Антикризисный менеджмент и его информационное обеспечение

Антикризисный менеджмент и его информационное обеспечение

Антикризисный менеджмент: определение, современное состояние, информационное состояние

Содержание

Введение

. Понятие антикризисный менеджмент. История становления в РФ как сферы управления (функции и задачи)

. Основные этапы деятельности антикризисного менеджера

. Нормативно-правовая основа антикризисного менеджмента

. Информационные составляющие антикризисного менеджмента

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Данная дипломная работа посвящена вопросам теории антикризисного менеджмента и его информационного обеспечения.

Термин «антикризисный менеджмент» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует «окружающей среде» должно либо приспособиться, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве (12).

Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.

В последнее время в нашей стране появилось огромное количество статей и монографий посвященных антикризисному управлению, в книгах по общему управлению финансами, например И.А. Бланк «Основы финансового менеджмента», антикризисному управлению отводят целые главы. Практически все авторы отмечают особенности антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно обрести свою «нишу» в управленческой теории практике. Некоторые из авторов рассматривают антикризисное управление с точки зрения проблем финансов на микроуровне (20), другие же пытаются рассмотреть комплекс проблем связанных не только с кризисом отдельного предприятия, но кризисом в государственных финансах, в экономике целом (23). Часто авторы заявляя, что пишут об антикризисном управлении уделяют внимание только процедурам банкротства в рамках закона «О несостоятельности (банкротстве)».

В современных условиях мирового социально-экономического развития, особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления.

Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться.

Превращение информации в стратегический ресурс обусловлено особенностями жизнедеятельности любого современного предприятия. Его конкурентоспособность зависит от способности руководства и персонала оперативно выявлять, а часто предвосхищать изменения внешней среды и гибко перестраивать свое поведение, сознательно избирая инновационный путь развития. Естественно, что при этом резко возрастает значение:

·внешней информации, отражающей условия, в которых функционирует предприятие;

·внутренней информации, характеризующей деятельность самого предприятия и вовлеченность персонала в реализацию поставленных задач;

·информации, распространяемой от имени предприятия во внешнем мире и способствующей продвижению его продукции, формированию положительного образа и расширению таким путем сферы социального и экономического влияния;

·сопоставительного анализа внешней и внутренней информации, позволяющего судить об уровне, достигнутом предприятием, и его месте среди других учреждений, действующих на данном сегменте рынка.

Используемая в качестве стратегического ресурса оперативная, полная и достоверная информация содействует:

·разработке обоснованных стратегических планов развития и принятию управленческих решений с учетом происходящих или прогнозируемых изменений внешней среды;

·внедрению прогрессивных технологий и оригинальных научно-технических разработок;

·формированию организационной культуры и сплочению коллектива на основе общих целей и ценностей;

·освоению новых рынков, расширению круга клиентов;

·приобретению предприятием так называемых «неосязаемых активов»: доброго имени, уважения в профессиональной среде, хорошего отношения со стороны клиентов, деловых партнеров, представителей властных структур.

Повышение значимости информации, с одной стороны, и усложнение процессов ее использования, с другой, существенно отразились на задачах служб информации и заставили пересмотреть их функции и место в структуре предприятия.

Объектом исследования выступают информационные составляющие антикризисного управления.

Предмет - комплекс источников информации, необходимых для антикризисного управления.

Целью данной работы стало совершенствование информационного обслуживания специалистов по антикризисному управлению.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

.Дать определение антикризисного менеджмента.

2.Изучить историю становления в Российской Федерации антикризисного менеджмента как сферы управления.

.Определить основные этапы деятельности антикризисного менеджера.

.Рассмотреть нормативно-правовые основы антикризисного менеджмента.

.Определить информационные составляющие антикризисного менеджмента.

Дипломная работа состоит из двух глав, которые в свою очередь состоят из параграфов.

В первой главе проанализировано, как рассматривается антикризисное управление в различных статьях и монографиях, а также приведено определение антикризисного управления. Выделены основные принципы, на которых базируется система антикризисного управления и дана оценка роли финансового менеджмента в системе антикризисного управления.

В этой же главе приведен анализ основных причин кризиса на предприятии и установлено, что одним из главных факторов влияющих на кризис являются недостатки управления.

Также дан срез законодательства регулирующего действия антикризисного управляющего при применении судебных процедур банкротства и перечислены основные направления его действий в рамках антикризисного управления. Такими направлениями являются:

·Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития.

·Определение масштабов кризисного состояния предприятия.

·Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия.

Вторая глава более конкретно раскрывает собственно тему дипломной работы.

Методы исследования:

1.Анализ и синтез информации в специализированных изданиях.

2.Библиографический поиск и отбор для выявления источников.

.Классификационный метод.

Базой исследования послужили фонды следующих библиотек:

-Российская Национальная Библиотека;

-Библиотека Российской Академии Наук;

-Центральная городская публичная библиотека им. В.В. Маяковского;

-Научная библиотека Санкт-Петербургского государственного университета;

-Фундаментальная библиотека Санкт-Петербургского государственного технического университета;

-Библиотека Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов.

антикризисный менеджмент банкротство

1. Понятие антикризисный менеджмент. История становления в РФ как сферы управления (функции и задачи)

Понятие антикризисного менеджмента.

Антикризисный менеджмент стал одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики (47), в других - управление фирмой, в преддверии банкротства (62), третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства (20). Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной (26).

Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер».

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г.Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:

«Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

Рассмотрим, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

·Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

·Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

·Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

·Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Теперь коснемся вопроса, какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля над денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установить зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.

Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1.Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2.Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1.Социально-экономические факторы общего развития страны

·Рост инфляции;

·Нестабильность налоговой системы;

·Нестабильность регулирующего законодательства;

·Снижение уровня реальных доходов населения;

·Рост безработицы.

2.Рыночные факторы

·Снижение емкости внутреннего рынка;

·Усиление монополизма на рынке;

·Нестабильность валютного рынка;

·Рост предложения товаров-субститутов.

3.Прочие внешние факторы

·Политическая нестабильность

·Стихийные бедствия

·Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1.Управленческие

·высокий уровень коммерческого риска;

·недостаточное знание конъюнктуры рынка;

·неэффективный финансовый менеджмент

·плохое управление издержками производства;

·отсутствие гибкости в управлении;

·недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2.Производственные

·Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

·Устаревшие и изношенные основные фонды;

·Низкая производительность труда;

·Высокие энергозатраты;

·Перегруженность объектами социальной сферы.

·Рыночные

·Низкая конкурентоспособность продукции;

·Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что, по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

·Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

·Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

·Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

Развитие менеджмента в России (20 ВЕК).

Начиная с XVII в., вопросам управления в России уделялось серьезное внимание. Заметный след в истории России и улучшении ее системы управления оставили известные русские экономисты, такие как: А.Л. Ордин-Нащокин, А.П. Волынский (кабинет-министр с 1738 г. по 1740 г.), В.Н. Татищев (главный управляющий горных заводов в Сибирской и Казанской губерниях с 1730 г. по 1740 г.), выдающийся русский ученый М.В. Ломоносов. Велики заслуги в реформировании системы управления России П.А. Столыпина. С 1906 г. он совмещал две должности - министра внутренних дел и премьер-министра. Столыпин занимался совершенствованием местного самоуправления. Построение социализма в СССР потребовало создания новой общественной организации управления социалистическим производством.

В первые годы Советской власти получают большую известность труды таких ученых, как А.А. Богданов, А.К. Гастев, О.А. Ерманский, П.М. Керженцев, Н.А. Амосов.

Известный советский ученый А.К. Гастев занимался вопросами совершенствования теории и практики организации труда. Им сформулирована и обоснована концепция, получившая название «трудовые установки». Внедрением методики трудовых установок в практическую деятельность занимался Центральный институт труда (ЦИТ), созданный осенью 1920 г. при ВЦСПС. Важнейшее место в осуществлении методики трудовых движений отводилось инструктажу.

Недостатком концепции трудовых установок Гастева является слабая разработка самой методики трудовых установок, выбор слишком узкой базы исследования, ориентация на индивидуальность рабочего.

Важная роль в развитии научной организации труда и управления в СССР принадлежит видному экономисту О.А. Ерманскому, который внес значительный вклад в создание теории социалистической рационализации. Концепция Ерманского была подвергнута резкой критике, но несмотря на критику, вклад Ерманского в развитие теории и практики организации труда значителен. Им обобщен большой практический материал хозяйственного строительства в СССР.

Проблемы научной организации труда (НОТ) получили широкое освещение в трудах П.М. Керженцева. Керженцев распространил понимание научной организации труда на все сферы человеческой деятельности.

Особого внимания заслуживает дискуссия, развернувшаяся по проблемам развития научной организации труда и управления в СССР в период подготовки ко II Всесоюзной конференции по НОТ. За несколько недель до конференции были опубликованы две платформы по НОТ. Одна - от группы «Семнадцати» во главе с Керженцевым, другая - от ЦИТ во главе с Гастевым. Полемика между двумя течениями закончилась созданием центральной платформы, принятой на II Всесоюзной конференции по НОТ, в которую вошли положительные моменты обеих дискутировавших платформ.

Крупный вклад в развитие теоретических основ социалистической организации производственных процессов был внесен О.И. Непорентом. Все операции он классифицировал по признаку их сочетания в производственном процессе на три вида: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное, показал их влияние на длительность производственного цикла.

В 30-е гг. была проделана большая научная и практическая работа по созданию науки об организации производства, труда и управления, результатом которой был выход в свет первого советского учебника по организации производства. В эти же годы было положено начало формированию системы подготовки кадров с высшим и средним специальным экономическим образованием для предприятий и органов управления. Кроме того, была введена новая для того времени специальность - инженер-экономист отраслевого профиля, которая вскоре стала ведущей среди экономических специальностей.

В годы Великой Отечественной войны система управления промышленностью, сложившаяся в предшествующие годы, не претерпела принципиальных изменений. Основным принципом управления продолжал оставаться хозрасчет при усилении административно-командных методов руководства. Научная работа велась по проблемам внутризаводского планирования и диспетчирования.

В послевоенный период времени возобновилась научная и практическая работа в области организации и управления производством. Вместе с тем, имело место сокращение исследований в области управления производством. К концу 50-х гг. тематика исследований по проблемам организации и управления предприятиями начала постепенно расширяться.

Начиная с 1957 г. был осуществлен переход к управлению промышленностью и строительством по территориальному принципу через Советы народного хозяйства (совнархозы) экономических административных районов. Главным назначением совнархозов было пресечение ведомственных тенденций в развитии промышленности.

К этому же времени относится рождение такой важной самостоятельной ветви экономики, как экономическая кибернетика, тесно связанной с использованием на практике экономико-математических методов. Создание этой науки в нашей стране осуществлялось под руководством академиков А.И. Берга и В.М. Глушкова. Кибернетика сыграла важную роль в развитии теории управления производством.

Дискуссия, развернувшаяся в стране в период с 1962 по 1965 гг., по вопросам совершенствования системы и методов управления народным хозяйством, предшествовала проведению хозяйственной реформы.

Период времени, начиная с 1965 г. по настоящее время, характеризуется проведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством.

К ним относятся:

. Реформа системы управления экономикой 1965 г.

. Реформа системы управления 1979 г.

. Ускорение социально-экономического развития (1986 г.) и переход к рыночным отношениям (с 1991 г. и по настоящее время).

В связи с произошедшими серьезными изменениями в политической системе управления, в стране развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку. Специальная комиссии, возглавляемая академиком А.Г. Аганбегяном, предложила три альтернативных варианта перехода к рыночным отношениям:

) внесение отдельных элементов рынка в существующую командно-административную систему управления;

) быстрый переход к рынку без какого-либо государственного регулирования;

) создание системы управления на основе регулируемой рыночной экономики. Этот вариант совершенствования системы управления соответствовал предложениям правительства.

По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода от плановой системы управления к регулируемому рынку. В его основу была положена программа «500 дней», основной целью которой было полное разрушение административно-командной системы управления. С ноября 1991 г. начался процесс формирования рыночных отношений в России.

Однако, несмотря на принятые меры, не удалось приостановить развала экономики России. Социально-экономическая ситуация в стране продолжает ухудшаться. Было принято много ошибочных решений. Одной из причин сложившегося положения является начатая с 1992 г. политика невмешательства правительства в экономику регионов и импортно-экспортные операции. Неуправляемого рынка нет ни в одной развитой стране мира. Рынок требует управления, руководства, регулирования со стороны государства.

Методологические принципы формирования отечественного менеджмента.

Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента. Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного производства. Менеджмент как форма управления имманентно присуща товарному производству. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку экономики означает в то же время и процесс формирования менеджмента. Во-вторых, от уровня технического и технологического развития общества. Так, революция в системе управления, произошедшая в 19 - начале 20 века, была вызвана переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система управления и при переходе к конвейерному производству. Меняется она и с переходом к новейшим автоматизированным и информационным технологиям.

1.Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей российского менталитета. Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории монетаризма, концепций шоковой терапии, ваучеризации и т.д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции.

2.Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей. Здесь целесообразно вспомнить слова М.Вебера: «Капитализм западного типа мог возникнуть только в западной цивилизации».

В результате адаптированные теории, слабо учитывающие специфику российской действительности, не смогут дать российской экономике то, что от них ожидают.

3.Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо.

Подводя итог, следует отметить, что важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение. Необходимо отметить, что еще А.Маршалл утверждал, что: «Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины». На наш взгляд это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

. Основные этапы деятельности антикризисного менеджера

Основные направления антикризисного управления при угрозе банкротства.

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

1.Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

2.Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

.Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

.Создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.

Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:

·структура активов и пассивов;

·анализ имущественного положения;

·экспресс-анализ финансового состояния;

·ликвидность;

·финансовая устойчивость;

·анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

·рентабельность капитала и продаж;

·эффект финансового рычага;

·эффект производственного рычага.

По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период.

Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансового состояния.

Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. В качестве примера приведена следующая система показателей и их рейтинговую оценку:

Таблица 1 Группировка предприятий по критериям оценки финансового состояния

ПоказательГраницы классов согласно критериямI класс, балII класс, балIII класс, балIV класс, балV класс, балVI класс, балКоэффициент абсолютной ликвидности0,25 и выше - 200,2 - 160,15-120,1-80,05-4Менее 0,05 - 0Коэффициент быстрой ликвидности1,0 и выше - 180,9 - 150,8 - 120,7 - 90,6 - 6Менее 0,5 - 0Коэффициент мгновенной ликвидности2,0 и выше - 16,51,9-1,7 - 15-121,6-1,4 - 10,5-7,51,3-1,1 - 6-31,0 - 1,5Менее 1,0 - 0Коэффициент финансовой независимости 0,6 и выше - 170,59-0,54 - 15-120,53-0,43 - 11,4-7,40,42-0,41 - 6,6-1,80,4 - 1Менее 0,4- 0Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 0,5 и выше - 150,4 -120,3 - 90,2 - 60,1-3Менее 0,1 - 0Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом 1,0 и выше - 150,9 - 120,8 - 9,00,7 - 60,6-3Менее 0,5 - 0Минимальное значение границы 10085-6463,9-56,941,6-28,318-класс - предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости; класс - предприятия демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рискованные; класс - проблемные предприятия; класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению; класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.

Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления согласно статьи 82 главы V должен быть разработан внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.

Итак, по итогам первой главы можно сделать следующие выводы:

Во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное понятие, включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Во-вторых, причины вызвавшие кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме.

В-третьих, в законодательстве существуют необходимые механизмы для осуществления антикризисного управления.

В-четвертых, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний управляющий должен провести полноценный анализ финансового состояния и деятельности предприятия.

Подходы к выводу предприятия из кризиса

Механизмы финансовой стабилизации

Как уже говорилось, внешний управляющий на основании глубокого анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявляет факторы, приведших к кризису на предприятии, и указывает их в плане внешнего управления.

Кроме того, в план внешнего управления (стабилизационную программу) входит комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.

В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. В книге «Оценка бизнеса», выпущенной Финансовой Академией, говорится15: «Процедура внешнего управления прежде всего нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежными потоками».

Смело можно сказать, что кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) - наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн. руб., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн., то ТХП составляет 2 млн. руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует («отрицательной» потребности при этом не возникает).

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Я считаю, что сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

Уточню, упомянутый выше эквивалент денежных средств - это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия. Например, если партия готовой продукции стоимостью 100 млн руб. будет в течение месяца путем взаимозачета обменена на сырье для производства на сумму 90 млн, то она являются месячным эквивалентом денежных средств в размере 90 млн руб.

Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации по следовательно осуществляется по трем этапам:

1.Устранение неплатежеспособности;

2.Восстановление финансовой устойчивости;

.Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Устранение неплатежеспособности

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е. образуется «кризисная яма». В этот момент чаще всего и начинаются «проблемы» с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства, поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.

·В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

·Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

·В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

·В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Рассмотрим как этот шаг применяется на практике. Нижеследующий пример не совсем соответствует нашей теме, т.к. предприятие все таки будет ликвидировано в процедуре конкурсного управления, да и существующий собственник предприятия (51% акций передан трудовому коллективу, остальные - областным и федеральным структурам) не сильно заинтересован в сохранении его в своей собственности, а преследует другие цели. Однако шаги внешнего управляющего являются показательными.

Луховицкий завод специальных конструкций - единственное в стране предприятие - производитель контейнеров шумоглушения для испытания авиационных двигателей. Параллельно с выпуском шумоглушителей завод специализируется на деревообработке. В августе 1998 г. на предприятии введено внешнее управление. Общая кредиторская задолженность без пеней 7,4 млн. руб., с пенями 18 млн. руб.

Судьба завода типична для предприятия оборонного комплекса. Неудачная конверсия и диверсификация: выделенными на освоение производства мягкой мебели деньгами погасили задержанную зарплату, а на уникальном оборудовании (прессах японского производства, на которых можно производить фактически любую металлообработку) было налажено производство гаражных ворот, оградок и лопат. Причем изготавливалось это все из дорогостоящих металлов и спецсплавов, поэтому себестоимость ворот могла намного превышать стоимость всего гаража.

Профильная продукция завода - контейнеры для шумоглушения, используемые при испытании авиационных двигателей, также не приносила прибыли. Спрос на контейнеры для шумоглушения со стороны авиапромышленности всегда был нерегулярным, при нынешнем ее состоянии потребность в шумопоглощающих контейнерах может возникать раз в 15 лет.

Параллельно на предприятии всегда велась деревообработка, рассчитанная на производство тары для транспортировки самолетов. Деревообрабатывающее оборудование можно было бы использовать и для производства евровагонки, погонажных и столярных изделий, но его физический и моральный износ делал продукцию неконкурентоспособной из-за высокой себестоимости.

На момент введения внешнего управления завод не имел ни грамотного менеджмента, ни заказов. Деревообработки как таковой не было, оба металлообрабатывающих пресса не работали. Большая часть оборудования пришла в негодность - завод с 1994 г. не отапливался. С этого же времени люди не получали зарплату. Для запуска производства требовалось около $100 000, это без расходов на подведение газа (для отопления и запуска сушильных камер).

Чтобы начать деревообработку, необходимо было полностью сменить оборудование. В этих условиях внешний управляющий принял решение о создании на базе завода двух акционерных обществ: в «Феррум» были переданы активы, ,задействованные в производстве шумоглушителей, в «ДОК» - связанные с деревообработкой. В итоге «ДОК» был продан за 2,4 млн. руб.

Сейчас на металлообрабатывающем предприятии работают около 100 человек, сохранена база для производства контейнеров шумопонижения, был заключен контракт с «Рыбинскими моторами», что естественно повышало привлекательность предприятия. «Феррум» был продан за 2,1 млн. руб.

Планируется на основе оставшейся инфраструктуры (силовая подстанция, административные здания, столовая и около 40 мелких объектов) также создать акционерное общество и реализовать его за 3 млн. руб.

Восстановление финансовой устойчивости

Сущность - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи «ненужных» активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ (см. пример выше). Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом компенсируя снижение доходов.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот, на наш взгляд, основные из них:

·выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

·сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

·допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

Выше мы рассмотрели наиболее радикальные меры, применяемые во время антикризисного управления. Однако, не будем забывать, что основной целью антикризисного управления является «реабилитация» предприятия, т.е. возврат предприятия в ряд нормально хозяйствующих субъектов экономики.

Мы рассмотрели возможности устранения неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек. Теперь рассмотрим меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.

Основными задачами на данном этапе являются:

·повышение конкурентных преимуществ продукции;

·увеличение денежного компонента в расчетах;

·увеличение оборачиваемости активов.

Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как известно, маркетинг одно из самых больных мест наших предприятий и антикризисные управляющие должны умело проводить маркетинговые предприятия, иначе, предприятию не выжить. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. Вот, пример, Ликинская мануфактура долгое время простаивала и в итоге утратила рынок сбыта.. Начав в результате антикризисного управления работать предприятие часто оказывалось в ситуациях, когда получало отказ, даже предлагая более дешевый, чем у конкурентов, товар. Устоявшиеся отношения зачастую предпочтительнее денежной выгоды. Тут не обойтись без имиджевой рекламы. А татарское АО «Киемнэр-Данлы», образованное в результате банкротства АО «Киемнэр», для того, чтобы осваивать новые рынки, а момент для этого сейчас благоприятный: швейный импорт подорожал, первым делом создало службу маркетинга, которая занимается изучением спроса, каналов продаж и методов продвижения продукции, возможностей конкурентов.

Такой анализ - основа выбора ассортимента и коммерческо-торговой политики предприятия. Только тогда, когда предприятие оказывается способным дать потребителю, рынку то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве и нужного качества, в нужное время и в нужном месте, появляются предпосылки для финансовой стабилизации компании.

Например, АО «Сибтяжмаш» в результате проведенного маркетингового анализа отказался от необоснованно раздутого портфеля заказов, не подкрепленных платежеспособным спросом. Оставлены были только те заказы, по которым оплата гарантировалась «живыми» деньгами. Периориентирование на удовлетворение спроса ближайших территорий позволило ускорить оборот денежных средств. В итоге финансовая ситуация стабилизировалась.

. Нормативно-правовая основа антикризисного менеджмента

Антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В нашей стране процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации № 6-ФЗ от 08.01.98 г. «О несостоятельности (банкротстве)».(2)

В самом законе несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом, если требования к должнику - юридическому лицу в совокупности составляют не менее пятисот минимальных размеров оплаты труда и указанные требования не погашены в течение трех месяцев. Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом в связи с неисполнением денежных обязательств и обязательных платежей обладают должник, кредиторы, налоговые и иные уполномоченные в соответствии с федеральным законом органы.

Понятно, что кредиторы и налоговые органы обращаются в арбитражный суд, когда перед ними не исполнены обязательства по оплате задолженности. Руководитель же должника обязан обратиться с заявлением должника в арбитражный суд в случае, когда удовлетворение требований одного кредитора или нескольких кредиторов приводит к невозможности исполнения денежных обязательств должника в полном объеме перед другими кредиторами (т.е. как раз случай, когда собственный капитал должника истрачен, и стоимость обязательств превышает обоснованную рыночную стоимость активов).

Отметим, что если обращение кредиторов добровольное, то тут идет речь об обязанности, причем если такое заявление вовремя не предъявлено, то это влечет субсидиарную ответственность руководителя должника по обязательствам должника перед кредиторами, возникшим через месяц после того как это заявление должно быть подано, т.е. фактически по всем новым обязательствам взятым на себя должником.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:

наблюдение;

внешнее управление;

конкурсное производство;

мировое соглашение.

Процедура внешнего управления, вводимая в рамках судебного разбирательства дела о банкротстве предприятия, как нельзя ближе соответствует духу антикризисного управления.

Так, согласно Федеральному закону № 6-ФЗ от 08.01.98 г. «О несостоятельности (банкротстве)» статья 2 главы I «внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему». В результате внешнего управления должно произойти удовлетворение всех обязательств должника, возникших на момент введения внешнего управления, а предприятие вернуться в разряд нормально функционирующих. Хотя закон о банкротстве и направлен в первую очередь на удовлетворение интересов кредиторов, а не собственников предприятия успех внешнего управления должен определяться не только и не столько удовлетворением требований кредиторов, сколько восстановлением производства.

Присутствует и жесткое ограничение по времени. Так Статья 68 Главы V гласит: «Внешнее управление вводится на срок не более двенадцати месяцев, который может быть продлен не более чем на шесть месяцев, если иное11 не предусмотрено настоящим Федеральным законом».

Таким образом, действия внешнего управляющего в рамках процедуры внешнего управления можно смело назвать антикризисным управлением.

Рассмотрим остальные судебные процедуры банкротства.

Так, «наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с настоящим Федеральным законом, в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника», т.е. это фактически вспомогательная процедура, введенная для того, чтобы сохранить имущество должника от растаскивания и подготовки решения арбитражного суда о возможности санации предприятия.

«Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов» На этой стадии понятно уже не может идти речи о восстановлении финансово-хозяйственных параметров предприятия на докризисном уровне, вследствие этой процедуры предприятие, как правило, ликвидируется.

Отмечу, что, конечно же, антикризисное управление может происходить и вне рамок процедур банкротства предприятия. Тем более, что и закон о банкротстве допускает возможность проведения, так называемой, досудебной санации. По своему смыслу и методам данная процедура (досудебная санация) совпадает с, так называемой, судебной санацией. Различие состоит лишь в том, что досудебную санацию инициируют собственники предприятия, которые своей целью ставят собственно избежание процедур банкротства, т.к. в этом случае они зачастую теряют контроль за деятельностью предприятия, а процедуру внешнего управления инициируют кредиторы, которые своей основной целью считают возврат долгов.

И, наконец, мировое соглашение - это договоренность о прекращении дела о банкротстве между кредиторами и должником. Оно должно содержать положения о размерах, порядке и сроках исполнения обязательств должника и (или) о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга либо иными способами, предусмотренными гражданским законодательством Российской Федерации. Мировое соглашение может быть заключено на любой стадии процесса о банкротстве и фактически является результатом реструктуризации долгов предприятия.

Мировое соглашение может содержать условия:

об отсрочке или о рассрочке исполнения обязательств должника;

об уступке прав требования должника;

об исполнении обязательств должника третьими лицами;

о скидке с долга;

об обмене требований на акции;

об удовлетворении требований кредиторов иными способами, не противоречащими федеральным законам и иным правовым актам Российской Федерации.

Можно сказать, что заключение мирового соглашения это одно из направлений работы с кредиторской задолженностью в рамках антикризисного управления.

Рассмотрим некоторую статистику арбитражных дел о банкротстве:

В 1996 г. в арбитражные суды поступило 3740 заявлений о признании должников банкротами, в 1997 г. - 5687, в 1998 г. их количество возросло до 12781 и стабилизировалось примерно на уровне 12000 заявлений в год. К сожалению только около 20% предприятий признаются после процедуры наблюдения способными восстановить свою платежеспособность в рамках процедуры внешнего управления. Остальные же предприятия скорее всего будут ликвидированы в рамках процедуры конкурсного производства. Однако, введение внешнего управления еще не гарантирует предприятию, что оно останется на плаву. Согласно статистическим данным из 2001 дела, по которым в отчетном периоде проводилась реорганизационная процедура внешнего управления, только в 69 случаях (3,4%) по результатам ее проведения производство по делам было прекращено в связи с восстановлением платежеспособности должника. В остальных случаях - приняты решения о признании должников банкротами и открытии конкурсного производства. Однако эта статистика свидетельствует не о неэффективности проводимых процедур реорганизации, а скорее о недостатке квалифицированных кадров для реализации этих процедур. В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиться только всесторонне подготовленные менеджеры-новаторы, поскольку в каждом конкретном случае необходимы нестандартные, инновационные решения.

Рассмотрим к каким последствия ведет введение процедуры внешнего управления.

Согласно Статьи 69 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» говорится, что: «С момента введения внешнего управления:

прекращаются полномочия органов управления должника и собственника имущества должника - унитарного предприятия, полномочия руководителя должника и иных органов управления должника переходят к внешнему управляющему, за исключением полномочий, переходящих в соответствии с настоящим Федеральным законом к другим лицам (органам). Органы управления должника в течение трех дней с момента назначения внешнего управляющего обязаны обеспечить передачу бухгалтерской и иной документации юридического лица, печатей и штампов, материальных и иных ценностей внешнему управляющему;

снимаются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов;

аресты имущества должника и иные ограничения должника по распоряжению принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве;

вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом.

По окончании внешнего управления неустойки (штрафы, пеня), а также суммы причиненных убытков, которые должник обязан уплатить кредиторам по денежным обязательствам и обязательным платежам, могут быть предъявлены к уплате в размерах, существовавших на момент введения внешнего управления.»

Прокомментируем эту статью. Во-первых, после введения внешнего управления старое руководство предприятия отстраняется, а все полномочия по управлению предприятием переходят к внешнему управляющему. Это разумная мера, потому что, несмотря на то, что существует множество причин, приводящих компанию к финансовым трудностям, банкротства многих фирм происходят прямо или косвенно по вине их руководства.

Особенно это верно в России, где часто встречаются следующие нарушения законодательства - преднамеренное создание или увеличение руководителем или собственником предприятия его неплатежеспособности, нанесение им ущерба предприятию в личных интересах или в интересах иных лиц, заведомо некомпетентное ведение дел. Администрация предприятия создает на своей базе несколько юридически самостоятельных ЗАО, ООО и т.п., выделив их из состава предприятия и поставив во главе этих предприятий доверенных лиц. Каждая из этих новых фирм по существу превращается в частное предприятие своего руководителя и по договору с «прародителем» начинает обеспечивать его каким-либо видом сырья или реализовывать готовую продукцию. С точки зрения здравого смысла, предприятие осуществляет странные действия: приобретает необходимые ему материалы не напрямую у изготовителей, а через эти фирмы - посредники и по более высоким ценам. Посреднические деньги уходят с предприятия. Прибавка к доходу руководителей обеспечена, сам же «прародитель» влезает в долги к своим дочерним фирмам, и его совладельцы - акционеры (часто - трудовой коллектив или государство) остаются без дохода и зарплаты. Планы администрации состоят в том, чтобы довести предприятия до критического финансового состояния, превратить в банкрота и купить его через одну из своих коммерческих фирм.

Во-вторых, снимаются аресты, наложенные на имущество предприятия кредиторами в целях удовлетворения своих требований. Это также необходимо, т.к. зачастую именно эти аресты и усугубляют положение предприятия. Так стоит только предприятию просрочить свои платежи, как тут же кредиторы начинают арестовывать счета и имущество предприятия, чтобы хоть как-то вернуть свои деньги. При этом вся работа на предприятии может быть парализована, а пени и штрафы за просроченные обязательства начисляются и ситуация становится безвыходной.

В-третьих, вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов. Это обстоятельство также облегчает положение внешнего управляющего, предоставляя ему «передышку» для финансового оздоровления предприятия.

Статья 70 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» раскрывает условия моратория:

Во-первых, мораторий на удовлетворение требований кредиторов распространяется на денежные обязательства и обязательные платежи, сроки исполнения которых наступили до введения внешнего управления.

Во-вторых, в течение срока действия моратория на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам:

не допускается взыскание по исполнительным и иным документам, взыскание по которым производится в бесспорном (безакцептном) порядке;

приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям, за исключением исполнения исполнительных документов, выданных на основании решений о взыскании задолженности по заработной плате, выплате вознаграждений по авторским договорам, алиментов, а также о возмещении вреда, причиненного жизни и здоровью, и морального вреда, вступивших в законную силу до момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом;

не начисляются неустойки (штрафы, пеня) и иные финансовые (экономические) санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей, а также подлежащие уплате проценты.

На сумму требований кредитора по денежным обязательствам и (или) обязательным платежам начисляются проценты в порядке и размере, которые предусмотрены статьей 395 Гражданского кодекса Российской Федерации.

В-третьих, мораторий на удовлетворение требований кредиторов распространяется также на требования кредиторов о возмещении убытков, вызванных отказом внешнего управляющего от исполнения договоров должника.

В мировой практике существуют несколько концепций моратория. По одной из них к концу срока внешнего управления штрафы, пени и иные санкции предъявляются в полном объеме. В нашей стране это было бы неприемлемо из-за огромного долгового бремени, которое весит на предприятиях, значительную часть которого составляют именно финансовые санкции (пени, штрафы и т.д.). По другой концепции выплата долгов приостанавливается, они фиксируются на момент введения внешнего управления, и с этого момента никакие штрафные санкции и проценты не начисляются. Это естественно наносит довольно сильный удар по интересам кредиторов, особенно в условиях высокой инфляции. Наш же закон о банкротстве занимает промежуточную позицию: финансовые санкции не применяются, однако по окончании внешнего управления кредиторы могут требовать выплаты процентов по ставкам рефинансирования Центрального банка.

Рассмотрим как регламентируется деятельность арбитражного управляющего в рамках процедуры внешнего управления:

Права:

Согласно п.1 ст.74 главы V с момента своего назначения внешний управляющий вправе: «самостоятельно распоряжаться имуществом должника с ограничениями, предусмотренными Федеральным законом о несостоятельности (банкротстве); заключать от имени должника мировое соглашение; заявлять отказ от исполнения договоров должника».

Право самостоятельно распоряжаться имуществом должника закрепляет переход управления имуществом должника к внешнему управляющему, т.е. внешнему управляющему дано право «нормального» управления предприятием. Права же заключать мировое соглашение и заявлять отказ от исполнения договоров должника фактически говорят о передаче прав на чрезвычайные действия, т.е. внешнему управляющему даются права на осуществления антикризисного управления.

Отказ от исполнения договоров должника регламентируется ст. 77 главы V Закона о банкротстве:

«Внешний управляющий в трехмесячный срок с момента введения внешнего управления вправе отказаться от исполнения договоров должника.

Отказ от исполнения договоров должника может быть заявлен только в отношении договоров, не исполненных сторонами полностью или частично, при наличии одного из следующих обстоятельств:

если исполнение договора должника повлечет убытки для должника по сравнению с аналогичными договорами, заключаемыми при сравнимых обстоятельствах;

если договор является долгосрочным (заключен на срок более одного года) либо рассчитан на получение положительных результатов для должника лишь в долгосрочной перспективе;

если имеются иные обстоятельства, препятствующие восстановлению платежеспособности должника.

Контрагент должника вправе потребовать от должника возмещения реального ущерба, вызванного отказом от исполнения договора должника.

Положения, предусмотренные настоящей статьей, не применяются в отношении договоров должника, заключенных в ходе наблюдения с согласия арбитражного управляющего.»

Эта мера является вынужденной, так как, как уже упоминалось выше, часто руководство должника заключает крайне невыгодные для предприятия контракты преследуя личные цели. Однако, часто эти сделки оформлены в соответствии с существующим законодательством и поэтому невозможно признать их недействительными и истребовать все полученное контрагентом по такой сделке.

Однако, некоторые виды сделок внешний управляющий все же вправе признать недействительными, что регламентируется ст. 78 главы V Закона о банкротстве:

Сделки совершенные должником с заинтересованным лицом в случае, если в результате исполнения указанной сделки кредиторам были или могут быть причинены убытки;

Сделки должника, влекущие предпочтительное удовлетворение требований одних кредиторов перед другими, заключенные или совершенные должником после принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом и (или) в течение шести месяцев, предшествовавших подаче заявления о признании должника банкротом;

Сделки должника, связанные с выкупом акций (паев) у собственников предприятия, совершенные после возбуждения дела о банкротстве или в течение шести месяцев, предшествовавших подаче заявления о признании должника банкротом.»

Мировое соглашение может быть заключено в том случае, если кредиторы согласятся на реструктуризацию своих долгов (прекращения долга выплатой его части, переоформление долга на других условиях (новация), прощение долга).

Обязанности:

Согласно п. 2. ст. 20 главы I и п. 2 ст. 74 главы V с момента своего назначения внешний управляющий обязан:

принять в ведение имущество должника и провести его инвентаризацию;

анализировать финансовое состояние должника;

анализировать финансовую, хозяйственную и инвестиционную деятельность должника, его положение на товарных рынках;

разработать и представить на утверждение собранию кредиторов план внешнего управления;

вести бухгалтерский, финансовый, статистический учет и отчетность;

принимать меры по взысканию задолженности перед должником.

Описывая обязанности внешнего управляющего законодатели, как бы лишний раз подталкивают его к совершению действий в рамках антикризисного управления предприятием. Это обязанности анализа состояния должника и планирования действий по выходу из кризиса (план внешнего управления).

В итоге данного параграфа можно сделать следующие выводы, что в существующем законодательстве проблема антикризисного управления в рамках судебных процедур банкротства достаточно хорошо освещена и проработана. Арбитражный управляющий в рамках процедуры внешнего управления обладает всеми необходимыми полномочиями для восстановления платежеспособности предприятия, причем законодатели максимально постарались облегчить его задачу предусмотрев такие меры как мораторий на выплату по денежным обязательствам, возможность отказа от невыгодных договоров и т.д.

. Информационные составляющие антикризисного менеджмента

Анализ состояния внешней среды организации.

Для нахождения радикальных решений, способных вывести организацию из кризиса, следует установить четкую картину состояния ее внешней среда. Для этого нужно определить важнейшие для организации факторы внешней среды и степень влияния каждого из них.(10)

К наиболее общим для всех типов организаций факторам макросреды относятся:

·международные (количество «горячих точек» в мире, тенденции изменения продолжительности жизни населения в мировом сообществе, количество мировых симпозиумов, конференций, выставок и других мероприятий по проблематике конкретной организации и т.п.);

·политические (стабильность демократических преобразований в стране, вероятность возврата к прошлой политической системе, криминальная обстановка и т.п.);

·экономические (удельный вес конкурентоспособной на внешнем рынке промышленной продукции фирм страны, дефицит бюджета страны, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения и т.п.);

·социально-демографические (место страны в мире по продолжительности жизни, по жизненному уровню, рождаемость и смертность населения страны, миграция населения, структура населения по доходу и т.п.);

·правовые (наличие федеральных правовых актов по стандартизации, защите прав потребителей, антимонопольной политике, предпринимательству и др., наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм, качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов и т.п.);

·экологические (параметры экосистемы страны, количество городов и удельный вес численности их населения, число городов, которые не отвечают требованиям по экологичности, затраты бюджета страны по поддержанию экосистемы страны и т.п.);

·природно-климатические (состояние основных природных ресурсов страны, степень извлечения из недр природных ресурсов, характеристика климатических условий, использование вторичных ресурсов и т.п.);

·научно-технические (удельный вес изобретений и патентов страны в фонде мирового сообщества, удельный вес докторов наук, профессоров в численности работающих, уровень автоматизации производства в машиностроении, показатели износа основных производственных фондов в отраслях народного хозяйства, уровень компьютеризации и т.п.);

·культурные (средний уровень образования населения, обеспеченность населения объектами культуры, отношение людей к окружающему миру и т.п.).

Наряду с факторами макросреды организации необходимо учесть и проанализировать факторы ее микросреды. К наиболее важным из них, типичным для большинства организации, относятся:

·поставщики (прогноз изменения условий поставки, интегральный показатель качества сырья и материалов, качества комплектующих изделий, оснастки, запасных частей и т.п., качества информации о поставщике, интегральный показатель качества нормативно-методической и технико-экономической документации, поступающей от поставщика в организацию т.д.);

·потребители (тенденция изменения круга потребностей основных потребителей товаров организации, прогноз изменения параметров рынка по объему и ассортименту товаров, доходам потребителей, составу и значению признаков сегментации рынка внутри страны и в мире, и т.п.);

·конкуренты (анализ качества, цен и конкурентоспособности, организационно-технического уровня их производства, прогнозирование конкурентоспособности и цен товаров основных конкурентов, их рыночной стратегии т.п.);

·контактные аудитории (анализ отношения к организации и ее товару со стороны финансовых кругов, средств массовой информации, государственных и муниципальных учреждений, гражданской группы содействия, общественных организаций и др., разработка мероприятий по улучшению отношений с контактными аудиториями и т.п.);

·маркетинговые посредники (анализ структуры и стратегии организации торговых посредников и уточнение с их участием стратегии маркетинга и продвижения товаров, налаживание контактов с агентствами по оказанию маркетинговых услуг, установление связей с кредитно-финансовыми учреждениями и т.п.);

·законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности (анализ влияния ставок налогов, таможенных пошлин, квот, лицензий и других показателей на эффективность работы организации, подготовка предложений по совершенствованию законодательства по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности т.п.).

Важнейшие факторы микро- и макросреды с учетом их составляющих необходимо ранжировать по степени их влияния на организацию.

В результате проделанной работы появится четкая картина внешней среды организации, позволяющая перейти к следующему этапу исследований, цель которых - вывод организации из состояния кризиса.

Исследование конъюнктуры рынка.

Конъюнктура рынка - это соотношение между спросом и предложением как по отдельным товарам и их группам, так и по товарной и денежной мессе в целом. Она определяется масштабами и скоростью обновления производства, развитием потребностей, динамикой цен и денежных доходов, уровнем применения инструментов и методов маркетинга (например, рекламы). Для организации, находящейся в состоянии кризиса, когда сбыт ее продукции упал до недопустимо малой величины, объективное знание конъюнктуры рынка - основа для принятия антикризисной программы менеджмента. Цель исследования конъюнктуры рынка - установление степени влияния организации на состояние рынка и, как следствие этого, определение мер, которые следует предпринять, чтобы такое влияние резко возросло. Комплексный подход к исследованию конъюнктуры рынка предполагает: использование различных взаимодополняющих источников информации; сочетание ретроспективного анализа с прогнозом показателей, характеризующих конъюнктуру рынка; применение совокупности различных методов анализа и прогнозирования.

Общая информация состоит из данных, характеризующих рыночную ситуацию в целом. Ее источники - отраслевая и государственная статистика, официальный учет и отчетность.

Коммерческая информация включает в себя данные, получаемые от партнеров в порядке информационного обмена: заявки и заказы торговых организаций, например, о движении товаров в оптовых и розничных организациях, предложения по текущей замене ассортимента и т.п.

Специальная информация содержит данные, полученные в результате проведения целенаправленных мероприятий по изучению рынка, например, опросов населения и т.п.

Главная задача информационного обеспечения исследований конъюнктуры рынка - создание системы показателей, позволяющих получать количественные и качественные характеристики основных закономерностей и особенностей развития спроса и предложения, чтобы выявить факторы рыночной конъюнктуры:

·производство товаров в ассортименте;

·обновление товарного ассортимента;

·обеспеченность материалами, сырьем, производственными мощностями;

·запасы товаров в ассортименте;

·забраковка товаров и рекламации;

·продажа товаров в ассортименте;

·изменение доли рынка, занимаемой конкурентами;

·выполнение заявок на поставку товаров;

·изменение в спросе потребителей;

·величина неудовлетворенного спроса в развернутом ассортименте;

·динамика цен;

·продажа товаров по сниженным ценам.

Необходимость сочетания ретроспективного анализа с прогнозом показателей, характеризующих конъюнктуру рынка, означает, что служба изучения рынка организации должна анализировать данные о динамике производства товара в сопоставлении с заявками оптовых покупателей и сведениями о движении товаров в розничной торговле, а также предсказывать вероятностный характер дальнейшего развития рынка, по крайней мере на один - два квартала, но не более чем на полтора года. Результаты проделанной работы, дополненные отчетными и плановыми данными, позволят выработать меры по развитию позитивных процессов, устранению имеющихся и предотвращению возможных диспропорций в работе организации.

По своему характеру прогноз показателей конъюнктуры рынка является краткосрочным. Точность краткосрочных прогнозов повышается по сравнению со среднесрочными и долгосрочными за счет более полной и достоверной информации о факторах конъюнктуры рынка и степени их влияния, но вместе с тем точность краткосрочных прогнозов снижается за счет более высокой вариации квартальных показателей по сравнению с годовыми.

С учетом указанной специфики прогноза показателей конъюнктуры рынка для его осуществления наиболее применимы экономико-статистические методы анализа и модели прогнозирования, предусматривающие определение структурных показателей путем обработки и изучения динамических рядов. При этом расчеты вероятных значений показателей конъюнктуры носят многовариантный характер, что определяется следующими обстоятельствами:

·любая расчетная величина имеет вероятностных характер, она не может быть однозначной и находится в определенном интервале значений;

·один и тот же показатель может быть рассчитан с использованием различных методов, дающих различные итоговые величины;

·расчеты должны осуществляться с учетом различных условий и количественных значений соответствующих параметров.

Результаты исследований конъюнктуры рынка, как правило, представляются в виде следующих документов:

·сводного обзора или доклада, содержащего обобщающие характеристики рынка и анализ динамики общеэкономических и отраслевых показателей, а также особые условия конъюнктуры;

·тематического обзора конъюнктуры, отражающего специфику конкретной ситуации или отдельного товарного рынка;

·оперативной конъюнктурной информации, являющейся своего рода «сигналом» об отдельных процессах динамики рынка. Ее источниками служат данные торговых корреспондентов, опросы населения, экспертные оценки специалистов.

Из перечисленных документов наиболее общий - сводный обзор, который содержит следующие разделы: 1) оценка конъюнктуры рынка в текущем периоде; 2) прогноз основных показателей рынка; 3) предложения и рекомендации.

В первом разделе анализируется информация о производстве, поставке, продаже и запасах товаров (конкретного предприятия), ритмичности поставок, результатах специальных наблюдений, о работе по обновлению продукции, повышению качества товаров и т.п. Анализ проводится по показателям производства, продажи, запасов (каждый показатель по трем рубрикам: рост, без изменения, снижение) в зависимости от видов спроса (ограниченный, стабильный, повышенный, дефицитный). Результаты оценки работы предприятия отражают ход поставок товаров, качество товаров, данные о рекламациях, о нарушениях договоров на поставку.

Во втором разделе отражаются основные тенденции развития конъюнктуры рынка (за один - два квартала): сведения о том, какие товары будут на рынке в недостатке, а какие в избытке; возможные изменения в продаже и запасах товаров; затруднения с выполнением договоров под воздействием складывающихся обстоятельств.

В третьем разделе приводятся результаты анализа в виде перечней товаров, выпуск которых необходимо сократить, увеличить или прекратить, а также предлагаются меры по нормализации рынка сбыта (совершенствование графиков поставок, предложения по прямым связям, изменению зон сбыта, реклама и т.п.).

Для проведения исследований конъюнктуры рынка фирме необходимо иметь соответствующих квалифицированных специалистов или же привлекать для этих работ специализированные организации.

Определение емкости рынка.

Емкость рынка товара - возможный объем реализации товаров при данном уровне и соотношении различных цен. Она характеризуется размерами спроса на конкретный товар и величиной предложения этого товара. Объем рынка выражается либо в стоимостных, либо в натуральных показателях продаваемого товара. Существуют два уровня емкости рынка:

·потенциальный, определяемы личными и общественными потребностями и отражающий адекватный им объем реализации товара;

·реальный, т.е. складывающийся в действительности.

Эти уровни могут не совпадать.

Емкость рынка зависит от множества факторов: факторы общего характера (объем и структура товарного предложения; ассортимент и качество товара, размеры его импорта; достигнутый уровень жизни и потребности населения, его покупательная способность; уровень соотношения цен на товары; численность населения, его социальный и повозрастной состав; степень насыщенности рынка; состояние сбытовой, торговой и сервисной сетей; географическое расположение рынка); специфические факторы (природно-климатические условия; мода; национально-бытовые традиции; достигнутый уровень обеспеченности данным товаров; сроки физического и морального износа; рационализация сбыта; цены на энергоносители и т.п.).

Факторы, определяющие емкость рынка, взаимозависимы, поэтому необходимо выяснить все причинно-следственные связи между ними. Это достигается посредством систематизации и анализа данных, в результате чего строятся группировочные и аналитические таблицы, динамические ряды анализируемых показателей, графики, диаграммы, т.е. проводится предварительный анализ информации для ее последующей количественной и качественной оценки. Обработка собранной информации осуществляется путем использования статистических методов: группировки, индексного и графического построения динамических рядов. Результаты обработки подвергаются дополнительному анализу, позволяющему описать причинно-следственные связи, на основании которых строится модель развития рынка и определяется его емкость.

Подобная модель представляет собой систему уравнений с обязательным включением в нее уравнения спроса и предложения.

Емкость рынка определяется в результате процедуры прогнозирования. При этом различают следующие виды прогнозирования: конъюнктурное (3 - 6 месяцев), краткосрочное (1 - 2 года), среднесрочное (3 - 5 лет), долгосрочное (5 - 10 лет) и перспективное (более 10 лет). Чем короче период прогноза, тем легче предусмотреть и с большей степенью достоверности оценить степень воздействия на развитие рынка определяющих его факторов.

Для определения емкости рынка используются в основном три дополняющие друг друга группы методов прогнозирования:

·анкетирование, с помощью которого выявляется мнение населения или экспертов. Такой метод используется в тех случаях, когда причинно-следственные связи не могут быть описаны аналитическим путем, т.е. с помощью уравнений. К подобным методам, в частности, относятся метод Дельфи, представляющий собой ряд последовательных процедур по подготовке и обоснованию прогноза, и метод «мозговой атаки», когда решение является продуктом коллективного творчества специалистов в ходе проводимого по определенным правилам заседания;

·экстраполирование, т.е. расчет на продолжение в будущем тенденций процессов, отражаемых в виде динамических рядов их показателей, на основе разработанных моделей регрессивного типа. Методы экстраполяции применяются в тех случаях, когда информация о прошлом имеется в достаточном количестве и основана на гипотезе о сохранении сложившихся ранее тенденций;

·аналитическое моделирование, т.е. построение модели, отражающей внутренние и внешние взаимосвязи факторов рынка. Оно используется тогда, когда информация о прошлом минимальна. Но имеются некоторые гипотетические представления о рынке, позволяющие разработать его модель и на этой основе оценить будущее состояние рынка.

Результат всей работы по определению емкости рынка - комплексный аналитический обзор состояния рынка и формирующих его факторов, а также многовариантный прогноз развития рынка с учетом тенденций изменения влияющих на него внутренних и внешних факторов.

Анализ состояния внутренней среды организации.

В результате анализа состояния внутренней среды организации определяются ее потенциальные возможности. Внутренняя среда характеризуется такими переменными, как цели, структура, технологии, люди.

Организация находится в состоянии кризиса. Это означает, что в отличие от успешно работающей организации, она не достигла поставленных целей. Это касается миссии, фирменных целей и целей функциональных областей. Причина кризиса в том, что организация не сумела в должной мере реализовать все или часть «составляющих успеха» по всему комплексу целей, которыми являются: выживаемость, результативность, эффективность, производительность, практическая реализация целей.

Структура организации - это система, разработанная таким образом, чтобы работающие в ней люди могли наиболее эффективно добиваться поставленных перед ними целей, коль скоро организация оказалась в состоянии кризиса, то следует искать причину этого и в дефектности ее структуры.

Прежде всего, необходимо разобраться с вопросом правильности построения организации, а для этого следует рассмотреть:

·адекватность определения характера выполняемой работы, для чего следует, расчленив работу на отдельные участки, проанализировать затем каждый (например, постановка задач, необходимый объем работ для их решения, устранение бесполезной работы и дублирования, контроль).

Подобный подход включает по каждому виду проводимых в организации работ анализ: деятельности (определение осуществляемой работы и соответствующих способов координации взаимодействия); решений (какого вида решения принимаются и каково участие в этом того или иного менеджера); отношений (определение вклада в общее дело того или иного менеджера); лиц, с которыми менеджер взаимодействует; влияния, оказываемого на менеджера другими менеджерами.

·распределение работы между отдельными позициями менеджмента: установленные нормы, стандарты (например, допустимый объем должностных обязанностей менеджеров любого уровня управления); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов организации труда); взаимодействие всех сотрудников организации;

·классификацию элементов менеджмента и построение системы подразделений, т.е. необходимо проанализировать, группируются ли элементы менеджмента организации в соответствии с выполняемой работой или по иным критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей) и соответствуют ли подразделения организации именно существующим в ней производственным требованиям;

·правильность распределения обязанностей и полномочий в организации. С этой целью исследуется схема организации, в которой должны быть зафиксированы полномочия и обязанности каждого сотрудника, характер его взаимодействия с другими сотрудниками.

При построении схемы функционирования организации следует учитывать следующее: схема может давать лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания содержать минимальное число деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, так как каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и ни в коем случае не быть своего рода теоретическим стандартом. Если подобная схема на фирме отсутствует или же она составлена вопреки перечисленным выше требованиям, то уже одно это говорит о том, что организация дефектна.

Далее схема должна подвергнуться тщательному анализу. Это позволит обнаружить «слабые места» организации, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п. Схема позволит выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации, просмотреть структуру управления организацией. В перспективе схему можно использовать в качестве основы для реорганизации фирмы. Однако следует иметь в виду и негативную сторону подобной схемы - ее статичность, т.е. схема отражает состояние организации в определенный момент времени. Это не позволяет сделать заключения о динамике развития организации, так как схема меняется под воздействием многих причин, например, кадровых перемещений. Если на момент составления и до момента исследований кризисного состояния организации в схему не вносились необходимые изменения, то схема не будет нести необходимой для анализа причин кризиса информации. Кроме того, схема не отражает неформальные отношения в организации, что снижает ее практическую значимость; она, по существу, негибка и демонстрирует только устойчивые каналы взаимоотношений, не указывая на короткие связи, которые часто возникают в процессе деятельности организации.

Проводя анализ внутренней среды организации, необходимо изучить «Руководство (справочник) по организационному построению предприятий» (такого рода документы часто называют отдельными справочниками или инструкциями). Оно содержит перечень должностей с подробным описанием производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и их использования.

В качестве необходимого дополнения к этому документу следует также изучить распределение обязанностей в организации, т.е. масштабы полномочий и меры ответственности по каждой должности и выполняемые при этом функции.

Эта информация содержится в документе «Распределение обязанностей», в котором отражены следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях.

В итоге проделанного анализа структуры организации нужно четко определить ее соответствие принципам, установленным еще А.Файолем.

Технология - любое средство преобразования исходных материалов, будь то информация или физические материалы, - для получения желаемых продуктов или услуг.

Поскольку устаревшие, а следовательно, и малоэффективные технологии, применяемые в организации для производства продукции или услуг, могут быть одной из причин ее кризисного состояния, то следует провести их сопоставительный анализ по отношению к технологиям, используемым наиболее успешными конкурентами организации.

Использование сотрудников организации в соответствии с их способностями обуславливает ее успешную работу. И наоборот, незнание людей, а следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка кадров в нарушение личностных интересов могут явиться причиной кризиса организации.

Анализ кадрового состава должен дать ответ на вопрос, правильно ли на фирме осуществлены отбор и расстановка кадров.

Здесь различают формальные и неформальные подходы к оценке. К первым относятся изучение документов, проведение тестирования, а ко вторым - интуитивные способы. Методология проведения таких оценок описана в специальной литературе по психологии.

При оценке кадров, работающих в сфере менеджмента, помимо общих характеристик (компетентность, высокие моральные качества и т.п.) исследователи должны обратить внимание на наличие таких черт личности сотрудников, как системность знаний, большая эрудиция и кругозор, ибо специалист в области менеджмента должен обладать знаниями маркетинга, экономики, последних достижений НТП и т.п.; коммуникабельность, т.е. умение находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и занимающихся разными видами деятельности; стремление к новому, высокая степень динамизма (недаром существуют такие понятия, как «турбомаркетинг», «турбоменеджмент» - умение быстро реализовывать представившийся для организации шанс в бизнесе); дипломатичность, умение гасить конфликты, ибо, являясь носителем нового, менеджер вынуждает (принуждает!) людей идти на нововведения, вызывая у них зачастую раздражение и противодействие. Если менеджеры не будут удовлетворять последнему требованию, то в организации может сложиться невыносимый психологический климат. Знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами других стран, проведению рациональной политики в сфере менеджмента организации.

По мнению специалистов, три четверти проблем менеджмента лежит в области психологии. В личностном плане менеджерам должны быть присущи также такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадостность.

Для фирмы конкурентоспособность означает возможность конкурировать на мировом рынке. Успех в состязании с конкурентами прежде всего зависит от положения дел в конкурентной среде, которое определяется: способностью поставщиков торговаться, появлением новых конкурентов, появлением товаров и услуг - заменителей, соперничеством между имеющимися конкурентами, способностью покупателей торговаться.

Аналитикам следует оценить каждую из этих пяти составляющих с точки зрения влияния на фирму. Эта оценка должна быть основана на анализе конкретной совокупности основных факторов конкурентной среды, которые, в конечном счете, и определяют конкурентоспособность фирмы: людские ресурсы (количество, квалификации, стоимость рабочей силы, этика); физические ресурсы (количество, качество, доступность земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов и др.); ресурс знаний и информации; денежные ресурсы; инфраструктура страны и региона; политические факторы; экономические факторы; демографические и культурные факторы; микросреда фирмы.

·новые технологии, поскольку именно они создают новые возможности для производства товаров и услуг;

·учет изменившихся запросов потребителей, ибо зачастую случается так, что фирмы, которые не заметили этого обстоятельства или оказались не в состоянии на него отреагировать, проигрывают конкурентную борьбу;

·использование нового сегмента или перегруппировка существующих сегментов рынка. Это дает возможность фирме найти не только дополнительную группу покупателей, но и создать более эффективный способ производства продукции, найти новые подходы к определенной группе покупателей;

·влияние на изменение стоимости или компонентов производства (например, рабочей силы, сырья, энергии, транспорта, связи и т.п.) у поставщиков либо на появление новых компонентов, которые целесообразно использовать при производстве продукции. Фирма может добиться конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как ее конкуренты «связаны по рукам» капиталовложениями и существующей практикой ведения бизнеса;

·адекватное реагирование на изменения правительственного регулирования в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям, торговые ограничения. Быстрая адаптация фирмы в указанных областях, работа «на опережение» конкурентов - еще один из источников конкурентного преимущества.

Аналитики фирмы (или привлекаемые «со стороны» исследователи) должны проанализировать динамику изменения факторов конкурентной среды на представительном промежутке времени, а также исследовать политику фирмы в области новаций, дающих конкурентные преимущества, так как недооценка этого может служить объективной причиной перехода фирмы в состояние кризиса.

Следует также четко уяснить, какой стратегии обеспечения конкурентоспособности придерживалась фирма на представительном промежутке времени до момента перехода в кризисное состояние.

В теории конкуренции рассматриваются два вида конкурентных преимуществ, которые могут быть использованы фирмой: малые издержки и специализация (дифференциация) качества товара.

Под «малыми издержками» понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, этот тип конкурентного преимущества требует обеспечения малых затрат и более коротких сроков всего цикла операций с товаром - от конструкторской проработки до продажи потребителю. При этом, очевидно, что неспособность Фимы выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

Специализация (дифференциация) качества товара означает способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это «премиальную» цену, т.е. цену более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна выделяться среди конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Теория конкуренции и множество примеров из практики доказывают, что успешная стратегия конкуренции может опираться только на какой-либо один вид конкурентного преимущества - привлечение покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных клиентов, требующих, прежде всего высокого качества.

Для того чтобы фирма смогла выйти из состояния кризиса, необходимо решить две проблемы: проблему выбора реальных, достижимых целей, прежде всего миссии, и проблему отыскания соответствующих средств, находящихся в полном соответствии с потенциалом фирмы, ведущих к достижению этих целей.

При этом в связи с информацией, полученной при проведении аналитической работы. Перед руководством фирмы возникает ситуация выбора: либо изменить характер бизнеса, т.е. перейти на иную продукцию, что требует перестройки системы целей фирмы и, возможно, радикального изменения ее научно-производственного, кадрового потенциала, либо искать решение в рамках прежних целей путем реализации системы мероприятий, позволяющих эти цели достигать успешнее, чем это делалось прежде.

Не рассматривая первую ситуацию, так как она требует разработки бизнес-плана на новый вид продукции (услуг) и по существу создания новой фирмы, остановимся на второй. Иными словами, речь пойдет о путях выбора антикризисной стратегии фирмы.

Во-первых, необходимо выяснить, какой текущей стратегии до сих пор придерживалась фирма. Для этого могут быть использованы различные схемы; в частности, считается, что достаточно оценить по пять внешних (размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общих характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношения внешним угрозам) и внутренних (цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капитальных вложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер - маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки) факторов, чтобы оценить существующую стратегию фирмы.

Во-вторых, следует провести анализ портфеля продукции фирмы.

Такой анализ предполагает осуществление следующих этапов:

·определение иерархии уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне фирмы;

·фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа хозяйственного портфеля;

·определение параметров матриц анализа портфеля продукции с тем, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ;

·измерение силы бизнеса, для чего могут быть использованы следующие переменные: для рынка, рост доли рынка, доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство по качеству или другие характеристики, например, издержки, прибыль, важность по отношению к лидеру;

·сбор и анализ данных, проводимые по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме; ресурсы и квалификация кадров;

·построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы;

·разработка динамики изменения матриц с целью уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению стоящих перед фирмой целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество видов деятельности в привлекательных отраслях; порождает ли портфель вопросы и неясности; дает ли портфель достаточное поступление прибыли; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле видов деятельности, слабых в смысле конкуренции.

В-третьих, необходимо выбрать собственно антикризисную стратегию. Этот выбор делается на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы: сильных сторон отрасли и сильных сторон фирмы; целей фирмы; интересов и отношений высшего руководства фирмы; финансовых ресурсов фирмы; квалификации ее работников; обязательств фирмы по предыдущим стратегиям; степени зависимости от внешней среду; временного фактора, ибо возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые в связи с реализацией антикризисной стратегии изменения на фирме всегда имеют временные границы.

Основной критерий оценки выбранной антикризисной стратегии - вероятность достижения поставленных целей. Здесь помимо основного существуют дополнительные критерии: соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения, т.е. оценивается, насколько она увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения фирмы, в какой степени учтены факторы динамики рыка и приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.; соответствие стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии, т.к. оценивается оправданность риска по трем направлениям - реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии, к каким негативным последствиям для фирмы может привести ее провал, оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь.

Список использованной литературы

1.Российская Федерация. Законы. Федеральный закон о несостоятельности (банкротстве) от 26 октября 2002 года № 127-ФЗ. - М.: Налог-Инфо, 2004. - 237, с.

2.Российская Федерация. Федеральный закон О несостоятельности (банкротстве). - М.: Юрист, 1998. - 112 с. - (Вестник Высшего арбитражного суда Российской Федерации). - (Библиотечка журнала).

3.Витрянский В.В.; Лившиц Н.Г. <http://83.149.253.12/scripts/webirbis.exe?FUNC=FINDE&UTID=20070516174649&SENT1=AU:'Лившиц,+Н.Г.'> Постатейный комментарий к Федеральному закону О несостоятельности (банкротстве) // Вестн. Высш. арбитраж. суда РФ. - М., 1998. - № 4. - С. 71-113

.Федеральный закон О несостоятельности (банкротстве): Науч.-практ. пост. коммент. / [Василий Владимирович Витрянский, Сергей Евгеньевич Андреев, Сергей Анатольевич Денисов и др.]; Под ред. проф., д.ю.н. В.В.Витрянского. - М.: Статут, 2003. - 1035 с.

.Антикризисное социальное управление: Метод. пособие / Романов В.В., Василенко Л.А., Буданов В.Г. и др.; Отв. ред. Колесников Ю.В.; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - М., 2004. - 160 с.

.Антикризисное управление социальными процессами: Сб. учеб. прогр. / Романов В.Л., Буданов В.Г., Василенко Л.А. и др.; Науч. ред.: Романов В.Л. и др.; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - М.: РАГС, 2004. - 472 с.

.Антикризисное управление: Учеб. для студентов вузов / Коротков Э.М., Александрова О.Н., Беляев А.А. и др.; Под ред. Короткова Э.М.; Гос. ун-т упр. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 619 с., схем. - (Высш. образование)

.Антикризисное управление: Учеб. пособие / Балдин К.В., Быстров О.Ф., Перцов В.В. и др.; Под ред. Балдина К.В. - М.: Гардарики, 2005. - 271 с.

.Антикризисное управление: Учеб. пособие / Баранников А.Л., Бударина А.В., Григорьев В.В. и др.; Под общ. ред. Кушлина В.И., Марголина А.М.; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - М., 2005. - 291 с., схем.

.Антикризисное управление: Учеб. пособие / Ларионов И.К., Брагин Н.И., Алиев А.Т. и др. - М.: Дашков и К, 2004. - 3-е изд., перераб. и доп. - 289 с.

.Антикризисные социальные стратегии: Учеб. пособие для системы подгот. кадров гос. упр. / Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации; Науч. ред.: Романов В.Л. и др. - М., 2004. - 207 с., схем. - (Упр. социал. рисками и кризисами)

.Антикризисный менеджмент / Ассоц. Тандем; Под ред. А.Г.Грязновой. - М.: ЭКМОС, 1999.-366 с.

.Аристов О.В. Управление качеством: Учеб. / О.В.Аристов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 237 с.

.Арский Ю.М. Информационный рынок в России / Ю.М.Арский, Р.С. Гиляревский, В.С. Егоров, Г.З. Залаев и др.; РАН; Гос. ком-т РФ по: науке и технологиям; ВИНИТИ. - М.: ВИНИТИ, 1996. - 293 с.

.Арский Ю.М. Роль ВИНИТИ как головного центра ГСНТИ / Ю.М. Арский // Науч.-техн. информ. Сер. 1. - 1998. - № 11. - С. 8-10.