Конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность предприятия

Введение

конкурентоспособность управление маркетинговый

Розничная торговля - одна из важнейших сфер обеспечения населения. С ее участием осуществляется рыночное соглашение товарного предложения и покупательского спроса. Являясь источником поступления денежных средств, торговля тем самым формирует основы финансовой стабильности государства.

За период рыночных преобразований она претерпела коренные изменения. В розничной торговле, как ни в одной другой отрасли хозяйственной системы, сформировалась богатая конкурентная среда. А конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Успех участников обмена, успешная реализация целей производителя или потребителя зависят решающим образом от того, кто из них имеет более сильную конкурентную позицию. А это зависит от того, насколько каждый из участников рынка владеет философией маркетинга, маркетинговой стратегией, ориентирован на своего контрагента.

В качестве этого конкурентные преимущества сегодня выступают как ключевая деятельность по формированию способности предприятия, организации, фирмы выжить и успешно развиваться на рынке.

Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии. Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Необходимость приведения в соответствие современным условиям рыночной экономики системы управления конкурентными преимуществами, практическая потребность в исследовании конкурентоспособности предприятий определяют актуальность выбранной темы.

Целью выпускной квалификационной работы является выявление и обоснование основных направлений повышения конкурентных преимуществ ЗАО «Доброном». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

)теоретически обосновать процесс формирования и повышения конкурентных преимуществ организации;

)выполнить анализ конкурентных преимуществ и конкурентоспособности ЗАО «Доброном»;

)разработать предложения по повышению конкурентных преимуществ ЗАО «Доброном».

Объектом исследования является Закрытое акционерное общество «Доброном». Предмет исследования - конкурентные преимущества организации.

1. Теоретические аспекты формирования и повышения конкурентных преимуществ организации

1.1 Конкурентные преимущества и направления их формирования

Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [11, с. 241].

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента. При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Рассмотрим внешние и внутренние конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента [11, с. 243].

Возможна другая классификация видов конкурентных преимуществ в зависимости от источников конкурентных преимуществ:

-преимущества высокого ранга, связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым маркетингом, современных менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д.;

-преимущества низкого ранга, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д.

Основой формирования главных достоинств является опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей.

М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

-первичная деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

-вторичная деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где - уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии - мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Подход Портера основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе [11, с. 248].

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов [24, c. 110]:

-ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

-планируемые каналы распределения продукции;

-регион, в котором оно будет продавать продукцию;

-а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Успешное ведение хозяйственной деятельности предприятием требует четкой формулировки поставленных целей.

Основой реализации целевой функции является рыночная стратегия, в рамках которой реализуются конкурентные преимущества предприятия. Говоря иначе, это то, что отличает его от конкурентов и обеспечивает устойчивое положение на рынке. Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

-лидерство в издержках (себестоимости продукции);

-дифференциация продукции;

-фокусирование (концентрация);

-ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

-синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость.

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. Однако в разных отраслях значение имеют различные факторы успеха.

Важный итог отраслевого анализа и реализации конкурентных преимуществ - определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят:

-от экономической и технической характеристики отрасли;

-используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т.п. На практике ключевые факторы успеха могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т.д.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать процесс продажи товаров и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества.

Отметим ключевые факторы успеха предприятия, сгруппированные по различным признакам:

1)ключевые факторы успеха, относящиеся к реализации продукции:

-наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

-благоприятная атмосфера в торговом зале;

-высокий, квалифицированный уровень обслуживания покупателей.

2)ключевые факторы успеха, относящиеся к маркетингу:

-высокая квалификация сотрудников отдела продаж;

-искусство продаж;

-разнообразие видов продукции;

-привлекательная выкладка товаров в торговом зале, с соблюдением всех правил мерчандайзинга.

3)ключевые факторы успеха, связанные с организационными возможностями:

-способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;

-большой опыт и ноу-хау в области менеджмента;

-высокий уровень информационного обеспечения.

4)ключевые факторы успеха, относящиеся к профессиональным навыкам:

-степень овладения знаниями (определенной технологией);

-способность создавать эффективную рекламу.

5)прочие ключевые факторы успеха:

-благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей;

-приятные в общении, доброжелательные служащие.

Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли. Например, для отраслей, выпускающих потребительские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы [24, с. 208].

Формирование и реализация конкурентных преимуществ является важной характеристикой, которая не останется без внимания потребителей. Ведь фирма старается быть лучшей, конкурируя на рынке, и пытается завоевать большее число потребителей, используя для этого все имеющиеся у организации конкурентные преимущества. Выигрывает не тот, кто предложит сегодня более дешевый, качественный и лучший товар потребителю, а тот, кто предложит сегодня потребителю то, в чем у него возникнет потребность завтра. Современный маркетинг связан с ориентацией на потребности будущего.

При этом, очевидно, что конкретные стратегии управления потребностями своего покупателя могут быть совершенно разными-от увеличения объема сбыта существующего продукта на старом рынке с помощью роста интенсивности потребления за счет агрессивной рыночной политики, до создания и производства нового продукта и формирования нового образа жизни потребителя, соответствующего потреблению этого продукта.

Конкурентное значение управления заключается в том, чтобы принимать такие управленческие решения по развитию бизнеса, производству товаров, экономике предприятия, которые ориентированы на сохранение у предприятия имеющихся и формирование новых долгосрочных конкурентных преимуществ.

1.2 Конкурентная позиция и управление конкурентоспособностью организации

Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основной для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6-10 показателей).

На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной).

Третий шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы.

Четвертый шаг - выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиция фирмы сильнее или слабее. Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании.

Приведенная система оценки конкурентной позиции фирмы позволяет сделать полезные выводы о положении компании по сравнению с ее конкурентами. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя, таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому.

Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же фирма должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить ее от конкурентных недостатков.

Один из инструментов оценки конкурентной позиции фирмы по сравнению с конкурентами в отрасли - это разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке [11, с. 142 - 147]. Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Что делают, и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Как было отмечено, конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами, это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Четкое формулирование, определение, реализация конкурентных преимуществ, всесторонний анализ факторов, на них влияющих обеспечит конкурентоспособность фирме на рынке.

Под управлением конкурентоспособностью понимается постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.

Управление конкурентоспособностью рассматривается как корректирующий процесс формирования производства и потребления продукции для того, чтобы вынести на рынок уже конкурентоспособный товар и снизить влияние случайных, местных и субъективных факторов. Управление конкурентоспособностью можно рассматривать как органическую часть общего управления производством и одну из его ветвей дерева целей. Из данного определения следует, что конечный этап производства конкурентоспособной продукции предусматривает направление и регулирование всех этапов жизненного цикла: техническую подготовку; входной контроль; организацию, мотивацию и оплату труда; учет и финансовую деятельность; контроль качества работы и продукции; послепродажное обслуживание в эксплуатации.

Необходимо выделить основные задачи управления конкурентоспособностью: изучение рынка сбыта; изучение национальных и международных требований к продукции; разработка методов и средств воздействия на процессы исследования, проектирования и производства; сбор, анализ, хранение информации о качестве продукции.

Управление опирается на следующие взаимосвязанные категории: объект, субъект, цели, стратегия, тактика, стратегическая политика, функции, методы, средства и т.д. Сущность управления заключается в выработке управляющих решений и последующей реализации предусмотренных этими решениями управляющих воздействий на определенный объект управления.

При управлении конкурентоспособностью предприятия непосредственными объектами управления, как правило, являются процессы, от которых зависит качество выпускаемой продукции, кадры предприятия, финансовые ресурсы, производственные возможности. Выработка того или иного управляющего решения зависит от соответствия фактического состояния процесса с его характеристиками, заданными программой управления. Субъект управления - управляющие органы всех уровней и ответственные лица, призванные обеспечить достижение и содержание планируемого состояния.

Цель управления конкурентоспособностью - обеспечение выпуска продукции, отвечающей заданным требованиям конкуренции на рынке при минимизации затрат, с учетом интересов потребителя и требований безопасности и экологичности продукции.

Цели в области конкурентоспособности трансформируются в показатели результативности соответствующих процессов. Управление достижением данных целей осуществляется на основе планов подразделений, реализующих процессы, путем установления в этих планах показателей результативности и (при необходимости) эффективности.

Для обеспечения наибольшей эффективности организации процесса управления разрабатывается стратегия, ответственность за разработку которой несут руководители среднего звена.

Наряду со стратегией разрабатывается тактика управления конкурентоспособностью предприятия. Тактика представляет собой целенаправленную деятельность, которая определяется на краткосрочный период. Тактика определяет пути, обеспечивающие постоянное приближение к заданным параметрам качества.

Политика в области конкурентоспособности является одним из составляющих элементов общей политики предприятия. Можно выделить несколько основных факторов, наиболее влияющих на формирование политики в области конкурентоспособности предприятия:

-конкурентоспособность продукции;

-борьба с конкурентами;

-возможность воплощения передовых технологий;

-ситуация на рынке сбыта;

-состояние дел внутри предприятия;

-вложение инвестиций внутри предприятия.

Реализация многих перечисленных направлений и их взаимодействие решается системой управления конкурентоспособностью. Система управления конкурентоспособностью разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия и обеспечивает проведение определенной политики в достижении поставленных целей. Масштабы системы конкурентоспособности должны соответствовать задачам и целям конкурентоспособности.

Таким образом, система управления конкурентоспособностью предприятия - это способ организации эффективного взаимодействия управляющих и исполнительных подразделений и конкретных лиц, участвующих в создании, изготовлении, использовании и сервисном обслуживании продукции с целью придания ей свойств, обеспечивающих удовлетворение определенных потребностей и запросов потребления при минимальном расходовании всех видов ресурсов и средств.

2. Анализ конкурентных преимуществ и конкурентоспособности ЗАО «Доброном»

.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Правовой статус ЗАО «Доброном» обусловлен организационно-правовой формой деятельности. Прежде всего, ЗАО «Доброном» является коммерческой организацией, то есть действует на рынке с целью извлечения прибыли. Высшим органом управления общества является Общее собрание акционеров, к компетенции которого относятся следующие вопросы: изменение устава, включая изменение размера уставного капитала; образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий; утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и убытков; избрание ревизионной комиссии; реорганизация и ликвидация общества.

Оперативное руководство осуществляет генеральный директор.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, а также круглую печать, штампы и бланки со своим фирменным наименованием.

В соответствии с целями своей деятельности ЗАО «Доброном» осуществляет сотрудничество с юридическими и физическими лицами. На договорной основе определяет взаимоотношения с поставщиками и покупателями, а также самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность. Имущество общества принадлежит ему на праве собственности. Акционеры вправе раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли, получаемой обществом после уплаты налогов и других обязательных платежей в государственные внебюджетные фонды между участниками, формирование фондов общества. Решение об определении части прибыли, разделенной между его участниками, принимается Общим собранием акционеров. Имущество, принадлежащее обществу, учитывается на его балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета. Уставной капитал определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставной капитал формируется из номинальной стоимости акций и составляет 10000000 руб.

Основной вид деятельности - торговля продовольственными товарами в розницу и другие виды деятельности. Цель предпринимательской деятельности общества - получение прибыли и насыщение рынка товарами и услугами. Для достижения своих целей общество вправе заниматься любыми видами хозяйственной деятельности, не запрещенными законом Республики Беларусь в частности: торгово-закупочной и посреднической, внешнеэкономической, сдачей в аренду имущества, предоставление различных платных услуг юридическим лицам.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом Республики Беларусь ЗАО «Доброном» может заниматься только при наличии специального разрешения (лицензии). Руководитель избирается общим собранием на 3 года.

Торговое обслуживание ЗАО «Доброном» осуществляет 157 торговых объектов, торговой площадью 210890 м2.

Основные поставщики: ОАО «Коммунарка», КПУП «Городской молочный завод №3», ОАО «Минский завод игристых вин», ООО «Тибитрэй», ОАО «Волковысский мясокомбинат».

Общество обеспечено достаточным количеством компьютерной техники и информационными средствами.

Капитальный и текущий ремонт торговой и складской сети, а также техническое перевооружение осуществляется по плану-графику стройгруппой общества и инженером по оборудованию.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества назначена ревизионная комиссия. Для проверки и подтверждения годовой финансовой отчетности общество вправе ежегодно привлекать профессионального аудитора, не связанного с имущественными интересами общества и его участниками. Аудиторская проверка годовой финансовой отчетности общества проводится по требованию любого из его участников.

Общество действует на основании устава. В соответствие с уставом и штатным расписанием разработана организационная структура общества. Организационная структура ЗАО «Доброном» не выражена столь четко, как в больших организациях, работающих на основе жестко регламентированной сверху матричной структуры управления. Такое несоответствие объясняется малым количеством людей, которые, кроме выполнения своих прямых обязанностей, направленных на взаимоотношение с внешней средой, вынуждены решать еще и побочные вопросы, постоянно возникающие в хозяйственной повседневной деятельности магазина. Также следует упомянуть и о большом значении неформальных связей между начальником и подчиненным, что допускается в организационной структуре предприятия, но является очень редким явлением в больших организациях, где существует жесткая вертикальная цепочка подчинения, например: менеджеру низшего уровня очень трудно обратиться непосредственно к высшему руководству, игнорируя промежуточные звенья управления.

Стратегическая вершина представлена директором магазина. Средняя линия формально присутствует и представлена главным бухгалтером, в распоряжении которого находится часть ядра в виде второго бухгалтера и кассира. Также на средней линии присутствует менеджер по продажам, в обязанности которого входит координация розничной торговли, а также приема и выполнения заказов. Ему подчиняются продавцы, которые также составляют ядро. В стороне стоит аналитическая группа и программист, которые линейно связаны со средней линией, т.е. с бухгалтером и менеджером по продажам. Аналитическая группа представлена товароведами, которые составляют отчеты для бухгалтерии, получая информацию о продажах и заказах у менеджера, а также готовят аналитические выкладки о финансовом состоянии для директора. Программист отвечает за нормальное функционирование программно-аппаратной инфраструктуры.

«Плюсы» существующей системы организационной иерархии заключаются в том что:

-снижаются до минимума производственные конфликты, всегда имеющие место в организациях со сложными матричными вертикальными и горизонтальными; линейными взаимоотношениями;

-исчезает проблема искажения первичной информации, поступающей от ядра организации к стратегической вершины (т.е. снизу-вверх), и приказов, распоряжений спускаемых «сверху в низ», касающихся координации действий ядра. Это связано с тем, что информация передается напрямую, отсутствует риск ее неверного понимания и как следствие, потеря первоначального заложенного в ней смысла, в процессе ее прохождения через несколько уровней;

-существующая организационная система максимизирует гибкость управления организацией вследствие того, что директор оперативно получает информацию снизу, время ее прохождения через промежуточные уровни управления сведено к нулю. Таким образом, директор имеет возможность в кратчайшие сроки координировать, менять политику в соответствии со стратегией, если внешние или внутренние факторы отличаются от планируемых.

«Минусы» существующей организационной системы управления выражены не столь четко и проявят себя только в перспективе, когда торговая организация будет расширяться. Главный из них в том, что при данной линейной системе управления внимание руководителя распыляется на решение множество мелких проблем. В результате такой диверсификации он не может уделить должного внимания решению стратегических, более важных для организации задач.

Кадровая политика ЗАО «Доброном» направлена на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий труда. Важным направлением политики занятости выступает деятельность по отбору персонала. Цель отбора персонала - сформировать сплоченную команду профессионалов; обеспечить организацию работниками; отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места.

Основными показателями деятельности общества является товарооборот, который состоит из мелкооптовой и розничной реализации. Прибыль, остающаяся у общества после уплаты налогов на прибыль и иных платежей и сборов в бюджет и во внебюджетный фонды поступает в полное его распоряжение, используется им самостоятельно и изъятию не подлежит.

Финансово-хозяйственная деятельность общества характеризуется следующими основными показателями, согласно таблице 1, разработанной на основании данных Приложения А.

Исследуя полученные данные можно сказать, что предприятие постоянно развивается, растет прибыль и объем продаж. Общий объем товарооборота в 2013 году вырос по сравнению с 2012 годом на 1437 млн. руб. или на 52,4%, а в 2014 году - на 1975 млн. руб. или на 32,1%. Наблюдается рост валового дохода с уровня в 19,1% в 2012 году, 19,4% в 2013 году до 20,1% в 2014 году. Соответственно росла и сумма валового дохода: темп роста в 2013 году составил 158,4%, а в 2014 году - 152,1%.

Однако, необходимо отметить более быстрый темп роста издержек обращения по сравнению с валовым доходом, что привело к снижению темпа роста прибыли от реализации. Если в 2013 году она выросла на 53,9% и составила 2619 млн. руб., то в 2014 году - только на 33,6% и составила 3499 млн. руб. Соответственно, рентабельность продаж к 2014 году снизилась на 5 п.п и составила 58%.

Анализ основных показателей деятельности ЗАО «Доброном» за 2012-2014 гг.

Показатель201220132014Отклонение, +-Темп роста в%от 2012от 2013к 2012к 2013Общий объем товарооборота (без НДС), млн. руб. в том числе:27424179615414371975152,4132,1мелкооптовый товарооборот (без НДС), млн. руб.63911492858144,4164,1розничный товарооборот, млн. руб.26794088600514091917152,6146,9Валовой доход (реализация торговой наценки), млн. руб.5128111234299423158,4152,1Уровень валового дохода к товарообороту, %19,119,420,10,30,7101,6103,6Издержки обращения, млн. руб.4988081230310422162,2152,2Уровень издержек к товарообороту, %18,619,320,00,70,7103,8103,6Прибыль от реализации, млн. руб.170226193499917880153,9133,6Рентабельность реализации, %6263581-5101,692,1Прибыль чистая, млн. руб.136020492737689688150,7133,6Рентабельность чистая, %504944-1-598,089,8

При изучении динамики товарооборота следует сопоставить его не только с фактическими данными предшествующего периода, но и сданными ряда прошлых лет.

Динамика товарооборота ЗАО «Доброном» за 2012-2014 гг., тыс. руб.

ГодыРозничный товарооборотПрирост объема товарооборота, по сравнению с предыдущим годомПрирост объема товарооборота, по сравнению с базисным годомЦепные темпы роста товарооборота, %Базисные темпы роста товарооборота %20122742300--100,0100,020134179500+1437200+1437200152,4152,420146154270+1974770+3411970147,2224,4

Розничный товарооборот по ЗАО «Доброном» увеличился за 3 года на 224,4% или на 3411970 тыс. руб.

По составу розничный товарооборот подразделяется на продажу товаров населению, мелкооптовый их отпуск и другие виды розничной реализации. Продажа товаров населению включает реализацию за наличный расчет и в кредит. Состав товарооборота анализируют как по сравнению с данными планов, так и в динамике.

Выполнение ЗАО «Доброном» плана товарооборота по составу, тыс. руб.

Виды розничной реализацииФактически за 2013 год2014 годВ% к 2013 годусумма, руб.уд. вес, %планфакт% вып.сумма, руб.уд. вес, %сумма, руб.уд. вес, %Продажа товаров всего, в т.ч. за наличный расчет в кредит 4088531 4088531 - 97,8 97,8 - 5864350 5864350 - 98,3 98,3 - 6004995 6004995 - 97,6 97,6 - 102,4 102,4 - 146,9 146,9 -Мелкооптовый отпуск товаров909692,21000701,71492752,4149,2164,1Др. виды розничной реализации--------ВСЕГО4179500100,05964420100,06154270100,0103,2147,2

Выполнение плана и динамика розничного товарооборота зависят от трех основных групп факторов:

• обеспеченности товарными ресурсами, правильности их распределения и использования;
• обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их труда;
• состояния, развития и эффективности использования материально-технической базы торговли.

Товарный баланс по ЗАО «Доброном» в действующих ценах, млн. руб.

ПоказателиФактически за 2013 год2014 годОтклонениеВлияниепланфактот планаот 2013 годана планна динамику оборотаТоварные запасы на начало года4336497267729377293Поступление товаров4476,26260,36433,9173,61957,7173,61957,7Прочее выбытие товаров3,74,94,7-0,210,2-1Товарные запасы на конец года726940100161275-61-275Реализация4179,55964,46154,2189,81974,7189,81974,7

Розничный товарооборот по сравнению с планом возрос за счет сверхнормативных товарных запасов на начало года (+77 млн. руб.), перевыполнения плана поступления товаров (+173,6 млн. руб.), за счет снижения прочего выбытия товаров (+0,2 млн. руб.). Возможности увеличения товарооборота уменьшились в связи с увеличением товарных запасов на конец года (- 61 млн. руб.). ЗАО «Доброном» в прочее выбытие товаров включает товарные потери, бой, лом, порчу и уценку товаров, их недостачу. По сравнению с прошлым годом объем товарооборота увеличился за счет завышенных товарных запасов на начало года (+293 млн. руб.), роста поступления товаров (+1957,7 млн. руб.). Возможности роста товарооборота в динамике уменьшились в результате увеличения товарных запасов на конец года (- 275 млн. руб.) и роста прочего выбытия товаров (- 1 млн. руб.).

Рассмотрим структуру и динамику прибыли отчетного года ЗАО «Доброном». Анализ прибыли начинается с изучения динамики за 2012-2014 годы массы прибыли и изменения ее структуры.

Анализ динамики и состава прибыли ЗАО «Доброном» за 2012-2014 гг., млн. руб.

Показатели2012 г.2013 г.2014 г.Изменение суммы, тыс. руб.Темп роста., %к 2012 г.к 2013 гк 2012 г.к 2013 гПрибыль от реализации товаров, тыс. руб.213426193 499359880116,8133,61Сальдо доходов (расходов) по инвестиционной деятельности, тыс. руб.40485688120,0116,67Сальдо доходов (расходов) по финансовой деятельности, тыс. руб.861021441642118,6141,18Общая сумма прибыли, тыс. руб.226027693 699509930122,5133,60

В конечный финансовый результат организации ЗАО «Доброном» представлял собой прибыль: в 2012 году - в сумме 2260 тыс. руб., в 2013 году - в сумме 2769 тыс. руб., в 2014 году - 3699 тыс. руб. Доходы от инвестиционной деятельности возросли с 48 тыс. руб. в 2013 году до 56 тыс. руб. в 2014 году., от финансовой деятельности - с 102 тыс. руб. в 2013 году до 144 тыс. руб. в 2014 году. Общая сумма прибыли за 2014 г. увеличилась на 33,6 процента, или на 930 тыс. рублей.

Проанализируем наличие, состав и структуру имущества торгового предприятия. Цель этого анализа - установление изменения доли основных средств, других долгосрочных активов и краткосрочных (оборотных) активов в общей стоимости имущества торгового предприятия. Структура имущества, как соотношение между основными и оборотными активами, зависит от отраслевой принадлежности предприятия.

Показатели состава и структуры имущества ЗАО «Доброном» за 2014 г.

ПоказателиСумма, млн. руб.Изменениена начало периодана конец периодаабсолютное, млн. руб.относительное, %Все имущество предприятия в том числе:6197,636,6+60Долгосрочные активы54,286,232+59в% к имуществу88,888,3-0,5Краткосрочные активы6,811,44,6+68в% к имуществу11,211,7+0,5Материальные оборотные активы2,74,51,8+67в% к оборотным средствам39,739,5-0,2Товары отгруженные1,03,12,1+210в% к оборотным средствам14,727,2+12,5Денежные средства и финансовые вложения1,61,600в% к оборотным средствам23,514,0-9,5Расчеты и прочие активы1,52,20,7+47в% к оборотным средствам22,119,3-2,8

У ЗАО «Доброном» высока доля основных средств (88,8% и 88,3%), что снижает способность организации приспосабливаться к конъюнктурным колебаниям и изменениям спроса. Увеличение доли дебиторской задолженности с 60% до 80% означает увеличение сбыта, так как одновременно увеличивается выручка от реализации. Сумма оборотных средств, приходящихся на рубль основных составляет на начало года 0,125 и на конец года - 0,132 рубля, что значительно ниже оптимального значения (0,9).

Анализируя структуру средств обращения, можно отметить, что на конец года существенно увеличилась доля товаров (с 14,7% до 27,2%) и незначительно уменьшились доли материальных оборотных активов (с 39,7% до 39,5%), расчетов и прочих активов (с 22,1% до 19,3%).

Вызывает тревогу значительное снижение доли денежных средств (с 23,5% до 14,0%). Это свидетельствует об уменьшении мобильности реагирования организации на рыночную ситуацию. В структуре имущества доля каждого вида оборотных средств увеличилась незначительно (на 1%), за счет снижения доли долгосрочных активов.

Показатели структуры имущества ЗАО «Доброном» за 2014 г.

ПоказателиНа начало годаНа конец годаОснащенность основными средствами0,830,82Оснащенность нематериальными активами0,040,03Оснащенность прочими долгосрочными активами0,020,03Доля оборотных средств0,110,12Доля отгруженной продукции0,020,03Доля запасов0,030,04Доля дебиторской задолженности0,010,01Доля платежных средств0,030,02

Проанализируем состав источников средств торгового предприятия и их структуру.

Состав источников средств ЗАО «Доброном» за 2014 г. и их структура

ПоказателиСумма, млн. руб.Изменениена начало периодана конец периодаабсолютное, млн. руб.относительное, %Всего источников в том числе:61,097,6+36,6+60Собственный капитал42,377,4+35,1+83в% к общей сумме источников69,379,3+10,0- из нихисточники собственных средств36,173,6+37,5+104в% к собственным средствам85,395,1+9,8доходы и расходы6,23,8-2,4-39в% к собственным средствам14,74,9-9,8Заемный капитал18,720,2+1,5+8в% к общей сумме источников30,720,7-10,0- из нихдолгосрочные кредиты и займы13,413,400в% к заемным средствам71,766,3-5,4краткосрочные кредиты и займы1,41,9+0,5+36в% к заемным средствам7,59,4+1,9кредиторская задолженность и прочие пассивы3,94,9+1,0+26в% к заемным средствам20,824,3+3,5

У ЗАО «Доброном» высока доля собственного капитала и она еще более возросла на конец года (с 69,3% до 79,3%). Это означает высокую степень независимости предприятия по отношению к кредиторам. Доля заемного капитала снизилась (с 30,7% до 20,7%), что означает расширение самостоятельности предприятия.

Соотношение заемного и собственного капитала меньше единицы, что лучше нормального значения и говорит о невысокой степени финансовой зависимости.

Для оценки внешнего финансирования значение имеет структура капитала: чем ниже доля краткосрочного капитала во всем заемном, тем ниже оценивается финансовая напряженность и риск финансового неравновесия. У анализируемого предприятия такой показатель очень низкий (7,5% и 9,4%), но имеет тенденцию расти (+1,9%), что должно вызывать тревогу по поводу перспективного риска финансового неравновесия.

Кроме того, вызывает тревогу тот факт, что у предприятия нет собственных оборотных средств, так как их рассчитанная сумма отрицательна:

Сос1 = 36,1+6,2-54,2= -11,9 млн. руб.

Сос0 = 73,6+3,8-86,2 = -8,8 млн. руб.

Проанализируем источники покрытия основных средств и оборотных активов. Для этого рассчитаем І и ІІ степени покрытия по формулам:

Іст.покр. = СК/ВнА*100%, (1)

где СК - собственный капитал,

ВнА - долгосрочные активы.

ІІст.покр. = (СК+ДЗК)/ВнА*100%, (2)

где ДЗК - долгосрочный заемный капитал.

Іст.покр. 0 = 42,3/54,2/100 = 78%

Іст.покр. 1 = 77,4/86,2*100 = 90%

ІІст.покр. 0 = (42,3+13,4)/54,2*100 = 103%

ІІст.покр. 1 = (77,4+13,4)/86,2*100 = 105%

Первую степень покрытия нельзя охарактеризовать как хорошую, так как собственный капитал не полностью покрывает долгосрочные активы (78%), но на конец года показатель несколько улучшился - 90%. Исходя из значения второй степени покрытия предприятие имеет неплохую финансовую стабильность, которая незначительно увеличилась на конец года (с 103% до 105%).

Показатели финансирования капитала ЗАО «Доброном» за 2014 г.

ПоказателиНа начало периодаНа конец периодаИзменения, %Показатели финансирования вертикальной структуры капиталаСтепень финансовой независимости69,379,3+10,0Степень задолженности30,720,7-10,0Степень статичной задолженности44,226,1-18,1Доля долгосрочного капитала22,013,7-8,3Доля краткосрочного капитала2,31,9-0,4Степень самофинансирования (резервы прибыли / уставной фонд*100)7,15,7-1,4Горизонтальные показатели финансирования капиталаРаботающий капитал54,095,0+7,6Обеспеченность материальных оборотных средств собственными источниками (работающий капитал / материальные оборотные средства*100)200,0211,1+11,1

Однако, это никак не повлияло на степень самофинансирования, которая уменьшилась на 1,4%. Доля долгосрочного капитала уменьшилась, как и доля краткосрочного капитала, но в большей степени (-8,3% и -0,4% соответственно). Рабочий капитал предприятия значительно увеличился (+76%), а обеспеченность материальных оборотных средств собственными источниками возросла меньше - +11,1%.

Проанализируем платежеспособность торгового предприятия. Для этого разобьем оборотные средства на три группы по степени ликвидности (деньги и краткосрочные ценные бумаги; готовая продукция, товары отгруженные, дебиторская задолженность; запасы) и на три группы платежные обязательства (сроки погашения которых уже наступили, которые следует погасить в ближайшее время и долгосрочные обязательства).

Оценка платежеспособности ЗАО «Доброном» за 2014 г.

Коэффициент (норматив)Формула расчетаЗначение на начало года/на конец годаТекущей платежеспособности (>1)К1 =1грА/1грП0,41/0,33Абсолютной ликвидности (>0,2-0,25)К21= 1грА/(1 гр+2 гр+3 гр) П0,09/0,08Промежуточной ликвидности (>0,7-0,8)К22 = (1 гр+2 гр) А/(1 гр+2 гр+3 гр) П0,12/0,12Общей ликвидности (>1,7)К23 = (1 гр+2 гр+3 гр) А/(1 гр+2 гр+3 гр) П0,32/0,49Критическая оценка ликвидности (>1,0-1,5)К3 = (1 гр+2 гр+3 гр) А-стр. 210/(1 гр+2 гр+3 гр) П0,21/0,32Данные коэффициенты все значительно меньше нормативов, что свидетельствует о низком уровне платежеспособности, хотя коэффициенты общей ликвидности и критической оценки ликвидности на конец года возросли (с 0,32 до 0,49 и с 0,21 до 0,32 соответственно). Причиной этого является значительный рост запасов, но более незначительное увеличение прочих краткосрочных обязательств предприятия.

Проанализируем финансовую устойчивость торгового предприятия. Некоторые из показателей были рассчитаны ранее: коэффициент соотношения заемных и собственных средств, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Первый их них на начало года составлял 0,44, а на конец года 0,26. Данное значение находится в пределах норматива (<0,2-0,5) и имеет тенденцию к уменьшению, что свидетельствует об уменьшении зависимости предприятия от заемных средств. Это было достигнуто за счет значительного прироста уставного фонда и нераспределенной прибыли отчетного года. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет отрицательное значение, что является негативным для предприятия, однако этот коэффициент на конец года снизился с -1,75 до -0,77. Достигнуто это было за счет более быстрых темпов роста собственного капитала над темпами роста основных средств. Можно сделать вывод, что предприятие предпочитало вкладывать средства в основной капитал, а деятельность оборотного капитала финансировать за счет заемных средств, что неправильно.

Такая политика претерпела изменение на конец года, что отразилось на значении коэффициента долгосрочного привлечения заемных средств, который снизился с 0,46 до 0,21 и коэффициента реальной стоимости основных средств, так же уменьшившимся с 0,83 до 0,82. Такое снижение говорит о том, что предприятие стало большую часть заемных средств направлять на обслуживание функционирования процесса обращения. Один из результатов этого - увеличение маневренности собственных оборотных средств с -0,28 до -0,11. Конечно, такое значение коэффициента маневренности свидетельствует об отсутствии сколько не будь значимой активности оборотных активов, но уже наметилась тенденция у улучшению ситуации.

Проанализируем эффективность использования оборотных средств и деловую активность торгового предприятия. Определим показатели рентабельности текущих активов как отношение прибыли от реализации к стоимости оборотных активов. Полученные данные занесем в таблицу 11.

По сравнению с 2013 годом объем реализации продукции увеличился на 1996 млн. руб., что соответственно увеличило однодневный оборот по реализации на 6 млн. руб. Однако, средние остатки оборотных средств выросли в большей степени (+20 млн. руб.), чем реализация продукции и это привело к снижению коэффициента оборачиваемости на 7,6 раза. Соответственно выросла продолжительность оборота оборотных средств на 1,1 дня.

Данная ситуация свидетельствует о необходимости дополнительного вовлечения в оборот средств для обслуживания процесса реализации.

Показатели эффективности использования оборотных средств ЗАО «Доброном» за 2013-2014 гг.

ПоказателиФактическиИзменение2013 год2014 годРеализованная продукция в ценах плана отчетного года, млн. руб.40886004+1996Однодневный оборот по реализации, млн. руб. (стр. 1 / 360)1117+6Средние остатки оборотных средств, млн. руб.4565+20Себестоимость продукции, млн. руб.14692505+1036Коэффициент оборачиваемости, раз53,746,1-7,6Длительность одного оборота, дней6,77,8+1,1Прибыль от реализации продукции, млн. руб.26193499+880Рентабельность реализованной продукции по цене, %6458-6

Сумму этих средств можно рассчитать по итогам 2014 года:

∆Об.А = (7,8-6,7)*6004/360 = 18,3 млн. руб.

Поскольку оборачиваемость средств замедляется, предприятие теряет прибыль по этой причине.

2.2 Анализ рынка и основных конкурентов ЗАО «Доброном»

Одна из тенденций развития белорусской торговли связана с процессами создания и расширения торговых сетей, которые диктуются предпочтениями покупателей. Многие магазины «за углом» выкупаются торговыми сетями, и особенно быстро данный процесс идет в крупных городах. Районные центры, города и поселки с численностью населения 10-15 тыс. человек практически не подвергаются таким процессам (незначительное проникновение на данный сегмент рынка осуществляет «Евроопт»).

В исследуемой отрасли действует много предприятий, которые, так или иначе, оказывают влияние на деятельность друг друга, только одни больше, другие меньше. Очень трудно оценить влияние каждого конкурента, в этом случае, эффективно использовать карту стратегических групп. Для ее построения необходимо определиться с характеристиками, которые отличают предприятия данной отрасли. Это может быть уровень цен, качества товара, широта ассортимента, уровень сервиса и т.п.

Определим, какие характеристики будут использованы при построении карты. В данном случае для объединения конкурентов в группы используем такие характеристики как уровень обслуживания и уровень цен.

Объединим предприятия, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу и нанесем их на карту в виде кружков, диаметр которых должен быть пропорционален доле группы в общем объеме продаж:

1)гипермаркеты - характерен средний уровень обслуживания и сравнительно низкие цены;

2)продуктовые магазины, или минимаркеты, которые есть практически у каждого дома, на каждой транспортной остановке. Уровень сервиса в таких магазинах оставляет желать лучшего, персонал некомпетентен, груб, совершенно не знает азов торговли, но зато уровень цен достаточно высок, особенно в тех минимаркетах, которые находятся в непосредственной близости с домом. Так называемый, магазин «за углом». За удобство и доступность приходиться платить;

)универсамы предполагают и средние цены, и средний уровень сервиса;

)все сетевые супермаркеты с характерным для них высоким уровнем обслуживания (оказание предпродажных, послепродажных услуг, вышколенный, обученный, хорошо мотивированный персонал) и средним уровнем цен;

)продовольственные рынки, для которых характерно вообще отсутствие какого-либо сервиса в процессе продажи, но и низкие цены, которые также характерны для всех рынков.

Из данной карты стратегических групп можно видеть, что непосредственными конкурентами ЗАО «Доброном», который включает в себя 157 магазинов, являются все сетевые супермаркеты. Но это не говорит о том, что влияние остальных конкурентов не должны учитывать, просто первостепенным будет оценка именно непосредственных конкурентов.

Итак, рассмотрим количественную оценку конкурентоспособности ЗАО «Доброном» и его основных конкурентов.

Чем выше общая оценка по всем факторам, тем прочнее положение фирмы. Чем больше разрыв между общей оценкой предприятия и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество предприятия. Таким образом, общая оценка ЗАО «Доброном» - 72 балла показывает, что конкурентная позиция ЗАО «Доброном» достаточно прочна и компания имеет конкурентные преимущества над всеми конкурентами. Исходя из общей оценки, предприятия - конкуренты расположились в следующем порядке:

1.«Рублевский» (93 балла)

2.«Простор» (88 баллов)

.«Евроопт» (75 баллов)

.«Доброном» (72 балла)

.«Европейский» (71 балл)

.«Копейка» (67 баллов)

.«Алми» (57 баллов)

Приведенный рейтинг предприятий-конкурентов говорит нам о том, что ЗАО «Доброном» имеет наибольшее конкурентное преимущество над такими супермаркетами, как «Алми», «Копейка», «XXI век» по следующим факторам:

-имидж перечисленных предприятий сравнительно низкий;

-низкий уровень подготовленности торгового персонала;

-плохо развита система маркетинга и рекламы;

-низкое информационное обеспечение;

-средний уровень обслуживания клиентов, а «Копейке» он близок к неудовлетворительному;

-неправильная выкладка товаров в торговом зале, когда покупатель ничего не может найти, не соблюдаются правила мерчандайзинга;

-не достаточно широкий ассортимент;

-слабо развита розничная сеть (сравнительно мало магазинов, за исключением «Евроопт», который по этому показателю обогнал ЗАО «Доброном»).

Таким образом, это способствовало тому, что данные торговые предприятия занимают такую слабую позицию на рынке по сравнению с конкурентами.

2.3 Анализ конкурентных преимуществ и конкурентоспособности ЗАО «Доброном»

Проведем оценку показателей конкурентоспособности ЗАО «Доброном» и его основных конкурентов на региональном рынке. На региональном сегменте рынка таким конкурентом является «Евроопт» и «Белбакалея», другие организации торговли либо не представлены в регионах, либо имеют единичные объекты торговли.

Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособностиБалльная оценка организаций«Доброном»«Евроопт»«Белбакалея»ПродуктКачество798Престиж торговой марки586Срок реализации999Многовариантность в использовании998Уникальность566Защищенность сертфикатами565Надежность876Сумма баллов485447Средний балл6,97,76,7ЦенаПрейскурантная445Процент скидки с цены342Срок платежа655Условия кредита444Сумма баллов171716Средний балл4,34,34,0Каналы сбытаСтепень охвата рынка627