Напрями діяльності ТОВ 'Фарм–Холдинг А.Г.'

Напрями діяльності ТОВ 'Фарм–Холдинг А.Г.'

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Загальна характеристика бази проходження переддипломної практики

1.1 Організаційна структура ТОВ „Фарм - Холдинг А.Г

1.2 Кадрове забезпечення підприємства та робота з питань забезпечення їх професіоналізму

1.3 Вплив професіоналізму персоналу на ефективність роботи підприємства

РОЗДІЛ 2. Організація медичного, біологічного і психологічного захисту, забезпечення санітарного та епідемічного благополуччя населення м. Хмельницького

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

санітарне благополуччя кадровий

Згідно наказу № 218 від 28 серпня 2014 року Хмельницького університету управління та права проходила переддипломну практику з 1.09.2014 по 10.10.2014 у ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.». Від університету керівником практики був призначений доцент кафедри державного управління та місцевого самоврядування Баюк М.І.., від ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» - начальник відділу кадрів Катеринюк Т.В. Практику проходила у кадровому відділі на посаді інспектора кадрів.

Практика передбачає набуття досвіду виконання завдань та обовязків певної спеціальності, а також отримання практичних знань і вмінь, є невідємною складовою частиною підготовки магістрів за спеціальністю Адміністративний менеджмент.

Метою проходження переддипломної практики у ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» було набуття практичного досвіду, вдосконалення практичних навичок у виконанні посадових обовязків, перевірка професійного рівня і ділових якостей на управлінській посаді, а також проведення практичного дослідження згідно з планом індивідуального завдання.

Завданням переддипломної практики було:

проаналізувати структуру підприємства;

проаналізувати кадрове забезпечення підприємства та роботу з питань забезпечення їх професіоналізму;

проаналізувати вплив професіоналізму персоналу на ефективність роботи.

Для написання звіту із переддипломної практики була використана така інформаційна база: аналітична і статистична звітність ТОВ «Фарм- Холдинг А.Г.», інші нормативні та робочі документи кадрового відділу, інших відділів, тощо.

На сьогоднішній день ТОВ „Фарм - Холдинг" - фармацевтичне підприємство, що спеціалізується на розробці промислових технологій готових лікарських засобів високої якості, а також виробництві серійної продукції для реалізації на внутрішньому ринку України та в країнах СНД.

Основними ж напрямами діяльності ТОВ „Фарм - Холдинг А. Г." є такі:

Монтаж, налагодження,ремонт та технічне обслуговування виробів медичної техніки;

Система радіозв'язку, вентиляції та лікувальних газів;

Монтаж та ремонт, вимірювання параметрів контурів заземлення;

Перевірка, ремонт та технічне обслуговування засобів вимірювання медичного призначення;

Технологічні, науково-технічні,інформаційні, виробничі та посередницькі послуги лікувальним закладам та іншим юридичним та фізичним особам;

Реалізація, виготовлення та зберігання ліків;

Оптова торгівля фармацевтичними товарами;

Роздрібна торгівля фармацевтичними товарами;

Виробництво та продаж товарів народного споживання.

Номенклатура заводу включає в себе близько 70 найменувань лікарських препаратів. У своєму виробництві завод використовує як закуповувані субстанції, так і виробляє свої з лікарської рослинної сировини для подальшої переробки в готові лікарські форми.

За роки незалежності завод постійно нарощує свої обсяги виробництва і розширює номенклатуру: за останні 7 років освоєно і впроваджено у виробництво 45 медичних препаратів. З метою створення та впровадження у виробництво нових лікарських препаратів, підприємство активно співпрацює з дослідницькими і навчальними установами, профільними підприємствами, комерційними структурами України та країн СНД. Для цього проводяться спільні фармакологічні дослідження, ведуться розробки по технології виробництва препаратів та оформлення нормативно-технічної документації. Одним з основних партнерів в роботі по забезпеченню охорони здоров'я України вітчизняними препаратами для ТОВ „Фарм - Холдинг А.Г." є Державний науковий центр лікарських засобів.

Основними напрямами спільної діяльності є:

Розробка і впровадження у виробництво нових лікарських засобів рослинного і синтетичного походження;

Розробка і впровадження лікарських форм на основі відомих, добре себе зарекомендували лікарських засобів;

Відтворення препаратів, знятих з патентного захисту (генериків).

Асортимент продукції постійно розширюється і оновлюється за рахунок впровадження у виробництво оригінальних вітчизняних, а також широко відомих імпортних аналогів, вироблених провідними фармацевтичними фірмами світу. Беручи до уваги вимоги часу до виробництва лікарських препаратів, а також необхідність переходу до правил GMP, адміністрація заводу проводить певні заходи за трьома основним напрямками:

Модернізація матеріальної бази;

Поліпшення системи якості;

Відповідна підготовка кадрів.

Для покращення роботи підприємства проведемо аналіз управління персоналом на підприємстві «Фарм - Холдинг».

РОЗДІЛ 1. Загальна характеристика бази проходження переддипломної практики

1.1 Організаційна структура ТОВ „Фарм - Холдинг А.Г."

На чолі підприємства стоїть Генеральний директор, який за сумісництвом є Головою правління, а над Правлінням стоїть Спостережна рада. Наступний рівень ТОВ нагадує систему, за якою будуються великі корпорації та транснаціональні компанії - одне велике головне („материнське") підприємство, 126товариств з обмеженою відповідальністю("Случ-Фарм", "Адреналін-МТК", "Дун-Фарм", ТОВ "МЕДСНАБ-2", " Академія Здоров"я", ПП "МЕДТЕХСЕРВІС") та спільне підприємство „Медтехніка", які підпорядковуються Генеральному директору та його заступникам.

Спостережна рада представляє інтереси у період між проведенням загальних зборів, контролює і регулює діяльність правління. Вона складається із 4 членів, які обираються з числа власників. Правління є виконавчим органом Товариства, який здійснює керівництво його поточною діяльністю і діє на колегіальних засадах. Голова правління обирається Вищим органом товариства терміном на 5 років. Ревізійна комісія складається з 4 членів, які обираються з числа власників Вищим органом. Вона здійснює перевірки господарсько-фінансової діяльності правління, дочірніх підприємств, філій та представництв. Така структура управління є типовою для товариств і за рахунок цього досить ефективною.

Центральна ланка підприємства - це апарат управління. Він очолюється генеральним директором підприємства та включає відділи: бухгалтерію, економічний, юридичний, збуту, охорони праці, кадрів.

На ТОВ „Фарм - Холдинг А. Г." усі права та обовязки інспектора з кадрів у відділі кадрів вказані в посадовій інструкції

Загальні положення:

Інспектор з кадрів призначається на посаду та звільняється з неї наказом директора підприємства за поданням начальника відділу.

Інспектор з кадрів підпорядкований начальнику відділу.

У своїй діяльності інспектор з кадрів керується Конституцією України, законами України, постановами Верховної Ради України, указами і розпорядженнями Президента України, постановами і розпорядженнями Кабінету Міністрів України, статутом підприємства, положенням про Відділ кадрів, правилами внутрішнього трудового розпорядку і іншими нормативними актами, а також цією Інструкцією.

Інспектор з кадрів:

веде облік особового складу підприємства, його підрозділів згідно з уніфікованими формами первинної облікової документації;

оформлює прийом, переведення і звільнення працівників відповідно до законодавства про працю, положень, інструкцій, наказів керівника підприємства, вказівок керівництва відділу;

формує і веде особові справи працівників, вносить зміни, повязані з трудовою діяльністю;

бере участь у розробленні перспективних і поточних планів з праці і кадрів;

готує необхідні матеріали для атестаційної, кваліфікаційної і тарифікаційної комісій, проекти документів, що стосуються винагород і заохочень працівників;

заповнює, веде облік і зберігає трудові книжки, визначає трудовий стаж, видає довідки про теперішню і минулу трудову діяльність працівників;

веде записи в трудових книжках про заохочення і винагороди працівників;

веде облік надання відпусток працівникам, здійснює контроль за складанням і додержанням графіків чергових відпусток;

оформлює документи, необхідні для призначення пенсій працівникам підприємства та їх сімям;

вивчає особливості переміщення і причини плинності кадрів, бере участь у розробленні заходів щодо їх усунення;

веде архів особових справ, після закінчення встановлених строків поточного зберігання готує документи для здавання їх до державного архіву.

вносить інформацію про кількісний склад персоналу та його рух у банк даних, стежить за його своєчасним оновленням і поповненням;

здійснює контроль за станом трудової дисципліни в підрозділах підприємства і додержанням працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку. Веде облік порушень трудової дисципліни і громадського порядку, контролює своєчасне прийняття адміністрацією, громадськими організаціями і трудовими колективами відповідних заходів;

складає встановлену звітність про роботу з кадрами

Інспектор з кадрів має право:

одержувати у встановленому порядку від структурних підрозділів відповідні показники та інформацію, необхідні для виконання покладених завдань та обовязків;

здійснювати перевірки в підрозділах підприємства з питань трудової дисципліни і додержанням працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку;

вносити пропозиції начальнику відділу та менеджеру з персоналу щодо заходів покращення роботи з кадрами.

Інспектор з кадрів повинен знати:

законодавчі і нормативно-правові акти;

методичні матеріали з обліку і руху персоналу;

законодавство про працю;

структуру і штати підприємства;

порядок оформлення пенсій, ведення і зберігання трудових книжок і особових справ працівників підприємства;

структуру підприємства і його підрозділів;

стандарти уніфікованої системи діловодства, організаційно-розпорядчої документації;

чинне законодавство про приймання, переведення та звільнення працівників;

порядок обліку особливостей переміщення кадрів і складання установленої звітності;

порядок установлення назв професій працівників, загального і безперервного стажу певної роботи, пільг, компенсацій працівникам; порядок ведення банку даних про персонал підприємства;

засоби обчислювальної техніки, комунікацій і звязку.

Інспектором з персоналу призначається особа, яка має базову або неповну вищу освіту відповідного напряму підготовки (бакалавр або молодший спеціаліст), без вимог до стажу роботи.

Виробнича структура підприємства характеризується цеховим поділом на базі устаткування, інструменту, сировини і матеріалів для виконання виробничого завдання з випуску продукції певної специфікації. Кожний цех очолює його лінійний керівник - начальник цеху. Відповідальним за роботу виробництва є начальник виробництва.

Організаційна структура підприємства лінійно-функціональна. Головними перевагами лінійно-функціональних структур є: вони дозволяють організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою; функціональні підрозділи надають методичну допомогу, готують інформацію, виконують різні управлінські завдання для лінійних керівників; висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва. Недоліки обраної структури: затягненні строки підготовки та прийняття управлінських рішень; інформаційне перевантаження керівників вищих рівнів управління; незабезпеченість з координованості в роботі функціональних підрозділів. На нашу думку, виробнича та управлінська структури товариства відповідають його потребам, є ефективними.

Відділ кадрів є самостійним структурним підрозділом апарату управління і діє на підставі положення, затвердженого керівником підприємства. Він підпорядковується керівнику підприємства і у своїй роботі керується його наказами та відповідним чинним законодавством. Структура цього відділу та кількість його штатних працівників визначається штатним формуляром підприємства. За основу розрахунку потрібної кількості штатних працівників відділу персоналу приймається чисельність робітників, конкретні умови та характерні особливості типу і специфіки виробництва та послуг.

Відділ кадрів виконує допоміжну або додаткову до головної та центральної функції підприємства, але це не означає, що він має меншу вагу, ніж виробничі підрозділи. Управління кадрами контролює всі підрозділи і функції підприємництва та виробництва: виробництво, торгівля, фінанси та ін. Відділ кадрів створюється для того, щоб вивільнити керівника підприємства від виконання рутинної роботи щодо обліку кадрів, оформлення документів для виконання своїх функцій краще, ніж керівник виробничого підрозділу.

Перш ніж переходити до вузькоспеціалізованих показників, слід проаналізувати основні показники діяльності ТОВ „Фарм - Холдинг А. Г. за період 2009-2013 рр. у порівнянні. Для цього розглянемо таблицю 1.1(див. Додаток А), у якій містяться основні техніко-економічні показники підприємства за період 2009-2013 рр.

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, робіт, послуг у період 2005-2007 рр. демонстрував стійке зростання - до 108,8 % у 2010 р. від 2009 р. і до 126,3 % у 2011 р. від 2010 р. У 2012 р. відбулось різке зниження показника - до 59,9 % від 2011 р., що засвідчило вплив кризових явищ в економіці України на підприємство. Деяке зростання відбулось у 2013 р. - до 118,6 % від 2012 р., але не було перевищило навіть показника 2009 р. - 97,7 %.

Середньоспискова чисельність працівників ТОВ „Фарм - Холдинг А. Г.у період 2009-2013 рр. постійно зменшувалась і становила 519, 410, 348, 287,5 та 214 осіб відповідно. Порівняльна динаміка зміни числа працюючих є такою: до 79,0 % у 2010 р. відносно 2009 р., 84,9 % у 2011 р. від 2010 р., 82,6 % у 2012 р від 2011 р. та 74,4 % у 2013 від 2012 р., а за весь розглянутий період - до 41,2 %.

Показник середньорічного виробітку одного працівника у досліджуваний термін не мав певної чіткої тенденції. У 2010 р. зріс до 135,5 % відносно 2009 р., в 2011 р. відносно 2010 р. зріс до 129,3 %, до 72,5 % знизився у 2012 р. від 2011 р., а у 2013 р. знову зростав - до 159,3 % відносно 2012 р. Зростання середньорічного виробітку 2013 р. відносно 2009 р. становило 202,7 %.

Фонд оплати праці працівників протягом перших чотирьох досліджуваних років зростав - до 112,7 % у 2010 р. від 2009 р., до 106,6 % у 2011 р. відносно попереднього року та до 106,3 % в 2012 р. порівняно з 2011 р. У 2013 р. фонд оплати праці значно скоротився - до 54,5 % від 2012 р. та до 69,6 % відносно 2009 р.

Динаміка коливань середньорічної зарплати працівників ТОВ „Фарм - Холдинг А. Г. у період 2009-2013 рр. в значній мірі повторює динаміку фонду оплати праці. У перші чотири роки показник зростав: у 2010 р до 142,5 % від 2009 р., до 125,6 % у 2011 р. від 2010 р. та до 128,6 % в 2012 р. від попереднього. У 2013 р. порівняно з 2012 р. середньорічна зарплата скоротилась до 73,2 %, хоч порівняно з 2009 р. вона й зросла - до 168,7 %.

Загальні витрати підприємства зростали у 2010 р. - до 106,8 % відносно 2009 р. та у 2011 р. - до 128,8 % від попереднього року. Позитивним для підприємства є скорочення витрат у 2012 р. - до 88,5 % від 2011 р. та у 2013 р. - до 75,0 % відносно 2012 р. і до 91,3 % від показника 2009 р.

ТОВ „Фарм - Холдинг А. Г. у період 2009-2013 рр. було збитковим (807,7 тис. грн., 2506,4 тис. грн., 3520,2 тис. грн., 6723,0 тис. грн. та 3246,0 тис. грн. збитку відповідно). Коливання динаміки показника чистого збитку були такими: зростання збитку до 310,3 % у 2010 р. від 2009 р., до 140,4 % в 2011 р. відносно 2010 р., до 191,0 % у 2012 від 2011 р., а у 2013 р. відбулось значне скорочення збитків - до 48,3 % від попереднього року, хоч й зріс він відносно 2009 р. - до 401,9 %.

Витрати на 1 грн. товарної продукції у 2009 р. і 2010 р. були однакові, у 2011 р. вони зросли до 116,9 % відносно 2010 р., у 2012 р. зросли до 147,2 % від 2011 р., а в 2013 р. знизились до 56,4 % від 2012 р. та до 97,1 % від 2009 р. Зниження витрат останніх 2 років є позитивним явищем, хоч в значній мірі викликано спадом обсягів виробництва.

Позитивним був показник рентабельності продукції, робіт, послуг на підприємстві у 2009 р. і становив 0,9 %. У решта років що досліджувались, спостерігалась „мінусова рентабельність продукції: 9,8 % у 2010 р., 6,1 % в 2011 р., 29,1 % у 2012 р. та 13,1 % у 2013 р. Але навіть у 2009 р., коли був позитивний показник рентабельності, він був занадто малий.

Середньорічна вартість основних фондів на ТОВ „Фарм - Холдинг А. Г. у період дослідження постійно скорочувалась. Так, вона становила 85,2 % у 2010 р. відносно 2009 р. та у 2011 р. від 2010 р., 90,7 % у 2012 р від 2011 р. та в 2013 р. 93,2 % від попереднього. Значним є загальне скорочення за досліджуваний період - до 61,4 % у 2013 р. від 2009 р. Таке значне скорочення основних фондів насамперед повязане із збитковістю протягом всього досліджуваного періоду та неефективним управлінням активами.

Як видно з табл. 1.1, фондовіддача на підприємстві протягом 2009-2013 рр. була низькою - 0,19 грн., 0,24 грн., 0,35 грн., 0,24 грн. та 0,27 грн. відповідно. Її динаміка була такою - зростання у 2010 р. до 126,3 % відносно 2009 р., до 145,8 % в 2011 р. від 2010 р., зниження у 2012 р. до 68,6 % від 2011 р. та зростання у 2013 р. до 112,5 % від попереднього й до 142,1 % від 2009 р.

Отже, проведений аналіз основних техніко-економічних показників свідчить про те, що ТОВ „Фарм - Холдинг А.Г. " стало збитковим підприємством в галузі медичних виробів починаючи з 2012р. Проте зазначимо, що на початку 2014 року, дане підприємство успішно провело процедуру оздоровлення, в результаті якої її діяльність знову має стати прибутковою. Як бачимо, підприємство мало велику кількість робітників, які зайняті на виробництві. Для відновлення діяльності ТОВ „Фарм - Холдинг А. Г." необхідно буде знову прийняти велику кількість працівників. Тому велику увагу потрібно приділити саме управлінню розвитком персоналу на підприємстві.

.2 Кадрове забезпечення підприємства та робота з питань забезпечення їх професіоналізму

Кадрова програма на пiдприємствi спрямована на підвищення якостi професiйного складу працiвникiв товариства, формування у них високого професiоналiзму, майстерностi, сучасного економiчного мислення, вмiння працювати в нових економiчних умовах та забезпечення на цiй основi високої продуктивностi працi i ефективної зайнятостi. Персонал ТОВ „Фарм - Холдинг" складається як робітників так і управлінського персоналу.

Знижувалась чисельність робітників протягом розглянутого періоду - до 87,2 % у 2010 р. знизилась відносно 2009 р., до 86,8 % у 2011 р. від попереднього, до 87,9 % в 2012 р. від 2011 р., до 74,1 % у 2013 р. відносно 2012 р., а за пять розглянутих років - до 49,3 %.

При цьому скорочення чисельності у період 2009-2013 рр. основних робітників (працювало 151, 135, 121, 111 та 89 осіб відповідно) були нижчими ніж серед допоміжних (складали 145, 123, 103, 86 та 57 осіб відповідно). Порівняльна динаміка зміни числа основних робітників є такою: 89,4 % у 2010 р. від 2009 р., 89,6 % у 2011 р. від 2010 р., 91,7 % в 2012 р. від 2011 р., 80,2 % у 2013 р. відносно попереднього та до 58,9 % у 2013 р. від 2009 р., а допоміжних - 84,8 % у 2010 р. відносно 2009 р., 83,7 % у 2011 р. відносно 2010 р., 83,5 % в 2012 р. від 2011 р., 66,3 % в 2013 р. від 2012 р. та за весь період - до 39,3 %.

Найбільш значні скорочення відбулись серед керівників та спеціалістів ТОВ „Фарм - Холдинг А.Г., де у 2010 р. залишилось 68,2 % працівників від рівня 2009 р., 81,6 % у 2011 р. відносно 2010 р., 81,6 % в 2012 р. відносно 2011 р., 74,7 % у 2013 р. від попереднього, а за період 2009-2013 рр. - до 30,5 %.

Таблиця 1.2.1

Динаміка кадрового забезпечення та співвідношення

персоналу підприємства за 2009-2013 рр.

Показник2009 р.2010 р.2011 р.2012 р.2013 р.2013 р. у % від 2009 р.Абсолютне значенняУ % до 2009 р.Абсолютне значенняУ % до 2010 р.Абсолютне значенняУ % до 2011 р.Абсолютне значенняУ % до 2012 р.1234567891011Чисельність персоналу всього, осіб51941079,034884,928882,621474,441,2в т. ч. робітників, осіб29625887,222486,819787,914674,149,3з них: - основних, осіб 151 135 89,4 121 89,6 111 91,7 89 80,2 58,9- допоміжних, осіб14512384,810383,78683,55766,339,3керівників та спеціалістів, осіб22315268,212481,69173,46874,730,5Частка робітників у персоналі, %57,062,9-64,4-68,4-68,2--Частка керівників та спеціалістів у персоналі, %43,037,1-35,6-31,6-31,8--Співвідношення керівників та спеціалістів до робітників, %75,358,9-55,4-46,2-46,6--Співвідношення керівників та спеціалістів до основних робітників, %147,7112,6-102,5-82,0-76,4--Примітка: складено автором за даними ТОВ „Фарм - Холдинг А.Г..

Частка робітників у загальній чисельності персоналу зростала у період 2009-2012 рр. (57,0 %, 62,9 %, 64,4 % й 64,8 % відповідно), а у 2013 р. дещо знизилась - 68,2 %. Зрозуміло, що показники частки керівників та спеціалістів у персоналі підприємства за 2009-2013 рр. були діаметрально протилежними - 43,0 % у 2009 р, 37,1 % в 2010 р., 35,6 % у 2011 р., 31,6 % в 2012 р. та 31,8 % у 2013 р.

Співставлення чисельності керівників і спеціалістів та робітників показало, що керівники і спеціалісти у 2009 р. становили 75,3 % порівняно з робітниками, у 2010 р. становили 58,9 %, в 2011 р. - 55,4 %, у 2012 р. - 46,2 %, а у 2013 р. - 46,6 %. Це показує, що число управлінського персоналу протягом 2009-2013 рр. скорочувалось й лише у 2013 р. відбулось незначне зростання.

Як свідчить показник співвідношення керівників та спеціалістів до основних робітників, протягом 2009-2013 рр. відбулись значні зміни у структурі персоналу, направлені на її оптимізацію. Так, керівники і спеціалісти у 2009 р. становили 147,7 % порівняно з основними робітниками, у 2010 р. становили 112,6 %, в 2011 р. - 102,5 %, у 2012 р. - 82,0 %, а у 2013 р. - 76,4 %.

Отже, з таблиці 1.2.1 випливає, що на ТОВ „Фарм - Холдинг А.Г. на початок досліджуваного періоду був дисбаланс персоналу, а саме завищений апарат управління. Протягом 2009-2013 рр. проходили процеси оптимізації управлінських процесів шляхом скорочення значної кількості управлінських посад. Попри це чисельність керівників та спеціалістів на підприємстві є все ще занадто високою, особливо в порівнянні з безпосередньо виробничими робітниками. Загалом є крайнє негативними значні скорочення працівників - це призводить до погіршення психологічного мікроклімату та зниження лояльності трудового колективу.

Важливою ознакою системи управління підприємством є існуючий рівень дисципліни, при чому як працівників, так і керівництва. Як показало дослідження, протягом 2009-2013 рр. на ТОВ „Фарм - Холдинг А.Г. не було значних затримок з виплат заробітної плати (більше одного місяця), були шість випадків прострочення платежів та три випадки застосування до підприємства штрафних санкцій за незаконні дії.

Розглянемо табл. 1.2.2, в якій відображено дані про рух робочої сили на підприємстві за 2009-2013 рр. та їх зміни за цей період.

Середньооблікова чисельність персоналу скоротилась за досліджуваний період на 41,2% або на 305 осіб. У 2010 році чисельність скоротилась на 79% або на 109 осіб, за 2011 рік чисельність підприємства зменшилась ще на 62 особи (84,9%). У 2012 році ми бачимо таку ж саму картину, стрімке зниження чисельності працюючих аж на 97% (60 осіб) відносно 2011 року. На кінець 2013 року середньооблікова чисельність персоналу на підприємстві ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» 214 осіб, що на 74,4% або 74 особи менша від 2012 року.

При чому чисельність прийнятих на роботу має тенденцію до збільшення це свідчить, що починаючи з 2011 року підприємство ТОВ «Фарм-Холдинг А.Г.» приймає деякі дії для залучення кваліфікованого персоналу. Після стрімкого вивільнення персоналу у 2010 році, коли підприємство покинули аж 109 осіб, а влаштувалось на роботу лише 40 осіб. Після кризи яку пережило підприємство ТОВ « Фарм - Холдинг А.Г.» ми бачимо деякі позитивні зміни по залученню персоналу в 2011 році було залучено до взаємної співпраці 115% працівників або 46 осіб що на 6 осіб більше ніж у попередньому році.

Таблиця 1.2.2

Рух робочої сили на підприємстві ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.»

Показник2009 р.2010 р.2011 р.2012 р.2013 р.ПоказникАбсолютне значенняУ % до 2009 р.Абсолютне значенняУ % до 2010 р.Абсолютне значенняУ % до 2011 р.Абсолютне значенняУ % до 2009 р.2013 р. у % від 2009 р.12345678910111. Середньооблікова чисельність персоналу, осіб51941079,034884,928882,621474,441,22. Прийнято працівників764052,64611554117781441023. Вибуло працівників, всього791091376257,06097,07412394,0з них: - по причині скорочення штатів565089,0 3162,02271,04319577,0- за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни 23592573153,0 381233182,01344. Коефіцієнт обороту по прийому0,150,1670,131300,191460,361892405. Коефіцієнт обороту по звільненню0,150,271800,1970,00,211110,351672336. Коефіцієнт плинності кадрів0,040,143500,09640,131440,14108350Примітка: складено автором за даними ТОВ „Фарм - Холдинг А.Г..

Також ми бачимо, що у 2012 було прийнято на роботу 54 особи, що на 17% більше від попереднього 2011 року. Що до 2013 року то чисельність прийнятих працівників збільшилась на 44% відносно 2012року та на 2% відносно 2009 року.

Чисельність вибулих працівників має тенденцію як скорочуватись так і зростати це ми можемо побачити в таблиці 1.3 . У 2010 році чисельність вибулих працівників становила 137% або 109 осіб з них 50 осіб по причині скорочення штатів управлінських працівників та 59 за власним бажанням та за порушенням трудової дисципліни, це дуже негативно вплинуло на саме підприємство та його діяльність. У 2011 році ситуація на підприємстві помінялася і це виявлено на знижені чисельності вибулих працівників, яка скоротилася на 43% відносно попереднього року, тобто знизилась вивільненість песоналу на 38% по причині скорочення штату або на 29 осіб. Така ж сама ситуація і по вивільненню за власним бажанням, що скоротилася на 47% або на 28 осіб це свідчить по застосування заохочуваних дій з боку керівництва та управлінського персоналу. Спадаюча тенденція продовжувалась і в 2012 році, коли чисельність вибулих спала ще на 3% від 2011 року і становила 60 осіб, а також знизилась вивільненість персоналу за рахунок скорочення штату, але є і негативна ситуація, коли збільшилась чисельність вибулих працівників за власним бажанням та за порушення дисципліни. У 2013 році ми бачимо зовсім другу картину, коли вивільнення нарощує свої обороти стрімкими темпами, тобто воно зросло на 23% відносно 2012 року, тобто різко збільшилося вивільнення по причині скорочення штатів на 95%, але знизилося вивільнення за власним бажанням на 18% відносно попереднього року. Щодо відношення вивільнення песоналу 2013 року до 2009 року то воно є позитивним і знизилося на 6%.

Усе це говорить про переважання на підприємстві політики скорочення посади або робочого місця після її вивільнення працівником.

Коефіцієнт обороту по прийому у 2010 р. скоротився на 33% - це свідчить про скорочення найму нових працівників. Що до тенденції у2011 р. то ми бачимо, що коефіцієнт обороту почав зростати на 30%, у 2012 році він зріс на 46% відносно попереднього це негативно впливає на саме підприємство. У 2013 році коефіцієнт обороту набирає стрімких темпів і ще зріс на 89% відносно 2012 року та на 40% відносно 2009 року.

Скорочення коефіцієнту обороту по звільненню на 0,12 або на 80% у 2010 р. засвідчує негативні зрушення у русі робочої сили, хоч його величина залишається зависокою порівняно з коефіцієнтом обороту по прийому. У 2011році коефіцієнт обороту по звільненню знизився на 30% відносно попереднього року. З 2012 року тенденція на вивільнення персоналу зростає, що свідчить коефіцієнт обороту по звільненню у 2012 році на 11% відносно 2011 року, а в 2013 на 67% відносно 2012 року та аж на 133% відносно 2009 року це свідчить про оздоровлення підприємства.

Зростання коефіцієнту плинності кадрів у 2013 р. порівняно з 2012 р. на 0,01 говорить про можливе загострення яких-небудь негативних процесів (наприклад, незадоволення рівнем оплати праці чи відношенням керівників до працівників нижчих рівнів) і є попередженням для керівництва підприємства.

З таблиці 1.2.3 Дані для аналізу використання робочого часу людино-годин (див додаток Б) ми бачимо, що фонд робочого часу у 2009 році становив 1095734 людино-години. Починаючи з 2010 року фонд робочого часу скоротився на 28303 людино-години і становить 1067431 людино-години, з яких було відпрацьовано тільки 952671 людино-година. Не відпрацьовано 114760 людино-годин з яких 84854 годино-людини щорічні відпустки, 7000 - тимчасова непрацездатність, 728 людино-годин становили навчальні відпустки. Також у 2010 році були неявки з дозволу адміністрації і становили 16778 людино-годин, а також прогули, що становили 5400 людино-годин, що на 200 людино-годин збільшилися відносно 2009 року. Щодо 2011 року то фонд робочого часу становив 983948 людино-годин, з яких було відпрацьовано лише 878948 людино-годин, що на 73723 менше ніж у 2010 році це свідчить про скорочення робочого часу та персоналу на підприємстві. Щодо невідпрацьованого часу у 2011 році на підприємстві то він становив 105000 людино-годин, що на 9760 людино-годин менше ніж у 2010 році. До невідпрацьованого часу відносять: 58973 людино-години на щорічні відпустки, 759 людино-годин на навчальні відпустки, 20989 людино-годин склала тимчасова непрацездатність, неявки з дозволу адміністрації що становили 20412 людино-години, а також прогули, що склали 3876 людино-годин. Щодо 2012 року фонд робочого часу становив 860748 людино годин, що на 123200 людино-годин менше ніж у 2011 році. Невідпрацьований час у 2012 році становив 135828 людино-годин, що на 30828 людино-годин збільшився відносно попереднього року. Щорічні відпустки збільшилися на 23879 людино-годин, також збільшилась тимчасова непрацездатність на 5051 людино-година. Також є тенденція до збільшення прогулів вони збільшилися на 1524 людино-години, що свідчить про недисциплінованість персоналу. Також збільшилися навчальні відпустки на 49 людино-годин. Фонд робочого часу у 2013 р. порівняно з 2012 р. скоротився на 76595 людино-годин, що повязано із скороченням чисельності працівників. Кількість відпрацьованого часу скоротилась на 55063 людино-годин з аналогічних причин, що й фонд робочого часу.

Кількість невідпрацьованого часу скоротилась на 21532 людино-годин з тієї ж причини, що і попередні показники. При цьому щорічні відпустки скоротились на 18452 людино-годин, а неявки з дозволу адміністрації - на 392 людино-години.

Викликає занепокоєння зростання тимчасової непрацездатності у 2013 р. порівняно з 2012 р. на 112 людино-годин при знижені відпрацьованого часу, що може означати підвищення травматизму на виробництві. Зросли також навчальні відпустки та інші неявки, передбачені законодавством на 248 людино-годин - це означає, що на підприємстві збільшився темп підвищення кваліфікації та перекваліфікації працівників.

Зниження прогулів більше ніж вдвічі (на 3048 людино-годин у 2013 р. порівняно з 2012 р.) говорить про підвищення сумлінності працівників підприємства.

Для покращення ефективності діяльності підприємства та управління розвитком персоналу на ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» використовують методи, принципи та форми планування та управління розвитком персоналу.

На підприємстві використовують такі методи як адміністративні, соціально-психологічні та економічні.

Адміністративні методи управління це методи прямого впливу, що носять директивний, обовязковий характер. Вони засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі. Адміністративні методи, для яких характерним є прямий централізований вплив субєкта на обєкт управління, включають: організаційно-стабілізуючі (закони, статути, правила, інструкції, положення тощо), розпорядницькі (накази, розпорядження), дисциплінарні (догани, реалізація форм відповідальності).

Організаційне нормування включає норми і нормативи витрат ресурсів в процесі діяльності фірми.

Управління виробництвом здійснюється й на основі правових норм, котрі стосуються організаційних, майнових, трудових та інших відносин у процесі виробництва.

Соціально-психологічні методи управління. Оскільки учасниками процесу управління є люди, то соціально-психологічні методи управління тісно повязані з іншими методами управління. За допомогою цих методів активізуються цивільні і патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику на підприємстві (в організації). До цих методів відносяться моральне заохочення, соціальне планування, переконання, особистий приклад, регулювання міжособистісних і між групових відносин, створення і підтримка морального клімату в колективі.

Процес управління розвитком персоналу на ТОВ «Фарм -ХолдингА.Г.» ґрунтується на таких принципах: науковість, економічність, безперервність, гнучкість, узгодження, масовість, повнота, точність.

Принцип науковості. Управління проводиться на основі наукових даних, норм і нормативів. Так, необхідно проводити відслідковування змін у професійно-кваліфікаційній структурі персоналу, враховувати вплив зовнішніх й внутрішніх факторів і розробляти плани на перспективу.

Принцип економічності - суть його полягає в оптимізації витрат на персонал.

Принцип безперервності. Цей принцип передбачає управління розвитком персоналу не епізодичне, а безперервне, як у просторі, так і в часі. Принцип вимагає, щоб усі плани розроблялись з урахуванням перспектив, оскільки персонал завжди перебуває в постійному русі.

Єдність і взаємозв'язок діяльності підсистем організації вимагають дотримання в плануванні принципу узгодження планів персоналу в формі координації та інтеграції. Координація здійснюється "по горизонталі" - між підрозділами одного рівня, а інтеграція - "по вертикалі", тобто між вищими і середніми рівнями.

Принцип масовості передбачає залучення до процесу управління співробітників, які виконуватимуть плани, це активізує ініціативу виконавців. Особливе значення цього принципу - при складанні соціальних планів.

Принцип повноти. Управління персоналом повинно охоплювати всі питання з приводу відтворення, розвитку, використання персоналу та питання оплати й умов праці.

Принцип точності - дотримуватись точних норм, нормативів, вимог законодавчих документів, а також кількісних і якісних характеристик персоналу.

Одним із принципів кадрового управління є створення потрібних умов для виконання плану.

Планування персоналу як і управління розвитком персоналу повинно забезпечити максимальне розкриття здібностей працівників і їх мотивацію, врахувати економічні і соціальні наслідки при прийнятті відповідних рішень. Оскільки персонал є вирішальним фактором діяльності будь-якої організації, про ефективність управління персоналом можна судити з рівня досягнення цілей підприємством.

Результати управління розвитком персоналу повинні знайти своє вираження в комплексі конкретних заходів для підтримки балансу робочої сили при звільненні працівників і забезпеченні найму потрібних спеціалістів, організації навчання молодих працівників і підвищення кваліфікації штатних співробітників.

Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робочих місць, виробнича програма, норми праці, зростання продуктивності праці і структура робіт.

Планування потреб у персоналі на ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» здійснюється в такій послідовності:

оцінка наявного персоналу і робочих місць;

планування потреб у персоналі на перспективу;

оцінка перспективних потреб;

розробка проекту задоволення перспективних потреб у персоналі.

Для визначення потреби організації в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких факторів вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.

Основними теоретичними формами забезпечення професіоналізму працюючих на підприємстві ТОВ «Фарм - Холдинг» є:

проведення лекцій, семінарських занять з використанням ілюстративних матеріалів;

аналіз реальних ситуацій;

самостійна підготовка.

Основними формами навчання нових працівників на виробництві ТОВ «Фарм - Холдинг» є індивідуальна, групова і курсова підготовка. При індивідуальному навчанні працівника прикріпляють до кваліфікованого працівника, або включають до бригади, де з ним займається бригадир. Теоретичний курс працівник вивчає самостійно, консультуючись з відповідними спеціалістами.

Групова (бригадна) форма передбачає створення груп, заняття з якими проводять працівники високої кваліфікації.

Курсова форма підготовки застосовується для підготовки працівників із складних професій і проводиться у два етапи: спочатку група працівників під керівництвом майстра виробничого навчання навчається в навчальному комбінаті, а потім - на робочому місці під керівництвом інструктора виробничого навчання.

Отже, зі всього вище зазначеного можна зробити висновок, що в останні роки підприємство перебуває в стані кризи, однією з причин якої є завищена чисельність працівників, особливо управлінського складу й підприємство активно намагається виправити цю проблему, скорочуючи їх, застосовуючи політику скорочення вивільнених працівниками посад і робочих місць, а також проводячи незначне скорочення штату. А ці скорочення, відповідно, вплинули на зниження фонду робочого часу на підприємстві. Але при цьому сам метод скорочення є не самим ефективним методом боротьби з кризою, оскільки призводить до падіння морального духу працівників підприємства, які залишились та погіршення мікроклімату на підприємстві.

Позитивним є зростання навчальних відпусток та інших неявок, передбачених законодавством - це свідчить про зростання темпу підвищення кваліфікації та перекваліфікації працівників. Скоротились більш ніж в два рази прогули, тобто підвищилась дисциплінованість працівників. Викликає занепокоєння зростання коефіцієнту плинності кадрів - він може означати незадоволеність працівників рівнем оплати праці чи відношенням керівників до працівників нижчих рівнів.

На підприємстві проводяться заходи щодо оптимізації чисельності працівників, а високий рівень плинності кадрів засвідчує незадоволеність працівників існуючим станом справ на підприємстві. Також на підприємстві застосовують принципи управління та планування персоналу це принцип повноти, принцип точності, принцип єдності, принцип масовості та безперервності. Ці принципи характеризують безперервну роботу управління розвитком та забезпечення професіоналізму працівників. Підприємство ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» застосовує у своїй роботі також форми та методи управління розвитком персоналу як теоретичні так і практичні. До теоретичних можна віднести такі форми як: проведення лекцій, семінарів, інструктажів та самостійна підготовка. Щодо практичних форм то застосовують такі як: індивідуальна, групова та курсова форми.

Вплив професіоналізму персоналу на ефективність роботи підприємства

Результативність - це досягнення цілей та завдань, а ефективність це шлях та методи досягнення мети. Результативність являється вимірним та наглядним поняттям, оскільки ми можемо її оцінити на підставі співставлення результатів. А ефективність більш складне поняття, та не завжди її можна побачити та оцінити. Тому з підвищенням кваліфікації персоналу та підвищенням професіоналізму працюючих підвищується ефективність роботи персоналу та ефективність діяльності самого підприємства. Загальною та головною метою системи управління персоналом є забезпечення відповідних якісних та кількісних характеристик персоналу цілям підприємства. Тобто, управління персоналом, в першу чергу, повинно здійснюватися через управління його трудовим потенціалом, що оцінюється як за ефективністю реалізації, так і за ефективністю розвитку трудового персоналу.

Створення конкурентоспроможного виробництва та підвищення ефективності діяльності завжди повязане з працівниками, які працюють на підприємстві. Сучасні принципи організації виробництва, оптимальні системи та процедури відіграють дуже важливу роль, але реалізація усіх можливостей, які закладені в нових методах управління, залежить вже від конкретних працівників та їхніх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності розвязувати проблеми та сприймати навчання.

Приклади програм та стратегій управління персоналом, що наводиться як еталон у підручниках з управління персоналом - це здебільшого великі та потужні корпорації країн з розвинутою економікою. Всі ці компанії є успішними, такими що активно розвиваються. Але в Україні є значний прошарок малих та середніх підприємств, де відсутнє управління кадровим плануванням як окрема програма чи цілеспрямована система.

До таких відноситься й ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.», де відсутня конкретно розписана програма управління кадровою політикою. Але на ньому присутні окремі елементи системи управління персоналом, а саме підготовка кадрів, використання економічних методів управління та підвищення кваліфікації перспективних працівників.

Розглянемо таблицю 1.3.1, в якій відображена інформація про підготовку кадрів підприємством за період 2009-2013 рр.

За досліджений період було заплановано навчити новим професіям 19, 12, 16, 5 та 4 осіб у 2009, 2010, 2011, 2012 та 2013 рр. відповідно. Але фактично не було досягнуто поставленої цілі, тобто нові професії отримали 7, 6, 8, 5 та 1 осіб у 2009, 2010, 2011, 2012 та 2013 рр. відповідно. Це показує занадто низький рівень підготовки кадрів на підприємстві та не виконання повністю поставлених завдань. При цьому безпосередньо на виробництві у 2009 р. було заплановано навчити 12 осіб, але протягом року було навчено тільки 8 осіб, що несе негативну тенденцію. У 2010 році на виробництві не навчалися. У 2011 р. мало навчатись 16 осіб, але професію здобули лише 8 осіб, а у 2012 р. взагалі не навчалось. У 2013 році професію на виробництві здобули лише 1 особа. З них шляхом індивідуальної підготовки у 2009 р. було заплановано підготовити 12 працівників, але тільки 7 людей отримали нову професію шляхом індивідуальної підготовки у 2009 р. було заплановано підготовити 12 працівників, але тільки 7 людей отримали нову професію шляхом індивідуальної підготовки, у 2010 р. та 2011 р. навчалось 11 та 8 осіб, коли заплановано було 14 і 16 особи відповідно. У 2012 та 2013 році індивідуально навчалися по 1 особі, коли за планом мало бути 16 і 4 відповідно.

Таблиця 1.3.1

Підготовка кадрів за 2009-2013 рр.

Назва показниківНавчено, осіб2009р.2010р.2011 р.2012 р.2013 р.планфактпланфактпланфактпланФактпланфакт1234567891011Навчено новим професіям, всього1971261685541безпосередньо на виробництві, всього128--168--41- індивідуальна127141116816141- курсова----------у навчальних закладах різних типів за договорами, всього33----144--- професійно-технічних33----144--- вищих (I-IV рівнів акредитації)----------Навчено новим професіям керівників, професіоналів, фахівців----------Крім того, навчались за кодоном----------Примітка. Складено автором за даними аналітичної звітності ТОВ «Фарм-Холдинг А.Г.»

Підготовка фахівців за договорами різних типів проводилась у досліджуваний період тільки у2009 році і становила 3 особи як планувалося, у 2012 р. становила 4 особи, тоді коли кадровою службою було заплановано надати освіту 14 особам. Всі вони навчались у професійно-технічних навчальних закладах.

За період 2009-2011 рр. не проводилось навчання у вищих навчальних закладах та за кордоном, навчання новим професіям керівників, професіоналів, фахівців.

Ще однією складовою, що відносять до системи управління персоналом є підвищення кваліфікації. Для її оцінки розглянемо таблицю 1.3.2 (див. Додаток В), в якій відображена динаміка підвищення кваліфікації працівників ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» за 2009-2013 рр.

У 2009 р. було заплановано підвищити кваліфікацію 380 особам, відповідно у 2010 р. - 216 особам. Не зважаючи на кризову ситуацію у 2011 році планувалось також підвищити кваліфікацію 12 особам. У 2012 році було заплановано підвищити кваліфікацію 20 особам, а у 2013 році - 23 особам. У 2010 р. відносно 2009 р. чисельність працівників, що підвищили кваліфікацію знизилась до 58,0 % (з 336 працівників у 2009 р. до 195 у 2010 р.), а у 2011 р. від 2010 р. знизилась до 1,03 % (2 працівника у 2011 р). При цьому безпосередньо на виробництві у 2010 р. підвищення кваліфікації працівників підприємства відносно 2009 р. знизилось до 58,0 %, у 2011 р. знизилось до 1,03 % від 2010 р. У 2012 році підвищення кваліфікації планувалося 20 особам, але по факту підвищило12 осіб, що в 6 раз більше від попереднього року і становило 12 осіб. Щодо 2013 року то по плану чисельність осіб на підвищення кваліфікації мала становити 23 особи, але нажаль не вдалося виповнити план і підвищили кваліфікацію лише 13 осіб, що на 8% більше відносно попереднього року.

Не проводилось підвищення кваліфікації працівників у досліджуваний період шляхом навчання за кордоном, а підвищення кваліфікації в навчальних закладах різних типів за договорами проводилось тільки у 2013 р., коли підвищило свою кваліфікацію 1 особа.

Для покращення ефективності роботи підприємства ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» на підприємстві застосовують економічні методи в управлінні та розвитку персоналу.

На ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» використовуються різні види та системи економічних методів стимулювання та мотивації праці які ми розглянемо далі.

Система мотивів і стимулів праці має опиратись на певну нормативно-правову базу. Працівник має знати, які вимоги ставляться перед ним, яка буде винагорода при їх отриманні і які санкції будуть застосовуватися у випадку невиконання вимог. Як було визначено на ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» стимулювання праці ефективне тільки у тому випадку, коли органи управління уміють добиватися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а зацікавити її працювати краще, продуктивніше, ніж це обумовлено трудовими відносинами.

На ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» трудовий колектив розглядає та спільно з правлінням затверджує проект колективного договору та визначає перелік соціальних пільг їх порядок та виконання.

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу де: мотивація праці - це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність, а потреби - це те, що неминуче викликає і супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, а водночас виявляється індивідуально в кожної людини. Потреби - відчуття фізичного, соціального дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що потрібне для створення і підтримки нормальних умов життя і розвитку людини.

Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив. В структуру мотиву праці входять:

потреби, які хоче задовольнити працівник;

- цінності, що здатні задовольнити цю потребу;

- трудові дії, які необхідні для одержання благ;

- ціна;

витрати матеріального і морального характеру, що пов'язані з трудовою діяльністю. Виходячи з цього керівники ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» намагаються задовольнити вище перераховані умови для підвищення показників праці. Мотивація праці формується до початку професійної трудової діяльності, шляхом засвоєння людиною цінностей і норм трудової моралі та етики, а також через особисту участь у трудовій діяльності, в сім'ї та школі. В цей час закладаються основи ставлення до праці як цінності і формується система цінностей самої праці, розвиваються трудові якості особистості: працелюбство, відповідальність, дисциплінованість, ініціативність. Для формування трудової мотивації найбільшу значимість має характер засвоєння трудових норм і цінностей, які в майбутньому визначають її спосіб життя.

Для розвитку трудової активності потрібна правова основа відносин керівників і виконавців, при якій працівнику надається право самостійно вибирати лінію трудової поведінки в межах, чітко зафіксованих правовими нормами. Визначення чого і є цілю багатьох менеджерів для покращення трудової діяльності колективу шляхом підбору методів стимулювання для кожного працівника. Матеріальна мотивація - це прагнення певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя. Матеріальна мотивація трудової діяльності залежить від цілого ряду чинників, а саме: рівня і структури особистого доходу; матеріального забезпечення наявних грошових доходів; дієвості системи стимулів, що застосовуються в організації. Мотивація є важливим фактором результативності роботи. Зв'язок мотивації результатів праці опосередкований природними здібностями і набутими навиками праці, тільки мотивація є джерелом діяльності людини.

Система стимулювання трудової активності передбачає оптимальне співвідношення робочого і вільного часу, праці і відпочинку. Активізація тільки економічної мотивації приводить до збільшення інтенсивності праці і тривалості робочого часу, внаслідок чого багато працівників працюють з відчуттям хронічної втомленості, відчувають постійні нервово-емоційні навантаження що не являється позитивним показником и чого намагаються не допустити керівники ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.». Безперечно, кожна людина має потребу в змістовній, корисній, цікавій роботі, пристойних умовах, проте вона хоче досягти перспективного росту, самоутверджуватись, відчувати самоповагу. Отже, трудова мотивація пов'язана як із змістовністю, корисністю праці, так і з самовираженням, самореалізацією працівника. Велику роль у практиці управління персоналом відіграє і статусна мотивація, вона є рушійною силою поведінки, пов'язаної з бажанням людини зайняти вишу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, працювати в сфері діяльності, яка вважається суспільно корисною. На ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» формування мотиваційного механізму спрямоване на:

збереження зайнятості персоналу;

справедливий розподіл доходів і ефекту зростання преміальної частини оплати праці;

створення умов для професійного та кар'єрного росту працівників;

забезпечення сприятливих умов праці і збереження здоров'я працюючих;

створення атмосфери взаємної довіри і зворотного зв'язку.

Важливе місце в системі мотивації праці ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» займають винагороди. Винагороди - не поняття, що відноситься до всіх форм виплат або нагород, які одержує працівник. Винагороди діляться на:

прямі виплати у вигляді заробітної плати, окладів, премії, комісійних і бонусів;

непрямі у формі пільг, таких, як страхування за рахунок роботодавця або оплачена відпустка.

На ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» заслуговують на увагу сучасні системи мотивації персоналу, а саме матеріальні винагороди:

- ставка заробітної плати;

- додаткові виплати;

- участь в акціонерному капіталі;

- участь у прибутках;

додаткові стимули:

- плата за навчання;

- гарантія на одержання кредиту на придбання великої купівлі (квартира);

- медичне обслуговування;

- страхування.

форми винагород працівників мають бути конкурентоспроможними відносно інших підприємств;

механізм стимулювання має бути зорієнтованим на досягнення кінцевих результатів як окремого працівника, так і колективу в цілому;

частка премій і додаткових витрат тим більша, чим вищий ранг працівника, що стимулює постійно підвищувати свій рівень.

Важливе значення у створенні ефективного механізму винагород має чіткий опис трудових функцій працівника. Керівництво повинно розуміти, чого воно хоче від того чи іншого працівника. Преміювання є допоміжною формою винагороди персоналу. Форми і розміри його залежать від категорії персоналу. Зростання обсягів виробництва здійснюється за додаткового обсягу робіт, забезпечення встановленої якості продукції та культури виробництва, у вигляді визначеного відсотка від тарифної ставки, або від фактично відпрацьованого часу (нарахування йде на основну заробітну плату). Але як свідчіть практика багато з методів економічного впливу на працівників застосовується не в повну міру.

Отже, можна зробити висновок, що на ТОВ «Фарм - Холдинг А.Г.» управління персоналом та підвищення кваліфікації працівників проводиться лише в тих аспектах, без яких нормальне функціонування підприємства буде неможливе або значно ускладниться. Для покращення роботи підприємства ТОВ «Фарм - Холдинг А,Г.» та підвищення ефективності професіоналізму працівників використовують економічні методи управління персоналом (мотивація, стимулювання, премії та винагороди). Організованість, професіоналізм у поєднанні з високим рівнем правопорядку та дисциплінованості - запорука позитивного результату при виконанні поставлених завдань. Тому успіх загальної справи буде безпосередньо залежати від рівня підготовки кожного працівника, його високопрофесійного ставлення до службових обов'язків. І ця важливість полягає в тому, що кожен фахівець повинен:

постійно підвищувати рівень своїх професійних знань;

вдосконалювати свою виучку і майстерність;

досконало знати та сумлінно виконувати свої службові обовязки;.

Якість управління та розвиток персоналу на підприємстві є високою та відповідає поставленим цілям організації. Хоча виконання планів не відповідає поставленим завданням та не досягається в повному обсязі.

РОЗДІЛ ІІ. Організація медичного, біологічного і психологічного захисту, забезпечення санітарного та епідемічного благополуччя населення міста Хмельницького

Відповідно до Кодексу цивільного захисту України від 02.10.2012 року
Глава 9. Медичний, біологічний і психологічний захист, забезпечення санітарного та епідемічного благополуччя населення.
Стаття 36. Медичний захист, забезпечення санітарного та епідемічного благополуччя населення

. Медичний захист і забезпечення санітарного та епідемічного благополуччя населення включає:

) надання медичної допомоги постраждалим внаслідок надзвичайних ситуацій, рятувальникам та іншим особам, які залучалися до виконання аварійно-рятувальних та інших невідкладних робіт, гасіння пожеж, проведення їх медико-психологічної реабілітації. Медична допомога населенню забезпечується службою медицини катастроф, керівництво якою здійснює центральний орган виконавчої влади, який забезпечує формування та реалізує державну політику у сфері охорони здоровя;

) планування і використання сил та засобів закладів охорони здоровя незалежно від форми власності;

) своєчасне застосування профілактичних медичних препаратів та своєчасне проведення санітарно-протиепідемічних заходів;

) контроль за якістю та безпекою харчових продуктів і продовольчої сировини, питної води та джерелами водопостачання;

) завчасне створення і підготовку спеціальних медичних формувань;

) утворення в умовах надзвичайних ситуацій необхідної кількості додаткових тимчасових мобільних медичних підрозділів або залучення додаткових закладів охорони здоровя;

) накопичення медичного та спеціального майна і техніки;

) підготовку та перепідготовку медичних працівників з надання екстреної медичної допомоги;

) навчання населення способам надання домедичної допомоги та правилам дотримання особистої гігієни;

) здійснення заходів з метою недопущення негативного впливу на здоровя населення шкідливих факторів навколишнього природного середовища та наслідків надзвичайних ситуацій, а також умов для виникнення і поширення інфекційних захворювань;

) проведення моніторингу стану навколишнього природного середовища, санітарно-гігієнічної та епідемічної ситуації;

) санітарну охорону територій та субєктів господарювання в зоні надзвичайної ситуації;

) здійснення інших заходів, повязаних з медичним захистом населення, залежно від ситуації, що склалася.

. Здійснення заходів медичного захисту населення покладається на субєктів забезпечення цивільного захисту.

. Для проведення медико-психологічної реабілітації осіб, зазначених у пункті 1 частини першої цієї статті, при санаторно-курортних закладах незалежно від форми власності утворюються центри медико-психологічної реабілітації. Перелік санаторно-курортних закладів, в яких утворюються центри медико-психологічної реабілітації, затверджується спільним актом центрального органу виконавчої влади, що забезпечує формування та реалізує державну політику у сфері охорони здоровя, та центрального органу виконавчої влади, який забезпечує формування та реалізує державну політику у сфері цивільного захисту.

Медичні послуги хмельничанам надають 10 комунальних медичних закладів: 4 стаціонарних лікувальних заклади, 5 самостійних амбулаторно-поліклінічних заклади, протитуберкульозний диспансер.

Функціонує 6 амбулаторій загальної практики-сімейної медицини у віддалених мікрорайонах Лезневе, Озерна, Книжківці, Гречани, Дубове, Ракове.

В системі охорони здоровя міста працює 957 лікарів (в т.ч. 60 лікарів сімейної медицини) та 2054 середніх медичних працівника.

Видатки на галузь Охорона здоровя у 2013 році склали 175,0 млн. гривень.

Обсяги фінансування галузі, млн. грн.

р. 2011 р. 2012 р. 2013 р. (146,7; 159,1; 177,8; 175,0 відповідно)

* зменшення видатків повязано з передачею з 01.01.2013 р. до обласної комунальної власності станції швидкої медичної допомоги. В 2012 р. обсяги фінансування станції становили 19,6 млн. грн.

В середньому на одного мешканця міста видатки на медицину за звітний період склали 602,4 гривні.

Загальний обсяг капітальних вкладень в галузі охорони здоровя в 2013 році склав 5,5 млн. грн., що на 1,9 млн. грн. більше, ніж у 2012 році.

Кошти спрямовано на:

міська лікарня:

капітальний ремонт травмпункту (363,3 тис. грн.);

придбання гастрофібродуоденоскопу Olimpus, резервного джерела живлення та

генератора, медичного обладнання (683,4 тис. грн.)

міська дитяча лікарня:

капітальний ремонт даху, відділень лікарні та рентгенапарату (461,9 тис. грн.);

придбання рентгенапарата, бронхоскопа, дезкамери, повітряних компресорів,

інфузійних двоканальних насосів, пульсоксиметра та іншого медичного та лабораторного

обладнання (961,6 тис. грн.); міський перинатальний центр:

капітальний ремонт гінекологічного відділення, продовження робіт по утепленню

фасаду (397 тис. грн.);

придбання 2 компресорів до апаратів відділення інтенсивної терапії новонароджених

та іншого медичного обладнання (236,9 тис. грн.).

поліклініка №1:22

капітальний ремонт ліфта (261,4 тис. грн.);

придбання двоканального коагулометра, стерилізатора, ЕКГ, УВЧ, дистилятора,

холодильника, аналізатора глюкози, холтера, компютерної техніки (305,9 тис. грн.).

поліклініка №2:

капітальний ремонт ганку та даху поліклініки, утеплення будівлі амбулаторії

сімейної медицини Озерна (289,3 тис. грн.);

придбання пристрою для обробки медичних рентгенівських плівок, стерилізатора, аквадистилятора, коагулометра, кардіографів та іншого медичного обладнання (193,2 тис.грн.).

поліклініка №3:

встановлення протипожежної автоматичної сигналізації (32,3 тис. грн.);

придбання пристрою для обробки медичних рентгенівських плівок, рентгенівської

трубки до флюорографічного апарату та іншого медичного обладнання (158,9 тис. грн.).

поліклініка №4:

придбання рентгенодіагностичного та електрокардіографічного комплексу, коагулометру 4-х канального, гематологічного аналізатора, автоклаву, стерилізатору, мікроскопів бінокулярних та іншого медичного обладнання (1022,5 тис. грн.).

обєднана стоматологічна поліклініка:

придбання 3 стоматологічних установок (150 тис. грн.)

В цілому для медичних закладів придбано обладнання на загальну суму 3056,8 тис. гривень.

В рамках проведення благодійної акції малозабезпеченим громадянам міста надано 600 глюкометрів (500 - за кошти благодійної організації Шлях до майбутнього, 100 - за кошти міського бюджету).

Забезпечено слуховими апаратами 30 інвалідів з вадами слуху (21,8 тис. грн.).

Проведено пільгове протезування зубів 451 особі (300 тис. грн.).

Біологічний захист населення, тварин і рослин у місті Хмельницькому здійснюється шляхом:

) своєчасного виявлення чинників та осередку біологічного зараження, його локалізацію і ліквідацію;

) прогнозування масштабів і наслідків біологічного зараження, розроблення та запровадження своєчасних протиепідемічних, профілактичних, протиепізоотичних, протиепіфітотичних і лікувальних заходів;

) проведення екстреної неспецифічної та специфічної профілактики біологічного зараження населення;

) своєчасне застосування засобів індивідуального та колективного захисту;

) запровадження обмежувальних протиепідемічних заходів, обсервації та карантину;

) здійснення дезінфекційних заходів в осередку зараження, знезараження субєктів господарювання, тварин та санітарної обробки населення;

) надання екстреної медичної допомоги ураженим біологічними патогенними агентами;

) інші заходи біологічного захисту залежно від ситуації, що склалася.

Біологічний захист населення, тварин і рослин додатково включає встановлення протиепідемічного, протиепізоотичного та протиепіфітотичного режимів та їх дотримання субєктами господарювання, закладами охорони здоровя та населенням.

. Здійснення заходів біологічного захисту покладається на субєктів забезпечення цивільного захисту.

Психологічний захист населення у м. Хмельницькому:

. Заходи психологічного захисту населення спрямовуються на зменшення та нейтралізацію негативних психічних станів і реакцій серед населення у разі загрози та виникнення надзвичайних ситуацій і включають:

) планування діяльності, повязаної з психологічним захистом;

) своєчасне застосування ліцензованих та дозволених до застосування в Україні інформаційних, психопрофілактичних і психокорекційних методів впливу на особистість;

) виявлення за допомогою психологічних методів чинників, які сприяють виникненню соціально-психологічної напруженості;

) використання сучасних психологічних технологій для нейтралізації негативного впливу чинників надзвичайних ситуацій на населення;

) здійснення інших заходів психологічного захисту залежно від ситуації, що склалася.

. Організація та здійснення заходів психологічного захисту населення покладаються на центральний орган виконавчої влади, який забезпечує формування та реалізує державну політику у сфері цивільного захисту.

Соціальний захист населення у м. Хмельницькому.

Протягом 2013 року виконано комплекс благодійних заходів, спрямованих на адресну підтримку пенсіонерів, інвалідів, ветеранів війни та праці, багатодітних сімей, інших соціально незахищених категорій громадян. Здійснювався належний прийом громадян в 5 громадських приймальнях за місцем проживання відповідно до єдиної технології прийому громадян, які звертаються за призначенням всіх видів державних соціальних допомог, також було організовано виїзні прийоми в мікрорайонах міста: Книжківці, Лезневе, Ружична.

Реалізація завдань, покладених на управління здійснюється більш ніж за стома напрямами, на що у 2013 році спрямовано 279,4 млн.грн., у порівнянні з минулим роком більше на 28,1 млн.грн.

Варто відмітити, що значна увага приділяється організації прийому громадян, які звертаються за призначенням усіх видів соціальної допомоги в тому числі житлових субсидій.

Прийом здійснюється в 5 громадських приймальнях організовуються також виїзні прийоми в мікрорайонах міста - це Книжківці, Лезнево, Ружична.

Протягом 2013 року субсидією на оплату житлово-комунальних послуг скористалось 10,8 тисяч сімей, на суму більше 6,5 млн.грн.

За рахунок субвенції з державного бюджету призначено та виплачено всіх видів державної соціальної допомоги на загальну суму близько 219,1млн.грн. більше 29,6 тисячам осіб.

Станом на 1 січня 2014 року в Єдиному державному реєстрі осіб, що мають право на пільги зареєстровано 55703 особи, з них:

3419 багатодітних сімей та дітей з багатодітних сімей (884 сімї, 2532 дітей з багатодітних сімей);

біля 1734 тисяч громадян, які постраждали внаслідок аварії на ЧАЕС;

10032 ветеранів війни, окрім ветеранів, одними з найчисельніших пільгових категорій є діти війни яких на обліку перебуває 18109 осіб.

Станом на 01.01.2014р. в місті нараховують 22 тис. інвалідів, з них близько 1000 дітей-інвалідів.

Відповідно до ЄДАРПу здійснюється відшкодування коштiв 104 підприємствам та організаціям за що надають житлово-комунальні послуги пільговикам. У 2013 році нараховано понад 47,8 млн.грн пільг. Компенсацій потерпілим внаслідок аварії на ЧАЕС нараховано 1,3 млн. грн.

За результатами перевірок у 2013 році державними соціальними інспекторами виявлено 181 випадків подання недостовірної інформації одержувачами різних видів державних соціальних допомог, в т.ч. субсидій. Повернуто до бюджету із суми виявлених переплат за 2013 рік 124509,77 грн., або 44,3% . Станом на 1 січня 2014 року обліковується неповернутих надміру нарахованих коштів по всіх видах державних соціальних допомог в сумі 292984,64 грн.

Протягом 2013 року відділом з нагляду за правильністю призначення пенсій перевірено 7731 пенсійних справ, в тому числі новопризначених - 3386 та справ, яким прийнято рішення про перерахунок - 4345. В результаті проведених перевірок виявлено 27 порушень при призначенні та перерахунку пенсії, що привело до недоплат на суму 8519,99 грн. та переплат на суму 860,57 грн.

У 2013 році матеріальної допомоги надано більше 4742 тисячам особам на загальну суму понад 1,2 млн.грн.

В минулому році, відповідно рішення сесії міської ради виплачено надбавки до пенсії членам Проскурівського підпілля, партизанам, визволителям м.Хмельницького від німецько-фашистських загарбників та колишнім політвязням і репресованим в розмірі 100 гривень 43 особам на загальну суму 56,30 тис.грн.

Відповідно рішення виконавчого комітету надано допомогу у вигляді передплати на газету міської ради «Проскурів» на 2013 рік для окремих пільгових категорій жителів міста Хмельницького: інвалідам Великої Вітчизняної війни, учасникам бойових дій в роки Великої Вітчизняної війни, членам Проскурівського підпілля, партизанам, визволителям м.Хмельницького, членам Хмельницької обласної організації Всеукраїнського товариства політвязнів і репресованих, громадянам, які постраждали внаслідок Чорнобильської катастрофи І категорії, всього 611 особам на загальну суму 49,43 тис.грн.

Активізовано роботу щодо співпраці управління з міським центром зайнятості. З початку року на обліку в міському центрі зайнятості перебувало 65 осіб з обмеженими можливостями, протягом 2013 року звернулось та взято на облік ще 192 інваліда, з них працевлаштовано за направленнями служби зайнятості 63 особи.

Щорічну разову грошову допомогу до Дня Перемоги отримали понад 11 тисяч ветеранів війни на загальну суму 7 млн.грн.

Для окремих пільгових категорій громадян також проводять капітальні ремонти жилих будинків і квартир, здійснюється заміна газового обладнання.

У 2013 році за рахунок коштів державного бюджету капітальні ремонти виконано для 15 осіб на суму 165,7 тис.грн. За рахунок коштів міського бюджету 36 особам змінено газове обладнання на суму понад 92,4 тис. грн.та з цільового фонду на капітальні ремонти матеріальної допомоги виділено 9 тис. грн. для 3 осіб.

Важливим видом соціальної підтримки ветеранів є санаторно-курортне лікування та оздоровлення, також компенсаційні виплати: на транспортне обслуговування та на бензин, ремонт і технічне обслуговування автомобілів за невикористану санаторно-курортну путівку, тощо.

На обліку в управлінні перебуває близько 8300 тис. осіб, що потребують забезпечення технічними засобами реабілітації. На підставі медичних висновків протягом 2013 року видано 5295 направлень інвалідам та іншим категоріям населення на виготовлення технічних засобів реабілітації, згідно яких на протезно - ортопедичних підприємствах інвалідами було отримано 8409 одиниць технічних засобів реабілітації. В тому числі управлінням було видано 80 одиниць технічних засобів реабілітації на суму 42 тис. грн.

У звітному періоді було проведено 3 засідання координаційної ради обєднань громадян соціального спрямування, де було розглянуто 34 соціальні програми. На підтримку статутної діяльності громадських обєднань з міського бюджету виділено 200 тис. грн., з них 150 тис. грн. - громадським організаціям інвалідів та ветеранів.

Проведено заходи з інвалідами війни, ветеранами, багатодітними родинами, у яких взяло участь 16563 особи, на загальну суму 291тис. грн.

Станом на 01.01.2014 року заборгованість із заробітної плати у м. Хмельницькому була наявна на 6 підприємствах і становила 1 млн. 939,6 тис.грн. - зменшилась порівняно з 01.01.2013р. на 774,5 тис.грн. або 28,5%.

Загалом протягом 2013 року у переліку боржників перебувало 21 підприємство - завдяки проведеній роботі 15 з них ліквідували борги повністю на загальну суму 1 млн. 930,8 тис.грн.

Протягом 2013 року організовано 9 засідань міської комісії та робочої групи з питань заборгованості із заробітної плати та легалізації тіньової зайнятості. Також підготовлено матеріали та запрошено керівників на 12 відповідних обласних засідань.

Здійснено 252 перевірки дотримання трудового законодавства. Виявлено 893 порушення, у тому числі на 21 підприємстві при первинних перевірках виявлено заборгованість із заробітної плати на суму 2 млн. 974,1 тис. грн. Внаслідок проведених перевірок зменшено заборгованість на 13 підприємствах, на суму 979,2 тис. грн., в тому числі повністю ліквідована заборгованість на 8 підприємствах, на загальну суму 579,8 тис. грн.

В органи прокуратури м. Хмельницького для відповідного реагування направлено матеріали 21 перевірки.

Протягом 2013 року проведено 79 перевірок стану умов праці.

Протягом 2013 року здійснено перевірки відповідності положень колективних договорів та змін і доповнень норм чинного законодавства на 261 підприємстві, в установі та організації м.Хмельницького, які подали колективні договори на реєстрацію в управління.

Складовою частиною системи соціального захисту міста є Хмельницький міський територіальний центр соціального обслуговування (надання соціальних послуг). Протягом року центром виявлено 9355 осіб, які потребують соціального обслуговування, фактично охоплено обслуговуванням через відділення закладу 7733 особи. Ефективність діяльності закладу складає 82,6%.

В 2013 році у закладі впроваджено надання нових соціальних послуг, які раніше не надавались:

представництво інтересів в органах державної влади, установах;

консультування ;

запроваджена послуга паліативного догляду;

запроваджено соціально - педагогічну послугу « Університет 3 віку»;

впроваджено нову послугу з лікувальної фізкультури з елементами аеробіки, фітнесу.

Фінансування Центру в 2013 році склало 4280,1тис. грн. за рахунок загального фонду бюджету, та надходження до спецфонду(благодійні внески у матеріальній та грошовій формі) 243,00 тис.грн.

В Рекреаційному центрі сімейного типу по відновленню здоровя дітей-інвалідів та інших груп населення з обмеженими можливостями Берег надії, що у с. Головчинці Летичівського району протягом 2013 року оздоровилось 284 людини, з них - 40 дітей- інвалідів.. Методами роботи - є рекреація - відновлення здоровя і працездатності шляхом відпочинку на лоні природи з використанням рухових вправ, спортивних забав, ігор, творчих занять та позитивна дія на організм людини природних рекреаційних факторів - сонця, свіжого повітря, води, рослинності.

Фінансування Центру у 2013 році склало 563,4 тис.грн. з міського бюджету, надходження до спецфонду 70,1 тис.грн.( в тому числі було закуплено 3 нові гідро - бокси та 2 кухонні плити на суму 16, 0 тис.грн.

За 2013 рік в будинку перебування громадян, які втратили зв'язок з сімями « Центрі реабілітації бездомних (безпритульних) «Промінь надії» було взято на облік 315 осіб (81 особа з місць позбавлення волі).

Загалом 428 особам надано 18008 послуг, в тому числі:

послуг з гарячого харчування - 3645

матеріальна допомога(гуманітарна допомога, засоби гігієни) - 694

послуг з нічного перебування - 5320

Фінансування Центру у 2013 році загального фонду склало 446,2 тис. грн., та надходження спецфонду 23,1 тис.грн.

У Центрі реабілітації дітей-інвалідів «Школа життя» забезпечують денний догляд, соціально-побутову реабілітацію, консультації та психологічну підтримку родин у яких виховуються діти з вадами здоровя. Протягом року надано реабілітаційні послуги 120 дітям - інвалідам. Фахівцями Центру надано 84620 тис. послуг соціально - педагогічного патронату. Також опрацьовано електронну базу дітей - інвалідів( 1000) - для визначення потреби у наданні соціальних послуг. Проведено обстеження 376 сімей, в яких виховуються діти - інваліди та запропоновано послуги центру.

Фінансування Центру в 2013 році загального фонду склало 930,8тис. грн., надходження спецфонду 38,4 тис. грн..

Фінансування Центру у 2013 році склало 581,7 тис.грн., надходження до спецфонду склало 30 тис. грн..

З метою підтримки вразливих категорій хмельничан управлінням активно працює над реалізацією програм: Соціально-економічного розвитку міста, Піклування на 2012-2016 роки, Зайнятості населення на 2012-2014 роки, Програма підтримки сімї на період 2012-2015 роки.

ВИСНОВКИ

На сьогоднішній день ТОВ „Фарм - Холдинг" - фармацевтичне підприємство, що спеціалізується на розробці промислових технологій готових лікарських засобів високої якості, а також виробництві серійної продукції для реалізації на внутрішньому ринку України та в країнах СНД.

Основними ж напрямами діяльності ТОВ „Фарм - Холдинг А. Г." є такі:

Монтаж, налагодження,ремонт та технічне обслуговування виробів медичної техніки;

Система радіозв'язку, вентиляції та лікувальних газів;

Монтаж та ремонт, вимірювання параметрів контурів заземлення;

Перевірка, ремонт та технічне обслуговування засобів вимірювання медичного призначення;

Технологічні, науково-технічні,інформаційні, виробничі та посередницькі послуги лікувальним закладам та іншим юридичним та фізичним особам;

Реалізація, виготовлення та зберігання ліків;

Оптова торгівля фармацевтичними товарами;

Роздрібна торгівля фармацевтичними товарами;

Виробництво та продаж товарів народного споживання.

Виробнича структура підприємства характеризується цеховим поділом на базі устаткування, інструменту, сировини і матеріалів для виконання виробничого завдання з випуску продукції певної специфікації. Кожний цех очолює його лінійний керівник - начальник цеху. Відповідальним за роботу виробництва є начальник виробництва.

Організаційна структура підприємства лінійно-функціональна. Головними перевагами лінійно-функціональних структур є: вони дозволяють організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою; функціональні підрозділи надають методичну допомогу, готують інформацію, виконують різні управлінські завдання для лінійних керівників; висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва. Недоліки обраної структури: затягненні строки підготовки та прийняття управлінських рішень; інформаційне перевантаження керівників вищих рівнів управління; незабезпеченість з координованості в роботі функціональних підрозділів. На нашу думку, виробнича та управлінська структури товариства відповідають його потребам, є ефективними.

Результативність - це досягнення цілей та завдань, а ефективність це шлях та методи досягнення мети. Результативність являється вимірним та наглядним поняттям, оскільки ми можемо її оцінити на підставі співставлення результатів. А ефективність більш складне поняття, та не завжди її можна побачити та оцінити. Тому з підвищенням кваліфікації персоналу та підвищенням професіоналізму працюючих підвищується ефективність роботи персоналу та ефективність діяльності самого підприємства. Загальною та головною метою системи управління персоналом є забезпечення відповідних якісних та кількісних характеристик персоналу цілям підприємства. Тобто, управління персоналом, в першу чергу, повинно здійснюватися через управління його трудовим потенціалом, що оцінюється як за ефективністю реалізації, так і за ефективністю розвитку трудового персоналу.

Створення конкурентоспроможного виробництва та підвищення ефективності діяльності завжди повязане з працівниками, які працюють на підприємстві. Сучасні принципи організації виробництва, оптимальні системи та процедури відіграють дуже важливу роль, але реалізація усіх можливостей, які закладені в нових методах управління, залежить вже від конкретних працівників та їхніх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності розвязувати проблеми та сприймати навчання.

Серед проблем підприємства найбільш виділяються такі:

фінансово-економічна криза, що починаючи з 2012 р. негативно впливає на діяльність більшості підприємств України, зокрема й ТОВ «Фарм - Холдинг» збитковість підприємства на протязі всього періоду дослідження (807,7 млн. грн., 2506,4 млн. грн., 3520,2 млн. грн., 6723,0 млн. грн. та 3246,0 млн. грн. збитку в 2009-2013 рр. відповідно);

високий рівень витрат, зокрема витрат виробництва (1,36 грн., 1,36 грн., 1,59 грн., 2,54 грн. та 1,32 грн. складали витрати на 1 грн. товарної продукції у 2009-2013 р. відповідно);

висока плинність кадрів (0,04; 0,14; 0,09; 0,13; 0,14);

збільшення коефіцієнту обороту по звільненню (0,15; 0,27; 0,19; 0,21; 0,35);

зниження фонду робочого часу (1095734; 1067431; 983948; 860748; 784153);

стрімке зниження працівників які підвищили кваліфікацію (336; 195; 2; 12; 13)

Не проводилось підвищення кваліфікації працівників у досліджуваний період шляхом навчання за кордоном, а підвищення кваліфікації в навчальних закладах різних типів за договорами проводилось тільки у 2013 р., коли підвищило свою кваліфікацію 1 особа.

В останні роки підприємство перебуває в стані кризи, однією з причин якої є завищена чисельність працівників, особливо управлінського складу й підприємство активно намагається виправити цю проблему, скорочуючи їх, застосовуючи політику скорочення вивільнених працівниками посад і робочих місць, а також проводячи незначне скорочення штату. А ці скорочення, відповідно, вплинули на зниження фонду робочого часу на підприємстві. Але при цьому сам метод скорочення є не самим ефективним методом боротьби з кризою, оскільки призводить до падіння морального духу працівників підприємства, які залишились та погіршення мікроклімату на підприємстві.

Позитивним є зростання навчальних відпусток та інших неявок, передбачених законодавством - це свідчить про зростання темпу підвищення кваліфікації та перекваліфікації працівників. Скоротились більш ніж в два рази прогули, тобто підвищилась дисциплінованість працівників. Викликає занепокоєння зростання коефіцієнту плинності кадрів - він може означати незадоволеність працівників рівнем оплати праці чи відношенням керівників до працівників нижчих рівнів.

Для покращення роботи підприємства ТОВ «Фарм - Холдинг А,Г.» та підвищення ефективності професіоналізму працівників використовують економічні методи управління персоналом (мотивація, стимулювання, премії та винагороди). Організованість, професіоналізм у поєднанні з високим рівнем правопорядку та дисциплінованості - запорука позитивного результату при виконанні поставлених завдань. Тому успіх загальної справи буде безпосередньо залежати від рівня підготовки кожного працівника, його високопрофесійного ставлення до службових обов'язків. І ця важливість полягає в тому, що кожен фахівець повинен:

постійно підвищувати рівень своїх професійних знань;

вдосконалювати свою виучку і майстерність;

досконало знати та сумлінно виконувати свої службові обовязки;.

Якість управління та розвиток персоналу на підприємстві є високою та відповідає поставленим цілям організації. Хоча виконання планів не відповідає поставленим завданням та не досягається в повному обсязі.

Процес управління розвитком персоналу, як і планування взагалі, ґрунтується на таких принципах: науковість, економічність, безперервність, гнучкість, узгодження, масовість, повнота, точність.

Результати управління персоналом повинні знайти своє вираження в комплексі конкретних заходів для підтримки балансу робочої сили при звільненні працівників і забезпеченні найму потрібних спеціалістів, організації навчання молодих працівників і підвищення кваліфікації штатних співробітників.

Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робочих місць, виробнича програма, норми праці, зростання продуктивності праці і структура робіт.

Для визначення кількісного складу персоналу користуються різними методами - від найпростішого методу порівняння до більш складних комп'ютерних моделей.

Також підприємство «Фарм - Холдинг А.Г.» у своїй роботі використовує такі методи управління розвитком персоналу як: адміністративні, економічні так і соціально-психологічні.

Зі всього наведеного у звіті можна зробити висновок, що на підприємстві проводяться заходи щодо оптимізації чисельності працівників, а високий рівень плинності кадрів засвідчує незадоволеність працівників існуючим станом справ на підприємстві.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Андриенко В.Н. Стратегическое управление персоналом / Андриенко В.Н., Беликова Т.Ю., Лысенко Ю.Г. - Донецк: Юго-Восток, 2002. - 195 с.

Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник / Л. Балабанова, О. Сардак; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К.: Професіонал, 2006. - 511 с.

Виноградський М.Д. Менеджмент в організації: Навч. Посібник / М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шканова - К.: Кондор, 2002. - 654 с.

Виноградський М.Д. Менеджмент організацій / Виноградський М.Д. - К.: КНТЕУ, 1998. - 654 с.

Гавкалова Н.Л. Менеджмент персонала / Гавкалова Н.Л., Маркова Н.С. - Х.: ИД "ИНЖЭК", 2005. - 303 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом / Егоршин А.П. - Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

Конституція України : Закон від 28 червня 1996 р. № 254к/96-ВР.

Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник / О. Крушельницька, Д. Мельничук. - 2-е вид., перероб. й доп. - К.: Кондор, 2005. - 304 с.

Менеджмент персоналу: навчальний посібник / В.М. Канюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін. За заг. редакцією В.М. Данюка, В.М. Петюха. - К.: КНЕУ, 2005. - 398 с.

Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная инфомация / Сост. В.И. Яровой; под. ред. Г.В. Щекина. - К.: МАУП, 2005. - 104 с.

Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник / Мурашко М.І. - К.: Т-во "Знання", КОО, 2002. - 311 с.

Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности: Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2002. - 256 с.

Петюх В.М. Управління персоналом: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни / Петюх В.М. - К.: КНЕУ, 2000. - 124 с.

Савельєва В. Управління персоналом: Навчальний посібник / В. Савельєва, О. Єськов. - К.: Професіонал, 2005. - 335 с.

Савицька Л. Мистецтво управління персоналом. Таланти і лідери / [Савицька Л., Тарнавський В., Наврузов Ю., Шеремета П., Козак Н.] - К.: Видавництво Олексія Капусти, 2002. - 300 с.

Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник / Василь Савченко,; Мін-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

«Санитарные нормы допустимого шума в помещениях жилых и общественных зданий и на территории жилой настройки», затверджені наказом Головного державного санітарного лікаря СРСР від 03.08.1984р. № 3077-84

Слиньков В.Н. Управление персоналом: (Практические рекомендации) / В.Н. Слиньков, [2-е изд.] исправленное. - К.: Алерта: КНТ, 2006. -239 с.

Управління персоналом: Навчальний посібник / М. Виноградський, С. Беляєва, А. Виноградська, О. Шкапова; Мін-во освіти і науки України, Київ. еко-ном. ін-т менеджм. ( Екомен ). - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 500 с.

Управління персоналом фірми: Навчальний посібник для студ. економ. спец. / Ред. В. Крамаренко, Б. Холод. - К.: ЦУЛ, 2003. - 271 с.

Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник / Ф. Хміль. - К.: Академвидав, 2006. - 487 с.

Храмов В.О. Основи управління персоналом: Навчально-методичний посібник / Храмов В.О., Бовтрук А.П. - К.: МАУП, 2001. - 112 с.

Чудаєва І.Б. Управління персоналом (Кадровий менеджмент) / Чудаєва І.Б., Миленький В.Д. - Черкаси: ЧДТУ, 2004. - 119 с.