Анализ и совершенствование сбытовой деятельности организации

Анализ и совершенствование сбытовой деятельности организации

Анализ и совершенствование сбытовой деятельности организации

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Теоретические основы организации и управления сбытовой деятельностью организации

.1 Маркетинговая стратегия и ценовая политика организации

.2 Товарная политика, товародвижение и рекламная деятельность организации

. Анализ сбытовой деятельности ООО НПКФ «ИСТХИМ» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

.1 Краткая характеристика ООО НПКФ «ИСТХИМ»

.2 Организация и управление сбытовой деятельностью ООО НПКФ «ИСТХИМ»

.3 Рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельностью ООО «ИСТХИМ»

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Работа организации в новых экономических условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но в основном это касается сферы сбыта готовой продукции. В условиях жесткой конкуренции главная задача системы управления сбытом - обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства организации над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения - через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не то, что они производят. Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок и организацию расчетов за нее.

Главная цель сбыта - реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителя.

В связи с этим тема «Анализ и совершенствование сбытовой деятельности организации» актуальна, так как сбыт продукции играет ключевую роль в производственно-хозяйственной деятельности организации, и именно продажи предприятия выступают индикатором результативности предпринимательской деятельности. А сам процесс управления продажами, включающий в себя, кроме сбытовой политики, еще и товарную, ценовую, коммуникационную политику, направлен как на решение задач повышения организационного уровня системы управления, так и на снижение неопределенности функционирования объекта управления.

Целью выпускной квалификационной работы является изучение и анализ существующего состояния сбытовой деятельности организации и разработка мероприятий, направленных на совершенствование сбыта.

Цель исследования обусловила следующие задачи:

рассмотрение теоретических аспектов сбытовой деятельности организации;

проведение анализа сбытовой деятельности ООО «НПКФ ИСТХИМ»;

разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию сбытовой деятельности ООО «НПКФ ИСТХИМ».

Объектом исследования является ООО «НПКФ ИСТХИМ» - отечественный разработчик и производитель технических моющих средств.

Выпускная квалификационная работа написана на базе материалов, полученных в отделе продаж «НПКФ ИСТХИМ». Кроме этого были использованы материалы, полученные в отделе маркетинга, отделе персонала и финансовом отделе, отделе производства и логистики благодаря сотрудничеству всех работников организации.

Тема управления сбытовой деятельностью организации рассматривается многими отечественными и зарубежными авторами. Так, например, по вопросам организации сбыта можно выделить работы следующих авторов: Завьялова П.С., Демидова В.С., Голубкова Е.П., Дихтль Е., Бурцева В.В., и других.

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, глоссария, списка использованных источников и приложений.

В первой главе раскрывается понятие сбыта, толкование данного понятия разными авторами, приводится полемика по вопросу экономической роли сбыта. Обобщаются подходы различных научных направлений к вопросу содержания сбытовой деятельности. Выявляется необходимость использования принципов маркетинга и коммерческой логистики в деятельности отечественных товаропроизводителей на современном этапе развития экономики.

Во второй главе проекта сформулированы основные принципы деятельности предприятия ООО «НПКФ ИСТХИМ», проведен анализ и выявлены основные тенденции в деятельности предприятия по сбыту продукции на современном этапе. Сделаны выводы о целесообразности использования того или иного канала распределения при реализации химических товаров. Даны предложения по совершенствованию основных направлений предприятия и управления сбытовой деятельности. В заключении обобщены результаты исследования дипломного проекта и сформулированы основные выводы и рекомендации.

товародвижение сбытовая товар распределение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Маркетинговая стратегия и ценовая политика организации

В настоящее время на отечественных предприятиях сложилась ситуация, когда главной задачей является именно сбыт, а не снабжение, и планирование производства и закупок сырья и материалов теперь приходится выстраивать, отталкиваясь от оценок спроса на продукцию предприятия. Исходя из этого, целями маркетинга можно считать изучение и прогнозирование спроса с тем, чтобы определить, какие изделия требуются для рынка, то есть разработку производственной программы, формирование и стимулирование спроса.

Смысл существования любого бизнеса заключается в обеспечении материальными благами его участников путем удовлетворения какой-либо общественной потребности. Для достижения поставленных целей фирмы действуют в рыночной среде независимо друг от друга, поэтому они могут рассматриваться как независимые ее элементы [25, с.21]

Любая организация независимо от того, каково ее положение в обществе, чем она занимается и какие при этом она преследует цели, для того, чтобы существовать и развиваться, должна что-то получать из внешней среды и что-то отдавать во внешнюю среду [17,с.143].

Способность фирмы к продуктивному взаимодействию с конкурентной внешней средой характеризуется ее конкурентоспособностью.

Перед любой, даже самой благополучной фирмой, всегда стоит проблема сбыта. Задача предприятия - не просто удовлетворять запросы потребителей, продавая свои товары. Оно стремится делать это с максимально возможной прибылью. Именно на это направлены все усилия по маркетингу, в котором естественной составляющей является сбыт.

По мнению В.В. Бурцева- «Под сбытом понимается комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработку заказов, комплектацию и подготовку продукции к отправке к покупателям, отгрузку продукции на транспортное средство и транспортировку к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее. Главная цель сбыта - реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителя» [15,с.15].

Хотя сбыт - завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и производственных возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Оптимизация же системы организации и контроля сбыта, способна обеспечить конкурентоспособность предприятия в жестких условиях рынка [15,с.15].

В специальной литературе наблюдается различный подход к трактовке сбытовой политики. Часто под сбытовой политикой понимают политику организации товародвижения и реализации продукции. Некоторые же специалисты считают, что сбытовая политика включает: выбор каналов сбыта, разработку политики цен и условий продажи, создание прейскурантов. Приведенные трактовки интерпретируют только некоторые аспекты сбытовой политики, и для отражения всей многогранной деятельности, связанной со сбытом готовой продукции в современных условиях хозяйствования, целесообразно дать более детальную формулировку.

По мнению В.В. Бурцева, под сбытовой политикой организации следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (охвата рынка, позициирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключение договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировки, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта [15,с.15].

Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес - концепции организации, а также принятому курсу действий (ориентирам). Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия, и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции предприятия. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

Схематично вышесказанное выглядит следующим образом.

Рис.1. Функции управления сбытом

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга [15,с.248].

Маркетинговая стратегия - это генеральный план выхода на рынок с конкретной товарной группой, включающей совокупность следующих характеристик: уровень цен, издержек на стимулирование сбыта, доля в структуре выпуска, каналы распространения, нацеленность на определенные сегмента рынка, конкурентные преимущества, позиционирование товара на рынке, стратегия охвата рынка.

Маркетинговая стратегия сбытовой деятельности должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) оформляться соответствующими приказами. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в положении о сбытовой политике, представляет определенный интерес для конкурентов организации, и поэтому она должна быть отнесена к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации.

Важным вопросом маркетинговой политики сбыта, является оптимизация процедур контроля основных элементов сбытовой деятельности.

Разработкой процедур контроля сбытовой политики должны заниматься высококвалифицированные специалисты, досконально знающие все процессы сбыта, обладающие аналитическими способностями и способные предусмотреть многочисленные нестандартные ситуации.

Оптимизация системы организации и контроля сбыта в состоянии обеспечить конкурентоспособность предприятия в жестких условиях рынка (6, с. 176).

Объектами внутреннего контроля являются:

. структура управления сбытом готовой продукции;

. система контроля сбытовых издержек;

. система управления коммерческими, финансовыми и внутрифирменными рисками сбыта продукции.

Параметры внутреннего контроля сформулированы в соответствии с его объектами:

. Структура управления сбытом готовой продукции: соответствует размерам, оргструктуре, ресурсам (возможностям), направлениям деятельности, установленным целям и принятым стратегиям развития организации и обеспечивает гибкое реагирование на быстро изменяющиеся условия функционирования (требования рынка).

. Система контроля сбытовых издержек: разработана и реально функционирует система сметного контроля сбытовых издержек.

. Система управления сбытовыми рисками: применяются действенные механизмы минимизации рисков сбыта готовой продукции, например:

Методика внутреннего контроля включает ряд шагов:

. Проанализировать:

•документы организации, регламентирующие деятельность по сбыту продукции;

•планы и программы сбыта;

•документы, содержащие указание количества и цены отпускаемых со складов сбыта ценностей (договоры, накладные, счета-фактуры и т.д.);

•отчетные и контрольные документы.

. Выполнить следующие процедуры:

•цены по документам на отпуск готовой продукции сопоставить с рыночными ценами, действовавшими на дату их выписки;

• фактические объемы запасов готовой продукции - с установленными нормативами;

•параметры (цены, количество, качество, месторасположение получателей-покупателей, условия оплаты и доставки и т.д.) закупок с альтернативными (возможными) вариантами и т.д.

. Оценить:

•оптимальность места нахождения складов готовой продукции;

•структуру управления сбытом.

. Выяснить:

•какие методы (или программные технологии) оптимизации портфеля заказов используются при планировании сбыта;

•какие методы определения оптимального размера и времени обработки заказов, уровня запасов готовой продукции применяются в организации;

•соблюдаются ли установленные нормативы;

•действенны ли процедуры сметного контроля сбытовых издержек;

•какие механизмы минимизации рисков сбыта используются.

. Пронаблюдать за исполнением регламентов и процедур сбыта готовой продукции (включая процедуры контроля по этапам и стадиям реализации готовой продукции - получение заказов на поставку, анализ возможности предоставления коммерческого кредита, подготовка и заключение договоров поставки, подготовка к поставке, учет и фактурирование поставки, работа складского хозяйства и т.д.) [15,с.18].

Выбор канала сбыта - одно из важнейших решений в деятельности предприятия, которое в дальнейшем оказывает влияние на все остальные решения, принимаемые в области маркетинга.

Существует два варианта: прямой контакт предприятия-производителя с потребителем и контакт через посредников.

Прямой контакт не включает посредника, так как производитель с помощью собственных внутренних и внешних образований передает товар непосредственно потребителям. Для фирмы-производителя стремление не привлекать посредников, с одной стороны, приводит к росту транспортно-складских затрат, а с другой - укрепляет и координирует связи с потребителями. Организация сбыта без посредников чаще используется при реализации сложной технической продукции.

Если фирма-производитель выбирает для себя контакт через посредников, то в данном случае на посредника возлагается не только сбыт товара, что позволяет производителю снижать затраты по транспортировке и хранению товара, планировать заранее издержки сбыта, но и послепродажное обслуживание. И в то же время лишает предприятие непосредственного взаимодействия с потребителями, снижает эффективность использования обратных связей с клиентами.

Выбор альтернативного варианта системы распределения, который бы в большей степени влиял на конкурентоспособность предприятия, зависит от различных факторов, во многом - от назначения, характера товара, финансового потенциала, имиджа фирмы-производителя и так далее.

На наш взгляд, для обеспечения конкурентоспособности предприятия целесообразен выбор не одного какого - либо канала, а наилучшая комбинация этих каналов, принимая во внимание развитие долгосрочных отношений с партнерами.

Особое место в обеспечении и поддержании конкурентоспособности в целом занимает сервис и гарантийное обслуживание, представляющие собой услуги, которые предоставляются покупателям до и после приобретения того или иного товара. Отсутствие данных составляющих во многом снижает потребительскую ценность товара в сознании потребителя, что отражается на уровне конкурентоспособности товара. Возрастающее значение сервисного обслуживания потребителей обусловлено следующими причинами:

•ростом конкуренции на товарных рынках;

•возрастанием желания покупателей иметь возможности для решения проблем, возникающих в процессе использования товара;

•усложнением процесса эксплуатации товара.

Хорошо отлаженный сервис позволяет, во-первых, привлекать покупателей, во-вторых, повышает конкурентоспособность сбыта продукции, в-третьих, формирует имидж предприятия. Благодаря сервисному обслуживанию фирма создает благоприятные, доверительные отношения с покупателями, формирует основы для продолжения эффективных коммерческих коммуникаций. Налаженное сервисное обслуживание создает определенное конкурентное преимущество для товаропроизводителя перед конкурентами, что способствует повышению общей конкурентоспособности фирмы. Таким образом, маркетинговые инструменты позволяют своевременно реагировать на все изменения, происходящие на рынке. В современных рыночных условиях комплекс маркетинга применяется при планировании маркетинговых мероприятий. При лидирующей позиции маркетинга на предприятии, разработке всех его инструментов, каждый из которых в разной степени влияет на уровень конкурентоспособности, предприятие, добиваясь решения поставленных целей и задач, сможет успешно осуществлять коммерческую деятельность [11,с.120].

Поддерживать заинтересованность покупателя в долгосрочном сотрудничестве позволяют ценовая политика и разнообразные поощрения.

Механизм ценообразования проявляется через цены, их динамику. Динамика цен формируется под воздействием двух важнейших факторов: стратегического и тактического.

Стратегический фактор заключается в том, что цены образуются на основе стоимости товара. Постоянно происходят колебания цен вокруг стоимости. Это фактор долговременного перспективного действия.

Тактический фактор выражается в том, что цены на конкретные товары формируются под влиянием конъюнктуры рынка. Этот фактор может часто меняться, так как динамика конъюнктурных изменений очень высока и здесь требуется всестороннее изучение этих изменений.

Цена остается важным показателем, несмотря на повышение роли неценовых факторов в процессе современного маркетинга. Цена, если она неправильно определена, окажет решающее воздействие на процесс покупки товара.

Для установления цены необходимо учесть: расходы покупателя, доход продавца, условия конкуренции.

Ценовая политика предприятия может основываться:

на издержках (находится точка безубыточности, как нижний предел цены );

на спросе (чем выше спрос на продукцию, тем выше цена);

на конкуренции (предлагается иметь цены примерно на 10% ниже, чем у конкурентов);

политика «снятия сливок» ориентирована на богатых клиентов, целесообразно использовать подобную политику ценообразования для модных товаров;

политика цен для проникновения на большой рынок, если предприятие крупное и ориентируется на покупателей со средними доходами.

Управление ценами может осуществляться с помощью системы скидок и возврата части оплаты. Например, при покупке товара на определенную сумму покупатель может спустя некоторое время получить часть денег затраченных на покупку товара, или получить на эту сумму определенное количество товара из представленного ассортимента [16,с.25].

В рамках ценовой политики объектами контроля являются стратегии ценообразования на виды продукции.

Параметры контроля следующие: варианты ценообразования соответствуют наиболее оптимальным для организации сбытовым стратегиям по видам продукции.

Если говорить о методике контроля за эффективностью ценовой политики, то она мало чем отличается от методики контроля за эффективностью маркетинговых стратегий. При этом в целях анализа возможностей повышения цен анализируется зависимость цены и маржинальной прибыли от объема продаж и зависимость ценовой политики от действий конкурентов.

Всегда следует помнить, что необходим контроль на предмет соблюдения законодательства по государственному регулированию цен [11,с.281].

.2 Товарная политика, товародвижение и рекламная деятельность организации

Главная цель сбыта - реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителя.

Товарная политика является ядром маркетинговых решений, вокруг которого формируются другие решения, связанные с условиями приобретения товара и методами его продвижения от производителя к конечному покупателю.

Товарную политику невозможно отделить от реальных условий деятельности предприятия - изготовителя, специфики его профиля. Вместе с тем, как показывает практика, находящиеся примерно в одинаково тяжелых условиях сложившейся рыночно - экономической обстановки в России промышленные предприятия по - разному решают свои товарные проблемы: одни проявляют полное неумение и беспомощность, а другие, следуя принципам и методам маркетинга, находят перспективные пути, которые рассмотрены в данной курсовой работе.

Товар - основа всего комплекса маркетинга. Если товар не удовлетворяет потребности покупателя, то никакие дополнительные затраты на маркетинговые мероприятия не смогут улучшить его позиции на конкурентном рынке - его провал в конечном счете неизбежен.

Товарная политика предполагает определенный набор действий или заранее обдуманных методов и принципов деятельности, благодаря которым обеспечивается преемственность и целенаправленность мер по формированию и управлению ассортиментом товаров. Отсутствие такого набора действий приводит к неустойчивости ассортимента предприятия, провалам, подверженности ассортимента чрезмерному воздействию случайных или преходящих конъюнктурных факторов [32,с.35].

Следовательно, объектом контроля является структура товарного ассортимента.

Параметры контроля в данном случае следующие:

доля каждого продукта (группы, позиции) в планируемом ассортименте выпуска соответствует наиболее оптимальным для предприятия маркетинговым стратегиям (при этом при формировании маркетинговых стратегий предприятия кроме всего прочего учитываются данные расчетов экономической эффективности мероприятий, затрагивающих освоение новых видов продукции и совершенствование (модернизацию) существующих);

в программах выпуска преобладают продукты с наибольшими суммами покрытия; учитываются взаимодополнение и взаимозамещение продуктов, сезонный фактор, различные факторы снабжения, производства и сбыта;

в ассортиментной политике учитывается фактор ЖЦ продукции, а именно: снятие с производства продукции, находящейся в фазе «спада»; уменьшение выпуска продукции, находящейся в фазе «насыщения»; увеличение объемов выпуска продукции, находящейся в фазе быстрого роста.

Методика контроля за эффективностью товарной политики также в общих чертах аналогична методике контроля за эффективностью маркетинговых стратегий. Хотя, кроме этого она включает ряд дополнительных процедур.

При анализе расчета экономической эффективности от внедрения новых видов продукции следует выполнять следующие процедуры:

рассчитать суммы покрытия по продукции и выявить продукты, доля которых в структуре выпуска не соответствует уровню их сумм покрытия по отношению к другим продуктам (при этом учитывать конкурентные стратегии организации);

произвести ранговый анализ для каждого вида продукции (рассчитать ранг выпуска и ранг суммы покрытия, а также коэффициент корреляции между ними; при рациональной структуре ассортимента имеет место сильная положительная связь между рангами);

выявить и оценить взаимодополнение и взаимозамещение продуктов.

Товародвижением в маркетинге называется система, которая обеспечивает доставку товаров к местам продажи в точно определенное время и с максимально высоким уровнем обслуживания покупателей. Зарубежные авторы под товародвижением понимают систематическое принятие решений в отношении физического перемещения и передачи собственности на товар или услугу от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок.

Иначе говоря, товародвижение - это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением продукции от мест ее происхождения (производства) к местам продажи с целью удовлетворения нужд потребителей и с выгодой для производителей.

Непрерывное движение товаров от производства до потребителя представляет собой объективно необходимый процесс воспроизводства. По своему содержанию это материально вещественный процесс перемещения во времени и пространстве готовых к потреблению продуктов труда, которые обладают определенными физико-механическими свойствами. Количество перемещенных товаров измеряется натуральными и стоимостными показателям, в которых выражается информация о товародвижении.

Наиболее принятыми показателями характеризующих потоки товаров является грузооборот и товарооборот. Информация о происходящих процессах в стоимостных показателях позволяет создать экономическую модель, отражающую движение стоимости товара. В натуральных показателях отражается информация о реальном движении товара.

Таким образом, процесс товародвижения рассматривается в двух аспектах. Во-первых, как технологическая система, представляющая материально-вещественный поток товаров и, во-вторых, как кибернетическая система, представляющая собой потоки и процессы переработки экономической (коммерческой информации), так как задачей изучения комплексного процесса товародвижения является с одной стороны рациональное построение технологических структур, а с другой - овладение методами управления процессов. Довести товар от производителя до потребителя означает организовывать его перемещение практическим путем, с минимальными совокупными издержками, в нужное для потребителя время, в заданном количестве, а также в состоянии пригодном для розничной продажи и потребления.

Товародвижение - это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их происхождения к местам использования с целью удовлетворения путей потребителя и с выгодой для себя [13,с.38].

Объектами контроля в политике товародвижения являются:

)структура товародвижения (каналы товародвижения, пропорции при смешанных каналах);

)формы товародвижения;

)формы прямого сбыта;

)соотношение типов посредников.

Параметры осуществления контроля следующие: структура и формы товародвижения, формы прямого сбыта, а также соотношение типов посредников (в структуре товародвижения) соответствуют целям и стратегиям организации, выбираются по критерию максимизации рентабельности продаж, обеспечивают максимальный объем продаж и минимизацию сбытовых издержек.

Товародвижение включает: транспортировку, обработку заказов, упаковку и обработку товаров, поддержания запасов, складирования, любую форму информации о товаре или услуге, распределение и сбыт продукции.

Среди перечисленных элементов товародвижения особо выделяют три: транспортировку, хранение, контакты с потребителями.

О значении товародвижения свидетельствуют затраты на него, которые по данным различных исследователей колеблются от 15 до 25 % суммы продаж. Следует отметить, что средние расходы на рекламу и стимулирование продаж существенно ниже.

Современный подход к транспорту, как составной части крупной системы подразумевает рассмотрение всего процесса перевозок от начальной до конечной точки (от грузоотправителя до грузополучателя), включая процессы грузопереработки, упаковки и распаковки, хранения и информационного обеспечения доставки груза.

Транспортное обеспечение - это работа, сопряженная с движением, перемещением грузов и пассажиров, оказанием погрузочно-разгрузочных услуг и услуг по хранению.

Доставка грузов - это комплекс мероприятий, проводимых после получения продукции к перевозке и до получения ее потребителем. Они включают в себя доставку материалов, их складирование и хранение, а также упаковку и перевозку любым видом транспорта. Сюда же включаются такие операции, как разработка графика движения и выбор маршрута. Цель этих мероприятий - надежная доставка грузов и исключение разрыва между производством и потребителем. Транспортно-экспедиторское обслуживание - основная часть процесса движения груза от производителя до потребителя Основными участниками системы доставки являются экспедиторы, перевозчики, склады и т. д.

При выполнении заказа от грузопроизводителя фирма выступает в роли организатора процесса доставки, подбирая и координируя работу участников процесса, и при этом несет ответственность перед грузопроизводителем и участниками системы. Распределение продукции включает в себя работу по движению товаров от производителей к конечным или промежуточным потребителям.

Система распределения базируется на:

) согласованности отдельных производств и фирм, участвующих в процессе движения продукции от производителя к потребителю;

) совокупности предприятий и организаций, через которые проходит товар с момента его изготовления до момента его потребления;

) слаженности деятельности юридических и физических лиц в продвижении продукции.

Технология перевозок заключается в последовательности технологических операций при выполнении транспортного процесса.

Экспедиционное обеспечение является частью процесса движения товаров от производителя к потребителю и включает ряд дополнительных работ, без которых перевозочный ход не может быть начат и окончен.

Основные понятия транспортировки и экспедирования грузов включают:

) деятельность по прогнозированию, организации и осуществлению доставки продукции от места ее изготовления до конечного пункта и дополнительных услуг по перевозке;

) оформление необходимых документов;

) юридическое сопровождение (заключение договоров) на перевозку;

) расчет за перевозку грузов;

) проведение и организация погрузочно-разгрузочных работ;

) расфасовку, упаковку, складирование;

) увеличение объема мелких и сокращение объема крупных отправок;

) информационное обеспечение;

) услуги по страхованию, финансовые и таможенные услуги.

Объектом контроля является поставка (транспортировка) готовой продукции покупателям (получателям).

Параметры контроля:

применяются наиболее оптимальные маршруты перевозок;

определяются наиболее оптимальные параметры поставок (на основе объединения отдельных заказов в партии поставок);

наиболее оптимальные (с точки зрения эффективности загрузки транспортных средств и снижения расходов на транспортировку объемов заказанной продукции) параметры для каждой поставки определяются с учетом маршрутов перевозок, грузоподъемности транспортных средств и установленных договорами минимальных норм отгрузок.

Методика контроля включает следующие шаги:

. Проанализировать применяемые методики расчетов оптимизации форм транспортировки, маршрутов перевозок и параметров поставок (например, здесь могут использоваться методы линейного или динамического программирования, в том числе с помощью специальных компьютерных технологий), определить их целесообразность.

. Оценить качество вышеуказанных расчетов [14,с.7].

В процессе предпринимательской деятельности хозяйствующие субъекты придают большое значение возможности максимально увеличить свой оборотный капитал.

Одним из таких способов является коммерческий кредит, определяемый экономистами как форма краткосрочного кредитования. С другой стороны (то есть со стороны продавца), такое кредитование служит одним из важнейших инструментов конкурентной борьбы, позволяющих привлечь значительное число клиентов.

Таким образом, коммерческий кредит можно охарактеризовать как особую форму взаимоотношений поставщика и потребителя. Особенность ее

заключается в том, что сам продавец предоставляет покупателю кредит. Точнее он предоставляет отсрочку платежа по отпущенным товарам или оказанным услугам. Но это и есть кредит, а, поскольку переданная заемщику стоимость выражена в товарной форме, то и сам кредит является товарным. Происходящая при этом и упомянутая выше передача стоимости представляет не что иное, как куплю и продажу товара, т.е. коммерческую сделку, а потому и сам кредит получил название коммерческого кредита. Он предоставляется под обязательства должника (покупателя) погасить в определенный срок, как сумму основного долга, так и начисляемые проценты. Основное условие коммерческого кредитования - это то, что в качестве коммерческого кредита рассматривается только кредит, предоставляемый не по самостоятельному заемному обязательству (договору займа, кредитному договору, договору о товарном кредите), а во исполнение договоров на реализацию товаров (выполнение работ, оказание услуг).

Применение коммерческого кредита требует наличия у продавца достаточного резервного капитала на случай замедления поступлений от должников.

Выделяют несколько основных способов предоставления коммерческого кредита:

•вексельный способ;

•открытый счет;

•скидка при условии оплаты в определенный срок (сконто);

•сезонный кредит («фрэнчайз»);

•консигнация.

Как показывает схема, процесс начинается с определения кредитной политики. В дальнейшем, все решения принимаются в соответствии с ее содержанием. После предоставления кредита следующим важным действием является контроль за просроченной задолженностью, отраженной в балансе по статьям дебиторской задолженности. Этот контроль позволяет определить степень соответствия принятых решений кредитной политике фирмы. Даже если это соответствие не нарушено, периодическая оценка кредитных решений позволяет регулировать их в зависимости от текущей деловой ситуации [13,с.125].

Объектом внутреннего контроля является коммерческое кредитование. Здесь имеется в виду предоставление коммерческого кредита формы «открытый счет», предусматривающего погашение дебиторской задолженности покупателями частями - в интервалы, обусловленные договором, или по истечении определенного срока после отгрузки отдельных партий продукции.

Параметры контроля следующие:

формально определены и должным образом соблюдаются: а) параметры (сумы, сроки) коммерческого кредитования для заказчиков разного типа (например, в соответствии с категориями риска заказчиков, определенными по разработанному алгоритму; б) нормативы кредитоспособности заказчиков; в) объемы кредитования, подлежащие санкционированию (принятие соответствующей резолюции после проведения детального анализа финансового состояния и деловой порядочности заказчика) на совете директоров (правлении, общем собрании руководителей организации);

предоставление коммерческого кредита санкционируется должностным лицом, независимым (в целях предотвращения злоупотреблений) от начальников отделов сбыта или маркетинга (например, начальником финансового отдела или, при превышении параметров кредитования конкретному заказчику, заместителем директора по экономическим вопросам либо на совете директоров).

Методика контроля включает ряд шагов.

. Проанализировать организационно-нормативные документы, регламентирующие предоставление коммерческих кредитов заказчикам (покупателям).

. Установить уровень фактического исполнения предписанных регламентов, а именно:

наличие соответствующих санкций (виз) на документах;

наличие материалов, свидетельствующих об анализе финансового состояния (платежеспособности) и деловой порядочности заказчиков;

соответствие сумм и сроков предоставленных кредитов установленным группам риска заказчиков или нормативам кредитоспособности и т.д.

Целесообразно, чтобы за разработку формальных процедур контроля отвечал один из руководителей отдела сбыта, но также возможно, чтобы им был внутренний аудит [32,с.55].

В современных рыночных условиях ни одно коммерческое предприятие не может успешно вести дела без рекламы в том или ином виде. Прежде всего, реклама несет в себе информацию, которая обычно представлена в сжатой, художественно выраженной форме, эмоционально окрашенная и доводящая до сознания и внимания потенциальных покупателей наиболее важные факты и сведения о товарах и услугах. Следует заметить, что, если реклама всегда информация, то информация - «не всегда реклама».

Реклама представляет собой неличные формы коммуникации, осуществляемые через посредство платных средств распространения информации, с четко указанным источником финансирования. Среди тратящих деньги на рекламу не только коммерческие фирмы, но и музеи, фонды и различные общественные организации, стремящиеся разрекламировать свои цели перед различными целевыми аудиториями. Рекламные деньги поступают в самые разные средства распространения информации: журналы и газеты, радио и телевидение, наружные экспозиции, транспортные планшеты, каталоги, справочники, циркуляры. У рекламы множество применений. Ею пользуются для формирования долговременного образа организации, для долговременного выделения конкретного марочного товара, для распространения информации о продаже, услуге или событии, для объявления о распродаже по сниженным ценам и для отстаивания конкретной идеи.

Необходимость оптимизации процедур внутреннего контроля сбытовой политики в современных сложных и постоянно меняющихся условиях хозяйствования обусловлена тем, что отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий как отдельных работников, так и целых подразделений, осуществляющих функции сбыта.

Методика контроля включает ряд шагов.

. Выяснить принятые стратегии рекламы по каждой товарной группе (позиции), определить их соответствие фазам ЖЦ товарных групп (позиций).

. Установить применяемые методы определения рекламных расходов и направления рекламных воздействий (реклама может быть направлена на потребителей, посредников, иных участников рыночных отношений, общественность).

. На основе анализа документальных данных (договоры, данные по фактической оплате услуг по рекламе) определить масштабы рекламы и каналы ее распространения по каждой товарной группе (позиции).

. Определить степень зависимости объема продаж от масштабов и направлений рекламных мероприятий (каналов распространения рекламы).

. Оценить эффективность рекламы [21,с.67].

По результатам приведенного выше исследования теоретической составляющей темы «Анализ и совершенствование сбытовой деятельности организации» следует подчеркнуть, что неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Правильное понимание руководством организации всей важности сбытовой политики обеспечит возможность держать под контролем конкурентоспособность организации и, следовательно, само ее существование.

2. АНАЛИЗ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО НПКФ «ИСТХИМ» И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

.1 Краткая характеристика ООО НПКФ «ИСТХИМ»

«ИСТХИМ» - Общество с Ограниченой Ответственностью, научно-производственная коммерческая фирма.

Регион: Нижегородская область, г.Дзержинск, ул. Ватутина, д. 21/20

Виды деятельности (по кодам ОКВЭД):

Химическое производство.

Производство глицерина, мыла, моющих, чистящих, полирующих средств.

Производство мыла и моющих средств.

Чистящие и моющие средства.

Производство профессиональных моющих, чистящих и дезинфицирующих средств.

Предоставление складских услуг

Организационно-правовая форма: - Общество с ограниченной ответственностью.

Тип компании (ОКОГУ): - Организации, учрежденные гражданами.

Вид собственности: - Частная собственность.

Руководитель - Пестов Сергей Владимирович.

Компания ООО НПКФ «ИСТХИМ» зарегистрирована 6 июля 2007 года. Регистрирующая организация - Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №2 по Нижегородской области.

Уставный капитал:11 500 рублей.

Деятельность общества регулируется согласно редакции Устава ООО «ИСТХИМ» от 6 июля 2007 года, созданного по решению общего собрания учредителей. Общество является юридическим лицом и действует на основании данного Устава, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного законодательства, действующего в Российской Федерации. Условия данного Устава сохраняют свою юридическую силу на весь срок деятельности Общества.

Согласно Уставу целью создания Общества является осуществление деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей и на получение прибыли.

В Уставе ООО «ИСТХИМ» также оговорен порядок управления, права и обязанности участников, организационная структура и т.д. Высшим органом управления является Общее собрания участников, из которых формируется Совет директоров. Общее собрание избирает Генерального директора Общества на срок до 5 (пяти) лет.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом и осуществляет руководство текущей деятельности Общества, представляет отчеты по ней Общему собранию участников и Совету директоров и принимает решение по вопросам, не отнесенным законодательством или настоящим уставом к компетенции иных органов управления Общества.

Предприятие является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Предприятие не отвечает по обязательствам своих участников, равно как и участники не отвечают по обязательствам предприятия.

Согласно Постановлению Совета Министров СССР №49 от 13 января 1987г. и Закону СССР «О Налогах с предприятий, объединений» от 13 июня 1990г. №1560 предприятие освобождалось от уплаты налога на прибыль в течение первых 2-х лет начиная с января, следующего за отчетным, в котором им впервые была получена балансовая прибыль.

Предприятие может создавать филиалы и представительства на территории стран договаривающихся сторон, а также на территории третьих сторон в соответствии с действующим законодательством.

В процессе деятельности предприятия сложилась следующая организационная структура.

В ООО «ИСТХИМ» действует линейно-функциональная организационная структура. Такое разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника предприятия.

Директор руководит, в соответствии с законодательством всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, структур, подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития научной организации труда. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками и банками.

Решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам, заместителям директора, руководителям производственных единиц, а также функциональных производственных подразделений предприятий.

Коммерческий директор осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области материально-технического снабжения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, организации бухгалтерского учета и отчетности, предоставление ее в установленном порядке в соответствующие органы. Руководит работниками бухгалтерии.

Бухгалтер выполняет работу по различным участкам бухучета (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, реализации продукции, результатов). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке.

Заместитель по кадрам и режиму осуществляет подбор кадров рабочих и служащих их расстановку и целесообразное использование. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка.

Заместитель по производству руководит работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции. Руководит работой складов, производственных подразделений.

Производственные подразделения - обслуживающие хозяйства и службы прямо или косвенно участвуют в производственном процессе. К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых происходят контрольные проверки, испытания основной продукции, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации.

Основной структурной единицей предприятия является цех - обособленное в административном отношении звено, выполняющее определенную часть общего производственного процесса.

Для наглядного представление об основных характеристиках ООО «ИСТХИМ» проведем анализ внешней и внутренней среды, SWOT-анализ является одним из таких методов.

В результате проведенного анализа можно отметить, что положение производства стабильное, приносит доход, что позволяет расширять производственные площади, приобретать новое оборудование, разрабатывать новую продукцию. Все это позволит ООО «ИСТХИМ» расширять рамки рекламы и приведет к сотрудничеству с новыми крупными компаниями.

ООО НПКФ «ИСТХИМ» - отечественный разработчик и производитель технических моющих средств. Производимые компанией технические моющие средства основаны на разработках и рецептурах 2006 года таких известных компаний как Novozymes (Дания), Dow Corning (Бельгия), Henkel, Basf (Германия) и др. адаптированных технологами ООО НПКФ «ИСТХИМ» для рынка России. Очищающие средства представляют собой бесфосфатные, концентрированные, водорастворимые, нетоксичные, взрыво-пожаробезопасные, биоразлагаемые жидкости, которые при применении разбавляются водой. Партнерами ООО НПКФ «ИСТХИМ» являются такие известные предприятия как ОАО «Микояновский мясокомбинат», ОАО «Подольский мясокомбинат», ОАО «Ногинский мясокомбинат», концерн «Элинар-Бройлер», мясокомбинат «ВЕЛКОМ», Липецкий мясокомбинат «Гелиос-М», ОАО «Ильиногорский мясомбинат», ОАО «Агрофирма птицефабрика «СЕЙМОВСКАЯ», ООО ПКФ «А-соль», ОАО «Перспектива», ЗАО «Стародворские колбасы», ООО «Современные технологии», ЗАО «Буревестник», ООО «Глобус», ОАО Дзержинский мясокомбинат «Транс Система Сервис» (клининговые услуги на ЖД транспорте), Заволжский моторный завод, ОАО ГАЗ, и др., что говорит о высоком качестве выпускаемой продукции.

Технические моющие средства «ИСТХИМ» это: высокая моющая способность благодаря применению специальных ПАВ, устойчивых в щелочной среде, дающих стабильное пенообразование; ярко выраженный дезинфицирующий эффект благодаря концентрации щелочи и специальных добавок; низкий расход и небольшое время выдержки благодаря применению специальных ПАВ и полезных добавок; экологическая безопасность благодаря применению специальных ПАВ и отсутствию фосфатосодержащих компонентов. В приложении 2 можно ознакомиться с ведущими марками дезинфицирующих средств, выпускаемых ООО «ИСТХИМ». В приложении 3 представлен пример характеристики вещества, применяемой для обработки в пищевой промышленности «Техническое моющее средство ИСТХИМ-1 ЛЮКС». Такие характеристики существуют на все товары производителя.

Главные задачи, стоящие перед ООО НПКФ «ИСТХИМ»:

Улучшение экологической обстановки, связанные с внедрением новых экологически безопасных технических моющих средств, исключающих превышение ПДК по фосфатам в сточных водах предприятий.

Улучшение качества выпускаемой продукции, обусловленное высокой степенью очистки и дезинфекции технологического оборудования.

Улучшение условий труда за счет исключения или сокращения механической очистки технологического оборудования.

Сокращение энергопотребления в связи с отказом от высокотемпературных технологий очистки и применения при отмывке пара.

Мягкое влияние сточных вод на бактерии активного ила очистных сооружений, связанное с присутствием в технических моющих средствах серии «ИСТХИМ» неионогенных оксиэтилированных спиртов и алкилглюкозидов.

Технические моющие средства «ИСТХИМ» предназначены для профессионального использования при мойке и чистке технологического оборудования, производственных помещений, транспорта и пр. в различных отраслях промышленности. Эти средства обладают повышенными чистящими свойствами по сравнению с элитными аналогами бытового назначения.

Оптимальные концентрации, параметры мойки подбираются в каждом конкретном случае в зависимости от характера и степени загрязнения поверхности, условий мойки и типа оборудования. Специалисты компании помогут решить различные проблемы по очистке оборудования и помещений, разработают технологические рекомендации по применению моющих средств в условиях конкретного предприятия.

Финансовое состояние предприятий, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия и в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности активов и пассивов предприятия по функциональному признаку. На основе финансовой отчетности ООО «ИСТХИМ» проведем анализ структуры динамики баланса предприятия (см. таблица №2.2.).

Наибольший удельный вес в структуре активов баланса предприятия приходиться на оборотные активы (74,2 % в 2010 г. и 78,5 % в 2011 г.), что свидетельствует о формировании достаточно мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств.

Основный вклад в формирование оборотных активов внесла статья дебиторской задолженности, в связи с увеличением суммы на 135,7 % (1594тыс. руб.), что является негативным изменением и может быть вызвано проблемами, связанными с оплатой продукции (работ, услуг), либо активным предоставлением потребительского кредита покупателям, т.е. отвлечением части текущих активов из производственного процесса.

Что касается формирования имущества предприятия то, собственные средства являются основным источником. С увеличением размера собственного капитала одновременно наблюдается увеличение заемного капитала.

Поскольку наблюдается повышение показателя финансовой зависимости предприятия, то доля заемных средств в структуре общего капитала повысилась. Однако заемный капитал не преобладает, что является благоприятным для предприятия. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств находится в пределах нормы (0,35) - свидетельствует о значительном превышении собственных средств над заемными. Коэффициент концентрации привлеченного капитала находиться в норме, но имеет динамику к повышению в сравнение с предыдущим периодом на 0,21.

Доля собственного капитала и долгосрочных инвестиций в общей сумме пассивов предприятия представляется достаточно высокой, но отмечается тенденция к ее сокращению.

Индекс постоянного актива показывает, что значительную часть имущества предприятия составляют оборотные активы. Так как он равен 0,29 в течение отчетного периода.

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Маневренность рабочего капитала характеризует часть запасов в собственных оборотных средствах. Направление позитивных изменений данного показателя - уменьшение, увеличение запасов приводит к замедлению оборотности оборотных средств, в условиях инфляции - к привлечению дорогих кредитов, которые уменьшают платежеспособности предприятия. У анализируемого предприятия данный показатель по сравнению с предыдущим периодом увеличился на 0,28.

Коэффициент финансовой независимости (автономии) показывает возможность предприятия выполнять внешние обязательства за счет собственных активов. Его значение должно быть ≥ 0,5. У анализируемого предприятия данный показатель находится в норме, то есть финансирование деятельности предприятия осуществляется не менее чем на 50% из собственных источников.

Коэффициент финансовой стабильности иллюстрирует обеспеченность задолженности собственными средствами. Превышение собственных средств над заемными свидетельствует о финансовой стойкости предприятия. Нормативное значение показателя ≥ 0,5. Данный коэффициент у предприятия находится в нормативных пределах.

Резюмируя изложенный выше материал, можно сделать общий вывод о том, что предприятие платежеспособно и финансово устойчиво, о чем также свидетельствуют показатели рентабельности.

.2 Организация и управление сбытовой деятельностью ООО НПКФ «ИСТХИМ»

На ООО НПКФ «ИСТХИМ» сбытовая деятельность осуществляется отделом сбыта и реализации.

Как таковой службы маркетинга на ООО «ИСТХИМ» не сформировано, ее функции выполняет отдел сбыта и реализации, который выполняет свою работу совместно с другими подразделениями. Отдел является структурным подразделением ООО «ИСТХИМ», сформированный приказом Генерального директора ООО «ИСТХИМ». Отдел сбыта и реализации подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по экономике. Во главе отдела стоит начальник отдела, он назначается на должность и освобождается от должности приказом Генерального директора по представлению заместителя генерального директора. В своей деятельности отдел реализации и сбыта руководствуется действующим Уставом ООО «ИСТХИМ», Правилами внутреннего распорядка, Положением об отделе реализации и сбыта ООО «ИСТХИМ», приказами и распоряжениями по предприятию.

Организационная структура отдела сбыта и реализации выглядит следующим образом:

Начальник отдела, заместитель начальника, инженер по маркетингу - 1, товаровед -1, экспедитор - 1, экономист - 1, менеджер по продажам - 5, оператор по оформлению документов - 1, машинистка -1.

Группа по планированию и отгрузке продукции: центральный склад ГП, кладовщик -3, грузчики -5, заведующий складом - 1.

Всего в отделе сбыта и реализации работающих 20 человек, из которых 12 инженерно-технических работников, рабочих - 8.

Сбытовая политика предприятия ООО «ИСТХИМ» предусматривает определенную систему, формы и методы, обеспечивающие реализацию стратегических планов, и максимальную эффективность сбыта. Организация сбытовой политики предполагает решение задач в части определения и выбора товарной, ассортиментной, ценовой, коммуникационной, распределительной (в том числе товародвижения).

Содержание работы по сбыту товаров ООО «ИСТХИМ» основывается на:

исследование рынка;

организации и ведении оперативно-сбытовой деятельности;

установление коммерческих взаимоотношений с покупателями;

формирование каналов распределения товаров;

разработке сбытовой программы, составлении графиков поставки продукции; ведении расчетов;

продукция, подлежащая сбыту, обязательно проходит стадию реализации, так как должна быть не только отправлена продавцом, но и оплачена покупателем. Под реализацией понимается в основном оплата стоимости продукции, получение денежных средств (выручка).

Для того чтобы осуществить все операции и процессы, связанные с отправкой, поставкой и реализацией продукции, компания четко организовывает труд складских работников, определяет схему продвижения продукции. Для этого предприятие формирует каналы в системе сбыта. Канал сбыта - совокупность фирм или отдельных лиц (посредников, ряд юридических или физических лиц), которые участвуют в продвижение товара; путь товара от производителя к потребителям.

Работа по управлению системой сбыта - процесс достаточно сложный, однако систематический подход к ней позволяет значительно улучшить положение производства на рынке, показатели продаж, узнаваемость товара на целевых рынках, обеспечивает должное позиционирование, что позволяет достичь многих других значимых успехов.

К задачам и функциям данного подразделения относиться:

организация сбыта продукции;

формирование сбытовой сети;

подготовка и заключение договоров на реализацию продукции;

планирование поставок продукции в соответствии с заключенными договорами;

выполнение планов поставок в сроки и объемы, в соответствии с заказами и заключенными договорами;

сбор и систематизация оперативной информации;

создание и поддержание информационной базы данных;

расчет сбытовых расходов по отдельным видам продукции;

разработка инструкций о скидках, сроках и условиях платежей;

участие в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, в проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта;

разработка и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций;

участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятий по рекламе продукции и др.

Сбытом продукции занимаются два отдела - розничный отдел и региональный (оптовый) отдел. Схема сбыта на ООО «ИСТХИМ» уже отработана годами. Предприятие осуществляет оптовые продажи предприятиям розничной торговли, через других оптовиков, также существует практика продаж непосредственно конечному потребителю. Компания обладает хорошо организованной и разветвленной сетью дистрибуции. Используя систему интенсивного сбыта ООО «ИСТХИМ» старается поставить товары в максимальное число торговых точек и найти новых клиентов в лице розничных предприятий, чтобы обеспечить высокую частоту покупок. Для управления системой сбыта акцент делается на партнерские отношения. Используя следующие средства мотивации и управления:

на контрактной основе и на основе соглашений;

партнерские отношения с дистрибьютором, на основе опыта и способности находить подход с участниками канала сбыта.

В 2012 году отгрузка моющих средств составила 19719 т, что на 2146 т меньше чем в 2011 г.(21865 т).

Снижение отгрузки связано с недостаточным количеством составляющих компонентов, высокой ценой.

Доля отгрузки в % по основным видам от общего количества чистящей и моющей продукции отгруженной в 2012г. составила:

ПМС - 11,58%; МиМС - 55,98%; ЧиМС - 10,09%; ГиМС - 21,45%; СУ - 0,9%.

Сравнивая потребность покупателей в моющей и чистящей продукции по договорам (35120 т) и фактическую отгрузку можно отметить, что фактическая отгрузка от планируемой выполнена на 56 %.

Причинами невыполнения стало:

) Со стороны предприятия:

•несвоевременный и недостаточный выпуск востребованных фракций;

•дублирование заказов;

•высокая цена.

) Со стороны потребителя:

•предпочтение продукции другого производителя из-за цены, транспортных расходов, сроков изготовления, условий оплаты;

•изменение технологии производства.

Анализируя экспортную отгрузку, так же можно отметить снижение. В 2012 г. она составила 1931 т, это ниже на 42% чем 2011г.(3347 т) и составляет 9,8% от общего количества отгрузки, в том числе в страны дальнего зарубежья 613 т (3,1%) в 2011г. было отгружено 1511 т, в страны ближнего зарубежья 1318 т (6,7%) в 2011г.-1836 т. В страны дальнего зарубежья экспорт: Швеция (285 т), Польша (100 т), Дания (66 т), Финляндия (43 т), Германия (119 т). В страны ближнего зарубежья экспорт: Украина (386 т), Казахстан (367 т), Эстония (362 т), Беларусь (199 т), Кыргызстан (4 т).

Снижение экспортной отгрузки в 2012 г. обусловлено невыполнением производством принятых экспортных заказов (с января по июнь не был выполнен и сформирован не один экспортный заказ), что повлекло аннулирование части заказов и уменьшение последующих. Например: Швеция «Аскания» из-за срывов сроков поставки потеряла репутацию у Голландских и Финских потребителей и прекратило размещение их заказов на ООО «ИСТХИМ».

Общее число потребителей моющей и чистящей продукции составило 818 организаций.

Покупателей с потребностью до 50 т в год было 758 организаций с приходящимся на них объемом потребления 4856 т (24,63% - от общего объема отгрузки моющей продукции). С потребностью от 50 до 100-25 организаций с объемом их потребления 1566 т (7,94% - от общего объема отгрузки). С закупкой от 100 до 200 т в год 15 организаций с объемом потребления 1986 т в год (10,07%- от общего объема отгрузки). С закупкой более 200 т в год было 20 организаций. Объем приобретения моющей продукции этими предприятиями составил 10411 т (52,8% от общего объема отгрузки).

Из числа организаций, закупивших более 200 т моющих средств в год - 21,33 % (4205 т) приходится на 7 предприятий посредников, приобретающих моющие средства по взаимопоставкам. Эти покупатели-посредники производят отгрузку как мелким, так и крупным конечным потребителям, предлагая более выгодные условия работы (цены ниже заводских, отсрочки платежей, бесплатная доставка, вознаграждения). Как правило, большинство их конечных потребителей производителю неизвестны.

В своей работе компания не стоит на месте. Налажена и пущена в эксплуатацию линия производства дезинфицирующих средств на основе надуксусной кислоты («НУК»), увеличен объем выпуска по сравнению с 2011 годом в два раза, подписан договор о клининговых услугах с Горьковской ЖД, пущена линия бесконтактного автошампуня, открыты представительства Тульско - Калужском регионе, Московском регионе и Удмуртском.

В 2012 году был проведен ряд мероприятий направленных на расширение рынка сбыта и снижение остатков моющей и чистящей продукции:

. Потребителям данной продукции были предоставлены более выгодные формы оплаты и система скидок на не востребованные в достаточном объеме фракции.

. Рассылка рекламных материалов.

. Постоянная работа по телефону с потенциальными потребителями.

. Исследования рынков сбыта по регионам.

. Изучение конкурентов: объемов выпуска, цен, преимущества и недостатков в сравнение с заводом.

Для обеспечения продвижения товара ООО «ИСТХИМ» применяет следующие маркетинговые коммуникации.

. Реклама, которая представлена в следующих формах:

печатная реклама (местные еженедельные печатные издания: «Городская газета», «Горожане», «Деловой Дзержинск» и др.);

листовки (партнерам, в рамках акций, в местах продажи);

каталоги товаров;

плакаты и вывески в торговых точках города;

дизайн упаковки.

. Предприятие участвует в выставках; выступает с презентациями, представляет свою продукцию на ярмарках, на городских праздниках.

. Используется система скидок, применяемая в процессе предоставления складских услуг и оптовых продаж продукции.

В ходе анализа сбытовой политики на предприятии были выявлены следующие достоинства и недостатки.

К основным достоинствам системы сбыта на предприятии относится:

организационная структура управления отделом сбыта соответствует методологическим требованиям, между всеми работниками службы существует функциональная связь;

взаимосвязь отдела сбыта с другими подразделениями; отделом ведется плановая отчетность, отвечающая всем требованиям;

наличие собственной сбытовой сети;

сотрудничество с дистрибьюторской фирмой «Импекс трейд»;

наличие складского комплекса, который обеспечивает организацию движения товара;

отлаженная информационная база о клиентах.

К недостаткам организации сбыта относится:

несовершенство сбытовой политики, так как предприятием не полностью используется «передовые» методы организации сбыта, а именно, инструменты маркетинговых коммуникаций (реклама, стимулирование сбыта, паблик рилейшнз-PR, прямой маркетинг), специальные средства для стимулирования торговли (рекламно-оформительские средства для мест продажи; сувениры, акции);

слабая система продвижения и позиционирования товаров;

отсутствие четкой информации о конкурентах и о рынке в целом;

отсутствие мотивации у сотрудников службы сбыта на совершенствование и развитие своей деятельности.

На основании проведенного выше анализа системы сбытовой деятельности ООО «ИСТХИМ» - это крупнейший производитель химических моющих средств, пользующегося повышенным спросом в Центральных районах России. Но перед руководителями продолжает стоять задача сохранять свои позиции и повышение конкурентоспособности.

Привлечь местных потребителей придется, к примеру, ярким брендингом. Не должно остаться без внимания и складской комплекс, который намерен продолжать предоставлять свои услуги, повышая качество их предоставления. Для этого следует рассмотреть программу по поддержанию складского хозяйства предприятия: что позволило бы увеличить пропускную способность; увеличить товаропоток; повысить требования к логистическим процессам, планированию и контролю выполнения работ. Технологические операции должны оставаться последовательными, процессы взаимосвязанными, а обрабатываемые товарные потоки должны двигаться по кратчайшему пути с минимальными задержками. При этом необходима максимальная согласованность функционирования склада и остальных отделов и департаментов компании.

В ходе анализа деятельности предприятия были рассмотрены вопросы организации управления экономикой предприятия и маркетинговой деятельности на ООО «ИСТХИМ», дана общая технико-экономическая характеристика предприятию. Также был рассмотрен перечень вопросов связанных с работой отдела сбыта и реализации: структура отдела, организация работы отдела и задачи функции.

Но при анализе внутренней и внешней среды был выявлен ряд недостатков сбытовой деятельности ООО «ИСТХИМ», а именно, несовершенство сбытовой политики, так как предприятием не полностью используется «передовые» методы организации сбыта; предприятие имеет слабую систему продвижения и позиционирования товаров; отсутствует четкая информация о конкурентах и о рынке в целом.

.3 Рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельностью ООО «ИСТХИМ»

Исходя из этих выводов, разработаны некоторые рекомендации, которые позволят усовершенствовать управление сбытовой политикой предприятия НКПФ «ИСТХИМ».

Для повышения эффективности реализации и расширения рынков сбыта моющей и чистящей продукции существует необходимость выполнения следующих мероприятий.

Экономическое обоснование расходов на участие в выставках составляет 204 380 руб., куда входят расходы на аренду выставочной площади и дополнительного оборудования -35 400 руб, дизайн и производство выставочного стенда - 30 000руб., монтаж выставочного стенда - 45 000 руб, доставка оборудования на выставку -13 500 руб.

• Реклама в Интернете и в профильных печатных изданиях, реклама в каталоге выставки, баннеры и указатели на самой выставке - 5 000 руб.

• Рекламная и полиграфическая продукция: каталоги фирмы, прайс-листы, опросники, сувениры, буклеты и т.д. - 30 000 руб.

• Угощение: напитки и закуски для партнеров, расходы на обслуживание VIP-клиентов - 15 000 руб.

• Непредвиденные расходы - 6 480 руб.

• Написание и размещение рекламных материалов по итогам выставки - 14 000 руб.

Четыре годовые обновления сайта в Интернете обойдется компании - 20 000 руб. ежегодно. Изготовление рекламных проспектов и прочей печатной продукции - 50 500 руб. Реклама в СМИ - 87 373 руб. Разработка и изготовление типографских рекламных настольных календарей и рассылка их потребителям - 10 000 руб. Командировочные расходы для поездок 58 000 руб. Итого расходы составят - 430 253 руб. в год.

Все остальные мероприятия по выполнению мероприятий данного проекта выполняются специалистами отдела сбыта и реализации продукции в рамках заработной платы.

Главным является то, что для реализации данных мероприятий необходимо совершенствование деятельности предприятия по мотивации менеджеров по продажам, и для достижения этой цели предлагаем комплекс мотивационных мероприятий.

В данное время на ООО «ИСТХИМ» систему оплаты труда менеджеров по сбыту составляет тарифная ставка 10 000 руб. и премия по реализации продукции - 80%. Такая оплата труда не является мотивационной и порой тормозит сбытовую деятельность предприятия.

Для мотивации всех выше перечисленных целей предполагается использовать следующую систему: зарплата будет состоять из трех частей: постоянная часть, переменная часть, бонусы.

Постоянная часть - оплата за компетенцию, опыт, знания и умения, по предварительному расчету 10 000 руб. Эта сумма определена благодаря исследованию рынка труда, проведенного агентством по подбору персонала «Кадровые решения», в котором участвовал ООО «ИСТХИМ», и определена как нижняя планка оплаты труда менеджера по работе с клиентами.

Переменная часть складывается их трех компонентов: процент выполнения плана менеджера, процент выполнения плана отдела, процент просроченной дебиторской задолженности. Значение переменной части при 100% выполнении планов и отсутствии просроченной дебиторской задолженности - 20 000 руб.

Нами были пересмотрены цели по продажам для менеджеров, которые являются более достижимыми и должны восприниматься менеджерами как достижимые.

Если сравнить новые цели с целями руководства, то по плану в октябре отгрузки должны достигнуть 2800 тыс. руб., в ноябре - 2900 тыс. руб., в декабре - 3150 тыс. руб., а по предварительной оценке руководства, продажи должны вырасти практически на 100% по сравнению с 2011 г. Очевидно, что эти показатели являются завышенными и не достижимыми.

Процент просроченной дебиторской задолженности на последнее число месяца должен стимулировать работника к более тщательной работе с дебиторской задолженностью, а также показать ему, что приоритетным является не только факт продажи товара, но оплата этого товара.

Исходя из этого, переменная часть зарплаты рассчитывается по формуле:

З п. = К ф. *К л.* К о. (1 / К д.) (1)

Где:

З п. - переменная часть зарплаты,

З ф. - фиксированная сумма - 20 000 руб.

К л. -% выполнения личного плана по продажам,

К о. -% выполнения плана отдела,

К д. -% просроченной дебиторской задолженности.

Внедрение новой системы оплаты труда является сложной задачей, поскольку необходимо будет преодолеть сопротивление менеджеров и отладить систему не практике.

В настоящее время существует огромное количество инструментов нефинансового стимулирования, это и материальные стимулы, которые не включаются в систему оплаты труда и различные нематериальные способы стимулирования. Предлагается провести следующие мероприятия:

•оплата медицинской страховки при выполнении плана продаж за год;

•организация питания в пределах фирмы для сотрудников офиса (работники завода питаются в столовой соседней фирмы, часть затрат на питание фирма возмещает), фирма может оплачивать только 20-30% от стоимости обедов, поскольку главным является не факт оплаты питания, а организация обедов, так как питание на данный момент является большой проблемой для сотрудников.

• предоставление сотрудникам максимальной скидки на продукцию «ИСТХИМ», в данный момент сотрудники покупают продукцию со скидкой 20%, а скидка дистрибьютора составляет 30% и многие сотрудники считают это не справедливым. Предлагается увеличить скидку до 40%.

Предлагаем для внедрения в практику работы отдела сбыта, разработанную программу стимулирования сбыта для ООО НКПФ «ИСТХИМ»

Как уже отмечалось ранее, «ИСТХИМ» работает как с прямыми клиентами, так и дистрибьюторами.

«ИСТХИМ» закрепляет и удерживает за собой клиентов объем закупок которых превышает 50 000 руб. в месяц. Такая сумма определена из расчетов, предоставленных анализом деятельности компании, поскольку именно при таких объемах закупок полностью окупаются расходы на закупку и доставку товара.

Клиенты, имеющие высокий имидж, особо важны тем, что при получении от них письменных отзывов об успешных испытаниях или использовании тех или иных средств такие рекомендации могут стать определяющим фактором при закупках других клиентов. Даже если не удается получить от такого клиента рекомендательного письма, сам факт сотрудничества с такой компанией придает поставщику весомости и авторитета на рынке.

В случае если с таким клиентом работает дистрибьютор также необходимо стремиться получить от этого клиента отзыв о продукции «ИСТХИМ».

Таким образом, были определены критерии, по которым клиент закрепляется за «ИСТХИМ», очевидно, что многое в этой области зависит непосредственно от менеджера, его компетенции и опыта выявления перспективных клиентов.

Клиенты между дистрибьюторами распределяются по территориальному признаку, в случае если в одной географической зоне работают несколько дистрибьюторов, клиенты могут разделяться по сферам деятельности и отраслевой принадлежности. Списки клиентов закрепляются за дистрибьюторами, однако может возникнуть ситуация переманивания клиентов и конфликты между дистрибьюторами. Таким образом, необходимо установить порядок перехода клиентов.

Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

В настоящее время фонд оплаты труда всех менеджеров по продажам составляет около 135000 руб. в месяц, соответственно зарплата менеджера по продажам около 27000 руб. в месяц, таким образом, выполняя планы продаж, менеджер будет получать 30000 руб. в месяц + бонус за привлечение новых клиентов.

Менеджер, кроме переменной и постоянной части зарплаты будет получать бонус за привлечение новых клиентов. Рассмотрев статистику продаж, был сделан вывод о том, что за первые три месяца отгрузки прямым клиентам не превышают 100 000 руб. в месяц, соответственно максимальная премия менеджера составит 2%*3 месяца*100 000 = 6000 руб.

По статистике было определено, что появление таких крупных клиентов возможно 1 раз в 2 месяца, а более мелких возможно и чаще, и по приблизительным подсчетами бонус за привлечение клиентов составит 3000-3500 руб. в месяц.

А отгрузки дистрибьютора не превышают 150000 руб. в месяц и соответственно премия менеджера составит = 3%*3 месяца*150 000 = 9 000 руб. Исходя из предыдущего опыта, было определено что, на поиск крупного дистрибьютора, согласование работы с ним, заключение контракта и организацию первых поставок уходит до четырех месяцев. Таим образом, премия за месяц может составить 2000-2500 руб.

Исходя из всех перечисленных факторов, рассчитаем увеличение фонда оплаты труда.

Постоянная часть + переменная часть + бонус за привлечение новых клиентов = 10000 + 20 000*100%/100*100%/100 + 3500 + 2500 = 36 000 руб.

Таким образом, увеличение зарплаты менеджера составит 36 000 - 27 000 = 9 000 руб. Такой значительный рост (33%) должен стимулировать менеджера к более эффективному исполнению своих обязанностей.

А затраты на увеличение фонда оплаты труда менеджеров по продажам = 9 000 * 5 = 45 000 руб. в месяц, с расчетом на три месяца увеличение составит 45 000 * 3 = 135 000 руб.

Экономический эффект, полученный за три месяца = прирост объемов продаж - прирост фонда оплаты труда = 58000 - 45000 = 13 000 руб.

Безусловно, приведенные расчеты не точны и основаны на прогнозе, но, не смотря на это эффективность предложенных мероприятий очевидна. А установление новой системы оплаты труда будет способствовать выходу фирмы из кризиса.

Все мероприятия нефинансового стимулирования сотрудников направлены на их мотивацию, создания чувства сопричастности, улучшения атмосферы в коллективе и корпоративного духа, повышение лояльности сотрудника к фирме.

Затраты на оплату медицинской страховки составят 12 000 * 5 = 60 000 руб. в год, где 12 000 руб. - средняя стоимость корпоративного страхового полиса; 5 - количество менеджеров по продажам.

В бухгалтерском и управленческом учете такие затраты списываются на финансовый результат равномерно в течение года, соответственно затраты в месяц составят: 5 000 руб.

Затраты на оплату питания, если учесть, что фирма оплачивает только 30% от стоимости, а средняя стоимость одного обеда для корпоративных клиентов составляет 70 руб., общая численность офисных работников составляет 20 человек, а среднее число рабочих дней в месяц в 2011 г. 21 день = 0,3*70*20*21 = 8820 руб. в месяц или 105 840 руб. в год.

Тогда сотруднику остается оплатить 70% от стоимости обеда = 0,7*70*21 = 1029 руб. в месяц, что значительно дешевле, чем питаться в ближайших кафе или ресторанах.

За 2012 г. сотрудниками ООО «ИСТХИМ» были приобретены средства на общую сумму 80 000 руб., предоставляя сотрудникам дополнительную скидку, то есть, увеличивая скидку с 20 до 40%, фирма потеряет 20% выручки или 16 000 руб. или 1333 руб. в месяц.

Если внедрить все мероприятия не относящиеся к зарплате затраты составят = 16 000 + 60 000 + 105840 + 10 000 = 191 840 руб. в год или около 16 000 руб. в месяц.

Оценить прирост продаж или степень улучшения качества работы сотрудников от внедрения данных мероприятий очень сложно, но мы считаю затраты оправданными.

Для определения целесообразности проведения предложенных мероприятий по мотивации менеджеров по продажам рассчитаем чистый приведенный доход (NPV). Поскольку прогноз продаж был сделан на первые три месяца работы новой системы стимулирования, расчет NPV также будем проводить в разрезе трех месяцев.

Продажи в соответствии с прогнозом составят: 1 500 000 руб. в первый месяц, 1 100 000 руб. - во второй, 1 200 000 руб. - в третий.

Средние продажи за 2011 г. составили 1 000 000 руб. в месяц, соответственно введение предложенных мероприятий повлечет за собой прирост продаж: 500 000 в первый месяц, 100 000 руб. во второй, 200 000 руб. в третий.

Затраты, связанные с новой системой мотивации персонала = затраты на зарплату + затраты на мероприятия нефинансового стимулирования = 36 000*5 + 16 000 = 181 600 руб. Текущие затраты на фонд оплаты труда составляет 151 000 руб., соответственно прирост затрат связанный с введением мероприятий составит 30 600 руб. в месяц.

Чистый приведенный доход рассчитывается по формуле:

= CFi - r (2)

Где,- чистый приведенный доход,- чистый денежный поток, определяется как алгебраическая сумма входных и выходных денежных потоков,- ставка дисконтирования.

В данном случае входными потоками являются дополнительная выручка от увеличения объемов продаж, а выходными дополнительные затраты, связанные с увеличением фонда оплаты труда и проведением дополнительных мероприятий.

Ставка дисконтирования в данном случае была принята как ставка по альтернативному источнику вложения средств - депозиту в банке, обеспечивающем минимальный риск, в Сбербанке РФ. Ставка по депозиту для юридических лиц определяется банком в зависимости от вкладываемой суммы и периода. При вложении на три месяца ставка будет равна 0,3% за месяц.

= (1 500 000 - 148 000)/(1+0,003) 1 + (2 100 000 - 148 000)/(1+0,003) 2 + (3 200 000 - 148 000)/(1+0,003) 3 = 6 606 784 руб.

Таким образом, NPV больше 0, соответственно проект является эффективным и его внедрение целесообразно.

Оценить эффект от введения политики работы с клиентами в росте объемов продаж можно только очень приблизительно и мы не считаем, что введение этой политики приведет к значительному всплеску продаж.

Разработанная система работы с прямыми клиентами дает менеджеру представление о том, какие мероприятия он должен осуществить для привлечения и удержания клиента, какие скидки и бонусы он может им предоставлять. Такая система должна, стимулировать закупки и послужить основой для привлечения новых клиентов.

Затраты, связанные со всеми этими мероприятиями не превышают тех затрат, связанных с продажей товара, которые компания несет сейчас. Система установок и правил делает затраты более обоснованными и направленными на стимулирование целевых клиентов, и ограничивает менеджера в самовольном предоставлении скидок и бонусов без экономического их обоснования.

Кроме этого систематизированная политика дает менеджеру лучшее представление о целях компании и направлениях ее развития в области продаж.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе маркетинговой деятельности проблема сбыта решается уже на стадии разработки политики фирмы. Речь идет о выборе наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому разработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара. Это предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.

Разработке сбытовой политики предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы, как в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимой фирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям. Анализу подвергается не столько качественные показатели объемов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.

Большое значение при формировании сбытовой политики фирмы имеет решение вопроса о совершенствовании методов работы с конечными потребителями. Первостепенную роль в этом вопросе играет оценка затрат на внедрение технических средств обслуживания покупателей (получение заказов), компьютерной техники для учета товаров, поступивших на склады и проданных потребителям через розничную сеть или непосредственно со склада. В современных условиях без использования компьютерной техники и автоматизированных систем обработки информации практически не может обойтись ни одна фирма, как крупная по объему торговых операций, так и небольшая.

Обоснованием эффективности сбытовой политики является многовариантный расчет издержек обращения и выбор на его основе оптимального варианта по основным направлениям сбытовой деятельности на целевом рынке или его сегменте.

Организация сбыта требует количественной работы, невозможной без поддержки многих сотрудников фирмы, в частности руководства, которое вовлекается в процессе продажи, особенно в критических ситуациях, представители сервиса.

Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель не способен принять на себя все обязанности, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей.

Выбор сбытовой сети для фирмы стратегическое решение, которое должно быть совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными целями.

Во втором разделе работы была рассмотрена сбытовая деятельность ООО НКПФ «ИСТХИМ».

Исходя из обзорного анализа хозяйственной деятельности ООО НКПФ «ИСТХИМ» можно сделать вывод о несовершенстве сбытовой политики, так как предприятием не полностью используются «передовые» методы организации сбыта; предприятие имеет слабую систему продвижения и позиционирования товаров; отсутствует четкая информация о конкурентах и о рынке в целом.

Предприятием слабо проводится работа по снижению дебиторской задолженности.

Устойчивое финансовое состояние предприятия будет достигнуто лишь при достаточном и согласованном контроле за получением прибыли, движением оборотного капитала и денежных средств, недопущение роста дебиторской задолженности.

Основной задачей, поставленной в работе, был тщательный анализ сбыта предприятии, а также подготовка рекомендаций по улучшению этой сферы деятельности.

В процессе изучения деятельности отдела сбыта предприятия удалось выявить как положительные, так и отрицательные стороны его работы.

Для повышения эффективности работы сбытовой деятельности предлагается организовать на предприятии службу маркетинга.

Работа службы маркетинга состоит в выполнении следующих функций:

•исследовательская - изучение товара, изучение рынка, изучение покупателей, изучение конкурентов;

• функция разработки стратегий - товарную стратегию, стратегию ценообразования, стратегию сбыта стратегию продвижения, общую рыночную стратегию;

• исполнительские - организация товародвижения, сбыта, продвижения;

•проработка политики работы с клиентами и дистрибьюторами;

•повышение уровня мотивации менеджеров по продажам и полная заинтересованность в результатах труда.

Используя опыт успешных организаций в области сбыта, и учитывая специфику компании, был разработан целый комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня продаж.

В первый блок мероприятий входят разработка системы оплаты труда и системы нефинансового стимулирования компании.

Разработанная система оплаты труда направлена на достижение целей компании, а именно увеличении объемов продаж, выполнение планов по продажам, сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов и дистрибьюторов. Таким образом, предложенная система формирует целевое поведение менеджеров по продажам и стимулирует их к достижению целей компании.

По предварительной оценке такая система должна способствовать повышению объема продаж на 22% за три месяца, их стабильный рост и установление на уровне выше точки безубыточности. Затраты связанные с изменением системы оплаты труда окупаются за счет значительного роста объема продаж.

Система нефинансового стимулирования, включающая в себя оформление медицинской страховки за счет фирмы менеджерам, достигшим целей по продажам, организация питания, предоставление максимальной скидки на товар сотрудникам и подарки на День рождения направлены на формирование корпоративной культуры, поддержание корпоративного духа, создание чувства сопричастности и повышение уровня мотивации. Затраты на эти мероприятия обоснованы и должны принести значительный положительный эффект.

Второй блок мероприятий направлен на упорядочение и систематизацию политики работы с клиентами.

На этом направлении, во-первых, определены критерии, по которым клиенты закрепляются за НПКФ ОО «ИСТХИМ» или переходят к дистрибуторам.

Во-вторых, разработана система поддержки, контроля и мотивации дистрибьютора.

В-третьих, была разработана политика работы с прямыми клиентами, которая включает в себя различные способы привлечения и удержания клиентов, такие как: предоставление скидок от объема закупаемой продукции, предоставление рекламных пробных образцов продукции, проведение испытаний, предоставление в бесплатную аренду дозирующего оборудования, обучение персонала клиента правильному использованию моющих средств.

Все мероприятия являются тщательно проработанными и практически применимыми.

Результатом внедрения предложенных мероприятий должно стать повышение уровня мотивации менеджеров по продажам, выполнение ими установленных планов по продажам, сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов и дистрибьюторов, систематизация политики работы с клиентами и дистрибьюторами, улучшение взаимоотношений с клиентами и в конечном итоге увеличение объемов продаж.

Увеличение продаж и выполнение планов продаж в свою очередь должны привести к выходу фирмы на безубыточность и достижению стабильных положительных результатов деятельности.

ГЛОССАРИЙ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник[Текст] //под ред. В.И. Стражева.-6-е изд. - М.: Выш. Школа., 2009.-480с.

Багиев, Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации/ Г.Л. Багиев.- СПб.: СПбУЭФ, 2009

Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учеб. пособие/ В.А.Баринов..-М.: Кнорус, 2011.-240с.

Голиков, Е. А. Маркетинг и логистика: учебное пособие[Текст] / Е. А. Голиков. - М.: издательский дом «Дашков и К», 2010. - 412 с

Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) (действующая редакция