Совершенствование системы управления персоналом туристской организации ООО 'Ла Малета Тур'

ВВЕДЕНИЕ

Главной задачей системы управления персоналом является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации.

В настоящее время особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Поэтому каждый руководитель любой туристской фирмы, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Актуальность выбранной темы работы заключается в том, что в отечественном туристском бизнесе кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. В настоящее время туристские организации ставят перед собой несколько целей:

-       создание новых продуктов и услуг и эффективное управление человеческими ресурсами,

-       развитие трудового потенциала каждого сотрудника.

Особую роль в этом играет совершенствование системы управления персоналом. Главная задача системы управления персоналом - содействие развитию бизнеса, подбор высококвалифицированных специалистов, оценка их работы, повышение их квалификации и мотивация к эффективному и качественному труду.

Эта деятельность тесно связана с функционированием всей организации и не может быть рассмотрена как отдельная деятельность. Особенностью деятельности является большая вовлеченность сотрудников турфирмы в бизнес, развитие трудового потенциала каждого работника, благоприятный психологический климат в организации. В современных туристских организациях развивается система взаимодействия линейных руководителей организации разного уровня, которая обеспечивает их необходимой документацией при замещении должностей и перемещении сотрудников с одной должности на другую.

Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом туристской организации ООО «Ла Малета Тур».

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

рассмотреть теоретические особенности управления персоналом в турфирме;

проанализировать элементы системы управления персоналом в турорганизации;

выявить проблемы функционирования системы управления персоналом в ООО «Ла Малета Тур» и предложить пути их решения.

Объектом исследования в дипломной работе является организация ООО «Ла Малета Тур».

Предмет исследования - система управления персоналом турфирмы.

Методической и методологической основой данной работы являются специализированная литература, а также методические пособия и рекомендации по проведению исследований в сфере управления персоналом.

Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

При написании выпускной квалификационной работы использовались труды отечественных и зарубежных авторов, периодические издания, статистические сборники, данные ООО «Ла Малета Тур».

В выпускной квалификационной работе использовались методы группировки данных, сравнения, статистические методы, методы анализа и обобщения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

.1 Система управления персоналом: сущность и основные понятия

Понятие «система управления персоналом» в современной теории и практики управления применяется достаточно широко. Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время отсутствует единый подход к толкованию понятия «система управления персоналом». Существует целый ряд определений, в которых авторы делают упор на различные ее аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия.

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «система управления персоналом предприятия». При его определении одни авторы оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, то есть акцентируют внимание на организационной стороне управления. Другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Типичным примером первого подхода служит определение системы управления персоналом как «комплекса целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы» [12, с.44]. Это определение довольно полно раскрывает характеризуемое понятие, но опять же, стоит отметить, что только с точки зрения целей и методов, не затрагивая структурный и функциональный аспекты.

Другой подход отражен в наиболее часто употребляемом понятии системы управления персоналом как «системы, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций» [4, с. 88]. Такая трактовка представляется вполне обоснованной, раскрывающей в общих чертах сущность понятия, однако она не дает полного представления, например, о характере взаимосвязей, а раскрывает лишь функциональную сторону и состав системы управления персоналом.

Наиболее наглядно этот подход раскрывает определение системы управления персоналом как «совокупности взаимодействующих подсистем» [3, с. 44]. В данном определении сделана попытка отразить содержательную (функциональную) часть понятия, но эта часть не нашла полного отражения в приведенном определении.

Определение системы управления персоналом как системы, «обеспечивающей условия конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса» [3, с. 88], на наш взгляд, также не раскрывает в полной мере суть данного понятия, т.к. отражает только первый подход, а именно, организационную сторону системы управления персоналом.

Управление персоналом, без сомнения, имеет ключевое значение для успеха любой организации. В последнее время в отечественной литературе сделано несколько попыток, сформулировать категорию «управление персоналом».

Так, Герчикова И.П. дает следующее определение: управление персоналом - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала [8, с. 502].

Кибанов А.Я. определяет управление персоналом как целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики [15, с. 398].

Марра Р., Шмидт Г считают, что управление персоналом - сфера деятельности, характерная для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала [17, с. 66].

Поиск наиболее полной и всесторонней характеристики этого сложного объекта должен идти по линии взаимосвязи его различных сторон и подходов. Обобщение зарубежного и отечественного опыта позволяет сформулировать основные требования обще методического характера к определению понятия «система управления персоналом предприятия»:

а) требование системного подхода;

б) требование наиболее полного охвата элементов структуры для точности и комплексности характеристик.

При этом ключевым словосочетанием понятия системы управления персоналом является «совокупность взаимодействующих операционных подсистем» [13, с. 28]. Полнота охвата основных составляющих системы управления персоналом тесно взаимосвязана с составом элементов управления предприятием в целом. Определяющими для системы управления персоналом являются следующие составляющие:

стратегия развития предприятия;

цели, задачи и основные направления деятельности по управлению персоналом;

- механизм управления персоналом предприятия.

Рассмотренные выше особенности определения системы управления персоналом позволили уточнить существующее понятие и сформулировать его следующим образом: система управления персоналом - это совокупность взаимодействующих операционных подсистем управления, объединенных генеральной стратегией, выраженной через комплекс целей, задач, основных направлений деятельности и соответствующий механизм управления, функционирование которой направлено на обеспечение устойчивого роста эффективности производства, конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия. Переходя к определению роли и места системы управления персоналом в деятельности промышленных предприятий, необходимо заметить, что системный подход является наиболее подходящей методологической основой осуществления управления персоналом предприятия [12, с. 98]. Системный подход к предприятию и управлению является способом мышления, способом взаимосвязи отдельных составляющих в единую композицию. «Система - это единство, состоящее из взаимосвязанных частей, каждая из которых приносит что-то конкретное в уникальные характеристики цельного». Системный подход означает, что каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных подсистем. Такой подход позволит нам рассматривать систему управления персоналом как комплекс взаимосвязанных подсистем, объединенной общей целью, раскрыть ее интегративные свойства, внутренние и внешние связи, а также исследовать трудно наблюдаемые свойства и отношения в системе и ее подсистемах.

Система управления персоналом продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления предприятиями. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. Сохраняются сложившиеся за годы административно-командных методов управления стереотипные подходы к решению кадровых вопросов. Не отработаны многие теоретические и методологические аспекты системы управления персоналом как части общей системы эффективного управления предприятием. Система управления предприятия осуществляет взаимодействие, как с внутренней, так и с внешней средой предприятия.

Система управления персоналом предприятия осуществляет взаимодействие с внешней средой предприятия, а именно, с рынком труда. В развитой рыночной экономике рынок труда представляет собой совокупность трудовых отношений по поводу найма и использования работников в общественном производстве.

 

.2 Характеристика основных элементов системы управления персоналом в современных организациях

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

-       организационную;

-       планирование источников комплектования кадрами;

-       информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

-       объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и другие;

-       социально-экономическую;

-       комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

-       воспроизводственную;

-       обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.

В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем (рис. 1.).

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики [26, с. 33].

Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Рис. 1. Принципиальная схема управления персоналом

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

-       повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

-       повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

-       обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

-       обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

-       достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

-       полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

-       обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

-       закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

-       обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

-       согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

-       повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Между целями и функциями существуют определенные различия.

Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие. Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И, наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (рис. 2.).

Рис. 2. Взаимосвязь функций управления персоналом

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

-       четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;

-       прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

-       анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

-       мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют десять основных функций: планирование потребностей, отбор, подбор, найм, адаптация, развитие, продвижение по службе, оценка, создание резерва и вознаграждение.

Планирование персонала представляет собой важный элемент общей системы планирования организации.

С помощь планирования персонала определяется:

-       сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

-       какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (это определяется с помощью профессионально-квалификационной модели должностей).

-       каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

-       как использовать кадры в соответствии с их потенциалом, обеспечит его развитие, повысить квалификацию работников;

-       как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

-       каких затрат потребует проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по стадиям процесса его формирования, к которым относятся:

-       подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

-       распределительная (набор, отбор, расстановка кадров);

-       адаптационная.

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая - привлечение). Он представляет собой систему методов, приемов рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодны для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Кроме того, целями отбора являются:

-       найм людей, имеющих «свежие» идеи;

-       создание резерва специалистов для перспективной работы.

На отбор влияют настоятельность потребности организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Выбранному кандидату должно готовиться официальное предложение о найме с информацией, о месте и периоде работы, дате ее начала, наименовании должности, подчиненности, величине и порядке выплаты заработной платы, льготах, отпусках, испытательном сроке.

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки персонала, стимулирования творчества и т.п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате совершенствуется не только сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится. Аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег [41, с. 38].

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности компании и технологии производства.

Эффективное управление и развитие компании во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

1.3 Особенности управления персоналом в туристских организациях

управление персонал мотивация сотрудник

В условиях жесткой конкуренции между предприятиями туристской отрасли имеются особенности управления персоналом туристских предприятий. Управление персоналом туристского предприятия представляет собой взаимосвязь трех основных элементов управления, представленных на рис. 3.

Рис. 3. Элементы управления персоналом туристского предприятия

Одной из необходимых составляющих успешного туристского предприятия является руководство новыми видами бизнеса. Все более важным считается умение договариваться о формировании новых альянсов и управлять сложными туристическими сетями [46, с.147-152]. Компетентность в управлении туристской фирмой является решающей для успеха в многонациональном бизнесе, который включает и транспорт, и индустрию гостеприимства. Это предоставляет существенные конкурентные преимущества для практической деятельности туристского предприятия.

Иерархия и структура задач целевого развития персонала в организациях туристской индустрии представлена в таблице 1.

Таблица 1. Структура целей и задач развития персонала организации [29, с.13].

Область развития	Задачи	Личность	Организация
Стратегические цели	Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств работников	Углубление и расширение само безопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, формирование команды как объекта группового управления
Оперативные и тактические цели	Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучение	Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности	Развитие персонала в соответствии с изменениями организации

Формирование целевого развития персонала в сфере туриндустрии должно строится на учете трех факторов.

. Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний:

а) специфические знания, которые нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должностными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы;

б) общие профессиональные знания, которые приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

. Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реализацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний сотрудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт.

. Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала [14, с.16].

В целом система целевого развития персонала организации в сфере туриндустрии состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.

К элементам системы целевого развития персонала можно отнести следующие [3, с.53]:

-       элемент организационной структуры - штатное расписание;

-       элементы развития кадрового потенциала: профессиональная карьера; ротация; замещение должностей;

-       элементы развития личного потенциала: переквалификация; повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки;

-       информационные элементы: анализ рынка образования; анализ предложений и спроса на образование внутри организации; персонифицированная система данных о развитии кадров; результаты аттестации и оценки работы персонала.

Повышение квалификации персонала в организациях туристской индустрии предполагает использование, прежде всего, активных методов обучения персонала турфирмы, максимальное внедрение в процессе обучения компьютерных и информационных технологий. В настоящее время в отечественной туриндустрии активно используются следующие методы обучения персонала (рис. 4.).

Рис. 4. Методы повышения квалификации персонала в туриндустрии

Первый метод, Shadowing, переводится с английского языка как «быть тенью». Суть его заключается в том, что к работающему сотруднику прикрепляют другого работника, желающего занимать такую же должность. То есть у «тени» появляется возможность окунуться в рабочий процесс, подробно изучить все функции и действия, выполняемые в течение дня до этого работающим специалистом.

Таким образом, сотрудник становится свидетелем «нескольких дней жизни» другого менеджера, получает информацию об особенностях выбранной карьеры, плюсах и минусах работы. После окончания этого метода проводится интервью с менеджером и беседа о выводах, которые были в процессе сделаны им. Этот способ обучения прекрасно подойдёт для того случая, когда руководитель хочет переквалифицировать работника на другую специальность.

Данный метод часто используется для привлечения перспективных студентов вузов, у которых при таких условиях будет возможность реально увидеть и оценить то, чем они собираются заниматься в будущем. Это помогает выявить пробелы в знаниях и вовремя их восполнить.

Следующий метод, Secondment, с английского означает «командирование». Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника переводят на время в другой отдел туристского предприятия, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение может быть как краткосрочным (около 80 часов рабочего времени), так и долгосрочным (около года). Оно применяется как внутри организации, так и в подразделениях турфирмы. При его использовании у специалиста появляется возможность понять, как работает другой отдел фирмы, и использовать эти навыки для повышения эффективности работы собственного подразделения.

Данный метод повышения квалификации пока мало применяется на практике в российских туристских предприятия, так как в нашей стране пока не отработан механизм замещения сотрудников, отправляемых в командировку.

Третий метод - Buddying. При данном способе к менеджеру прикрепляют сотрудника, которого он должен опекать. Английское слово buddy означает «приятель», то есть работники находятся в равном положении, а руководитель выступает не как наставник, который даёт конкретные задания и указания, а как опекун, который помогает и поддерживает подчиненного. Тот в свою очередь может оценивать работу менеджера и давать объективную обратную связь о моментах, которые упускает руководитель, и советовать более эффективные действия. Конечно, прежде чем приступить к данному методу, необходимо обучить сотрудника грамотно делать выводы и правильно их излагать.

Это очень актуальный метод в наши дни, так как в таком быстром ритме жизни, в постоянной спешке иногда сложно отследить насколько профессионально можно решить те или иные ситуации. Бывает полезно взглянуть на реакцию со стороны. Турфирмы, которые используют этот метод обучения, отмечают, что после него в коллективе улучшается взаимопонимание и снижается напряжение между руководителем и подчиненными.

Ниже, в таблице 2 рассмотрены подробно преимущества применения всех выше перечисленных методов обучения персонала.

Таблица 2. Преимущества применения методов повышения квалификации персонала

Название методов обучения персонала	Преимущества
Метод Shadowing	1. У работника появляется возможность понять реальную обстановку на разных уровнях турфирмы. 2. Процесс адаптации сотрудника стремительно ускоряется к новому виду деятельности. 3. Улучшение имиджа турфирмы посредством демонстрации аспектов активного развития персонала
Метод Secondment	1. Укрепление командного духа турфирмы. 2. Личностное развитие каждого работника. 3. Улучшение знаний межличностного общения
Метод Buddying	1. Сотрудник получает объективную информацию о своей работе. 2. Происходит личностный и профессиональный рост сотрудника. 3. Создаются условия для интерактивного общения

Важной задачей для отелей является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания, которое обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб турфирмы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению новых техник обучения персонала.

В условиях сегодняшней конкуренции, предприятия туриндустрии не могут больше опираться на традиционные неэффективные методы управления и повышения квалификации менеджеров.

Очень важно разработать политику повышения квалификации персонала, так как отсутствие специализированных программ приводит к резкому снижению уровня мотивации сотрудников в турфирме.

В целях удовлетворения потребностей современного клиента в предоставлении гостиничных услуг большое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке её на прочный научный фундамент.

Успех турфирмы на рынке туристских услуг во многом зависит от персонала, который в ней работает. Наряду с профессиональными знаниями, необходимыми для качественного обслуживания гостей, важную роль играет форма представления этих знаний, то есть форма подачи информации о продаваемых услугах. Повышение квалификации позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников традиционные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы. В российских же компаниях процент использования современных методов не дотягивает минимального значения. Так что стоит присмотреться к новым методам обучения персонала, их использование может повысить мотивацию и интерес сотрудников к работе.

Таким образом, процесс формирования целевого подхода к развитию персонала в организациях сферы туриндустрии является важнейшим фактором их успешной деятельности, достижения поставленных целей и задач. Это особенно справедливо в современных условиях, когда развитие инновационных подходов к ведению бизнеса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Внедрение в деятельность турфирмы предлагаемых методов и способов управления менеджерами на основе повышения квалификации персонала позволит улучшить систему управления персоналом, что напрямую повлияет на результаты конкурентоспособности организации туристической компании, поможет повысить качество предоставляемых услуг в отеле и привлечь большее количество клиентов.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В «ЛА МАЛЕТА ТУР»

 

.1 Общая характеристика деятельности организации

ООО «Ла Малета Тур» существует уже на протяжении более 6 лет и является одной из конкурирующих турфирм на туристском рынке города Красноярска. Данная фирма была организованна в 2009 году, главным директором которой является Сергиенко Татьяна Викторовна.

Данная фирма уже не лицензируется, в соответствии с законодательством РФ. Общество с ограниченной ответственностью ООО «Ла Малета Тур» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов, и действующего законодательства.

Согласно уставу ООО «Ла Малета Тур» турфирма вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:

-       туристская деятельность;

-       организация и развитие российского и международного туризма, оказание экскурсионных и гостиничных услуг;

-       оказание туристских услуг, в т.ч. международный туризм, организация и ведение гостиничного хозяйства, оказание иных сервисных услуг, в том числе по визовому оформлению российским и зарубежным фирмам и гражданам;

-       другие виды деятельности, направленные на достижение уставных целей общества и не запрещенные законом.

Так же ООО «Ла Малета Тур» оказывает услуги по бронированию авиабилетов практически в любые точки мира, более чем на 10 авиакомпаниях, в том числе такие как: “Аэрофлот”, S7 Airlines, Трансаэро, NordStar, SanMar т.д.

ООО "Ла Малета Тур" располагается по адресу: Россия, г. Красноярск, ул. Авиаторов, д.25 офис 2; 1 этаж, недалеко от центра города. Однако первые три года своего существования фирма находилась в другом месте на улице Профсоюзов, дом 3. Переездом послужило то, что расположение фирмы было выбрано не совсем удачно, так как существовала некая трудность в объяснении ее местонахождении.

Офис фирмы располагается в жилом 10 этажном здании. Вход находиться с торца здания, рядом с подъездами. Сегодняшние расположение фирмы на наш взгляд намного выгоднее, чем в прошлом, огромным плюсом является:

-       расположение рядом с центром города;

-       близкое расположение автобусных остановок;

-       близкое расположение к торговым центрам.

Данная фирма неоднократно была награждена двумя дипломами и грамотами. Одна, из которых присуждена в 2011 году за проявление высокого уровня профессионализма в популяризации туристических услуг, победившей в нелегкой конкурентной борьбе за доверие российского туриста и оказавшее несомненное влияние на развитие, и процветание туризма в Турции и Египте.

Структура кадров, данной турфирмы подразделяется на несколько групп:

-       отдел управления, в состав которого входит генеральный директор;

-       отдел туризма, состоящий из: старшего менеджера и менеджеров;

-       авиакассиры (те же офис-менеджеры);

-       бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер.

Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников и так далия.

Для каждого отдела турфирмы были прописаны свои должностные обязанности. Такого рода документ был разработан для следующих должностей:

. должностные обязанности генерального директора ООО "Ла Малета Тур" заключаются в следующем:

-       руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации;

-       организует работу и эффективное взаимодействие между менеджерами;

-       решает все вопросы, касательно финансирования и развития фирмы;

-       контролирует получение услуг отраженных в договоре;

-       визирует договора с клиентами, с фирмами - операторами, а также все бухгалтерские документы и несет ответственность (наряду с главным бухгалтером) за их достоверность и выполнение и т.д.

. должностные обязанности старшего менеджера отдела туризма ООО "Ла Малета Тур" заключаются в следующем:

-       подчиняться генеральному директору фирмы. Несет ответственность за работу отдела туризма;

-       осуществляет общее руководство работы менеджеров. Распределяет нагрузку среди менеджеров;

-       координирует и контролирует работу менеджеров в выборе туроператоров по направлениям;

-       изучает предложения туроператоров и особенности турпродукта по всем направлениям. Обязан знать особенности оформления туров, правила и формальности, действующие в странах пребывания туристов и т.д.

. должностные обязанности менеджера по работе с клиентами отдела туризма ООО " Ла Малета Тур" заключаются в следующем:

-       подчиняться непосредственно старшему менеджеру отдела и руководителю, и выполнять их поручения и распоряжения;

-       работает с клиентами, разъясняет условия тур обслуживания, предоставляет полную информацию о туре, дает информацию о необходимых формальностях и особенностях страны пребывания;

-       заключает с клиентом договор - заявку, по которому подыскивает и предлагает клиентам туры, согласно их пожеланиям;

-       рассчитывает стоимость тура для клиента и выдает счета на предоплату и т.д.

Турфирма ООО «Ла Малета Тур» работает в качестве турагента, предлагая своим клиентам не только внутри российские, но и международные маршруты. Занимаясь при этом исключительно выездным туризмом.

Как и многие турагенты, ООО" Ла Малета Тур " может одновременно работать с несколькими туроператорами. От них стекается информация о различных турах, из которых они подбирают клиенту нужный и наиболее доступный по цене.

На сегодняшний момент фирма работает с 13 туроператорами, но для того, что бы начать с ними работать нужно, заключить договор, в котором четко расписаны права и обязанности каждой стороны. Каждая из этих фирм работает по определенному направлению, многие из них организовывают туры, как по России, так и по зарубежью. К таким туроператорам относиться:

ООО "Пегас туристик";

ООО "ТезТур";

ООО "Библио Глобус";

ООО "Туртранс - Вояж";

ООО "Coral travel";

ООО "ТурФирма Нева ";

ООО «Anex tour;

OOO «Pac Group»;

ООО «Sunmar»и т.д.

Штат фирмы состоит из 10 человек (рис. 5): генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, секретарь, три офис-менеджера, водитель и уборщица.

Рис. 5. Организационная структура ООО «Ла Малета Тур»

В обязанности коммерческого директора входит руководство офис-менеджерами по вопросам организации туристских поездок, формирования турпродуктов, работы с поставщиками.

В обязанности финансового директора входит работа с денежными потоками, контроль за распределением денежных средств предприятия, работа с финансово-кредитными организациями и государственными службами. Кроме того, финансовый директор ответственен за работу с общественностью.

Основная задача, стоящая перед офис-менеджерами - это продажа туристских продуктов, то есть общение с клиентами, заключение договоров, формирование индивидуальных туров.

На исследуемом предприятии сформировался сплоченный, дружеский коллектив, работающий единой командой. Все работники активно участвуют в решении проблемных вопросов в работе фирмы, доброжелательны и предупредительны в отношении клиентов.

Сотрудники ООО «Ла Малета Тур» определяют основной сегмент рынка, на котором работает фирма, по следующим характеристикам:

)        Возраст - 30-45лет;

)        Уровень дохода - средний и выше среднего;

)        Образование - обычно высшее, но роли не играет;

)        Семейное положение - обычно семья из двух-четырех человек;

)        Работа, профессия - чаще всего - частные предприниматели;

)        Жизненный стиль - энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам, скептически относящийся к рекламе;

)        Мотив путешествия - желание отдохнуть с семьей, желание отдохнуть за границей, желание получить лечение за границей, желание посетить экзотическую страну (развлечения + новизна).

Так описан основной сегмент, на котором работает ООО «Ла Малета Тур». Конечно, это не означает что абсолютно все клиенты фирмы именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты на производство и продвижение турпродукта. С другой стороны, почти все турфирмы ориентированны на тот же сегмент. Следовательно, для сохранения и увеличения доли рынка фирма должна стремиться завоевать покупательское расположение и доверие.

Представив краткую организационную характеристику предприятия, далее проведем анализ его хозяйственно-финансовой деятельности (табл.3). Основными источниками информации для анализа результатов хозяйственно-финансовой деятельности организации служат формы бухгалтерской отчетности.

Таблица 3. Основные экономические показатели деятельности предприятия ООО «Ла Малета Тур» за 2012-2013 годы

Показатели	2012 год	2013 год	Абс. отклонение (+,-), тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	15900	16259	359	102,26
Себестоимость основной деятельности, тыс. руб.	9992	10944	952	109,53
Валовая прибыль, тыс. руб.	5908	5315	-593	89,96
Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	1655	1847	192	111,60
Прибыль от продаж, тыс. руб.	4253	3468	-785	81,54
Рентабельность продаж, %	26,75	21,33	-5,42	79,74
Прочие доходы, тыс. руб.	2583	2685	102	103,95
Прочие расходы, тыс. руб.	2541	2783	242	109,52
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	4295	3370	-925	78,46
Операционная рентабельность, %	27,01	20,73	-6,28	76,75
Текущий налог на прибыль и иные, тыс. руб.	1031	846	-185	82,06
Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб.	3264	2524	-740	77,33
Рентабельность конечной деятельности, %	20,53	15,52	-5,01	75,60

Данные табл. 3 позволяют сделать вывод об увеличении выручки от реализации турпутевок. Так, в 2013 году по сравнению с 2012 годом выручка увеличилась на 2,26% и составила 16259 тыс. руб.

Следует отметить, что в 2013 году себестоимость увеличилась более быстрыми темпами на 9,53%, чем выручка от выполненных работ.

Данная динамика объясняется тем, что в 2013 году значительно выросли цены на турпутевки, и предприятие не имело возможности увеличить цену, так как боялось потерять свои конкурентные позиции. Между тем в 2013 году с целью увеличения объемов сбыта предприятие усилило рекламную компанию, прибегло к помощи пиар-компаний, что повлекло за собой увеличение коммерческих расходов на 11,6%. Как следствие предприятие получило прибыль от продаж на сумму 3468 тыс. руб., что на 18,46% меньше, чем в 2012 году.

Сальдо прочих результатов деятельности имело отрицательное значение. В целом, по итогам 2013 года предприятие получило чистую прибыль на сумму 2524 тыс. руб. Рентабельность конечной деятельности в течение анализируемого периода регрессировала и в 2013 году составила всего 15,52%, снизившись по сравнению с 2012 годом на 5,01%.

Выше сказанное свидетельствует о ежегодном снижении финансовой отдачи от деятельности предприятия, даже учитывая ежегодный рост количества реализуемых турпродуктов.

 

.2 Анализ элементов системы управления персоналом в турорганизации

Прежде чем анализировать систему управления персоналом, подробно изучим состав и структуру работников туристской компании.

В таблице 4 и таблице 5 представлен состав и структура работников фирмы в зависимости от пола и возраста.

Таблица 4. Состав и структура работников в зависимости от пола

Показатели	2011 г.		2012 г.		2013 г.
	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %
Среднесписочная численность всего, в т.ч.	10	100,0	11	100,0	12	100,0
мужчины	4	40,0	4	36,4	5	41,7
женщины	6	60,0	7	63,6	7	58,3

Данные табл. 4 позволяют сделать вывод о том, что персонал компании сформирован в большей степени за счет женщин, на долю которых приходится 60%, 63,6%, 58,3% численности работников соответственно по годам.

На долю мужчин приходится 40%, 36,4%, 41,7% численности работников соответственно по годам (см. рис. 6).

Рис. 6. Структура численности работников в зависимости от пола, %

Данные табл. 5 позволяют сделать вывод о том, что в общей структуре персонала преобладают работники возрастом от 25 до 35 лет: 40%, 45,5%, 50% численности работников соответственно по годам.

Таблица 5. Состав и структура работников в зависимости от возраста

Показатели	2011 г.		2012 г.		2013 г.
	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %	10	100,0	11	100,0	12	100,0
20-24	2	20,0	2	18,2	2	16,7
25-29	3	30,0	3	27,3	4	33,3
30-34	1	10,0	2	18,2	2	16,7
35-39	2	20,0	2	18,2	2	16,7
40-44	1	10,0	1	9,1	1	8,3
45-49	1	10,0	1	9,1	1	8,3

Преобладание в общей численности персонала, работников в возрасте от 25 до 39 лет следует оценивать положительно, так как работники в данном возрасте уже имеют опыт работы, настроены на современные методы работы, маневренны, эрудированны, что во многом сказывается на эффективности работы туристской компании.

Состав и структура работников в зависимости от функциональных обязанностей, представлена в табл. 6.

Таблица 6. Состав и структура работников в зависимости от функциональных обязанностей

Показатели	2011 г.		2012 г.		2013 г.
	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %
Среднесписочная численность всего, в т.ч.	10	100,0	11	100,0	12	100,0
Управленческий персонал	5	50,0	5	45,5	5	41,7
Оперативный персонал	3	30,0	4	36,4	5	41,7
Вспомогательный персонал	2	20,0	2	18,2	2	16,7

Данные табл. 6 позволяют сделать вывод о том, что численность работников туристской фирмы формируется в большей степени за счет административно-управленческого персонала, доля которого составляет 50%, 45,5%, 41,7% соответственно по годам.

Оперативный персонал составляет примерно треть общей численности персонала компании 30%, 36,4%, 41,7% соответственно по годам.

Постепенно снижает доля вспомогательного персонала в общей численности работников 20%, 18,2%, 16,7% соответственно по годам.

В целом, состав работников компании в зависимости от функциональных обязанностей следует оценивать негативно, так как соотношение административно-управленческого, оперативного и вспомогательного персонала не соответствует нормативу 0,3/0,5/0,2, рекомендуемому Виханским О.С.

Таблица 7. Состав и структура работников в зависимости от уровня профессиональной подготовки

Показатели	2011 г.		2012 г.		2013 г.
	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %
Среднесписочная численность всего, в т.ч. с образованием	10	100,0	11	100,0	12	100,0
высшим	8	80,00	9	81,82	10	83,33
среднеспециальным (среднетехическим)	1	10,00	1	9,09	1	8,33
средним общим	1	10,00	1	9,09	1	8,33

На эффективность работы компании значительное влияние оказывает профессиональная подготовка кадров.

В табл. 7 рассмотрим состав работников в зависимости от уровня образования, выделив работников с высшим, средним специальным (техническим) и работников со средним полным (общим) образованием.

Данные табл. 7 позволяют сделать вывод о том, что практически весь персонал компании имеет высшее образование: 80,0%, 81,82%, 83,33%.

Положительно следует оценивать то, что весь административно-управленческий и большая часть оперативного персонала имеет высшее специальное образование (образование специалистов в туристской области). Наличие высшего образования неотъемлемый критерий, учитываемый при приеме работника для управленческой либо оперативной работы в данной туристской компании. На заключительном этапе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Ла Малета Тур» следует рассмотреть состав и структуру работников в зависимости от стажа работы в туристской сфере, что также характеризует профессиональную подготовку сотрудников. Данные для данного анализа представлены в табл. 8.

Состав и структура работников в зависимости от стажа работы в туристской сфере.

Таблица 8

Показатели	2011 г.		2012 г.		2013 г.
	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %
Среднесписочная численность всего, в т.ч.	10	100,0	11	100,0	12	100,0
До 1 года	1	10,0	1	9,1	1	8,3
1-4 лет	1	10,0	1	9,1	1	8,3
5-9 лет	5	50,0	5	45,5	5	41,7
10-14	2	20,0	3	27,3	3	25,0
15-19	1	10,0	1	9,1	2	16,7

Данные табл. 8 позволяют отметить, что большинство работников компании имеет стаж работы в туристской сфере более 5 лет, что следует оценивать положительно.

Наибольшая доля в общей численности персонала компании приходится на работников со стажем работы в туристской сфере от 5 до 9 лет: 50%, 45,5%, 41,7% соответственно по годам.

В целом обеспеченность трудовыми ресурсами следует оценивать положительно:

) с 2011 года по 2013 год наблюдается наращивание численности работников компании;

) в общей численности персонала, преобладают работники в возрасте от 25 до 29 лет;

) соотношение административно-управленческого, оперативного и вспомогательного персонала не соответствует рекомендуемому нормативу 0,3/0,5/0,2, так как преобладают административно-управленческий персонал;

4) практически весь персонал туристской компании имеет высшее образование;

5) большинство работников имеют стаж работы в туристской сфере более 5 лет.

Далее обратимся к анализу эффективности использования трудовых ресурсов туристской компании «Ла Малета Тур».

Эффективность использования трудовых ресурсов характеризуется экономической и социальной эффективностью.

Качество обслуживания клиентов в рассматриваемой компании характеризуется:

внешним видом работников;

манерами общения работников и их вежливостью с клиентами;

количеством времени, затрачиваемым работниками на обслуживание клиента.

Следует отметить, что внешнему виду сотрудников руководство компании уделяет большое внимание.

Для того, чтобы манеры общения сотрудников были на должном уровне периодически с ними проводятся специальные тренинги с привлечением специалистов со стороны. Руководство ООО «Ла Малета Тур» внимательно следит за соблюдением манер общения сотрудниками и принимает серьезные меры наказания за их нарушение, в частности лишает премии. Для оценки мнений о культуре обслуживания в туристской компании нами было проведено анкетирование 100 человек - клиентов фирмы, которые пользуются, либо пользовались услугами туристской компании (см. Приложение 1). Результаты анкетирования систематизированы в табл. 9.

Результаты анкетирования, систематизированные в табл. 9, позволяют сделать следующие выводы:

1) 93% опрошенных оценивают внешний вид сотрудников, как хороший.;

) 73% опрошенных оценивают манеры и вежливость сотрудников, как хорошие.;

3) 87% опрошенных недостаточно довольны затратами времени на выполнение заказа.;

) В целом большинство опрошенных 73% оценивают культуру обслуживания в компании, как хорошую.

Таблица 9. Результаты оценки мнений о культуре обслуживания в ООО турфирме «Ла Малета Тур»

№ п/п	Вопрос	Варианты ответов	Распределение ответов, %
1	2	3	4
1.	Как Вы оцениваете внешний вид сотрудников компании?	Отлично Хорошо Удовлетворительно	7 93 0
2.	Как Вы оценивает манеры и вежливость сотрудников компании	Отлично Хорошо Удовлетворительно	27 73 0
3.	Довольны ли Вы затратами времени на выполнение заказов?	Доволен Недостаточно доволен Недоволен	11 87 2
4.	Как Вы в целом оцениваете культуру обслуживания в фирме?	Отлично Хорошо Удовлетворительно	27 73 0

Еще одной составляющей социальной эффективности использования трудовых ресурсов является общая социально-психологическая обстановка в коллективе.

Оценивая социально-психологическую обстановку в коллективе туристской компании следует отметить, что среди сотрудников нередки случаи ссор и конфликтов, что связано с отсутствием должного влияния со стороны управленческого персонала. Административно-управленческий персонал старается не вмешиваться в распри между сотрудниками и тем самым не предотвращает неблагоприятный психологический климат в коллективе еще на стадии зарождения.

Выделим проблемы управления персоналом в ООО турфирме «Ла Малета Тур».

На предприятии не проводится планомерная работа с кадрами: отсутствует система постоянного обучения сотрудников по различным формам (повышение квалификации, семинары, тренинги и др.).

Что касается отбора кадров как одного из элементов кадровой политики, предприятие подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.

Не развита система оценки персонала - деятельности, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей предприятия «Ла Малета Тур», в том числе:

1)      не оценивается существующий кадровый потенциал и комплексно не формируются требования к привлечению персонала;

)        не оценивается потребность в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала, не определяется необходимость обучения конкретных работников, не проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

3)      не проводится аттестация персонала, необходимая для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе;

)        не увязан процесс оценки персонала с принятием мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

)        не используется оценка персонала для выработки мер по мотивации и стимулированию труда, для планирования персональных перемещений.

Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки в ООО турфирме «Ла Малета Тур», включают:

)        анализ анкетных данных;

)        наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

)        проверочные испытания;

4)      собеседование.

Задача коммерческого директора, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. В ООО турфирме «Ла Малета Тур» процесс набора происходит в несколько этапов:

Этап 1 - предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Кандидаты приходят на будущее место работы, где в присутствии генерального и коммерческого директора показывает свои умения.

Этап 2 - заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Информация касается прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться.

Этап 3 - интервью. Более 90% решений по отбору претендентов предприятием принимаются на основе итогов беседы. Чаще всего в интервью участвует по крайней мере коммерческий директор предприятия. Иногда приглашают опытного менеджера.

Турфирма имеет сплоченный коллектив вследствие давнишних знакомств сотрудников. Исследования показали, что большинство сотрудников работают по рекомендации, что наглядно отображено на рис.7

Рис. 7 Влияние рекомендаций на формирование штата сотрудников предприятия

Центральный вопрос любой оценки - установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям. «Нам не подходит олимпийский принцип «Главное участие». Принцип оценки своей работы у нашего сотрудника таков: если кто-то мог бы работать на моем месте эффективнее меня, значит, я работаю плохо. «Четверочники» нам не нужны, нас устроят только пятерки. Организации, которые работают на четыре, завтра сойдут с дистанции!» - не устает повторять директор компании.

Осуществление кадровой работы в ООО турфирме «Ла Малета Тур» возложено на коммерческого директора и секретаря генерального директора по выполнению ее технической стороны.

Кадровая работа ООО «Ла Малета Тур» выражается в подборе, отборе, участие в найме персонала, разработке совместно с финансовым отделом мер материального стимулирования. По результатам года принимаются решения о премировании, депремировании сотрудников.

Коммерческий директор регулярно принимает участие в совещаниях, касающихся оплаты труда работников.

Как в кадровой работе, так и в организационной работе в турфирме используются различные информационные ресурсы: Интернет, электронная почта, компьютерные программы, организационная техника (телефоны, факсы). Между компьютерами офис-менеджерами существует сеть, которая позволяет оперативно обмениваться информацией. В целом уровень информационного обеспечения в компании находится на высоком уровне.

По результатам проведенного анализа, кадровую политику турфирмы можно оценивать, как эффективную, направленную на достижение высоких результатов труда. Однако она имеет ряд существенных недостатков, которые значительно влияют на эффективность формирования и использования трудовых ресурсов, в частности:

процесс адаптации молодых сотрудников не закреплен ни за одним сотрудником организации, имеющим достаточный опыт в туристской деятельности. Таким образом, данный процесс требует совершенствования. В организации ежегодно увеличиваются объемы работ, имеет место текучесть кадров (менеджеров) и возникает необходимость в привлечении новых специалистов. Исходя из специфики деятельности предприятия, для продвижения туристских продуктов требуются молодые специалисты с наличием опыта или без него. В этой связи возникает необходимость внедрения наставничества для данной категории персонала.

оценка персонала проводится в форме собеседования при приеме на работу. Специфика деятельности ООО «Ла Малета Тур» требует более тщательной оценки персонала с целью отбора лучших кадров. Не проводится аттестация, не увязан процесс материального стимулирования с оценкой персонала.

необходимо внедрить активные методы поиска и целенаправленную подготовку нужных турфирме работников. Поиск персонала осуществляется постоянно заново, начиная от подачи объявлений в СМИ и заканчивая наймом. Данный процесс необходимо упростить, создав кадровый резерв, что позволит при необходимости без затрат привлечь нужного специалиста.

Одним из общих требований к кадровой политике в современных условиях сводятся к тому, что кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия развития фирмы как системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

В нашем случае будет реализовываться такая стратегия развития предприятия, как концентрация. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в туристской области, оказание более качественных туристских услуг по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

В следующей главе опишем основные элементы кадровой политики, которые требуют совершенствования, такие как оценка персонала, адаптация, создание кадрового резерва для облегчения процесса подбора и отбора кадров.

 

.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в турорганизации

В компании ООО «Ла Малета Тур» имеется необходимость совершенствования процесса управления персоналом в части найма и оценки персонала, которая обусловлена рядом причин:

в 2014 году руководство туристской организации намерено расширять штат из-за увеличения объемов оказываемых услуг;

основной целью компании является повышение уровня конкурентоспособности на рынке туристских услуг.

В связи с этим необходимо сделать упор на следующие категории работников:

коммерческого директора;

офис-менеджеров.

Проблема найма и оценки данных категорий работников заключается в высоких требованиях к кандидатам и их небольшим количеством на рынке труда.

Для более качественной оценки персонала при найме на работу в ООО «Ла Малета Тур» необходимо разработать положение об экспертах, которое должно являться дополнением к имеющимся документам организации. Данное Положение должно носить разъяснительный характер по отношению к используемому методу экспертных оценок (программа автоматизированного тестирования методом экспертных оценок “SAARS”).

Данное Положение должно утверждаться директором ООО «Ла Малета Тур».

Экспертная оценка - это статистическая совокупность индивидуальных представлений экспертов об аттестуемом, при этом выделяются и фиксируются наиболее важные, существенные особенности объекта, что придает методу особую диагностическую силу.

Перечень оцениваемых признаков содержит ряд блоков свойств:

-отношение к работе (направленность на дело, работоспособность, строгое соблюдение дисциплины и порядка, удовлетворенность трудом);

уровень знаний (технические, юридические, экономические, научной организации труда, профессиональные);

-опыт работы на должностях подобных должностях не менее 5 лет (планирование деятельности, умение разумно использовать право и власть, умение подбирать и расставлять кадры);

организаторские способности (самостоятельность в работе, способность контролировать ход дел, лидерские и организаторские способности);

волевые качества (целеустремленность, ответственность за решение и исполнение, настойчивость и упорство, способность отстоять свою точку зрения);

-свойства интеллекта (культурный уровень, умение перерабатывать информацию, решать сложные и нестандартные задачи, видеть перспективу);

свойства, характеризующие систему отношений человека к самому себе (самооценка, самодисциплина и исполнительность, требовательность к себе, коммуникабельность, стремление к повышению квалификации);

-свойства, характеризующие отношение человека к окружающим людям (умение налаживать деловые отношения, стремление оказывать помощь коллегам по работе, учет интересов сотрудников, умение воспринимать критику, вежливость и тактичность, умение защищать интересы коллектива).

Создав экспертную комиссию, предложим при оценке персонала использовать деловые игры.

В управлении персоналом деловая игра используется для подбора кадров и одновременно с этим, для квалификационной оценки и профессиональной подготовки потенциальных и реальных сотрудников, а также для нахождения оптимальных управленческих решений. Она позволяет успешно решать следующие задачи:

определять индивидуальные и коллективные способности испытуемых, степень их подготовленности к профессиональным требованиям;

повышать интерес участников к учебному процессу, их вовлеченность в решение организационных задач;

наглядно представить реальную ситуацию, прочувствовать ее и определить возможные стратегии собственных действий;

изучить составные части организационной проблемы, выявить важнейшие из них и отработать ее комплексное поэтапное решение в имитационном режиме;

приобрести навыки решения проблем в условиях максимально приближенных к реальной ситуации.

Предлагаем внедрить игру-конкурс «Получи профессию, а заодно и работу».

.        Цели исследования

Предлагаем отобрать на конкурсной основе группу студентов последних курсов из тройки лучших ВУЗов, интересующихся туристским делом и обладающих искомыми личностными характеристиками, бесплатно обучить их по данному направлению и, отобрав наиболее способных из них - сделать им предложения о работе в ООО «Ла Малета Тур».

Необходимо наметить рекламную кампанию этого мероприятия, разработать макет объявления, которое можно поместить в выбранных ВУЗах, разместить информация в Интернете, определить сроки регистрации для участия в конкурсе.

Конкурс рекомендуем сделать из трех основных блоков:

предварительный отбор участников из списка зарегистрировавшихся, который будет проводиться в основном по формальным критериям (умение работать на компьютере, знание в области туризма);

игра-конкурс, которая призвана выявить психологическое соответствие кандидата будущей профессии;

техническое собеседование, которое планируется к проведению экспертами для выявления начального уровня кандидатов и их предпочтения в туристской сфере.

С управленческой точки зрения интересно остановиться подробнее на втором и основном этапе конкурса - игре. Цели данного этапа - оптимизировать процесс подбора кандидатов (за минимальное количество времени отсмотреть максимальное количество претендентов), выявить и оценить презентационные навыки и навыки группового взаимодействия (что сделать при проведении обычного собеседования представляется проблематичным), дать возможность участникам попробовать себя в игровой форме в роли инструктора (и соответственно оценить для себя возможность работы в этой профессии).

При нехватке на рынке труда необходимых специалистов, компании выгоднее обучить молодого сотрудника, обладающего необходимыми личностными характеристиками, нежели искать готового - затрачивая на поиск значительные человеческие и временные ресурсы, при этом не каждый имеющий нужные знания и опыт специалист подходит компании с психологической точки зрения - он может быть недостаточно лоялен, не соответствовать духу компании или обладать качествами, обладать высокой конфликтностью и т.д.

Для вакансий, которые предполагают тесное взаимодействие с клиентами, набор необходимых качеств достаточно велик - это и коммуникабельность, и хорошие презентационные навыки, и доброжелательность, и гибкость, и незаурядные лидерские качества. В то же время категорически недопустимыми являются склонность к демагогии, конфликтность, замкнутость. А если учесть, что при всех вышеописанных личностных качествах, кандидат должен обладать и достаточно большим объемом специфических знаний, становится понятным что стандартная технология поиска и обычное интервьюирование малопроизводительны и недостаточно эффективны, т.к. в процессе интервью сложно оценить навыки группового взаимодействия, умение держать аудиторию, гибкость и т.п.

Руководство ООО «Ла Малета Тур» столкнулось с подобной проблемой, в связи, с чем и решено было разработать методику подбора специалистов, обязательно обладающих высоким потенциалом и знаниями в туристской сфере.

С помощью деловой игры можно эффективно подобрать персонал, важными качествами которого являются навыки презентации и коммуникации, с минимальными временными затратами.

В процессе всего конкурса рекомендуем использовать метод наблюдения. Наблюдателями или экспертами выступают руководители (коммерческий директор, финансовые директор) и офис-менеджеры с большим опытом работы (два человека). Практически во всех упражнениях участники должны разбиваться на четыре команды. За каждой командой необходимо закрепить одного наблюдающего, а остальные три эксперта будут переходить от группы к группе, и оценивать лишь отдельных участников. Все результаты наблюдений необходимо фиксировать в специальных бланках оценки (см. Приложение 2). После окончания игры, заполненные бланки нужно собрать, данные консолидировать и обработать математически - по каждому человеку составить сводную таблицу качеств (см. Приложение 3), сложить оценки всех экспертов по каждому критерию и эту сумму разделить на количество оценок - таким образом, полученное среднее арифметическое будет являться конечной оценкой этого качества для данного человека.

Кроме того, необходимо использовать анализ документов - как тех, которые принесли с собой участники - одно из требований участия в конкурсе должно стать написание эссе «Три плюса и три минуса в работе офис-менеджера туристской фирмы», оценить грамотность, умение доходчиво донести мысль до оппонентов, оригинальность и содержательность,

Первоначально вместе с руководством ООО «Ла Малета Тур» коммерческий директор должен выработать некие критерии, которым должны соответствовать участники, чтобы претендовать на работу в должности офис-менеджера. Три группы критериев - интеллект, личностные качества, коммуникабельность. Необходимыми считать - коммуникативные способности и презентационные навыки, а также такие характеристики интеллектуальной сферы, как аналитическое мышление (для обобщения и интеграции знаний), обучаемость, внимательность, память.

В процессе знакомства участникам будет предложено коротко рассказать о себе и назвать три плюса и три минуса в работе менеджера по туризму, на их взгляд - оценить в данном случае и умение ясно и лаконично выражать свои мысли, и стрессоустойчивость, и способность заинтересовать аудиторию, и чувство юмора. На этом этапе каждый эксперт должен поставить в своем бланке оценки этих качеств - напротив каждого участника, а также вписать комментарии в специальную графу (если требуется).

В задании будущим специалистам нужно будет разбиться на группы и устроить мини-презентацию собственной работы и рассказать про другие группы - таким образом, можно выявить как презентационные навыки каждого из участников, так и умение взаимодействовать в группе, умение настоять на своем и способность гибко подойти к решению поставленной проблемы, конфликтность, оценить вклад каждого в продукт, произведенный группой. Также можно поставить задачу презентовать свои услуги предполагаемым клиентам, которые не понимают предметной области и не знают, что им нужно - в этой ситуации можно оценить умение убеждать собеседника, способность почувствовать партнера и опять же навыки презентации. Важным качеством для этих заданий является командная работа - имеется возможность выявить индивидуалистов, не желающих идти на компромисс.

На данном этапе можно увидеть способность логично мыслить, умение убеждать, гибкость и лидерские качества, а также оценить личный вклад в результат команды, активность или пассивность в процессе принятия решений.

Далее необходимо предложить поработать с клиентом и предложить ему несколько турпродуктов на выбор. На данном этапе у претендентов можно выявить навыки работы с информацией - ее анализ, умение отделить главное от второстепенного, способность взаимодействовать с членами своей команды.

В заключение предложенных мероприятий при использовании деловой игры, как метода подбора персонала необходимо учитывать, что эффективность будет достигнута только в том случае, если будут подобраны именно те задания, при выполнении которых будут задействованы качества, которые мы хотим выявить и оценить.

Деловая игра, как метод, очень эффективна при подборе туристских агентов, когда коммуникабельность, умение расположить к себе, презентационные навыки, гибкость и стрессоустойчивость являются профессионально важными качествами.

Для успешного проведения деловой игры необходимо уделить значительное время подготовительному этапу. Что заключается в постановке задачи (какие специалисты нужны), формировании критериев (необходимые качества этих специалистов), разработке заданий (которые будет полностью отвечать сформированным критериям), организации рабочего пространства, предварительном отборе и приглашении участников. Для предупреждения накладок и ошибок в процессе игры за каждое задание необходимо назначить ответственного от службы персонала компании, который должен предусмотреть возможные сложности и принять меры по их устранению.

Заканчивать игру необходимо заданием или разминкой, которая закрепит положительный настрой и командный дух, которые рождаются в процессе правильно организованной игры. Если есть возможность можно раздать всем участникам памятные сувениры, что обычно вызывает искреннюю радость последних и, возможно, сослужит организаторам мероприятия хорошую службу, т.к. является неплохой имиджевой компанией, которая заботиться о людях и подходит к процессу подбора персонала творчески.

К обработке результатов необходимо подойти со всей тщательностью, вопреки тому, что, как правило, уже сразу после игры вырисовывается картина победителей и побежденных.

Таким образом, осуществив предложенные мероприятия, руководство ООО «Ла Малета Тур» может отобрать кандидатов, которые будут отвечать заявленным требованиям и которых можно будет трудоустроить в случае повторной необходимости найма. Достойные кандидаты, которые не прошли конкурс на вакантную должность, могут быть включены в кадровый резерв компании.

Для упрощения процедуры подбора, отбора и найма персонала в турфирме необходимо создавать кадровый резерв.

Кадровый резерв подразумевает сохранение итогов конкурса по каждому кандидату, формирование досье претендентов и их письменное согласие о сохранении их персональных данных на будущее в случае появления в организации новых вакансий.

Кадровый резерв, которые предлагается организовать в ООО турфирме «Ла Малета Тур» позволит сократить время поиска, организации процесса найма и оценки персонала в последующей деятельности компании.

В резерв кадров будет включена группа работников, отобранных для выдвижения на вакантные должности ООО «Ла Малета Тур» по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Формирование кадрового резерва позволит ООО турфирме «Ла Малета Тур»:

своевременно заполнить вакантные рабочие места новыми работниками;

обеспечить преемственность и устойчивость управления персоналом в турфирме;

назначать на должности компетентных, способных работников;

проводить деловую учебу претендентов на должность, постепенно накапливать им необходимый опыт на новой для них должности.

Выполнение этих задач окажется возможным, если продвижение будет базироваться на научном подходе к подбору специалистов в области туризма, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним должна быть реализована в ООО турфирме «Ла Малета Тур» в несколько этапов:

) определение потребности турфирмы в резерве;

) предварительный набор претендентов для работы в турфирме в кадровый резерв;

3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

) работа с резервом;

) контроль за подготовкой резерва;

) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

Определение численного и должностного состава резерва должна основываться с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом руководству необходимо учитывать схему управления организации, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозировать возможность смены специалистов (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.).

Данная работа должна выполняться коммерческим директором.

Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как:

-материалы последней аттестации;

материалы личных дел;

данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;

результаты собеседований с кандидатом в резерв;

-отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений и др.

Состав резерва должен пересматриваться ежегодно в конце текущего года. Возможно, что по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва.

-обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва (2 человека в год по одному курсу примерной стоимостью 20 тыс. руб. Итого - 40 тыс. руб.);

организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений (стажировка 1 человека в год - 60 тыс. руб., премия за исполнение обязанностей во время полного отпуска - 5 тыс. руб. за коммерческого директора и 10 тыс. руб. за директора турфирмы);

предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;

командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы (2 человека в год по 30 тыс. руб. на человека. Итого - 60 тыс. руб.);

обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

организация деловых встреч и тематических дискуссий и др. (по 20 тыс. руб. на организацию встреч с фуршетом и памятными подарками в год планируется 3 встречи. Итого - 60 тыс. руб.).

Общая сумма затрат составит 235 тыс. руб.

По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы.

Программа адаптации сотрудников ООО «Ла Малета Тур» должна состоять из трех основных частей - общей, технической и индивидуальной, и быть рассчитана на весь испытательный срок (см. Приложение 4). Согласно статье 70 Трудового Кодекса Российской Федерации срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение 5) <http://www.hrm.ru/db/hrm/42E3C2BF2396EA8DC3256D0C00483ED2/doc.html> и включает в себя:

-План вхождения в должность

План оценки работы в должности

Назначение наставника.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа офис-менеджеров по представлению коммерческого директора, назначается наставник.

Наставников можно мотивировать увеличением заработной платы в связи с увеличением нагрузки, связанной с адаптацией нового специалиста.

По окончании испытательного срока наставник оценивает работу нового сотрудника, заполняет Бланк аттестации и передает коммерческому директору.

Вхождение в должность. Этот этап предполагает полное освоение сотрудником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

-       отчеты нового сотрудника о проделанной работе;

-       индивидуальный план работы с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы (см. Приложение 6) и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный коммерческим директором (см. Приложение 7).

Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет корпоративные ценности ООО «Ла Малета Тур».

На основании данных опроса об успешности прохождения сотрудником испытательного срока директор принимает решение об увеличении заработной платы в соответствии с окончанием испытательного срока либо о продлении испытательного срока без увеличения зарплаты.

Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адаптационного периода, то по ходатайству коммерческого директора он может быть уволен (как не выдержавший испытания).

Коммерческий директор обязан в течение 2-х рабочих дней сообщить аттестуемому сотруднику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в должность.

Говоря о том, какой экономический эффект получит организация от усовершенствованного процесса найма и оценки при приеме на работу, необходимо провести расчет затрат.

Объявления в коммерческие газеты, такие как «Работа», «Работа Всем» стоит 100 руб. в неделю (15 слов). Данное объявление выходит по вторникам.

Работа с кадровыми агентствами будет стоить 30% заработной платы работника в течение трех месяцев. Это примерно 5400 руб. (12 тыс. руб. заработная плата работника на испытательном сроке х 3 месяца х 0,15). Иногда кадровые агентства не берут плату с предприятий для укрепления работы с ними на будущее, а расходы возлагают на специалиста.

Государственные службы занятости работают на безвозмездной основе, т.е. бесплатно.

В среднем, исходя из предыдущей практики, поиск на время квалифицированного специалиста занимает от 2 недель до 2 месяцев. Этот период включает в себя поиск, подбор, отбор и прием на работу.

Суммарные затраты в месяц =100*4 («Работа»)+100*4 («Работа Всем») + 5400 (Кадровое агентство «Дилайн») = 6200 тыс. руб.

Итак, необходимость в совершенствовании кадровой политики обусловлена тем, что предприятие в ближайшее перспективе намерено расширять штат из-за увеличения объемов оказываемых услуг. Персонал компании оказывает прямое воздействие на уровень конкурентоспособности на рынке туристских услуг, в том числе и за счет качества обслуживания клиентов. Проблема найма и оценки требуемых категорий работников заключается в дефиците специалистов на рынке труда, имеющих высшее профессиональное образование, опыт работы в данной сфере и пр.

Итак, для совершенствования системы управления персоналом в турфирме «Ла Малета Тур» были разработаны следующие рекомендации.

В части совершенствования процесса найма необходимо:

-       внедрить профессиональные испытания в виде конкурсов;

-       использовать методы оценки профессиональных качеств;

-       создать кадровый резерв;

-       разработать Положение «Об оценке персонала».

Для совершенствования адаптации персонала необходимо:

-       внедрить наставничество;

-       установить надбавки к заработной плате наставникам.

Для совершенствования процесса обучения необходимо:

-       организовать обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;

-       организовать организация стажировки на руководящих должностях;

-       временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;

-       запланировать командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

-       организовать деловые встречи и тематические дискуссии.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью дипломной работы явилась разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Ла Малета Тур». Для достижения поставленной цели решались следующие задачи: изучались теоретические основы системы управления персоналом, анализировалась система управления персоналом ООО «Ла Малета Тур», разрабатывались мероприятия по ее совершенствованию.

В качестве объекта исследования в дипломной работе было выбрано ООО «Ла Малета Тур», предоставляющее туристские услуги на рынке г. Красноярска.

Общая численность персонала в 2012 году составляла 10 чел., в 2013 году - 11 чел., в 2013 году - 12 чел. Численность мужчин и женщин за рассматриваемый период увеличилась на 1 чел., анализирую возрастную структуру компании стоит отметить, что наибольший удельный вес приходится на молодых специалистов (25-29 лет) - 27-30% от общего количества. Положительным моментом является преобладание специалистов с высшим специальным образованием - 80-83%.

Анализ трудовых ресурсов показал, что доля персонала, имеющих большой стаж составляет 10-17%. Основная доля специалистов имеет стаж работы от 5 до 9 лет (45-50%).

По результатам проведенного анализа, систему управления персоналом туристской фирмы следует оценивать, как достаточно эффективную, направленную на достижение высоких результатов труда. Однако она имеет ряд существенных недостатков, которые значительно влияют на эффективность формирования и использования трудовых ресурсов, в частности:

оценка персонала проводится в простой форме собеседования при приеме на работу. Специфика деятельности ООО «Ла Малета Тур» требует более тщательной оценки персонала с целью отбора лучших кадров.

процесс адаптации молодых сотрудников не закреплен ни за одним сотрудником организации, имеющим достаточный опыт в туристском бизнесе. В организации ежегодно увеличиваются объемы работ, имеет место текучесть кадров и возникает необходимость в привлечении новых специалистов.

- поиск персонала осуществляется постоянно заново, начиная от подачи объявлений в СМИ и заканчивая наймом. В компании не формируется база данных по специалистам, претендующим на ту или иную должность. Организация найма и оценки при приеме на работу ведутся традиционными способами: заполнение анкет, собеседование, проверка документов и т.п.

в настоящее время в ООО турфирме «Ла Малета Тур» имеет место текучесть персонала, необходимость постоянного набора офис-менеджеров, что и обусловило выбор данной темы дипломной работы.

В результате проведенного анализа были разработаны следующие рекомендации.

Для совершенствования процесса найма персонала в ООО турфирме «Ла Малета Тур» предложено разработать Положение «Об оценке персонала», назначить ответственного за его разработку коммерческого директора. В Положении необходимо тщательно прописать различные критерии оценки, процедуру проведения, ответственных за ее проведение лиц и прочее.

В данной работе был рассмотрен один из интереснейших и эффективных методов управления персоналом в части подбора персонала. Практическое исследование, проведенное в рамках реальной организации, показало, что деловая игра может эффективно использоваться при подборе специалистов, для которых важно обладать навыками группового взаимодействия, лидерскими качествами, коммуникативными и презентационными способностями.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и подбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления персоналом организации. Подбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми остальными задачами управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом и которая забирает все время и все силы специалистов, но не дает при этом должной отдачи.

Таким образом, деловая игра является комплексным методом в управлении персоналом, позволяющим оптимизировать подбор кадров, мотивировать ее участников, дать им почувствовать себя в роли подбираемых специалистов.

Далее в работе был предложен более совершенный процесс адаптации молодых специалистов. Его особенность заключается в том, что автор предлагает внедрить процесс наставничества специалистов со стажем над молодыми специалистами.

Для упрощения процедуры поиска персонала предлагается создание кадрового резерва с целью обращения к нему при необходимости заполнения вакантной должности.

В предстоящем периоде предприятие планирует расширять спектр оказываемых туристских услуг, и как следствие ей необходимы будут новые работники.

Мероприятия, реализуемые в комплексе, позволят, на мой взгляд, совершенствовать кадровую политику предприятия, что эффективно отразится на деятельности компании.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

.        Адамс. Б. Эффективное управление персоналом / Боб Адамс; пер. с англ. А.Г. Бронской. - М.: АСТ: Астрель, 2006. - 362 с.

.        Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2006. - № 1. - С. 50-52.

.        Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2004. - № 4. - С. 28-31.

.        Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2007.- № 7. - Прил.: С. 44-47

.        Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - 368 с.

.        Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 240с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. - 341с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2006. - 296 с.

.        Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.

.        Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. - 449 с.

.        Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - С. 8-9.

.        Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2005.- № 2. - С. 83-88.

13.    -Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом.  2005. - № 5. <http://www.cfin.ru/press/management/> - С.10-12.

.        Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. - М.: Эксмо. - 2005. - 304с.

.        Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2006.- 508 с.

.        Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М: ИНФРА -М, 2003. - 304с.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М: Экзамен, 2003. - 576с.

.        Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2007.- № 6. - С. 26-31.

.        Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2005.- № 1. - С. 38-41.

.        Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2007.- № 5. - С. 63-66.

.        Лукашевич В.В. Управление персоналом. - М: «Деловая литература», ГЕЛАН, 2003. - 253 с.

.        Мазин А. Факторы риска во взаимоотношениях работодателя и работника // Управление персоналом. - № 1. - 2006. - С.60

.        Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 428 с.

.        Маслов В.И. Управление персоналом предприятия: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономика и управления / В.М. Маслов. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 159с.

.        Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: «Дело», 2000. - 480с.

.        Моргунов Е. Нарушение этики при подборе персонала.// Управление персоналом, № 3 (80). 2003.

.        Моргунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников.// Управление персоналом, № 7. 2005.

.        Моргунов Е., Ярушена М., Брак «по расчету», или подбор после приема.// Управление персоналом, № 11-12. 2006.

.        Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. - М.: Академия, 2003. - 528с.

.        Савченко И. В., Яхонтова Е. С. Общность оценок менеджерами результативности компании как фактор эффективности управления // Материалы 5-й Международной конференции «История управленческой мысли и бизнеса». - М.: МГУ, 2002. - С. 58-66.

.        Самая большая проблема кадров - найти думающих людей. Интервью с О. Доброхваловым // «Управление персоналом». - 2003. - № 4. - с.44

.        Соловьева О.В. Самая большая проблема кадров - найти думающих людей // Управление персоналом. - № 4. - 2005. - С.44

.        Самыгин С.И. Менеджмент персонала. - Ростов на Дону: Феникс, 2005. - 480с.

.        Скрипкин К. тестирование и оценка персонала: 13 исходных приемов.// Управление персоналом, № 4. 2000.

.        Смирнов Ю.В. Как в Челябинске находят персонал.// Управление персоналом, № 6 (83). 2003.

.        Соболь Е. Типология российских организаций глазами консультанта-рекрутера.// Управление персоналом, № 7 (84). 2003.

.        Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала.// Управление персоналом, № 12 (77). 2002.

.        Сурков С. А. Проблемы перехода в менеджмент и становления начинающего менеджера // Управление персоналом. - 2007. - № 3. - С.34-36.

.        Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала // Управление персоналом. - № 12. - 2005. - С.42.

.        Теория системного менеджмента / Под общей редакцией П.В. Журавлева. - М.: Экзамен, 2004. - 512с.

.        Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / Минобразование РФ; П.В. Журавлев, С.А. Карташов. - М: ЭКЗАМЕН, 2004. - 576с.

.        Трусова Е.Э. Быстро и качественно решить проблему подбора персонала сегодня - значит, завтра успешно решать кадровые проблемы //«Управление персоналом». - 2003. -№ 8. - С.20

.        Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-446с.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес школа», 2004. - 368с.

.        Чернышев Д.А. Глобализационные и интеграционные процессы в управлении предприятиями индустрии туризма // Российское предпринимательство. - 2012. - № 4 Вып. 2 (182). - c. 147-152. [Электронный ресурс] Режим доступа: <http://www.creativeconomy.ru/articles/11814/> (Дата обращения 10.06.2014)

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Приложение 1

 

Анкета

для оценки культуры обслуживания фирмы.

)        Как Вы оцениваете внешний вид сотрудников компании?

·        Отлично

·        Хорошо

·        Удовлетворительно

)        Как Вы оцениваете манеры и вежливость сотрудников компании?

·        Отлично

·        Хорошо

·        Удовлетворительно

)        Довольны ли Вы затратами времени на выполнение заказов?

·        Отлично

·        Хорошо

·        Удовлетворительно

)        Как Вы, в целом, оцениваете культуру обслуживания в фирме?

·        Отлично

·        Хорошо

·        Удовлетворительно

Приложение 2

Экспертный лист по оценке критериев

№ п/п	Параметр	Оценка, балл
1	Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками, специфичными для деятельности подразделения, в котором он работает?)
2	Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?)
3	Знание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникающих проблем?)
4	Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?)
5	Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнения задания, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?)
6	Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?)
7	Умение организовать эффективную работу группы (насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать в деятельность группы?)
8	Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?)
9	Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?)
10	Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решение?)

балл - данное качество практически отсутствует

баллов - параметр максимально выражен

Приложение 3

Сводная таблица качеств

№ п/п	Параметр	Средний балл
1	Уровень профессиональной подготовки
2	Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения
3	Знание способов решения профессиональных проблем
4	Умение работать с документами
5	Умение работать с людьми
6	Способность к деловому общению
7	Умение организовать эффективную работу группы
8	Ответственность
9	Умение доводить дело до конца
10	Умение ориентироваться в сложной ситуации

 

Приложение 4

Программа адаптации

. Общие положения

.1 «Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании.

.2 Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

.3 Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

Генеральный директор;

Руководители направлений;

Руководители структурных подразделений;

Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

Сотрудники отдела персонала.

. Программа адаптации

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей - общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

.1 Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.

.1.1. Вводное ориентационное собеседование.

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника.

Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы.

Проводит собеседование начальник отдела персонала или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с руководителем направления, Генеральным директором или Учредителем.

Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

Компания на рынке:

. Основные виды услуг, оказываемые компанией, ситуация на рынке консультационных услуг.

. Сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов.

. Формы и методы работы.

. Основные этапы консультационного процесса.

. Общая оценка позиции компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

Компания изнутри:

. История развития.

. Основные подразделения и содержание их деятельности.

. Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.

. Внутренние связи компании.

.1.2. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу компании и показ основных помещений офиса.

В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела персонала.

.1.3.Ознакомление с рабочим местом.

.1.3.1 Общее ознакомление.

Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования.

.1.3.2 Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер).

Проводит руководитель отдела информационных технологий (или его заместитель). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Объясняет особенности пользования внутренней АТС компании и дает памятку с основными функциями.

.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.

Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии Руководителя направления. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

.2. Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с Руководителем направления и начальником отдела персонала. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.).

Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение № 1) <http://www.hrm.ru/db/hrm/42E3C2BF2396EA8DC3256D0C00483ED2/doc.html> и делится на две части:

вхождение в должность;

работа в должности

.2.1. План вхождения в должность

Рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

.2.2. План оценки работы в должности

Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и отделом персонала. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

.2.3. Назначение наставника.

Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Сотрудник ежемесячно (еженедельно) предоставляет наставнику отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю.

.2.4. За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

отчеты нового сотрудника о проделанной работе;

- индивидуальный план работы с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный Руководителем направления.

.2.5. За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения Генеральному директору.

2.2.6. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития (Приложение № 2) <http://www.hrm.ru/db/hrm/67C53A1F802BEE50C3256D0C0049FE5C/doc.html>. План служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации.

Индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и решением Генерального директора, а также личный план профессионального и служебного развития передаются в отдел персонала для дальнейшей работы. Копии приобщается к личному делу сотрудника.

.2.7. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Руководителя направления о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела персонала и визируется Генеральным директором. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и нежелании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.

Приложение 5

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ

НА ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

Ф.И.О. _________________________ Наставник __________________

Должность_____________________ Руководитель ____________________

Подразделение _______________________________________________

Часть 1. Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника: ниже среднего средняя выше среднего

№	Проект, задание	Планируемый результат	Фактический результат	Оценка по 7-бальной шкале
				Наставник	Руководитель

Комментарии: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ознакомлен (а) _____________________/ / __________________

Подпись работника расшифровка подписи Дата

Часть 2.

№	Проект, задание	Планируемый результат	Фактический результат	Оценка по 7-бальной шкале
				Наставник	Руководитель

Согласовано:

Непосредственный руководитель ____________________ / /

Отдел персонала ____________________ / /

Приложение 6

Оценка специалиста (проводится с использованием 7-бальной шкалы по критериям, перечисленным ниже)

1. Выполнение порученной работы (справляется ли сотрудник с порученной работой за установленное время?)

На работу затрачивается гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом

1

2

3

4

5

6

7

На работу затрачивается гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом

. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя?)

Работа должна постоянно существенно переделываться 1 2 3 4 5 6 7Результаты работы всегда высокого качества

. Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо сотрудник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей?)

Знания предмета своей деятельности слабые, профессиональные навыки развиты недостаточно 1 2 3 4 5 6 7Отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладает высоким уровнем развития проф. навыков

. Совместная работа (сотрудничает ли сотрудник с коллегами при решении задач, есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказывает ли поддержку, консультируется ли?)

Не любит и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь

1

2

3

4

5

6

7

Проявляет четко выраженную склонность к работе в группе, всегда эффективно сотрудничает с другими.

5. Способность к деловому общению (умеет ли сотрудник четко высказать свои мысли, выслушать и понять собеседника?)

Высказывания воспринимаются с трудом, не умеет слушать собеседника, не стремится к взаимопониманию

1

2

3

4

5

6

7

Хорошо воспринимается, убедителен, умеет выслушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания.

. Письменные способы выражения (умеет ли сотрудник подготовить письменное сообщение: написать служебную записку, отчет, вести деловую переписку?)

Тексты должны постоянно переделываться, т.к. они трудны для восприятия, нелогичны, не соответствуют стандартам 1 2 3 4 5 6 7Тексты всегда соответствуют поставленной цели, легко воспринимаются, соответствуют стандартам

. Самостоятельность (может ли специалист выполнять порученную работу без посторонней помощи?)

Без посторонней помощи не знает, что предпринять, при малейших трудностях теряется 1 2 3 4 5 6 7Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи

. Умение доводить начатое дело до конца (способен ил работник довести начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства?)

Требует постоянного напоминания и жесткого контроля выполнения работы 1 2 3 4 5 6 7Получив задание, всегда доводит дело до конца без напоминаний и контроля

Отзыв руководителя:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Предложения по дальнейшей работе сотрудника:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

«__» ________________ 200_ года Подпись _____________/ /

Заполняется отделом персонала:

Средний балл оценки заданий _________________________

Средний балл по всем параметрам_____________________

ВЫВОДЫ (по среднему баллу осуществляется вывод о потенциале сотрудника):

Средний балл	Потенциал испытуемого
До 3	Не соответствует занимаемой должности
От 3 до 4	Неполное служебное соответствие
От 4 до 5	В целом соответствует занимаемой должности
От 5 до 6	Полностью соответствует занимаемой должности
Более 6	Заслуживает выдвижения на более высокую должность

Приложение 7

Личный план профессионального и служебного развития

Ф.И.О.__________________ Подразделение ______________________

Должность_________________ Руководитель ___________________

1. Опишите, пожалуйста, те качества, навыки и знания, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей и оцените степень развития этих навыков у Вас по 5-бальной шкале.

Знания, умения, навыки	Оценка

1. Каковы Ваши планы для более полного овладения указанными выше знаниями и навыками (если они есть)? Напишите, пожалуйста, каким образом, и в какие сроки Вы собираетесь эти планы осуществить?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе. Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Опишите, пожалуйста, свои планы по дальнейшему профессиональному развитию, а также укажите сроки, которые Вам могут для этого понадобиться.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень влияния на Ваше желание работать в компании следующих факторов:

Факторы	Оценка
Престиж компании
Стабильность компании
Возможность профессионального роста
Возможность служебного роста
Интересная творческая работа
Самостоятельность и ответственность позиции
Дружелюбный коллектив
Возможность повышения материального благосостояния
Комфортные условия работы

. Закончите, пожалуйста, следующие предложения, чтобы получилось целостное высказывание

а) Работа данного профиля в моем понимании - это:

__________________________________________________________________

б) В работе меня больше всего интересует

____________________________________________________________________________________________________________________________________

в) Думаю, что наиболее важным в этой работе

____________________________________________________________________________________________________________________________________

г) Мне нужна такая работа, чтобы

____________________________________________________________________________________________________________________________________

д) Думаю, что главной трудностью, которая ожидает меня на такой работе