Структуры управления
МИНИТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ДЕПАРТАМЕНТ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И
ОБРАЗОВАНИЯ
ФГОУВО
ТЮМЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ
СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
КАФЕДРА «УПРАВЛЕНИЕ АПК»
Контрольная работа по дисциплине
«МЕНЕДЖМЕНТ»
Выполнил:
Студент группы БЭБзс-52
Шифр: 14141
Белова Юлия Александровна
Тюмень, 2015
1. Типы структур управления и их характеристики
Организационная структура управления - это состав и количество звеньев,
уровней и ступеней управления, их соподчинённость и взаимная связь.
Оргструктура управления характеризуется органами управления и их связями,
которые бывают двух видов:
. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как
правило, одноуровневыми.
. Вертикальные связи - это связи подчинения и необходимость в них
возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней
управления.
В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений
различают типы структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную,
дивизионную, адаптивные (органические) структуры.
Линейная структура. При линейной оргструктуре управления руководители
подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю
более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через
него. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты
деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения
линейной структуры служит вертикальна иерархия, обеспечивающая простоту и
четкость подчинения.
Вместе с тем есть и определенные трудности. Каждый руководитель при
линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим
разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по
управлению производством. В условиях современного уровня развития
производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности
эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой
иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная
функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом
виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных
текущих задач.
Функциональная структура. В основе формирования функциональной структуры
управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель
имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это даёт
условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей
компетенции отвечают только за определенный участок работы.
Недостатки: Размывается ответственность. Принцип полноправного
распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый
исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи
от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ
разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. В больших компаниях
как результат возникновения большого количества функциональных подразделений
возникает громоздкая структура связей и их количество растет в геометрической
прогрессии. Чем больше связей, тем сложнее управление. Каждое структурное
подразделение хочет реализовать свои цели, вследствие чего возникают конфликты
между структурными подразделениями и их руководителями.
Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой
организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура,
основанная на сочетании линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил
качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные
руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения
при участии и помощи функциональных служб. Структура управления
линейно-функциональная типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется
тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса
задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных
исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к
поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих
рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет
обеспечить эффективное управление.
Дивизиональная структура. При построении дивизиональная структуры
организация делится на подразделения в соответствии с видами товаров или услуг
(продуктовая структура), географическими регионами (региональная структура) или
группами потребителей (структура, ориентированная на потребителя), то есть
существуют по сути три вида структуры. Признаки, по которым выделяются
подразделения в составе организации:
. Что производит или чем торгует.
. Географический регион.
. Особенности, определяющие группы потребителей. Во главе каждого
подразделения стоит руководитель, который полностью отвечает за производство и
сбыт определенного товара, продукта. У него есть необходимые полномочия,
ресурсы и он несет персональную ответственность за положение с этим товаром, услугой.
Достоинства:
. Персональная ответственность руководителя.
. Очень гибко реагирует на изменение рыночной конъюнктуры.
Недостатки: В составе каждого отделения должен быть полный набор
одинаковых подразделений. Происходит дублирование функций на уровне
подразделений, большая численность персонала. Более высокие затраты, связанные
с управление.
Проектная структура. В организации в случае необходимости осуществления
какого-либо достаточно крупного проекта формируется специальная группа из
работников различных структурных подразделений, возглавляет её руководитель
проекта, который подчиняется руководителю организации и обладает специальными
полномочиями. Эта группа занимается только этим проектом. Ей дается срок, цель,
ресурсы и лимит использования ресурсов. Её задача - сделать в срок и не
превышать определенный уровень расходов. После реализации цели группа
расформировывается или получает новый проект, при этом она может быть
переформирована.
Достоинство: Позволяет организации концентрировать силы и средства для
достижения важной в данный момент цели, при этом не нужно ломать структуру.
Недостаток: Приводит к роспуску людей и лишению их рабочих мест в
предыдущем подразделении.
Матричная структура. Формируется в том случае, когда организации нужно
одновременно реализовать более одного проекта. Каждый работник входит в состав
какой-либо проектной группы и одновременно является сотрудником какого-либо
функционального подразделения. Он подчиняется руководителю проекта и
руководителю функционального подразделения. Работник может входить в несколько
групп одновременно. Его можно перебрасывать из проекта в проект - туда, где он
сейчас нужнее. Эта структура применяется в химической промышленности,
страховании, банковском деле и др. Достоинства: Максимальная гибкость,
динамизм, возможность решать сложные проблемы.
Недостаток: основной - возникновение двойного подчинения, т.е. работник
находится в подчинении нескольких начальников.
2. Теория К. Альдерфера
Роль мотивации
Изучением
мотивации деятельности человека на протяжении десятилетий занимается огромное
количество исследователей по всему миру. Ведь мотивация
<#"881641.files/image001.gif">
Рисунок
1
Вывод:
С точки зрения степени интеграции в группе ВТБ используется модель
«стратегического холдинга», предполагающая в первую очередь общее
стратегическое видение, передачу концепций и лучших практик при ограниченном уровне
интеграции и централизации процессов. В частности, модель управления
предполагает наличие в группе ВТБ единой стратегии развития компаний, единый
бренд, централизованное управление финансовой эффективностью и рисками,
координацию процессов планирования и отчетности, фокус взаимодействия на
распространении лучших практик и выработке единых стандартов.
В группе ВТБ действует матричная система управления, согласно которой
управление осуществляется по двум направлениям:
1. Административное управление - управление дочерними компаниями как
юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ.
2. Функциональное управление - управление по бизнес-направлению и
другим функциональным направлениям и деятельности в рамках группы ВТБ в целом.
.2 Начертить структуру управления, изучаемого предприятия, т.е. показать
соподчинённость и взаимосвязь работников аппарата управления. Сделать вывод
(сколько ступеней имеет структура, показать связи). На примере компании - ООО
«СК ВТБ Страхование», филиал в г.Тюмень
Вывод:
Данная структура управления имеет горизонтальное разделение труда.
Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя
руководителями: РСУ - руководитель среднего уровня (корпоративное направление),
РСУ - руководитель среднего уровня (розничное направление), РСУ- руководитель
среднего уровня (бухгалтерия), а также ведет контроль над Отделом
урегулирования выплат, Юрист-консультом и Куратором по реализации коробочных
видов страхования. В свою очередь, РСУ по розничному и корпоративному
направлению имеют прямой контроль над соответствующими РНУ - руководителями
низшего уровня, а те - непосредственно над определенным числом исполнителей.
Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются
те или иные специализированные отделы - это Отдел Бухгалтерии, Отдел ипотечного
страхования, Офисных продаж, Партнерских продаж, Корпоративного страхования и
Медицинского страхования. Считаю, что имеющееся организационное распределение
вполне реализует эффективную работу как каждого отдела в отдельности, так и
филиала в целом.
.3 Охарактеризовать сложившийся стиль управления (для руководителя) на
предприятии, котором работаете
Стиль управления на данном предприятии имеет сочетание нескольких стилей,
и это вполне обычное явление. В чистом виде стили руководства встречаются не
часто. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты,
присущие различным стилям руководства, при доминирующей роли какого-либо одного
из них.
У РВУ данного предприятия доминирующим стилем является демократический
стиль. Например, по отношению в РНУ он имеет демократический стиль управления,
иногда даже и либеральный. Когда РСУ по отношению РНУ и исполнителям используют
и либеральный и автократический стиль управления. А вот РВУ по отношению к
исполнителям также использует различные стили управления, в зависимости от
сложности и важности поставленных задач, и подкованности исполнителя, но за
исключением автократического стиля.
Считаю, что имеющееся рабочее управление не является окончательно
установившимся. Несмотря на то, что в компании может применяться смешанный
стиль управления, все-таки, какой-то один стиль должен быть доминирующим.
Наиболее подходящий доминирующий стиль для данного предприятия - это все
же автокритический стиль управления, а не демократичекий. В целях повышения
организационной дисциплины, исполнительности и соблюдения норм безопасности, а
также понимания «кто в доме хозяин» этот подход наиболее эффективен.
Имеющийся коллектив слабо организован, в нем достаточно инициативных и
сознательных работников, а межличностные и межгрупповые отношения оставляют
желать лучшего, в таких случаях производственные и воспитательные задачи не
всегда могут решаться руководителем-«демократом». Наоборот, в таком коллективе
автократ, с присущей ему энергичностью и требовательностью, может оказаться
больше к месту. Поэтому автократический стиль руководства в принципе не
противопоказан.
управление альдерфер мотивация потребность
Список использованной литературы
1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство
«Союз», 2002. - 463 с.
. Акофф Р. Планирование корпорации будущего. - М. 2005.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.:
Издательство Московского Университета, 2005.
4. Г.Я. Гольдштейн. Основы менеджмент: Учебное пособие,
2002.
. Дракер П. Создание новой теории
производства//Проблемы теории и практики управления. - 2006. - No1.