ть проблемы структуры управления Санкт-Петербургского филиала ООО
«Алиди»;
- разработать комплекс предложений по совершенствованию структуры
управления Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди»;
- оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Теоретико-методологической базой исследования стали труды отечественных и
зарубежных авторов в области теории управления, организационного моделирования,
стратегического менеджмента, а также законодательные акты, государственные
стандарты, материалы научно-практических конференций.
В ходе исследования применялись общенаучные методы и приемы: анализ,
сравнение, группировка, моделирование. При изучении аналитического материала
использовались логический, индуктивный, дедуктивный и экспертно-статистический
методы.
Информационной базой исследования стали данные Главной Федеральной службы
статистики, результаты исследований рынка, проведенные сторонними
организациями, и опубликованные средствами массовой информации, а также
бухгалтерская отчетность ООО «Алиди».
Практическая значимость работы состоит в том, что результаты
проведенных исследований и разработанные автором мероприятия могут быть рекомендованы к внедрению как в ООО «Алиди», так и в иных
сервисных организациях Российской Федерации.
Скопкарев
Иван Сергеевич
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕРВИСНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность структуры управления предприятия
В переходной экономике России постепенно создаются экономические
предпосылки для развития предприятий различных форм собственности.
Следует отметить, что в научной литературе по экономической теории
достаточно много внимания уделяется собственно понятиям предпринимательства и
предприятия, а также оценке их влияния на экономику. Так, современные ученые
акцентируют внимание на мнении классика микроэкономической теории А. Маршалла,
который, говоря о главной черте рыночной экономики, обращал внимание на
«свободу производства и предпринимательства» [1, с. 44].
Как показывают результаты ретроспективных анализов, проведенных
современниками, еще Р.Кантильон обратил внимание на феномен предпринимательства
как явления нового времени, сменившего феодальное средневековье. Он доказал,
что в дополнение к земельным собственникам и наемникам разного рода появились
люди, которые на свой страх и риск устремились к рыночному обмену с целью
извлечения прибыли в производственной сфере [1, с. 47].
Через сто лет после Р.Кантильона появилась теоретическая концепция Ж.Б.
Сэя, в основе которой лежат такие экономические понятия, как капитал, земля,
труд, факторы производства, комбинация факторов [2, с. 41]. Собственно, Ж.Б.Сэй
под предпринимательством понимал оперирование различными комбинациями факторов
производства. По мнению этого ученого, предпринимательство означало извлечение
факторов производства, дающих малый доход, перемещение извлеченных факторов
производства, и новую комбинацию, дающую больший доход.
Австрийский ученый И. Шумпетер связывал понятие предпринимательства с
нововведениями. [3, с. 203]. Его концепция предполагала, что результатом
деятельности предпринимателя становятся изменения материального содержания,
форм и способов труда.
Научная литература различными подходами к исследованиям экономической
среды предпринимательства. Так, А. Хоскинг выделяет семь элементов, прямо или
косвенно влияющих на развитие предпринимательства в (рис.1.1.1).
Рис.
1.1.1 - Основные элементы, влияющие на развитие предпринимательства
Представленная на рис.1.1.1 классификация предполагает, что предприниматель
должен учитывать и реагировать обстоятельства каждой сферы.
Классик менеджмента П. Друкер подчеркивал, что управление предприятиями
является специфическим видом деятельности, направленной на неустанный поиск
изменений в существующих формах жизни предприятия и общества, реализацию этих
изменений [5, с. 12].
В 40-х годах XX века в экономической науке предметом исследования были
отношения предпринимателя и менеджера, что стало причиной так называемой
«менеджериальной революции». Такой интерес к отношениям предпринимателя и
менеджера обусловлен тем, что завершился процесс отделения собственности от
непосредственного контроля за ней, а организационно-управленческая сфера
обособилась в относительно самостоятельную по отношению к содержанию деятельности
[2, с. 601]. Отметим, что выделение самостоятельной значимости организации в
успехе дела приобрело всеобщее признание в 50-60-е годы.
Все это имеет непосредственное отношение и к проблемам промышленного
комплекса как наиболее значимой сферы государственных и общественных интересов.
В этой связи большое значение приобретает исследование организационных структур
управления хозяйственными образованиями промышленности.
Организационная структура определяет состав, соподчиненность,
взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления
[6, с. 132].
Структура управления в классическом понимании определяется следующими три
характеристиками организации:
) совокупностью всех подразделений и отдельных сотрудников фирмы;
) вертикальными и горизонтальными связи;
) уровнями иерархии, которые они занимают, т.е. соподчиненностью
элементов организации.
По мнению Г.А. Петровец, под структурой управления хозяйственными
образованиями следует понимать деление предприятия по видам деятельности,
закрепленными за его отдельными элементами.
В соответствии со своими ролями сотрудники распределены внутри
предприятия по иерархии, что означает их упорядоченность по важности задач,
которые они призваны решать, по степени их самостоятельности.
Соответственно роли каждого человека в организации формируется также
понятие верхних (высших), средних и низовых звеньев (или уровней) управления
[3, с. 95] (рис.1.1.2).
Рисунок
1.1. 2. - Основные уровни управления предприятием
Как показывает анализ рис.1.1.2, в современной организации выделяют:
. Управляющие верхнего уровня управления - это, так называемые,
топ-менеджеры, которые осуществляют управление деятельностью всего предприятия
или занимают ключевые посты в различных видах его деятельности.
. Управляющие среднего уровня управления, как правило,
характеризуются осуществлением следующих основных функций:
- детализацией и дальнейшей передачей на нижние уровни
управленческих задач высшего уровня управления;
- координацией деятельности различных подразделений
предприятия;
- выполнением оперативных задач и т.п.;
. Управляющие низового уровня управления осуществляют оперативное
управление деятельностью конечных исполнителей работ.
Все простые служащие, рабочие, агенты и т.п. относятся к исполнительному
уровню.
В японской школе менеджмента этот уровень уже давно активно вовлекается в
процесс управления предприятием, как правило, в виде групповых форм работы,
например, знаменитые кружки качества. Подобные методы организации деятельности
предприятия в последнее время находят активную поддержку в европейском и
американском менеджменте [8, С. 41].
В менеджменте под цепочкой управления понимают последовательность
структурных единиц, расположенных одна за другой вдоль информационного канала,
образуемого с помощью информационных связей между элементами организационной.
Часть организационной структуры, которую нельзя разделить ни по каким
признакам, называется структурной единицей (или структурным элементом) [9, с.
75]. Так структурной единицей может быть любой сотрудник предприятия, например:
- генеральный директор;
- главный бухгалтер;
- бухгалтер;
- кассир;
- рабочий.
Несколько структурных элементов, находящихся на одном иерархическом
уровне и подчиняющихся одному руководителю, создают структурный блок [9, с.
78]. С позиции стратегического менеджмента рекомендуется различать два вида
структурных блоков:
- когда структурные единицы, входящие в структурные блоки, -
менеджеры высших, средних или низших уровней управления, их называют
стратегическими центрами хозяйствования;
- когда блоки состоят из сотрудников исполнительного уровня, их
называют бригадами.
По мнению Г.А.Петровца, это разграничение очень важно, так как
стратегические центры хозяйствования и бригады имеют значительные различия по
своим функциональным возможностям и по заложенному управленческому потенциалу
[7, С.159].
Несколько или даже один структурный элемент, единица, которые входят в
одну структуру, призванную выполнять только определенный круг функций и не
поддающуюся дальнейшему дроблению, образуют службу. В реальной экономике службы
зачастую называют секторами, отделами и пр. Совокупность двух и более служб
образует структурное подразделение, которые можно охарактеризовать, как
структурно-обособленный элемент организации. Примером структурного
подразделения может быть филиал промышленного предприятия или формальный
коллектив из некоторой части сотрудников, осуществляющий реализацию одного из
направлений деятельности промышленного предприятия.
Процесс дробления промышленного предприятия на отдельные структурные
подразделения, службы и структурные единицы носит название департаментализации,
и имеет значение при принятии решений менеджерами различного уровня для
достижения целей предприятия. Иными словами, этот термин используется в исследовании
процесса организационного обособления, который отличается по природе, целям и
принципам от процесса создания рабочих групп или групповой работы [9, с. 80].
При этом группирование работ может идти как вокруг ресурсов, так и вокруг
результата [6, с. 57]. Все вышеизложенное обуславливает актуальность
совершенствования организационных структур управления предприятиями, поскольку
современная парадигма управления предполагает, что организация должна быть
способна изменять свою структуру управления, подстраиваться под внутренние и
внешние условия функционирования.
1.2 Основные виды структур управления предприятием
Эффективность структуры управления предприятием зависит от множества
факторов: от отрасли предприятия, его цикла, и даже стадии жизненного цикла. Чаще
всего выделяют несколько наиболее универсальных видов структур управления:
) линейная;
) линейно-штабная;
) функциональная;
) линейно-функциональная;
) матричная [6].
Кроме того, для крупных корпораций характерна департаментизация, или
выделение обособленных подразделений внутри единой компании, что приводит к
образованию так называемой дивизиональной структуры управления. Как правило,
основным фактором при выборе структуры управления предприятия являются его
стратегические планы.
Рассмотрим наиболее универсальные структуры управления подробнее.
. Линейная структура
Для линейной организационной структуры характерна вертикаль: высший
руководитель ® линейный
руководитель (подразделения) ® исполнители [10, С.97].
В линейной организационной структуре наблюдаются исключительно
вертикальные связи, при этом выделяют простые организации, в которых не
предусмотрено создание отдельных функциональных подразделений, поскольку
построение этой структуры происходит без выделения функций (рис.1.2.1).
Рис. 1.2.1 - Линейная структура управления
Основными преимуществами линейной структуры управления являются:
- простота;
- конкретность заданий и исполнителей.
Среди основных недостатков линейной структуры управления выделяют:
- высокие требования к квалификации руководителей;
- высокую загрузку руководителя.
Линейная структура наиболее эффективна и наиболее распространена на
небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
. Линейно-штабная структура управления
В процессе роста организации зачастую происходит трансформация линейной
структуры в линейно-штабную, во многом аналогичную предыдущей. Основным
отличием является то, что на предприятии появляются работники, непосредственно
не дающие распоряжений исполнителям, но выполняющие определенные
консультационные работы и подготавливающие управленческие решения - так
называемые штабы, в которых и сосредотачивается управление [10, С.97]
(рис.1.2.2).
Рисунок 1.2.2 - Линейно-штабная структура управления
3. Функциональная организационная структура
Дальнейшее усложнение производства выдвигает требования к повышению
специализации как отдельного работника, так и целых структурных единиц
(участка, отдела, цеха и т.д.). Удовлетворение этих требований невозможно без
трансформации структуры управления в функциональную, при которой распределение
работ происходит по функциям [10, С.98] (рис.1.2.3).
При трансформации структуры управления предприятия в функциональную
элементы предприятия выделяют в соответствии с определенной функцией или
задачей.
Наиболее часто функциональная структура применяется в организациях с
небольшой номенклатурой, осуществляющих основную хозяйственную деятельность в
стабильных внешних условиях.
Рисунок 1.2.3 - Функциональная структура управления
Для функциональной структуры характерна вертикаль: руководитель ® функциональные руководители
(производство, маркетинг, финансы) ® исполнители. При этом в функциональной структуре наблюдаются
как вертикальные, так и межуровневые связи.
Преимуществами функциональной структуры управления являются:
- углубление специализации, повышение качества управленческих
решений;
- возможность управлять многоцелевой и многопрофильной
деятельностью.
Среди основных недостатков функциональной структуры управления называют:
- недостаточную гибкость;
- размытость функций руководителя;
- плохую координацию действий функциональных подразделений;
- низкую скорость принятия управленческих решений;
- отсутствие ответственности функциональных руководителей за
конечный результат работы предприятия [10, С.99].
. Линейно-функциональная организационная структура
Линейно-функциональная структура управления предполагает наличие как
основных линейных связей, так и дополняющих функциональных (рис.1.2.4).
Рис.1.2.4 - Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура объединяет в себе преимущества линейной
и функциональной структур, и является одной из наиболее распространенных не
только в Российской Федерации, но и на всей территории постсоветского
пространства.
. Дивизиональная организационная структура
При дальнейшем росте предприятия целесообразным становится проведение
децентрализации и переход к так называемой дивизиональной структуре управления,
при которой в качестве критерия распределения используются не функции, а
выпускаемая продукция, сегмент целевой аудитории либо регион.
При организации управления в соответствии с данной структурой, в
дивизиональных отделениях создаются собственные подразделения по снабжению,
производству, сбыту и т. д., создавая при этом предпосылки для снижения
управленческой нагрузки на вышестоящих руководителей за счет освобождения
управленцев высшего уровня от решения текущих задач [10, С.99] (рис.1.2.5).
Рисунок 1.2.5 - Дивизиональная структура управления
К основным преимущества дивизиональной системы управления относят ее
высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Среди основных недостатков называют:
- рост расходов на управленческий персонал;
- сложность информационных связей;
- высокий риск того, что длинная цепь команд может привести к
потере управляемости.
Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные
структуры, а именно:
) продуктовая структура.
При внедрении продуктовой системы отделы создаются по видам продукции, а
сама структура характеризуется выраженной полицентричностью. Полномочия в
области производства и сбыта выделенного в отдельную структуру продукта
передаются одному руководителю. Несмотря на возникновение при этом такого
значительного недостатка, как дублирование функций, следует признать, что
дивизиональная структура подтвердила свою эффективность при разработке новых
видов продукции.
При использовании дивзиональной структуры на предприятии устанавливаются
как вертикальные, так и горизонтальные связи.
Продуктовые структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», а
также в «Русском Алюминии»;
) региональная структура.
При внедрении региональной структуры, отделы создаются по месту
расположения подразделений компаний, особенно - если предприятие ведет
международную деятельность. Региональная структура эффективна для
географического расширения рынка, и широко используется в практике
транснациональных корпораций, таких как «Coca-Cola» и «Сбербанк России».
) структура управления, ориентированная на потребителя.
При организации структуры управления, ориентированной на потребителя,
подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей, например,
коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее
образование). Структура управления, ориентированная на потребителя, максимально
эффективна для наиболее полного удовлетворения спроса.
. Матричная организационная структура
Внедрение программно-целевые структуры управления, получивших также
название матричных связано с ускорением темпов обновления продукции или так
называемой «гонкой инноваций». Суть матричных структур состоит в том, что в
действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом
руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других
подразделений [11, С.100].
При матричной структуре управления для реализации целевых проектов и
программ формируют проектные (временные) группы, которые оказываются в двойном
подчинении, что позволяет достичь значительной гибкости в распределении кадров
и повысить эффективность реализации проектов (рис.1.2.6).
Рисунок 1.2.6 - Матричная структура управления
Преимуществами матричной структуры управления называют:
- гибкость;
- ускорение внедрения инноваций;
- персональную ответственность руководителя проекта за
результаты работы.
Основными недостатками матричной структуры управления являются:
- наличие двойного подчинения;
- конфликты из-за двойного подчинения;
- сложность информационных связей [10, С.100].
Таким образом, как показывают результаты изучения теоретических
источников, на момент исследования наиболее распространенными структурами
управления являются линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная,
дивизиональная и матричная структуры управления. Следует отметить, что тип
структуры управления не является постоянным и может изменяться в одной компании
в зависимости от стратегических целей, влияния внешних факторов и т.д.
1.3 Особенности совершенствования структуры управления
предприятием в условиях кризисной экономики
Необходимость изменения структуры управления большинства российских
предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые
стандарты управления диктуют, сложившиеся в последнее время условия кризисной
экономики, в которых предприятиям приходится не просто существовать, а
стремиться к развитию.
При этом, по мнению И.А.Шишкина, организационные изменения могут быть:
- частичными и комплексными (локальными и глобальными);
- постоянными и временными;
- постепенными и радикальными;
- планируемыми и спонтанными;
- стратегическими и тактическими, и т.д. [12, С.108]
Содержание собственно организационных изменений, как правило, соотносится
с эволюционным и революционным характером перемен.
Как известно, эволюция отражает «изменения в природе и обществе, их
направленность, порядок» [12]. В результате эволюции «определённое состояние
системы рассматривается как результат более или менее длительных изменений её
предшествующего состояния; каждая последующая стадия отличается от предыдущей
большей сложностью». В более узком смысле эволюция характеризует «медленные,
постепенные количественные изменения (в отличие от революции)» [12].
Революция - коренной качественный переворот в развитии общества всех сфер
его деятельности, способ смены одной социальной системы другой. [12]
Таким образом, любые нововведения или преобразования на предприятии, в
том числе и структурного характера, могут носить эволюционный или революционный
характер в том плане, что эволюционные изменения характеризуются внедрением
плановых мероприятий по совершенствованию, а революционные - коренных изменений
как результат реакции предприятия на изменение внешних условий, что, как
правило и происходит в кризисной экономике. Революционные преобразования, как
правило, носят радикальный характер, что связано с быстро меняющейся внешней
средой или длительным игнорированием необходимых изменений. Радикальный
характер революционных преобразований является, безусловно, конкурентным
преимуществом в стратегическом плане, но вызывает отрицательную реакцию со
стороны персонала. Как показывают результаты социологических исследований,
достаточно большая часть респондентов среди возможных последствий
организационных изменений приводили следующее:
- установление в офисе напряжённой психологической атмосферы
(70%);
- снижение преданности и лояльности сотрудников по отношению к
компании (45%);
- уменьшение инновационной активности (40%);
- возрастание количества конфликтных ситуаций между
сотрудниками и менеджерами (35%);
- увольнения по собственному желанию сотрудников, которых
высоко ценили в организации (30%);
- снижение производительности труда (25%);
- возрастание количества конфликтных ситуаций между
сотрудниками (20%) [12, С.109].
Графически ожидания респондентов отображены на рис.1.3.1.
Рисунок 1.3.1 - Ожидания сотрудников от изменений структуры управления, %
Особенности содержания эволюционного и революционного характера
структурных изменений позволяют использовать концепцию непрерывного
совершенствования для осуществления преобразований организационной структуры
управления предприятием, позволяющею предприятию адаптироваться к условиям
постоянной неопределенности, что характерно для кризисной экономики. По мнению
современных российских ученых, необходимость внедрения концепции непрерывного
совершенствования связана с тем, что изменения и преобразования должны
происходить на предприятии постоянно и затрагивать все сферы его деятельности.
А поскольку организационные изменения - это не единовременные действия, то
следует разрабатывать определённую стратегию изменений и следовать ей, т.е. для
выживания предприятия в условиях кризисной экономики наличие и следование такой
стратегии является непременным залогом успеха.
Следует признать тот факт, что все предприятия в условиях кризиса
вовлечены в процесс изменений, и возникает лишь проблема своевременной и
эффективной реакции предприятий на эти изменения. Однако главной причиной
организационных изменений являются требования внешней среды.
Постиндустриальный этап развития цивилизации, включающий изменения всех
сфер жизни общества, в том числе и экономического сектора, предполагает
формирование именно таких успешных организаций, умеющих органично сочетать
эволюционные и революционные изменения и имеющих таким образом стратегическое
конкурентное преимущество в новой конкурентной среде. Эти организации можно
считать организациями нового типа, характеризующиеся как адаптирующиеся,
интеллектуальные и саморазвивающиеся, при этом развитие структуры управления
должно осуществляться в соответствии со стратегией развития предприятия в
целом.
Необходимость своевременных внутренних структурных изменений в ответ на
воздействие внешних факторов ставит на первый план решение проблемы
реактивности. Реактивность означает скорость, быстроту реакции предприятия, его
внутренней среды на внешние изменения. По мнению И.А.Шишкина, именно скорость
внутренней реакции в ответ на внешние изменения и составляют проблему
реактивности [12, С.110].
Особенности структурных преобразований с позиции концепции непрерывного
совершенствования представлены на рис.1.3.2.
По мнению Е. Б. Моргунова [13], существует два варианта решения этой
проблемы: первый заключается в опережении изменений во внешней среде, второй -
в инициировании самим предприятием необходимых изменений на рынке.
Рисунок 1.3.2 - Особенности структурных преобразований с позиции
концепции непрерывного совершенствования
При этом наиболее эффективным, по мнению автора, станет органичное
объединение использования указанных подходов, поскольку опережение изменений во
внешней среде со стороны предприятия должно осуществляться посредством
постоянного мониторинга внешней среды и разработки соответствующей программы
структурных преобразований в рамках общей стратегии развития предприятия.
Инициирование необходимых перемен должно осуществляться предприятием с
учётом потенциала готовности к изменениям, как предприятия в целом, так и его
персонала как основного элемента в процессе реализации программы структурных
преобразований.
На основании анализа теоретических источников[13, 54] автор считает
целесообразным учитывать при изменении структуры управления не только причины
осуществления перемен как положительную реакцию на изменения, но и возможное
сопротивление переменам.
Причины осуществления изменений имеют, как правило, положительный
характер и связаны с оптимистическим прогнозом предстоящих изменений, личным
осознанием необходимости перемен, верой в то, что новое всегда лучше.
Причины сопротивления изменениям обусловлены организационными и личными
барьерами, возникающими как ответная реакция на структурные преобразования.
Неясность целей, отсутствие чёткого результата, отрицательный прошлый опыт
характеризуют технические организационные барьеры, которые тесно связаны с
политическими и культурологическими, а также личными барьерами.
Анализ причин осуществления и сопротивления структурным изменениям
показывает, что определяющей является роль руководства, которая заключается в
формировании системы развития организационной структуры управления
предприятием, позволяющей устранить или уменьшить влияние таких главных
недостатки структурных преобразований, как организационные и личные барьеры.
Основу программы структурных преобразований должна составлять стратегия
развития предприятия, основанная на концепции непрерывного совершенствования, с
учётом результатов исследования действующей организационной структуры. Модель
привлечения персонала к структурным преобразованиям предприятия должна иметь в
качестве своей основы новую философию управления как принципиально новый подход
к управлению, учитывающий тенденции развития менеджмента в целом, связанные с
демократизацией управления, управленческим взаимодействием, созданием атмосферы
творческой активности и благоприятного социально-психологического климата.
Рассмотрение основных элементов системы развития структуры управления
предприятием даёт возможность определить их место в процессе организационных
изменений предприятия [12, С.111] (рис. 1.3.3).
Рисунок 1.3.3. - Элементы системы развития организационной структуры
управления предприятием в процессе организационных изменений
Рассматривая структурные преобразования как элемент организационных
изменений предприятия, можно предположить, что изменения в структуре
организации включают три характеристики: контекст, содержание и процесс.
Контекст структурных изменений состоит из внутреннего и внешнего
компонентов, как факторов развития организационной структуры, обусловленных
воздействием внешней среды.
Содержание структурных изменений в рамках стратегии развития предприятия
предполагает постоянный мониторинг состояния внешний и внутренней среды для
проведения организационной диагностики с целью выявления организационных
патологий, в том числе и дефектов организационной структуры, и соответствия
организационной структуры стратегии предприятия.
Процесс структурных изменений, являющийся одной из характеристик
стратегического обновления, заключается в последовательной их реализации этапов
структурных преобразований, при этом осуществление процесса структурных
изменений возможно путем последовательного перехода от одной стадии к другой.
В качестве стадий процесса структурных преобразований предлагаются
следующие:
- текущее состояние;
- переходная стадия;
- будущее состояние [12, С.112].
Оценка текущего состояния структуры управления производится с целью
выявления соответствия структуры управления общей стратегии развития
предприятия. Неудовлетворительное текущее состояние структуры как отрицательный
результат функционирования системы управления в целом можно преодолеть в
процессе переходной стадии, направленной на будущее состояние как более
эффективный вариант структуры управления, соответствующий стратегии развития
предприятия в целом.
Инструментами осуществления перехода текущего состояния организационной
структуры к будущему в процессе организационных изменении являются такие
элементы системы развития организационной структуры управления предприятием как
программа структурных преобразований и модель привлечения персонала к их
осуществлению.
Как уже отмечалось, причины неудач структурных преобразований объясняются
не только объективными, но и субъективными факторами, связанными, главным
образом с неготовностью персонала к изменениям, целесообразным представляется
разделить принципы разработки элементов системы развития структуры управления
на организационные и психологические.
Организационные принципы предполагают:
- целенаправленность;
- комплексность;
- постепенность;
- доступность информации [12, С.112].
Целенаправленность объясняется необходимостью наличия определенных целей,
обеспечивающих соответствие элементов системы общей стратегии предприятия.
Организационная структура должна «следовать» стратегии предприятия, поэтому
целью программы структурных преобразований является такая структурная
перестройка, которая в наибольшей степени способствует эффективной реализации
стратегии. Модель привлечения персонала к структурным преобразованиям
предприятия направлена на достижение цели развития персонала предприятия и его
вовлечения в процесс принятия решений.
Комплексность предполагает учёт связей организационной структуры с такими
внутренними переменными предприятия, как цели, задачи, технология и персонал,
поскольку изменения только одной организационной структуры не принесут
желаемого результата, поэтому предприятию необходимо иметь стратегию
организационных изменений, включающих все его внутренние элементы.
Постепенность означает последовательность осуществления каждого
отдельного этапа структурных преобразований. Доступность информации заключается
в предоставлении соответствующей информации всем участникам процесса изменений,
что позволит обеспечить эффективность осуществления программы структурных
преобразований.
Следование психологическим принципам при разработке программы призвано
обеспечить учёт человеческого фактора и приобщение сотрудников к процессу
изменений. Психологические принципы включают:
- осознанность;
- вовлечённость;
- уверенность;
- компромиссность;
- стрессоустойчивость [12, С.113].
Так, осознанность имеет ключевое значение, поскольку прежде чем начать
процесс изменений, необходимо понять, с чем связана необходимость их
осуществления, что конкретно нужно менять и с какими элементами внутренней
среды учитывать взаимосвязь.
Вовлеченность персонала в процесс структурных изменений объясняется
сопротивлением людей к изменениям вообще, но привлечение персонала к разработке
и осуществлению изменения существенно снижает сопротивление и облегчает
поставленную задачу. Уверенность в положительном результате структурных
изменений должна исходить, прежде всего, от руководителя, способного вдохновить
своих подчинённых на структурные преобразования. Компромиссность связана с
уверенностью в успехе изменений и предполагает, что если такая уверенность
существует, то люди могут идти на определенные уступки ради будущего выигрыша.
Поскольку сопротивление персонала как его неизбежная реакция на
происходящие изменения влечёт за собой отрицательные психологические
последствия, необходимость обеспечения стрессоустойчивости персонала в процессе
изменений не вызывает сомнения и подчёркивает ведущую роль руководства.
Выводы
Как показали результаты исследования теоретических источников,
представленные в данной главе выпускной классификационной работы, под
структурой управления хозяйственными образованиями понимается разделение
предприятия по видам деятельности, закрепленными за его отдельными элементами.
В современной организации выделяют обычно следующие уровни: верхний уровень,
средний уровень, низовой уровень управления. Исполнительный уровень состоит из
совокупности конечных исполнителей работ (рабочих, рядовых служащих, рядовых
торговых агент и пр.). Элемент организационной структуры управления, который
нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы, в
то время как одна или несколько структурных единиц, входящих в одну структуру,
призванную осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающуюся
дальнейшему дроблению, образуют службу.
Как показали результаты изучения теоретических источников, на момент
исследования наиболее распространенными структурами управления являются
линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная
структуры управления. Следует отметить, что тип структуры управления не
является постоянным и может изменяться в одной компании в зависимости от
стратегических целей, влияния внешних факторов и т.д.
В период кризисных явлений в экономике трансформационные процессы в
структурах управления предприятиями являются естественной реакцией организации
на изменения и вызовы внешней среды, способствуя повышению
конкурентоспособности и эффективности компаний за счет повышения качества
управления. При совершенствовании структуры управления предприятием в кризисный
период необходимо учитывать также реакцию персонала на организационные
изменения, поскольку большинство неудач при совершенствовании структуры
управления связано именно с неприятием персоналом данных изменений.
Для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо при
осуществлении мероприятий по совершенствованию структуры управления соблюдать
организационные и психологические принципы разработки элементов системы
развития структуры управления.
2 Анализ эффективности структуры управления сервисной
организации ООО «Алиди»
2.1 Комплексный анализ деятельности ООО «Алиди»
Компания Алиди основана в 1992 году в Нижнем Новгороде. С самого начала
компания ориентировалась на лидерство, стремилась идти впереди рынка, благодаря
чему из регионального оператора выросла в крупного федерального игрока,
ведущего бизнес в соответствии с последними международными стандартами.
Основные этапы развития компании представлены на рис.2.1.1.
Рис.
2.1.3- Основные этапы развития ООО «Алиди»
Региональное
присутствие ООО «Алиди» представлено на рис.2.1.2.
Рисунок
2.1.4 - Региональное присутствие ООО «Алиди»
Начав работать как дистрибутор товаров бытовой химии, сегодня ООО «Алиди»
развивает четыре функциональных направления:
) дистрибуция: в ноябре 1993 было подписано первое в России
дистрибьюторское соглашение с компанией Procter&Gamble. Компании продолжают
тесно сотрудничать и сейчас, однако с тех пор бизнес ООО «Алиди» существенно
расширился. И сегодня компания является дистрибутором Nestle, Wrigley, Heinz,
Ehrmann и других;
) Логистика:
В 2005 в Нижегородской области запущен первый в центральной России
логистический центр класса А, позволяющий оказывать услуги европейского уровня,
включая все виды грузообработки, маркировки, предпродажной подготовки и т.п.
Подобные логистические центры проектируются сегодня в пяти ключевых филиалах
компании.
) Импорт:
Используя накопленный опыт по проведению таможенных операций и
международным перевозкам, в июне 2006 года компания «Алиди» открыла новое
направление «Импорт».
) BTL-продвижение:
Специалисты ООО «Алиди» оказывают весь комплекс BTL-услуг - от семплингов
и дегустаций, до розничного аудита и организации конференций.
Сегодня ООО «Алиди» - сильная компания национального масштаба, ведущая
современный ответственный бизнес, ориентированная на максимально полное и
качественное удовлетворение потребностей своих партнёров.
Миссия компании
ООО «Алиди» оказывает комплексные услуги по логистической обработке,
дистрибуции и продвижению потребительских товаров для ведущих мировых и
российских производителей, логистических операторов и предприятий розничной
торговли. Большой масштаб операций и современные технологии работы позволяют
компании гарантировать партнерам высокий уровень сервиса и конкурентные цены за
услуги. Доверие клиентов обеспечивает компании рост бизнеса, профессиональное
развитие сотрудникам и доход акционерам.
Основные ценности компании
Люди - главная ценность компании. Профессионализм и отношение к работе
сотрудников - залог долгосрочного успеха ООО «Алиди». Мы особенно ценим:
. Отношение к бизнесу и активам компании, как к своим собственным.
Неравнодушное и хозяйское отношение к активам компании позволяет нам
постоянно повышать операционную эффективность и совершенствовать бизнес-процессы.
. Инициативность и новые идеи.
Мы работаем в бизнесе с высокой конкуренцией. Мы должны постоянно искать
пути для совершенствования, чтобы оставаться конкурентоспособными.
. Честность и доверие.
Компания честна со своими сотрудниками и ожидает, что сотрудники будут
честны по отношению к компании. Спорные вопросы мы решаем в открытом
конструктивном диалоге, принимая во внимание все точки зрения.
. Профессиональные знания и навыки.
Мы ставим перед собой высокие цели, с каждым днем решаем все более
сложные задачи. Мы приветствуем желание сотрудников развиваться, чтобы
соответствовать самым высоким профессиональным требованиям.
Общаясь и взаимодействуя друг с другом, мы находим лучшие бизнес-
решения, достигаем наилучших результатов, обеспечиваем развитие и
профессиональную преемственность сотрудников.
Стратегическое преимущество, выгодно отличающее компанию от конкурентов,
состоит в том, что она способна предложить партнёру весь комплекс услуг по
доведению товара со склада производителя до конечных точек продаж.
Специалисты ООО «Алиди»:
- примут товар из любой точки мира;
- осуществят его доставку;
- произведут таможенное оформление;
- выполнят все виды грузообработки и предпродажную подготовку;
- обеспечат дистрибуцию по России;
- организуют продвижение товара в точках продаж с помощью
BTL-программ.
При этом на всём пути движения товара будут действовать самые высокие
стандарты качества операций.
Технологии работы ООО «Алиди» отвечают всем современным требованиям: на
предприятии внедрена ERP-система - интеллектуальное управление складом
осуществляется при помощи системы Manhattan WMS, спутниковая система контроля и
учёта транспорта обеспечивает полный контроль над поставками, а максимальная
оперативность обслуживания розницы достигается с помощью системы мобильной
торговли.
Высокая репутация ООО «Алиди» подтверждается доверием ведущих мировых
производителей.
В качестве дистрибутора, ООО «Алиди» представляет интересы таких
компаний, как:
- Procter & Gamble;
- Nestle;
- Wrigley;
- Ehrmann;
- Heinz;
- Desan и других.
Для оптимального решения клиентских задач, бизнес компании структурно
разделён на четыре направления (рис. 2.1.3).
Рис.
2.1.5 - Основные направления деятельности ООО «Алиди»
. Логистические услуги
При оказании логистических услуг компания реализует для клиентов полный
цикл логистических процессов, в том числе:
- ответственное хранение грузов;
- грузообработку;
- cross-docking и др.;
. Традиционная дистрибуция
Традиционная дистрибуция на территории присутствия филиалов компании
позволяет обеспечить эффективный сбыт товаров без организации национального
представительства.
. Маркетинговое сопровождение дистрибьюторских контрактов
Маркетинговое сопровождение дистрибьюторских контрактов включает полный
комплекс BTL-услуг.
В рамках внедрения высокоэффективных методов продвижения товаров и с
целью освоения нового сегмента российского рынка в 2014 году компания «Алиди»
начала реализацию мероприятия «HoReCa»
по продвижению продукции санитарно-гигиенического назначения ООО «Алиди» на
предприятия гостиничного бизнеса в формате централизованных закупок. Таким
образом, начиная с 2014 года предприятие реализует свои бизнес-интересы на
рынке гостиничных услуг и является важным субъектом инфраструктуры индустрии
гостеприимства.
Следует отметить, что комплексный подход к развитию бизнеса позволяет
минимизировать операционные издержки партнёров, предельно чётко соблюдать
графики поставок и обеспечивать высочайший уровень сервиса.
Принципы компании
. Расти бизнес сегодня! Завтра будет сложнее.
. Будь внимателен к нуждам клиентов и действиям конкурентов.
Используй чужой опыт, чтобы сделать Алиди сильнее.
. Старайся сделать свою работу быстро и качественно, тогда ты
вправе требовать этого от других. Алиди умеет прощать ошибки, но не станет
ждать тех, кто отстает.
. Уважение - ключ к пониманию подчиненных, клиентов, коллег. Без
понимания нет эффективности. Без эффективности нет прибыли.
. Мы открыты для партнеров. Мы ценим их идеи и рассматриваем свой
бизнес как неотъемлемую часть глобального бизнеса наших партнеров.
. Эффективно используй активы компании. Сэкономленный рубль =
заработанный рубль. Экономия - путь к увеличению прибыли Алиди, а не экономия -
к росту прибыли твоих контрагентов.
. Много зарабатывает не тот, кто много работает, а тот, кто
достигает поставленных целей. Находи время, чтобы просто подумать! Находи время
для отдыха! Находи время для шутки!
Укрупненная организационная структура предприятия представлена на
рис.2.1.4.
Как показывает анализ организационной структуры в укрупненном виде,
данная структура относится к смешанному типу, проявляя помимо преимущественных
признаков линейно-функционального типа, сформированные признаки матричного типа
организационной структуры. Это связано, в первую очередь, с тем, что
предприятие находится в стадии интенсивного роста, и, поскольку
линейно-функциональная структура управления перестала отвечать требованиям
внешней среды, на предприятии началась трансформация структуры управления и
формирование новых устойчивых управленческих связей.
По мнению автора, на момент исследования структура управления находилась
в стадии трансформации, связанной с интенсивным ростом компании, что объясняет
особенности ее организации.
Рис.2.1.4 - Организационная структура ООО «Алиди»
Организационная структура филиала представлена на рис.2.1.5.
Как видно из рис. 2.1.5, организационная структура филиала в целом
соответствует организационной структуре ООО «Алиди», и относится к смешанному
типу, свидетельствующему о трансформационных процессах, происходящих в системе
управления представительством.
Директор представительства осуществляет управление Санкт-Петербургским
представительством ООО «Алиди» в соответствии со стратегией предприятия и для
достижения максимальной эффективности при выполнении поставленных задача.
Рис. 2.1.5 - Организационная структура Санкт-Петербургского филиала
Директор Санкт-Петербургского представительства подчиняется
непосредственно заместителю генерального директора ООО «Алиди».
Руководитель направления непродовольственных товаров подчинен директору
представительства и одновременно - директору направления непродовольственных
товаров.
Штатное расписание Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»
представлено в таблице 2.1.1.
Таблица
2.1.1 - Штатное расписание Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»
|
Должность
|
Количество работников
|
Заработная плата, тыс. руб.
|
ФОТ, тыс. руб.
|
|
Директор филиала
|
1
|
60,00
|
720,00
|
|
Руководитель направления
непродовольственных товаров
|
1
|
54,00
|
648,00
|
|
Главный бухгалтер филиала
|
1
|
55,00
|
660,00
|
|
Руководитель направления
продовольственных товаров
|
1
|
54,00
|
648,00
|
|
Начальник отдела логистики
|
1
|
54,00
|
648,00
|
|
Начальник IT-отдела
|
1
|
53,00
|
636,00
|
|
|
Начальник отдела управления
персоналом
|
1
|
53,00
|
636,00
|
|
|
Менеджер по персоналу
|
1
|
30,00
|
360,00
|
|
|
Супервайзер
|
5
|
32,00
|
1920,00
|
|
|
Торговый представитель
|
34
|
25,00
|
10200,00
|
|
|
Диспетчер
|
6
|
18,00
|
1296,00
|
|
|
Кладовщик
|
6
|
18,10
|
1303,20
|
|
|
Секретарь
|
1
|
16,01
|
192,10
|
|
|
Уборщица
|
1
|
12,06
|
144,71
|
|
|
Всего
|
61
|
|
20012,00
|
|
Общая численность персонала Санкт-Петербургского представительства ООО
«Алиди» в 2014 году составляла 61 человек.
Проанализируем качественный состав персонала Санкт-Петербургского
представительства ООО «Алиди».
Образовательная структура персонала представлена на рис. 2.1.6.
Рис. 2.1.6 - Образовательная структура персонала Санкт-Петербургского
представительства ООО «Алиди»
Как показывает анализ рис.2.1.6, образовательная структура персонала
свидетельствует о высоком кадровом потенциале предприятия.
% сотрудников Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» имеют
высшее образование, что значительно выше среднеотраслевых показателей. Еще 12%
имеют незаконченное высшее образование и продолжают обучение. 2% сотрудников с
незаконченным средним образованием относятся к категории вспомогательного
персонала (уборщица и кладовщик).
Структура персонала ООО «Алиди» по стажу работы представлена на
рис.2.1.7.
Рис.2.1.7 - Структура персонала Санкт-Петербургского представительства
ООО «Алиди» по стажу работы
Как показывает анализ рис.2.1.7, большая часть персонала (58%) имеет стаж
работы от года до трех лет, 17% - стаж менее года, у 12% стаж от 4 до 7 лет, 6%
персонала имеет стаж работы от 8 до 12 лет, а 7% - более 12 лет.
Как показывает структура персонала, предприятие находится в стадии роста,
связанной с увеличением числа персонала. Значительная доля персонала (75%), со
стажем работы менее трех лет, требует также особого внимания к вопросам
сохранения корпоративной культуры предприятия, поскольку значительное
количество вновь принятых работников может стать причиной размытия
корпоративной культуры.
Проанализируем возрастную структуру персонала предприятия (рис.2.1.8).
Как показывает анализ возрастной структуры, предприятие достаточно
«молодое». Более половины персонала находятся в возрасте до 35 лет, в том числе
в возрасте от 18 до 25 лет - 19%, от 26 до 35 лет - 34%.
Рис. 2.1.8 - Возрастная структура персонала Санкт-Петербургского
представительства ООО «Алиди»
Пятая часть персонала приходится на возрастную группу от 36 до 45 лет,
13% - от 46 до 55 лет, и 14 % персонала старше 55 лет.
Как показывает анализ, возрастная структура персонала достаточно
гармонична, большая часть работающих приходится на экономически активные
возрастные группы. Признаков угрозы критического старения персонала на
предприятии не отмечается.
Анализ себестоимости товаров Санкт-Петербургского представительства ООО
«Алиди» представлен в таблице 2.1.2.
Таблица 2.1.2 - Анализ себестоимости услуг Санкт-Петербургского
представительства ООО «Алиди»
|
Наименование
|
2013
|
2014
|
Абсолют. отклонение
|
Темп роста, %
|
|
Переменные затраты
|
64178
|
75144
|
10966
|
117,1
|
|
Энергозатраты
|
1101
|
1477
|
376
|
134,2
|
|
Вспомогательные материалы
|
1691
|
1673
|
-18
|
98,9
|
|
Амортизация
|
1426
|
1871
|
445
|
131,2
|
|
Фонд оплаты труда с
начислениями
|
16066
|
20012
|
3946
|
124,6
|
|
Налоги, входящие в
себестоимость
|
998
|
1187
|
189
|
118,9
|
|
Прочие затраты
|
2123
|
3500
|
1377
|
164,9
|
|
Итого себестоимость
|
87583
|
107758
|
80175
|
123
|
Анализируя данные таблицы 2.1.2 можно отметить, что себестоимость услуг
ООО «Алиди» в 2014 увеличились на 20175 тыс.руб. (23%) по сравнению с базовым
2013 годом. В основном рост себестоимости обусловлен ростом прочих затрат на
64,9%, повышением цен на энергоносители (на 34,2%) , ростом амортизационных
отчислений (на 31,2%) в связи с приобретением в отчетном периоде нового
оборудования и увеличением фонда оплаты труда на 24,5%.
Наиболее значительное увеличение затрат на закупку товаров и оплату
электроэнергии спровоцировано внешними причинами, в частности, ростом цен на
продукцию и увеличением тарифов на энергоносители. Ощутимые изменения
отчислений на амортизацию оборудование произошло в результате ввода нового
складского и торгового оборудования.
Увеличение расходов на оплату труда Санкт-Петербургского
представительства ООО «Алиди» связано как с образованием новых рабочих мест,
так и с ежегодной индексацией заработной платы.
Анализ финансово-экономических показателей деятельности
Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2013 - 2014 гг.
представлен в таблице 2.1.3.
Таблица 2.1.3 - Анализ финансово-экономических показателей деятельности
Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2013 - 2014 гг.
|
Показатель
|
Период
|
Изменения
|
|
2013
|
2014
|
+/-
|
%
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
96793,00
|
111778,00
|
14985,00
|
115,48
|
|
Себестоимость, тыс. руб.
|
87583
|
107758
|
20175,00
|
123,04
|
|
Стоимость ОПФ, тыс. руб.
|
16137
|
18917
|
2780,00
|
117,23
|
|
Численность работающих,
чел.
|
55
|
61
|
6,00
|
110,91
|
|
Фонд оплаты труда с
начислениями
|
16066
|
20012
|
3946,00
|
124,56
|
|
Прибыль от реализации, тыс.
руб.
|
9210,00
|
4020,00
|
-5190,00
|
43,65
|
|
Рентабельность услуг %
(стр.6/2)*100%
|
10.52
|
3.73
|
-6,79
|
-
|
|
Рентабельность продаж %
(стр.6/1)*100%
|
9.52
|
3.6
|
-5,92
|
-
|
|
Производительность труда,
тыс. руб./чел. (стр.1/4)
|
1759,87
|
1832,4
|
72,56
|
104,12
|
|
Фондоотдача, тыс. руб.
(стр.1/3)
|
6
|
5,91
|
-0,09
|
98,5
|
|
Средняя заработная плата,
тыс. руб. (стр.5/4)
|
292,11
|
328,07
|
35,96
|
112,31
|
2.2 Анализ рынка гостиничных услуг г. Санкт-Петербурга
Как было установлено во время комплексного анализа предприятия,
Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» на момент прохождения
практики реализовывало стратегию диверсификации, осваивая новый отраслевой
рынок и, одновременно, новые технологии продвижения продукции непрофильным
потребителям. Ключевое место по темпам роста продаж в деятельности предприятия
занимала HoReCa - продвижение продукции в отели (Hotel), рестораны (Restaurant) и казино (Casino), первые буквы которых и дали
название данному методу.
Таким образом, поскольку одним из ключевых сегментов рынка для
Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» является гостиничный рынок,
проанализируем развитие рынка гостиничных услуг г.Санкт-Петербурга.
Как известно, гостиничный рынок является важной структурной составляющей
туристического рынка, в то время как высочайший туристский потенциал г.
Санкт-Петербурга, значительное количество исторических и художественных
памятников и памятных мест, обусловили развитие туризма как одной из ключевых
отраслей экономики города. Динамика развития туристской отрасли в
Санкт-Петербурге представлена на рис. 2.2.1.
Рисунок 2.2.1. Динамика развития туристкой отрасли в Санкт-Петербурге,
млн.чел.
Одновременно следует напомнить, что в 2014-2015 гг. Россия на
международной арене вновь столкнулась с определенным политическим и
экономическим противодействием, что привело к введению санкций и различных
структурных и отраслевых ограничений. Данные препятствия, как никакие другие,
оказывают влияние на сферу туристической деятельности ввиду того, что она
находится в поле межгосударственных отношений.
После декабрьского падения курса национальной валюты выездной туризм
перестал быть доступен значительной группе населения России (пенсионерам,
инвалидам), что поставило под угрозу существование туристических фирм и
операторов, ориентированных на организацию выездного туризма. Это подчеркнуло
проблему отрицательного сальдо туристического потока и неразвитой
инфраструктуры внутреннего туризма, поскольку отставание от европейских стран в
вопросах организации внутреннего туризма порождает отток капитала, и приводит к
ослаблению потенциала национальной экономики. В то же время значительный
потенциал Санкт-Петербурга как туристической дестинации внутреннего туризма
открывает значительные возможности для предприятий, своевременно среагировавших
на изменения внешней среды. Огромное значение в этой связи имеет развитие
гостиничного рынка, и его соответствие изменившимся потребностям новых целевых
аудиторий.
В 2014 году в Санкт-Петербурге открылись четыре новых гостиницы:
- отели высокой ценовой категории:
o INDIGO Санкт-Петербург (ул. Чайковского, 17) - номерной фонд
- 119 номеров;
o Park Inn Pulkovo (новый терминал международного
аэропорта Пулково) - 200 номеров;
- отели уровня 2*-3*:
o «Аглая» (Центральный район Санкт-Петербурга) - 50 номеров;
o «Гранд Каньон Отель» (Выборгский район Санкт-Петербурга) -
133 номера [14].
Кроме того, рынок пополнил и вышедший в формате классической гостиницы
апарт-отель «Вертикаль» (126 номеров-студий).
Для сравнения, в течение 2013 года в Санкт-Петербурге также открылись
четыре гостиницы, но при этом три из них относятся к категории 5*:
- Four Seasons Hotel Lion Palace (Вознесенский проспект, 1) - 177 номеров;
- The Hermitage Hotel (улица Правды, 10) - 170 номеров;
- бутик-отель «Дворец Трезини» (Университетская набережная, 21)
- 20 номеров.
В целом, на текущий момент рынок гостиничной недвижимости
Санкт-Петербурга насчитывает 139 объектов общим объемом номерного фонда 19,8
тыс. номеров (не включая мини-отели, ведомственные гостиницы и общежития) [14].
Тенденция снижения темпов прироста гостиничного сектора в Петербурге
прослеживается с 2013 года - до этого на протяжении четырех лет на рынок
ежегодно выходило примерно по тысяче гостиничных номеров. В настоящее время на
стадии активного строительства находится семь гостиниц с общим номерным фондом
около 1200 [14]. Если сроки ввода гостиниц не будут отложены, они должны
появиться на рынке до конца 2016 года. По данным экспертов Colliers International, планы по открытию новых отелей пока
остаются без изменений. Но существует возможность задержки сроков открытия тех
гостиниц, где либо еще не выбран оператор, либо не начались внутренние работы,
стоимость которых (с учетом? как отделочных материалов, так и мебели и техники
для оснащения гостиниц) существенно увеличилась вследствие снижения курса
рубля.
На экономику гостиничного сектора в Петербурге в течение 2014 года
оказали влияние и другие последствия изменений геополитической ситуации.
Согласно данным Комитета по туризму Петербурга, поток иностранных туристов в
2014 году снизился на 20% по сравнению с предыдущим, наиболее явно уменьшение
числа иностранных гостей наблюдалось во втором полугодии. При этом
туристические потоки из-за рубежа дифференцируются - если число туристов из
стран Европы, прежде всего Франции, Германии и Великобритании, а также США,
уменьшается, то туристов из Азии, прежде всего Китая, становится больше[14].
По данным одной из самых крупных туристических ассоциаций России «Мир без
границ», в 2014 г. китайские туристы совершили 107 млн. поездок за рубеж, что
на 9 % больше, чем в 2013 г.. С ростом личных доходов и уровня китайцев рынок
выездного туризма массированно растет: в 2014 г. китайские туристы потратили за
рубежом рекордную сумму - 164,8 млрд. долл., что на 28 % больше, чем в 2013 г
[15]. Данный финансовый результат свидетельствует о существенном росте
китайской национальной экономики, несмотря на усиливающийся мировой финансовый
кризис.
В 2014 г., по данным туристической ассоциации «Мир без границ», осуществляющей
мониторинг въездного туристического потока из Китая в Россию, число посетителей
нашей страны из Китая было более 286 тыс. в рамках безвизового группового
туристического обмена, что на 21 % больше, чем в 2013 г. [15]. Следует
отметить, что на фоне оттока иностранных туристов из западных стран проявилось
усиление конкуренции между Москвой и Санкт-Петербургом. По данным туристической
ассоциации «Мир без границ», Москву за прошлый год посетило более 110 тыс.
туристов из Китая, что меньше на 6 %, чем в прошлом году, однако рост
количества туристов из Китая в Санкт-Петербург составил 40 %, что
компенсировало отток китайских туристов из столицы [15]. По статистическим
данным ассоциации «Мир без границ» количество туристов из Китая, посетивших
северную столицу в рамках группового безвизового тура, в 2014 г. составляет
85-90 % [15]. Вышеприведенный факт говорит о высокой рациональности внедрения
безвизового въезда групповых туристов ввиду облегчения приобретения и
следования по туристической путевке.
Следует отметить, что рост популярности Санкт-Петербурга как туристской
дестинации на китайском туристском рынке открывает перед отраслью огромные
возможности, однако требует от гостиничного рынка мероприятий по адаптации
существующих сервисов к потребностям, вкусам и пристрастиям новых целевых
аудиторий.
Также по результатам 2014 года выросло число туристов из Финляндии.
Всего, по предварительным данным, с учетом внутреннего туризма, в прошлом году
Петербург посетили 5,7 млн. человек - на 10% меньше, чем в 2013 году [14].
Средний показатель заполняемости гостиничных номеров по сравнению с 2013
годом также уменьшился на 10%, составив 57%. Наибольшее снижение средней
заполняемости наблюдалось в гостиницах верхнего ценового диапазона, привычные
сетевые бренды которых привлекают иностранных туристов. В меньшей степени
снижение затронуло более экономичные гостиницы, на которые традиционно
ориентируются российские туристы. Несмотря на отмеченный в пик сезона рост
стоимости номера в высоком и средне-высоком ценовом сегментах на 6-8%, по
итогам 2014 года в люксовых отелях было зафиксировано наибольшее снижение
тарифов. В целом, средняя стоимость стандартных номеров во всех ценовых
сегментах по итогам года снизилась на 7-10% .
Вместе с тем, уже по итогам первых двух месяцев 2015 года операторы
декларируют цены на 10% выше, чем за аналогичный период год назад. Наибольший
рост - до 12% фиксируется в гостиницах сегмента 5*, расположенных в исторически
популярных среди туристов зонах «Исаакиевская площадь» и «Невский проспект» [14].
Результаты первого полугодия 2015 позволят сделать общий прогноз по изменению
тарифов во всех сегментах гостиничного рынка за год. В среднем, по мнению
экспертов Colliers International, наибольший рост тарифов произойдет
в высоком сегменте. На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что
гостиничный рынок города Санкт-Петербурга обладает высочайшим туристическим
потенциалом. В то же время, вызовы внешней среды привели к сокращению объема
рынка и изменению его структуры. Резкое сокращение въездного туризма из стран
ЕС, связанное с принятыми рядом стран санкциями против Российской Федерации,
поставило на грань выживания значительную часть гостиничных и туристических
предприятий.
Автор исследования считает, что несмотря на сокращение туристского рынка
г.Санкт-Петербурга в 2014 году, данный сегмент рынка является потенциально
привлекательным для ООО «Алиди», однако обострение конкурентной борьбы на этом
рынке требует эффективных подходов, повышенного внимания управленческого
персонала и разработки мероприятий по совершенствованию структуры управления
предприятием.
2.3 Анализ эффективности структуры управления ООО «Алиди»
Проведем анализ эффективности структуры управления ООО «Алиди».
Анализ структуры бизнеса компании по направлениям представлен на
рис.2.3.1.
Рис. 2.3.1 - Анализ структуры бизнеса компании
Как показывает анализ, в структуре бизнеса компании более половины (51%)
приходится на обслуживание контрактов с корпорацией «P&G». Следующим по
значению для компании сегментом является обслуживание контрактов с корпорацией
Nestle, сотрудничество с которой осуществляется по двум продуктовым (Nestle
(22%) и Nestle Purina (7%) и одному географическому (Nestle Кения(2%)
направлениям. При этом наибольшие темпы роста демонстрирует сегмент корпорации
Wrigley, обеспечивавший на момент исследования около 7% бизнеса компании.
Как было установлено, предприятие ООО «Алиди» - крупное
логистическо-представительское предприятие, оказывающее целый ряд услуг по
ввозу, таможенной очистке, логистике, дистрибуции и продвижению товаров
российский, белорусский и кенийский рынок. ООО «Алиди» является представителем
таких значимых ТНК как Nestle,
P&G, Wrigley и др.
Деятельность отдельных представительств имеет значительные различия, что
обуславливается гибкой политикой компании и ориентацией на запросы конкретных
потребителей, поэтому в рамках данной учебной работы целесообразно
анализировать деятельность санкт-петербургского представительства ООО «Алиди».
Эффективность использования трудовых ресурсов представлена в таблице
2.3.1.
Таблица
2.3.1 - Эффективность использования трудовых ресурсов Санкт-Петербургского
представительства ООО «Алиди»
|
Показатель
|
2013
|
2014
|
Отклонения
|
|
|
|
+/ -
|
%
|
|
Объем реализации, руб.
|
96793,00
|
111778,00
|
14985,00
|
115,48
|
|
Среднесписочная численность
работающих, чел
|
55
|
61
|
6
|
110,91
|
|
Среднегодовая выработка
(производительность труда) одного работающего руб./чел.
|
1759,87
|
1832,43
|
72,56
|
104,12
|
Таким образом, на основе данных можно сделать вывод, что в
представительстве увеличилась не только среднесписочная численность работников
(с 55 в 2013 году до 61 - в 2014 году), но и среднегодовая выработка на одного
работника возросла на 72,56 руб./чел.
Проанализируем показатели динамики рентабельности ООО «Алиди». Данные
представим в табличном виде (таблица 2.3.4)
Таблица 2.3.2 - Динамика показателей рентабельности Санкт-Петербургского
представительства ООО «Алиди» за 2013 - 2014 гг.
|
Показатели
|
2013
|
2014
|
Отклонение 2014 к 2013 г.
|
|
Рентабельность активов
|
7,9
|
2,9
|
-5
|
|
Рентабельность собственного
|
|
|
|
|
капитала
|
35,3
|
11,9
|
-23,4
|
|
Рентабельность производства
|
6,5
|
2,1
|
-4,4
|
|
Рентабельность продаж
|
9,5
|
3,6
|
-5,9
|
В графическом виде динамика рентабельности Санкт-Петербургского
представительства ООО «Алиди» за 2012 - 2014 гг.отображена на рис.2.3.2.
Рисунок 2.3.2 - Динамика рентабельности Санкт-Петербургского
представительства ООО «Алиди» за 2012 - 2014 гг.
Как показал анализ данных таблицы 2.3.2 и рисунка 2.3.2, за исследуемый
период в 2013 году наблюдался резкий спад рентабельности Санкт-Петербургского
представительства ООО «Алиди» за 2012 - 2014 гг., обусловленный как внешними
негативными факторами, так и сокращением портфеля заказов ТМ Nestle - одного из
ключевых заказчиков ООО «Алиди».
В этот период рентабельность активов предприятия снизилась 7,9 до 2,9%,
рентабельность собственного капитала - с 35,3 до 11,9%, рентабельность
производства - с 6,5 до 2,1, а рентабельность продаж - с 9,5 до 3,6%, что
свидетельствует о снижении эффективности финансово-экономической деятельности
предприятия.
Анализируя данные таблицы 2.1.2 из главы 2.1, можно сделать вывод, что
общий товарооборот Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2014
гг. вырос на 14 985 тыс.руб., что составляет 15,48%.
По мнению автора, позитивная динамика товарооборота вызвана прежде всего
эффективной работой специалистов Санкт-Петербургского представительства ООО
«Алиди» по оптимизации клиентской базы и успехом мероприятий по стимулированию
продаж, в том числе - мероприятия HoReCa, ориентированного на продвижение продукции в гостиницах, ресторанах и
развлекательных центрах. Для позитивной динамики товарооборота
Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» большее значение имеет
фактическое расширение рынков сбыта за счет освоения новой ниши, и, в меньшей
степени, - рост цен на продукцию предприятия.
За отчетный период рентабельность производства снизилась с 10,52 до 3,73,
а рентабельность продаж - с 9,52% до 3,6%, что объясняется значительным
усилением конкурентной борьбы, когда предприятие вынуждено идти на снижение
рентабельности ради того, чтобы удержать свою долю рынка.
В результате проведенного анализа был сделан вывод, что
Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» в условиях значительных
вызовов внешней среды удалось сохранить позитивные показатели прибыльности
компании, однако темпы роста значительно снизились, что связано как с влиянием
макроэкономических и политических факторов, так и с изменениями в составе
ключевых поставщиков головной компании.
Выводы
Как показал анализ эффективности структуры управления ООО «Алиди»,
представленный в данной главе выпускной квалификационной работы, компания ООО
«Алиди» основана в 1992 году в Нижнем Новгороде, и за время своего развития
успела стать лидером рынка и обеспечить международную диверсификацию. На момент
исследования предприятие ООО «Алиди» - крупное логистическо-представительское
предприятие, оказывающее целый ряд услуг по ввозу, таможенной очистке,
логистике, дистрибуции и продвижению товаров российский, белорусский и
кенийский рынок.
Как было установлено во время комплексного анализа предприятия,
Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» на момент прохождения
практики реализовывало стратегию диверсификации, осваивая новый отраслевой
рынок и, одновременно, новые технологии продвижения продукции непрофильным
потребителям. Ключевое место по темпам роста продаж в деятельности предприятия
занимала HoReCa - продвижение продукции в отели (Hotel), рестораны (Restaurant) и казино (Casino). Таким образом, поскольку одним из
ключевых сегментов рынка для Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»
является гостиничный рынок, был проведен анализ рынка гостиничных услуг
г.Санкт-Петербурга.
На основании проведенного анализа был сделан вывод, что гостиничный рынок
города Санкт-Петербурга обладает высочайшим туристическим потенциалом. В то же
время, вызовы внешней среды привели к сокращению объема рынка и изменению его
структуры. В то же время автор исследования считает, что несмотря на сокращение
объемов гостиничного рынка г.Санкт-Петербурга в 2014 году, данный сегмент рынка
является потенциально привлекательным для ООО «Алиди», однако обострение
конкурентной борьбы на этом рынке требует эффективных подходов, повышенного
внимания управленческого персонала и разработки улучшению структуры управления
предприятием.
Итак, рассмотрев анализ, структура управления ООО «Алиди» относится к
смешанному типу, проявляя помимо преимущественных признаков
линейно-функционального типа, сформированные признаки матричного типа. Это
связано, в первую очередь, с тем, что предприятие находится в стадии
интенсивного роста, и, поскольку линейно-функциональная структура управления
перестала отвечать требованиям внешней среды, на предприятии началась
трансформация структуры управления и формирование новых устойчивых
управленческих связей.
Общая численность персонала Санкт-Петербургского представительства ООО
«Алиди» в 2014 году составила 61 человек. Как показал структурный анализ
персонала, 64% сотрудников Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»
имеют высшее образование, что значительно выше среднеотраслевых показателей.
Большая часть персонала (58%) имеет стаж работы от года до трех лет, 17%
- стаж менее года, у 12% стаж от 4 до 7 лет, 6% персонала имеет стаж работы от
8 до 12 лет, а 7% - более 12 лет, что свидетельствует о значительном росте
предприятия, связанном с увеличением числа персонала. Значительная доля
персонала (75%), со стажем работы менее трех лет, требует также особого
внимания к вопросам сохранения корпоративной культуры предприятия, поскольку
значительное количество вновь принятых работников может стать причиной размытия
корпоративной культуры.
Как показывает анализ возрастной структуры, предприятие достаточно
«молодое».
Более половины персонала находятся в возрасте до 35 лет, в том числе в
возрасте от 18 до 25 лет - 19%, от 26 до 35 лет - 34%, что позволяет сделать
вывод о достаточной гармоничности персонала по возрасту.
Как показал анализ основных показателей финансово-экономической
деятельности предприятия, общий товарооборот Санкт-Петербургского
представительства ООО «Алиди» за 2014 гг. вырос на 14 985 тыс.руб., что
составляет 15,48%.
По мнению автора, позитивная динамика товарооборота вызвана прежде всего
эффективной работой специалистов Санкт-Петербургского представительства ООО
«Алиди» по оптимизации клиентской базы и успехом мероприятий по стимулированию
продаж, в том числе - мероприятия HoReCa, ориентированного на продвижение продукции в гостиницах, ресторанах и
развлекательных центрах.
За отчетный период рентабельность производства снизилась с 10,52 до 3,73,
а рентабельность продаж - с 9,52% до 3,6%, что объясняется значительным
усилением конкурентной борьбы, когда предприятие вынуждено идти на снижение
рентабельности ради того, чтобы удержать свою долю рынка.
В результате проведенного анализа был сделан вывод, что
Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» в условиях значительных
вызовов внешней среды удалось сохранить позитивные показатели прибыльности
компании, однако темпы роста значительно снизились, что свидетельствует о
необходимости проведения мероприятий по повышению эффективности системы
управления ООО «Алиди».
3 Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры
управления сервисной организацией ООО «Алиди»
3.1 Характеристика предложений и рекомендаций по разрешению
выявленных проблем структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди»
Как было установлено при проведении комплексного анализа организации, ООО
«Алиди» находится в стадии интенсивного роста, что стало причиной трансформации
его структуры управления. На момент исследования структура управления
относилась к смешанному типу, демонстрируя одновременно признаки как
линейно-функциональной (изменяемой) системы, так и матричной (формируемой).
Изучение теоретических источников позволило сформировать гипотезу,
согласно которой предприятие ООО «Алиди» превысило порог эффективности
структуры управления линейно-функционального типа, и данные трансформационные
являются вполне закономерными.
Изучение деятельности Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»
позволило установить, что в структуре управления представительства формирование
новой структуры управления происходит медленнее, чем в компании в целом, в связи
с чем структура управления представительства тяготеет к линейно-функциональной
(базовой) структуре, что в будущем может привести к ухудшению
финансово-экономических показателей деятельности представительства. Поэтому
необходимо разработать и реализовать мероприятий по совершенствованию структуры
управления представительства.
Кроме того, после сокращения объемов сотрудничества с корпорацией Nestle, корпорация Wrigley структура
клиентского портфеля ООО «Алиди» изменилась, что, несомненно, также требует
определенных изменений в организационной структуре представительства. Поэтому
целесообразно внести изменения в структуру управления Санкт-Петербургским
представительством ООО «Алиди», приведя ее в соответствие со структурой
управления компании, тяготеющего к матричной организационной структуре.
Рассмотрим дерево целей ООО «Алиди»
Рисунок 3.1.1 - Дерево целей ООО «Алиди»
Усовершенствованная организационная структура представлена на рис.3.1.2.
По мнению автора исследования, предложенная организационная структура
позволит гармонизировать темпы трансформационных процессов организационных
структур головного офиса и санкт-петербургского филиала, ускорить прохождение
информации, повысить эффективность взаимодействия головного офиса и
представительства, а также качество управленческих решений.
Рисунок 3.1.2 - Усовершенствованная структура управления ООО «Алиди»
Кроме того, изменение организационной структуры, позитивно отражаясь на
результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия будет
способствовать улучшению морально-психологического климата в коллективе,
повышению мотивации сотрудников и росту корпоративной привязанности, что
немаловажно в период трансформационных изменений в компании.
Кроме того, поскольку организационные изменения, как правило, вызывают
неприятие персонала, целесообразно провести для исполнителей тренинг по
построению команды, включив в программу тренинга также разъяснительную
программу по готовящимся изменениям организационной структуры. В результате
проведенного мероприятия будет улучшен морально-психологический климат в
коллективе, расширены возможности командной работы, устранены возможные
преграды, связанные с неприятием организационных изменений в филиале.
Поскольку предприятие проводит основную деятельность в условиях
обострившейся конкурентной борьбы, целесообразно повысить заинтересованность
персонала гостиниц в повышении товаров ООО «Алиди». С этой целью автор считает
целесообразным дополнить мероприятие HoReCa мероприятием Trade promotion. Данное мероприятие позволит
активизировать продажи товара, продвигаемого на рынок методом HoReCa, повысить эффективность
финансово-хозяйственной деятельности предприятия и увеличить лояльность целевых
аудиторий.
3.2 План реализации предложений, направленных на
совершенствование структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди»
Для реализации мероприятий, направленных на совершенствование структуры
управления ООО «Алиди» разработаем организационный план внедрения предложений
(таблица 3.2.1).
Таблица 3.2.1 - Организационный план внедрения предложений, направленных
на совершенствование структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди»
|
№ п/п
|
Наименование предложения
|
Ответственное лицо
|
Сроки выполнения
|
Результат
|
|
1.
|
Изменение организационной
структуры
|
|
|
Увеличение выручки от
реализации на 5%
|
|
1.1
|
Подготовка необходимых
документов для проведений реорганизации: Должностные инструкции Приказы о
переводе Штатное расписание Приказ об утверждении штатного расписания
|
Менеджер по персоналу
|
01.04.16-04.04.15 (2 дня)
|
|
|
1.2
|
Составление служебной
записки для согласования штатного расписания с главным бухгалтером
|
Менеджер по персоналу
|
05.04.16 (1 час)
|
|
|
1.3
|
Утверждение служебной
записки
|
Начальник отдела управления
персоналом
|
05.04.16 (1 час)
|
|
|
1.4
|
Согласование штатного
расписания с бухгалтерией
|
Главный бухгалтер
|
06.04.16 (1 день)
|
|
|
1.5
|
Составление служебной
записки для утверждения документов директором представительства
|
Менеджер по персоналу
|
07.04.16 (1 час)
|
|
|
1.6
|
Утверждение служебной
записки
|
Начальник отдела управления
персоналом
|
07.04.16 (1 час)
|
|
|
1.7
|
Подача документов на
утверждение
|
Менеджер по персоналу
|
07.04.16 (15 минут)
|
|
|
1.8
|
Утверждение документов
директором представительства
|
Директор представительства
|
07.04.16 (1 день)
|
|
|
1.9
|
Информирование персонала о
предстоящих организационных изменениях
|
Начальник отдела управления
персоналом, менеджер по персоналу
|
07.04.16 - 11.04.16 (3 дня)
|
|
|
1.10
|
Введение в эксплуатацию
|
Начальник отдела управления
персоналом, менеджер по персоналу
|
12.04.16
|
|
|
2.
|
Проведение тренинга по
построению команды
|
|
|
Увеличение выручки от
реализации на 4%
|
|
2.1
|
Поиск и выбор тренинговой
компании
|
Менеджер по персоналу
|
13.04.16 (1 день)
|
|
|
2.2
|
Составление служебной
записки для утверждения количества сотрудников и формата тренинга
|
Менеджер по персоналу
|
14.04.16 (15 минут)
|
|
|
2.3
|
Утверждение заявки на
проведение тренингов
|
Директор представительства
|
15.04.16 (1 день)
|
|
|
2.4
|
Отправка заявки
|
Менеджер по персоналу
|
18.04.16 (20 минут)
|
|
|
2.5
|
Составление служебной
записки на оплату
|
Менеджер по персоналу
|
18.04.16 (1 час)
|
|
|
2.6
|
Утверждение служебной
записки
|
Директор представительства
|
18.04.16 (1 день)
|
|
|
2.7
|
Подача служебной записки в
бухгалтерию
|
Менеджер по персоналу
|
19.04.16 (15 минут)
|
|
|
2.8
|
Оплата
|
Бухгалтер
|
19.04.16 (1 день)
|
|
|
2.9
|
Заключение договора
|
Директор представительства
|
20.07.14 (1 час)
|
|
|
2.10
|
Проведение тренингов
персонала
|
Тренинговая компания
|
22.04-24.04.16 (36 часов)
|
|
|
2.11
|
Подведение итогов,
подготовка отчетности
|
Тренинговая компания,
менеджер по персоналу
|
25.04-26.04.16. (2 дня
|
|
|
3.
|
Разработка мероприятия
Trade Promotion
|
Маркетинг-менеджер отдела
общей дистрибуции
|
25.04 - 29.04.16 (5 дней)
|
Увеличение выручки от
реализации на 3%
|
|
3.1
|
Согласование мероприятия
Trade Promotion
|
Маркетинг-менеджер отдела
общей дистрибуции Начальник отдела общей дистрибуции Директор
представительства
|
03.05.2016 (1 день)
|
|
|
3.2
|
Согласование призового
(поощрительного) фонда
|
Маркетинг менеджер, главный
бухгалтер, директор представительства
|
04.05.16 (2 часа)
|
|
|
3.3
|
Поиск производителя (брендирователя)
призового фонда
|
Маркетинг-менеджер
|
04.05.16 (2 часа)
|
|
|
3.4
|
Составление служебной
записки на утверждение сметы и оплату
|
Маркетинг-манаджер
|
04.05.16 (2 часа)
|
|
|
3.5
|
Согласование сметы с
директором представительства
|
Директор представительства
|
04.05.16 (1 день)
|
|
|
3.6
|
Заключение договора
|
Директор представительства
|
05.05.16 (1 час)
|
|
|
3.6
|
Передача сметы на оплату
|
Маркетинг-менеджер
|
05.05.16 (15 минут)
|
|
|
3.7
|
Оплата
|
Бухгалтерия
|
05.05.16 (1 день)
|
|
|
3.8
|
Разработка типовой
инструкции мероприятия Trade Promotion для исполнителей
|
Маркетинг-менеджер
|
06.05.-10.05.16 (2 дня)
|
|
|
3.9
|
Проведение дополнительных
инструктажей по мероприятию Trade Promotion
|
Маркетинг-менеджер
|
11.05.-13.05 (3 дня)
|
|
|
3.10
|
Прием готового призового
фонда
|
Маркетинг-менеджер
|
16.05.16 (1 час)
|
|
|
3.11
|
Выдача призового фонда
исполнителям
|
Маркетинг-менеджер
|
16.05.-17.05.16 (2 дня)
|
|
|
3.12
|
Проведение мероприятия
Trade Promotion
|
Маркетинг-менеджер
|
18.05.-8.06.16 (3 недели)
|
|
|
3.13
|
Подведение итогов,
подготовка отчетности
|
Маркетинг-менеджер
|
08.06.-09.06.16
|
|
|
Общий результат
предложенных мероприятий
|
Увеличение выручки на 12%
|
|
|
|
|
|
|
|
По мнению автора исследования, в результате последовательного выполнения
разработанного организационного плана, поставленные цели будут достигнуты.
3.3 Оценка эффективности предложений по совершенствованию
структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди»
Для оценки эффективности предложений по совершенствованию структуры
управления сервисной организацией ООО «Алиди» рассчитаем эффективность
предложенных мероприятий.
Рассчитаем прогноз динамики основных финансово-экономических показателей
Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №1 (Изменение
организационной структуры).
Поскольку в результате совершенствования организационной структуры
дополнительные штатные единицы не создаются, штатное расписание останется
неизменным, поэтому дополнительных материальных затрат данное мероприятие не
требует.
Затраты предприятия для мероприятия №1 представлены в таблице 3.3.1
Таблица 3.3.1 - Затраты ООО «Алиди» для мероприятия №1, тыс.руб.
|
Статья затрат
|
Стоимость, тыс.руб.
|
|
Постоянных затрат
|
0
|
|
Переменных затрат
|
0
|
|
Всего затрат
|
0
|
Согласно примененному нормативному подходу, в результате предложенных
мероприятий будет достигнуто увеличение выручки на 5%.
Постоянные затраты до проведения мероприятия - 32614тыс. руб.
Переменные затраты до проведения мероприятия - 75144 тыс. руб.
Выручка от реализации до проведения мероприятия - 111778 тыс.руб.
Планируемая выручка от реализации 117366,9 тыс. руб.
Единовременные затраты на проведение мероприятия (приобретение основных
фондов) 0 тыс.руб.
Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:
постоянные затраты не возрастут - 32614+0=32614 тыс.руб.
планируемые переменные затраты составят 75144*1,05= 78901,2
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия
составит: 78901,2+ 32614= 111515,2 тыс. руб.
Результаты представим в таблице 3.3.2
Таблица 3.3.2 - Прогноз динамики основных финансово-экономических
показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №1
(Изменение организационной структуры)
|
Показатель
|
Период
|
Изменения
|
|
|
до внедрения
|
после внедрения
|
+/-
|
%
|
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
111778
|
117366,9
|
5588,9
|
105
|
|
|
Себестоимость, тыс. руб.
|
107758
|
111515,2
|
3757,2
|
103,49
|
|
|
Стоимость ОПФ, тыс. руб.
|
18917
|
18917
|
0
|
100
|
|
|
Численность работающих,
чел.
|
61
|
61
|
0
|
100
|
|
Фонд оплаты труда с
начислениями
|
20012
|
20012
|
0
|
100
|
|
Прибыль от реализации, тыс.
руб.
|
4020
|
5851,7
|
1831,7
|
145,56
|
|
Рентабельность услуг, %
(стр.6/2)*100%
|
3,73
|
5,25
|
1,52
|
-
|
|
Рентабельность продаж, %
(стр.6/1)*100%
|
3,6
|
4,99
|
1,39
|
-
|
|
Производительность труда,
тыс. руб./чел. (стр.1/4)
|
1832,4
|
1924,05
|
91,65
|
105
|
|
Фондоотдача, тыс. руб.
(стр.1/3)
|
5,91
|
6,2
|
0,29
|
104,91
|
|
Средняя заработная плата,
тыс. руб. (стр.5/4)
|
328,07
|
328,07
|
0
|
100
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как показывает анализ, в результате предложенных мероприятий выручка
предприятия возрастет на 5% (5588,9 тыс.руб.) и достигнет 117366,9 тыс.руб.
Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных
мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на
организационные изменения, количество работающих останется неизменным - 61
человек.
В связи с отсутствием дополнительных затрат на проведение мероприятий,
прибыль Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» увеличится на 1831,7 тыс.руб.
и достигнет 5851,7 тыс.руб.
При этом на 1,52% увеличится рентабельность услуг, достигнув к окончанию
прогнозируемого периода 5,25% и рентабельность продаж, которая к концу периода
достигнет 4,99% (по сравнению с 3,6% в 2014 году).
За счет увеличения выручки на 0,29 тыс.руб. увеличится фондоотдача,
средняя заработная плата останется неизменной.
Таким образом, как показали результаты исследования, изменение
организационной структуры на данном этапе экономически целесообразно для ООО
«Алиди».
Рассчитаем прогноз динамики основных финансово-экономических показателей
Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №2 (Проведение
тренингов по построению команды).
Поскольку предприятие располагает собственным помещением для проведения
тренингов, затраты на проведение ограничиваются затратами на услуги тренинговой
компании. Затраты на проведение тренингов были определены методом телефонного
опроса представителей тренинговых компаний, и являются ориентировочными,
поскольку окончательная стоимость услуг формируется индивидуально для каждого
тренинга по письменной заявке предприятия-получателя услуг.
Ориентировочная стоимость тренингов составит 400 тыс.руб.
Затраты предприятия для мероприятия №2 представлены в таблице 3.3.3
Таблица 3.3.3 - Затраты ООО «Алиди» для мероприятия №2, тыс.руб.
|
Статья затрат
|
Стоимость, тыс.руб.
|
|
Постоянных затрат
|
400
|
|
Переменных затрат
|
0
|
|
Всего затрат
|
400
|
Согласно примененному нормативному подходу, в результате предложенных
мероприятий будет достигнуто увеличение выручки на 4%.
Постоянные затраты до проведения мероприятия - 32614тыс. руб.
Переменные затраты до проведения мероприятия - 75144 тыс. руб.
Выручка от реализации до проведения мероприятия - 111778 тыс.руб.
Планируемая выручка от реализации = 116249,12 тыс. руб.
Единовременные затраты на проведение мероприятия = 400 тыс.руб.
Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:
планируемые постоянные затраты на 400 тыс.руб. = 32614+400 = 33014
тыс.руб.
планируемые переменные затраты составят 75144*1,04= 78149,76
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия
составит: 78149,76+ 33014= 111163,76 тыс. руб.
Результаты представим в таблице 3.3.4.
Таблица 3.3.4 - Прогноз динамики основных финансово-экономических
показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №1
((Проведение тренингов по построению команды)
|
Показатель
|
Период
|
Изменения
|
|
до внедрения
|
после внедрения
|
+/-
|
%
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
111778
|
116249,1
|
4471,12
|
104
|
|
Себестоимость, тыс. руб.
|
107758
|
111163,8
|
3405,76
|
103,16
|
|
Стоимость ОПФ, тыс. руб.
|
18917
|
18917
|
0
|
100
|
|
Численность работающих,
чел.
|
61
|
61
|
0
|
100
|
|
Фонд оплаты труда с
начислениями
|
20012
|
20012
|
0
|
100
|
|
Прибыль от реализации, тыс.
руб.
|
4020
|
5085,36
|
1065,36
|
126,5
|
|
Рентабельность услуг, %
(стр.6/2)*100%
|
3,73
|
4,57
|
0,84
|
-
|
|
Рентабельность продаж, %
(стр.6/1)*100%
|
3,6
|
4,37
|
0,77
|
-
|
|
Производительность труда,
тыс. руб./чел. (стр.1/4)
|
1832,4
|
1905,72
|
73,32
|
104
|
|
Фондоотдача, тыс. руб.
(стр.1/3)
|
5,91
|
0,24
|
104,06
|
|
Средняя заработная плата,
тыс. руб. (стр.5/4)
|
328,07
|
328,07
|
0
|
100
|
Как показывает анализ, в результате предложенных мероприятий выручка
предприятия возрастет на 4% (4471,12 тыс.руб.) и достигнет 116249,1 тыс.руб.
Себестоимость возрастет на 3,16 % от показателей 2014 года.
Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных
мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на
организационные изменения, количество работающих останется неизменным - 61
человек.
В то же время, за счет того, что темпы роста выручки опережают темпы
роста себестоимости, прибыль увеличится на 1065,36 тыс.руб. и достигнет 5085,36
тыс.руб.
При этом на 0,84% увеличится рентабельность услуг, достигнув к окончанию
прогнозируемого периода 4,57 % и рентабельность продаж, которая к концу периода
достигнет 4,37 % (по сравнению с 3,6% в 2014 году).
За счет увеличения выручки на 0,24 тыс.руб. увеличится фондоотдача,
средняя заработная плата останется неизменной.
Таким образом, как показывают результаты исследования, в результате
проведения тренингов по построению команды произойдет улучшение большинства
финансово-экономических показателей деятельности предприятия, что
свидетельствует об экономической целесообразности предложенных мероприятий.
Рассчитаем прогноз динамики основных финансово-экономических показателей
Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №3 (Проведение
мероприятия Trade Promotion).
Затраты на проведение мероприятия Trade Promotion состоят из затрат на
приобретение призового фонда. Затраты на приобретении и брендирование призового
фонда были определены на основании анализа предыдущих заказов рекламно-призовой
продукции, а также получения новых прайс-листов. Затраты являются
ориентировочными, поскольку окончательная стоимость формируется индивидуально
для каждого заказа по письменной заявке предприятия-получателя услуг.
Затраты на изготовление и брендирование рекламно-призовой продукции
составят 350 тыс.руб.
Затраты предприятия для мероприятия №3 представлены в таблице 3.3.5
Таблица 3.3.5 - Затраты ООО «Алиди» для мероприятия №3
|
Статья затрат
|
Стоимость, тыс.руб.
|
|
Постоянных затрат
|
350
|
|
Переменных затрат
|
0
|
|
Всего затрат
|
350
|
Согласно примененному нормативному подходу, в результате предложенных
мероприятий будет достигнуто увеличение выручки на 3%.
Постоянные затраты до проведения мероприятия - 32614тыс. руб.
Переменные затраты до проведения мероприятия - 75144 тыс. руб.
Выручка от реализации до проведения мероприятия - 111778 тыс.руб.
Планируемая выручка от реализации 115131,34 тыс. руб.
Единовременные затраты на проведение мероприятия - 350 тыс.руб.
Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:
постоянные затраты составят 32614+350=32964тыс.руб.
планируемые переменные затраты составят 75144*1,03= 77398,32 тыс.руб.
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия
составит: 77398,32+ 32964= 110362,32 тыс. руб.
Результаты представим в таблице 3.3.6.
Таблица 3.3.6 - Прогноз динамики основных финансово-экономических
показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №1
((Проведение мероприятия Trade Promotion)
|
Показатель
|
Период
|
Изменения
|
|
до внедрения
|
после внедрения
|
+/-
|
%
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
111778
|
115131,3
|
3353,34
|
103
|
|
Себестоимость, тыс. руб.
|
107758
|
110362,3
|
2604,32
|
102,42
|
|
Стоимость ОПФ, тыс. руб.
|
18917
|
18917
|
0
|
100
|
|
Численность работающих,
чел.
|
61
|
61
|
0
|
100
|
|
Фонд оплаты труда с начислениями
|
20012
|
20012
|
0
|
100
|
|
Прибыль от реализации, тыс.
руб.
|
4020
|
4769.02
|
749.02
|
118.63
|
|
Рентабельность услуг, %
(стр.6/2)*100%
|
3.73
|
4.32
|
0.59
|
-
|
|
Рентабельность продаж, %
(стр.6/1)*100%
|
3.6
|
4.14
|
0.54
|
-
|
|
Производительность труда,
тыс. руб./чел. (стр.1/4)
|
1832,4
|
1887,4
|
55
|
103
|
|
Фондоотдача, тыс. руб.
(стр.1/3)
|
5,91
|
6,09
|
0,18
|
103,05
|
|
Средняя заработная плата,
тыс. руб. (стр.5/4)
|
328,07
|
328,07
|
0
|
100
|
Как показывает анализ, в результате предложенных мероприятий выручка
предприятия возрастет на 3% (3353,34 тыс.руб.) и достигнет 115131,3 тыс.руб.
Увеличение себестоимости будет достигнуто за счет роста постоянных затрат на
проведение предложенных мероприятий (350 тыс.руб.) и переменных затрат, и
составит 102,42% от показателей 2014 года.
Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных
мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на
организационные изменения, количество работающих останется неизменным - 61
человек.
Темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости, в связи с чем
прибыль увеличится на 749.02 тыс.руб. и достигнет 4769.02 тыс.руб.
Таким образом, как показывают результаты исследования, в результате
реализации мероприятия Trade Promotion произойдет улучшение большинства
финансово-экономических показателей деятельности предприятия, что
свидетельствует об экономической целесообразности данного мероприятия.
Сводная таблица затрат по трем мероприятиям представлена в таблице 3.3.7.
Таблица 3.3.7
|
Затраты
|
Стоимость, тыс.руб.
|
|
Затраты по мероприятию №1
|
0
|
|
Затраты по мероприятию №2
|
400
|
|
Затраты по мероприятию №3
|
350
|
|
Всего затрат
|
750
|
Таким образом, общая сумма затрат по трем мероприятиям составит 750 тысяч
рублей.
Сводная таблица прогноза динамики основных финансово-экономических
показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для трех мероприятий
представим в таблице 3.3.8
Таблица 3.3.8 - Прогноз динамики основных финансово-экономических
показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди»
|
Показатель
|
Период
|
Изменения
|
|
до внедрения
|
после внедрения
|
+/-
|
%
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
111778
|
125191,4
|
13413,4
|
112
|
|
Себестоимость, тыс. руб.
|
107758
|
117525,3
|
9767,28
|
109,06
|
|
Стоимость ОПФ, тыс. руб.
|
18917
|
18917
|
0
|
100
|
|
Численность работающих,
чел.
|
61
|
61
|
0
|
100
|
|
Фонд оплаты труда с
начислениями, тыс.руб
|
20012
|
20012
|
0
|
100
|
|
Прибыль от реализации, тыс.
руб.
|
4020
|
7666,08
|
3646,08
|
190,7
|
|
Рентабельность услуг, %
(стр.6/2)*100%
|
3,73
|
6,52
|
2,79
|
-
|
|
Рентабельность продаж, %
(стр.6/1)*100%
|
3,6
|
6,12
|
2,52
|
-
|
|
Производительность труда,
тыс. руб./чел. (стр.1/4)
|
1832,4
|
2052,32
|
219,92
|
112
|
|
Фондоотдача, тыс. руб.
(стр.1/3)
|
5,91
|
6,62
|
0,71
|
112,01
|
|
Средняя заработная плата,
тыс. руб. (стр.5/4)
|
328,07
|
328,07
|
0
|
100
|
Как показывает анализ, в результате предложенных мероприятий выручка
предприятия возрастет на 12% (13413,4 тыс.руб.) и достигнет 125 191,4 тыс.руб.
Увеличение себестоимости будет достигнуто за счет затрат на проведение
предложенных мероприятий (750 тыс.руб.), и роста переменных затрат и составит
109,6% от показателей 2014 года.
Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных
мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на
организационные изменения, количество работающих останется неизменным - 61
человек.
Поскольку темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости,
прибыль увеличится на 3646,08 тыс.руб. и достигнет 7666,08 тыс.руб.
При этом на 2,79% % увеличится рентабельность услуг, достигнув к
окончанию прогнозируемого периода 6,52% и рентабельность продаж, которая к
концу периода достигнет 6,12% (по сравнению с 3,6% в 2014 году).
За счет увеличения выручки на 0,71 тыс.руб. увеличится фондоотдача,
средняя заработная плата останется неизменной.
Таким образом, как показывают результаты исследования, в результате
реализации предложенных мероприятий произойдет улучшение большинства
финансово-экономических показателей деятельности предприятия, что
свидетельствует об экономической целесообразности предложенных мероприятий.
Выводы
В данной главе автором были представлены основные мероприятия по
совершенствованию структуры управления ООО «Алиди». Как показал анализ,
структура управления организации находится в стадии трансформации, связанной с
ростом компании и расширении ее сфер влияния. Основными мероприятиями в данном
случае автор считает мероприятия, направленные на изменения структуры
управления для гармонизации структуры управления головного офиса и филиалов.
Разработанная в ходе исследования структура управления позволит
гармонизировать темпы трансформационных процессов организационных структур
головного офиса и санкт-петербургского филиала, ускорить прохождение
информации, повысить эффективность взаимодействия головного офиса и
представительства, а также качество управленческих решений. Кроме того,
изменение организационной структуры, позитивно отражаясь на результатах финансово-хозяйственной
деятельности предприятия будет способствовать улучшению
морально-психологического климата в коллективе, повышению мотивации сотрудников
и росту корпоративной привязанности, что немаловажно в период трансформационных
изменений в компании.
Кроме того, поскольку организационные изменения, как правило, вызывают
неприятие персонала, целесообразно провести для исполнителей тренинг по
построению команды, включив в программу тренинга также разъяснительную
программу по готовящимся изменениям организационной структуры. В результате
проведенного мероприятия будет улучшен морально-психологический климат в
коллективе, расширены возможности командной работы, устранены возможные
преграды, связанные с неприятием организационных изменений в филиале.
Поскольку предприятие проводит основную деятельность в условиях
обострившейся конкурентной борьбы, целесообразно повысить заинтересованность
персонала гостиниц в повышении товаров ООО «Алиди». С этой целью автор считает
целесообразным дополнить мероприятие HoReCa мероприятием Trade promotion. Данное мероприятие позволит
активизировать продажи товара, продвигаемого на рынок методом HoReCa, повысить эффективность
финансово-хозяйственной деятельности предприятия и увеличить лояльность целевых
аудиторий.
Для обеспечения практической реализации данных мероприятий автором был
разработан операционный план, позволяющий внедрить данные мероприятия в любой
российской сервисной организации.
Как показали результаты исследования экономической целесообразности, в
результате предложенных мероприятий выручка предприятия возрастет на 12%
(13413,4 тыс.руб.) и достигнет 125 191,4 тыс.руб. Увеличение себестоимости
будет достигнуто за счет затрат на проведение предложенных мероприятий (750
тыс.руб.), и роста переменных затрат и составит 109,6% от показателей 2014
года.
Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных
мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на
организационные изменения, количество работающих останется неизменным - 61 человек.
Поскольку темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости,
прибыль увеличится на 3646,08 тыс.руб. и достигнет 7666,08 тыс.руб.
При этом на 2,79% % увеличится рентабельность услуг, достигнув к
окончанию прогнозируемого периода 6,52% и рентабельность продаж, которая к
концу периода достигнет 6,12% (по сравнению с 3,6% в 2014 году).
За счет увеличения выручки на 0,71 тыс.руб. увеличится фондоотдача,
средняя заработная плата останется неизменной.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная выпускная квалификационная работа посвящена исследованию проблемы
совершенствования структуры управления сервисной организацией на примере ООО
«Алиди».
Как показали результаты исследования теоретических источников,
представленные в первой главе выпускной классификационной работы, под
структурой управления хозяйственными образованиями следует понимать деление
предприятия по видам деятельности, закрепленными за его отдельными элементами.
В современной организации выделяют обычно следующие уровни: верхний уровень,
средний уровень, низовой уровень управления. Исполнительный уровень состоит из
совокупности конечных исполнителей работ (рабочих, рядовых служащих, рядовых
торговых агентов и пр.) называется исполнительным уровнем. Элемент
организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким
признакам, носит название структурной единицы, в то время как одна или
несколько структурных единиц, входящих в одну структуру, призванную
осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающуюся дальнейшему
дроблению, образуют службу.
Как показали результаты изучения теоретических источников, на момент
исследования наиболее распространенными структурами управления являются
линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная
структуры управления. Следует отметить, что тип структуры управления не
является постоянным и может изменяться в одной компании в зависимости от
стратегических целей, влияния внешних факторов и т.д.
В период кризисных явлений в экономике трансформационные процессы в
структурах управления предприятиями являются естественной реакцией организации
на изменения и вызовы внешней среды, способствуя повышению
конкурентоспособности и эффективности компаний за счет повышения качества
управления.
При совершенствовании структуры управления предприятием в кризисный
период необходимо учитывать также реакцию персонала на организационные
изменения, поскольку большинство неудач при совершенствовании структуры
управления связано именно с неприятием персоналом данных изменений. Для
повышения эффективности системы управления персоналом необходимо при
осуществлении мероприятий по совершенствованию структуры управления соблюдать
организационные и психологические принципы разработки элементов системы
развития структуры управления.
Как показал анализ эффективности структуры управления ООО «Алиди»,
представленный во второй главе выпускной квалификационной работы, компания ООО
«Алиди» основана в 1992 году в Нижнем Новгороде, и за время своего развития
успела стать лидером рынка и обеспечить международную диверсификацию. На момент
исследования предприятие ООО «Алиди» - крупное логистическо-представительское
предприятие, оказывающее целый ряд услуг по ввозу, таможенной очистке,
логистике, дистрибуции и продвижению товаров российский, белорусский и
кенийский рынок.
Как было установлено во время комплексного анализа предприятия,
Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» на момент прохождения
практики реализовывало стратегию диверсификации, осваивая новый отраслевой
рынок и, одновременно, новые технологии продвижения продукции непрофильным
потребителям. Ключевое место по темпам роста продаж в деятельности предприятия
занимала HoReCa - продвижение продукции в отели (Hotel), рестораны (Restaurant) и казино (Casino). Таким образом, поскольку одним из
ключевых сегментов рынка для Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»
является гостиничный рынок, был проведен анализ рынка гостиничных услуг
г.Санкт-Петербурга.
На основании проведенного анализа был сделан вывод, что гостиничный рынок
города Санкт-Петербурга обладает высочайшим туристическим потенциалом. В то же
время, вызовы внешней среды привели к сокращению объема рынка и изменению его
структуры. В то же время автор исследования считает, что несмотря на сокращение
объемов гостиничного рынка г.Санкт-Петербурга в 2014 году, данный сегмент рынка
является потенциально привлекательным для ООО «Алиди», однако обострение
конкурентной борьбы на этом рынке требует эффективных подходов, повышенного
внимания управленческого персонала и разработки мероприятий по совершенствованию
структуры управления предприятием.
Как показал анализ, структура управления ООО «Алиди» относится к
смешанному типу, проявляя помимо преимущественных признаков
линейно-функционального типа, сформированные признаки матричного типа. Это
связано, в первую очередь, с тем, что предприятие находится в стадии
интенсивного роста, и, поскольку линейно-функциональная структура управления
перестала отвечать требованиям внешней среды, на предприятии началась
трансформация структуры управления и формирование новых устойчивых
управленческих связей.
Общая численность персонала Санкт-Петербургского представительства ООО
«Алиди» в 2014 году составила 61 человек. Как показал структурный анализ
персонала, 64% сотрудников Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»
имеют высшее образование, что значительно выше среднеотраслевых показателей.
Большая часть персонала (58%) имеет стаж работы от года до трех лет, 17% - стаж
менее года, у 12% стаж от 4 до 7 лет, 6% персонала имеет стаж работы от 8 до 12
лет, а 7% - более 12 лет, что свидетельствует о значительном росте предприятия,
связанном с увеличением числа персонала. Значительная доля персонала (75%), со
стажем работы менее трех лет, требует также особого внимания к вопросам
сохранения корпоративной культуры предприятия, поскольку значительное
количество вновь принятых работников может стать причиной размытия
корпоративной культуры.
Как показывает анализ возрастной структуры, предприятие достаточно
«молодое». Более половины персонала находятся в возрасте до 35 лет, в том числе
в возрасте от 18 до 25 лет - 19%, от 26 до 35 лет - 34%, что позволяет сделать
вывод о достаточной гармоничности персонала по возрасту. Признаков угрозы
критического старения персонала на предприятии не отмечается.
Как показал анализ основных показателей финансово-экономической
деятельности предприятия, общий товарооборот Санкт-Петербургского
представительства ООО «Алиди» за 2014 гг. вырос на 14 985 тыс.руб., что
составляет 15,48%.
По мнению автора, позитивная динамика товарооборота вызвана прежде всего
эффективной работой специалистов Санкт-Петербургского представительства ООО
«Алиди» по оптимизации клиентской базы и успехом мероприятий по стимулированию
продаж, в том числе - мероприятия HoReCa, ориентированного на продвижение продукции в гостиницах, ресторанах и
развлекательных центрах.
За отчетный период рентабельность производства снизилась с 10,52 до 3,73,
а рентабельность продаж - с 9,52% до 3,6%, что объясняется значительным
усилением конкурентной борьбы, когда предприятие вынуждено идти на снижение
рентабельности ради того, чтобы удержать свою долю рынка.
В результате проведенного анализа был сделан вывод, что
Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» в условиях значительных
вызовов внешней среды удалось сохранить позитивные показатели прибыльности
компании, однако темпы роста значительно снизились, что свидетельствует о
необходимости проведения мероприятий по повышению эффективности системы
управления ООО «Алиди».
В третьей главе автором были представлены основные мероприятия по совершенствованию
структуры управления ООО «Алиди». Как показал анализ, структура управления
организации находится в стадии трансформации, связанной с ростом компании и
расширении ее сфер влияния. Основными мероприятиями в данном случае автор
считает мероприятия, направленные на изменения структуры управления для
гармонизации структуры управления головного офиса и филиалов.
Разработанная в ходе исследования структура управления позволит
гармонизировать темпы трансформационных процессов организационных структур головного
офиса и санкт-петербургского филиала, ускорить прохождение информации, повысить
эффективность взаимодействия головного офиса и представительства, а также
качество управленческих решений. Кроме того, изменение организационной
структуры, позитивно отражаясь на результатах финансово-хозяйственной
деятельности предприятия будет способствовать улучшению
морально-психологического климата в коллективе, повышению мотивации сотрудников
и росту корпоративной привязанности, что немаловажно в период трансформационных
изменений в компании.
Кроме того, поскольку организационные изменения, как правило, вызывают
неприятие персонала, целесообразно провести для исполнителей тренинг по
построению команды, включив в программу тренинга также разъяснительную
программу по готовящимся изменениям организационной структуры. В результате
проведенного мероприятия будет улучшен морально-психологический климат в
коллективе, расширены возможности командной работы, устранены возможные
преграды, связанные с неприятием организационных изменений в филиале.
Поскольку предприятие проводит основную деятельность в условиях
обострившейся конкурентной борьбы, целесообразно повысить заинтересованность
персонала гостиниц в повышении товаров ООО «Алиди». С этой целью автор считает
целесообразным дополнить мероприятие HoReCa мероприятием Trade promotion. Данное мероприятие позволит
активизировать продажи товара, продвигаемого на рынок методом HoReCa, повысить эффективность
финансово-хозяйственной деятельности предприятия и увеличить лояльность целевых
аудиторий.
Для обеспечения практической реализации данных мероприятий автором был
разработан операционный план, позволяющий внедрить данные мероприятия в любой
российской сервисной организации.
Как показали результаты исследования экономической целесообразности, в
результате предложенных мероприятий выручка предприятия возрастет на 12%
(13413,4 тыс.руб.) и достигнет 125 191,4 тыс.руб. Увеличение себестоимости
будет достигнуто за счет затрат на проведение предложенных мероприятий (750
тыс.руб.), и роста переменных затрат и составит 109,6% от показателей 2014
года.
Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных
мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на
организационные изменения, количество работающих останется неизменным - 61
человек.
Поскольку темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости,
прибыль увеличится на 3646,08 тыс.руб. и достигнет 7666,08 тыс.руб.
При этом на 2,79% % увеличится рентабельность услуг, достигнув к
окончанию прогнозируемого периода 6,52% и рентабельность продаж, которая к
концу периода достигнет 6,12% (по сравнению с 3,6% в 2014 году).
За счет увеличения выручки на 0,71 тыс.руб. увеличится фондоотдача,
средняя заработная плата останется неизменной.
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ
1. Авдулова
Т.П. Менеджмент. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2011. - 208 с.
. Белоусов
В. И. Реструктуризация предприятия: стабилизация и развитие: учеб. пособие В.
И. Белоусов, С. А. Рыбалко. - Воронеж : Изд-во Воронеж. Гос. ун-та, 2015. - 312
с.
. Бикташева
Д.Л., Гиевая Л.П., Жданова Т.С. Менеджмент в туризме. - М.: Альфа-М, 2010. -
272 с.
. Браймер
Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства: учебное пособие. - М.:
Аспект Пресс, 1995. - 564 с.
. Гаранина
Е.Н. Клиентоориентированная концепция конкурентоспособности гостиницы //
Вестник РМАТ. 2015. № 1. С. 78-89.
. Гертман
М. Стратегический менеджмент: пер. с фр. / под ред. Д. О. Ямпольской. - СПб.:
Изд. Дом «Нева», 2007. - 96 с.
. Глухов
В.В. Основы менеджмента: уч.-справ. пособие - СПб.: Специальная литература,
2010. - 327 с.
. Горбова
И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами //
Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
. Джанджугазова
Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства: Учеб. пособие для студ. высш. учеб.
заведений. М.: Академия, 2014. 224 с.
. Дресвянников
В.А. Управление знаниями организации. - М.: КноРус, 2012. - 344 с.
. Дурович
А.П. Реклама в туризме: Учебное пособие. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 157 с.
. Жигунов
И.М., Чаплина А.Н. Управление организационной структурой предприятия сферы
услуг в обеспечении инновационного развития // Управление человеческими
ресурсами - основа развития инновационной экономики. 2015. № 6. С. 97-102.
. Извольская
Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления
предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях
машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях
инновационно-ориентированной экономики. 2014. Т. 1. С. 52-59.
. Ильенкoвa С.Д., Кузнецов B.И. Oсновы менеджмента: уч.-практ. пос.
-М.: МЭСИ, 2013. - 179 с.
. Кабушкин
Н., Бондаренко Г. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Мн. Новое издание, 2002.
- 432 с.
. Кадзума
Татеиси. Вечный дух предпринимательства. Практическая философия бизнеса. - М.:
Московский бизнес, 1990. - 222 с.
. Казанцев
А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011.
- 367 с.
. Квартальнов
В.А. Туризм. М.: Финансы и статистика, 2007. - 336 с.
. Ковальчук
А. Развитие отелей среднего сегмента на рынке гостиничных услуг г. Москвы //
РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2010. № 4. С. 349-351.
. Коленсо
М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен пер. с англ. - М. :
ИНФРА, 2015. - 175 с.
. Котлер
Ф. Маркетинг, гостеприимство, туризм: учебник - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 1071 с.
. Крейнер
С. Ключевые идеи менеджмента / пер. с англ. - М.: ИНФРА, 2011. - 347 с.
. Кундина
Л.Ю. Технологии продвижения и продаж в гостиничном бизнесе: Учебно-методическое
пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2014. - 21 с
. Кусков
А.С. Гостиничное дело: Учебное пособие. - «Дашков и К», 2014. - 328 с.
. Малюшенкова
Е.Д., Морозова М.А. Сетевая форма организации гостиничного бизнеса как
единственная эффективная на современном этапе развития сферы услуг // Научный
журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2014. № 3. С.
321-329.
. Манн
И. Маркетинг на 100%. Ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу. - М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 256 с.
. Нестерова
К.В. Система контроллинга в организационной структуре предприятия // Теория и
практика общественного развития. 2014. № 21. С. 111-113.
. Никифорова
Н. А., Тафинцева В. Н. Управленческий анализ: учебник - М.: Юрайт, 2016. - 468
с.
. Николенко
П.Г., Клюева Ю.С. Использование информационно-коммуникационных технологий,
СRM-системы и автоматизации в сфере сервиса // Вестник Алтайского
государственного аграрного университета. 2015. № 6 (128). С. 183-189.
. Ноздряева
Р.Б., Синецкий Б.И., Кармышев В.В. Организация и управление внешнеэкономической
деятельностью. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 404 с.
. Обзор
рынка гостиничной недвижимости Санкт-Петербурга. Итоги 2014 Первый
всероссийский аналитический портал о недвижимости Электронный документ URL: http://www.1rre.ru
. Орлов
А.И. Организационно-экономическое моделирование. Теория принятия решений. - М.:
КноРус, 2011. - 576 с.
. Панкова
С.В., Кубаткина Г.А. Понятие и классификация гостиничных услуг как объекта
управленческого учета // Вестник Оренбургского государственного университета. 2011.
№ 2 (108). С. 90-94.
. Пантелеева
Ю.В., Парфирьева Е.Н. Развитие туризма РФ в условиях вступления в ВТО //
Вестник Казанского технологического университета. 2012. Т. 15. № 17. С. 303-304
. Пенюгалова
А.В., Зимина А.А. Пути оптимизации организационно-экономической структуры
управления предприятиями энергетического комплекса // Экономика и эффективность
организации производства. 2015. № 22. С. 83-86.
. Петровец
Г.А. Сущность организационной структуры управления промышленным предприятием //
Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2013. № 16. С. 157-161.
. Подлесных
В.И., Кузнецов Н.А., Теория организации. - М: Дрофа, 2013. - 352 с.
. Попова
Л.Ф. Организационные способности как основа адаптивного управления
организационной структурой предприятия // Вестник Саратовского государственного
социально-экономического университета. 2014. № 5 (54). С. 88-95.
. Попова
Л.Ф. Эффективная организационная структура как важнейшее условие формирования
современной системы управления предприятием // Наука и общество. 2015. № 2
(21). С. 40-47.
. Приходько
Д.И. Организационные структуры успешных корпораций. - М.: Инфотропик Медиа,
2012. - 266 с.
. Прончева
О.К. Технологии продажи в гостиничном деле и туризме: Учебное пособие / Омск,
2012.
. Пустынникова
Е.В. Основы менеджмента. - М.: КноРус, 2011. - 320 с.
. Секерин
В.Д. Основы маркетинга. - М.: КноРус, 2012. - 232 с.
. Уокер
Дж.Р. Введение в гостеприимство. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 736 с.
. Управление
организацией: учебник/ Под ред. Румянцевой З.П., Поршнева А.А., Саломатина H.A.
- М.: ИНФРА-М, 2012. - 672 с.
. Управление
организацией: Энциклопедический словарь / Под.ред. А.Поршнева, А.Кибанова,
В.Гунина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 832 с.
. Успенский
И.В. Интернет-маркетинг: Учебник / под ред И.В.Успенского - Спб.: СПГУЭиФ, 2013.
- 197 с.
. Филипповский
Е.Е., Шмаров Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - М: Финансы
и статистика, 2015. - 176 с.
. Фильберт
Л.В. Функциональная структура бизнеса в практике управления инновационной
деятельностью предприятий Вестник Владимирского государственного университета
имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. Серия:
Экономические науки. 2014. № 2 (2). С. 43-50.
. Хант
Р., Базан Т. Как создать интеллектуальную организацию / пер. с англ. / Р. Хант,
Т. Базан. - М. : ИНФРА, 2008. - 230 с.
. Шишкин
И.А. Система развития организационной структуры управления предприятием в
условиях кризисной экономики // Вестник Воронежского государственного
технического университета. 2012. Т. 8. № 9. С. 108-114.
. Яковлев
Г.А. Экономика гостиничного хозяйства: учебное пособие. - М.: Изд-во РДЛ, 2011.
- 328 с.
53. Ansoff
I. Corporate Strategy. - Penguin, 1968. - Р. 99.