Стратегическое управление современной организацией на примере ОАО 'Мобильные ТелеСистемы'

Стратегическое управление современной организацией на примере ОАО 'Мобильные ТелеСистемы'

Введение

Стратегическое управление организацией для российской экономики - новое, непривычное направление. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.

До перехода на рыночную экономику в определенных организациях и предприятиях применялись современные по тому времени системы целевого управления (комплексные системы управления качеством продукции и др.), в рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами и областями деятельности. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Однако, став самостоятельными, хозяйствующие субъекты оказались вне стратегического управления.

Стратегическое управление - это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Оказаться без стратегического управления - значит, подвергнуть риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Актуальность данной темы, несомненно, велика. Она имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги

Основная цель работы: получить представление о стратегическом управлении и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией, рассмотрим на примере предприятия ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС).

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

. Дать определение понятию стратегическое управление.

. Рассмотреть основные принципы стратегического управления.

. Охарактеризовать классификацию стратегий предприятия.

. Раскрыть методику принятия стратегических управленческих решений.

Теоретической и методической базой выступают работы отечественных и зарубежных ученых в области практического и теоретического стратегического менеджмента.

1. Общая характеристика стратегического управления

.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтоб обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такового различия была вызвана в первую очередь переменами в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась мысль необходимости переноса центра внимания высшего управления на свита, для того чтоб подходящим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем конфигурации. Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» частенько употребляются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой - определениями «управление» и «менеджмент». В общем виде, управление - это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в различных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как управление, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, до этого всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа. С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. И планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.¹⁾

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Структура стратегического управления представлена на рисунке 1.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Рисунок 1 - Структура стратегического управления

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

) макроокружения;

) непосредственного окружения;

) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям

·  кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

·              организация управления;

·              производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

·              финансы фирмы;

·              маркетинг;

·              организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегии не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.¹⁾

1.2 Основные принципы стратегического управления

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления в современных условиях.

. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

В условиях кризиса или постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК):

Оценка эффективности производства, в конечном счете, характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:

) исчисление производственных расходов;

) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;

) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Управление имуществом включает контроль над стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники, существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92% фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17,5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами. К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся, развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод «Импульс» в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1993 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1995 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.

. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.¹⁾

С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955 г. когда компьютер был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году, но использовался прежде только для научных и военных целей. По существу, завершился «век машин», которые включали только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть, и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия, то командное устройство вносит соответствующие коррективы.

Фактически именно НТР привела к возрождению малого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности. Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

) он открывает большие просторы для самовыражения личности. Классическим примером стало создание персональной ЭВМ. Как известно, на Западе два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микро ЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и, работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;

) способствует снижению экологической нагрузки;

Для 90-х годов характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.  Стратегическое управление учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.  Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний.

.3 Этапы стратегического управления

Следует подробно рассмотреть, что конкретно должен делать стратегический менеджер компании, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты, помощники).

Первый этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

) увеличение массы и нормы прибыли;

) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью становится диверсификация;

) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

Второй этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя, из рыночной ситуации намечается:

) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20%. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

Третий этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:¹⁾

. Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс. тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Следует заметить, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

. Неценовая конкуренция при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.

. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

В качестве примера можно указать, что это - возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30% ниже, чем за границей - (например, танкеры по 10-15 тыс. тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

. Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

Четвертый этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

Пятый этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

Шестой этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:

) характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);

) общность используемого сырья;

) единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

) патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов) и т.д.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При этом выделяются (по американской терминологии) «звезды» (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), «дойные коровы» (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), «загадки» (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и «мертвые собаки» (продажа снижается, перспектив нет).

. Удельный вес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика. При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.

Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.

О различиях стратегии на разных этапах цикла дает представление таблица 1.

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска главное - полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии. Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

Таблица 1

Стратегия на различных этапах жизненного цикла товара

. Общая конкурентоспособность и стратегическая уязвимость данной зоны хозяйствования (степень коммерческого риска).¹⁾

. Анализ стратегического управления в ОАО «МТС»

.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «МТС»

«Мобильные Теле Системы» (МТС) - российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России <#"881479.files/image003.jpg">

Рисунок 2 - Структура персонала офиса продаж ОАО «МТС»

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы-консультанты, однако, их удельный вес в 2009 г. по сравнению с 2008 г. очень значительно снизился - с 35,7% до 29,4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2008 г. до 20,6% в 2010 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22,9% и 23,5% в 2009 г. и в 2010г. соответственно). В 2010 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20,0% в 2009 г. до 17,6% в 2010 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала офиса продаж ОАО «МТС» занимает обслуживающий персонал (8,5% в 2009 г., 8,9% в 2010 г.).

Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого офиса продаж ОАО «МТС». Как видно из таблицы 5, в офисе продаж ОАО «МТС» большинство работников работает от 2 до 5 лет.

Таблица 3

Стаж работы персонала офиса продаж ОАО «МТС»

Самый большой стаж характерен для продавцов - консультантов и специалистов, два работника имеют стаж работы на предприятии свыше 12 лет.

Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал.

Наглядно представим стаж работы персонала на рисунке 3.

Рисунок 3 - Стаж работы персонала офиса продаж ОАО «МТС»

Обобщая вышесказанное, исследуемый офис продаж ОАО «МТС» имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.¹⁾

.3 Анализ внешней среды и конкурентных сил в компании ОАО «МТС»

Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как некий фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить на фирму. Если этот фильтр открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всем ее многообразии, полученное фирмой представление о ней будет соответствовать действительности. Если же фильтр слишком много отсеивает, данные, которые получит фирма, будут отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде.

Анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно: и подстановка исходных данных, и толкование результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

Анализ внешней среды предприятия происходит с использованием следующих методов или анализов:

1. Анализ глобального макроокружения или PEST-анализ;

2. Конкурентный анализ по методике Майкла Портера;

. Анализ стратегии конкурентов;

. Оценка о комплексной привлекательности отраслианализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Таблица 3

PEST-анализ

Анализ PEST-факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды носит благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для ОАО «МТС» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои усилия.

Рассматривая экономическую и политическую ситуацию в России как не очень стабильную, можно в связи с этим извлечь некоторые положительные моменты. Например, можно рассчитать дальнейшие возможные экономические изменения, такие как инфляция, курсы ценных бумаг, процентные ставки банков и другие. Это позволяет более полно рассчитать тарифы, с большей выгодой использовать свои акции, прогнозируемо брать кредиты.

Относительно спокойная политическая ситуация внушает стабильность в регионе, что позволяет более смелее вкладывать средства в оборот не боясь, что они пропадут.

Чтобы был у организации дальнейший путь развития, необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений в отрасли телекоммуникаций. И не только быть в курсе самим, но и, постоянно анализируя все эти новшества, выбирая наиболее перспективные направления - знакомить с ними своих потенциальных клиентов. Это необходимо для того, чтобы потенциальные клиенты были готовы к этим новым услугам, и не теряли время на знакомство с ними.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию возможности, которые оно в силах реализовать, если использует свои возможности и сильные стороны для усиления своих слабых сторон.¹⁾

Далее произведем конкурентный анализ по методике Майкла Портера.

Проанализируем силы, образующие прямую угрозу.

Центральный ринг: размер и количество компаний в отрасли. Рынок сотовой связи и на Дальнем Востоке пока наименее развит по сравнению с центральными регионами России. На данный момент существует три компании сотовой связи, которые являются крупнейшими по России. Поэтому конкуренция на рынке Дальнего Востока является высокой. Получает 5 баллов.

Дифференциация товара в отрасли. ОАО «МТС» предлагает услуги, идентичные услугам других компаний сотовой связи, но также и новейшие услуги, подобия которых еще нет на рынке услуг сотовой связи. Поэтому дифференциация данных услуг является средней, что тем самым уменьшает конкуренцию среди компаний. Получает 3 балла.

Темпы роста отрасли. На рынке сотовой связи заметно снижение роста отрасли, рынок пресытился компаниями по предоставлению услуг сотовой связи, новые компании не появляются на рынке и видно развитие уже имеющихся компаний и расширение их зоны деятельности - покрытия. Получает оценку 2 балла.

Возможность интеграции. В данном случае возможность интеграции очень мала. Оценка 2.

Угроза со стороны потенциальных конкурентов:

Барьеры входа в отрасль. Они очень высоки - необходим первоначальный капитал, а значит, имеет место инвестирование. Инвесторы на это вряд ли пойдут, т.к. рынок сотовой связи уже пресыщен и смысла в возникновении новых компаний нет - а значит и прибыль возможно от вложений в уже функционирующие сотовые компании, т.к. риск меньше. Поэтому угроза мала.

Сила реакции существующей компании на вхождение нового конкурента. При вхождении нового конкурента в отрасль компания отреагирует новыми услугами, более выгодными тарифами, рекламой. Поэтому угроза является средней.

Сотовая связь развивалась в стране практически с нуля, а фиксированная - далеко не на пустом месте. И понятно, что темпы прироста абонентской базы в этих условиях в секторе сотовой связи были закономерно выше. В секторе фиксированной связи всегда существовали и до сих существуют ограничения в области тарифов. А любое регулирование сдерживает развитие.

Во всем мире, когда началось широкое распространение сотовой связи, сети фиксированной связи к этому моменту были уже процентов на 50 цифровыми, поэтому по спектру и качеству услуг могли конкурировать с сотовыми сетями. У нас же ситуация совсем другая: до настоящего времени в стране инфраструктура фиксированной связи построена на аналоговых технологиях, что не позволяет по услугам на равных конкурировать с сотовыми операторами. Фиксированная связь может развиваться значительно более динамично, особенно учитывая более высокое качество многих видов услуг в фиксированных сетях по сравнению с сетями подвижной связи.

Угроза со стороны поставщиков: количество и размер поставщиков в отрасли. В данном случае рассматриваются поставщики сотовых телефонов, т.к. именно через мобильные телефоны и осуществляется связь. Как ожидается, продажи мобильных телефонов сократятся в этом году, поскольку потребители сокращают расходы в условиях экономического кризиса. Apple, Philips, LG, Nokia, Samsung, Sony, Vertu - это самые популярные фирмы производители мобильных телефонов как в мире, так и на Дальнем Востоке. Эти фирмы являются крупнейшими. Кроме того есть менее крупные, такие как: Asus, Alcatel, HTC. Оценка 4.

Дифференциация товара поставщика. Компании, поставляющие на рынок сотовых телефонов свои товары, поставляют их в ассортименте. Из этого следует, что возможен большой выбор и по цене и по функциональным возможностям телефонов. Оценка 2.

Наличие товарозаменителя. Таковыми являются проводные и беспроводные телефоны, включающие телефоны для дома и офиса. Это простые и многофункциональные модели в различном исполнении: стандартные телефоны, телефоны с дисплеем, телефоны-трубки. Оценка 1.

Возможность интеграции поставщика. Сам процесс интеграции невозможен. Каждая из компаний поставщиков сотовой телефонов заинтересована в продаже своих моделей телефонов. Телефоны каждой из компаний имеют свои отличительные узнаваемые потребителями черты. Компании являются крупными и развивающимися. Брэнд каждой из компаний значим как для потребителя, так и для компании, предоставляющей услуги сотовой связи. Оценка 1.

Важность организации для поставщика. На данный момент времени компания МТС сообщила о подписании соглашения с американской Apple Inc. о продажах iPhone 3G в России. Он открывает удивительные возможности благодаря поддержке скоростной мобильной 3G-технологии, Карт с GPS, Microsoft Exchange для совместной работы и нового App Store. Как и iPhone предыдущего поколения, он объединяет три устройства в одном - инновационный мобильный телефон, iPod с широким экраном и уникальный интернет-навигатор для работы в Сети с поддержкой электронных писем в формате HTML и полноценным просмотром веб-страниц. iPhone 3G полностью изменил традиционные представления о возможностях мобильного телефона. Оценка 3.

Угроза со стороны потребителей: количество и размер потребителей в отрасли. В третьем квартале 2011 года население составило 1995,8 тысяч человек. Количество абонентов сотовой связи постоянно растет, родители покупают своим детям телефоны, дабы иметь возможность с ними связаться в любой момент - что очень удобно. Поэтому абоненты «молодеют», также и наоборот. Пожилое население страны теперь имеет возможность разговаривать с родственниками каждый день, затрачивая на разговор минимум денежных средств. Оценка 5.

Дифференциация товара для потребителя. Абонентам компании предложен широкий выбор тарифных планов. Это очень важно для потребителей, т.к. сотовые компании представляют тарифы с минимальной и без абонентской платы даже для нижних социальных слоев населения. И этот выбор предоставляется одной сотовой компанией. Каждый абонент может подобрать для себя подходящий тариф. Оценка 4.

Наличие товарозаменителя для потребителя. В данном случае услугозаменителем являются фиксированные сети. На данный момент, как правило, сети фиксированной связи отходят на второй план. Сотовые компании постоянно притесняют их. Для потребителей фиксированная связь создает удобство в разговорах. При действующих тарифах всех сотовых компаний, входящий звонок является бесплатным. Фиксированная связь необходима для принятия и отправки факсов, подключению (когда это необходимо) к сети Internet. Оценка 2.

Возможность интеграции для потребителя. Потребитель заинтересован в наличие выбора на рынке сотовой связи. На данный момент имеется 3 крупных компании. Данное количество компаний обеспечивает здоровую конкуренцию и тем самым являет собой снижение цен на предоставляемые услуги - что и является важным для потребителя сотовых услуг. Оценка 3.

Важность организации для потребителя. Компания «МТС» является лидером по предоставлению услуг сотовой связи по России. Доля рынка «МТС» составляет 35,7. Компания «МТС» является федеральным оператором и обслуживает своих абонентов в 82 субъектах РФ из 83. Лучшим доказательством успешности компании является постоянный рост числа абонентов. Оценка 2.

Так же рассмотрим анализ стратегии конкурентов. Наглядно представим в таблице 4.

Таблица 4

Анализ конкурентов отрасли сотовой связи

Заключительный этап, в котором я формируется заключение о привлекательности или непривлекательности отрасли.

Принимая во внимание размеры рынка сотовой связи в Забайкальском крае, и учитывая его специфичность и наполненность, потенциала для его роста практически нет. Есть фактор расширения за счет установления новых вышек связи в еще недоступных регионах, т.е. увеличение зоны покрытия компаний.

При степени проникновения сотовой связи за 100% самих операторов больше интересует уже не увеличение абонентской базы, а рост доходов.

Общее влияние движущих сил благоприятное. Потенциала для входа крупных компаний-конкурентов нет, т.к. забайкальский рынок сотовой связи пресыщен и имеет место только поглощение имеющихся мелких компаний, т.е. открывается возможность для оставшихся крупных компаний в плане увеличения собственной рыночной доли. Это снижает привлекательность для вхождения новых компаний на данный рынок.

В данной отрасли присутствует стабильность спроса на услуги связи. Появления услуг-заменителей не предвидится, предпочтения потребителей могут измениться и в этом могут выиграть только компании, предоставляющие большое количество тарифов. Но, показатель ARPU (доход на одного абонента) на Дальнем Востоке постепенно снижается, приближаясь к общероссийской величине, хотя до сих пор на 10-15% превышает ее. В среднем доход от одного абонента на Дальнем Востоке составляет сейчас около $12.

Конкурентные силы будут сильнее, т.к. экономическая ситуация вынуждает сбавлять обороты в развитии, инвестиции становятся более рискованными. Конкуренция возрастет. Еще раз замечу о возможном уходе с рынка мелких компаний, либо продажу их акций более крупным стабильным компаниям.

Перспективы получения прибыли оцениваются как средние опять же из-за нестабильной и непростой экономической ситуации в стане. Возможен большой спад спроса на услуги и заметное снижение в развитии абонентской базы.

В целом, в течение ближайших 2-3 лет тренд развития рынка сотовой связи сохранится. Единственное, поскольку количество абонентов ограничено, - конкуренция сместится в сферу обслуживания абонентов. Операторы будут изо всех сил стараться удержать хороших абонентов, следовательно, будут улучшать стандарты обслуживания, вводить программы лояльности и т.п.

3. Стратегия развития компании ОАО «МТС»

Основной стратегической целью ОАО «МТС» является сохранение и усиление позиции ведущего телекоммуникационного оператора на всех рынках присутствия. Это достигается с помощью предоставления широчайшего спектра телекоммуникационных сервисов - услуг мобильной и фиксированной связи, доступа к высокоскоростному Интернету в дороге и дома, услуг кабельного телевидения и огромного выбора легального контента. ОАО «МТС» стремится к сохранению и усилению своей рыночной позиции, осуществляя инвестиции в развитие сети и разработку новых продуктов и услуг, передовые технологические решения и улучшение системы обслуживания своих абонентов.

В октябре 2009 года ОАО «МТС» приняла новую стратегию, которая во многом является логическим продолжением предыдущей и при этом учитывает происходящие на рынке изменения. Приобретение компании ОАО «КОМСТАР-ОТС», быстрое создание собственной розничной сети и запуск первой платформы онлайн-контента Omlet.ru позволили Компании выйти за пределы рынка мобильной связи. Выход ОАО «МТС» за рамки мобильной телефонии является неотъемлемой частью новой стратегии «3i», которая охватывает следующие направления.

. Интеграция - создание новых каналов связи и точек контакта с клиентами, включая дальнейшее развитие собственной монобрендовой сети дистрибуции. Мы намерены стать интегрированным игроком, предлагающим полный портфель продуктов, отвечающих всем потребностям наших клиентов, на основе как проводной, так и беспроводной связи. Созданные нами сети и платформы позволят создать интегрированный и потому непревзойденный клиентский опыт.

. Интернет - предложение универсальной связи. Наши абоненты рассчитывают на то, что мы будем предоставлять все более высокие скорости доступа, поэтому все чаще работа оборудования и предоставление различных услуг стали зависеть от функциональности интегрированной, мобильной и фиксированной, сети. Наша цель - создавать инфраструктуру, которая поможет нашим клиентам осознать все преимущества современных технологий, что, в свою очередь, создаст дополнительную ценность для ОАО «МТС». Следуя стратегии так называемой умной трубы, мы намерены предлагать лучшие в своем классе контентные приложения и самые передовые услуги на рынке, проводить платежи, а значит, ОАО «МТС» станет ближе к клиентам.

. Инновации - дать возможность ОАО «МТС» выделиться на фоне конкурентов, предложив набор продуктов и услуг, который не смогут воспроизвести конкуренты. Мы будем предлагать эксклюзивные аппараты, оригинальные пакеты услуг, адресованные всем покупательским сегментам, создавать лучший на рынке клиентский опыт пользования нашими продуктами повсеместно: дома, на работе и в дороге.

Благодаря планомерной реализации выбранной стратегии, ОАО «МТС», смогла не только сохранить лидерские позиции, но и существенно укрепить их.

Для сохранения конкурентоспособности МТС должна осуществить значительные инвестиции в инфраструктуру. Стратегические цели МТС - лидерство на рынке мобильного, фиксированного ШПД и платного ТВ.

Поэтому стратегия «3i» фокусируется на принципиально важных для глобального телекоммуникационного игрока аспектах, таких как стратегическая консолидация бизнеса, развитие инфраструктуры, мобильного и фиксированного доступа в Интернет, инновационные телеком-услуги - облачные вычисления, М2М (телематические сервисы), конвергенция и т.д.

Для полноценного использования этих возможностей необходимо не только инвестировать в развитие инфраструктуры, но и осваивать смежные рынки. Ведь основной принцип Компании - быть «На шаг впереди» - охватывает все аспекты деятельности, от выстраивания взаимоотношений с клиентом сегодня до создания точек роста, которые потребуются для обеспечения лидерства Компании завтра.

Критически важной областью стратегии на всех рынках присутствия является развитие инфраструктуры и новых бизнесов, фактически - подготовка плацдармов для будущего развития Компании уже сегодня. В числе долгосрочных приоритетов - инвестиции в услуги ЦОД (центр обработки данных), облачные вычисления, M2M (телематические сервисы), внедрение технологии GPON на сети МГТС и т.д. Все эти инициативы позволят обеспечить преимущество ОАО «МТС» в долгосрочной перспективе.

Стратегию «3i» эффективно дополняет регионализация как новый подход к ведению бизнеса. На практике это означает оптимальное распределение ресурсов между регионами и учет специфики региональных рынков при реализации коммерческой стратегии, что обеспечивает максимальную отдачу для Компании. Региональный подход позволяет ОАО «МТС» позитивно оценивать возможности рыночного роста в телекоммуникационной отрасли. Несмотря на сильное конкурентное давление, а также другие значимые для бизнеса угрозы, такие как замещение традиционных услуг сервисами ip-телефонии и обмена мгновенными сообщениями и риски избыточного регулирования отрасли и бизнеса в целом, Компания сумеет не просто сохранить свои позиции на рынке, но и упрочить лидерство, максимально реализуя имеющийся рыночный потенциал в каждом регионе. На основе регионализации осуществляется повышение качества продаж, увеличение лояльности базы и снижение оттока.

Кроме активных рыночных и бизнес-действий, стратегия уделяет повышенное внимание и повышению операционной эффективности Компании. Происходит оптимизация и упрощение организационной структуры, сокращение коммерческих затрат, минимизация накладных расходов.

Основные стратегические шаги в 2012-2013 гг. представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные стратегические шаги в 2012-2013 годах

Все это - настоящее и будущее Компании. Что касается реализации стратегии в минувшем 2012 году, то нужно сказать, что год стал для ОАО «МТС» годом активной консолидации бизнеса и укрепления лидерских позиций во всех областях деятельности Компании.

Устойчивая рентабельность Компании и ее способность генерировать положительный денежный поток обеспечивают ОАО «МТС» возможность выполнять свои дивидендные обязательства перед акционерами. В частности, Совет директоров Компании рекомендовал выплатить дивиденды за 2011 год в размере 30,05 млрд. рублей (1,08 млрд. долл.), или 78% чистой прибыли Компании за 2011 год по ОПБУ США.

В 2012 году ОАО «МТС» еще раз подтвердило высокий статус лидера телеком-отрасли. Абонентская база Компании составила 106,07 млн. человек, выручка Группы МТС выросла на 9% по сравнению с 2011 годом и достигла 12 318,7 млн. долл. США. Рост OIBDA составил 6% в годовом исчислении - до 5144,1 млн. долл.

Наконец, хочется отметить, что вот уже четвертый год подряд бренд «МТС» признается самым дорогим российским брендом в ежегодном рейтинге ста ведущих мировых брендов BRANDZ™. В этом году бренд «МТС» занял в рейтинге 80-ю позицию со стоимостью бренда 10,9 млрд. долл. США.

Несомненно, дальнейшее развитие ОАО «МТС» обеспечит наилучший клиентский опыт для абонентов и максимизирует дополнительную стоимость для акционеров и в 2013 году. Существующие тенденции позволяют с уверенностью говорить об этом.

С точки зрения макроэкономики, экономика России восстанавливается, хотя и с низкими темпами роста. Цены на нефть высоки, существенного падения или роста не ожидается. Имеют место кризисные явления в экономике Белоруссии и нестабильность валютного курса в Армении.

В части роста телеком-рынков есть потенциал роста у голосового трафика и перспектива роста MOU на несколько десятков процентов, в течение следующих 5 лет. Это, в свою очередь, создает возможности для роста ARPU. Продолжается интенсивный рост интернет-трафика, как мобильного, так и фиксированного, более чем в 1,5 раза ежегодно. Мобильный ШПД МТС оценивает как один из основных драйверов роста.

Необходимо отметить, что на ключевом рынке Группы, в Российской Федерации, решением ГКРЧ от 8 сентября 2011 года дан старт процессу расчистки спектра и выдачи LTE-лицензий. ОАО «МТС» первым среди сотовых операторов России получило лицензии на оказание услуг подвижной радиотелефонной связи LTE стандарта TDD (time-division duplex) в диапазоне 2595-2620 Мгц на территории Москвы и Московской области.

Исходя из обозначенных тенденций, ОАО «МТС» в 2013 году ожидает роста доходов Группы на уровне примерно 5-7%. Уровень маржи OIBDA прогнозируется на уровне 40-42%, прогноз капитальных затрат составляет 20-22% от доходов в силу продолжающегося активного строительства 3G сетей и планируемых инвестиций в развитие фиксированных сетей в Москве и других регионах.

Таким образом, в 2013 году ОАО «МТС» будет продолжать играть на опережение и сосредоточит стратегические усилия на таких важных областях, как развитие инфраструктуры и передача данных, развитие фиксированных, конвергентных и финансовых услуг, а также увеличение привлекательности Компании для абонентов и акционеров.

Заключение

Стратегическое управление рассматривается как динамическая совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления;

Следует отметить, что выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде;

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы;

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии, если стратегия соответствует целям фирмы;

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

Таким образом, оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

В данной работе курсовой работе мною были рассмотрены теоретические основы анализа внешней среды, был проведен анализ рынка услуг сотовой связи Дальнего Востока и забайкальского края, определено занимаемое положение на рынке фирмы ОАО «МТС», изучены основные конкуренты. Результаты данного анализа внешней среды были применены в разработке стратегии развития ОАО «МТС».

На основе проведенных исследований внешней среды ОАО «МТС» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в предоставлении услуг и наличие необходимых для этого мощностей.

Так как рынок сотовой связи является растущим в плане предоставляемых услуг, компания имеет возможность, развивая и улучшая качество предоставляемых услуг, получить хорошую прибыль.

Возможностями, открывающимися для компании, являются появление новых технологий предоставления услуг связи и, соответственно, новых тарифов. Поэтому МТС не должен терять возможности освоения новых территорий.

Анализ рынка услуг сотовой связи Забайкальского края показал высокий уровень конкуренции. Это обусловлено тем, что на рынке действуют три GSM оператора. В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений. Анализ деятельности также показал, что ОАО «МТС» является лидером рынка, но в условиях жесткой конкуренции и непростой экономической ситуации в стране и, соответственно в регионе, доля рынка и ARPU постепенно могут уменьшаться.

Библиографический список

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007 - 239 с.

. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2010 - 76 с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2009 - 387 с.

4. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2011 - 41 с.

5. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2008 - 109 с.

. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2007. - 122 с.

. Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. - М.: Инфра-М, 2005. - 180 с.