Напрями вдосконалення міжнародної маркетингової діяльності

Напрями вдосконалення міжнародної маркетингової діяльності

ЗМІСТ

ВСТУП

. Організація міжнародної маркетингової діяльності

. Умови та мотиви виходу фірми на зарубіжні ринки

. Маркетингова інформаційна система міжнародного бізнесу

. Розробка та реалізація стратегії міжнародній маркетинговій діяльності

. Система заходів з вдосконалення міжнародної маркетингової діяльності

Висновки

Список літератури

ВСТУП

Маркетинг - це мистецтво і наука правильно вибирати цільовий ринок, привертати, зберігати і нарощувати кількість споживачів за допомогою створення у покупця упевненості, що він представляє собою найвищу цінність для компанії.

Функціонування підприємства на ринку, де панує жорстка конкуренція, можливе лише за умови використання сучасних методів управління, насамперед маркетингу. Іншою стороною розвитку підприємства є постійна оптимізація та націленість на зростання. С цього боку єдиним шляхом для просування вперед - є обґрунтована маркетингова діяльність підприємства.

Метою даної курсової роботи є аналіз напрямків вдосконалення міжнародної маркетингової діяльності

Завданнями даної роботи є:

– проаналізувати сутність поняття та значення маркетингу в діяльності підприємства;

–       охарактеризувати систему управління міжнародним маркетингом на конкретному підприємстві;

–       провести аналіз маркетингової складової діяльності підприємства;

–       розробити напрямки вдосконалення маркетингових механізмів та інструментів діяльності компанії.

Об’єктом дослідження є Авіакомпанія “Міжнародні Авіалінії України”.

Предметом дослідження є система міжнародного маркетингу яка існує в умовах МАУ

Інформаційну базу складають дослідження науковців в галузі маркетингу, офіційна статистична та експертна інформація й звітність компанії.

 1. Організація міжнародної маркетингової діяльності

Авіакомпанія “Міжнародні Авіалінії України” - це провідна українська компанія, заснована у 1992 році. 100% акцій МАУ знаходяться у приватній власності. Основною діяльністю “Міжнародних Авіаліній України” є пасажирські та вантажні перевезення. До флоту авіакомпанії входить 21 сучасний середньомагістральний літак “Боїнг-737” різних модифікацій. Базовим аеропортом МАУ є Державний міжнародний аеропорт Києва “Бориспіль” (КВР). Абсолютним пріоритетом для МАУ є безпека, стандарти якої відповідають найвищим міжнародним вимогам. Авіакомпанія “Міжнародні Авіалінії України” першою в СНД одержала сертифікат IOSA (Міжнародний аудит експлуатаційної безпеки) та увійшла до міжнародного реєстру якості IATA (Міжнародної асоціації авіаційного транспорту). На початку 2011 року МАУ вкотре успішно пройшла перевірку на відповідність сучасним вимогам експлуатаційної безпеки та отримала свій четвертий Сертифікат оператора IOSA. Це стало черговим підтвердження високого рівня авіаційної безпеки та операційних стандартів МАУ, що повністю відповідають світовим. МАУ сьогодні - це аіакомпанія, що пропонує найбільшу кількість європейських напрямків з України, ніж будь-яка інша.

МАУ один із найбільш ефективних та надійних партнерів у сфері чартерних перевезень. Ця компанія має представництва по Україні, а також за кордоном практично в усіх куточках світу. Квитки на рейси МАУ можна придбати в касах та представництвах авіакомпанії, широкій мережі туристичних операторів і турагенцій, а також он-лайн на сайті МАУ - швидко, зручно, з економією часу та коштів.

Компанія орієнтований на клієнта авіаперевізник, який пропонує гнучку тарифну політику, зручний розклад рейсів, переваги для учасників програми лояльності "Панорама Клуб", європейський рівень сервісу й традиційну українська гостинність.

Згідно зі статистикою концерну “Боїнг”, МАУ - єдина авіакомпанія в СНД, яка проводить повне технічне обслуговування власного флоту. Також на сьогодні МАУ надає послуги з повного ТО літаків інших авіакомпаній, зокрема, зарубіжних. Українські туристичні агентства та Українська асоціація журналістів неодноразово нагороджували МАУ в номінаціях “Найкраща авіакомпанія в Україні з продажу”, “Найкраща українська авіакомпанія” та “Найкращий український авіаперевізник”.

На сьогодні МАУ виконує близько 700 міжнародних і внутрішніх рейсів на тиждень, з’єднуючи Україну з 40 столицями і ключовими містами Європи, країн СНД, Азії й Африки. Авіакомпанія МАУ також забезпечує стикування з маршрутами своїх міжнародних партнерів до більш як 3000 напрямків. Таким чином, на сьогодні МАУ пропонує повний комплекс послуг пов'язаний із авіаційним перевезенням як пасажирів, так і вантажу, а також додаткові послуги сервісу повітряних суден, але остання послуга пропонується тільки в аеропортах України [13].

Що стосується цінової політики, то її можна характеризувати як типову політику притаманну авіаперевізникам, коли вартість квитка залежить від дальності здійснення польотів. Крім того, значний вплив на процес ціноутворення справляє так званий льотний збір, який сплачується до аеропорту. Вплив даного збору в деяких випадках суттєво впливає на ціну, так скажімо Брюссель знаходиться далі від Амстердаму, однак вартість квитків на ці напрямки відрізняється майже на 700 грн.. (табл. 1.1.).

Таблиця 1.1

Рівень цін за переліт в економічному класі літаками МАУ в обидві сторони, з урахуванням всіх зборів

Таким чином, можна побачити що ціновий діапазон на міжнародні перевезення МАУ знаходиться в межах 2000-4000 грн., серед вітчизняних перевізників це посередній результат. Однак якщо враховувати ціновий діапазон, який пропонується так званими компаніями low cost, то тут МАУ може не витримати конкуренції, оскільки ціни компаній low cost на 20-27%, менші від цін МАУ.

Далі проаналізуємо канали розповсюдження послуг МАУ та систему просування послуг на міжнародному ринку, а також представимо організаційну структуру управління збутом.

В цьому аспекті слід перш за все зазначити, що МАУ як і більшість традиційних авіакомпаній запозичують досвід своїх "дешевих" конкурентів, нарощуючи об'єми продажів через Інтернет, відмовляючись від паперових бланків на користь електронних квитків і активно упроваджуючи кіоски самостійної реєстрації в аеропортах. Якщо в 2005 р. зі всієї кількості випущених МАУ квитків лише 10% складали електронні, то станом на 2012 на їх долю приходиться практично 55% всіх проданих квитків. Для МАУ Інтернет є основний канал дистрибуції яким користуються переважно закордонні споживачі послуг компанії, що складає 26% від загальної кількості пасажирів (в основному це жителі Росії та Західної Європи) [22].

Для організації інтернет-продажів МАУ використовують як власний сайт, так і незалежні веб-сервер-портали (наприклад, Expedia або Travelocity) і ресурси, створені групами авіакомпаній (такі як Opodo в Європі). Проте найефективнішим каналом поширення квитків через Інтернет залишається власний веб-сайт авіакомпанії через який здійснюється продаж майже 60% квитків (за 2011 рік).

Ще однією особливістю міжнародного маркетингу МАУ є те, що компанія розглядає маркетингове середовище як «непідвладний» елемент, до якого доводиться пристосовуватися. Керівництво сприймає маркетингове середовище пасивно і не намагаються змінити його. Спеціалісти з маркетингу МАУ аналізують сили, що діють в цьому середовищу, і розробляють стратегію, допомагаючи компанії уникнути загроз середовища і скористатися її сприятливими можливостями. Однак, досвід провідних європейських авіаперевізників свідчить, що ці компанії самі управляють маркетинговим середовищем. Замість того, щоб просто спостерігати і пристосовуватися до змін, які відбуваються, вони роблять активні дії, щоб впливати на суспільство і чинники, які визначають маркетингове середовище. Такі компанії наймають впливових людей, щоб вони лобіювали їх інтереси при ухваленні законів, і проводять спеціальні заходи для представників засобів масової інформації, щоб заручитися їх підтримкою. Вони платять редакторам газет і журналів, щоб ті в редакційних матеріалах давали позитивні відгуки про їх товари або діяльність компанії в цілому, формуючи тим самим громадську думку. На сьогодні МАУ лише починає робити кроки в напрямку агресивного маркетингу формуючи власний позитивний імідж та в такий спосіб намагаючись охопити більший сегмент споживачів послуг з авіаперевезення. Далі проаналізуємо організаційне забезпечення системи збуту на МАУ (рис. 1.1).

Рис.1.1 Організаційне забезпечення системи збуту на МАУ

Як бачимо, організаційна структура розповсюдження авіаквитків має вигляд функціональний, що пояснюється викорененням трьох різних функціональних напрямків: електронні продажі, продажі через авіа каси, продажі корпоративним клієнтам. Слід зазначити, що дана структура не включає департаменту, які займаються наданням послуг з авіаперевезення вантажів, оскільки він напряму підпорядковується генеральному директору компанії. Далі наведемо структуру відділу міжнародного маркетингу МАУ (рис. 1.2) та проведемо аналіз її функціонального навантаження, а також виділимо слабкі та сильні сторони й можливі напрямки вдосконалення з огляду на специфіку маркетингового середовища компанії МАУ.

Серед переваг організаційної структури служби міжнародного маркетингу МАУ можна відмітити:

– чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;

–       чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету;

–       швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі указівки вищестоящого керівництва.

Рис. 1.2 Організаційна структура служби міжнародного маркетингу МАУ

– відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування;

–       мала гнучкість і пристосовність до зміни розширення географії діяльності МАУ;

–       відсутність функціональних ланок, що спеціалізуються на різних секторах міжнародного ринку авіаперевезень (європейський, азійський, близькосхідний напрямки);

–       погана координація з іншими структурними підрозділами в сфері розробки та просування нових послуг компанії.

Таким чином, організаційна структура служби міжнародного маркетингу МАУ має яскраво виражений функціональний тип. Такий тип організаційної структури застосовується переважно тоді, коли асортимент послуг, які надає фірма, обмежений, а ринків небагато. У цьому разі функції та відповідальність працівників, які підпорядковуються віце-президенту з маркетингу, чітко розмежовані. Якщо розмістити ці посади за схемою ухвалення рішення (збирання інформації, постановка цілей, планування тактики, оперативна діяльність), функції працівників розподіляються за такими напрямами: дослідження ринку; планування маркетингу для кожного з товарів; реклама й стимулювання збуту; рух і продаж товарів; сервісне забезпечення. Потоки вихідної та управлінської інформації чітко визначені, взаємовідносини зрозумілі, а тому немає підстав для конкуренції між менеджерами. Проте в сучасних умовах ринку авіаперевезень, та з огляду на розвиток МАУ спостерігається розширення напрямків авіаперевезень і ускладнення географії ринків. За таких умов важко визначити який з маркетингових підрозділів МАУ максимально відповідальний за успішну діяльність і недоліки в комерційній роботі. З огляду на це пропонується реформувати організаційну структуру служби міжнародного маркетингу МАУ надавши їй ознаки маркетингової служби регіональної орієнтації.

За критерії раціональності організаційної структури служби міжнародного маркетингу МАУ пропонується прийняти:

– відповідність функцій структурних підрозділів географічній структурі послуг корпорації;

–       оптимізація кількості ланок в ієрархії управління процесами міжнародного маркетингу;

–       чітку визначеність на кожному рівні функцій і завдань;

–       виключення дублювання функцій та виокремлення загальних для маркетингових функцій для різних географічних напрямків в окремі відділи загального підпорядкування;

–       оптимізація кількості структурних підрозділів.

Таким чином, при побудові організаційної структури маркетингової служби МАУ береться до уваги регіональна орієнтація компанії, тобто розподіл за ринками (Рис. 1.3).

Організовувати маркетинг за принципом регіональної спеціалізації в умовах МАУ доцільно з огляду на велику кількість ринків авіаперевезень, на які вийшла компанія, а також обмежена номенклатура послуг (пасажирські та вантажні авіаперевезення). Регіональна орієнтація дає змогу глибше вивчити потреби покупців, специфічні для кожного регіону через національні, політичні, економічній інші відмінності, адекватніше формувати рекламу й стимулювати збут, ураховувати регіональні особливості в процесі розроблення рекламної кампанії.

Рис. 1.3 Організаційна структура служби маркетингу МАУ регіональної орієнтації

Ідентифікуючи існуючі в МАУ підходи до організації міжнародної маркетингової активності слід зауважити, що ця компанія не є лідером авіаперевезень, скоріше за все вона використовує стратегію слідування за лідером, а саме стратегію адаптації, яка передбачає використання послідовником послуг з авіаперевезення лідерів ринку (Boing, PanAm, Turkish Airlines, Lufthansa і т.д.) як основи для пристосування до певного ринку збуту. Тобто МАУ, при виході на нові географічні ринки авіаперевезень, використовує досвід тих компаній що вже функціонують на такому ринку, враховуючи слабкі сторони їх маркетингової стратегії.

Останнім часом в системі маркетингу міжнародної діяльності МАУ стало використовувати стратегії вертикальної диверсифікації. Вертикальна диверсифікація - коли компанія починає виробляти продукти чи послуги, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими продуктами чи послугами компанії. Так, крім надання суто послуг з авіаперевезення МАУ розширяє спектр послуг в сфері бронювання та замовлення квитків не тільки на свої рейси, а й рейси інших авіакомпаній, пропонує послуги туристичного характеру у вартість яких включає знижену вартість авіа перельоту. Також МАУ, розробляє нові пакетні пропозиції в сфері вантажних перевезень авіаційним транспортом.

Перевагами вертикальної диверсифікації для МАУ можуть бути:

- поєднання координації дій з великими можливостями контролю;

-       стабільність господарських зв’язків у межах компанії;

-       тісний контакт з кінцевими споживачами.

Серед недоліків слід відзначити:

- обмежений ринок збуту призводить до збільшення впливу конкуренції;

-       необхідність удосконалення потребує значних витрат, що, урешті, призводить до перевищення вартості ресурсів за середньою ринковою ціною. Як наслідок указаних недоліків спостерігається зниження рівня вертикальної диверсифікації.

. Умови та мотиви виходу фірми на зарубіжні ринки

Аналізуючи процес розробки та прийняття рішень щодо виходу компанії МАУ на нові зарубіжні ринки авіаперевезень слід проаналізувати ті умови розвитку галузі авіаперевезень та фактори, які впливали на поведінку МАУ. Протягом найближчих 20 років об'єм повітряних перевезень збільшиться в 2,8 рази, а світовий парк пасажирських і вантажних літаків подвоїться - приблизно до 22 тис. одиниць, причому 17,3 тис. з них складуть нові літаки. Виробництво авіалайнерів з числом місць більше 100 принесе літакобудівним фірмам прибутку 1,9 трлн. дол. Найбільший попит очікується на сегментах ринку трьох ключових регіонів: Європи (32% постачань), США (28%) і країн Тихоокеанського регіону (27%). Об'єми повітряних перевезень у всьому світі швидко збільшуються, що підтверджує прогнозоване тривале зростання попиту. Економічна криза відобразиться на повітряному транспорті тим, що відсуне довгостроковий попит на авіаперевезення не більш ніж на рік [3].

Центральне місце в прогнозі розвитку авіаринку України відводиться літакам з числом місць не менше 100. Авіакомпаніям в найближчих 20 років буде поставлено 10900 вузькофюзеляжних дводвигунових літаків, 2000 регіональних вантажних, 2800 широкофюзеляжних машин середньої дальності і далекомагістральних "вантажівок", а також 1648 літаків великої пасажиромісткості і вантажопідйомності, включаючи чисто вантажні. Такі всілякі потреби означають постачання в середньому 866 літаків в рік. Темпи зростання повітряних перевезень прийняті в середньому в 1,8 разу вище, ніж середньосвітові темпи зростання валового національного продукту.

Середньорічні темпи зростання повітряних перевезень в період 2012-2015 рр. збільшуватимуться в середньому на 6%, а в 2016-2020 рр., зменшаться до 4,6%. Економічна ефективність повітряних перевезень в цілому продовжує зростати, збільшується пасажиромісткість і вантажопідйомність літаків, а також доходи з розрахунку на одне місце. Щоб забезпечити зростаючий із швидкістю 5,3% в рік об'єм перевезень, експлуатантам потрібно буде збільшувати число місць у своїх парках в середньому не більше ніж на 4,5%. Існують відмінності в темпах зростання по регіонах. На ринках, що розвиваються, таких як китайський і індійський, очікується зростання перевезень до 6-7% в рік. Об'єми перевезень європейських авіакомпаній щорік збільшуватимуться в середньому на 5,2%. А на ринку перевезень Північної та Південної Америки, що сформувався, зростання не перевищить 4,2%. Прогноз підкреслює важливу роль авіакомпаній з низькими тарифами: темпи їх розвитку будуть значно стійкіше, ніж в традиційних мережевих авіакомпаній, що конкурують з ними. У США, наприклад, середньорічне збільшення об'ємів перевезень таких маловитратних авіакомпаній, як Southwest і Jetblue, може скласти понад 7%, тоді як у традиційних перевізників воно очікується не більше 2%. Об'єми європейських перевезень зростають значно швидше, ніж очікувалося. В даний час вони вже перевищили показники 2010 р [4].

Результати аналізу свідчать про те, що 90% літаків які експлуатуються були випущені менше 20 років тому. У цю категорію потрапляють близько 400 машин, що були "на приколі". Порядку 1300 старіших лайнерів, серед яких в основному Dc-9, Boeing 727 і перші Boeing 737, виведені з експлуатації і списані. Найближчими роками сформуються дев'ять суперхабів - по три на кожен з регіонів базування найбільших авіакомпаній світу. Як кандидати - Лондон, Франкфурт і Париж в Європі; Чикаго, Даллас ("Форт-Уорт") і Атланта в США; Токіо, Сінгапур і Гонконг в Азії. Такий прогноз з врахуванням місць базування провідних членів трьох найбільших світових альянсів авіаперевізників: Оneworld, Skyteam і Star Alliance. Успішність діяльності аеропортів безпосередньо пов'язана з обслуговуваними ними перевізниками. Якщо узяти 50 найбільших аеропортів світу, то більш ніж в 75% з них одного перевізника припадає на частку понад 40% зльотів і посадок. Ситуація на ринку свідчить про те, що пасажири не готові платити зайві гроші за зручності при пересадці. Пасажири набагато більш охоче йдуть на втрату часу, якщо перевізники пропонують нижчі ціни на квитки. Авіакомпанії при цьому дістають можливість гнучкіше формувати свій розклад.

Далі продемонструємо алгоритм виходу МАУ на зовнішній ринок авіаперевезень на прикладі вибору нового географічного сегменту. Перш за все слід зауважити, що до процесу вибору нових географічних напрямків діяльності керівництво і маркетингові служби МАУ підходили так, щоб вибір країн і планування стратегії вступу на її ринки відбувалися одночасно й узгоджено один з одним. Тому йдеться не стільки про розроблення послідовності окремих етапів, скільки про створення концепції інтегрованого планомірного процесу вибору нового національного ринків і визначення стратегії вступу на них. Цей процес складався з таких етапів:

- формування головних цілей розвитку міжнародної діяльності МАУ;

-       розробка портфельної стратегії;

-       розробка стратегії географічної експансії нових ринків;

-       визначення стратегії конкурентної поведінки;

-       визначення стратегії охоплення ринку;

-       розробка стратегії позиціонування;

Паралельно цим етапам відбувався безпосередній вибір нового ринку шляхом:

- прийняття рішення по вибору нових зарубіжних ринків;

-       оцінка регіональних ринків на основі обраних критеріїв;

-       конкретизація цілей, щодо кожного ринку;

-       адаптація глобальної маркетингової стратегії під специфіку окремої країни.

Перед службою маркетингу стояло завдання вибору нового ринку авіаперевезень Близькосхідно-африканського регіону. Вибір необхідно було зробити між Єгиптом, Тунісом та Саудівською Аравією (рис. 2.1).

Таким чином, на основі наведеного алгоритму було зроблено вибір на користь Єгипту, тобто в результаті проведення маркетингового дослідження нових ринків на які планувався вихід МАУ. Керівництво компанії дійшло висновку, що Єгипет є найбільш перспективним ніж Туніс чи Саудівська Аравія з огляду на постійне зростання туристів та порівняно дешевою вартість обслуговування літаків в аеропортах країни.

Розділ 3. Маркетингова інформаційна система міжнародного бізнесу

Маркетингова інформаційна система міжнародного бізнесу представляє собою сукупність елементів, що при їх комплексному використанні дозволяють опрацьовувати і приймати необхідні для фірми, обґрунтовані маркетингові рішення.

Рис. 2.1. Схема поетапного відбору нового закордонного ринку для МАУ

Маркетингова інформаційна система міжнародного бізнесу в умовах МАУ включає:

- інформацію щодо внутрішнього стану фірми та її можливостей,

-       інформацію щодо стану і тенденцій розвитку зовнішнього бізнес-середовища,

-       інформацію, зібрану в результаті проведення міжнародних маркетингових досліджень ринків авіаперевезень,

-       маркетинговий аудит,

-       систему методів обробки та інтерпретування отриманої інформації (статистичні і математичні методи, методи оптимізації),

-       службу маркетингу МАУ.

При цьому в умовах МАУ маркетингова інформації включає внутрішню і зовнішню. Внутрішня інформація поділяється на ресурсну, результуючу та аналітичну. Джерелами внутрішньої маркетингової інформації для МАУ можуть бути: внутрішня корпоративна система обліку, система надання послуг, техніко-технологічна система, система обліку міжнародних комерційних угод, плани та звіти з діяльності МАУ на зовнішніх ринках. Зовнішня маркетингова інформація включає дані моніторингу бізнес-середовища, результати маркетингових досліджень і дані, отримані шляхом промислового шпіонажу. Джерелами зовнішньої інформації для фірми можуть бути: споживачі, постачальники, конкуренти та дистриб’ютори, бази даних, бібліотеки, засоби масової інформації, консалтингові фірми, рекламні агентства та асоціації виробників та експортерів, торговельно-промислові палати, торговельні представництва (місії) країни за кордоном, статистичні та аналітичні звіти державних органів управління, банківські установи та міжнародні організації тощо.

В діяльності маркетингової служби МАУ використовуються два основних інструменти аналізу зовнішнього маркетингового середовища моніторинг та маркетингові дослідження (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Порівняльна характеристика моніторингу міжнародного бізнес-середовища і маркетингового дослідження

Справа в тому, що в умовах інтенсифікації міжнародної діяльності МАУ все більше уваги приділяється саме моніторингу міжнародного маркетингового середовища, а маркетингові дослідження виконуються лише тоді коли в цьому є потреба, наприклад, з метою аналізу конкурентів на нових ринках. Крім того проблема полягає в тому, що маркетингові дослідження виконуються запрошуваними консультантами чи сторонніми фірмами. Які практично не несуть відповідальність за якість наданої інформації. При цьому вартість таких досліджень нерідко перевищує місячних витрат на утримання маркетингової служби МАУ. За таких обставин пропонується проводити маркетингові дослідження власними силами, до того ж в системі маркетингової служби МАУ є спеціальний відділ маркетингових досліджень, який однак займається суто моніторингом бізнес середовища ринків на яких функціонує МАУ.

Моніторинг міжнародного бізнес-середовища - це процес постійного збору, обробки й аналізу даних про міжнародне макро- і мікросередовище з метою пошуку можливостей для розвитку діяльності МАУ, і виявлення загроз для вчасного реагування на них, що здійснюється персоналом фірми, яка оперує на світовому ринку.

Міжнародне бізнес-середовище вивчається з метою:

- пошуку можливостей для розвитку міжнародної діяльності МАУ, пошуку нових ринків,

-       вивчення загроз з метою розробки стратегії зменшення ризиків,

-       визначення стратегічної позиції МАУ для розробки маркетингових стратегії і планів,

-       вирішення питання щодо „глобалізації-диверсифікації” міжнародного маркетингового комплексу та визначення імперативів розробки програм,

-       формування міжнародної стратегії МАУ.

Однак моніторинг в умовах МАУ недостатньо ефективний, оскільки проводиться фахівцями служби маркетингу переважно на інформаційних матеріалах закордонних партенрів або міжнародних організацій, які досить часто викривляють реальний стан ринку.

Таким чином для вдосконалення система маркетингової інформації МАУ можна запропонувати наступне:

- проведення реальних польових маркетингових досліджень із формуванням спеціальних експертних груп з числа фахівців МАУ;

-       участь МАУ у міжнародних виставках, ярмарках та форумах авіаперевізників;

-       розробка власних інформаційних видань: бюлетенів, статистичних збірників, аналітичних журналів;

-       впровадження нових більш сучасних технологій маркетингових досліджень;

-       проведення постійного аналізу зовнішнього бізнес-середовища шляхом анкетування споживачів послуг, основних авіаперевізників та експертів ринку.

маркетинговий стратегія міжнародний авіалінія

4. Розробка та реалізація стратегії міжнародній маркетинговій діяльності

Планування міжнародної маркетингової діяльності для МАУ має особливе значення. Це є особлива форма діяльності системи маркетингу підприємства, змістом якої є розробка, узгодження і контроль за ходом виконання плану щодо просування послуг МАУ та вихід на нові регіональні ринки авіаперевезень.

В цьому контексті міжнародної маркетингової діяльності дає можливість керівництву МАУ:

- чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання міжнародної стратегії;

-       оптимально розподіляти наявні ресурси;

-       максимально враховувати потреби цільових споживачів та особливості ринків;

-       оцінити сильні та слабкі сторони потенційних і наявних конкурентів тощо.

Загалом планування міжнародного маркетингу це логічна послідовність окремих видів діяльності і процедур з постановки цілей, вибору стратегій і розробки заходів по їх досягнення за певний період, тобто це діяльність по розробці окремих видів плану маркетингу в умовах виходу на нові регіональні та міжнародні ринки авіаперевезень. Система планування міжнародного маркетингу включає крім розробки плану маркетингу, його реалізацію та контроль.

Метою діяльності системи планування міжнародного маркетингу МАУ є зменшення маркетингових ризиків при охопленні нових закордонних ринків за рахунок зниження невизначеності умов діяльності і концентрації ресурсів на найбільш перспективних напрямках.

При цьому предметом маркетингового планування МАУ є вивчення можливостей використання в практичній діяльності маркетингових прогнозів, проектів програм і планів, розробка методології та методики розв’язання різноманітних проблем маркетингового планування, а також організації його розробки і здійснення з метою забезпечення виході команії на нові ринки авіаперевезень.

В умовах МАУ план маркетингу представляє собою письмовий проект, який описує впровадження та контроль маркетингової діяльності підприємства, має стратегічний характер та гриф ДСП. Для клієнтів МАУ пропонує короткий рекламний витяг із резюме даного проекту, який демонструє перспективи розвитку МАУ.

Отже, процес планування маркетингу в компанії МАУ має наступний вигляд (рис. 4.1).

На першому етапі відбувається вивчення місії компанії та формування цілей міжнародної діяльності МАУ. Постановка маркетингових цілей в плануванні ґрунтується на даних, отриманих в ході ситуаційного аналізу. Стратегічні цілі МАУ характеризують цільову направленість плану і з самого початку формують бажані результати діяльності МАУ на конкретних ринках.

Рис. 4.1. Процес планування маркетингу в компанії МАУ

На другому етапі відбувається маркетинговий аудит МАУ. Визначається характер цільового ринку: його розмір, основні сегменти, потреби замовників, специфічні чинники середовища, основні товари, перелік конкурентів, потенційних і безпосередніх споживачів, канали розподілу. Інформація про стан ринку - це вибірка з аналізу ринкової ситуації загалом, наведеного у стратегічному плані.

Третій етап - це проведення SWOT-аналізу, тобто стратегічному аналіз, що полягає у виявленні сильних і слабких компанії, а також виявленні можливостей і небезпек, пов'язаних з реалізацією маркетингового плану. Фахівці служби маркетингу наводять небезпеки, що можуть виникнути у процесі проникнення компанії на нові ринки, визначають ризик, пов'язаний з можливим впливом негативних чинників на товар.

Після проведеного аналізу встановлюють маркетингові цілі, тобто на що саме буде спрямований даний маркетинговий план з огляду на специфіку внутрішнього та зовнішнього середовища компанії. Після встановлення цілей в рамках планування стратегій необхідно визначити, яким чином вони повинні бути досягнуті, тобто наступним етапом процесу планування маркетингу є розробка і вибір стратегій маркетингу. Стратегія маркетингу - програма маркетингової діяльності фірми на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення маркетингових цілей. Для впровадження стратегії формується маркетингова програма, яка за допомогою різних елементів маркетингу-мікс доводить товар, послугу до цільових покупців найбільш вигідним і зрозумілим способом. Програми маркетингу (оперативно-календарний план) детально показують, що саме повинно бути зроблено в результаті виконання плану, хто і коли повинен виконувати прийняті завдання, скільки це буде коштувати, які рішення і дії повинні бути скоординовані в цілях виконання плану маркетингу.

На сьомому етапі формується маркетинговий бюджет, в якому визначаються заплановані обсяги доходів, витрат та прибутку. Обсяг доходу обґрунтовується на підставі прогнозованих обсягу наданих послуг з авіаперевезення.

Восьмий етап є власне реалізація маркетингового плану а дев’ятий етап - контроль якості та ефективності його реалізації.

Порядок контролю за впровадженням маркетингового плану в умовах МАУ визначається не тільки планом маркетингу, але й спеціальними програмами контролю та стандартами що використовується в діяльності менеджмент компанії. З метою здійснення поточного контролю завдання програму заходів та бюджетні асигнування розроблюються індикаторні показники: обсяг наданих послуг; кількість авіаперевезень; кількість рейсів (напрямків) тощо, які перевіряються щоквартально.

Однак декілька разів на рік керівництво МАУ застосовує так званий експрес контроль маркетингового плану. Ця процедура передбачає перевірку якості реалізації маркетингового плану та кількісних показників діяльності МАУ на відповідному напрямку шляхом польового випробування. Тобто відповідальна особа із числа керівників самостійно користується послугами МАУ за завданим напрямком, оцінюючи якість послуг, а незалежна аудиторська фірма оцінює економічні показники реалізації проекту. Тобто відбувається так би мовити паперова перевірка. Дана форма контролю обумовлює постійну концентрацію виконавців маркетингового плану, що в свою чергу призводить до стрімкого підвищення якості реалізації такого проекту.

Таким чином сам по собі маркетинговий план МАУ містить такі розділи:

- резюме - стисле висвітлення змісту інших розділів.

-       другий розділ - характеристика сфери діяльності МАУ та її послуг;

-       третій розділ - результати маркетингового аудиту та SWOT-аналізу;

-       четвертий розділ - цілі маркетингу та сформульована маркетингова стратегія;

-       п’ятий розділ - комплекс маркетингових заходів із часовим розкладом окремих заходів;

-       шостий розділ - бюджет маркетингу;

-       сьомий розділ - організаційне забезпечення реалізації маркетингового плану;

-       восьмий розділ - система контролю.

Реалізація маркетингового плану є найбільш важливим з елементів всього процесу виходу компанії на нові ринки. Саме тому керівництво компанії велику увагу приділяє організаційному та функціональному забезпеченню процесу реалізації такого плану. В цьому аспекті доцільно навести зв’язок системи маркетингу МАУ з іншими службами та департаментами компанії (рис. 4.2).

Рис. 4.2 Взаємозв’язки служби маркетингу МАУ з іншими службами та департаментами компанії й зовнішнім середовищем під час реалізації міжнародної маркетингової стратегії

Таким чином, служба маркетингу МАУ (Маркетинговий департамент) є посередньою ланкою між зовнішнім середовищем та внутрішнім середовищем компанії, від діяльності якого напряму залежить ефективність маркетингової стратегії МАУ та досяжність поставлених керівництвом цілей щодо виходу на нові ринки.

5. Система заходів з вдосконалення міжнародної маркетингової діяльності

Для підтримання активних позицій на ринку авіаперевезень та конкурентоздатності, МАУ необхідно постійно аналізувати свою роботу, знаходити недоліки, розвивати систему маркетингу по всіх можливих напрямках, слідкуючи за змінами середовища, за появою нових можливостей. Тому планування міжнародної маркетингової діяльності є важливим завданням в умовах швидкого росту ринку, міжнародної інтеграції нашої країни, підвищення попиту на авіаперевезення.

Тому неодмінним пунктом є вдосконалення планування системи міжнародного маркетингу, яке повинно проходити по 4 основним напрямкам: планування тарифів, продажів, розвитку сервісних послуг та заходів із стимулювання збуту.

Заходами із вдосконалення тарифної політики МАУ на міжнародному ринку можуть стати наступні:

-  розробка системи знижок та пільг для пасажирів в кожному окремому регіоні в залежності від виду рейсів, сезонності, типу авіатранспорту тощо. Тобто пропозиція ціни може змінюватися, знижуючись в часи зменшення попиту, на рейсах з мінімальним сервісним обслуговуванням тощо;

-       розробка системи знижених тарифів в регіонах, де МАУ тільки виходить на ринок авіаперевезень, використання стратегії економії на витратах в таких випадках;

-       розробка дисконтної системи для фізичних та юридичних осіб, які часто користуються послугами авіаперевізників. Це можуть бути як туристичні фірми з промотурами, так і міжнародні делегації, ділові поїздки ті інші. Як приклад: кожен 10 й переліт зі знижкою 50%;

-       заохочення до купування білетів он-лайн з невеликою знижкою;

-       заохочення до купування групових білетів із знижкою, тощо.

Що стосується вдосконалення планування продажів, то тут основним заходом є прогнозування. Вдосконалення системи прогнозування пасажиропотоку та вантажоперевезень у відділі міжнародного маркетингу МАУ може здійснюватись за такими напрямками:

-  дослідження ринкової кон’юнктури, в країнах, де пропозиції МАУ ще не представлені або не мають достатнього розвитку;

-       прогнозування змін цінової політики конкурентних авіакомпаній в інших країнах в залежності від змін у зовнішньому середовищі;

-       прогнозування поведінки користувачів авіапослуг на вже існуючих ринках в залежності від змін доходів населення, рівня інфляції, появи нових сегментів населення, що долучаються до авіаперевезень;

Також тут необхідно відмітити, що для стимулювання продажів на сучасному етапі необхідно приєднуватись до нових систем розрахунків, електронних платіжних систем, вдосконалювати технології в цьому напрямку, розробляти можливості легкого доступу до покупки білетів в кожній точці світу.

Вдосконалення розвитку сервісних послуг - одне з головних завдань сучасної авіакомпанії, особливо на ринку міжнародних перевезень. Це зрозуміло, тому що рівень сервісу авіакомпаній розвинених держав завжди крокує вперед великими темпами, і щоб можливо було конкурувати з авіалініями інших держав, МАУ потрібно не тільки не відставати, але й підтримувати високий рівень сервісних послуг, використовуючи сучасні технології. Тому серед сервісів необхідно використовувати не тільки загальні, такі як високий рівень обслуговування в аеропортах та на борту, зручні приміщення для відпочинку та очікування, транспортування багажу та інші, а й впроваджувати новітні методи керування чергами при реєстрації, підвищувати можливості самообслуговування, встановлення спеціальних терміналів з самостійного отримання квитків, використання нових технічних засобів для більш комфортного проходження паспортного та митного контролю, металодетекторів тощо. Також вельми необхідним в умовах стратегії диверсифікації є надання додаткових послуг, таких як прокат автомобілів, продаж сувенірів, мап, путівників, бронювання готелів, організація трансферів. Важливим пунктом є організація сервісного обслуговування VIP-персон, тому що ще дасть змогу підвищити імідж авіакомпанії в країнах з високим рівнем життя та у клієнтів з високими вимогами. Відмінний сервіс, окремі зручні кімнати очікування дасть змогу залучити клієнтів бізнес-класу.

Напрямком, в якому можна отримати найбільші конкуренті переваги у розвитку міжнародного маркетингу авіакомпанії МАУ є заходи із стимулювання збуту та промотехнології. Це дуже широке поле для діяльності відділу міжнародного маркетингу з безліччю можливостей. Використовуючи сучасні новітні технології просування, PR-технології можливо підвищити рівень продажів, закріпитися на старих ринках та відкрити нові напрямки з зарубіжних країнах.

-  розробка рекламних кампаній для кожного напрямку (чи країни) окремо, враховуючі всі ментальні, культурні, національні та релігійні, географічні особливості, а також рівень життя,

-       підвищення мотивації діяльності агентів авіакомпанії,

-       участь в різноманітних ділових зустрічах, міжнародних форумах та конференціях з питань авіаперевезень ("public relations"),

-       спонсорська діяльність та заході із соціальної відповідальності;

-       співпраця з міжнародними організаціями та фондами по захисту зовнішнього середовища;

-       запрошення міжнародних організацій оцінки якості послуг, та участь у різноманітних рейтингах.

Зокрема останні пункти підвищать імідж авіакомпанії на міжнародному рівні, зроблять її більш відкритою, відомою, дозволять «бути на слуху», а це непрямий але дуже дієвий спосіб стимулювання збуту послуг на міжнародний ринок.

Окремо серед рекомендацій щодо стимулювання збуту необхідно відмітити використання нових систем комунікацій та просування авіакомпанії МАУ в Інтернеті, зокрема в соціальних мережах. Це повинно бути не тільки ефективна комунікація з потенційними клієнтами і швидке реагування на їх запити, але й впровадження спеціальних Програм-додатків, які показують всі можливі та найбільш вигідні можливості авіа перельотів по всьому світу, вибравши рейси авіакомпанії МАУ, прораховують найкращі маршрути та цінові пропозиції. Ці нові технології вже використовуються найбільшими авіакомпаніями світу і, хоча в їх розробку вклалося чимало коштів, вони є високоефективними та мають велику перспективу.

Ефективне просування послуг авіакомпанії закордоном можливо ще й завдяки співпраці з іноземними партнерами і розміщення реклами в їх фірмах та закладах. Це можуть бути такі компанії як: фірми з продажу та оренди житла, ювелірні магазини, внутрішні авіакомпанії, автосалони дорогих автомобілей, фірми по закордонній нерухомості, інвестиційні компанії готелі та курорти, картинні галереї, спеціалізовані семінари, виставки, тур агенції, шлюбні агенції, аукціони та інші, ті, які відвідують клієнти з великим доходом та із різних країн, та які потребують частих авіаперевезень. Можливі варіанти «бартерного» розміщення реклами з цими партнерами.

Вдосконалення міжнародної маркетингової діяльності повинно торкнутися також рекомендацій щодо складання ефективного розкладу (мережа авіаліній, кількість рейсів, частота, розподіл по рейсах). Розклади повинні складатися з урахуванням часових поясів та особливостей робочого часу, календарних свят і таке інше в кожній окремій країні. Також необхідно модернізувати систему організації роботи аеропортів в форс-мажорних обставинах (складні погодні умови, техногенні катастрофи, терористичні акти тощо) та підвищити швидкість реагування на них, забезпечивши клієнтам необхідних захист, сервіс та допомогу. Для цього необхідні сталі зв’язки у різних країнах з такими партнерами як транспортні фірми, інші авіаперевізники, медичні заклади, заклади харчування, ремонтні та інші.

Заключним етапом роботи відділу міжнародного маркетингу є вдосконалення системи контролю - контроль продажів та прибутковості авіакомпанії МАУ, а також аналіз ефективності маркетингових заходів з основних напрямків. Відділ маркетингу повинен збирати та аналізувати інформацію про те, наскільки результати діяльності авіакомпанії відповідають стратегії, обраним цілям та планам та оцінювати її стан на ринку авіаперевезень за період часу. Збирання статистичної інформації, її обробка та аналіз дасть можливість побачити результати заходів, скоректувати плани чи обрати нові напрямки діяльності. Серед рекомендацій щодо аналізу та контролю маркетингових заходів можна назвати: використання кількох різноманітних методів аналізу та прогнозування для отримання більш точного результату, використання методу експертних оцінок, впровадження нових технологій обробки даних для більш швидкої та оперативної роботи, використання сучасних IT технологій з моніторингу та контролю.

Висновки

Авіакомпанія “Міжнародні Авіалінії України” - це провідна українська компанія, вона один із найбільш ефективних та надійних партнерів у сфері чартерних перевезень. Компанія орієнтований на клієнта авіаперевізник, який пропонує гнучку тарифну політику, зручний розклад рейсів, переваги для учасників програми лояльності "Панорама Клуб", європейський рівень сервісу й традиційну українська гостинність.

Аналізуючи систему маркетингу в компанії МАУ перш за все слід звернути увагу на цінову політику. Ціновий діапазон на міжнародні перевезення МАУ знаходиться в межах 2000-4000 грн., серед вітчизняних перевізників це посередній результат. Однак якщо враховувати ціновий діапазон, який пропонується так званими компаніями low cost, то тут МАУ може не витримати конкуренції, оскільки ціни компаній low cost на 20-27%, менші від цін МАУ.

Що стосується системи збуту, то організаційна структура розповсюдження авіаквитків має вигляд функціональної, що пояснюється викорененням трьох різних функціональних напрямків: електронні продажі, продажі через авіа каси, продажі корпоративним клієнтам.

Аналізуючи організаційну структуру маркетингової служби МАУ в цілому було визначену низку переваг та недоліків. Так, до переваг відносяться: чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів; чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету; швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі указівки вищестоящого керівництва.

До недоліків відносяться: відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; мала гнучкість і пристосовність до зміни розширення географії діяльності МАУ; відсутність функціональних ланок, що спеціалізуються на різних секторах міжнародного ринку авіаперевезень (європейський, азійський, близькосхідний напрямки); погана координація з іншими структурними підрозділами в сфері розробки та просування нових послуг компанії.

За результатами аналізу було запропоновано організовувати маркетинг в умовах компанії МАУ за принципом регіональної спеціалізації з огляду на велику кількість ринків авіаперевезень, на які вийшла компанія, а також беручи до увагу обмежений асортимент послуг. Регіональна орієнтація дає змогу глибше вивчити потреби покупців, специфічні для кожного регіону через національні, політичні, економічній інші відмінності, адекватніше формувати рекламу й стимулювати збут, ураховувати регіональні особливості в процесі розроблення рекламної кампанії.

Було встановлено, що процес планування маркетингу в компанії МАУ складається з дев’яти етапів: на першому етапі відбувається вивчення місії та формування цілей міжнародної діяльності МАУ; на другому - відбувається маркетинговий аудит МАУ; на третьому - проведення SWOT-аналізу; на четвертому - встановлюють маркетингові цілі; на п’ятому - визначається стратегія маркетингу; на шостому - маркетингова програма; на сьомому етапі формується маркетинговий бюджет; восьмий етап - власне реалізація маркетингової програми; дев’ятий - контроль.

Реалізація маркетингового плану є найбільш важливим з елементів всього процесу виходу компанії на нові ринки. Саме тому керівництво компанії велику увагу приділяє організаційному та функціональному забезпеченню процесу реалізації такого плану. За таких умов служба маркетингу МАУ (Маркетинговий департамент) є посередньою ланкою між зовнішнім середовищем та внутрішнім середовищем компанії, від діяльності якого напряму залежить ефективність маркетингової стратегії МАУ та досяжність поставлених керівництвом цілей щодо виходу на нові ринки

Список літератури

1.   Аакер Д. Маркетинговые исследования [текст]/ Аакер Д., Кумар В., Дэй Дж.- СПб.: Питер, 2004.

2.      Авдокушин Е.Ф. Маркетинг в международном бизнесе : Учеб. пособ. [Текст] / Е.Ф. Авдокушин. - М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2002. - 328 с. - 5000 экз. - ISBN 5-94798-034-7.

.        Багиев. Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник - М.: Экономика, 2001. - 719с.

.        Башев Г.Л. Экономика маркетинга. [текст] / Башев Г.Л. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

.        Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: Информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 320 с.

.        Бобина М. Стратегические альянсы в глобальной экономике [Текст] / М. Бобина // Мировая экономика и международные отношения. - 2001. - №11. - С. 106-109.

.        Браунли Д. Анализ окружающей среды // Маркетинг [текст]/ Браунли Д. - СПб: Питер, 2002.

.        Вествуд Дж. Маркетинговый план. - Санкт-Петербург, Москва, Харьков, Минск: Питер, 2001.- 98 с.

.        Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. - Київ: Лібра, 2002. - 712 с.

.        Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финпресс, 2000. - 464 с.

.        Дудник О. Выход есть: Некоторые особенности выхода на внешние рынки мелких и средних компаний от професора международного менеджмента и маркетинга Дж. Бертрана [Текст] / О. Дудник // Компаньон. - 2001. - №21. - С. 50 - 51.

.        Дэй Дж., Кумар В., Аакер Д. Маркетинговые исследования. - 1-е изд. - СПб: Питер, 2004. - 848 с.

.        Корпоративний звіт Міжнародних авіаліній України за 2011 рік. - К.: МАУ. - 2012.

.        Каніщенко О. Міжнародний маркетинг: теорія і господарські ситуації: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів / Олена Каніщенко,; Ред. Т.В. Камінська; М-во освіти і науки України, НТУУ "КПІ". - 2-е вид., перероблене. - К.: Кондор: ІВЦ "Видавництво "Політехніка", 2004. - 149 с.

.        Каніщенко О.Л. Проблеми посилення конкурентних позицій в міжнародному середовищі [Текст] / О.Л. Каніщенко // "Маркетинг в Україні". Kиїв. 1999, №1.

.        Ленсколд Дж. Рентабельность инвестиций в маркетинг [текст] / Ленсколд Дж. - СПб.: Питер, 2005.-272 с.

.        Майер Д., Олесневич Д. Міжнародне середовище бізнесу: Конкуренція та регулювання у глобальній економіці : пер. з англ. / Д. Олесневич, О. Олесневич, Н. Стельмах та ін. - Київ : Либідь, 2002. - 703 с. - ISBN 966-06-0252-9.

.        Макроекономічні показники. Зовнішньоекономічна діяльність. Статистична інформація. / Державний комітет статистики України - Електрон. дан. - 2007

.        Малхотра, Нэреш. Маркетинговые исследования: Практ. рук-во / Пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002. - 960 с.

.        Маркетинг: Підручник / В. Руделіус, О.М. Азарян, Н.О.Бабенко та ін.. - К.: Навчально-методичний центр «Консорціум з удосконалення менеджмент-освіти в Україні», 2008. - 648 с.

.        Новошинська Л. Міжнародний маркетинг: навчальний посібник / Любов Новошинська, ; М-во освіти і науки України, Одеський держ. екон. ун-т. - К. : Центр навчальної літератури, 2004. - 174 с.

.        Результати діяльності Компанії «МАУ» в 2012 році: стратегічний аналіз та перспективи. - 2012.

.        Транснаціональні корпорації: Навч. посіб. / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін. - К. : Таксон, 2001. - 304 с. - 1400 прим. - ISBN 966-7128-29-6.

.        Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства (організації) : Навч. посіб. / За ред. І.Ю. Сіваченка. - К. : ЦУЛ, 2003. - 186 с. - ISBN 966-8253-18-3.

.        Холленсен С. Глобальный маркетинг : пер. с англ. Е. Носовой, К. Юрашкевича. - Мн. : Новое знание, 2004. - 832 с. - 2010 экз. - ISBN 985-475-051-5 (рус.). - ISBN 0-273-64644-3 (англ.).

.        Циба Т.Є., Сокур М.І., Баюра В.І. Маркетингове планування. Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 128 с.

.        Циганкова Т.М. Cучасні моделі та тенденції розвитку стратегічного маркетингу [Текст] / Т.М. Циганкова // Маркетинг в Україні. - 2004. - №2. - С. 31-36.

.        Циганкова Т.М. Оцінка розвитку маркетингової діяльності українських експортерів [Текст] / Т.М. Циганкова // Маркетинг в Україні. - 2004. - № 3. - С. 40- 45.

.        Черчилль, Гилберт. Маркетинговые исследования. - СПб: Питер, 2000. - 752 с.

.        Albaum G., Strandskov J., Duerr E. International marketing and export management [Text] / G. Albaum, J. Strandskov, E. Duerr. - Prentice Hall, 2002. - 673 p.