Бизнес-процессы в сфере оптовой и розничной торговли и методы их моделирования

Бизнес-процессы в сфере оптовой и розничной торговли и методы их моделирования

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы бизнес-процессов в торговле

.1 Обобщение современных тенденций в развитии розничной и оптовой торговли

.2 Экономическое содержание, классификация и виды бизнес-процессов в деятельности предприятий торговли

.3 Моделирование бизнес-процессов как инструмент стратегического планирования на предприятиях торговли

Глава 2. Анализ методов моделирования бизнес-процессов в зао «Тандер-Магнит»

.1 Характеристика деятельности ЗАО «Тандер-Магнит»

.2 Экономический механизм управления бизнес-процессов ЗАО «Тандер-Магнит»

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В настоящее время предприятия розничной и оптовой торговли функционируют в условиях жесткой конкуренции на рынке товаров и услуг, быстрого роста торговых сетей, кризисных явлений в экономике. В этих условиях одним из наиболее важных направлений эффективного функционирования розничной и оптовой торговли является использование процессного подхода к управлению организациями и осуществление постоянной деятельности по совершенствованию бизнес-процессов.

Именно процессный подход в розничной и оптовой торговле, при котором вся деятельность организации разбивается на множество бизнес-процессов, является наиболее приемлемым и максимально способствует достижению целей организации. При процессном подходе к управлению каждая структурная единица торговой организации обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует, повышается управляемость и результативность розничной торговли в целом.

Совершенствование бизнес-процессов в розничной и оптовой торговле позволит улучшить объемные и качественные показатели деятельности организаций, осуществляющих розничную торговлю, будет способствовать повышению конкурентоспособности и эффективности функционирования системы в целом.

Вышеизложенные положения актуализируют вопрос разработки теоретических положений и методических рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов в розничной и оптовой торговле.

Степень разработанности темы. Общие вопросы использования процессного подхода к управлению организациями и общетеоретические основы формирования бизнес-процессов организаций исследованы в отечественной и зарубежной экономической литературе, в частности в трудах таких авторов, как Андерсен Б., Байков А.Д. , Борисова З.Н., Гребнев Е.С., Давенпорт Т., Девятов В.М., Деминг Э., Елиферов В.Г., Ефимов В.В, Гайдук В.И, Такахо Э.Е, Аставьев С.А, Ариничев Р.Е, Елиферов В.Г, Шкардун В.Д.

Различным аспектам совершенствования бизнес-процессов в розничной и оптовой торговле посвящены труды таких авторов, как Горелик С.Л., Дворников А.Ю., Ефимов В. В., Зеленцов А.Б., Калянов Г.Н, Грузинов В.П., Данилина Я.В., Кардашин Л.И, Майданик В.И. ,Попков В.П., Платонов В.Н

Цель исследования - анализ и проектирование бизнес-процессов в сфере оптовой и розничной торговли на основе совершенствования методов моделирования бизнес-процессов

Задачи исследования:

)..рассмотреть теоретические аспекты бизнес-процессов в торговле;

)..провести оценку факторов, влияющих на результативность основных бизнес-процессов в розничной и оптовой торговле;

)..исследовать влияние бизнес-процессов на результаты деятельности предприятий оптовой и розничной торговли;

)..провести анализ методов моделирования бизнес-процессов в ЗАО «Тандер-Магнит»

)..исследовать экономический механизм управления бизнес-процессами в ЗАО «Тандер-Магнит»

)..дать направления и рекомендации по управлению бизнес-процессами в ЗАО «Тандер-Магнит»

Объект исследования - ЗАО «Тандер-Магнит».

Предмет исследования - бизнес-процессы в сфере оптовой и розничной торговли и методы их моделирования

Методологией исследования явились научные труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области экономики и управления торговлей, положения экономической теории, теории менеджмента, общенаучные методы, экономико-статистические методы, методы экономико-математического моделирования. В процессе обработки экономической информации использовались современные компьютерные технологии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ТОРГОВЛЕ

.1 Обобщение современных тенденций в развитии розничной и оптовой торговли

Торговля является важнейшей отраслью экономики страны, состояние и эффективность функционирования которой непосредственно влияют как на уровень жизни населения, так и на развитие производства потребительских товаров. Она составляет около 27% внутреннего валового продукта РФ; по размеру налоговых поступлений в федеральный бюджет торговля занимает второе место среди основных отраслей экономики. Сегодня розничные предприятия диктуют свою политику не только отдельным производителям и сегментам рынка, но и целым отраслям промышленности, регионам.

Объем розничной торговли за последние три года растет опережающими темпами по сравнению с ВВП и оборотом промышленности. В 2013 году по сравнению с 2014 года оборот розничной торговли увеличился на 12,5% и составил 5597,9 млрд. руб. Торговые предприятия занимают наибольший удельный вес (38,3%) от общего числа предприятий РФ. За последние пять лет их количество неуклонно растет, и к 1 января 2014 году достигло 1691 тысяч. Для сравнения, промышленные предприятия и строительные организации, занимающие второе и третье место, составляют только 11,1% и 9,4% соответственно. Число организаций розничной торговли в 2015 году выросло на 4,9% и составило 212,0 тыс.; число вещевых, смешанных и продовольственных рынков - 6,4 тыс., число индивидуальных предпринимателей - 1,5 млн. Наиболее динамично развивались малые предприятия розничной торговли, их количество увеличилось на 22,5%, число крупных и средних организаций - только на 6,6% [3, c. 64].

Численность занятых в оптовой, розничной торговле и общественном питании постепенно увеличивается в течение последних лет и составляет более 10 млн. человек. Больше, чем в торговле (17,2%) работают только в промышленности - 21,5% от всего числа занятых в экономике. Для сравнения, в сельском хозяйстве - 10,4%, на транспорте - 7,9% [3, c. 67].

Рост покупательной способности населения (реальные доходы населения за последние 2 года выросли более чем на 13%) наряду с активизацией кредитования банками покупок населения товаров длительного пользования (средняя сумма задолженности физических лиц по кредитам банков в 2014 году по сравнению с 2013 года возросла в 2 раза и составила более 8% к годовому обороту розничной торговли) положительно сказывается на структуре оборота розничной торговли. Доля непродовольственных товаров в обороте розничной торговли, являющаяся одним из показателей качества жизни населения, начиная с 2012 года сохраняется примерно на уровне 54%. В 2014 году по сравнению с 2013 года она возросла с 53,8% до 54,3% [3, c. 68]. Самые высокие доходы характерны для жителей Москвы и Санкт-Петербурга. Это и обуславливает бурный рост торговых предприятий различных форматов именно там.

В структуре оборота розничной торговли сохраняется наметившаяся в 2012 году тенденция снижения удельного веса продажи товаров на вещевых, смешанных и продовольственных рынках. Доля рынков в обороте розничной торговли сократилась с 23,7% в 2033г. до 22,1% в 2014году, торгующие организации формировали соответственно 76,3% и 77,9% всего объема продажи, в том числе крупные и средние организации - 26,4% и 28,9%, малые предприятия - 26,0% и 24,3%, индивидуальные предприниматели вне рынка - 23,9% и 24,7% соответственно [3, c. 71]. По данным НАУЭТ в 2014 году объем розничной Интернет-торговли вырос на 31% до 612 млрд. рублей - это около 2% от общего объема розничной торговли в России.

Возрастающее влияние результатов торговли на динамику социально-экономического развития страны требует глубокого теоретического и методологического исследования тенденций развития розничной торговли и аспектов построения эффективной системы ее координации.

Значительные перемены в экономической и политической жизни страны, произошедшие в течение последних лет, повлекли за собой существенные изменения в характере и условиях функционирования всех отраслей народного хозяйства, в том числе и в розничной торговле. В настоящее время розничная торговля РФ претерпевает кардинальные изменения. Эти изменения связаны, прежде всего, с резким сокращением неорганизованной торговли, стремительным и масштабным развитием российских розничных сетей, возникновением острой конкуренции между крупными отечественными и глобальными международными розничными сетями.

На потребительском рынке РФ уже успешно функционируют такие торговые сети как Пятерочка, Магнит, Перекресток, Копейка, Рамстор, Лента, Метро,Паттэрсон,Ашан, Спар, Маркткауф, Эльдорадо, Мвидео, Телемакс, Дикси, Красный Куб, Ароматный Мир, Эконика и др. Именно интеграция стала сегодня ответным шагом отечественных торговых предприятий на усиление конкуренции со стороны иностранных сетей. Доля сетевых магазинов особо велика среди специализированных магазинов. В частности, по данным исследований компании БизнесИнтел в Москве в различные сети входит уже 24%, а в Петербурге - 37% магазинов. Среди магазинов смешанного продовольственного ассортимента доля сетевых магазинов не велика: в Санкт-Петербурге эта цифра составляет менее 25% [6, c. 115]. Наибольшая же доля сетевых магазинов приходится на специализированные промтоварные магазины. Так среди магазинов, осуществляющих торговлю обувью, строительными товарами, ювелирными изделиями более 50% входят в различные сети.

Однако следует отметить, что, несмотря на стремительное развитие в последние годы отечественных розничных сетей, они пока еще не способны противостоять приходу крупных иностранных конкурентов. И по количеству, и по качеству, торговая сеть РФ еще не достигла уровня развитых стран мира. Например, такие розничные сети, как Edeka, Rewe (Германия) насчитывают в своем составе более 10 000 магазинов различного формата. На 10 крупнейших розничных сетей США приходится более 15% всего розничного товарооборота США. На четыре крупнейших фирмы в области розничной торговли Великобритании (Sainsbury/Savacentre, Tesco, Argyll и Asda) приходится 40% различных продовольственных магазинов и аптек. Доля же торговых сетей РФ на рынке в 2003 году составила всего 8% от общего объема всего оборота. По статистике консультационной компании ЗАО "Агриконсалт" в 2005 году сетевые операторы в России составляли всего 25% розничной торговли, для сравнения, независимые предприятия - 50%, в оставшейся нише содержится неорганизованная торговля [6, c. 118].

Основными технологиями развития и укрепления сетей становятся внедрение в оптовую торговлю, установление прямых контактов с производителями товаров, диверсификация форматов торговли, вложение в брендинг и маркетинговые исследования, покупка собственных сетевых торговых марок. Использование собственных торговых марок дает розничным сетям существенные преимущества, значительно большие, чем использование карточек постоянных покупателей и систем накопительных скидок; их применение позволяет снизить издержки и цены на товары, оптимизировать и стабилизировать систему поставок товаров. За счет использования сетевых торговых марок и современных методов АСУ продажами розничные предприятия получают возможность более мобильно реагировать на постоянно изменяющиеся потребности покупателей, подстраивать товары и ассортимент под потребности того сегмента, который является ключевым для данной розничной сети.

За последние два года объем товарооборота через супермаркеты, гипермаркеты и универсамы увеличился в 2 раза, тем не менее, процесс замещения на розничном рынке таких форматов, как многопрофильные, специализированные и узкоспециализированные магазины с малой торговой площадью и оптовые рынки, будет проходить еще в течение долгого времени, так как обеспеченность торговыми площадями на 1000 жителей в РФ в целом, относительно невысокая; она в 2,5 раза меньше европейского уровня. Тем более что большая часть населения (около 60%) пока предпочитает делать покупки в традиционных местах: небольших розничных магазинах, рынках, киосках; в СЗФО эта цифра еще выше.

Вследствие этого приоритетными направлениями развития розничной торговли РФ становятся следующие [11, c. 198]:

..совершенствование нормативно-правовой базы, разработка и введение новых нормативов и стандартов, регламентирующих деятельность на потребительском рынке;

..создание эффективной системы управления (координации) потребительским рынком для более полного удовлетворения спроса на товары и услуги;

..реконструкция и модернизация объектов в соответствии с градостроительными требованиями и новейшими научно-техническими достижениями;

..развитие и оптимизация структуры торговых сетей; развитие системы гипер- и супермаркетов, «магазинов у дома» и мелкорозничных рынков;

..приоритетное развитие социально ориентированной сети торгового обслуживания для малообеспеченных категорий граждан, в том числе и магазинов-дискаунтеров;

..обеспечение территориальной доступности товаров для всех социальных групп населения; формирование адресных программ развития торговой сети; размещение новых предприятий там, где ощущается дефицит торговой сети;

..постепенный переход на преимущественно магазинные формы продажи (самообслуживание, торговлю через прилавок); внемагазинные формы торговли должны сохраниться для реализации сельхозпродукции, изделий народных промыслов, сезонных распродаж;

..учет приоритетов потребителей: экономия времени и денег; наличие в торговых центрах культурно-развлекательных мероприятий;

..повышение качества товаров и культуры обслуживания; забота о здоровье потребителей.

Таким образом, в связи с формированием новых экономических отношений, радикальной сменой всей системы управления в России возникла необходимость разработки новых эффективно функционирующих механизмов координации потребительского рынка и розничной торговли. Очевидно, что сегодня необходима новая комплексная программа развития розничной и оптовой торговли РФ, в которой одним из основных пунктов должен являться вопрос о взаимоотношении уже имеющейся структуры с международными розничными сетями.

1.2 Экономическое содержание, классификация и виды бизнес-процессов в деятельности предприятий торговли

В настоящее время предприятия розничной торговли, в том числе и системы потребительской кооперации, функционируют в условиях жесткой конкуренции на рынке товаров и услуг, быстрого роста торговых сетей, кризисных явлений в экономике. Все это требует наличия серьезной нормативной базы в виде формализованных бизнес-процессов, соответствующих им рабочих инструкций для сотрудников всех уровней и устойчивых процедур по отслеживанию и внедрению необходимых изменений и улучшений. Другими словами, чтобы торговое предприятие функционировало по правилам и могло быстро изменить эти правила в случае необходимости, требуется, чтобы эти правила были описаны и постоянно поддерживались в актуальном состоянии. Именно поэтому в современных условиях следует осуществлять своевременное управление бизнес-процессами.

Бизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей.

Бизнес-процесс - это четкая последовательность действий, которую выполняют для получения заданного результата. Как правило, процесс многократно повторяется. Отсюда следует что, бизнес-процесс упорядоченный процесс преобразования множества входов во множество выходов, набор последовательных действий, который приводит к прибыли. Типичным примером может служить обслуживание клиента в кафе. На входе приход гостя в кафе ( встреча и размещение - получение заказа - приготовление пищи - обслуживание клиента - получение оплаты - проводы клиента ) довольный клиент на выходе.

Для повышения эффективности управления и обработки большого количества информации, бизнес-процессы и выполняемые в рамках этих бизнес-процессов работы нужно правильно структурировать. Для этого необходимо разработать соответствующую классификацию бизнес-процессов, с помощью которой в значительной степени повысится степень управляемости ими.

Единообразие бизнес-процессов, применимость их на всех уровнях предприятия розничной торговли, понимание сотрудниками своей ответственности за результат бизнес-процесса, в который они вовлечены - это ключ к эффективной работе торгового предприятия.

В современной экономической литературе существует множество подходов к разработке классификации бизнес-процессов. В большинстве работ по управлению бизнес-процессами содержится классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения. Согласно этому классификационному признаку все бизнес-процессы, существующие в организации, делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями [7, c. 172]:

основные бизнес-процессы - генерируют доходы организации;

обеспечивающие бизнес-процессы - поддерживают инфраструктуру организации;

бизнес-процессы управления - управляют организацией;

бизнес-процессы развития - развивают организацию.

Нужно отметить, что данный подход к классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых на практике. Такой точки зрения на классификацию бизнес-процессов придерживаются Кузнецов А.И., Чаадаев В.К., Ковалев С.М., Ковалев В.М. и другие.

Другой подход к классификации бизнес-процессов, применяемый специалистами по внедрению интегрированных информационных систем, использует совершенно другой принцип декомпозиции и делит бизнес-процессы на основные и управленческие. При этом под основными процессами понимаются все процессы, связанные с перемещением или преобразованием материальных потоков. Бизнес-процессы, связанные с перемещением или преобразованием информационных потоков, относят к группе управленческих.

Многие авторы проводят также классификацию каждого из выделяемых групп процессов. Так, Ковалев С.М., Ковалев В.М. к группе основных относят следующие бизнес-процессы: процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания; процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента; процессы, прямой целью которых является получение доходов; процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги [21, c. 179].

Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес- процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов установления того, является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить, готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит данный процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Кроме того, Кондратьев В. В., Кузнецов М. Н., Лозовицкий И. Б. выделяют следующие признаки классификации бизнес-процессов [25, c. 48]:

. В зависимости от места бизнес-процессов в организационной структуре компании:

вертикальные процессы - процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали;

интегрированные процессы - процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали.

. В зависимости от степени сложности:

монопроцессы - односложные процессы;

вложенные процессы - монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса);

связанные процессы - выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.

. В зависимости от места бизнес-процессов в иерархии целей организации:

бизнес-процессы верхнего уровня - процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании;

бизнес-процессы среднего уровня - бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей;

бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей.

Проанализировав приведенную выше классификацию, на наш взгляд, не совсем уместно выделять связанные процессы, поскольку, с одной стороны, все процессы не существуют обособленно друг от друга, они априори являются связанными, а с другой стороны, связанность процессов не характеризует степень их сложности.

Все перечисленные классификационные признаки бизнес-процессов безусловно являются значимыми при осуществлении деятельности организации. Однако они разработаны на общий случай, применимы в любой организации и не учитывают специфики торговой деятельности. Кроме того, на мой взгляд, имеющиеся классификации бизнес-процессов являются не совсем полными.

В мире существуют и другие подходы к классификации бизнес-процессов. Каждый из таких подходов обладает своими преимуществами и своими недостатками, поэтому общем случае не имеет большого значения, какой из подходов применять.

В зависимости от степени детализации следует отдельно выделять:

макропроцессы - укрупненные бизнес-процессы, имеющие степень детализации, необходимую для описания бизнес-процессов верхнего уровня;

субпроцессы - бизнес-процессы имеющие степень детализации, необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня;

микропроцессы - бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня.

Особое значение при управлении бизнес-процессами в организациях розничной торговли имеет выделение основных, обеспечивающих процессов и непосредственно процессов развития и управления, которые тесно взаимодействуют между собой (рис. 1.2.1).

розничный оптовый торговля моделирование

Рис. 1.2.1 Взаимосвязь основных и вспомогательных процессов в организациях розничной торговли

Выделение бизнес-процессов в организациях розничной торговли потребительской кооперации имеет некоторые особенности, обусловленные необходимостью выполнения данными организациями своей социальной миссии - удовлетворения потребностей пайщиков и населения в целом.

Миссия кооперативной организации: удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков, защита социальных и экономических интересов пайщиков и всего обслуживаемого населения.

Цель деятельности в розничной и оптовой торговле: осуществление продажи товаров населению с учетом особенностей реализации социальной миссии при наименьших затратах на осуществление всей торговой деятельности. Наряду с выделенными ранее бизнес-процессами в зависимости от их назначения, мы также в самостоятельный уровень выделяем бизнес-процессы реализации основных бизнес-процессов, то есть подпроцессы, характеризующие особенности торговой деятельности в розничной торговле.

Рассмотрим экономическое содержание бизнес-процессов. К бизнес-процессам развития организаций розничной торговли потребительской кооперации относится бюджетирование, бизнес-инжиниринг, реинжиниринг и контроллинг.

Процесс «бюджетирование» деятельности организации, на мой взгляд, является комплексным процессом, охватывающим все стороны деятельности предприятия. Бизнес-процесс бюджетирования включает в себя прогноз основных экономических показателей, разработку проекта бюджета, контроль за выполнением проекта бюджета, оценку эффективности действий руководства.

Национальная экономическая энциклопедия трактует бизнес-инжиниринг как технологии проектирования/описания бизнеса компании в соответствии со своими целями, использующие пошаговые процедуры и систему обозначений (язык). Эти технологии предусматривают новый способ мышления - взгляд на построение/ описание компании и отдельных бизнес-процессов как на инженерную деятельность.

Реинжиниринг представляет собой радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Контроллинг в соответствии с одним из определений, предлагаемых в современном экономическом словаре, представляет собой систему непрерывной оценки разных сторон деятельности компании, ее подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающую учет, анализ, контроль как интегральную функцию.

К бизнес-процессам управления в организациях розничной торговли относятся управление основным и оборотным капиталом, управление персоналом, управление результатами, управление инновациями и управление реализацией социальной миссии.

Бизнес-процесс «управление основным и оборотным капиталом» представляет собой деятельность, связанную с оптимизацией состава и структуры основного и оборотного капитала и повышением эффективности их использования.

Бизнес-процесс «управление персоналом» включает в себя деятельность по подбору и расстановке работников, обучению прогрессивным приемам работы, обновлению знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.

Управление результатами как бизнес-процесс представляет собой деятельность, направленную на повышение доходов организации, контроль и оптимизацию затрат в целях получения максимальной прибыли.

Управление инновациями является реакцией организации на серьезные изменения внешней среды и сокращение жизненного цикла товаров и услуг. Управление инновациями как бизнес-процесс включает в себя целенаправленную деятельность по поиску, освоению и распространению инноваций.

Основные бизнес-процессы, которые можно выделить в организациях розничной торговли потребительской кооперации, - закупка товаров, регулирование товарных запасов и реализация товаров.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными, дающими результат для основного бизнес-процесса или организации. Вспомогательные бизнес-процессы используются основными бизнес-процессами, но стоимость их использования нельзя напрямую отнести на себестоимость единицы конечной продукции - это косвенные затраты торговой организации. К таким процессам в организациях розничной торговли потребительской кооперации мы относим финансово-бухгалтерское обеспечение деятельности, компьютерно-информационное обеспечение, обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение деятельности и другие процессы. Каждая торговая организация в зависимости от ее масштабов деятельности имеет право сама решать, какие именно процессы ей целесообразно выделять.

Состав и содержание бизнес-процессов в организациях розничной торговли потребительской кооперации постоянно изменяются и зависят от конкретной ситуации на рынке, географического месторасположения субъекта торговой деятельности, развития финансово-кредитной системы страны, наличия собственных оборотных средств и других эндогенных и экзогенных факторов.

В этой связи, для обеспечения наиболее эффективного управления, целесообразным является построение моделей основных бизнес-процессов организаций розничной торговли потребительской кооперации и изучение факторов, оказывающих наибольшее влияние на их изменение.

1.3 Моделирование бизнес-процессов как инструмент стратегического планирования на предприятиях торговли

Одним из проблемных вопросов широкого применения стратегического планирования на предприятиях розничной торговли является решение задачи оптимальной организации этого процесса.
Объективно возникает научно-практическая задача - как должна выглядеть типовая модель организации стратегического планирования торгового предприятия, чтобы любой его собственник мог достаточно просто понять последовательность действий в этом процессе и эффективно принимать соответствующие управленческие решения. Для этого должна быть разработана типовая модель указанного процесса, которая бы служила соответствующей методикой [2, 3].

На рисунке 1.3.1 изображена концептуальная схема стратегического планирования, отражающая основные этапы деятельности указанного процесса. Разработка стратегического плана развития торговых предприятий является очень сложным процессом, особенно для субъектов малого предпринимательства.

Ограниченные ресурсы не позволяют малым торговым предприятиям использовать широкий спектр стратегий конкурентной борьбы. Следовательно, субъекты малого бизнеса должны ориентироваться на использование бизнес-процессов развития, обеспечивающих совершенствование деятельности предприятия [1, 3, 6].

Существует множество методик и техник моделирования бизнес-процессов, однако функциональное (структурное) моделирование занимает среди них особое место.

При функциональном моделировании изучаемая система, например, задается в виде структурной схемы, в которую могут быть включены и отдельные ее реальные элементы (анализ внутренней и внешней среды, выбор стратегических альтернатив и т.д.). В функциональной схеме задаются параметры главных звеньев и указываются пределы изменения варьируемых параметров. Моделирование каждого из рассматриваемых звеньев системы осуществляется индивидуально, а затем из данных звеньев составляется интегральная модель, точно воспроизводящая схему оригинала.
Метод структурного моделирования имеет по сравнению с другими методами важное преимущество, состоящее в том, что он позволяет включить в состав моделируемой системы элементы реальных объектов регулирования и легко подбирать параметры каждого звена модели, добиваясь желаемого закона регулирования.

Кроме этого, данный метод дает ясное представление о взаимосвязи параметров исследуемой системы и ее модельного представления, что создает определенные удобства, как при подборе параметров самих звеньев, так и корректирующих связей. Так как параметры каждой составной части модели тесно связаны с параметрами соответствующих звеньев исследуемой системы, то полученные результаты могут быть пересчитаны затем в параметры звеньев реальной системы, при которых достигается оптимальный закон управления [4].

Рис. 1.3.1 Механизм реализации управления стратегического плана организации

Целью создания структурной модели процесса является точная спецификация всех функций, осуществляемых в рамках процесса более высокого уровня, а также взаимосвязей между ними.

Данная модель способна дать полное представление, как о функционировании обследуемого объекта (процесса), так и обо всех присутствующих в нем потоках информации и материалах.

Структурная модель позволяет однозначно определить распределение ресурсов между операциями моделируемого процесса, что дает возможность оценить эффективность их использования.

В качестве методологии структурного моделирования рассмотрим методологию IDEF0, которая включает в себя метод IDEF0, а также процедуры его поддерживающие.

Данная методология является достаточно простым инструментом, который позволяет создателям информационных систем изучить сферу деятельности заказчика и решать задачи по оптимизации этой деятельности.

На входе могут поступать:

-       Маркетинговые исследования;

-       Результаты SWOT-анализа;

-       Финансовая отчетность предприятия.

На выходе из процесса определены:

-       Система целевых установок;

-       Миссия предприятия;

-       Стратегический план;

-       Стратегическая карта BSC;

-       Стратегические альтернативы.

На рисунке 1.3.2 приведена диаграмма верхнего (контекстного) уровня бизнес-процесса стратегического планирования на предприятиях розничной торговли в нотации IDEF0.

Рис 1.3.2 Контекстная диаграмма IDEF0 бизнес-процесса «Стратегическое планирование деятельности организаций розничной торговли»

Детальное представление (декомпозиция второго уровня) бизнес-процесса «Стратегического планирования коммерческой деятельности предприятий розничной и оптовой торговли представлены на рисунке 1.3.2 и в таблице 1.3.1.

Атрибуты подпроцесса «Определение целевых установок (БП ПР 01)»

Входы подпроцесса:

-       Стратегические альтернативы;

-       Стратегия предприятия;

Таблица 1.3.1 Декомпозиция бизнес-процесса стратегического планирования на предприятиях розничной и оптовой торговли.

Выходы процесса:

-       Стратегическое видение;

-       Системы целевых установок;

Атрибуты подпроцесса «Стратегический анализ (БП ПР 02)».

Входы подпроцесса:

-       Маркетинговые исследования;

-       Результаты SWOT-анализа;

-       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцеса:

отчет о стратегическом анализе;

Атрибуты подпроцесса «Разработка стратегий предприятия (БП ПР 03)»:

Входы подроцесса:

-       Отчет о стратегическом анализе;

-       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцесса:

-       Стратегия предприятия;

-       Система показателей и индикаторов выполнения стратегии;

-       Стратегические альтернативы.

Атрибуты подпроцесса «Разработка стратегического плана и карты BSK (БП ПР 04)»:

Входы подроцесса:

-       Отчет о стратегическом анализе;

-       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцесса:

-       Стратегия предприятия;

-       Система показателей и индикаторов выполнения стратегии;

-       Стратегические альтернативы.

Деятельность можно назвать управляемой, если можно спроектировать и оценить ее результат с помощью численных значений. Для решения этих задач служат ключевые показатели эффективности.

В основе BSC лежат ключевые показатели эффективности, или KPI (Key Performance Indicator). Главное отличие BSC от произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели, а, во во-вторых, сгруппированы по отдельным признакам.

Сбалансированная система эффективности отхватывает все основные направления деятельности предприятия. В классической карте BSC их четыре: финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы, и управление персоналом. На рисунке 1.3.4 приведен пример одной из возможных стратегических карт BSC, адаптированных для торговых предприятий, которая может быть использована менеджерами компаний, для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации.

Рис. 1.3.4 Стратегическая карта предприятий розничной и оптовой торговли.

В каждом из рассматриваемых бизнес-процессов должно быть назначено должностное лицо, ответственное за каждый подпроцесс и весь процесс стратегического планирования в целом.

Рассмотрим пример, когда организацией управляет группа менеджеров, каждый из которых преследует свои собственные цели в отношении развития бизнеса, по-разному реализует свои предпринимательские способности.

Предметом упорядочивания возможностей менеджеров, являются основные подпроцессы стратегического планирования и доля усилий каждого из управленцев в достижении цели предприятия.

В зависимости от масштаба фирмы каждый подпроцесс стратегического планирования торгового предприятия характеризуется относительной важностью (с точки зрения высшего уровня руководства) и емкостью (объемом затрачиваемых менеджерских ресурсов). Данные показатели не возможно измерить а в абсолютных единицах, так как они определяются не только количественными, но и качественными факторами (творческие способности, квалификация). Несмотря на это, затраченные управленческие ресурсы можно измерить в относительных единицах, например по отношению к самому затратному направлению в бизнесе.

С учетом сказанного предлагается каждому менеджеру оценить профессиональную готовность всех менеджеров (в том числе и свою) к занятию тем или иным бизнес-процессам (рис 1.3.5). Полученная информация рассматривается как экспертная и обрабатывается советующими методами с целью получения обобщенной оценки.

Получение оценки позволяют определить согласованность желания менеджера к руководству тем или иным бизнес-процессом и его профессиональной готовности к работе такого типа. Кроме этого, поскольку профессионализм и предпочтения являются ключевыми факторами при распределении усилий, в ходе п\опроса и последующего анализа результатов выявляется степень недостаточных профессиональных компетенций менеджеров.

Формализация указанных выше факторов и их численное представление позволяют решить задачу распределения усилий менеджеров по бизнес-процессам торгового предприятия методами линейного программирования.

Рис. 1.3.5 Основные подпроцессы бизнес-процесса стратегического планирования в организациях розничной и оптовой торговли

Требуется найти такие доли участия  i-го менеджера в j-м бизнес-процессе стратегического планирования, которые доставляют максимум целевой функции j - характеризующий совокупную полезность менеджеров для целей бизнеса

Где,  - коэффициент, определяемый выражением:

 , коэффициент , профессиональной готовности i-го менеджера заниматься j-м бизнес-процессом; коэффициент  , предпочтительности работы i-го менеджера над j-м бизнес-процессом.  коэффициенты, на основе которых учитывается возможность компенсация недостаточной подготовки менеджера работать на j-м бизнес процессом; m - количество бизнес-процессов, n - количество менеджеров.

При этом участие доли  в различных видах подпроцессах стратегического планирования удовлетворяют линейным уравнениям-ограничениям.

Где,  - менеджерский ресурс i-го менеджера

Где,  - ёмкость , j-го бизнес-процесса.

Результатом решения этой задачи (решение всегда существует и единственное) является распределение зон ответственности между всеми менеджерами по каждому из бизнес-процессов стратегического планирования предприятия розничной и оптовой торговли.

Рассмотренная выше методика была адаптирована и внедрена в коммерческую деятельность торгово-розничного предприятия ЗАО «Тандер-Магнит». Менеджерами компании являются ее высшие руководители, обозначим их буквами «Д» (генеральный директор), «З» (заместитель генерального директора), «Ф» (финансовый директор) по первой букве занимаемой должности. Проблемная ситуация во взаимоотношениях менеджеров формировалась длительное время, неудовлетворенность собственников ситуации в фирме обусловило актуальность перераспределения их усилий.

В ходе анализа были определены основные процессы стратегического планирования, между которыми необходимо распределить усилия руководителей. Основные процессы предприятия ЗАО «Тандер-Магнит» представлены на рисунке 1.3.6.

Требуемая величина менеджерских ресурсов, необходимых для успешной реализации того или иного подпроцесса характеризуется показателями важности и емкости проекта. Для оценки емкости и важности всех бизнес-процессов выделяются самые важные и емкие из них (стратегический план и стратегический анализ соответственно). Емкости и важности остальных процессов рассчитываются относительно них.

Рис. 1.3.6 Основные бизнес-процессы стратегического планирования организации розничной и оптовой торговли

На рисунке 1.3.7 приведены результаты оценок для рассматриваемых бизнес-процессов.

Рис. 1.3.7 Относительные показатели важности и емкости бизнес-процессов

На рис. 1.3.8 нанесены оценки профессиональной готовности и относительный предпочтительности собственника «Д» компании ЗАО «Тандер-Магнит».

На основе результатов анализа можно сделать вывод, что генеральный директор «Д» компании ЗАО «Тандер-Магнит» имеет высокую профессиональную готовность, при этом наибольшую готовность отмечается по проектам «Стратегический анализ», «Разработка стратегий», «Анализ внутренней среды». Они же являются него наиболее предпочтительными. Наименее предпочтительными являются проекты «Анализ внешней среды», «Стратегический план» и «Целевые установки», хотя профессиональная готовность по ним так же достаточно высокая. Согласованность предпочтений и готовность генерального директора оценивается как средняя. Аналогичным образом определяются результаты для остальных менеджеров.

Полученные оценки ёмкости и важности бизнес-процессов, а также готовности и предпочтений менеджеров являются основными для решения задачи распределения бизнес-процессов стратегического плана между ними.

Рис. 1.3.8 Профессиональная готовность и предпочтения менеджера «Д» заниматься разными бизнес-процессами

На рисунке 1.3.9 указано рекомендуемое распределения усилий менеджеров компании по каждому бизнес-процессу стратегического планирования с учетом относительной емкости.

Получение распределение усилий в работе над бизнес-процессом позволяет оценить вклад каждого из них в весь процесс стратегического планирования предприятия ЗАО «Тандер-Магнит», определяемые усилиями затрачиваемыми менеджерами с учетом его готовности к ведению предпринимательской деятельности (рис. 1.3.10).

Таким образом, разработанный в исследовании, методический подход к рациональному распределению усилий менеджеров, позволяет уменьшить степень противоречия между ними и тем самым более результативно использовать их личные интеллектуальные ресурсы.

Рис. 1.3.9 Распределение усилий менеджеров по направлениям деятельности

Рис. 1.3.10 Относительный вклад собственников в деятельность предприятия

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ОАО «МАГНИТ»

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Магнит»

Сеть магазинов «Магнит» - крупнейшая российская сеть продовольственных магазинов-дискаунтеров. Головная компания сети - Закрытое акционерное общество «Тандер». ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») основана в 1994 года как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 года приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьютеров в России.

В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

Следует сказать, что 2000 год - знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001 - 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500 и стала второй по объему выручки в стране.

В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

В апреле 2006 года компания провела IPO, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата супермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу.

Организационная структура ОАО «Магнит» построена по функциональному принципу. Функциональный принцип построения организаций предполагает, что группировка отделений в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности предприятия.

Управляет магазином генеральный директор, который осуществляет стратегическое планирование, координирование коммерческой, финансово-хозяйственной деятельности магазина.

Начальник отдела продаж отвечает непосредственно за весь процесс товародвижения в магазине, логистику, заключает с договора с поставщиками. Администратор торгового зала несет ответственность за экстерьер и интерьер магазина, наличие товара на полках и их ротацию по срокам хранения. В должностные обязанности администратора входят: осуществление контроля в торговом зале магазина, координация и контроль деятельности продавцов.

Продавцы, работа которых заключается в непосредственном контакте с покупателями реализуемой продукции, находятся в непосредственном подчинении у администратора торгового зала. Продавцы предлагают и показывают товар покупателям, предоставляют информацию о них, дают консультацию и помощь в выборе новых и сопутствующих товаров.

Организационная структура магазина достаточно гибкая и постоянно совершенствуется с учётом изменения конъюнктуры рынка. Такие четкие рамки подчинения в ОАО «Магнит» прослеживаются во всей организационной структуре, от этого работа предприятия становится более слаженной и эффективной. Данная организационная структура наилучшим образом позволяет магазину гибко взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Супермаркет представляет собой объект нового для каждого города формата: современная функциональная архитектура, просторная планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте, организация зоны общественного питания - всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где работают наши супермаркеты или идет их строительство.

По состоянию на 30 июня 2010 года было открыто 28 супермаркетов. Сейчас в строительстве находится более 18 объектов. Торговая площадь супермаркетов варьируется от 2000 - 12 500 кв.м. Ассортимент насчитывает 13 913 наименований товаров, из которых в среднем около 73% составляют продукты питания. Супермаркеты расположены в черте города, что делает возможным их посещение не только автовладельцами.

На сегодняшний день в компании действуют 63 филиала, в которых по состоянию на 30 июня 2010 года работает около 83 тысяч сотрудников. Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 10 собственных распределительных центров, на которые приходится порядка 79 % всего товарооборота.

Также компания располагает и собственным автопарком из 1713 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке.

В ассортименте ОАО «Магнит» насчитывалось около 570 наименований товаров под собственной торговой маркой, что составляет 11,00 % в ассортименте и 11,93 % в общем объеме продаж. Внедрена в компанию и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.

ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

.2 Экономический механизм управления бизнес-процессами в ОАО «МАГНИТ»

Процесс управления бизнес-процессами в магазине представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых (коммерческих) и технологических операций и является завершающей стадией всего торгово-технологического процесса товародвижения. На этой стадии к осуществлению торгово-технологического процесса товародвижения подключаются розничные покупатели, которые, в зависимости от применяемых методов продажи товаров, могут играть в нем весьма активную роль.

Большую роль в торгово-технологическом процессе играют коммерческие операции. Их своевременность и качество выполнения влияют на широту и глубину ассортимента предлагаемых товаров, бесперебойность торговли ими и в целом на качество обслуживания покупателей. К числу таких операций относят: изучение спроса покупателей, составление заявок на завоз товаров, формирование оптимального ассортимента, организация рекламы и информации. Естественно, что в самостоятельных торговых предприятиях характер коммерческих операций более сложный, чем в магазинах, не обладающих хозяйственной самостоятельностью.

К числу основных принципов организации торгового процесса супермаркета «Магнит» необходимо отнести следующие:

обеспечение комплексного подхода к выработке оптимальных вариантов продажи товаров;

обеспечение наилучших условий выбора товаров, экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания;

соответствие технологии современному научно-техническому уровню, использование передовой техники, прогрессивных трудовых процессов;

..достижение оптимальной экономической эффективности технологического процесса путем ускорения оборачиваемости товаров, экономии труда, снижения издержек обращения;

сохранение физико-химических свойств товаров.

Погрузо-разгрузочные работы в супермаркете «Магнит» осуществляются вручную, без использования электропогрузчиков и средств малой механизации. Только когда с товаром приходит автоконтейнер с гидрокраном, используется его возможности.

После этого производится приемка товара по количеству и качеству, а далее товары доставляют в помещение для хранения. Все продовольственные товары, нуждающиеся в охлаждении, немедленно поступают в холодильный зал. Перед подачей товаров в торговый зал товары готовят к продаже. Подготовка товаров к продаже заключается в их распаковке, сортировке, очистке, фасовке, упаковке, утюжке, маркировке. Перед доставкой в торговый зал товары маркируют и укладывают в лотки, корзины, ящики, тележки.

Так как в супермаркете «Магнит» имеется очень большой ассортимент товаров, имеющих различный срок реализации и различное время своей реализации, то в данном магазине используются все три варианта схемы технологических процессов

Во-первых, это наиболее сложный вариант технологического процесса, который используется при продаже товаров, требующих хранения и предварительной доработки перед подачей их в торговый зал. Для продовольственных товаров - это фасовка, упаковка, разделка отдельных товаров. Для непродовольственных товаров - освобождение от тары, чистка и утюжка швейных изделий, сборка и регулировка технически сложных товаров.

Второй вариант технологического процесса включает хранение товаров, для чего требуются специальные помещения. Осуществление хранения, как правило, диктуется необходимостью организации бесперебойной торговли, когда используемая система снабжения эту бесперебойность обеспечить не в состоянии. Еще один вариант предусматривает, что товар после количественной и качественной приемки сразу поступает для продажи, а торговый зал. Такая схема может применяться при сравнительно медленной товарооборачиваемости или при четкой системе товароснабжения.

В торговом зале продовольственных товаров супермаркета «Магнит» используется линейная поперечная расстановка оборудования. Она позволяет четко формировать потоки движения покупателей, создает лучшие условия для группировки и размещения товаров, обеспечивает лучший просмотр торгового зала.

Приемка товаров является одной из важных операций торгово-технологического процесса магазина и должна проводиться лицами, на которых возложена материальная ответственность. Она осуществляется материально ответственными лицами по количеству и качеству - заведующими отделами, секциями, товароведами - на основании сопроводительных документов.

Приемка товаров по количеству и качеству в супермаркете «Магнит» осуществляется в соответствии с инструкциями «О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству», «О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству», если в договорах поставки не предусмотрен другой порядок приемки товаров.

Приемка товаров по количеству - это сверка массы, числа мест, единиц фактически поступивших товаров с показателями сопроводительных документов (счет-фактура, товарно-транспортная накладная), которую проводят в определенные сроки, указанные в инструкциях.

Приемка товаров по качеству является важной операцией технологического процесса складской переработки грузов. Она проводится с целью выявления качества и комплектности поступивших на склад товаров и соответствия их требованиям государственных стандартов, технических условий, утвержденным образцам (эталонам).

Сроки приемки товаров по качеству могут быть предусмотрены договорами поставки, ГОСТами или техническими условиями. Во всех остальных случаях приемка товаров по качеству и комплектно- сти проводится в следующие сроки:

– при иногородней поставке - не позднее 20 дней, а по скоропортящейся продукции - 24 ч после поступления товаров на склад;

–          при одногородней поставке - не позднее 10 дней, а по скоропортящейся продукции - 24 ч после поступления товаров на склад.

Сроки приемки товаров по качеству удлинены для районов Крайнего Севера и других районов досрочного завоза до 48 ч по скоропортящимся товарам и до 40 дней по нескоропортящимся продовольственным товарам. Непродовольственные товары должны быть приняты по качеству не позднее 60 дней с момента их поступления на склад. Одновременно с товаром осуществляется приемка тары.

Приемка товаров по качеству проводится материально ответственными лицами. На складах должны быть созданы необходимые условия для квалифицированной приемки товаров. Обычно производится сплошная проверка качества и комплектности товаров. Выборочная проверка допускается лишь в тех случаях, когда это оговорено в договоре, предусмотрено государственными стандартами или техническими условиями. В случае обнаружения несоответствия качества, комплектности, маркировки товаров, тары или упаковки установленным требованиям составляется акт, приемка товаров приостанавливается. Для участия в дальнейшей приемке вызывается представитель поставщика, о чем ему должно быть направлено уведомление (по телеграфу     или телефону) не позднее 24 ч, а по скоропортящимся товарам - сразу же после обнаружения несоответствия качества товаров установленным требованиям.

Представитель иногороднего отправителя (изготовителя) должен явиться для участия в окончательной приемке товаров не позднее чем в трехдневный срок после получения вызова. При этом время, необходимое для проезда, в этот срок не включается.

Представитель одногороднего поставщика обязан явиться не позднее чем на следующий день (по скоропортящимся товарам - не позднее 4 ч) после получения вызова.

Если представитель поставщика не явился в установленный срок или если его вызов был не обязателен, проверка качества товаров может производиться с участием представителя общественности предприятия-получателя.

С согласия поставщика приемка товаров по качеству может быть произведена получателем в одностороннем порядке.

Документом, подтверждающим недоброкачественность, некомплектность товара, отсутствие надлежащей маркировки, а также недоброкачественность тары и упаковки, является акт, который должен быть составлен в день окончания приемки, но не позднее установленных сроков. В нем приводятся точные сведения об обнаруженных недостатках, дается их характеристика, перечисляются основания, по которым товары переведены в более низкий сорт. Здесь же должно быть заключение о причинах утраты качества товаров. Надлежаще оформленный акт с приложенными к нему соответствующими документами утверждается руководителем предприятия в трехдневный срок с момента его составления.

Акты об установлении расхождения в количестве или качестве поступивших товаров служат основанием для предъявления претензии поставщику.

В претензии должны быть сформулированы обстоятельства, послужившие основанием для ее предъявления, доказательства, подтверждающие изложенные в претензии обстоятельства, а также сумма требований заявителя и расчет этих требований. К ней должны быть приложены: акт о недостаче или недоброкачественности товаров, счет-фактура, транспортный документ, акт отбора проб, договор, на основании которого производилась поставка товаров, и другие документы, удостоверяющие недостачу, порчу и некомплектность товара.

Претензия должна быть подписана руководителем или заместителем руководителя оптового предприятия.

Ответ на претензию отправляется заказным или ценным письмом, по телеграфу, телетайпу, а также с использованием иных средств связи, обеспечивающих фиксирование отправления ответа на претензию, либо вручается под расписку.

В случае полного или частичного отказа в удовлетворении претензии или неполучения в срок ответа на претензию заявитель вправе предъявить иск в арбитражный суд. Он предъявляется в виде искового заявления.

Исковое заявление - это требование к компетентному органу о защите нарушенного права организации, предприятия, учреждения. Направляется в арбитражный суд области, края, республики по месту нахождения ответчика. Отправляют его заказной корреспонденцией или передают непосредственно в канцелярию суда.

В исковом заявлении должны быть сформулированы обстоятельства, послужившие основанием для предъявления искового заявления, а также доказательства, подтверждающие эти обстоятельства. Должна быть приведена сумма неустойки или стоимости недостающей продукции (товара).

К исковому заявлению должны быть приложены:

–          копия ответа на претензию (если имеется);

–          копия договора;

–          выписка из спецификации;

–          расчет неустойки или суммы претензии;

–          акт приемки продукции;

–          другие документы, обосновывающие исковые требования.

Исковое заявление должно быть подписано руководителем предприятия или его заместителем.

Таким образом, предлагаемая методика оценки результативности основных (функциональных) бизнес-процессов в розничной торговле является универсальной и может применяться в розничной торговле на уровне практически любого потребительского общества. Информация, необходимая для расчета частных показателей результативности, доступна, содержится в бухгалтерской и статистической отчетности организаций, а расчеты являются абсолютно не трудоемкими. Результаты апробации методики позволяют выявить именно те бизнес-процессы, по которым нужно, в первую очередь, осуществлять совершенствование.

Заключение

В классическом менеджменте выделяют различные подходы к управлению организациями. В последнее время основной приоритет отдается процессному подходу к управлению организациями, когда для эффективного функционирования организации должны определять многочисленные взаимосвязанные и взаимодействующие бизнес-процессы и управлять ими.

Изучение взглядов различных исследователей на сущность процессного подхода к управлению, нами обоснована необходимость применения процессного подхода в управлении организациями розничной торговли, в том числе и системы потребительской кооперации, к основным выделенным преимуществам которого относятся следующие положения:

за счет ориентации всех участников бизнес-процесса на конечный результат использование процессного подхода в розничной торговле способствует ускорению реакции организации на изменения, происходящие во внешней среде, и достижению соответствия условиям, предлагаемым поставщиками, и требованиям, предъявляемым покупателями;

в связи с упрощением коммуникаций между исполнителями бизнес-процесса сокращаются накладные и временные расходы, связанные с реализацией каждого бизнес-процесса в розничной торговле, а, следовательно, повышаются доходы и прибыль организации.

Изучив и проанализировав взгляды на категорию «бизнес-процесс» в ретроспективе, а также обобщив определения, предлагаемые современными учеными, нами выделено несколько общих существенных моментов, характеризующих бизнес-процессы в торговых организациях: бизнес-процесс -цепочка последовательных действий; бизнес-процесс базируется на использовании определенных ресурсов; бизнес-процесс инициируется клиентом либо другим бизнес-процессом; бизнес-процесс заканчивается значимым для клиента либо для другого бизнес-процесса результатом.

Выделение вышеуказанных характеристик позволило нам сформулировать собственное определение бизнес-процесса торговых организаций как упорядоченную последовательность действий, направленную на достижение определенной цели в рамках общей миссии торговой организации - реализации товаров, базирующуюся на определенных ресурсах, организованную в соответствующем порядке, заканчивающуюся значимым для клиента, другого бизнес-процесса или организации результатом, способную изменяться в зависимости от факторов рыночной конъюнктуры».

Список литературы

1...Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. 160 с.

...Архипов А.И., Большаков А.К. Экономика: Учебник. М.: Проспект, 2010. 848 с.

...Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. М.: ЮНИТИ-ФИНАНСЫ, 2011. 254с.

...Бондаренко, Г.А. Менеджмент. СПб.: Герда, 2011. 251 с.

...Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. М.: «Экзамен», 2010. 320с.

...Вахрушина М.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. М.: Вузовский учебник, 2012. 395с.

...Виноградова С.Н., Пигунова О.В. Организация и технология торговли: Учебник для студентов вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2010. 479 с.

...Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Дашков и К, 2009. 398 с.

...Грибанова И.В., Смирнова Н.В. Организация и технология торговли: Учебное пособие. М.: ИНФРА, 2010. 204 с.

...Гриденко Ю.И. Анализ финансовой отчетности. Справочник экономиста. 2009. № 2. С. 26-35.

...Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 795 с.

...Данилина Я.В., Клейнер Г.Б. Управление малыми многопрофильными корпорациями. М.: ЦЭМИ РАН, 2009. 398 с.

...Друкер П. Эффективное управление = Managing for Results.: Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Фаир-пресс, 2011. 357 с.

...Егоров В.Ф. Организация торговли: Учебник для студентов вузов. СПб.: Питер, 2010. 352 с.

...Егорова Н.Е. Вопросы согласования плановых решений с использованием имитационных систем. М.: Наука, 2007. 283 с.

...Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 6-изд., перераб. и доп. М.: Новое знание, 2010. 336 с.

...Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. 2-е изд., исп. и доп. М.: ИНФРА-М, 2011. 387 с.

...Кардашин Л.И. Основы технологии товародвижения и организация торговли: Учебное пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ, 2010. 133 с.

...Кислов Д.В., Башилов Б.Е. Организация и ведение бизнеса в сфере торговли и услуг. СПб.: Вершина, 2010. 264 с.

...Краткосрочное планирование в условиях регионального развития в условиях неполноты информации. М.: Эдиториал УРСС, 2008. 158 с.

...Курс социально-экономической статистики: Учебное издание для ВУЗов. М.: Финстатинформ, ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 771 с.

...Майданик В.И. Стратегическое планирование фирмы: модификация процесса в современных условиях. Екатеринбург: Таймер. 2009. 124 с.

...Предпринимательство: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 386 с.

...Попков В.П., Евстафьев Е.В. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы. СПб.: Питер, 2010. 158 с.

...Протасов В.Ф. Анализ деятельности организации (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2013. 536 с.

...Платонов В.Н. Организация торговли: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2012. 287 с.

...Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 360 с.

...Ромина А.Г. Коммерческая деятельность: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Дело, 2009. 317 с.

...Саак А.Э., Якименко М.В. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Питер, 2012. 432 с.

...Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник для студентов. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2011. 536 с.

...Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование. М.: БИНОМ, 2010. 432 с.

...Стражев В.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник для вузов. 3-е изд., исп. и доп. М.: Высшая школа, 2013. 428 с.

...Социальный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2011. 286 с.

...Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учебное пособие для вузов. М.: Финансы и статистика, 2012. 284 с.

...Тебекин А.В., Касаев, Б.С. Менеджмент организации: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Кнорус, 2013. 416 с.

...Шмелев В.В. Стратегическое планирование как основа инвестиционной и инновационной деятельности на промышленном предприятии. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2006. 223 с.

...Щур Д.Л., Труханови Л.В. Основы торговли. Розничная торговля. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис, 2011. 800 с.