Оцінка ефективності управлінських організаційних структур на підприємствах сфери послуг

Оцінка ефективності управлінських організаційних структур на підприємствах сфери послуг

ВСТУП

Актуальність обраної теми полягає в тому, що на кожному етапі розвитку економіки переважне поширення одержують ті або інші типи організацій сфери послуг. У народному господарстві відбувається безупинне удосконалення чинних організаційних структур управління і пошук нових, більш раціональних форм організації управління. Пізнання закономірностей і теоретичне пояснення цих процесів мають велике значення для підвищення ефективності підприємств.

Організаційна структура управління - це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарату управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також враховувала внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на неї. Найкраща структура - це та, яка дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

Дана тема є актуальною практично для кожного підприємства. За умов адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї, не вивчалась. Існували оргструктури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв’язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ефективною для будь-яких умов і форм. У той же час, зовсім не зверталася увага на те, що оргструктура і управління нею не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються в залежності від умов. За часів ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін.

Об’єктом дослідження виступає існуюча організаційна структура ТОВ «Енергокапітал»

Предметом дослідження процес створення та функціонування організаційної структури ТОВ «Енергокапітал» відповідно до потреб та зовнішнього середовища підприємства.

Метою даної роботи є розробка пропозицій щодо вдосконалення організаційної структури ТОВ «Енергокапітал».

Виходячи з мети були сформульовані наступні завдання:

–       проаналізувати теоретичні напрацювання вітчизняних і зарубіжних вчених, щодо формування та функціонування організаційної структури підприємств;

–       визначити вплив зовнішнього середовища на організаційну структуру підприємства;

–       оцінити ефективність існуючої на підприємстві організаційної структури;

–       проаналізувати фінансову діяльність підприємства та з’ясувати вплив на неї організаційної структури;

–       виокремити недоліки існуючої організаційної структури підприємства;

–       розробити пропозиції щодо вдосконаленню організаційної структури підприємства.

Проблема вдосконалення організаційних стуку досліджується в роботах В.П.Пугачова, Е.А.Уткіна, А. Хоскінга, Р.П. Фатхутдінова, Д.К.Захарова, Е.Е. Старабінського і інших авторів.

В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління.

Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку.

Основні розходження між цими підходами полягають у неоднозначному тлумаченні організаційних структур управління, що в одному випадку розглядаються як механізм, побудований для розв’язання конкретних задач, в іншому - як соціальний організм, що чуйно реагує на потреби членів трудового колективу, у третьому - як складна соціально-економічна система і т.п.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПОБУДОВИ ТА ВИКОРИСТАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРКУТРИ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність, принципи і типи побудови організаційних структур

Сучасний менеджмент в своїх практичних та теоретичних розробках інструментів та засобів управління далеко відійшов від класичної теорії управління. Той набір інструментів впливу на об’єкт управління, який має в своєму розпорядженні сучасний менеджер дозволяє ефективно керувати об’єктом за будь яких умов. І все ж таки, термін „організація”, який з’явився ще в класичній школі, вважається одним з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях:

—      як система, і зокрема, як система управління, що розглядається як єдиний організм;

—      як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

—      як господарюючий суб’єкт тощо.

У широкому розумінні, термін „організація” означає певний порядок, а підвищення рівня організованості - впорядкування. Досягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з того, що визначені:

а) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системоутворюючі одиниці вона охоплює;

б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;

в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.

Для ефективного функціонування сучасних підприємств необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв’язки. Об’єднання різних частин підприємства в єдине ціле забезпечується організаційною функцією менеджменту. Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як множину взаємозв’язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середовищем.

Поняття „організація” охоплює такі взаємопов’язані елементи: мету, завдання; групування завдань для визначення видів робіт; групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації; делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління; створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно діяти для досягнення мети організації; проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації; побудову єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кожна з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів (табл.1.1.)

Таблиця 1.1 Фази організаційного процесу

Основні фази організаційного процесу	Функції, що здійснюються в межах кожної фази
1 Фаза почину (ініціювання) бере початок від першого задуму організації до стадії реального формування апарату організації	а) визначення завдань організації; б) визначення способів їх вирішення; в) забезпечення здійснення.
2. Фаза облаштування (координації) триває від початку формування до поточної діяльності	а) визначення системи необхідних видів діяльності; б) визначення складу виконавців; в) забезпечення стимулювання виконавців.
3. Фаза розпорядча (адміністрування) здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямами як поточне керівництво діяльністю організації	а) делегування повноважень та обов’язків; 6) визначення змісту розпоряджень; в) забезпечення виконання розпоряджень.

Організація як функція менеджменту - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті - забезпечити перехід від стратегії до структури.

Практичним результатом виконання організаційної функції є: затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв’язків між підрозділами; регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав й обов’язків органів управління та службових осіб; затвердження положень, інструкцій; підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

Повноваження об’єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координування завдань. Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Делегування - це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування - це акт, який перетворює людину в керівника.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією.

Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні).

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або звичаєм межах.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату:

—      консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);

—      обслуговуючий апарат (наприклад, відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

—      особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника).

Основні види штабних повноважень: рекомендаційні повноваження; обов’язкові узгодження; паралельні повноваження; функціональні повноваження; лінійні повноваження всередині апарату.

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур.

Категорія „структура” відображає будову та внутрішню форму системи. Зв’язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури - невід’ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Категорія „структура” означає відносно стійкі зв’язки, які існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

Існує велика кількість визначень організаційної структури управління виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо їх.

Структура, яка відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов’язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура - це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальне, або неформальне вираження і охоплює два аспекти:

1)      канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

2)      інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.

Ланка управління - відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління - сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

) склад та структура функцій управління;

) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

) склад самостійних структурних підрозділів;

) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

) інформаційні зв’язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

3)  адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

4)      гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

)        адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

)        спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

)        оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління);

)        оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

)        надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

)        економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

)        простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об’єкта, і суб’єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, велика); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об’єднання (концерн, фінансова група тощо). Всі вказані особливості в кінцевому результаті знаходять своє відображення в організаційній структурі об’єкту управління.

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

. Бюрократичні структури.

. Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Концепція бюрократії (від французького „бюро, канцелярія” або грецького „влада, панування”, букв. - панування канцелярії) була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства (табл. 1.2). Теорія М. Вебера не містила опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об’єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

Таблиця 1.2 Характеристики раціональної бюрократії

N	Зміст окремих характеристик
1.	Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді.
2.	Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому.
3.	Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов’язків.
4.	Об’єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов’язки.
5.	Найм на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Починаючи з 60-х років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які заснувалися на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а структури реальних організацій поєднують їх ознаки у різних співвідношеннях. Крім того, часто відбувається так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних - адаптивні.

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління. Серед них: лінійний, функціональний, лінійно-функціональний тощо.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження працівникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва).

На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об’єкту не дають (рис. 1.1)

Д - директор, Кер. - керівник, В- виконавець

Рис. 1.1 Лінійний тип структури управління

Така схема підпорядкування і звітності - основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв’язки. Однак, лінійні структури управління мають ряд переваг та недоліків, основні з яких наведені в табл. 1.3.

Таблиця 1.3

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

1. Встановлення чітких і простих зв’язків між підрозділами 2. Єдність і чіткість розпорядництва 3. Узгодженість дій виконавців 4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу 5. Оперативність у прийнятті рішень 6. Отримання виконавцями пов’язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами 7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу

1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією 2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями 3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління 4. Невідповідність до зростаючим вимог сучасного виробництва

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв’язків у кооперації.

Функціональний тип організаційної структури управління. Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов’язкові для виконання завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління (рис. 1.2.). При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів.

Д - директор; ФК - функціональні керівники; ФП - функціональні підрозділи; ОП - основні виробничі підрозділи

Рис. 1.2 Лінійно-функціональний тип структури управління

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками (табл. 1.4).

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При використанні лінійно-функціональної структури управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає.

Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов’язаних з управлінням процесу виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо. Переваги та недоліки цього типу організаційної структури наведені у табл. 1.4.

Таблиця 1.4 Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій	1. Труднощі у підтриманні постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами
2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом шляхом передання ряду функцій спеціалізованим ланкам	2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми
3. Створ можливість централізованого контролю стратегічних результатів	3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування
4. Відповідність структури стратегії	4. Порушення принципу єдиноначальності
5. Підвищення ефективності управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними	5. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів
6. Легке реагування на потреби практики створенням нових функціональних служб	6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень
	7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління
	8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації
	9. Функціональна короткозорість часто працює проти дієвого підприємництва

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні - консультувати, інформувати, орга­нізовувати, планувати (табл. 1.5).

Таблиця 1.5 Переваги та недоліки комбінованих організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.	1. Не завжди е гнучкими при вирішенні нових завдань.
2. Відповідність структури до стратегії.	2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадження нових програм.
3. Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.	3. Ускладнена реалізація внутрівиробничих конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки.
	4. Надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі.

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм пов­новажень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в межах країни та за кордоном.

Виробниче відділення не створює відмінностей в методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.

Продуктова організаційна структура (рис. 1.3.) широко розповсюджена як результат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Рис. 1.3 Продуктова структура

Цьому типу організаційної структури віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній із них названа структура має свої особливості. Вони випливають, перш за все, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та унікальності (табл. 1.6).

організаційний структура оцінка ефективність

Таблиця 1.6

Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади	1. Дублювання функцій на рівні корпорації підрозділу
2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки)	2. Збільшення витрат на утримання персоналу
3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкурент, технологи, попиту	3. Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації
4. Поліпшення координації робіт	4. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання
5. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня	5. Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації

Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом. При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничими відділеннями і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з всіх видів продукції міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації компанії і працює у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і забезпечують планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Для більш тісного взаємозв’язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координа­тори продукту або спеціальні функціональні служби, які відають питаннями виробництва окремих видів продуктів. Регіональна структура управління використовується ком­паніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача (табл. 1.7).

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління зарубіжною діяльністю разом з управлінням продукту є досить поширені.

Таблиця 1.7

Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку	1. Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи
2. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління	2. Збільшення кількості рівнів управління
3. Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку	3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях
4. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня	4. Проблематичність формування політики одноманітності
	5. Труднощі в координації діяльності по країні та продукту

Таким чином, можемо зробити висновки, що бюрократичні організаційні структури досить популярні в сучасних інтеграційних та глобалізаційних процесах, коли діяльність підприємства виходить далеко за межі однієї країни чи регіону.

Далі розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизон­талі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневровість у питаннях виробництва та стратегії. При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв’язків необхідні: підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми; визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі; організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми. При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу. Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов’язувати виконання управлінських процедур окремими підрозді­лами.

Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов’язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому. При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і багатозаводських промислових комплексах, які виробляють складну продукцію.

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє обрати найбільш придатну структуру з врахуванням масштабів й особливостей виробництва. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організаційна структура управління набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію.

Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому - функціональна структура, а ще в іншому - матрична.

Така структура дуже популярна серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої (табл. 1.8).

Таблиця 1.8

Переваги та недоліки конгломератних оргструктур управління

Переваги	Недоліки
1. Високий рівень децентралізації влади	1. Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи
2. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв’язків	2. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання
3. Наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до складу конгломерату

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов’язки - розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, обирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.

1.2 Підходи до проектування організаційних структур

В теорії зарубіжного менеджменту можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури (табл. 1.9).

Таблиця 1.9 Фактори, що впливають на вибір організаційної структури

1. Внутрішні	2. Загальні (зовнішні)	3. Спеціальні
Складність Формалізація Централізація Норми керованості (сфера контролю)	Стратегія організації Розмір організації Технологія (продукт) Зовнішнє середовище	Ефект влади і контролю Комп’ютеризація інформаційних потоків

Перша група включає внутрішні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, умовно називатися загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми або вихідними. Саме вони впливають на початковий вибір структури. Це - стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації.

Третя група включає характеристики «влада і контроль» і «комп'ютеризація інформаційних процесів».

Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню прояву цих трьох компонентів - складність, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури.

Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підпорядковуються одному керівнику. Це пов'язано зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.

Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Однак проблема норми керованості не настільки проста.

Концепція сфери контролю важлива для класичних теорій менеджменту, пов'язаних з класичними функціональними структурами. Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури - кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшої кількості керівників і виявляється більш дорогою [10, с 153].

Важливе значення мають і мотиваційні аспекти, тобто те, як почувають і поводять себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою нормами контролю. Спеціальні дослідження в зарубіжній практиці виявили наступні залежності:

–       задоволення менеджера-керівника своєю працею звичайно зростає зі збільшенням числа підлеглих, що йому служать;

–       поведінка тих працівників неоднозначна. Вона значно залежить від характеру людини. Активні люди, які люблять самостійність, віддають перевагу праці там, де керівники не опікають їх, тобто де широка сфера контролю. Є категорія людей, яким зручніше працювати в структурах з жорстким, безпосереднім контролем з боку керівника. Вони почувають себе більш комфортно під опікою;

–       норма контролю прямо співвідноситься з освітнім і інтелектуальним потенціалом співробітників. Чим він вищий, тим менше вимагає контролю. На вибір тієї або іншої норми керованості впливають також складність або однотипність задач, що вирішуються, ступінь значущості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджменту в організації і т.д.

Фактори другої групи є вихідними в виборі і формуванні організаційної структури фірми.

Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню «стратегія - структура». Дослідження показали, що в сучасній менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.

Фірми з інноваційною стратегією мають органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічних структур (наприклад, всесвітньо відома корпорація «Ридерз Дайджест»). Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічної і органічної (АЙБИЕМ, «Дженерал Моторс», «Крайслер» і ін.).

Вплив розміру організації на її структуру тісно пов’язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру, велику кількість рівнів або дивізіональних підрозділів і т. д. Це - ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.

Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не може забезпечити контроль за всім і змушене делегувати частину повноважень на нижчі рівні.

Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є визначальним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що структура конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступеня рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.

Технології, що використовують стандартні і автоматизовані операції, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві товару, промислових і споживчих товарів, безперервному виробництві (сталь, нафтові продукти) і т.д.

Технології виготовлення штучного товару, що включає велику різноманітність операцій, називають нерутинними. До нерутинних технологій відносяться також складні, нові, технології, що вдосконалилися з виробництва високоякісних продуктів і т. д.

Як правило, фірми з рутинною технологією мають ієрархічну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі й вертикалі. У таких організаціях існує велика кількість правил, інструкцій та інших документів розпорядчого характеру. В невеликих фірмах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації [11, с 107]. Для організацій з нерутинними технологіями застосовуються органічні структури.

Зупинимося на останньому, четвертому, факторі з розглядуваної нами групи - впливі навколишнього середовища на структуру фірми. Навколишнє середовище може бути таким, що впливає на діяльність організації, але не підлягає його контролю. Друга частина визначення дуже важлива, бо організації змушені здійснювати внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Цих факторів багато: споживачі, постачальницькі організації, конкуренти, державні і правові служби, державні і суспільні організації.

Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняльно стабільних умовах, коли зовнішнє середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур.

Однак такі ідеальні умови є рідким винятком. Більш розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах, примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. І менш передбачувана, більш динамічна і більш складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічні структури замінюються на органічні або органічні структури частково включаються в ієрархічні.

Фактор «влада - контроль» має особливу специфіку. Деякі дослідники стверджують, що в значній мірі вибір організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього фактору. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньофірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми.

Ще в більшому ступені фактор влади виявляється у вищих ешелонах керівництва. Потрібні сильні поштовхи ззовні або поява лідерів-борців за нове, щоб вище керівництво зважилося на значні структурні перетворення. Для них «ідеальною» є структура, в який ця владу легше підтримується, тобто. організація, роботи в якій регламентується більшим числом правил і суворо контролюється.

Вплив фактору «влада - контроль» настільки великий, за оцінкою деяких учених, що воно є причиною того, що в сучасний період велика кількість фірм і корпорацій мають ієрархічні організаційні структури.

Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів [2, с 120].

Теорія і практика сучасного західного бізнесу показує, що широке використання комп'ютерної техніки є невід'ємною частиною адаптивних структур. Комп'ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації. Менеджери з допомогою особистих комп'ютерів (терміналів) швидко зв'язуються друг з другом для вирішення спеціальних питань. Комп'ютеризація інформації - це засіб зв'язків між всіма підрозділами адаптивної структури: продуктовими, венчурними, інноваційними, відділами фахівців і т. д.

Комп'ютер і комп'ютерний збір інформації також допомагають і вищій ланці менеджерського корпуса краще орієнтуватися в тому, що відбувається на низинних рівнях, швидше, у випадку необхідності, вносити корективи.

Таким чином, вибір типу організаційної структури залежить від багатьох чинників, але в той же час вона має максимально відповідати потребам підприємства, тому що тільки так, маючи досконалу організаційну структуру з досконалим розподілом повноважень, підприємство може ефективно функціонувати.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ТОВ «Енергокапітал»

2.1 Характеристика та фінансовий аналіз діяльності підприємства ТОВ «Енергокапітал»

ТОВ «Енергокапітал» спеціалізується на наданні послуг з наладки та профідлактики електротехнічної продукції, кранового обладнання промислових підприємств України, а також виконує роботи з проектування і модернізації розподільних пристроїв та підстанцій низької і середньої напруги із використанням сучасного обладнання та електронних засобів захисту провідних світових виробників: SIEMENS AG (Германія), ABB (Швейцарія), Alstom (Франція).

Для надання інжинірінгових послуг на базі ТОВ «Енергокапітал» створено констуркорський відділ, який виконує:

–       обстеження виробничих об'єктів і техніко-економічне обгрунтування впровадження енергозберігаючих заходів та систем автоматизації;

–       розробку проектної та технічної документації;

–       вибір, схемну прив'язку та конструкторське компонування електрообладнання;

–       розрахунок оптимальних параметрів і режимів роботи обладнання;

–       монтажні та пуско-налагоджувальні роботи;

–       навчання персоналу;

–       гарантійне та післягарантійне сервісне обслуговування обладнання.

ТОВ «Енергокапітал» пропонує також ремонт, наладку та профілактику кранового обладнання для різних галузей промисловості: металургійної, машинобудівної, автомобільної, літакобудування, суднобудування, морських і річкових портів, а також целюлозно-паперового та інших виробництв, використовуючих обладнання для навантажувально-розвантажувальних і транспортно-складських робіт. Компанія має сталі зв'язки з фірмами-виробниками підйомно-транспортного обладнання країн СНД та дальнього зарубіжжя: «Галичанин», «Январець», «Івановець», «Газпром-Кран», «Уляновець», «КамАЗ», «Кіровець», «Като», «Komatsu», «Demag», «Kiroww Leipzig AG» (Takraf), «MKG», «EMG», «Kranbau Eberswalde», «Canz», «Bumar», «Famak S.A.», «Fantuzzi Regians.p.a.», «Ederer».

Більше 500 підприємств України є постійними клієнтами ТОВ «Енергокапітал». Виконання складних замовлень здійснюється в кооперації з рядом проектних інститутів, монтажних і налагоджувальних організацій України. Річний обсяг ТОВ «Енергокапітал» складає більш, ніж 10 млн. грн. Штат компанії - понад 30 співробітників. Площа науково-дослідних та констуркторсько-випробувальних майданчиків складає 2103 м2. Площа закритих складів - 1050 м2. ТОВ «Енергокапітал» має зареєстрований товарний знак.

Перейдемо до аналізу фінансових показників діяльності ТОВ «Енергокапітал», який здійснюється за встановленим алгоритмом (табл. 2.1) на основі показників фінансової звітності.

Таблиця 2.1

Алгоритм розрахунку показників платоспроможності підприємства

№	Показник	Алгоритм розрахунку
1	2	3
1.1	Коефіцієнт негайної абсолютної ліквідності (від 0,2 до 1,0) [найближчим часом]
1.2	Загальний коефіцієнт покриття (поточної ліквідності) (1,0-3,0) [протягом року]
1.3	Проміжний коефіцієнт покриття [короткострокових зобов’язань за рахунок грошей та дебіторської заборгованості]
1.4	Рівень операційної платоспроможності [достатність грошових коштів для покриття поточних витрат]

Платоспроможність - здатність суб'єкта економічної діяльності погашати свої довготермінові зобов'язання. Ключовим в аналізі платоспроможності є ліквідність. Ліквідність - можливість швидкого переводу активу у готівку без істотної втрати його вартості (з мінімальними витратами). Гроші (монети та паперова готівка) є найбільш ліквідними активами. Банківські депозити за вимогою є високоліквідними активами, оскільки можуть бути переведені у готівку за вимогою клієнта. Види грошей, що включаються в агрегат M1 - найбільш ліквідні активи в економіці.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності) - показник, що характеризує ту частину короткотермінових фінансових зобов'язань підприємства, яка може бути сплачена за рахунок першокласних ліквідних активів (грошових коштів та їх еквівалентів), тобто спроможність підприємства негайно погасити свою короткотермінову кредиторську заборгованість.

Коефіцієнт поточної ліквідності - один із критеріїв оцінки задовільності структури бухгалтерського балансу , що характеризує загальна забезпеченість підприємства, незалежно від його організаційно-правової форми і форми власності, оборотними коштами для ведення господарської діяльності і своєчасного погашення термінових зобов'язань.

Проміжний коефіцієнт покриття відображає платіжні можливості підприємства для своєчасного та швидкого погашення своєї заборгованості.

Аналіз показників платоспроможності ТОВ «Енергокапітал» за період з 2007 по 2011 роки дав підстави оцінити наявність обігових активів у підприємства і, як наслідок, проаналізувати ефективність системи управління фінансовим станом підприємства, оскільки саме платоспроможність є індикатором ступеня ефективності оперативного управління підприємством (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 Аналіз показників платоспроможності ТОВ «Енергокапітал» у 2007-2011 рр.

№	Показник	Періоди
		2007	2008	2009	2010	2011
1.1	Коефіцієнт негайної абсолютної ліквідності (від 0,2 до 1,0)	0,01	0,04	0,009	0,01	0,014
1.2	Загальний коефіцієнт покриття (поточної ліквідності) (1,0-3,0)	0,86	0,67	0,65	0,78	0,67
1.3	Проміжний коефіцієнт покриття	0,008	0,007	0,008	0,009	0,014
1.4	Рівень операційної платоспроможності	1,26	0,27	0,37	0,10	0,02

Таким чином, аналіз платоспроможності ТОВ «Енергокапітал» показав, що і коефіцієнт негайної абсолютної ліквідності, і загальний коефіцієнт покриття є нижчими від норми протягом усього аналізованого періоду. Це частково пояснюється впливом економічної кризи, яка припала на період 2010-2011 років, а частково низьким рівнем дебіторської та високого рівня кредиторської заборгованості. Зауважмо також, що рівень операційної платоспроможності коливався протягом всього періоду (рис. 2.2).

Це також свідчить про неефективне використання наявних активів підприємства. Чітке зображення динаміки показників платоспроможності дає всі підстави констатувати той факт, що ТОВ «Енергокапітал» потребує більш зваженої політики щодо перерозподілу обігових котів та управління дебіторською й кредиторською заборгованостями. Проблема в тому, що для підприємство має максимально зменшувати рівень дебіторської заборгованості, або хоча б відстежувати та утримувати таку пропорцію заборгованості, за якої дебіторська була б менша кредиторської та не перевищувала 50% останньої.

Рис. 2.2 Динаміка показників платоспроможності ТОВ «Енергокапітал» у 2007-2011 рр.

Далі проаналізуємо стан фінансової стійкості підприємства, розрахунок якого здійснюється відповідно до форми № 1 статистичної звітності підприємства (табл. 2.3). Фінансова стійкість - характеристика стабільності фінансового стану підприємства, яка забезпечується високою часткою власного капіталу в загальній сумі використовуваних фінансових засобів. Фінансова стійкість відбиває рівень ризику діяльності компанії і її залежності від позикового капіталу.

За результатами розрахунків фінансової стійкості можна зробити висновки: про інтенсивність використання позикових засобів; про ступінь залежності від короткострокових зобов'язань; про рівень довгострокової стійкості компанії без позикових засобів.

Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами розраховується як відношення величини чистого оборотного (робочого) капіталу до величини оборотних активів підприємства і показує забезпеченість підприємства власними оборотними засобами.

Таблиця 2.3

Алгоритм розрахунку показників фінансової стійкості підприємства

№	Показник	Алгоритм розрахунку
2.1	Коефіцієнт забезпеченості власними коштами (>0,3-0,4) [формування обігових коштів]
2.2	Коефіцієнт фінансової автономії (>0,5) [рівень заборгованості у загальному обсягу капіталу підприємства]
2.3	Коефіцієнт заборгованості (> 0,5) [рівень заборгованості у загальному обсягу капіталу підприємства]
2.4	Коефіцієнт фінансового лівериджу (<1-1,5) [наявність власних коштів на одиницю позикових, що забезпечує їх повернення]
2.5	Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості (+1,0) [ступінь перевищення]

Коефіцієнт фінансової автономії характеризує можливість підприємства виконати свої зовнішні зобов'язання за рахунок використання власних активів, його незалежність від позикових джерел. Чим нижче значення коефіцієнта, тим вище ризик неплатоспроможності. Низьке значення коефіцієнта говорить про можливість дефіциту грошових коштів.

Показник фінансового лівериджу характеризує залежність підприємства від довгострокових зобов'язань.

Користуючись алгоритмом розрахуємо показники фінансової стійкості для ТОВ «Енергокапітал». Аналіз фінансової стійкості підприємства дає всі підстави говорити про достатню ефективний оперативний менеджмент оскільки лише коефіцієнт фінансової автономії нижче норми, а усі інші показники знаходяться в межах норми. (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Аналіз показників фінансової стійкості ТОВ «Енергокапітал» у 2007-2011 рр.

№	Показник	Періоди
		2007	2008	2009	2010	2011
2.1	Коефіцієнт забезпеченості власними коштами	0,16	0,49	0,53	0,28	0,50
2.2	Коефіцієнт фінансової автономії	0,07	0,39	0,42	0,24	0,48
2.3	Коефіцієнт заборгованості	1,07	1,39	1,42	1,24	1,48
2.4	Коефіцієнт фінансового лівериджу	0,06	0,28	0,30	0,19	0,32
2.5	Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості	0,64	0,57	0,71	0,87	1,14

Так, зокрема, бачимо постійне зростання коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості, який протягом аналізованого періоду зріс майже в двічі. Більшої наглядності буде досягнуто при графічному аналізі динаміки показників фінансової стійкості підприємства (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Динаміка показників фінансової стійкості ТОВ «Енергокапітал» у 2007-2011 рр.

Отже, бачимо тенденцію що у 2010 році, на який припав пік світової економічної кризи, показники фінансової стійкості ТОВ «Енергокапітал» значно зменшилися у порівнянні із попереднім періодом, а вже в 2011 році повернулися на відповідний рівень, що свідчить про поступове поліпшення фінансової ситуації на підприємстві.

Далі проведемо аналіз ділової активності, який дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання фінансових ресурсів підприємства. Аналіз здійснюється за допомогою коефіцієнтів оборотності. Коефіцієнти оборотності - система показників фінансової активності підприємства, яка характеризує наскільки швидко сформований капітал обертається в процесі його господарської діяльності.

Коефіцієнт оборотності активів обчислюється як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньої величини підсумку балансу підприємства і характеризує ефективність використання підприємством усіх наявних ресурсів, незалежно від джерел їхнього залучення. Аналіз ділової активності підприємства проводиться за алгоритмом представленим в таблиці (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Алгоритм розрахунку показників ділової активності підприємства

№	Показник	Алгоритм розрахунку
3.1	Оборотність обігових коштів (Оптимально: прискорення) [швидкість обороту]
3.2	Оборотність товарно-матеріальних запасів (Оптимально: прискорення) [швидкість обороту]
3.3	Оборотність дебіторської заборгованості (Оптимально: прискорення) [швидкість обороту]
3.4	Оборотність кредиторської заборгованості [середній період погашення кредиторської заборгованості]
3.5	Тривалість фінансового циклу

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини дебіторської заборгованості і показує швидкість обертання дебіторської заборгованості підприємства за період, що аналізується, розширення або зниження комерційного кредиту, що надається підприємством. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини кредиторської заборгованості і показує швидкість обертання кредиторської заборгованості підприємства за період, що аналізується, розширення або зниження комерційного кредиту, що надається підприємству.

Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів розраховується як відношення собівартості реалізованої продукції до середньорічної вартості матеріальних запасів і характеризує швидкість реалізації товарно-матеріальних запасів підприємства.

Фінансовий цикл або цикл грошового обігу підприємства представляє собою період повного обороту коштів, інвестованих в оборотні активи, починаючи з моменту погашення кредиторської заборгованості за отриману сировину, матеріали й напівфабрикати та закінчуючи оплаченою дебіторською заборгованістю за поставлену готову продукцію.

Користуючись алгоритмом розрахуємо показники ділової активності для ТОВ «Енергокапітал». Результати аналізу показали те, що підприємство майже постійно має стабільний рівень збуту продукції, про це зокрема свідчить рівень показників оборотності товарно-матеріальних запасів та обігових коштів. Що стосується таких показників як оборотність дебіторської та кредиторської заборгованості, то ці показники свідчать про достатньо неефективну політику управління дебіторською та кредиторською заборгованістю. З іншого боку тривалість операційного циклу також досить висока (табл. 2.6).

Таблиця 2.6 Аналіз показників ділової активності ТОВ «Енергокапітал» у 2007-2011 рр.

№	Показник	Періоди
		2007	2008	2009	2010	2011
3.1	Оборотність обігових коштів (Оптимально: прискорення)	3,65	4,2	5,88	5,02	2,70
3.2	Оборотність товарно-матеріальних запасів (Оптимально: прискорення)	19,5	11,8	15	25	21,2
3.3	Оборотність дебіторської заборгованості (Оптимально: прискорення)	117	95	87	212	337
3.4	Оборотність кредиторської заборгованості	217	277	255	300	412
3.5	Тривалість фінансового циклу	94	114	127	208	241

Ефективність управління підприємством визначається темпами прискорення обертання ресурсів, що повинно знаходити своє відображення у зростанні відповідних показників. Нормативного значення показників не має, але чим швидше обертаються ресурси підприємства, тим краще. Підвищення обертання ресурсів є, поряд з високою прибутковістю другим важелем підвищення фінансового благополуччя підприємства. Низький рівень коефіцієнтів обертання активів може свідчити про недостатню завантаженість та низьку ефективність експлуатації.

Отже, загалом показники ділової активності дають змогу охарактеризувати діяльність підприємства як задовільною, однак є ще дуже багато резервів для її вдосконалення. Зокрема постійно прискорюється оборотність обігових коштів, що може свідчити і про збільшення обсяг надаваних підприємством послуг, і про посилення контролю над платіжною дисципліною контрагентів підприємства. Оборотність товарно-матеріальних запасів підтверджує той факт, що підприємство збільшило обсяги надаваних послуг по монтажу електрогенеруючих установок. Разом з тим постійно збільшується тривалість фінансового циклу це показує що на ТОВ «Енергокапітал» тривалість повного обороту коштів, інвестованих в оборотні активи постійно збільшується, що в свою чергу впливає на оборотність самої кредиторської заборгованості.

Крім того слід звернути увагу на те, що для досягнення максимально ефективного управління оборотними активами підприємства слід відстежувати взаємозалежність дебіторської та кредиторської заборгованості. Для того, щоб кредиторська заборгованість могла покриватися за рахунок дебіторської необхідно щоб термін обороту останньої був менший від терміну обороту першої. Тому слід в подальшому зменшувати показник оборотності дебіторської заборгованості. При цьому слід зауважити, що з точки зору подальших інвестицій в підприємство керівництву ТОВ «Енергокапітал» слід приділити увагу на строки оборотності кредиторської заборгованості оскільки цей показник впливає на вибір інвесторами об’єкту вкладання грошей. На сьогодні ТОВ «Енергокапітал» є не достатньо ефективним з точки зору інвестування, хоча в певній мірі стабільним підприємством. Для повноцінного аналізу фінансового стану ТОВ «Енергокапітал» необхідно провести оцінку рентабельності діяльності підприємства (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Алгоритм розрахунку показників рентабельності підприємства

№	Показник	Алгоритм розрахунку
4.1	Чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу
4.2	Звичайна (загальна) рентабельність (збитковість) власного капіталу
4.3	Рентабельність операційної діяльності (надання послуг)
4.4	Чиста рентабельність підприємства
4.5	Рентабельність наданих послуг
4.6	Питома вага прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції

Рентабельність - один із головних вартісних показників ефективності виробництва чи надання послуг, який характеризує рівень віддачі активів і ступінь використання капіталу у процесі виробництва чи надання. Коефіцієнти ж рентабельності - це система показників, які характеризують здатність підприємства створювати необхідний прибуток в процесі своєї господарської діяльності. Коефіцієнти (показники) рентабельності визначають загальну ефективність використовуваних активів і вкладеного капіталу. Аналіз рентабельності підприємства дозволяє визначити ефективність вкладення коштів у підприємство та раціональність їхнього використання.

Показники рентабельності дають уявлення про те, наскільки ефективно підприємство здійснює свою діяльність, контролює витрати на виробництво і надання послуг, і який чистий прибуток при цьому отримує. Нормативного значення для коефіцієнтів не рентабельності існує, але є загальне правило, чим вище значення коефіцієнту, тим краще. Збільшення коефіцієнту протягом звітного періоду свідчить про покращання результатів діяльності підприємства, зменшення - про погіршення. Порівняння з середньогалузевими показниками дозволяє визначити місце підприємства серед інших підприємств галузі.

Аналіз рентабельності ТОВ «Енергокапітал» дасть змогу зробити висновки щодо ефективності управління поточною діяльності підприємства, зокрема проаналізувати ефективність збутової діяльності підприємства. Крім того, показники рентабельності відображають ефективність управління капіталом підприємства (табл. 2.8).

Таблиця 2.8 Аналіз показників рентабельності ТОВ «Енергокапітал» у 2007-2011 рр.

№	Показник	Періоди
		2007	2008	2009	2010	2011
4.1	Чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу	0,23	-0,07	-0,08	0,28	-0,05
4.2	Звичайна (загальна) рентабельність (збитковість) власного капіталу	0,76	-0,4	-0,15	0,63	-0,2
4.3	Рентабельність операційної діяльності	0,05	0,14	-0,17	0,10	-0,23
4.4	Чиста рентабельність підприємства	0,07	-0,08	0,02	0,17	-0,07
4.5	Рентабельність реалізованої продукції	0,26	0,03	0,12	0,27	0,87
4.6	Питома вага прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції	0,06	0,08	0,02	0,05	0,27

Як бачимо, в 2011 році лише рентабельність реалізованої продукції та показник питомої ваги прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції мають позитивне значення і характеризуються тенденцією до зростання (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Динаміка показників рентабельності ТОВ «Енергокапітал» у 2007-2011 рр.

Таким чином, результати аналізу показників рентабельності свідчать, що ТОВ «Енергокапітал» розвивається з достатньо великими труднощами. Перш за все це пов’язано з тим, що підприємство в 2008-2009 та в 2011 було збитковим. Необхідно також зауважити, що рентабельність наданих послуг постійно збільшується, а рентабельність операційної діяльності навпаки має тенденцію до зменшення. Це свідчить, що підприємство має сконцентруватися саме на наданні послуг, які приносять найбільший рівень валового доходу (капітальний, поточний ремонт та наладка устаткування).

Аналіз фінансового стан підприємства ТОВ «Енергокапітал» загалом можна характеризувати як задовільний, хоча існують певні проблеми щодо управління капіталом підприємства та дебіторською й кредиторською заборгованостями. З іншого боку є всі підстави вважати, що підприємство має великий потенціал оскільки той вид діяльності яким займається ТОВ «Енергокапітал» та конкурентні переваги основного виду послуг підприємства, які воно надає крупним промисловим підприємствам є дійсно перспективними.

2.2 Використання методики SWOT-аналізу для оцінки середовища підприємства ТОВ «Енергокапітал»

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища підприємства повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, необхідно мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їх взаємозв’язку та залежності.

Стратегічний баланс - це певне поєднання негативно та позитивно спливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості - це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу показати свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дають змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT -аналіз. SWOT-аналіз - це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їх особливостей: відповідно до змісту - стратегії адаптації до (чи формування впливу на) середовища. SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі є необхідний як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Проведемо SWOT-аналіз ТОВ «Енергокапітал», що полягає у виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства, а також потенційних зовнішніх можливостей і загроз (табл. 2.9). На основі цього аналізу розробляються рекомендації, щодо поліпшення ситуації, шляхами використання внутрішніх резервів, зовнішніх можливостей та подолання виявлених загроз. Зауважимо, що саме SWOT-аналіз дасть змогу визначити ті пріоритетні напрямки, які підприємство може використовувати для збільшення ефекту в тому числі і від використання фінансових ресурсів. І хоча цей вид аналізу не має таких конкретних показників, які були притаманні проведеному аналізу фінансової діяльності, все ж результати SWOT-аналізу важливі для подальшого процесу прийняття управлінський рішень.

Таблиця 2.9

Визначення сильних та слабких сторін ТОВ «Енергокапітал»

Сильні сторони S	Рівень важливості фактора	Слабкі сторони W	Рівень важливості фактора
Повний спектр послуг з ремонту, наладки, профілактики промислового електричного обладнання	3	Старіння основних засобів	4
Значний досвід присутності на ринку	5	Низька оперативність фінансового менеджменту підприємства	3
Стійкі зв’язки з регіональними промисловими комплексами (постачальниками)	3	Велика частка державної власності в галузі	2
Наявність висококваліфікованого персоналу	3	Низький рівень оновлення технологічної складової	3
Потужна науково-дослідна та дослідно-конструкторська база	4	Неефективна організаційна структура, що впливає на оперативність прийняття рішень
Разом S	18	Разом W	12
Зовнішні можливостіO		Зовнішні загрозиT
Реінвестування прибутку в оновлення основних фондів промислових підприємств, що стимулює попит на послуги ТОВ «Енергокапітал»	4	Зменшення кількості підприємств промислового машинобудування та станкобудування (споживачів послуг ТОВ «Енергокапітал»	3
Вихід на нові ринки збуту продукції	4	Зростання цін на енергоресурси та комплектуючі	4
Не досить місткий внутрішній ринок	4	Вплив фінансово-економічної кризи на стан забезпечення обіговим капіталом	5
Разом О	12	Разом Т	12
	31	Усього пасиви (Ір. + ІІр.)	26
Баланс	+ 5

До сильних сторін ТОВ «Енергокапітал» можна віднести накопичений досвід роботи на ринку й сформований імідж на ньому: стала торгова марка, логотип, фірмовий стиль - все це сприяють підвищенню гудвілу підприємства, а отже його репутації, що в свою чергу сприяє розширенню географії клієнтів підприємства. Наявність усього необхідного обладнання та устаткування для провадження ремонтів кранового обладнання на крупних промислових підприємствах, що знаходить своє відображення у стабільному попиті на послуги підприємства. А також наявність кваліфікаційного персоналу, що має досвід роботи в даній сфері. Сильною стороною ТОВ «Енергокапітал» є також наявність повного комплексу устаткування необхідного для встановлення й обслуговування трансформаторів, енергетичних установок та інших електричних приладів на великих промислових підприємствах.

Однією із найважливіших характеристик конкурентних переваг ТОВ «Енергокапітал» є наявність потужної науково-дослідної та дослідно-конструкторської бази, оскільки саме це є запорукою випуску високотехнологічного обладнання та запорукою загальнодержавного рівня розвитку інновацій в сфері промислового машинобудування.

Серед слабких сторін підприємства слід відмітити старіння основних засобів, низький рівень оновлення технологічної складової, що спричиняють поступове зростання собівартості послуг з ремонту та наладки через великий процент браку та з дорожчання обслуговування промислового устаткування. Низька оперативність фінансового менеджменту підприємства призводить до втрати підприємством платоспроможності та зменшення рівня ліквідності активів, що в свою чергу може призводити до фінансових розривів на підприємстві та підвищувати залежність від залученого капіталу. Велика частка державної власності в галузі створює умови стагнації рину промислового машинобудування та станкобудування, оскільки держані підприємства не фінансуються на належному рівні, а отже фактично позбавлені коштів на закупівлю нового обладнання а отже й на його установку чи на залучення фахівців ТОВ «Енергокапітал» для проведення поточних та капітального ремонтів та НДДКР.

Негативний вплив спричиняє також і наявність неефективної організаційної структури, що впливає на оперативність прийняття рішень та унеможливлює швидке реагування на зміну ринкової кон’юнктури.

Зовнішньою потенційною загрозою для підприємства є погіршення економічної й політичної ситуацій у країні, нестабільність законодавства. Негативно може відбитися на діяльності підприємства збільшення конкуренції на внутрішньому ринку. Крім того, скорочення обсягів промислового виробництва автоматично призводить до скорочення попиту на послуги ТОВ «Енергокапітал», а також на замовлення науково-дослідних т конструкторських робіт.

Свій відбиток на погіршенні діяльності підприємства наклала світова економічна криза, через що існує досить сильна загроза повторення різкого падіння обсягів надаваних підприємством послуг з ремонту промислового обладнання, його профілактики та наладки.

Крім того досить великою загрозою може також вважатися зміна ціни на енергоносії на світовому ринку, оскільки вітчизняний ринок енергоносіїв сильно залежить від світового, а від цього і зниження попиту на устаткування ТОВ «Енергокапітал» яке працює на традиційних енергоносіях. Разом з тим є потенціал для підвищення попиту на продукцію, яка працює на альтернативних видах енергії, а також на послуги щодо переобладнання існуючих на промислових підприємствах потужностей зі споживання традиційних видів палива на альтернативні, які надає ТОВ «Енергокапітал».

Крім того наслідки світової економічної кризи торкнулися й такого аспекту діяльності підприємства ТОВ «Енергокапітал» як заборгованість та оновлення основних фондів. Таким чином, існує певний недолік грошей на фінансування необхідних заходів щодо поліпшення діяльності. Сформована ситуація спричинила наявність достатньої частки застарілого й зношеного устаткування, у зв’язку із чим може зрости рівень собівартості продукції.

На основі цих даних можна побудувати матрицю SWOT-аналізу (табл. 2.10).

Таблиця 2.10 Матриця SWOT-аналізу підприємства

Зовнішнє середовище  Внутрішнє середовище	Можливості: 1. Не досить місткий внутрішній ринок. 2. Вихід на нові сектори ринку. 3. Реінвестування прибутку в оновлення основних фондів, що стимулює попит на послуги підприємства 4. Державні замовлення.	Загрози: 1. Зростання цін на енергоресурси та комплектуючі. 2. Вплив фінансово-економічної кризи на стан забезпечення обіговим капіталом 3. Погіршення кон’юнктури вітчизняного ринку промислового машинобудування
Сильні сторони: 1. Повний спектр послуг з ремонту, наладки, профілактики промислового електричного обладнання 2. Значний досвід присутності на ринку: стала торгова марка, логотип тощо 3. Стійкі зв’язки з регіональними промисловими комплексами (постачальниками) 4. Наявність висококваліфікованого персоналу. 5. Потужна науково-дослідна та дослідно-конструкторська база	Поле ССМ: збільшення кількості замовлень; опанування нових видів технологій; просування торгівельної марки; отримання державної підтримки.	Поле ССЗ: підвищення оборотної здатності капіталу; реструктуризація боргів; залучення інвестицій; активна підтримка позитивного іміджу
Слабкі сторони: 1. Старіння основних засобів 2. Низька оперативність фінансового менеджменту підприємства 3. Велика частка державної власності в галузі 4. Низький рівень оновлення технологічної складової 5. Розгалужена організаційна структура, що впливає на оперативність прийняття рішень	Поле СлСМ: високий рівень якості надаваних послуг; сплата боргових зобов’язань, кредитів.	Поле СлСЗ: утримання ринкової ніші; підтримання конкурентоспроможності на світовому ринку; налагодження внутрішніх зв’язків.

Сильні сторони - можливості (ССМ):

. Збільшувати кількість замовлень через налагоджену структуру споживачів послуг, що склалася під час попередньої діяльності підприємства, що дасть змогу отримувати постійні та повністю оплачуємо замовлення.

. За рахунок використання високоякісного персоналу опановувати нові види технології.

. Просувати торгівельну марку через мережу Internet та збільшувати таким чином обсяги замовлень.

. Шляхом безпосередньої участі в державних закупівлях.

Сильні сторони - загрози (ССЗ):

. Збільшувати обсяги наданих послуг та зменшувати час, що підвищить таким чином оборотну здатність власного капіталу.

. Опановувати нові наукоємні технології поточного та капітального ремонту з метою подальшої їх реалізацією.

. Використовуючи сталі зв’язки з постачальниками, партнерами мінімізувати нестачу вільних коштів через залучення вільних інвестиційних коштів з-за кордону.

Слабкі сторони - можливості (СлСМ):

. Залучати нових клієнтів серед промислових підприємств шляхом постачання обладнання та зменшення вартості післяпродажного сервісу.

. Вдосконалення організаційної структури та підвищення оперативності прийняття рішень на підприємстві.

. Утримувати весь асортимент надаваних послуг без скорочення якихось з них.

Слабкі сторони - загрози (СлСЗ):

. Збільшення рівня конкурентоспроможності підприємства шляхом опанування нових наукоємних методів наладки та профілактики обладнання промислових підприємств .

. Утримати ринкову нішу, не збавляти обсягів надання послуг.

. Налагодження внутрішніх зв’язків на підприємстві, поліпшення координації, системи комунікацій.

Таким чином, можна зробити висновки щодо наявності великої кількості перспектив для подальшого розвитку ТОВ «Енергокапітал» з огляду на специфіку послуг що надає підприємство, а також з огляду на великий науково-дослідний та конструкторський потенціал підприємства. Але враховуючи можливості розвитку кон’юнктури вітчизняного ринку промислового устаткування, а також політичну та економічну ситуацію, що стабілізується в Україні і яка безпосередньо вплине на якість управління підприємством, можна очікувати встановлення позитивного балансу підприємства та налагодження виробничих зв’язків.

Ще одним інструментом аналізу зовнішнього середовища підприємства є РЕST-аналіз.

Оскільки число можливих чинників макросередовища достатнє великий, то, щоб не зав'язнути в аналізі, рекомендується обмежитися тими сферами, які істотно впливають на діяльність підприємства. Вважається, що корисно розглянути чотири вузлові напрями, аналіз яких отримав назву РЕST-аналіз. РЕST-аналіз це абревіатура чотирьох англійських слів: P - Policy - політика; E - Economy - економіка; S - Society - суспільство (соціум); T - Technoloqy - технологія.

Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації. Політичний чинник повинен вивчатися в першу чергу, оскільки головне політичне питання - це питання про владу. А центральна влада регулює механізм обігу грошей в державі, а також ряд інших ключових умов здобуття основних ресурсів для діяльності будь-якої організації.

Аналіз економічного аспекту дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються основні економічні ресурси. Для більшості конкретних організацій це є найважливішою загальною умовою їх ділової активності. Соціальна компонента зовнішнього середовища найбільшою мірою пов'язана з формуванням споживчих переваг населення.

Технологічний аналіз повинен забезпечувати організацію інформацією, яка дозволяє їй вчасно перебудуватися на реалізацію технологічно перспективних послуг; паралельно з цим організація зобов'язана встигати отримати достатній прибуток від своїх традиційних продуктів і при цьому уміти вчасно від них відмовитися на користь перспективніших.

Застосуємо РЕST-аналіз для визначення загроз та можливостей ТОВ «Енергокапітал» і використаємо наступну таблицю.

Таблиця 2.11 РЕST-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії ТОВ «Енергокапітал»

Політика		P		Економіка		E
1	Призначення на вищі керівні посади в Україні (ДПА, Фонд Держмайна тощо)			1	Загальний економічний стан
2	Вибори Верховної Ради України			2	Інфляція
3	Зміни законодавства України			3	Динаміка курсу гривні до долара США
4	Відношення ТОВ «Енергокапітал» з відомчими органами в цілому			4	Динаміка ставки реінвестування НБУ
5	Державний вплив в галузі			5	Експортно-імпортна політика по відношенню до послуг ТОВ «Енергокапітал»
6	Державне регулювання конкурентоспроможності в галузі			6	Основні зовнішні витрати для ТОВ «Енергокапітал» , в т.ч.
				6.1	Витрати на енергоносії
	Сценарій №1: реструктуризація підприємства				Сценарій №1: скорочення ресурсної бази
Соціум			S	Технологія			T
1	Зміни в базових цінностях			1	Державна технологічна політика
2	Зміни в рівні та стилі життя			2	Тенденції в сері НДДКР			Екологічний фактор			3	Нові патенти
4	Відношення до роботи та відпочинку			4	Оцінки швидкості зміни й адаптації нових технологій
5	Відношення до освіти			5	Нові продукти
6	Демографічні зміни			6	Технологічні зміни
7	Зміни структури доходів

При PEST-аналізі необхідно врахувати наступні аспекти:

Стратегічний аналіз кожною з вказаних компонент має бути достатнє системним, оскільки в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємозв'язані. Значна зміна будь-якій з компонент, як правило впливає на весь ланцюжок. PEST-аналіз - це інструмент що історично склався 4-х елементного стратегічного аналізу зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше 4-х складових його елементів.

По-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішньому середовищі існує свій особливий набір ключових чинників, який безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

Проведемо аналіз ключових змін і факторів впливу в зовнішньому середовищі по групах. Політична ситуація в Україні характеризується відсутністю стабільної політичної позиції, оскільки постійні кадрові зміни та ротації в органах державної влади не призводять до встановлення конкретної стратегії розвитку економіки. Найбільш важливим з точки зору ТОВ «Енергокапітал» є питання щодо державної промислової політики. Оскільки аналізуєме підприємство надає послуги щодо встановлення та обслуговування промислового обладнання (трансформаторів, енергетичних установок тощо) то великий вплив має позиція держави щодо встановлення обов’язкової норми реінвестування прибутку промислових підприємства в оновлення основних фондів. Це сприяє збільшенню попиту на послуги ТОВ «Енергокапітал». Аналіз економічних чинників впливу необхідно розпочати із констатування факту наслідків економічної кризи в таких умовах будь-який бізнес потерпає від невдалого або неефективного управління економічними процесами з боку держави. Рівень інфляції, який невпинно зростає, а за останній рік склав майже 12% змушує підприємство шукати шляхи скорочення витрат що нерідко приводить до звільнення персоналу. В той же час підвищення ціни на енергоресурси автоматично збільшує собівартість продукції, що призводить до підвищення ціни, а також збільшує вартість послуг що надається ТОВ «Енергокапітал». Тому підприємство вимушене шукати ресурсозберігаючі технології.

Аналіз соціуму свідчить також про наявність кризової ситуації в економіці України, оскільки зростає рівень безробіття та зменшуються рівень доходів населення. Все це призводить до скорочення пропозиції на внутрішньому ринку і, як наслідок, спричиняє скорочення обсягів надання послуг. Крім того працівники підприємства також змушені отримувати низьку або скорочену заробітну плату що є одним із методів скорочення витрат, застосованих керівництвом ТОВ «Енергокапітал» .

Остання сфера, яка є предметом аналізу - технолгії. Вітчизняний розвиток науки та стан державної підтримки цієї галузі не дозволяє зробити висновки про великі здобутки вітчизняної науки, але в умовах ТОВ «Енергокапітал» рівень НДДКР залишається достатньо високим оскільки підприємство напряму співпрацює з КБ лідируючих промислових підприємств галузі (ВАТ «Турбоатом», ДП «ХЕМЗ» тощо) та вкладає великі інвестиції в інноваційні технології, що в останню чергу підвищують конкурентоспроможність послуг підприємства.

Для узагальнення результатів роботи по аналізу стратегічних чинників зовнішнього середовища західні фахівці пропонують використовувати спеціальну форму «Резюме аналізу зовнішніх стратегічних чинників» (External Strateqic Factors Analysis Sammary - EFAS). Дана форма є методом аналізу готовності підприємства реагувати на стратегічні чинники зовнішнього середовища з врахуванням передбачуваної значущості цих чинників для майбутнього підприємства. Виділяють наступні етапи заповнення даної форми:

. У першій колонці вказуються 5-10 можливостей і таке ж число погроз.

. Кожному чиннику надається вагове значення від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне) на основі оцінки вірогідної дії даного чинника на стратегічну позицію підприємства. Сума має дорівнювати одиниці, що може бути забезпечене нормуванням.

. Потім дається оцінка кожного чинника за 5-бальною шкалою: «п'ять» - значний, «чотири» - вище середнього, «три» - середній, «два» - нижче середнього, «одиниця» - незначний. Оцінки засновані на специфічній реакції підприємства на чинник.

. Визначаються зважені оцінки кожного чинника шляхом множення його величини на оцінку, і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.

Таблиця 2.3 Форма EFAS ТОВ «Енергокапітал» .

Зовнішні стратегічні фактори	Значущість	Оцінка	Зважена оцінка
Можливості
Збільшення обсягів промислового виробництва Встановлення обов’язкової ставки реінвестування прибутку Збільшення попиту з боку вітчизняних промислових підприємств Розширення підприємства	0,20  0,10 0,10  0,10	4  5 1  2	0,80  0,50 0,10  0,20
Загрози
Посилення державного регулювання Конкуренція на внутрішньому ринку Сильна позиція ДП «Дніпроспецсталь» та НВО «Інститут енергопроект» Нова технологія ДП «ХЕМЗ» Можливий спад попиту	0,10 0,10 0,15  0,05 0,10	4 4 3  1 2	0,40 0,40 0,45  0,05 0,20
Сумарна оцінка	1,0		3,10

Сумарна оцінка (з тією ж градацією, як оцінка кожного чинника) вказує на міру реакції підприємства на поточні і прогнозовані чинники зовнішнього середовища. В даному випадку оцінка 3,10 показує, що реакція підприємства знаходиться на середньому рівні. Отже як бачимо, серед можливостей позитивно оцінюється збільшення обсягів промислового виробництва, що підвищує рівень зносу основних фондів промислових підприємства та відповідно стимулює попит на послуги підприємства.

Серед можливостей позитивно оцінюється також встановлення обов’язкової ставки реінвестування прибутку. Крім того очікується збільшення попиту з боку вітчизняних промислових підприємств на послуги що надає ТОВ «Енергокапітал». Найбільш загрозливими є посилення позицій ДП «Дніпроспецсталь» та НВО «Інститут енергопроект», як найголовніших конкурентів особливо в сфері надання послуг з ремонту кранового обладнання та енергетичних установок та збільшення конкуренції на внутрішньому ринку.

2.3 Аналіз організаційної структури підприємства ТОВ «Енергокапітал»

Аналіз організаційної структури ТОВ «Енергокапітал»потрібно почати із визначення принципів її формування, які склалися під час функціонування підприємства:

. Організаційна структура управління насамперед, відображає мету й завдання організації, та є пристосованою до умов підприємства і його потреб й спроектованою у відповідності до цілей ТОВ «Енергокапітал».

. Варто було передбачати оптимальний поділ праці між органами управління й окремими працівниками, що забезпечив би творчий характер роботи й рівномірне навантаження, а також належну спеціалізацію, але як бачимо цей фактор врахований не в повному обсязі.

. Процес формування структури управління пов'язаний з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника й органу управління, із встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними. Але в даному випадку такі зв’язки багато в чому неефективні перш за все через свою накопиченість та занадто поширення неформальних відносин.

. Між функціями й обов'язками, з одного боку, і повноваженнями й відповідальністю з іншого, підтримується відповідність, порушення якої призводить до дисфункції системи управління в цілому.

. Організаційна структура є адекватною соціально-культурному середовищу організації, що робить істотний вплив на рішення щодо рівня централізації й деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, ступеня самостійності й масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантуватимуть бажаного результату. А тому розроблено такий проект структури, який би повністю відповідав потребам середовища.

Головний фактор, що задає можливі контури чи параметри структури управління - сама організація. При побудові організаційної структури ТОВ «Енергокапітал» був використаний лінійний тип структури (рис. 2.5.).

Рис .2.5 Організаційна структура ТОВ «Енергокапітал»

Основними перевагами організаційної структури ТОВ «Енергокапітал» є:

– достатня простота та чіткість побудови ієрархії організації;

–       єдність і чіткість керівництва;

–       узгодженість дій виконавців;

–       можливість ефективного контролю з боку керівників з діяльністю підлеглих;

–       координація роботи підлеглих підрозділів;

–       оперативне реагування на зміни зовнішнього середовища організації та гнучкість організаційної структури.

До недоліків можна віднести:

– перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, великий обсяг не релевантної інформації, комунікаційні шуми;

–       відсутність спеціалістів з окремих функцій управління (наприклад, спеціалістів з кадрового забезпечення ці функції виконує безпосередньо директор);

–       невідповідність до зростаючим вимог сучасного ринку послуг, що надає ТОВ «Енергокапітал».

Далі коротко оглянемо обов'язки кожного із функціональних елементів підприємства.

Директор організує всю роботу підприємства та несе повну відповідальність за його стан і стан трудового колективу. Директор представляє підприємство у всіх установах і організаціях, а також розпоряджається майном підприємства. З метою ефективного управління підприємством та оперативного реагування на зміну середовища функціонування підприємства Директор видає накази та розпорядження. З метою забезпечення безперебійного функціонування підприємства директор видає накази з кадрових питань відповідно до трудового законодавства, приймає й звільняє працівників, відкриває в банках рахунка підприємства, здійснює економічне планування.

Заступник директора з основної діяльності забезпечує нормальне функціонування ремонтних бригад з метою максимального задоволення потреб замовників. Крім того Заступник директора з основної діяльності:

– бере участь у плануванні діяльності підприємства та потреб функціональних підрозділів, що йому підпорядковуються;

–       забезпечує діяльність конструкторського бюро;

–       забезпечує комунікації між підрозділами що йому підпорядковуються та відділом постачання;

–       здійснює оперативне керування ремонтними роботами;

–       відповідальний а техніку безпеки на підприємстві.

Заступник директора з питань маркетингу:

– бере участь у плануванні діяльності підприємства та потреб функціональних підрозділів, що йому підпорядковуються;

–       здійснює оперативне керування рекламними кампаніями підприємства;

–       забезпечує комунікації між підрозділами що йому підпорядковуються та ремонтними дільницями;

–       контролює виконання планів постачання та планів маркетингових заходів на підприємстві.

Бухгалтер:

– веде бухгалтерський облік і звітність;

–       виконує розрахункові роботи, оформляє необхідну документацію;

–       стежить за точністю і своєчасністю розрахунків із споживачами, постачальниками й органами податкового контролю;

–       складає підсумкові бюджетні звіти для надання в податкові органи;

–       бере активну участь у плануванні в галузі податкової й цінової політики підприємства;

–       здійснює фінансові розрахунки із замовниками й постачальниками, пов'язані з наданням послуг, придбанням необхідної сировини, у його задачі також входить одержання кредитів у банку, своєчасне повернення позичок.

Відділ постачання: здійснює закупівлі необхідної продукції, комплектуючих; організує контроль за якістю сировини, що надходить на підприємство; забезпечує безперебійне постачання сировини в залежності від потреб ремонтних бригад та можливостей логістики.

Відділ менеджменту головною метою має комплексне вивчення ринку і розробку на основі його результатів довгострокових, середньострокових і короткострокових прогнозів потреб у послугах що надаються підприємством та визначають головні напрямки НДДКР. Крім того Відділ менеджменту провадить пошук потенційних клієнтів на провадження ремонтних, профілактичних та контрольно-вимірювальних робіт, а також сприяє розміщенню на підприємстві замовлень на проведення НДДКР.

Відділ реклами має на меті провадження рекламної кампанії, позиціонування підприємства на ринку та створення позитивного іміджу ТОВ «Енергокапітал».

Відділ логістики виконує функцію по координації потреб ремонтних бригад із можливими пропозиціями необхідних запчастин, матеріалів, сировини, інструментів тощо які є на ринку та надані відділом менеджменту, а також з доставки зазначеної сировини на безпосередні об’єкти які ремонтуються, або на яких провадять профілактичні заходи ремонтні бригади ТОВ «Енергокапітал».

Ремонтні дільниці забезпечують власне надання послуг з ремонту, наладки обладнання, проведення профілактичних, вимірювальних та інших видів робіт на промислових підприємствах.

Конструкторський відділ провадить науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи на замовлення клієнтів або за потребою ремонтних дільниць, а також з урахуванням потреб ринку з метою підвищення рівня конкурентоспроможності. Для виконання певних видів НДДКР на ТОВ «Енергокапітал» можуть залучатися провідні фахівці різних галузей техніки за договорами підряду.

Секретар-референт - помічник директора по суті виконує допоміжні функції та функціонально забезпечує нормальну роботу вищому керівництву ТОВ «Енергокапітал».

Аналізуючи організаційну структуру ТОВ «Енергокапітал» слід звернути на якість її побудови та ефективність реалізації безпосередніх функцій з організації та контролю, а також визначити рівень впливу на діяльність ТОВ «Енергокапітал» таких явищ як неформальні групи та неформальне підпорядкування. Перш за все слід визначити неформальну структуру колективу ТОВ «Енергокапітал» (рис. 2.6.). Проблема полягає в тому, що наявність неформальних груп та неформальних лідерів призводить до виникнення конфліктів в межах формально визначених відносин підпорядкування, тобто створюватимуться передумови коли організаційна структура не забезпечує потреб підприємства і вимагає реформування.

Рис .2.5 Наявність неформальних угруповань на ТОВ «Енергокапітал»

Як бачимо на підприємстві склалися три неформальні групи. При цьому сам по собі процес формування неформальних груп в колективі є абсолютно нормальним, але для максимізації ефективності функціонування підприємства він має бути керованим а організаційна структура адаптованим під нього.

Отже, до «Управлінської» неформальної групи входять заступник директора з основних питань, заступник директора з питань маркетингу, секретар-референт та працівники бухгалтерії. Але, як бачимо секретар-референт входить також до неформальної групи «Службовці», разом із працівниками відділів реклами, постачання, логістики та менеджменту. Тобто секретар-референт може вільно співпрацювати та комун кувати із працівниками обох груп, переносити інформацію з однієї в іншу. Тобто він є зв'язуючою ланкою у неформальних відносинах цих двох груп працівників. Наприклад, якщо відділ менеджменту стикається із проблемою браку інформації або не встигає вчасно закінчити проект відділ реклами, то через секретаря-референта, з яким працівники цих відділів перебувають в дружніх стосунках, вони можуть або здобути потрібну формацію або дізнатися точку зору на ту чи іншу проблему керівництва. Крім того, вони можуть попросити секретаря-референта «замовити слівце» перед директором або перед його заступниками, що створює можливість не зашкоджуючи дисципліни вирішити проблему.

Позитивним моментом є також те, що логісти знаходяться у неформальній групі «службовців», що створює ефективну систему комунікацій зі спеціалістами підрозділів постачання та менеджменту. В такому разі робота між ними буде більш злагодженою, а відтак і більш ефективною та швидше вирішуватимуться питання з постачання. Але якщо б логісти знаходилися також в неформальній групі «робітники», це могло створити позитивний вплив на вирішення основних завдань та вплинуло б на якість послуг, що надає підприємство. При цьому неформальні комунікації сприяли б скороченню часу на вирішення завдань. Взагалі, неформальна група «робітники» є найбільш відокремленою від основного колективу. Це може пояснюватися різним соціальним статусом робітників та службовців. Неформальна група «робітників» має свої особливості спілкування, звички, традиції що склалися протягом тривалого часу спільної роботи. Цей міжособистісний зв'язок згуртовує працівників та підвищує рівень їх працездатності, а отже сприяє збільшенню обсягів надаваних послу та скорочує час на обслуговування різних об’єктів. Однак, з огляду на те, що інші працівники підприємства які відповідають за постачання відповідних деталей, сировини чи інструментів необхідних для забезпечення діяльності ремонтних дільниць, загальні темпи з обслуговування промислових об’єктів є достатньо великими.

Слід також відзначити той факт, що Директор не відноситься до жодної неформальної групи, не перебуває з жодним із підлеглих в особистих стосунках, щ виходять за межі робочих питань, відноситься до всіх в залежності від їх місця ієрархії в організації та суто професійно вирішує питання. Це є позитивним моментом з огляду на дисципліну, а також це надає Директору більшої об’єктивності. Разом з тим негативним моментом є те, що Директор не розуміє внутрішніх процесів та їх реальних мотивів. Якщо з’являється якась організаційна проблема Директор може про неї довго не знати, поки ця проблема не переросте в кризу управління. При чому цілком очевидно, що якщо б Директор отримав інформацію про таку проблему з неформальних джерел, то він би легко зміг її усунути та уникнути проблем організаційного характеру.

Ще одним важливим моментом є аналіз існуючих на підприємстві формальних та неформальних зв’язків управління та координації (рис. 2.7.). Його важливість полягає у визначення реальних потреб тих чи інших функціональних підсистем підприємства в спеціалістах різних категорій та спрямування. Тобто, можна побачити, якими працівниками реально має керувати той чи інший управлінець для максимально ефективного виконання своїх функцій. Або які відділи мають співвідноситься більш часто для нормального забезпечення функціонування всього підприємства чи його окремого структурного підрозділу.

Рис. 2.7 Карта формальних та неформальних зв’язків підпорядкування й координації на ТОВ «Енергокапітал»

Якщо ми подивимося на карту формальних та неформальних зв’язків підпорядкування й координації на підприємстві то побачимо лінії формального, неформального управління й координації (інформаційної співпраці). При чому форматні та неформальні лінії не завжди співпадають, зокрема всі формальні лінії відповідають неформальним, однак існують неформальні зв’язки підпорядкування які не визначенні в положеннях про підрозділи чи посадові інструкції, разом з тим їх наявність є об’єктивною реальністю спрямованою на вирішення завдань що стоять перед кожним функціональним підрозділом підприємства. Так, конструкторський відділ, координує свої дії з логістами та бухгалтерією. Наприклад, якщо від Заступника директора з основних питань надійшла заявка до конструкторського відділу на проведення ремонту на якомусь підприємстві, то цей відділ розробляє відповідну проектну документацію, погоджує її з бухгалтерією стосовно наявних активів та дає завдання логістам на відповідне забезпечення ремонтного майданчика. Відділ логістики в свою чергу вже має зв’язатися з відділом постачання та замовити всі необхідні ресурси для проведення ремонтних робіт. Тому є вигідним неформальна взаємодія конструкторського відділу та відділу логістики, однак реально така функціональна ланка в цій ситуації є зайвою, тому що конструкторський відділ напряму, швидше та ефективніше може реалізовувати відносини з відділом постачання. Крім того, заступник директора з питань маркетингу також має неформальний керівний влив на відділ логістики.

Відділ реклами та бухгалтерія не мають між собою жодних формальних зв’язків, однак їх інтереси досить часто перетинаються, наприклад, в аспекті фінансування рекламних заходів. Тому їх неформальна координація ефективно впливає на кінцевий результат діяльності підприємства.

Виходячи з проведеного вище аналізу, вбачаємо що організаційна складова діяльності ТОВ «Енергокапітал» має проблеми та недоліки що потребують нагального вирішення. Зокрема необхідно: вдосконалити маркетингову складову діяльності підприємства, включити відділ логістики до цієї складової з метою підвищення рівня оперативності прийняття рішень та забезпечення діяльності основних підрозділів підприємства (ремонтні дільниця та конструкторський відділ), більш чітко визначити функціональне навантаження маркетингової складової з метою підвищення ефективності діяльності ТОВ «Енергокапітал», уникнути перехресного підпорядкування та дублювання повноважень.

 

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІНОЇ СТРУКТУРИ НА ТОВ «Енергокапітал»

3.1 Методологія оцінки ефективності організаційної структури підприємства

Важливим завданням управління в ринкових умовах економіки України є підвищення ефективності роботи промислових підприємств, на що істотно впливає якість роботи управлінського апарату, результативність рішень, що приймаються ним. Останнє залежить, перш за все, від рівня організації управлінського процесу. У зв'язку з цим виникає необхідність у визначенні ефективності організаційної структури управління підприємства, яке проводиться з метою вдосконалення елементів механізму управління і стимулювання високих результатів діяльності підрозділів підприємства, управлінського персоналу.

Завдання архітектора організаційної структури підприємства (таким є директор, президент, керівник) знайти такий рівень узгодженості, який відповідає цільовому критерію (функції).

Головною проблемою керівника будь-якої організації є опанування мистецтва виміру і управління узгодженістю елементів організаційної системи. Це означає, що всі рішення і дії, що стосуються основної діяльності, фінансів, адміністративного порядку, кадрів, стимулювання, цілеполагания і тому подібне мають бути взаємообумовлені і зв'язали з уявленнями про цільові результати. Зрозуміло, що ідеальної узгодженості добитися неможливо хоч би тому, що погоджувати треба, по-перше, якісні і кількісні параметри, по-друге, критерій узгодженості відображає наші знання, накопичені у минулому, і, по-третє, узгодженість - це деяка стійкість, а умови функціонування постійно міняються.

У наукових дослідженнях і проектних роботах в області організаційних структур підприємств зв'язок між елементами і підсистемами організації, якщо і враховується, то явно недостатньо. Частково це пояснюється глибокою спеціалізацією учених, та і самої науки, а в практиці - відсутністю необхідної підготовки керівників і складністю і неочевидністю організаційних процесів і явищ.

Багато хто з фахівців зводить оцінку ефективності організаційної структури управління лише до визначення фінансових показників діяльності підрозділів і підприємства в цілому, виключаючи вплив організаційних чинників [50].

У практиці реального управління неузгодженість між елементами і взагалі структуроутворючими чинниками буває настільки велика, що призводить до неможливості функціонування організації. Проте дійсні причини такого положення залишаються не дослідженими, а погані результати списують на некваліфікованість працівників. Тому замість серйозної діагностики і комплексної проектної роботи перш за все впорядковують кадрову політику, що не покращує, а часом погіршує і без того погані показники. І, як наслідок, процес еволюції організаційних структур підприємств розвивається спонтанно і непередбачувано.

Розглянемо дві методики оцінки ефективності функціонування організаційної структури підприємства. Одна методика базується на математичному обчисленні економічних показників на які безпосередньо чи опосередковано впливає організаційна структура. Дана методика передбачає побудову моделі узгодженості структуроутворюючих чинників і параметрів. Інша методика оцінки організаційної структури управління передбачає віддзеркалення у формалізованому вигляді всіх основних сторін і зв'язків функціонування і розвитку організаційної структури управління, тобто її концептуальну модель.

Розглянемо з початку першу методику, яка пропонує вирішення проблеми ефективності функціонування організаційної структури на підставі синтезу системно-цільового підходу, економіко-математичної моделі і технології функціонування. Основою такого синтезу є об'єднання характеристик вхідного потоку замовлень, технології функціонування, різних властивостей функціонуючих елементів, економічних і техніко-технологічних умов, а також прийнятого цільового критерію. Така методика передбачає, що організація складається з функціональних блоків, що виконують спеціалізовані організаційні процедури. Кожному замовленню відповідає своя траєкторія руху по функціональних блоках, вмістом процедур є і технологічні, і інформаційні операції. Процедури виконуються працівниками на робочих місцях, а сам функціональний блок включає сукупність робочих місць, що виконують однорідні процедури.

Функціональні блоки можуть бути як спеціалізованими, так і універсальними відносно видів послуг чи видів продукції. У зв'язку з цим кількість робочих місць у функціональних блоках залежить не лише від інтенсивності технологічного процесу але і від продуктивності робочих місць. Кожне робоче місце включає набір різнорідних структуроутворюючих властивостей. Ці властивості витікають з того, що робоче місце належить відповідному технологічному елементу - функціональному блоку - і на ньому виконується специфічна технологічна процедура. Робоче місце оснащене технологічним устаткуванням, якому властиві певна продуктивність, витрата ресурсів, певна кількість простоїв. Крім того, робоче місце обслуговується одним або декількома працівниками, що створюють фундамент адміністративної структури. На робочому місці виробляється частина матеріального і інформаційного продукту, тим самим вноситься вклад в прибуток організації, а також проводиться велика частина прямих і непрямих витрат.

Таким чином, до структуроутворюючих чинників необхідно віднести:

) технологію функціонування, яка значною мірою обумовлена технічними засобами, а також правовими і методичними аспектами функціонування;

) робочі місця;

) структуру потоку замовлень, що впливає на розподіл і інтенсивність потоків між підрозділами і робочими місцями;

) дійсні економічні умови і нормативи, які визначають структуру витрат по підрозділах і на робочому місці, обслуговуючих дану структуру потоку замовлень.

В загальному випадку завдання архітектора організаційної структури підприємства полягає у визначенні оптимальної (раціональною) технології функціонування (бізнес-процесів) і розрахунку кількості робочих місць у функціональних блоках (для обраної технології) таким чином, щоб при незалежних ендогенних характеристиках структуроутворюючих чинників значення цільового критерію було б прийнятне для особи що приймає рішення (ОПР). Цим погоджується трудомісткість робіт з технологічними можливостями в межах сформульованих цілей і обмежень. Лише після цього можна формувати функціональні підсистеми і адміністративну структуру, їх кількісні і якісні параметри. Інакше організаційну структуру не можна вважати цілеорієнтованною а її структуроутворні чинники погодженими між собою і цілями організації.

Це пояснюється тим, що робочі місця, володіють унікальними генетично пов'язаними з організаційною структурою параметрами, які витікають з технологічних особливостей даної організації і в той же час зумовлюють оргструктурні характеристики [42].

При розрахунку необхідного числа робочих місць повинні враховуватися зовнішні, екзогенні, параметри і перш за все ціни на послуги, податкові ставки і пільги, ставки відсотка за кредит, вартість робочої сили на ринку праці тощо, оскільки від них залежатиме регулювання вхідного потоку замовлень, а на основі їх - і інші оргструктурні підсистеми.

Згодом безліч зовнішніх і внутрішніх умов роботи організації зміняться. Потрібно буде запроваджувати корективи, щоб адаптувати систему до нових умов, підтримувати результати відповідно до вибраного критерію. Для вирішення завдання адаптації організаційної структури підприємства до змін внутрішніх і зовнішніх умов різнонаправленої дії розроблена оптимізаційна модель. Модель дозволяє вирішити це завдання ефективніше, ніж це відбувається в сучасній практиці, за умови, достовірності вихідних даних, що вводяться в модель. Крім того, модель може бути використана для вирішення завдань планування і прогнозування, визначення резервів, оцінки альтернативних варіантів нововведень і стратегій розвитку.

Як приклад цільовій функції в моделі використовується величина чистої приведеної вартості підприємства (що відображає операційні, інвестиційні і фінансові грошові потоки) - Net Present Value (NPV):

                                (3.1)

де: y(j, t) - обсяг наданих послуг j-го виду в період часу t=1...,T в натуральних показниках;(j, t) - ціна реалізації одиниці послуги j-го виду;(i, j, t) - кількість робочих місць на ділянках i-го типу при наданні послуги j-го виду в період часу t;(i, j, t) - сумарні поточні витрати при надання послуг j-го виду на i-ому робочому місці в період часу t:

(i, j, t) = r1(i, j, t)+ r2(i, j, t)+ ... + rn(i, j, t)                  (3.2)

де r1, r2 ..., rn - елементи поточних витрат: матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні потреби, амортизація основних фондів, інші витрати на i-ому робочому місці;(j, t) - поточні витрати на надавані послуг j-го виду в період часу t, але не віднесені на жодне i-е робоче місце;(t) - сумарні спільні поточні витрати загальновиробничого характеру;(t) - сумарні податки в період часу t;(t) - амортизаційні відрахування на оновлення всіх видів основних фондів підприємства:

                                             (3.3)

K (t) - одноразові витрати в період часу t;

α (t) - коефіцієнт приведення витрат і результатів що відбувалися в різні проміжкі часу.

                                                              (3.4)

де Е - норма дисконту

Для кожного i-го робочого місця по кожному j-му виду послуги в кожному періоді t враховуються сумарні поточні витрати R, що складаються з наступних елементів:- вартість сировини і матеріалів, а також комплектуючих і напівфабрикатів;- вартість матеріалів, що використовуються в процесі надання послуг для забезпечення нормального технологічного процесу (наприклад, запчастин для, інструменти, спецодяг і т. п.);- виплати заробітної плати працівникам даного робочого місця за виконану роботу. У кожному конкретному випадку ці виплати обчислюються виходячи з відрядних розцінок, тарифних ставок і посадових окладів відповідно до прийнятих на даному підприємстві форми і системи оплати праці;- премії, надбавки і інші виплати стимулюючого і компенсуючого характеру працівникам;- сума обов'язкових відрахувань по встановленим законодавством нормам на соціальне страхування, до Пенсійного фонду, до фонду зайнятості, на медичне страхування від витрат на оплату праці (r3 + r4);- витати на енергію всіх видів, якщо ці витрати можна віднести на конкретний вид послуг j;- інші поточні витрати.

Поточні витрати (N) на надання послуг j-го виду, не віднесені на жодне i-е робоче місце, в кожному періоді часу t складаються з:- вартості послуг виробничого характеру, що виконуються сторонніми підприємствами;- суми заробітної плати, премій, надбавок і ін., нарахованою працівникам даного підприємства, або особам, залученим для надаваних послуг j-го виду, але тих, що не відноситься до якого-небудь конкретного робочого місця;- суми обов'язкових відрахувань по встановленим законодавством нормам на соціальне страхування, тощо, від витрат на оплату праці (n2);- сума амортизаційних відрахувань на повне відновлення основних фондів, використовуваних при наданні j-ої послуги;- інші витрати.

Сумарні загальні поточні витрати (М) в кожному періоді часу t складаються з:- матеріальних витрат на утримання і проведення ремонтів всіх видів (поточних, середніх, капітальних) основних фондів;- вартості пального всіх видів, що витрачається на технологічні цілі, вироблення всіх видів енергії, опалювання будівель тощо в тому випадку, якщо ці витрати не можна віднести до конкретному виду послуги;- вартості енергії всіх видів, що витрачається на технологічні, та інші господарські потреби підприємства. Також, якщо ці витрати не відносяться на конкретний вид послуги;- виплати заробітної плати, премії, надбавки тощо працівникам підрозділів основного спрямування діяльності підприємства;- сума обов'язкових відрахувань на соціальне страхування тощо від витрат на оплату праці (m4);- сума амортизаційних відрахувань на повне відновлення основних фондів основного спрямування діяльності підприємства;- орендна плата;- накладні витрати;- інші витрати (наприклад, платежі по обов'язковому страхуванню майна, представницькі витрати, витрати на рекламу).

До параметра H(t) відносяться податки, збори, відрахування до спеціальних позабюджетних фондів, платежі за перевищення гранично допустимих викидів забруднюючих речовин, платежі по кредитах тощо, в конкретному періоді часу t.

До складу одноразових витрат - K(t) в кожному періоді часу t включаються капітальні вкладення до основних фондів і в приріст оборотних фондів, а також інші витрати одноразового характеру: витрати на НДДКР, по підготовці і перепідготовці кадрів тощо.

Як обмеження в моделі використовуються наступні параметри:

Умова не перевищення потрібного фонду трудомісткості

                                                           (3.5)

Обмеження на загальну чисельність персоналу:

робітників - Lg(J, I, t) * Qg(J, I, t) / Фg(I, t),

ІТР - Le(J, I, t) / Qe(J, I, t) / Фe(I, t).

Обмеження на кількість робочих місць: x(i) xо(i).

Обмеження на число замовлень j-го виду: у(j) уо(i).

У практичних розрахунках використовуються і інші обмеження стосовно конкретних умов (по середній заробітній платі, фінансовим ресурсам тощо).

Прийняті позначення, використовувані для обмежень моделі і розрахунків організаційно-економічних показників системи:(j) - кількість послуг j-го виду;(j) - частка послуг j-го виду в загальному обсязі;(i) - число робочих місць i-го виду;(i), l(i) 0 - число працівників на i-ому робочому місці;(i) - число робочих на i-ому робочому місці;(i) - число ІТР на i-ому робочому місці;(i, j) - прямі витрати;

ф(i) - фонд трудомісткості;(i, j) - нормативна трудомісткість виконання j-го замовлення на i-ому робочому місці ІТР і робітниками разом;(i, j) - нормативна трудомісткість процедур, що виконуються робітниками на i-ому робочому місці;(i, j) - нормативна трудомісткість процедур, виконуваних ІТР на i-ому робочому місці;(i) - тривалість робочої зміни;(i) - коефіцієнт змінності;(i) - коефіцієнт недовикористання робочого часу;(t) - кількість робочих днів в прогнозному періоді;

м - норми чисельності керівників 1-го рівня;

мс - 2-го рівня;

у - 3-го рівня;

з - 4-го рівня;( ) - відносна чисельність фахівців, де - вид функціональної діяльності ( = 1 ..., ).

Крім того, існують параметри, що відносяться до адміністративної системи підприємства, які, проте, через витрати зв'язуються з іншими економічними і технологічними параметрами.

Робочі місця (як правило керівників, працівників функціональних підрозділів), які не беруть участь в основній діяльності підприємства, але забезпечують деякі умови функціонування: загальне керівництво, безпеку, охорону, соціальний розвиток і так далі (їх чисельність підлягає розрахунку на основі умов, що склалися на підприємстві, або нормативів, а витрати на їх утримання враховуються параметром M (див. пояснення до формули 3.1):

Нм - чисельність майстрів;

Но - чисельність старших майстрів;

Ну - чисельність персоналу лінійних керівників 3 рівні;

Нз - чисельність персоналу лінійних керівників 4 рівні.

На основі приведених даних (параметрів і обмежень) формується модель лінійного програмування (типу оптимізації потужностей), невідомими в якій є кількість робочих місць x(i) і число обслуговуваних замовлень у(j). На підставі набутих оптимальних значень розраховуються похідні організаційно-економічні показники і характеристики.

Основним вимірником внутрішньофірмової ефективності є приріст величини чистої поточної вартості підприємства в результаті передбачуваних зовнішніх і внутрішніх змін в порівнянні з базовим (до впровадження нововведення) варіантом. Це не унеможливлює використання для оцінки внутрішньофірмової ефективності інших (додаткових) показників: наприклад, таких, як внутрішня норма прибутковості, що характеризує рентабельність інвестицій; термін окупності капіталовкладень, що є проміжком часу, необхідним для повернення вкладень на адаптацію до змін і нововведень.

Використання економіко-математичного моделювання дозволяє врахувати безліч чинників, які визначаються як особливостями підприємства, так і його галузевою приналежністю, а також економічною кон'юнктурою і законодавством в області фінансів і оподаткування. Отже, даний алгоритм є універсальним (на відміну від галузевих) інструментом.

Для кожного рішення визначаються нові оптимальні оргструктурні пропорції, що відображають структуру послуг, складу і чисельності працівників у функціональних блоках і обслуговуючих підрозділах (включаючи адміністративне управління).

Таким чином, виробнича і адміністративна структура приводиться у відповідність цільовим економічним результатам.

Тепер перейдемо до розгляду методики оцінки організаційної структури управління, яка передбачає віддзеркалення у формалізованому вигляді всіх основних сторін і зв'язків функціонування і розвитку організаційної структури управління, тобто її концептуальну модель. Показники оцінки, що рекомендуються, були вибрані на основі принципів простоти, оперативності, економічності їх розрахунку, а також повноти віддзеркалення функціонування об'єкту оцінки. Показники, згруповані по блоках і рівнях, дають комплексне уявлення про об'єкт, створюючи інформаційну модель стану організаційної структури управління.

Ефективність організаційної структури управління може бути визначена як функція від таких параметрів формальної моделі, як здатність досягнення поставлених цілей, організаційна раціональність, здатність реагування на сигнали зовнішньої середи, виконання інтересів економічних агентів [50]. З наведеного вище отримуємо функцію ефективності організаційної структури управління:

Э = f (Кц, Ко, Квс, Киа),                                   (3.6)

де Кц - показник ефективності досягнення функціональних цілей;

Ко - показник ефективності складу системи і структури зв'язків;

Квс - показник адаптації до змін в зовнішній середі;

Киа - показник ефективності досягнення цілей економічних агентів.

Розглянемо показники ефективності складу системи і структури зв'язків (Ко). Вони розбиваються на управління, що характеризують структуризацію (розміщення елементів), рівень стосунків між елементами, що управляють, налагодженість зв'язків між ними (табл. 3.1, 3.2, 3.3).

Раціональність структуризації пропонується оцінити по відповідності функцій, що виконуються управлінським персоналом всього підприємства, тобто його адміністративний рівень, завданням діяльності цього рівня.

Таблиця 3.1 Показники ефективності структуризації управління

Показник	Розрахунок показника	Характеристика	Оптимальне значення
Гнучкість організаційної структури управління [8]	Ко.ст.1=Чс / Чп, де Чс - чисельність працівників, які можуть виконувати не лише свої функції, а і суміжні; Чп - спільна чисельність працівників адміністративного рівня	Здатність підприємства швидко змінювати сферу діяльності і організаційну структуру	1
Для аналізуємого підприємства Ко.ст.1 = 5 / 8 = 0,625
Раціональність організаційної структури управління [6	Ко.ст.2= Чф / Чн, де Чф - фактична чисельність управлінців; Чн - нормативна чисельність управлінців	Рівень забезпечення підрозділу управлінським персоналом	1
Для аналізуємого підприємства Ко.ст.2 = 7 / 5 = 1,44
Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт [9]	Ко.ст.3=Тр.проф. / Тр, де Тр.проф. - об'єм робіт профільних; Тр - загальна кількість прийнятих рішень	Спеціалізація функцій, що виконуються підрозділом	1
Для аналізуємого підприємства Ко.ст.3 = 1120 / 990 = 1,13

За наведеними формулами проводимо розрахунки показників ефективності організаційної структури для ТОВ «Енергокапітал». На підставі розрахунків показників ефективності структуризації управління, можемо зробити попередні висновки щодо неефективної побудови організаційної структури, оскільки зависоке відхилення коефіцієнта раціональності організаційної структури управління (1,44 замість 1), а також наднизька гнучкість організаційної структури, наслідком чого може бути неспроможність підприємства швидко реагувати на зміну ринкового середовища [42].

Таблиця 3.2

Показники, що характеризують стосунки між елементами управління

Показник	Розрахунок показника	Характеристика	Оптимальне значення
Інформаційне навантаження	Ко.от.1=ВД / ВДО / Чпп, де ВДО - внутрішній документообіг; ВД - кількість документів, вхідних; Чпп - чисельність управлінського персоналу	Якість розподілу функцій по обробці інформації у вигляді внутрішнього документообігу	Рівномірне значення
Для аналізуємого підприємства Ко.от.1 = 540 / 1200 / 8 = 0,05625
Норма керованості по підприємству [5]	Ко.от.2 = ЧП / (НКнр * НКсврРУ-1) де ЧП - чисельність персоналу; НКнр - середня норма керованості для керівників нижнього рівня; НКсвр - середня норма керованості для керівників середнього і верхнього рівнів; РУ - кількість рівнів управління	Завантаженість керівника	1
Для аналізуємого підприємства Ко.от.2 = 31 / (5 * 32-1) = 2,1

З таблиці бачимо, що на підприємстві існує висока завантаженість керівників, оскільки на 1 керівника приходиться в середньому 2 осіб. Щодо показник інформаційного навантаження, то його аналіз можна проводити лише у порівнянні або у сукупності з іншими показниками.

Таблиця 3.3

Показники ефективності формальних зв'язків в структурі управління

Показник	Розрахунок показника	Характеристика	Оптимальне значення
Коефіцієнт сумісності зв'язків [8]	Ко.ст.3 = Кс.с. / Ко.с, де Кс.с. кількість зв'язків, сумісних між собою Ко.с. загальна кількість зв'язків	Показує питому вагу сумісних зв'язків в спільній їх сумі	1
Для аналізуємого підприємства Ко.ст.3 = 25 / 87 = 0,28
Об'єм зв'язку	Ко.св.2а=Квх.д. / t, Ко.св.2б=Кисх.д. / t, де Квх.д. - об'єм вхідних документів (листів); Кисх.д. - об'єм вихідних документів (листів) t період часу, вибраний за базисний, дні	Об'єм формального обміну інформацією	Рівномірне значення з врахуванням чисельності персоналу
Для аналізуємого підприємства Ко.св.2а = 1200 / 360 = 3,3; Ко.св.2б = 800 / 360 = 2,2.
Регулярність зв'язку	Ко. св. 3=(Квх. д. + Кисх. д.)/ t, де Квх. д. об'єм вхідних документів (листів або штук); Кисх. д. - об'єм витікаючих документів (листів або штук); t - період часу, вибраний за базисний, дні	Регулярність формальних взаємодій правлінського персоналу із зовнішньою середою	Стабільність значення в динаміці
Для аналізуємого підприємства Ко. св. 3 = (1200 + 800) / 360 = 5,55

Таким чином, бачимо, що управлінський персонал здійснює досить велику помірну кількість зв’язків із зовнішнім середовищем, при досить помірній їх частоті. Якщо ж аналізувати коефіцієнт сумісності зв’язків, то хоча він і менший за нормативний показник однак на фоні високого рівня взаємовідносин із зовнішнім середовищем становить досить солідний результат.

Розглянемо показники ефективності досягнення функціональних цілей. Наявність в структурі підприємства багатофункціональних підсистем свідчить, що в них є свої специфічні цілі, відповідно до яких організовується робота. Відповідність між цими цілями і інтересами досягається шляхом ухвалення компромісних рішень, які б задовольняли членів різних груп. Необхідно оцінити досягнення економічних і соціальних цілей (табл. 3.4, 3,5), оскільки вони властиві всім групам контрагентів підприємства. Економічність управлінської діяльності визначається шляхом зіставлення витрат на управління і витрат на надання послуг в цілому; прибутку, що припадає на управлінський персонал і його заробітної плати. Виконання соціально-функціональних цілей, тобто відповідності управлінського персоналу потребам підприємства визначається рівнем кваліфікації і досвіду працівників, їх здатністю якісно виконувати свої посадові обов'язки.

Таблиця 3.4 Показники досягнення економічних цілей

Показник	Розрахунок показника	Характеристика	Оптимальне значення
Рівень управлінських витрат [7]	Кц.ек.1=Зу / (С/с), де Зу - загальна сума управлінських витрат тис. грн.; С/с - загальна сума витрат на надання послуг тис. грн.	Доля витрат на управління в собівартості послуг; економічність праці в системі управління	Зменшення в динаміці
Для аналізуємого підприємства Кц.ек.1 = 1268 / 3790 = 0,33
Ефективність діяльності апарату управління [7]	Кц.ек.2=П / Чу, де П - прибуток підприємства; Чу чисельність апарату управління	Вклад управлінського персоналу в прибуток підприємства	Збільшення в динаміці
Для аналізуємого підприємства Кц.ек.2= 471 / 7 = 67,28
Залежність оплати праці апарату управління від прибутку	Кц.ек.3=(∆З/пу)/ ∆П, де ∆З/Пу зміна заробітної плати управлінського персоналу тис. грн.; ∆П зміна прибутку тис. грн.	Адекватність зміни заробітної плати управлінського персоналу зміні прибули	Стабільність значення в динаміці
Для аналізуємого підприємства Кц.ек.3 = 210 / 120 = 1,75

Ефективність діяльності апарату управління є невисокою оскільки в аналізуємому періоді підприємство отримувало невеликі прибутки. Рівень управлінських витрат дорівнює 0,33, в попередньому періоді цей показник становив 0,31, оскільки загальна сума управлінських витрат збільшилася, а сума витрат на надання послуг зменшилася.

Загалом для ТОВ «Енергокапітал», як свідчить аналіз, характерним є наявність персоналу з досить високим в середньому рівнем кваліфікації і досвідом роботи. Це особливо відображається на якості саме управління, оскільки чим більше досвіду, тим більший запас теоретичних та практичних знань, але як свідчить практика управління підприємством ТОВ «Енергокапітал» воно вже довгий час перебуває на стадії реструктуризації, і позитивних зрушень за весь цей період біла незначна кількість.

Ефективність досягнення цілей економічних агентів (показник Киа) рекомендується оцінити методами: а) анкетного опиту двох груп суб'єктів - основного і управлінського персоналу, б) для з'ясування ступеня задоволеності клієнтів (а при необхідності також і постачальників) визначенням виконання умов договорів з ними. Друге доцільніше робити за допомогою аналізу якості послуг, динаміки скарг, циклу виконання замовлення.

При оцінці безпосередніх виконавців управлінських рішень доцільно провести опитування одного працівника з кожного відділу (ділянки, цеху), що дає уявлення про мотивацію працівників підприємства в цілому. Бажано оцінити (згідно теорії Герцберга) гігієнічні чинники - умови роботи, зарплата, політика адміністрації, міжособистісні стосунки, організація праці і мотиваційні - успіх, просування по службі, визнання заслуг, висока відповідальність, можливості творчості і зростання. Відповідаючи на питання, опитуваний відзначає в процентному відношенні, наскільки його задовольняють існуючі гігієнічні чинники і наскільки задіяні відносно його мотиваційні чинники. Анкетне опитування, направлене на оцінку рівня задоволеності управлінського персоналу організацією структури управління, повинне відображати його відношення до існуючої системи ухвалення рішень, рівня централізації і децентралізації, можливості просування по службі, до оцінки і оплати праці. Таким чином, показники Ко, Кц, Квс визначаються за частинними показниками, а показник Ки розраховується за результатами анкетного опитування. Проаналізований методичний підхід направлений на оцінку стану організаційної структури управління і виявлення недоліків, негативних тенденцій в її функціонуванні. При цьому враховується вплив дій з боку зовнішнього середовища, що є значимим чинником в ринкових умовах економіки України. Запропоновані показники, будучи збалансованою інформаційною моделлю, якнайповніше охоплюють істотні характеристики об'єкту оцінки, відображають в своїй сукупності існуючі сучасні підходи до розуміння суті ефективного функціонування організаційної структури управління підприємством [29, c. 214].

Таким чином, можемо зробити висновки щодо застосованих методик оцінки ефективності організаційної структури підприємства. Перша з них базується на побудові досить громіздкої економіко-математичної моделі, із застосуванням принципів системного підходу, але інформація яка є продуктом такого аналізу має більш прикладний характер з точки зору оптимізації грошових потоків та застосування певних економічних важелів чи інструментів зміни структури управління. Друга методика базується також на економічних розрахунках, але в поєднанні із методами анкетування та експертних оцінок, що не має такого прикладного характеру, але дає змогу приймати обґрунтовані та зважені рішення щодо зміни саме в системі менеджменту підприємства зачіпаючи лише поверхнево економічні чинники саме в аспекті витрат на адміністративний апарат.

3.2 Пропозиції по вдосконаленню організаційної структури ТОВ «Енергокапітал»

Формування сучасних організаційних маркетингових структур відбувалося поетапно. Можна простежити еволюцію від відділу збуту до відділу збуту з маркетинговими функціями, спеціалізованого відділу маркетингу, сучасного відділу маркетингу.

Відділ збуту відіграє важливу роль у структурі підприємства й займається виключно розподілом. Щодо інших маркетингових функцій, таких як дослідження ринку, реклама тощо, їхній час ще не настав. У нашій країні цей період позначено характерним дефіцитом більшості споживчих товарів. Щодо розробки товару ця функція завжди існувала, але виконувалася конструкторським бюро або аналогічними підрозділами фірми.

Відділ збуту з маркетинговими функціями. Цей етап пов'язаний з першими серйозними проблемами зі збутом продукції. Стає зрозумілим, що функціями збуту вже не обмежитися. Потрібні й дослідження ринку, і реклама, і сервіс. Таке «прозріння» вимагає і певних змін у структурі фірми.

Представникові топ-менеджменту (найчастіше це віце-президент з питань збуту або комерційний директор) доручається керівництво не тільки суто збутом, а й іншими, пов'язаними зі збутом, функціями (обслуговування клієнтів, реклама, планування збуту, дослідження ринку), які раніше належали до компетенції інших підрозділів.

Спеціалізований відділ маркетингу. На цьому етапі відділ маркетингу виокремлюється в самостійний підрозділ, який відповідає за ціноутворення, планування продукту, рекламу та є абсолютно самодостатнім в організаційному плані.

В управлінських структурах діють два відділи - маркетингу та збуту, підпорядковані менеджеру вищого ешелону. Зазначимо, що кожен з підрозділів, зорієнтований на споживачів, виконує певні маркетингові функції, але автономно від інших. На конкурентоспроможність підприємства працюють усі підрозділи. Але за своєю суттю маркетингові структури поки що є неінтегрованими. Неінтегровані маркетингові структури - це сукупність відповідних підрозділів, не скоординованих у своєму впливові на споживачів. По суті цей етап еволюції маркетингової складової діяльності підприємства має місце на ТОВ «Енергокапітал». На ТОВ «Енергокапітал» існують три відділи метою яких власне і є реалізація маркетингової складової діяльності всього підприємства. Опосередковано до них можна додати ще й відділ логістики.

На зміну неінтегрованим приходять інтегровані маркетингові структури. Інтегровані маркетингові структури здійснюють свою діяльність комплексно й керуються з одного координуючого центру.

На цьому етапі з'являється сучасний відділ маркетингу, який відповідає за координацію зусиль усіх відділів, усього персоналу на задоволення потреб споживачів, забезпечуючи збалансовані дії щодо розподілу, реклами, стимулювання збуту, розробки товару й планування асортименту.

Можна стверджувати, що саме відділ маркетингу задає координати для дій всіх інших підрозділів, наприклад, на яку ціну має вийти підприємство. Тобто спочатку вивчення ринку, визначення платоспроможного попиту, переваг споживачів, прийнятного рівня цін. А вже на основі цього - пошук постачальників матеріалів (завдання для відділу матеріально-технічного забезпечення) і розробка нових товарів; (завдання для служби, що займається науково-дослідними розробками, та конструкторського відділу). З цього коментарю ми розпочинали розмову про особливу позицію маркетингових служб в умовах сучасного ринку.

Для цього етапу характерною є повна інтеграція маркетингу на підприємстві. Таке особливе становище маркетингової служби пояснює, чому в багатьох фірмах посаду віце-президента займає керівник, якому підпорядкована служба маркетингу.

Унікальність країн пострадянського простору полягає в тому, що за короткий проміжок часу вони роблять спробу перейти до засад цивілізованого ринку. Тому структурні форми маркетингу змінюються з калейдоскопічною швидкістю.

Деякі фірми, особливо колишні державні підприємства, що мають великий досвід роботи на вітчизняному та закордонному ринках, пройшли шлях від відділів збуту до сучасних відділів маркетингу дуже швидко. А багато фірм, які виникають лише сьогодні, формування своєї організаційної структури починають безпосередньо зі створення спеціальних відділів маркетингу, а не відділів збуту з маркетинговими функціями.

Слід зазначити, що сама по собі структура - це відображення певної організації роботи на ринку. І формальним розподілом функціональних обов'язків між службами та службовцями проблема ефективної роботи не вичерпується. Таким чином, пропонується створити на підприємстві відділ маркетингу шляхом злиття чотирьох відділів: відділ реклами, відділ менеджменту, відділ логістики, відділ постачання - із чисельністю 7 осіб.

Рис. 3.1 Вдосконалена організаційна структура ТОВ «Енергокапітал»

Задачами новоствореного відділу маркетингу мають бути такі:

– комплексне вивчення ринку і розробка на основі його результатів довгострокових, середньострокових і короткострокових прогнозів потреб у послугах підприємствах;

–       забезпечення стійкої надання послуг;

–       ринкова орієнтація підприємства;

–       формування і проведення в життя товарного, цінового і збутового політики; визначення і реалізація заходів щодо формування попиту і стимулюванню збуту;

–       забезпечення потреб підприємства в сировинних і матеріально-технічних ресурсах;

–       своєчасне підготування і висновок договорів на надання послуг і постачання необхідних для підприємства ресурсів;

–       контроль і урахування надання послуг і постачань ресурсів;

–       орієнтація керівництва підприємства на виконання вимог потенційних споживачів послуг підприємства.

Обов'язком відділу маркетингу є реалізація трьох функцій:

– аналітичної, що включає дослідження ринку;

–       продажі послуг підприємства;

–       забезпечення потреб підприємства ресурсами.

Завдання служби маркетингу мають сприяти ефективній діяльності підприємства, а саме:

Забезпечення зростання продажу на внутрішньому та зовнішньому ринках за рахунок витіснення конкурентів та/або використання в інтересах підприємства їх слабких сторін та недоліків.

– задоволення потреб носіїв платоспроможного попиту на внутрішньому та зовнішньому ринках.

–       зниження витрат за рахунок оптимального використання можливостей та ресурсів підприємства резервів його розвитку.

–       отримання планового прибутку шляхом більш повного використання потенціалу підприємства.

–       впровадження інновацій як в сфері основної діяльності підприємства, так і в сфері послуг, за рахунок чого стає можливим формування нових споживчих потреб.

Процес маркетингу не існує окремо від комерцiйно-господарської діяльності підприємства, він є інтегрованою функцією цієї діяльності, тому, займаючи пріоритетне становище, маркетинг включається в чинну структуру цільових функціональних, лінійних та підтримуючих підсистем набувають особливих властивостей. На першому етапі формування нової маркетингової структури в обов`язки штатних працівників діючих традиційних структурних підрозділів необхідно включити відповідні маркетингові функції, тобто завдання полягає в тому, щоб розподілити виконання елементів маркетингової діяльності, яка ще не знайшла застосування між діючими підрозділами та почати її практичну реалізацію без створення маркетингової структури. Відповідальність служби маркетингу тим вища, чим більшими правами її наділено, чим конкретніше та чіткіше сформульовані функції цієї служби. Саме тому в подальшому мета, завдання та функції служби маркетингу мають знайти своє відображення в положенні про маркетингову службу, затверджене керівництвом підприємства. В цьому положенні окрім функцій маркетингової служби, її складу, структури, штатного розкладу, обов`язково мають бути зафіксовані права та обов`язки служби маркетингу. До того ж, перелік прав та зобов`язань служби маркетингу залежить від її застосування на конкретному підприємстві.

З огляду на специфіку даної роботи пропонуємо наступне положення про службу маркетингу ТОВ «Енергокапітал».

І. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

.1. Це Положення про Відділ маркетингу (далі - «Положення») визначає порядок діяльності Відділу маркетингу ТОВ «Енергокапітал», його структуру, основні завдання, функції та порядок взаємодії з іншими підрозділами ТОВ «Енергокапітал».

.2. У своїй діяльності Відділ маркетингу (далі - «Відділ») керується чинним законодавством України, Статутом ТОВ «Енергокапітал», рішеннями Загальних зборів, наказами і розпорядженнями Директора ТОВ «Енергокапітал», цим Положенням, а також іншими внутрішніми нормативними документами ТОВ «Енергокапітал».

.3. Організаційна структура, кількісний склад, система оплати праці та матеріального заохочення працівників Відділу затверджуються в порядку, передбаченому Статутом ТОВ «Енергокапітал».

.4. Діяльністю Відділу керує Начальник Відділу, який призначається та звільняється з посади наказом Директора та є Заступником директора з маркетингу.

.4.1. На посаду Начальника призначається особа, що має: вищу освіту “маркетинг” (кваліфікаційний рівень магістр, спеціаліст); досвід роботи більше 5-и років; досвід організації рекламних заходів; досвід розробки маркетингової концепції компанії, проведення маркетингових дослід; знання щодо проведення рекламних заходів; знання методик проведення маркетингових досліджень; знання ділового етикету та культури ділового спілкування; знання та навички роботи на персональному комп’ютері.

.4.2. Начальник відділу підпорядковується безпосередньо Директору ТОВ «Енергокапітал».

.4.3. На період відсутності Начальника його функції виконує особа призначена наказом по ТОВ «Енергокапітал».

.5. Діяльність працівників Відділу регламентується посадовими інструкціями, які затверджує Заступник Голови Правління, що відповідає за діяльність .

ІІ. ОСНОВНІ ЗАВДАННЯ І ФУНКЦІЇ

.1. Для здійснення своєї діяльності на Відділ покладені такі основні завдання:

.1.1. Забезпечення розробки та впровадження методології та технології здійснення рекламних та маркетингових заходів щодо підтримки діяльності ТОВ «Енергокапітал».

.1.2. Забезпечення проведення рекламних та маркетингових заходів.

.1.3. Забезпечення безперебійної діяльності ремонтних дільниць.

.1.4. Забезпечення ТОВ «Енергокапітал» логістичними послугами.

.2. Відповідно до покладених завдань Відділ виконує наступні функції:

.2.1. Здійснення рекламної підтримки діяльності ТОВ «Енергокапітал»: формування корпоративного фірмового стилю ТОВ «Енергокапітал»; замовлення та розподіл відповідної презентаційної та рекламної продукції ТОВ «Енергокапітал» (візитки, плакати, флаєри тощо); здійснення заходів щодо збільшення впізнаваємості бренду; проведення іміджевих та продуктових рекламних кампаній з метою стимулювання продажу послуг ТОВ «Енергокапітал»; проведення закупівель необхідної продукції; забезпечення поставки комплектуючих для потреб ремонтних робіт підприємства; вирішення інших питань забезпечення функціонування підприємства; розробка та інформаційне наповнення корпоративного Інтернет-сайту; представлення ТОВ «Енергокапітал» у галузевих та спеціалізованих виставках, ярмарках тощо.

.2.2. Формування зв’язків з громадськістю з метою посилення позитивного іміджу: здійснення контактів з громадськістю, партнерами підприємства та засобами масової інформації; організація та проведення прес-конференцій тощо.

.2.3. Забезпечення переговорів підприємства із потенційними замовниками та партнерами.

.2.4. Підготовка та укладання договорів із постачальниками та клієнтами, іншими організаціями тощо.

.2.5. Здійснення маркетингової підтримки діяльності ТОВ «Енергокапітал»: формування замовлень на проведення маркетингових досліджень та аналіз їх результатів; здійснення аналізу існуючих комерційних, економічних та соціальних факторів (включаючи фінансовий стан потенційних клієнтів, реальний попит на послуги ТОВ «Енергокапітал» , співвідношення попиту до пропозицій); вивчення та аналіз потреб приватних клієнтів у відповідних послугах ТОВ «Енергокапітал»; визначення конкурентного середовища щодо присутності інших компаній у відповідному каналі роздрібних продаж (збір інформації про конкурентів, що працюють у регіоні (мережевих та місцевих)); здійснення аналізу: послуг компаній-конкурентів та їх технологій роздрібних продаж; рекламних заходів, що застосовують компанії-конкуренти при організації роздрібних продаж; проведення SWOT - аналізу по основних компаніях-конкурентах; розробка рекомендацій щодо ряду послуг ТОВ «Енергокапітал», ціноутворення, каналів продажу, засобів просування тощо на основі результатів маркетингових досліджень та надання їх відповідним структурним підрозділам ТОВ «Енергокапітал»; розробка та впровадження системи стимулювання надання послуг ТОВ «Енергокапітал» (акції тощо); розробка та впровадження програми клієнтської лояльності тощо.

.2.6. Здійснення прийому та виконання замовлень структурних підрозділів ТОВ «Енергокапітал» та агентів щодо забезпечення їх діяльності.

.2.7. Ведення бази даних клієнтів та постачальників.

ІІІ. ПРАВА ТА ОБОВ'ЯЗКИ НАЧАЛЬНИКА

.1. Права Начальника:

.1.1. подавати на розгляд керівництву ТОВ «Енергокапітал» пропозиції щодо удосконалення діяльності підприємства;

.1.2. одержувати від структурних підрозділів ТОВ «Енергокапітал» інформацію необхідну для виконання функцій і задач, що входять до компетенції Відділу;

.1.3. брати участь у нарадах і семінарах для обговорення питань основної діяльності ТОВ «Енергокапітал»;

.1.4. координувати взаємодію Відділу з іншими структурними підрозділами ТОВ «Енергокапітал» з питань основної діяльності підприємства.

.2. Обов'язки Начальника:

.2.1. здійснює керівництво діяльністю Відділу, розподіляє обов'язки між працівниками, очолює їх роботу;

.2.2. забезпечує ефективне виконання покладених на Відділ завдань щодо забезпечення діяльності ТОВ «Енергокапітал» у відповідній сфері та закріплених показників;

.2.3. бере участь у розробці проектів документів з питань, що належать до компетенції Відділу;

.2.4. регулює роботу Відділу щодо ефективної взаємодії з іншими структурними підрозділами ТОВ «Енергокапітал»;

.2.5. організовує відносини з постачальниками, клієнтами іншими субретками господарювання, організаціями та установами з питань що відносяться до компетенції Відділу;

.2.6. організовує розробку та впровадження внутрішніх нормативних документів ТОВ «Енергокапітал»для забезпечення здійснення бізнес-процесів;

.2.7. визначає функціональні обов'язки посад працівників Відділу описанні та формалізації бізнес-процесів ТОВ «Енергокапітал»;

.2.8. забезпечує розробку посадових інструкцій працівників Відділу;

.2.9. визначає типові форми необхідних документів (крім встановлених нормативними документами Міністерства фінансів України та іншими уповноваженими державними органами) для забезпечення здійснення бізнес-процесів ТОВ «Енергокапітал», що належать до компетенції Відділу;

.2.10. забезпечує підготовку інформаційно-роз'яснювальних матеріалів для забезпечення здійснення бізнес-процесів ТОВ «Енергокапітал», що належать до компетенції Відділу;

.2.11. аналізує роботу Відділу, стан виконання показників діяльності, вносить пропозиції щодо усунення негативних та закріплення позитивних тенденцій;

.2.12. вживає необхідних заходів щодо вдосконалення організації роботи Відділу;

.2.13. здійснює підбір кандидатур на заміщення вакантних посад у Відділі, сприяє підвищенню кваліфікації працівників Відділу;

.2.14. здійснює контроль за веденням діловодства, термінами виконання доручень, збереженням документів в Відділу;

.2.15. організовує ділове листування у межах наданих повноважень;

.2.16. бере участь в організації та проведенні інструктивних нарад та семінарів з питань, що належать до компетенції Відділу;

.2.17. за дорученням керівництва ТОВ «Енергокапітал» представляє ТОВ «Енергокапітал» на підприємствах, в організаціях та установах з питань, що належать до компетенції Відділу;

.2.18. забезпечує раціональну експлуатацію та збереження виділених Відділу матеріально-технічних ресурсів (меблі, комп'ютерна техніка тощо).

ІV. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ

.1. Відповідальність за належну організацію роботи, своєчасне та ефективне виконання завдань та функцій, покладених на Відділ, несе Начальник Відділу - Заступник директора.

.2. Начальник Відділу несе персональну відповідальність згідно з чинним законодавством України та внутрішніми нормативними документами ТОВ «Енергокапітал» за: неякісне, несвоєчасне та неефективне виконання своїх обов'язків; розголошення комерційної таємниці; порушення термінів виконання доручень наданих Директором ТОВ «Енергокапітал»; недотримання правил трудової та виконавчої дисципліни; недотримання правил і норм охорони праці та протипожежного захисту; невиконання або неналежне виконання інших завдань та функцій, що відносяться до компетенції Відділу.. ВЗАЄМОДІЯ З ІНШИМИ СТРУКТУРНИМИ ПІДРОЗДІЛАМИ ТОВАРИСТВА ТА ЗОВНІШНІМИ ОРГАНІЗАЦІЯМИ

.1. Відділ працює у безпосередньому контакті з іншими структурними підрозділами ТОВ «Енергокапітал».

.2. Відділ здійснює координовану взаємодію з іншими структурними підрозділами ТОВ «Енергокапітал» з питань, що входять у їх компетенцію, відповідно до встановленого в ТОВ «Енергокапітал» порядку організації взаємодії структурних підрозділів.

.4. Робить запити та одержує необхідну інформацію і документи від зовнішніх організацій з питань, що входять до компетенції Відділу.

.5. За дорученням керівництва ТОВ «Енергокапітал» і відповідно до узгоджених ТОВ «Енергокапітал» умов взаємодії (угодами, договорами, протоколами про наміри та інше) надає зовнішнім організаціям відповідну інформацію і документи.

.6. Здійснює інші контакти з зовнішніми організаціями.. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ

.1. Відділ здійснює свою діяльність згідно із встановленим у ТОВ «Енергокапітал» режимом роботи.

На даному етапі розвитку організаційна структура ТОВ «Енергокапітал» має певні недоліки, однак з урахуванням розроблених пропозицій очікується, що ефективність ї значно підвищиться, що позитивно відобразиться на діяльності ТОВ «Енергокапітал» в цілому.

ВИСНОВКИ

Під організаційною структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозв'язаних елементів, забезпечуюча функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційною структурою управління визначається також як форма розділення і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на вирішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей.

Відношення між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято підрозділяти на горизонтальних і вертикальних. Перші носять характер узгодження і є однорівневими. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідуються свої цілі.

Лінійна організаційна структура ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно якому право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу повинне забезпечувати єдність управління.

Функціональна організаційна структура заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг і так далі. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути сполучені ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління.

Функціонально-лінійна структура (штабне управління) є комбінацією лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штаби), які допомагають лінійному менеджерові у виконанні окремих функцій управління.

Лінійна організаційна структура з перехресними функціями. При такій організаційній структурі зберігається рух по інстанціях, але певні функції, що відносяться до всього підприємства, наприклад, кадрова політика, підготовка виробництва, облік і звітність, планування термінів і контроль за їх виконанням і так далі виділяються у функціональні відділи, яким надаються повноваження для дачі розпоряджень. Керівники лінійного і функціонального відділів мають право на сумісне ухвалення рішень для відповідного відділу підприємства.

Дівізіональна структура управління. В результаті диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, утворюючи відділи, що орієнтуються на виробництво певної продукції (продуктова структура управління) або на просторову єдність (регіональна структура управління).

Організаційна структура по регіону, припускає, що управлінська відповідальність за діяльність підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером своєї діяльності можуть виступати як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку і центрами відповідальності. І у тому, і в іншому випадку регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній в своєму регіоні по всіх видах продуктів спеціалізації міжнародної фірми.

Матричні структури управління, що доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям в розвитку найбільш активних і динамічних проблемно-цільових і програмно-цільових організаційних форм управління, які націлені на підйом творчої ініціативи керівників і фахівців і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва на основі прискорення темпів його технічного розвитку, що забезпечує зростання продуктивності праці, зниження витрат виробництва і поліпшення якості продукції, що випускається.

Організаційна структура по продукту припускає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво і збут конкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в материнській компанії по окремих видах або групах продуктів і передача їм повноважень по управлінню виробничими і збутовими дочірніми компаніями, розташованими як в своїй країні, так і за кордоном. Виробниче відділення не робить відмінностей в методах управління між вітчизняними і закордонними дочірніми компаніями, які зберігають відповідальність за прибутки і підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення.

В даній роботі був проведений аналіз діяльності ТОВ «Енергокапітал», яке спеціалізується на наданні послуг з наладки та профідлактики електротехнічної продукції, кранового обладнання промислових підприємств України, а також виконує роботи з проектування і модернізації розподільних пристроїв та підстанцій низької і середньої напруги. ТОВ «Енергокапітал» пропонує також ремонт, наладку та профілактику кранового обладнання для різних галузей промисловості: металургійної, машинобудівної, автомобільної, літакобудування, суднобудування, морських і річкових портів, а також целюлозно-паперового та інших виробництв, використовуючих обладнання для навантажувально-розвантажувальних і транспортно-складських робіт.

Аналіз показників платоспроможності ТОВ «Енергокапітал» за період з 2007 по 2011 роки дав підстави оцінити наявність обігових активів у підприємства і, як наслідок, проаналізувати ефективність системи управління фінансовим станом підприємства, оскільки саме платоспроможність є індикатором ступеня ефективності оперативного управління підприємством. Аналіз платоспроможності ТОВ «Енергокапітал» показав, що і коефіцієнт негайної абсолютної ліквідності, і загальний коефіцієнт покриття є нижчими від норми протягом усього аналізованого періоду. Це частково пояснюється впливом економічної кризи, яка припала на період 2010-2011 років, а частково низьким рівнем дебіторської та високого рівня кредиторської заборгованості. Зауважмо також, що рівень операційної платоспроможності коливався протягом всього періоду.

Це також свідчить про неефективне використання наявних активів підприємства. Чітке зображення динаміки показників платоспроможності дає всі підстави констатувати той факт, що ТОВ «Енергокапітал» потребує більш зваженої політики щодо перерозподілу обігових котів та управління дебіторською й кредиторською заборгованостями. Проблема в тому, що для підприємство має максимально зменшувати рівень дебіторської заборгованості, або хоча б відстежувати та утримувати таку пропорцію заборгованості, за якої дебіторська була б менша кредиторської та не перевищувала 50% останньої.

Аналізуючи стан фінансової стійкості підприємства, бачимо тенденцію що у 2010 році, на який припав пік світової економічної кризи, показники фінансової стійкості ТОВ «Енергокапітал» значно зменшилися у порівнянні із попереднім періодом, а вже в 2011 році повернулися на відповідний рівень, що свідчить про поступове поліпшення фінансової ситуації на підприємстві.

Результати аналізу показників рентабельності свідчать, що ТОВ «Енергокапітал» розвивається з достатньо великими труднощами. Перш за все це пов’язано з тим, що підприємство в 2008-2009 та в 2011 було збитковим. Необхідно також зауважити, що рентабельність наданих послуг постійно збільшується, а рентабельність операційної діяльності навпаки має тенденцію до зменшення. Це свідчить, що підприємство має сконцентруватися саме на наданні послуг, які приносять найбільший рівень валового доходу (капітальний, поточний ремонт та наладка устаткування).

За допомогою SWOT - аналізу було визначено, що до сильних сторін ТОВ «Енергокапітал» можна віднести накопичений досвід роботи на ринку й сформований імідж на ньому: стала торгова марка, логотип, фірмовий стиль все це сприяють підвищенню гудвілу підприємства, а отже його репутації, що в свою чергу сприяє розширенню географії клієнтів підприємства. Наявність усього необхідного обладнання та устаткування для провадження ремонтів кранового обладнання на крупних промислових підприємствах, що знаходить своє відображення у стабільному попиті на послуги підприємства. Сильною стороною ТОВ «Енергокапітал» є також наявність повного комплексу устаткування необхідного для встановлення й обслуговування трансформаторів, енергетичних установок та інших електричних приладів на великих промислових підприємствах.

Серед слабких сторін підприємства слід відмітити старіння основних засобів, низький рівень оновлення технологічної складової, що спричиняють поступове зростання собівартості послуг з ремонту та наладки через великий процент браку та з дорожчання обслуговування промислового устаткування. Низька оперативність фінансового менеджменту підприємства призводить до втрати підприємством платоспроможності та зменшення рівня ліквідності активів, що в свою чергу може призводити до фінансових розривів на підприємстві та підвищувати залежність від залученого капіталу.

Таким чином, можна зробити висновки щодо наявності великої кількості перспектив для подальшого розвитку ТОВ «Енергокапітал» з огляду на специфіку послуг що надає підприємство, а також з огляду на великий науково-дослідний та конструкторський потенціал підприємства. Але враховуючи можливості розвитку кон’юнктури вітчизняного ринку промислового устаткування, а також політичну та економічну ситуацію, що стабілізується в Україні і яка безпосередньо вплине на якість управління підприємством, можна очікувати встановлення позитивного балансу підприємства та налагодження виробничих зв’язків.

Аналіз організаційної структури ТОВ «Енергокапітал» показав, що її основними перевагами є: достатня простота та чіткість побудови ієрархії організації; єдність і чіткість керівництва; узгодженість дій виконавців; можливість ефективного контролю з боку керівників з діяльністю підлеглих; координація роботи підлеглих підрозділів; оперативне реагування на зміни зовнішнього середовища організації та гнучкість організаційної структури.

До недоліків можна віднести: перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, великий обсяг не релевантної інформації, комунікаційні шуми; відсутність спеціалістів з окремих функцій управління (наприклад, спеціалістів з кадрового забезпечення ці функції виконує безпосередньо директор); невідповідність до зростаючим вимог сучасного ринку послуг, що надає ТОВ «Енергокапітал».

Загалом організаційна структура ТОВ «Енергокапітал» має лінійну структуру, що характеризується простотою зв’язків підпорядкування та невеликою кількістю рівнів управління. Крім того аналіз показав, що на підприємстві склалися три неформальні групи. При цьому сам по собі процес формування неформальних груп в колективі є абсолютно нормальним, але для максимізації ефективності функціонування підприємства він має бути керованим а організаційна структура адаптованим під нього.

Виходячи з проведеного аналізу, вбачаємо що організаційна складова діяльності ТОВ «Енергокапітал» має проблеми та недоліки що потребують нагального вирішення. Зокрема необхідно: вдосконалити маркетингову складову діяльності підприємства, включити відділ логістики до цієї складової з метою підвищення рівня оперативності прийняття рішень та забезпечення діяльності основних підрозділів підприємства (ремонтні дільниця та конструкторський відділ), більш чітко визначити функціональне навантаження маркетингової складової з метою підвищення ефективності діяльності ТОВ «Енергокапітал», уникнути перехресного підпорядкування та дублювання повноважень. З метою подолання недоліків пропонується створити на підприємстві відділ маркетингу шляхом злиття чотирьох відділів: відділ реклами, відділ менеджменту, відділ логістики, відділ постачання - із чисельністю 7 осіб. Крім того було розроблено та запропоновано для даного відділу Положення, в якому визначено основні функціональні обов’язки даного відділу та цілі, досягнення яких сприяє покращенню діяльності ТОВ «Енергокапітал» в цілому.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.       Андрушків Б.М. Основи менеджменту / Б.М. Андрушків, О.Е. Кузьмин Львів: світ, 2005. -296 с.

2.      Аппенянский А.И. Человек и бизнес. Путь совершенства / А.И. Аппенянский - М.: Барс, 2005.-228с.

.        Бавыкин В. Новый менеджмент / В. Бавыкин - М.: Экономика, 2003. - 368 с.

.        Бреддик У. Менеджмент в организации: [учебное пособие] / У. Бреддик М.: Инфра-М, 2002. - 344с.

.        Вейлл П. Искусство менеджмента / П. Вейлл - М.: Новости, 2003. - 221с.

.        Вудкок М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Френсис -М. Дело, 2001. - 320с.

.        Гальчинський А.С. Основи економічної теорії. / А.С. Гальчинський - К., Вища школа, 2002.

.        Герасименко В. Ценовая политика фирмы. / В. Герасименко - М., 2005. 192с.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: [учебник] / И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 2005. - 480с.

.        Гравин В. Основы кадрового менеджмента / В.Гравин, В. Дятлов - М, - 2006. - 608с.

.        Депутат О.П., Коваленко І.В., Мужик І.С. Цивільна оборона: [підручник. За ред.. поковника В.С. Франчука]. - Львів, Афіша, 2001. - 336 с.

.        Жидецький В.Ц., Джигирей В.С., Мельников О.В. Основи охорони праці. [підручник]. - Львів: Афіша, 2000. - 350 с.

.        Енциклопедичний словник бізнесмена: Менеджмент, маркетинг, інформатика: [за заг. ред. М.І. Мадаванова]. - К.: Техніка, 2003. - 856с.

.        Зигерд В. Руководство без конфликтов: [сокр. пер. с нем] / В. Зигерд, Л. Ланг - М.: Экономика, 1990. - 335с.

.        Инновационный менеджмент: [под ред. С.Д. Ильенковой]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2007.

.        Каганец И. Психоинформационные технологии в менеджменте. / И. Каганец //Бізнес. - 1999, - №29, - с.28.

.        Кнорринг В.И. Искусство управления / В.И. Кнорринг - М.: БЕК, 2005. 288 с.

.        Коротков С. Концепция менеджмента.: [учебное пособие] / С. Коротков 1996. - 304с.

.        Курс экономической теории: [ученик: под ред. Чепурина М.Н., Килелевой Е.А]. - Киров, изд-во ”Иса”, 2005.

.        Ладанов И. Д. Практический менеджмент / И.Д. Ладанов - М., 2005. -491 с.

.        Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лідерство / И.Д. Ладанов - М.: УЦ Перспектива, 2003. - 321с.

.        Лукашевич В. Основы менеджмента в торговле.: [учебное пособие] / В. Лукашевич - 1996. - 191с.

.        Майталь Ш. Экономика для менеджеров: [ученик; пер. с англ.] / Ш. Майталь - М.: Инфра-М, 1993. - 306с.

.        Макконнелл К. Экономика: [пер. с англ.] / P. Макконнелл, Л. Брю - М., Республика, 1992.

.        Мескон М.Х. Основы менеджмента: [пер. с англ.] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 1998. - 704 с.

26.    Непроизводственная сфера в условиях перехода к рыночной экономике. - К.: Наукова думка, 2003. - 196с.

.        Основи економічної теорії: [навч. посібник]. - К., 2001.

.        Основы менеджмента и маркетинга: [под ред. Р. Садегорова]. - Минск.: Высшая шк. - 2005. - 382с.

.        Осовська Г.В. Менеджмент організацій / Г.В. Осовська - К.: Логос, - 2007. - 826 с.

.        Паркинсон С.Н. Искуство управления: [пер. с англ. К. Савельєва] / С.Н. Паркінсон, М.К. Рустамджи - М.:Агенство ФАИР, - 2007. - 272с.

.        Пиндайк Р. Микроэкономика / Р. Пиндайк, Д. Рубинфельд - М., Дело, - 2002.

.        Питерс Т. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний / [пер. с англ.]. / Т. Питерс, Р. Уотермен - М.: Прогресс, 2006. - 424 с.

.        Практична психологія менеджменту: Як зробити кар’єру. Як будувати організацію: [науково практичний посібник]. - К.: Україна, 2004.-399с.

.        Радугин А. Введение в менеджмент / А. Радуги - Воронеж.: Высш. шк., 2005. - 195с.

.        Розенберг Д. Бизнес. Маркетинг. Терминологический словар / Д. Розенберг - 1997. - 469с.

.        Румянцева К.Р. Менеджмент в организации / К.Р. Румянцева - М.: УЦ Перспектива, 2005. - 321с.

.        Липсиу И.В. Секреты умелого руководителя / И.В. Липсиу - М.: Экономика,1991.-320с.

.        Словарь-справочник менеджмента - М.: 2006. - 608с.

.        Современная экономика: [под ред. О.Ю. Мамедова]. - Ростов-на-Дону,: Феникс, 2005.

.        Таранов П.С. Золотая книга руководителя / П.С. Таранов - М.: Агенство ФАИР, 2007. - 496с.

.        Фатхутдинов Р. П. Система менеджмента / Р.П. Фатхутдинов - М.:АО Бизнес-школа, 2003. - 367с.

.        Фатхутдинов Р.П. Понятийный аппарат по менеджменту / Р.П. Фатхутдинов - М.: АО Бизнес-школа, 2002. - 112с.

.        Хеддервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий / К. Хеддервик - М.: Финансы и статистика, 1996. - 663с.

.        Ховард К., Коротков О. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: [учеб. пособие]. / К. Ховард, О. Коротков - М.: Инфра-М, 2006. - 224с.

.        Хоскинг А. Курс предпринимательства / А. Хоскинг - М.: Международные отношения, 2003. - 352с.

.        Черкасов В.В. Управленческая деятельность менеджера / В.В. Черкасов, С.В. Платонов, В.И. Третяк - К.: Ваклер, 2002. - 471 с.

.        Чубаков Г. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия / Г. Чубаков - M.: 2006.-224с.

.        Шегда А.В. Основы менеджмента: [учебное пособие] / А.В. Шегда - К.: Товариство «Знания», КОО, 2005. - 512 с.

.        Шекня С.В. Управление персоналом современной организации: [учеб. пособие] / С.В. Шекня- М.: Бизнес школа Интел синтез, 2003. - 300 с.

.        Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. - М.: Наука, 2003. - 546 с.

.        Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 224 с.

.        Шонесси О.Дж. Принципы организации управления фирмой - М.: Прогресс 2009378 c.

.        Экономическая теория: [учебник для ВУЗов; под ред. В.Д. Камаева]. - М., Владос, 2009