Власть и влияние менеджера туристской индустрии

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    150,69 Кб
  • Опубликовано:
    2014-10-18
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Власть и влияние менеджера туристской индустрии










КУРСОВАЯ РАБОТА

Власть и влияние менеджера туристской индустрии

Введение

Наблюдая за предприятиями и организациями, которые добиваются успеха в современное время, убеждаешься, что в реальном управлении фигура ученого эксперта не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области дает синергетический эффект, умножая способности добиваться нужных результатов на практике. Большую роль в руководстве организацией играют отношения власти между начальником и подчиненным.

Понятие власти в организации неразрывно связано с влиянием поведения одного индивидуума на поведение другого. В общем случае власть определяет потенциальную способность индивида влиять на поведение других людей. Применительно к управлению организацией властные полномочия определяют официальное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых результатов деятельности организации. При этом власть необходима в управлении в дополнение к формальным полномочиям руководителя.

Помимо власти, огромное значение в менеджменте организации имеет личное влияние менеджера, то, с помощью каких управленческих воздействий менеджер добивается от подчиненных необходимого результата.

Таким образом, власть и влияние менеджера оказывает огромное воздействие на эффективность работы всей организации, что обуславливает актуальность исследования данной темы.

Предметом исследования представленной курсовой работы является власть и влияние менеджера. Объект исследования - деятельность туристской организации УП «Рапитвина».

Целью курсовой работы является анализ власти и влияния менеджеров в УП «Рапитвина» и разработка рекомендаций по более совершенному их использованию.

Задачами курсовой работы являются:

исследование сущности и значения власти и личного влияния менеджера;

анализ использования власти и личного влияния менеджеров в практике менеджмента УП «Рапитвина»;

разработка рекомендаций по совершенствованию использования власти и влияния менеджеров в УП «Рапитвина».

При написании курсовой работы были использованы труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Кабушкин Н.И., Скобкин С.С., Голова О.Б., Чудновский А.Д. и др., материалы периодической печати и интернет-источников. При написании практической части курсовой работы использованы также данные бухгалтерской и статистической отчетности УП «Рапитвина».

1. Сущность и значение власти и личного влияния менеджера

власть менеджер туристический

Сумма полномочий, которыми обладает руководитель, называется властью менеджера [8, с. 254].

Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействуя или влияя на них определенным образом. Эта способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

власть - это потенциал, имеющийся у ее обладателя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

существует взаимозависимость между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется;

тот, к кому применяется власть, имеет определенную свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Власть - это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью - это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть - это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа - в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные, для того чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменяющейся. Власть - это отношения в динамике, отношения, изменяющие и ситуацию, и людей, отношения, изменяющиеся во времени.

Личная власть - это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу - от подчиненных. Она может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно [13, с. 292].

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти-то, через что данная основа используется. Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначало выделялось пять базовых источников: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник - информация, а потом и седьмой - связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены источники, имеющие личностную основу, ко второй - имеющие организационную основу, которую также называют структурно-ситуационной (рисунок 1).

Рисунок 1 - Источники власти в организации

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие ее источники: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время, для того чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, с которой он демонстрирует имеющиеся у него навыки и умения; наличию у него харизмы. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности [13, с. 294].

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них власти информации, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для принятия решения, но не сами принять его.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: даче настойчивых советов и стремлении оказать помощь; вызове эмоций у других; укреплении своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве ее источников: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере - групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения - это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на нее. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и даже может вести к свертыванию работы. Особенно это относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Обладать ресурсами - значит обладать властью над ресурсами. Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Как правило, существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном не способных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов [13, с. 295].

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми, как в организации, так и вне ее. Например, генеральный директор организации волевым решением может ввести в правление сотрудника, которому по рангу не положено входить в состав данного коллективного исполнительного органа. Тем самым он как бы «поднимет» этого сотрудника в глазах других работников, а данный работник сможет с «высоты» своего нового положения оказывать влияние на должностных лиц более высокого по отношению к нему уровня, не говоря о своих коллегах и подчиненных. При этом нередко речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Имеют место случаи, когда желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

Перечисленные виды власти следует дополнить субъективными особенностями управления, зависящими от личности менеджера.

Баланс власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица (рисунок 2).

Рисунок 2 - Балансирование власти руководителей и подчиненных: 1 - власть руководителя над подчиненными; 2 - зависимость подчиненных от руководителя; 3 - власть подчиненных над руководителем; 4 - зависимость руководителя от подчиненных

Подчиненные в любой организации обладают определенной властью над своими начальниками. Руководитель должен осознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своих полномочий в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный уровень власти, достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Руководитель обладает властью над своими подчиненными в результате их зависимости от него в заработной плате, удовлетворении социальных потребностей, предоставлении работы и т.п. Но и подчиненные обладают определенной властью над руководителем: получение информации, неформальные контакты, желание или нежелание выполнять работу.

Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы у подчиненных не возникло желания проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, т.е. необходимо поддерживать баланс власти, добиваться выполнения поставленных целей и не вызывать неподчинения коллег [14, с. 411].

Если руководитель контролирует то, в чем заинтересован подчиненный, он обладает над ним властью, которая заставляет нижестоящего действовать в нужном направлении. По сути, власть держится на потребностях исполнителя. Выполняя указания руководителя, подчиненный или удовлетворяет свои потребности, или же знает, что они будут удовлетворены после выполнения этих указаний. В процессе управления происходит взаимопонимание между обладателем власти и ее исполнителем. Если такое взаимопонимание не происходит, цель управления не достигается.

В формально организованных структурах преимущественно используется законная власть. Традиционно люди подчиняются начальникам, занимающим определенные должности, т.е. подчиненный реагирует не на личность, а на должность. В этом случае имеет место подчинение системе в целом.

Власть, основанная на традиции, строится на том, что руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Она действенна при условии, если исполнитель осознает, что руководитель способен удовлетворить его потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Недостатки власти, основанной на традиции, обусловлены тем, что традиция может действовать во вред организации, тормозить ее развитие и приспособление к изменениям внешней среды. Например, молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какой-то вид деятельности, приходится сталкиваться с заключениями типа: «Мы всегда делали так, все было хорошо, и ничего менять не будем».

Личностное влияние менеджера на подчиненного весьма разнообразно (рисунок 3). Выделяются две большие группы управленческого влияния - влияние эмоциональное и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимают «заражение» и подражание.

«Заражение» - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Рисунок 3 - Способы управленческого воздействия на подчиненных

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания, и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп, приказ [7, с. 227].

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных бездоказательно. Эффект воздействия внушения достигается за счет личных качеств менеджера: его признания, авторитета, престижа и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно высокий эффект от внушения достигается тогда, когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В таком случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы. Используйте влияние путем убеждения:

) постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям;

) начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю;

) постарайтесь создать образ, вызывающий доверие и ощущение надежности;

) просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Однако этот метод может «сработать» и против вас, если вы запросите слишком много;

) говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал;

) если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить аргументы, услышанные последними: они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию [7, с. 228].

Как видим, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассудок и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. Сам процесс убеждения рекомендуется усиливать ссылкой на традицию, мнение большинства, авторитет какой-то личности или личности того, кто убеждает, а также на мировой опыт; апелляцией к психологическому состоянию убеждаемого (чувству обиды, зависти, убеждению в том, что, дескать, «я лучше всех» и т.п.). Самая слабая сторона убеждения - это его медленное воздействие и неопределенность [13, с. 300].

Просьба - это такой способ влияния на подчиненного, который основан на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека. Положительный результат достигается в том случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Руководитель обещает предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительное вознаграждение за дополнительные усилия: «Переработай сегодня сверх нормы, а завтра можно будет уйти с работы пораньше».

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Альтернатива здесь исключается, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, это, как правило, влечет негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормами и правилами поведения, основывающимися на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти и досады. Существуют следующие способы положительного влияния на подчиненных.

«Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным, а главное - доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией). Вы скоро увидите, как ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы. Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. («Не позволяйте мухе выбить вас из седла» Д. Карнеги.)

Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из ваших подчиненных - желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. Вам станет легко общаться с ним на неформальной основе, и вскоре вы ощутите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

«Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас были самые веские основания. Если вы сможете так сделать, у вас с ним будет достигнуто взаимопонимание.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Все это - аксиомы. Откажитесь от них, особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, выразив уверенность в том, что он его выполнит [13, с. 302].

Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверил материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя было их доверять, - бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда вы сумеете затронуть душу человека доверием, которое превосходит страх риска.

Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить его: дескать, никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала-аванс попала в цель: подчиненный будет старателен.

«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты - принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

В этом случае особое значение имеет такое психологическое состояние человека, как рефлексия - это размышление (рассуждение) за другого человека, способность представить себя в психологической ситуации этого человека, как бы думать за него, рассуждать «с его точки зрения». Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей - показатель высокой культуры мышления руководителя [13, с. 303].

Одни менеджеры легко и с удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать это просто не удается, что в определенной мере связано с их темпераментом и характером.

Чтобы выбрать наиболее эффективную форму (формы) влияния на подчиненных, менеджер должен хорошо знать особенности поведения каждого члена трудового коллектива. Люди разными путями идут к своим целям и удовлетворяют свои потребности. Их мотивация оказывает большое влияние на природу межличностных отношений. Ожидания, связанные с работой, включают удовлетворение материальных потребностей (достойная заработная плата и социальная защита), внутреннее удовлетворение (от разнообразной и интересной работы) и социальные взаимоотношения (дружеские связи, чувство принадлежности к команде) [14, с. 413].

Движущая человеком мотивационная сила может блокироваться прежде, чем он достигнет намеченной цели, и тогда возможны два варианта поведения: конструктивное и фрустрационное.

Конструктивное поведение является положительной реакцией на блокаду намеченной цели, однако проявляется оно в двух формах: а) как решающее проблему, б) деструктивное (заменяющее, перестраивающее). Эти две основные формы могут комбинироваться [8, с. 257].

Решающее проблему поведение устраняет барьеры (ремонт сломанного оборудования, повышение квалификации, поиск подхода к менеджеру для ускорения карьерного роста, изменение методов работы).

Деструктивное поведение предполагает замену недостигнутой цели альтернативной, пусть даже менее предпочтительной и важной. Иногда это компромисс между соревнующимися целями (переход в другой отдел - или работа в другую смену, по совместительству, менее интересная, но в удобное время).

Фрустрационное поведение (от лат. frustratio - обман, неудача, тщетная надежда) является негативной реакцией человека в ответ на барьер или блокаду, препятствующие удовлетворению намеченной им цели. Результатом психологического дискомфорта, как правило, бывают агрессия, регрессия, фиксация, удаление. Они не являются взаимно исключающими, и большинство форм поведения вследствие крушения планов на работе представляют собой комбинацию агрессии, регрессии, фиксации и удаления [8, с. 257].

Агрессия - это физическая или вербальная атака на какого-либо человека или объект, воспринимаемый как блокирующий агент или источник фрустрации (забастовка против начальства, нанесение ущерба оборудованию, уничтожение документов, крики и использование брани, распространение злобных слухов о коллегах).

Регрессия - это возврат к ребячеству, наиболее примитивная форма поведения: крики, вспышки раздражения, плач, мрачное настроение, отказ от взаимодействия с коллегами или выслушивания аргументов, постоянное ворчание, заторможенность, демонстративно агрессивные поступки, бросание предметами, удары по сломанному оборудованию.

Фиксация - форма поведения, не предполагающая адаптивности, это продолжающиеся, повторяющиеся действия без положительного результата: бессмысленное повторение попыток включить испорченное оборудование, настойчивые просьбы о продвижении по службе без надежды на их удовлетворение, чрезмерная критичность, отказ от любых изменений или новых идей.

Удаление - это апатия (угасание интереса к работе, низкая производительность), отказ от работы (отрицание ответственности, передача работы коллегам, уклонение от принятия решений, отказ от поддержки коллег) или уход в отставку и в итоге увольнение [8, с. 258].

Поведение, вызванное крушением планов, может перерастать в смещенную агрессию, если источник фрустрации не явный или представляется человеку неуязвимым для атаки на него. Используя смещенную агрессию, лицо подыскивает более доступный объект и дает выход накопившемуся гневу (несдержанность с подчиненными, хлопанье дверями, пинание корзины для мусора, раздражительность с друзьями).

Понятию смещенной агрессии уделяется большое внимание в туристской индустрии. От персонала хотелось бы ожидать соблюдения принципа «клиент всегда прав», но не ценой последующих фрустраций. Человек должен учиться культуре управления своими эмоциями и, преследуя какую-либо важную цель или стремясь удовлетворить жизненно необходимые потребности, он не может пренебрегать культурными ценностями. Осознать природу барьера или блокирующего агента, оценить серьезность давления, под которым индивид работает, ему помогут прежний опыт, личные качества и социальные навыки. Но и менеджерам следует изучать элементы поведения групп и индивидов, чтобы предупреждать конфликты и фрустрации.

Важным аспектом эффективного управления людьми является психологический контракт. Это не документ как таковой, а серия общих ожиданий и испытываемых потребностей индивидов и всей организации. Психологический контракт предусматривает целый ряд прав, привилегий, требований к поведению, обязанностей и обязательств, которые оказывают влияние на людей, однако не являются частью формального договора.

В связи с этим менеджеру важно знать ожидания сотрудников от организации, с одной стороны, и организации от сотрудников - с другой.

Ожидания сотрудников различаются и могут меняться со временем, но, как правило, сводятся к тому, что организация:

будет оплачивать сверхурочную работу или предоставлять дополнительный выходной за часы, проработанные сверх контракта;

обеспечит справедливую политику по отношению к работникам;

пойдет навстречу потребности работников в уединении вне выполнения обязанностей;

создаст приемлемые условия для труда;

отнесется к членам коллектива с пониманием и уважением;

проявит отзывчивость к любым личным проблемам сотрудников;

будет способствовать стремлению работников получать новые знания и навыки и развивать имеющиеся.

Ожидания организации связаны с защитой ее интересов. Как правило, от сотрудников требуется:

принимать политику организации, поддерживать ее имидж;

делать все возможное, чтобы удовлетворить требования клиентов;

не отказываться от работы в дополнительные часы, выполнять дополнительную работу за соответствующее вознаграждение;

проявлять лояльность и порядочность, не обманывать доверие руководства;

усердно работать для достижения целей организации, уважать власть менеджеров;

не злоупотреблять добрыми отношениями с менеджерами и клиентами;

придерживаться правила «клиент всегда прав» [8, с. 259].

Политика организации зависит от степени зрелости коллектива, его готовности и способности выполнять задания управляющего. В практике менеджмента выделяют четыре уровня готовности трудового коллектива:

-й уровень - низкий; подчиненные не умеют и не хотят сотрудничать, не сознают своих обязанностей и из-за отсутствия мотивации не блещут способностями, являются ненадежными;

-й уровень - между низким и средним; подчиненные не способны, но хотят сотрудничать, просто им не хватает умения, однако они готовы потратить усилия и сделать все как следует. Разновидность коллектива этого уровня - подчиненные не способны работать, но уверены в себе;

-й уровень - между средним и высоким; подчиненные способны, но не желают сотрудничать, демонстрировать свои умения. Разновидность - способные, но ненадежные подчиненные;

-й уровень - высокий уровень готовности; подчиненные умеют и желают сотрудничать, вполне уверены в себе [8, с. 260].

Для руководства трудовым коллективом соответствующего уровня готовности менеджер применяет управляющее или ободряющее поведение. Управляющее поведение требует от лидера давать указания подчиненным, устанавливать цели и определять роли, придумывать способы, чтобы заставить исполнителей усердно работать. Ободряющее поведение предполагает диалог лидера с подчиненными, двустороннюю связь. Менеджер расспрашивает сотрудников, выслушивает их просьбы, поддерживает и ободряет.

Таким образом, власть менеджера представляет собой сумму полномочий, которыми обладает руководитель.

Существуют источники власти, имеющие личностную и организационную основу. В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие ее источники: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве ее источников: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Власть менеджера тесно связана с его личным влиянием на подчиненных.

Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Личностное влияние менеджера на подчиненного весьма разнообразно. Выделяются две большие группы управленческого влияния - влияние эмоциональное и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимают «заражение» и подражание. В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп, приказ.

Выбор оптимального сочетания способов управленческого воздействия на подчиненных является одной из первостепенных задач менеджера, поскольку от выбранных форм и способов влияния на подчиненных зависит выполнение поставленных перед ними заданий, а следовательно, и эффективность функционирования всей организации.

2. Анализ власти и влияния менеджеров в УП «Рапитвина»

2.1 Организационно-экономическая характеристика УП «Рапитвина»

Туристское агентство «Рапитвина» основано в 1998 году и за последние годы сумело занять прочные позиции на белорусском туристском рынке. Свою деятельность на рынке туристских услуг УП «Рапитвина» осуществляет на основании лицензии №02310/0592838 от 20.04.2010 по 04.05.2015 г., выданной Министерством Спорта и Туризма Республики Беларусь.

УП «Рапитвина» является предприятием с частной формой собственности.

УП «Рапитвина» руководствуется в своей деятельности законодательством Республики Беларусь, межгосударственными и межправительственными договорами, заключенными между Республикой Беларусь, а также Уставом УП «Рапитвина».

Юридический адрес УП «Рапитвина»: Республика Беларусь, 220034, г. Минск, ул. Козлова, д. 16, комн. 1 р. Расположено туристическое агентство по адресу ул. Козлова, 16.

Филиалов и представительств УП «Рапитвина» в настоящее время не имеет.

В УП «Рапитвина» работает 17 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, бухгалтер, кассир, 2 менеджера по туризму, 4 специалиста по туризму, 3 агента по приему заказов, 2 специалиста по визовому обеспечению и курьер.

Основными направлениями деятельности УП «Рапитвина» являются:

. Отдых на морских курортах (Турция, Испания, Болгария, Кипр, Греция, Хорватия, Египет, ОАЭ);

. Отдых на горнолыжных курортах (Чехия, Словакия, Польша, Австрия, Франция, Андора);

. Отдых и лечение в здравницах Чехии, Словакии, Крыма, Республики Беларусь;

. Организация экскурсионного обслуживания:

a. по Беларуси;

b. Польша, Чехия, Литва, Украина;

c. Россия - Санкт-Петербург, Москва, Золотое кольцо;

. Прием и размещение, а также экскурсионное обслуживание зарубежных партнеров и гостей клиентов турагентства;

. Визовая поддержка.

Организационная структура управления УП «Рапитвина» представлена на рисунке 1.

Рисунок 4 - Организационная структура УП «Рапитвина»

Тип организационной структуры УП «Рапитвина» - линейно-функциональный. Главным органом управления УП «Рапитвина» является учредитель.

Согласно Уставу к исключительной компетенции учредителя относится:

а) изменение и дополнение Устава предприятия;

б) изменение уставного фонда предприятия;

в) утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов предприятия, определение порядка распределения прибыли, образование фондов предприятия, определение порядка покрытия убытков;

г) дача согласия на принятие решений о создании дочерних предприятий; о вхождении предприятия в хозяйственные общества и товарищества; на вступление предприятия в ассоциации и иные объединения, выход из них;

д) назначение директора предприятия;

е) принятие решения о прекращении деятельности предприятия, его реорганизации, назначении ликвидационной комиссии (ликвидатора), утверждении ее отчета и ликвидационного баланса.

Исполнительным органом управления является директор, который подотчетен по всем вопросам своей деятельности учредителю.

Директор УП «Рапитвина»:

а) осуществляет текущее руководство хозяйственной деятельностью предприятия, обеспечивает выполнение решений учредителя, несет ответственность за деятельность предприятия;

б) без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом и средствами предприятия в пределах, установленных Учредителем, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и иные счета, утверждает штатное расписание, принимает на работу и увольняет работников; по согласованию с учредителем назначает руководителей юридических лиц, образованных предприятием, руководителей обособленных структурных подразделений предприятия; принимает меры поощрение и налагает дисциплинарные взыскания, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми подчиненными ему работниками, имеет право лично вести бухгалтерский учет и составлять бухгалтерскую отчетность предприятия, определяет содержание, объем и порядок защиты информации, составляющей коммерческую тайну предприятия;

в) решает другие вопросы, связанные с хозяйственной деятельностью предприятия и не отнесенные законодательством или уставом к компетенции учредителя.

Директор занимается координацией работы менеджеров и осуществляет контроль за работой различных подразделений.

В линейном подчинении у директора находится заместитель директора, а в функциональном подчинении - главный бухгалтер и курьер. Заместитель директора представляет средний уровень управления и обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, отвечает за доведение более детальных заданий до подразделений, а также за их выполнение.

Заместитель директора имеет широкий круг обязанностей и обладает большой свободой принятия решений. Помимо выполнения функций перевода общих постановочных задач в конкретные управленческие решения, он также решает ряд задач, направленных на удовлетворение потребностей работников.

Заместителю директора подотчетны менеджеры по туризму и специалисты по визовому обеспечению. В свою очередь все текущие вопросы находятся в ведении у менеджеров по туризму и специалистов по визовому обеспечению.

Бухгалтерия является функциональным звеном УП «Рапитвина». На нее возложены функции учета, планирования и различные финансовые операции.

Функции главного бухгалтера:

сводит годовой баланс;

ведет учет движения денежных средств;

перечисляет налоги;

начисляет заработную плату;

осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности УП «Рапитвина», представленные в таблице 1.

Как следует из данных, представленных в таблице 1, объем продаж туристских услуг УП «Рапитвина» в 2013 году увеличился по сравнению с 2012 годом на 699 млн р., или на 82,33%, а по сравнению с 2011 годом - на 837 млн р., или на 117,72%. При этом себестоимость реализованных услуг по сравнению с 2012 годом возросла на 75,43%, а в целом за период она увеличилась на 104,72%.

Таблица 1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности УП «Рапитвина» за 2011-2013 гг.

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

Отклонение 2013 г. (+/-)

Темпы роста, %





от 2012 г.

от 2011 г.

2013 г. к 2012 г.

2012 г. к 2011 г.

Выручка от реализации услуг, млн р.

711

849

1548

699

837

182,33

217,72

Себестоимость реализованных услуг, млн р.

593

692

1214

522

621

175,43

204,72

Прибыль от реализации, млн р.

96

129

285

156

189

220,93

296,88

Прибыль предприятия, млн р.

89

120

249

129

207,50

279,78

Чистая прибыль, млн р.

64

85

176

91

112

207,06

275,00

Среднесписочная численность, чел.

16

16

17

1

1

106,25

106,25

Фонд оплаты труда, млн р.

293

323

502

179

209

155,42

171,33

Выработка, млн р.

44,44

53,06

91,06

38,00

46,62

171,61

204,91

Среднемесячная заработная плата, тыс р.

1526,04

1682,29

2460,78

778,49

934,74

146,28

161,25

Затраты на 1 рубль реализованных услуг, р.

0,83

0,82

0,78

-0,03

-0,05

96,22

94,03

Рентабельность услуг, %

16,19

18,64

23,48

4,84

7,29

-

-

Рентабельность продаж, %

13,50

15,19

18,41

3,22

4,91

-

-


В результате опережающих темпов роста объема продаж по сравнению с ростом себестоимости затраты на 1 рубль реализованных услуг в 2013 году сократились на 3,78% по сравнению с 2012 годом, а в целом за отчетный период они уменьшились на 5,97%. Данный факт свидетельствует о повышении эффективности использования текущих затрат организации в отчетном периоде.

За весь рассматриваемый период УП «Рапитвина» в качестве финансового результата от всей деятельности организации имела прибыль. При этом в 2013 году прибыль предприятия возросла по сравнению с 2012 годом на 107,50%, а по сравнению с 2011 годом она увеличилась на 179,78%.

Основным источником прибылей и убытков УП «Рапитвина» за весь рассматриваемый период выступает прибыль от реализации услуг. В результате снижения издержкоемкости продукции прибыль от реализации услуг УП «Рапитвина» в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 120,93%, а по сравнению с 2011 годом она возросла на 196,88% и в 2013 году составила 285 млн р.

Чистая прибыль УП «Рапитвина» имеет аналогичную динамику. Так, чистая прибыль, полученная УП «Рапитвина» после уплаты всех налогов и сборов, в 2013 году увеличилась по сравнению с 2012 годом на 107,06%, а по сравнению с 2011 годом - на 175,00%.

Среднесписочная численность работников УП «Рапитвина» в 2013 году возросла по сравнению с 2012 и 2011 годами на 1 человека (+6,25%) и в 2013 году была равна 17 человек. Прирост выработки при этом был равен 71,61% по сравнению с 2012 годом и 104,91% по сравнению с 2011 годом. При этом увеличение фонда оплаты труда по сравнению с 2012 годом составило 55,42%, по сравнению с 2011 годом - 71,33%, среднемесячная заработная плата возросла на 46,28% по сравнению с 2012 годом, по сравнению с 2011 годом - на 61,25%, и в 2013 году составила 2460,78 тыс р. Таким образом, темпы роста производительности труда в 2013 году по сравнению с 2012 годом и 2011 годом были выше темпов роста среднемесячной заработной платы. Из этого можно сделать вывод о том, что в организации соблюдается экономически правильное соотношение между темпами роста производительности труда и темпами роста заработной платы, т.к. темпы роста производительности труда превышают темпы роста среднемесячной заработной платы.

Подводя итоги всему вышеизложенному, можно сделать вывод о том, что эффективность работы УП «Рапитвина» в 2013 году возросла как по сравнению с 2012 годом, так и в целом за период с 2011 года по 2013 год. Повышение эффективности подтверждается динамикой всех рассчитанных показателей эффективности работы оррганизации. УП «Рапитвина», несмотря на кризисные явления в экономике, продолжает наращивать объемы продаж туристских услуг и получает прибыль, обеспечивающую высокую рентабельность работы организации.

.2 Анализ использования власти и личного влияния менеджеров в практике менеджмента УП «Рапитвина»

Для того чтобы оценить использование власти и личного влияния менеджеров туристской организации в УП «Рапитвина» был проведен анонимный опрос 10 сотрудников. Анкета, в соответствии с которой осуществлялся опрос персонала УП «Рапитвина», приведена в приложении. В ней содержалось 6 вопросов, направленных на выявление способов управленческого воздействия, применяемых в практике менеджмента УП «Рапитвина».

Вопрос 1: «Оцениваете ли Вы своего начальник как эксперта в своей области?».

В соответствии с полученными данными 8 человек (80%) считают своего начальника экспертом в своей области, еще 2 человека (20%) считают, что их начальник недостаточно квалифицирован (рисунок 5).

Рисунок 5 - Структура ответов на вопрос «Оцениваете ли Вы своего начальник как эксперта в своей области?»

Таким образом, подавляющее большинство работников признают достаточность подготовки, уровня образования, опыта и наличие профессиональных знаний у своего руководителя. Следовательно, большинство руководителей УП «Рапитвина» обладают экспертной властью над подчиненными. Вместе с тем не все подчиненные признают своего руководителя в качестве эксперта, в связи с чем менеджерам УП «Рапитвина» необходимо постоянно повышать уровень своей квалификации для достижения большего уважения в глазах подчиненных.

Вопрос 2: «Берете ли Вы личный пример в работе со своего руководителя?».

В соответствии с полученными данными половина работников УП «Рапитвина» время от времени берет пример в работе со своего руководителя (рисунок 6). Таким образом, отдельные руководители УП «Рапитвина» обладают достаточной харизмой, чтобы своим поведением подавать пример подчиненным. Вместе с тем наличие власти примера присуще не всем руководителям туристской организации.

В целом можно сделать вывод о том, что власть большинства менеджеров УП «Рапитвина» имеет под собой личностную основу. Об этом свидетельствуют ответы на первые два вопроса. Организационная основа власти в УП «Рапитвина» закреплена организационной структурой, должностными инструкциями и положениями о соответствующих отделах и службах.

Рисунок 6 - Структура ответов на вопрос «Берете ли Вы личный пример в работе со своего руководителя?»

Вопрос 3: «Как часто Ваш руководитель задействует административный ресурс для воздействия на подчиненных?».

Результаты ответа на данный вопрос отображены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Структура ответов на вопрос «Как часто Ваш руководитель задействует административный ресурс для воздействия на подчиненных?»

Как следует из данных, представленных на рисунке 7, половина опрошенных утверждает, что их руководитель лишь изредка прибегает к использованию административного ресурса для воздействия на подчиненных. 30% опрошенных (3 человека) считают, что их руководитель часто используют административный ресурс для воздействия на подчиненных, еще 20% (2 человека) затруднились ответить на данный вопрос.

Не слишком частое использование административного ресурса отчасти объясняется небольшим размером организации, поэтому в большинстве случаев менеджерам УП «Рапитвина» достаточно устной просьбы для выполнения задания.

Вопрос 4: «Как часто Ваш руководитель использует экономические стимулы для воздействия на подчиненных?».

Результаты ответа на данный вопрос проиллюстрированы на рисунке 8.

Рисунок 8 - Структура ответов на вопрос «Как часто Ваш руководитель использует экономические стимулы для воздействия на подчиненных?»

Как следует из данных, представленных на рисунке 8, половина опрошенных утверждает, что их руководитель часто прибегает к использованию экономических стимулов для воздействия на подчиненных. 30% опрошенных (3 человека) считают, что их руководитель иногда используют экономические стимулы для воздействия на подчиненных, еще 20% (2 человека) затруднились ответить на данный вопрос.

Вопрос 5: «Как часто Ваш руководитель использует социально-психологические методы для воздействия на подчиненных?».

Результаты ответа на данный вопрос проиллюстрированы на рисунке 9.

Рисунок 9 - Структура ответов на вопрос «Как часто Ваш руководитель использует социально-психологические методы для воздействия на подчиненных?»

Данные, представленные на рисунке 8, свидетельствуют о том, что 60% опрошенных (6 человек) утверждают, что их руководитель часто пользуется социально-психологическими методами для воздействия на подчиненных, 30% опрошенных (3 человека) считают, что их руководитель иногда использует социально-психологические методы для воздействия на подчиненных, еще 10% (1 человека) затруднились ответить на данный вопрос.

Таким образом, в УП «Рапитвина» менеджеры прибегают преимущественно к социально-психологическим и экономическим методом для воздействия на подчиненных, а административный ресурс используют лишь при необходимости.

Вопрос 6: «Выберите, какие из способов управленческого воздействия наиболее часто использует Ваш руководитель?». На данный вопрос опрашиваемым можно было выбирать несколько вариантов ответа.

Результаты ответа на шестой вопрос проиллюстрированы на рисунке 10.

Рисунок 10 - Структура ответов на вопрос «Выберите, какие из способов управленческого воздействия наиболее часто использует Ваш руководитель?»

Как следует из данных, представленных на рисунке 10, 90% опрошенных (9 человек) отметили, что наиболее часто их руководитель прибегает к просьбам, 70% (7 человек) считают, что их руководитель часто прибегает к убеждению. Далее по убыванию следуют следующие методы управленческого воздействия: внушение - 30% (3 человека), подкуп - 30% (3 человека), приказ - 20% (2 человека), угрозы - 10% (1 человек).

Таким образом, менеджеры УП «Рапитвина» для управленческого воздействия на подчиненных наиболее часто прибегают к просьбам и убеждению. Данные формы управленческого воздействия считаются наиболее эффективными.

Обобщая все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что власть большинства менеджеров УП «Рапитвина» имеет под собой личностную основу. Организационная основа власти в УП «Рапитвина» закреплена организационной структурой, должностными инструкциями и положениями о соответствующих отделах и службах.

Менеджеры УП «Рапитвина» прибегают преимущественно к социально-психологическим и экономическим методом для воздействия на подчиненных, а административный ресурс используют лишь при необходимости.

Для управленческого воздействия на подчиненных менеджеры УП «Рапитвина» прибегают к его наиболее эффективным формам - просьбам и убеждению.

В дальнейшем руководству УП «Рапитвина» для совершенствования использования власти и личного влияния на подчиненных следует продумать мероприятия по более эффективному использованию экономических стимулов для персонала и повышения собственной квалификации для усиления личной основы власти.

3. Рекомендации по совершенствованию использования власти и влияния менеджеров в УП «Рапитвина»

По результатам анализа использования власти и влияния менеджеров на подчиненных в УП «Рапитвина» было предложено для управленческого воздействия на подчиненных более активно использовать экономические стимулы.

В этой связи следует изучить мировой опыт стимулирования персонала организации и определить наиболее подходящие экономические стимулы для УП «Рапитвина».

В палитре мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников) [5, с. 45].

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии - 1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят:

премии управленческому персоналу;

компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;

премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;

доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

продажу работникам акций компаний [5, с. 46].

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников организации к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах.

Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему «набору» выплат сотрудникам.

Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. В некоторых американских организациях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей.

Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работ и сфера влияния, требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О «ценности» каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности.

Консультативной фирмой «Маккинзи» были выделены следующие факторы (подфакторы):

сфера воздействия - влияние должности на результаты деятельности компании (количество работников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост дохода компании);

сложность выполнения задач, включенных в обязанности (планирование, решение проблемы и творческая активность, принятие решений);

требования - объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы (специальные и общие технические знания и мастерство, умение убеждать и вести переговоры, искусство управления).

Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла зависит от уровня жалованья: для низших уровней - два балла, для более высоких - три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности.

Японцы руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности / квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда.

Для японских моделей стимулирования труда характерны:

дифференциация заработной платы по отраслям;

изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда;

оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер) [5, с. 48].

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит «дух семьи», предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли организации;

премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях «Дженерал Моторс» повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие «инвестиции», нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.

В Республике Беларусь, обладающей значительным кадровым и интеллектуальным потенциалом, организации сегодня недостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивации сотрудников, делая основной акцент на «манипулировании зарплатой»: повышая или понижая в зависимости от успехов деятельности организации. Исключение составляют только некоторые компании. Вместе с тем, в современном менеджменте все большее значение приобретают именно мотивационные аспекты управления трудом, поскольку мотивация напрямую влияет на результаты работы. Для мотивации сотрудников зарубежные компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. При этом заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям.

Для УП «Рапитвина» будет полезным изучение зарубежного опыта трудовой мотивации и использование в своей деятельности наиболее подходящих ее инструментов.

Так, в частности, для совершенствования управленческого в УП «Рапитвина» можно предложить использовать следующие экономические стимулы:

привлечь работников к участию в прибылях;

предложить за особые достижения в работе самым лучшим сотрудникам участвовать в капитале организации (предложить небольшую долю в уставном фонде фирмы);

для отдельных должностей можно предусмотреть гибкий график работы;

стимулировать обучение персонала (предоставлять отпуск на время сессии или оплачивать часть стоимости от обучения);

можно опробовать систему ротации персонала.

Предложенные рекомендации позволят более эффективно использовать власть и личное влияние менеджеров для повышения эффективности работы УП «Рапитвина».


Заключение

Власть менеджера представляет собой сумму полномочий, которыми обладает руководитель.

Существуют источники власти, имеющие личностную и организационную основу. В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие ее источники: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве ее источников: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Власть менеджера тесно связана с его личным влиянием на подчиненных.

Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Личностное влияние менеджера на подчиненного весьма разнообразно. Выделяются две большие группы управленческого влияния - влияние эмоциональное и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимают «заражение» и подражание. В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп, приказ.

Выбор оптимального сочетания способов управленческого воздействия на подчиненных является одной из первостепенных задач менеджера, поскольку от выбранных форм и способов влияния на подчиненных зависит выполнение поставленных перед ними заданий, а следовательно, и эффективность функционирования всей организации.

В УП «Рапитвина» работает 17 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, бухгалтер, кассир, 2 менеджера по туризму, 4 специалиста по туризму, 3 агента по приему заказов, 2 специалиста по визовому обеспечению и курьер.

Основными направлениями деятельности УП «Рапитвина» являются:

. Отдых на морских курортах (Турция, Испания, Болгария, Кипр, Греция, Хорватия, Египет, ОАЭ);

. Отдых на горнолыжных курортах (Чехия, Словакия, Польша, Австрия, Франция, Андора);

. Отдых и лечение в здравницах Чехии, Словакии, Крыма, Республики Беларусь;

. Организация экскурсионного обслуживания:

a. по Беларуси;

b. Польша, Чехия, Литва, Украина;

c. Россия - Санкт-Петербург, Москва, Золотое кольцо;

. Прием и размещение, а также экскурсионное обслуживание зарубежных партнеров и гостей клиентов турагентства;

. Отдых в экзотических странах и на экзотических островах (Таиланд, Малайзия, Индонезия, Израиль, Тунис, ЮАР, Крит, Бали, Маврикий, Сейшельские о-ва, Мальдивы, Канары);

. Визовая поддержка.

Менеджеры УП «Рапитвина» для управленческого воздействия на подчиненных наиболее часто прибегают к просьбам и убеждению. Данные формы управленческого воздействия считаются наиболее эффективными.

Власть большинства менеджеров УП «Рапитвина» имеет под собой личностную основу. Организационная основа власти в УП «Рапитвина» закреплена организационной структурой, должностными инструкциями и положениями о соответствующих отделах и службах.

Менеджеры УП «Рапитвина» прибегают преимущественно к социально-психологическим и экономическим методом для воздействия на подчиненных, а административный ресурс используют лишь при необходимости.

Для управленческого воздействия на подчиненных менеджеры УП «Рапитвина» прибегают к его наиболее эффективным формам - просьбам и убеждению.

В дальнейшем руководству УП «Рапитвина» для совершенствования использования власти и личного влияния на подчиненных следует продумать мероприятия по более эффективному использованию экономических стимулов для персонала и повышения собственной квалификации для усиления личной основы власти.

В частности, для совершенствования управленческого в УП «Рапитвина» можно предложить использовать следующие экономические стимулы:

привлечь работников к участию в прибылях;

предложить за особые достижения в работе самым лучшим сотрудникам участвовать в капитале организации (предложить небольшую долю в уставном фонде фирмы);

для отдельных должностей можно предусмотреть гибкий график работы;

стимулировать обучение персонала (предоставлять отпуск на время сессии или оплачивать часть стоимости от обучения);

можно опробовать систему ротации персонала.

Предложенные рекомендации позволят более эффективно использовать власть и личное влияние менеджеров для повышения эффективности работы УП «Рапитвина».

Список использованных источников

1      Бикташева, Д.Л. Менеджмент в туризме: учеб. пособие / Д.Л. Бикташева, Л.П. Гиевая, Т.С. Жданова. - М.: Альфа-М, 2010. - 272 с.

2       Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие / В.Ф. Володько. - 3-е изд. - Минск: Адукацыя i выхаванне, 2010. - 304 с.

         Голова, О.Б. Менеджмент туризма: практический курс: учеб.-методич. пособие / О.Б. Голова. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 221 с.

         Грушенко, В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учеб. пособие / В.И. Грушенко. - М.: Инфра-М, 2011. - 287 с.

         Ивлев, А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт / А. Ивлев, Ю. Гарайбех // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. ― №2. ― 2011. ― С. 45 - 49.

         Кабушкин, Н.И. Менеджмент туризма: учебник / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2007. - 408 с.

         Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 7-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2004. - 336 с.

         Кабушкин, Н.И. Управление гостиницами и ресторанами / Н.И. Кабушкин. - Мн.: БГЭУ, 2009. - 415 с.

         Ключников А.В. Менеджмент туризма: учебник / А.В. Ключников. - М.: Советский спорт, 2009. - 226 с.

         Кнышова, Е.Н. Менеджмент гостеприимства: учеб. пособие / Е.Н. Кнышова, Ю.М. Белозерова. - М.: Форум: Инфра-М, 2010. - 511 с.

         Пищулов, В.М. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие / В.М. Пищулов. - М.: Академия, 2010. - 238 с.

         Скобкин, С.С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие / С.С. Скобкин. - М.: Магистр, 2011. - 446 с.

         Ткачук, Л.Т. Менеджмент: учебник / Л.Т. Ткачук. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 539 с.

         Цветков, А.Н. Менеджмент: учебник / А.Н. Цветков. - СПб.: Питер: Лидер, 2010. - 251 с.

         Чудновский, А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: учебник / А.Д. Чудновский. - М.: КноРус, 2007. - 318 c.


Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!