Совершенствование процесса отбора и найма персонала организации

Совершенствование процесса отбора и найма персонала организации

Введение

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов, методов, критериев отбора работников и последующей их адаптации, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей.

Строгие требования к отбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу [1].

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят экономические результаты его деятельности.

Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является приоритетной для любой организации, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления любого предприятия.

Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. И только эффективно налаженная система отбора и найма персонала будет способствовать решению этой проблемы. Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки,), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). Когда поднимается вопрос отбора кандидатов на руководящие должности - ошибки при подборе кадров выльются для организации еще более значительными потерями.

Практическое значение данной работы определяется возможностью использования ее результатов при отборе, подборе, найме персонала со стратегической целью - эффективный рекрутинг сотрудников (персонала) в организации.

Тема данной дипломной работ: «Совершенствование процесса отбора и найма персонала организации» актуальна в силу того, что, во-первых, прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу - это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Во-вторых, набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. В-третьих, ошибки при отборе кадров влияющие на дальнейшее развитие организации. Потери организации от ошибочных решений - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров.

Таким образом, тема совершенствование процесса отбора и найма персонала организации - очень актуальна с учетом современной экономической ситуации, раскрывающая важнейшие функции кадрового менеджмента.

В современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы отбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение организации персоналом в качественном и количественном отношении.

Целью данной работы является составление рекомендаций по совершенствованию процесса отбора и найма персонала на примере ТОО «Арена S».

Для достижения этой цели в работе решаются следующие задачи:

исследование понятия и особенностей приема и отбора персонала в организации;

изучение технологии оценки и отбора персонала;

анализ характеристики и основных показателей деятельности ТОО «Арена S»;

исследование технологий отбора и найма персонала в ТОО «Арена S»;

разработка мероприятий по совершенствованию действующего процесса отбора персонала в ТОО «Арена S».

Объект исследования: ТОО «Арена S».

Предмет исследования: процесс процесса отбора и найма персонала, тенденции в совершенствовании данного направления, сформулированные на примере ТОО «Арена S».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе показана технология отбора, найма персонала, источники привлечения персонала, и зарубежный опыт отбора и найма персонала в организации.

Во второй главе рассматривается характеристика и основные показатели деятельности организации, механизм отбора специалистов, а также кадровая работа ТОО «Арена S».

В третьей главе приведены основные проблемы преимущества и недостатки отбора и найма персонала, а также пути совершенствования процесса отбора и найма персонала в ТОО «Арена S».

Исходной базой анализа системы управления персоналом в ТОО «Арена S» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, отчеты, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета.

Таким образом, дипломная работа изложена на 65 страницах машинописного основного текста, содержит 9 таблиц, 7 рисунков, 19 приложений и при ее написании использован 41 литературный источник.

1. Теоретические основы отбора и найма персонала

1.1Отбор, подбор и найм персонала

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Существуют различные методы отбора персонала. Для предприятий старого образца - большинство государственных предприятий, часть «номинальных» акционерных обществ, используются преимущественно стандартные варианты отбора персонала. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, указанных в трудовых книжках, дипломах и свидетельствах о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований. На этом у компаний фантазия заканчивается и такой ценный фактор производства как трудовой ресурс очень часто оказывается совсем не того уровня, как ожидалось [3].

Отделом кадрового развития (зависит от уровня должности и специфики работы) может быть выбран один из так называемых необязательных методов оценки, например:

центр оценки (assessmentcentre);

деловые задания;

написание эссе;

психологическое тестирование.

Вся процедура найма представлена как последовательность точных шагов. В первую очередь важно понять, какой продукт должен производить человек на данной должности. Чем больше информации о вакансии, тем легче будет найти сотрудника. Далее: правильно написать объявление и, в зависимости от должности, определить круг поиска - где это объявление разместить. На третьем этапе происходит отсев по резюме с помощью определенных критериев отбора. Следующий этап - тестирование отобранных кандидатов. Здесь используется технология международной компании «Performia». В зависимости от сложности и значимости вакансии применяются конкретные тесты. По результатам тестирования выбирают 2-3 человека, с каждым из них проводят подробное интервью на продуктивность. Интервью структурировано и многовариантно: последовательность вопросов определяется ответами кандидата. О достоверности ответов судят по специальным индикаторам. Для выявления личностных качеств существует тест из 200 вопросов. Этот тест позволяет выяснить, с помощью каких инструментов человек решает ту или иную проблему в своей жизни. Мотивацию определяют с помощью специальных показателей: по ответам соискателя на вопросы. После чего следует проверка знаний [4].

Если отсутствует продуктивность, необходимые личностные качества и мотивация, то проверка знаний не нужна. Если человек достиг каких-то результатов (а отбирают по резюме именно таких), значит и какими-то знаниями он обладает. Важным этапом является наведение справок о кандидате. У многих есть предубеждение против наведения справок, однако это необходимо. Завершающий этап - принятие решения.

Согласно опросам руководителей компаний, интервью, как простой и не дорогостоящий метод оценки персонала, сегодня используют в 98% казахстанских фирм. Простота использования этого метода и сравнительно небольшие издержки не означают, что интервью обладает низкой достоверностью. По данным зарубежных специалистов в области управления персоналом, при грамотном использовании этого метода его прогностическая валидность может доходить до 60%. Причем универсальной технологии проведения интервью не существует - каждый руководитель выбирает свои инструменты для оценочного собеседования.

По форме отбора сотрудников интервью чаще всего делят на: биографическое, критериальное и ситуационное.

Биографическое интервью строится на основе вопросов о биографических данных кандидата (фактов жизни, прошлого опыта и т.д.) и может быть полезным при первой встрече с кандидатом. Такой вид интервью активно используют в большинстве казахстанских компаний. Специалисты считают , что в области управления персоналом, пройти биографическое интервью не так просто. У соискателя не оказывается заранее заготовленных ответов, а придумать «на ходу» правдоподобные детали из прошлой жизни достаточно трудно [4].

Критериальное интервью представляет ряд заранее подготовленных вопросов, направленных на изучение поведения кандидата в предлагаемых ситуациях в будущей работе в данной компании. Вопросы при таком интервью направлены на получение от кандидата ответов, описывающих будущие ситуации, где он продемонстрировал бы требуемое поведение.

Ситуационное интервью (или case-интервью) представляет собой серию гипотетических вопросов, которые задаются кандидату для оценки его в рассматриваемых ситуациях.

Тестовое задание должно помочь определить профпригодность и потенциал кандидата к выполнению конкретных задач.

Поскольку предиктивные возможности теста ограничены (он не позволяет сделать точный прогноз на будущее), работодателям имеет смысл пользоваться тестированием только как дополнительным инструментом в процессе принятия решения, ни в коем случае не следует отводить ему определяющую роль. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и по телефону, в процессе личного общения, и через Интернет.

Существует несколько типов тестирования:

. Когнитивное, определяющее способности кандидата к обучению, анализу и самостоятельному решению задач.

.Профессиональное, помогающее оценить потенциальную результативность работы, мотивирующие факторы, лидерские качества и навыки межличностного общения. Тестирование может также выявить степень интереса к работе и ценностные установки.

. Личностное, позволяющее спрогнозировать, как кандидат будет вести себя при решении рабочих задач.

.Специализированное, оценивающее конкретные профессиональные навыки, которые необходимы для данной вакансии

. Проверка физической подготовленности к работе (если должность подразумевает ограничения по здоровью), тесты на алкогольную и наркотическую зависимость и т.д. [5].

Для проведения центра оценки (assessmentcentre, ассесор - это аттестаторы, которые участвуют в процессе независимой оценки <#"justify">6.Групповая дискуссия без лидера - это упражнение для Центра оценки, в котором группа кандидатов встречается для того, чтобы обсудить проблемы, относящиеся к работе. В процессе совещания за поведением кандидатов наблюдают для того, чтобы оценить их способности к взаимодействию, лидерству и коммуникации.

Потенциальные проблемы групповой дискуссии:

не подходит для оценки очень большого количества кандидатов из-за больших временных и финансовых затрат на обучение наблюдателей;

так как все группы будут различными по составу, возможны жалобы кандидатов на предвзятость и несправедливость;

процесс не стандартизирован.

.Ролевая игра - это упражнение для центра оценки, в котором кандидат принимает на себя роль исполнителя некоторой работы и должен пообщаться с каким-либо человеком в рабочей ситуации. Обученный ролевой игрок ведет себя в соответствии со своей ролью, определенным образом реагируя на поведение кандидата.

Потенциальные проблемы ролевой игры:

не подходит для группового администрирования;

трудно включать в эти упражнения содержательные области работы.

.Индивидуальное деловое упражнение: кандидату дается некоторое время на то, чтобы ознакомиться с материалом и в письменной форме указать, какие действия он предлагает предпринять по каждому из проблемных пунктов. Когда отведенное время заканчивается, все материалы, сделанные записи, письма и меморандумы собирают; после этого с ними работают ассессоры. Иногда с кандидатами впоследствии проводятся интервью для того, чтобы уточнить, какие действия они предприняли и почему. Если нет возможности провести интервью, может использоваться опросник.

.Устная презентация: кандидату дается время на то, чтобы спланировать свое выступление, сделать заметки. Аудиторию изображает ассессор. По окончании выступления кандидату обычно задают вопросы, относящиеся к теме выступления или не связанные с ним непосредственно.

На сегодняшний день Центры оценки используются во множестве областей, включая промышленность и бизнес, правительственные организации и вооруженные силы, образовательные институты и органы безопасности, для отбора персонала на супервизорские и управленческие позиции, для работы в сфере продаж и управления. Центры оценки различаются по продолжительности и набору упражнений.

Любой метод оценки при отборе кандидатов должен обладать двумя важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

,1 - 0,2- традиционное интервью

,2 - 0,3 - рекомендации

,3 - 0,45 - профессиональные тесты

,5 - 0,6 - структурированное интервью, интервью по компетенциям

,5 - 0,7 - когнитивные и личностные тесты

,6 - 0, 7 - ассессмент-центр

Эффективный подбор персонала начинается с точной характеристики работы.

Для руководящей и управленческой работы существенными данными характеристики работы служат:

цель работы;

ее роль в организации;

основные задачи работы;

право нанимать или увольнять, лимиты финансовых затрат и т.д.;

членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Существуют, различные методы отбора персонала и их плюсы и минусы в таблице 1 мы можем подробнее рассмотреть каждый из них.

Таблица 1- Характеристика различных методов отбора персонала

Метод отбора«Плюсы»«Минусы»123Тесты способностейПозволяют успешно прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности. Обычно легки и недороги в администрировании.Их использование может вызвать негативный отклик. Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании.Квалификационные тестыКвалификационные тесты имеют относительно высокую валидность Легки и недороги в администрировании. Вызывают меньший негативный отклик, чем тесты способностей и письменные тесты на проверку знаний.Письменные тесты на знание работы могут вызывать негативный отклик. Квалификационные тесты могут быть дорогими в разработке и администрировании. Биографические опросчикиЛегкое и недорогое администрирование. Присутствуют определенные свидетельства валидности. Может помочь уменьшить негативный отклик, порождаемый другими тестами и процедурами.Возможны опасения относительно конфиденциальности. Возможно получение ложной информации (информацию необходимо проверять).Интервью с работодателемСтруктурированные интервью, основанные на анализе работы, могут иметь высокую валидность. Позволяет уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестамиСтруктурированные интервью обычно имеют нужные показатели валидности. Для того чтобы интервью давало качественные результаты, интервьюер должен обладать отличными навыками проведения интервью.Личностные опросникиОбычно не вызывают негативного отклика. Некоторые из них обладают предсказательной силой в отношении конкретных ситуаций. Могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами и процедурами. Легки и недороги в администрировании.Нужно различать клинические и профессионально ориентированные опросники. Возможно, получение социально желательных ответов. Проблема конфиденциальности (использовать только в составе батареи методик). Требования к образованию и опытуМогут использоваться применительно к техническим и профессиональным должностям для выявления неподходящих и некомпетентных кандидатов.В ряде случаев трудно продемонстрировать необходимость образования и опыта для работы на данной должности.Тесты на честностьОбычно не вызывает негативного отклика. Показали себя валидными в ряде случаев. Легки и недороги в администрировании.Проблема конфиденциальности: можно использовать только в составе батареи методов оценки Возможны ложные или социально желательные ответы. Может требоваться специальная подготовка для администрирования и интепретации тестовых баллов. Не следует применять к тем сотрудникам, которые уже работают.Проверка рекомендаций и характеристикМогут использоваться для проверки информации, предоставленной кандидатом Способствует предоставлению кандидатами более точной информации.Отзывы почти всегда положительны; они обычно не позволяют дифференцировать хороших и плохих работников.Центры оценкиПозволяет успешно оценивать эффективность работы или обучения, управленческий потенциал и лидерские навыки. Целостный подход к оценке персонала. Проверка рекомендаций и характеристик.Дорогие в разработке и администрировании. Требуется специальный тренинг для асессоров.

Анализ таблицы 1 показывает, что методы отбора персонала могут быть разными и работодатель может воспользоваться любым из них для составления характеристики кандидата. Когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию.

Решая этот вопрос, необходимо принимать во внимание:

физические данные;

квалификацию;

ум (интеллект);

особые склонности;

интересы;

характер;

мотивацию;

обстоятельств.

При этом по каждому из этих пунктов следует решить, что является:

существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как «хорошая внешность», «уровень образования выше среднего» и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

. Физические данные: рост, телосложение, здоровье, эталон внешности, речевые характеристики кандидата, возрастные ограничения, пол.

. Квалификация: образование (уровень), тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка, требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация, необходимая конкретная профессиональная подготовка, опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая), другие необходимые навыки и знания.

. Интеллект: требуется определенный уровень умственных способностей.

. Способности, необходимые для того, чтобы получить работу: технические способности, ловкость рук, вербальные способности - письменные и устные, математические способности, умение общаться, аналитические навыки, художественные способности.

. Интересы:

В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы помочь добиться успеха. Сюда можно отнести: решение интеллектуальных проблем, практические/конструктивные интересы, общественные, художественные.

. Характер:

Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы: работать с другими людьми, влиять на других людей, полагаться на себя, быть готовым сказать другим, что делать, получать удовольствие от напряженной работы,обладать личностными качествами.

Например:

скрытный - общительный, непостоянный - стабильный,

покорный - властный,

ловкий / пользующийся моментом - правильный / любит правила,

склонный к мягкости - склонный к жесткости,

одаренный богатым воображением - практичный,

консервативный - всегда готовый экспериментировать,

нуждающийся в защите - самостоятельный / независимый,

подозрительный - доверчивый,

либеральный - авторитарный.

Вышеперечисленное можно рассматривать как «пункты оценки», при этом нужно указывать ее степень.

. Мотивация:

Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее: деньги, безопасность, престиж, принадлежность, власть, решение проблем.

. Условия:

Эта работа требует:женатого / замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину / женщину, проживания в определенном районе, возможности ездить домой / за рубеж, способности работать долго/необычное количество часов, способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени[4].

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется.

Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.

Внутренний отбор персонала имеет ряд преимуществ перед внешним отбором:

. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников, а сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Каждому менеджеру по персоналу известно, что квалифицированно проведенный наем сотрудников определяет эффективность работы всей компании, снимает многие управленческие проблемы. На практике же нередко процедура найма становится своего рода лотереей: угадал - не угадал.

Один из распространенных методов набора персонала - обращение в специализированные кадровые агентства. Это не самый дешевый способ поиска персонала, позволить себе такую роскошь могут только крупные компании, богатые или растущие на инвестиционных вливаниях акционеров.

К наименее затратным способам набора персонала относится поиск необходимых сотрудников с помощью Интернета. Однако, этот метод, наряду с множеством преимуществ, имеет и ряд существенных недостатков.

Далеко не все сотрудники, готовые к смене места работы, размещают свои резюме в Интернет. Многочисленные опросы общественного мнения показывают, что около 15% экономически активного населения ни разу не пользовались услугами виртуальных служб по трудоустройству (при этом более половины опрошенных считают, что искать работу посредством специализированных сайтов эффективно и около 14% - малоэффективно).

Причины здесь различны: недоступность «всемирной паутины» по материальным или техническим соображениям, нежелание афишировать свои персональные данные, недоверие Интернету как к инструменту трудоустройства. Часто сотрудники просто боятся, что их резюме увидит текущий работодатель. Этот страх естественно оправдан, так как в некоторых компаниях работников, находящихся в активном поиске, увольняют.

Поэтому большинство соискателей предпочитает обращаться к знакомым и друзьям. В таком случае менеджерам по подбору персонала нужно, для начала использовать максимум возможностей интернет-рекрутинга, так как этот способ наименее затратный. Как известно в интернет-рекрутинге, кроме размещения вакансий и поиска резюме есть еще и дополнительные возможности. Это, например, работа с форумами и блогами, ведь там нередко можно встретить настоящих профессионалов. Особенно этот метод актуален при поиске редких специалистов, например инженеров узкой специализации или переводчиков с «непопулярных» языков, но для работы на форумах требуется регистрация, а также периодическое поддержание интереса к теме сообщений - ее «подъем», инициирование обсуждения и т.д. [8].

Также бывают форумы, где запрещено размещать вакансии (по крайней мере, бесплатно). В таком случае можно прибегнуть к ухищрениям: замаскировать объявления по вакансии в обсуждение какой-нибудь профильной темы. Например, при поиске менеджера по продажам низковольтного оборудования, можно инициировать обсуждения определенного вида данного оборудования, привлечь специалистов, а потом упомянуть, что «как раз друг работает в компании, и им нужен такой специалист», или написать участникам форума «приватное» сообщение.

Еще один альтернативный способ интернет-рекрутинга - размещение вакансий на корпоративном сайте. При использовании данного метода очень важно сделать форму поиска вакансий максимально удобной для соискателя. Форму поиска вакансий, должна быть четко структурирована по разделам и должна содержать наиболее полную информация о вакансии, требованиях, вознаграждении. Самый распространенный недочет при размещении вакансии на корпоративном сайте - обозначение уровня заработной платы фразой «по договоренности». Лучше указать большую «вилку», чем поместить соискателя в атмосферу неопределенности. Не менее важно поддерживать актуальность размещаемых вакансий. Сам раздел вакансий должен быть заметен посетителям сайта, а не спрятан на 3-й уровень подраздела. Интернет не бесконечен, поэтому при подборе персонала нельзя забывать и об альтернативных офф-лайновых методах, хотя все они сопряжены с большими затратами [6].

Классической технологией можно назвать размещение объявлений о вакансиях в средствах массовой информации (СМИ). Причем, существует очень много газет так называемых «бесплатных объявлений». Эффективность бесплатных объявлений значительно ниже, чем у интернет-ресурсов (особенно, если речь идет о массовых вакансиях низшего звена). Если же мы возьмем «топовые» позиции - отклик вообще может быть нулевым. В таком случае на помощь менеджеру по подбору персонала приходят «точечные» технологии.

Например, при подборе топ-менеджеров очень большую роль могут сыграть личные связи. Для подбора специалистов среднего звена можно использовать контакты с тренинговыми центрами, центрами повышения квалификации. Специалистов на start-up позиции можно найти в высших учебных заведениях (ВУЗ).

Если требуется низко-квалифицированный персонал их можно привлечь не интернетом, не через знакомых, а двумя достаточно действенными методами - расклейка объявлений и direct-mail.

Объявления могут показаться более выгодным методом. И это естественно, ведь подобная акция имеет четкую географическую привязку, а затраты на ее проведение относительно невелики. Но, во-первых, объявления обезличены. Во-вторых, у них слишком маленькие шансы быть замеченными, особенно, если оформление не яркое и вызывающее. В-третьих, объявления достаточно часто пропадают на следующий день после расклейки и очень велик риск, что нужный адресат просто не успеет его увидеть.

Метод direct-mail достаточно затратный способ. Особенно, если учесть, что при адресной рассылке необходимо приобрести базу данных. Но, исследования показывают, что отклик на почтовые отправления, рассылаемые по базе секретарей с предложением работы «для друзей, знакомых и родственников» составляет 1% (для сравнения: при поиске высшего менеджмента отклик не превышает 0,05%).

Есть и другие методы подбора. Специализированные кадровые агентства ведут собственную базу резюме соискателей. По данным одного кадрового агентства внутренняя база является одним из основных инструментов рекрутинга. HR-менеджеры компаний также часто занимаются сбором резюме. Частный случай этого - ведение базы бывших сотрудников компании, уволившихся по собственному желанию. К ним могут обратиться, с предложением возглавить новое направление, или с предложением нового интересного проекта. Важно то, что такой кандидат уже знает структуру работы и бизнес-процессы компании, а также степень лояльности у него выше. Например, компания Shell занимающаяся смазочными материалами новые вакансии предлагает, в первую очередь, своим бывшим сотрудникам.

Бизнесмены не читают объявлений о найме на работу. Единственный путь для них найти менеджера высшего ранга - это использовать хорошо проверенный метод прямого поиска - Headhunting или «охота за головами».

Сейчас очень многие бизнесмены в соответствии с отечественными традициями больше полагаются на связи и знакомства, чем на фирмы, занимающиеся Headhunting. Headhunter или Headhunting - это распространенное название консультантов и фирм, занимающихся поиском руководителей высшего ранга, синоним «поиска руководящего персонала» - executivesearch. Выражение «tobeheadhunted» - означает личное, а не просто по телефону, общение с консультантом по поиску. Клиент «охотится» за руководителем, используя фирму по поиску как посредника. В любом случае, неважно каким именно инструментов поиска персонала пользоваться: главное не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом [9].

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

при создании фирмы;

при расширении фирмы;

при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

более привлекательное место и время работы;

удобные транспортные возможности;

дополнительные социальные услуги и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

. Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах.

. Формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора.

. Определение основных источников поступления кандидатов.

. Выбор методик оценки и отбора кадров.

специалист кадровый отбор персонал

1.2 Процесс набора, отбора кадров и источники привлечения персонала

Процесс это - совокупность ряда последовательных действий, направленных на достижение определенного результата.

Цель процесса - отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Отбор кадров - это процесс, в котором организация (предприятие) выбирает из претендентов на должность одного или нескольких лиц, наилучшим образом отвечают требованиям в конкретных условиях.

В современных условиях развития национальных экономик, на большинстве фирмах и предприятиях индустриально развитых стран кандидат должен пройти 7 этапов отбора:

. Предварительная отборочная беседа.

. Заполнение бланка-заявления и автобиографической анкеты.

. Беседа по найму (интервью).

. Тестирование.

. Проверка рекомендаций и служебного списка.

. Медицинский осмотр.

. Принятие решения о приеме на работу [10].

Этап 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть рекомендована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводит с ними предварительную отборочную беседу. При этом на предприятиях следует применять общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих; личных качеств. После этого удачливые заявители направляются на следующую ступень, отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает их шансы на то, что они будут серьезно рассматриваться для принятия на вакантное место. В малых предприятиях и организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (Этап 3).

Этап 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету, ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию более всего влияющую на производительность труда претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предлагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать любые необходимые данные. Вопросы могут предусматривать несколько ответов («закрытые вопросы»).

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений», применяемый как систематический механизм отбора. Такие анкеты используются для предсказания результативности (производительности труда и т.п.) и числа увольнений.

Хорошим подходом является изучение характеристик сотрудников с распределением их на три категории эффективности по одному из критериев результативности: высшую, среднюю и низшую. Затем рассматриваются показатели работников с высоким и низким качеством работы. При этом важность отдельных характеристик меняется в зависимости от срока работы по профессии (например, иногда важен возраст заявителя, иногда же этот фактор не говорит ни о чем). Они также могут меняться и со временем. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Этап 3. Беседа по найму. Существует несколько основных типов беседы по найму: а) проводимые по схеме; б) слабо-формализованные; в) выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается:

в подходе к беседе служащего фирмы, проводящего ее;

в типе информации, которую желает получить фирма;

в сущности конкретной ситуации

В беседе типа «а»: проводящий заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Во многих организациях используется стандартный бланк, на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы заявителя на вопросы. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такие беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает широкого представления о заявителе и возможности приспособить ход беседы ответам заявителя.

В беседах типа «в» требуемая подготовка совсем невелика. Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным заявителям.

Этап 4. Тесты по найму. Тест по найму - средство, которое предполагает измерять какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Затем проверяется способность теста разделять более или менее пригодных претендентов.

Этап 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявлений о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидатов необходимо попросить претендента представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить. Он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя, с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы.

Этап 6. Медицинский осмотр. Некоторые организации могут требовать, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма - необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Этап 7. Принятие решения. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Наиболее сложным является этап тестирования. С помощью тестов проверяются умственные способности, двигательные и физические возможности, оцениваются интересы, достижения и решения тестовых заданий претендентом.

В случае прохождения первых 6 этапов отбора несколькими претендентами, при ограниченности количества вакансий включается этап конкурсного отбора претендентов, который состоит из следующих элементов:

создание и работа конкурсной комиссии;

подбор кандидата на конкурсе;

отбор на конкурсе;

выборы среди кандидатов на конкурсе.

Источники привлечения персонала. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами [11].

Внутренние источники привлечения персонала. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел кадров может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности, не способствующий прогрессу организации ни в одном обществе.

Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора.

Преимущество внутреннего источника в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Внешний источник привлечения персонала.

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того чтобы внешних кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Объявления в СМИ - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре.

Такая сфокусированность поиска, ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступлений высшего звена (руководителей), представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-то отправиться в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора.

Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, классификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 15 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Оборот многих из них на Западе превысил миллиарды долларов. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30 - 50 %. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов. Не редко такие агентства используются и для поиска временных сотрудников.

Интернет. Всемирная сеть превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных методов.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста - они помещают на своей странице объявления компании, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных оплачивают компании, равно как и размещение заявки (305$ США).

По мере развития рынка, использующие Интернет рекрутерские компании расширяют свои услуги, предлагая разного рода аналитические функции в добавление к простому «сводничеству».

Многие крупные компании, в особенности те из них, которые получают особенно большой объем заявок от внешних кандидатов, уже оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Сегодня существует достаточно широкий круг программных продуктов, позволяющих работать с базами данных резюме, которые могут заполняться на сайте в специальном формате, или поступать в произвольной форме. У большинства крупных корпораций базы данных насчитывают сотни тысяч резюме, и без соответственной информационной поддержки работа с ними невозможна. Аналитические системы позволяют обрабатывать резюме по целому ряду параметров, например: по предыдущим местам работы, дипломам, искомым позициям в компании и т. п.

Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во- вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети. Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставлять вне поля зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

Внешние источники привлечения персонала - позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются:

большие затраты на привлечение кадров (высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров);

появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока (плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации);

длительный период адаптации;

блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации [12].

Анализ предъявленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

1.3Зарубежный опыт отбора и найма персонала

В зарубежной практике отбора персонала существует два основных подхода:

американский, ориентирующийся на текущие задачи (основные условия - соответствие работника требованиям рабочего места: функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовому поведению);

японский, ориентирующийся на длительную перспективу (ориентация на качество образования и личностный потенциал работника).

При «американском», или «рыночном», подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д.
Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. «Успокаивающее» действие экономических успехов (прежде всего в американских корпорациях) приводило к тому, что многие негативные черты такой модели управления персоналом не замечались. При ориентации на избыточную низко-квалифицированную рабочую силу должности проектировались так, чтобы их могли занимать люди без серьезной профессиональной подготовки. Но наряду с негативными чертами «рыночный подход» к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.
В Японии при приеме на работу в первую очередь смотрят на полученное образование. Японские фирмы очень ценят университетское образование. В США и странах Европы можно стать, руководителем самого высокого уровня, имея соответствующую профессиональную квалификацию и опыт успешной работы. В Японии же такое почти невозможно. Примерно каждые два года руководитель должен защищать новую научно-практическую работу, чтобы получить повышение в должности. Степень дает пропуск к руководящим позициям.

Японские фирмы находятся в постоянном контакте с университетскими бюро распределения. Японский менеджмент считает, что первоклассный выпускник из хорошего университета обязательно станет выдающимся руководителем. Кандидаты, рекомендованные бюро распределения, должны пройти письменные тесты по специальному предмету и персональные тесты. Затем кандидаты, успешно прошедшие письменное тестирование, приглашаются на собеседование. Выпускники престижных университетов не проходят письменного тестирования, а отбираются по результатам собеседования.

В Японии тщательно изучаются биографические данные кандидата с целью установления фактов судимостей и психических заболеваний его или родственников. Решающим является итоговое отборочное собеседование, оценка которого объективна и беспристрастна. Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становятся главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получения больших знаний, умения, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала. Наличие всех вышеперечисленных качеств у заявителей рассматривается теперь как необходимое условие при отборе персонала практически во всех цивилизованных странах [13].

Отечественные и зарубежные специалисты считают, что большинство издержек в социальной, политической и экономической сферах в стране связано с отсутствием или зачаточным состоянием научно-обоснованной системы подбора персонала. До сих пор при решении кадровых вопросов многие руководители предприятий, организаций полагаются, главным образом, на свой опыт и интуицию.

Отдельный человек и сейчас чувствует себя не личностью, ценной сама по себе, а «винтиком», часто отслужившим свой срок. Такой подход государства к человеку являлся тормозом развития научно-практических направлений, изучающих человека и возможности наиболее полной реализации его желаний и способностей в достижении жизненных целей.

Кадровая политика в условиях рынка отводит человеческой личности, ее способностям, индивидуальной неповторимости и профессиональному мастерству главное место. Только системный, научно-методический разработанный подход позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

Важным примером в данном вопросе можно считать США, поскольку именно это государство является «пионером» во многих аспектах управления персоналом. Кадровая политика в компаниях США обычно базируется на более или менее одинаковых принципах по перечисленным ниже направлениям. Американские компании, которые используют традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в компаниях назначаются.

На американских предприятиях делается ориентация на узкую специализацию, как менеджеров, так и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью предприятия в целом и его организационной культурой.

Статистика свидетельствует, что рекомендации и послужной список проверяются у 97% соискателей, свободное интервью берется у 81%, испытаниям при приеме подвергаются 75% претендентов, медицинскому осмотру - 52%, стандартизированное интервью берется у 47% претендентов на вакансии. 6% претендентов соглашаются и проходят испытания на «полиграфе» (полиграф - техническое средство, используемое при проведении инструментальных психофизиологических исследований).

Японская система управления персоналом существенно отличается от американской системы, поскольку она основывается в первую очередь на менталитете своих сотрудников. Первое отличие - это подбор кадров. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружественность коллектива зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той причине, что в Японии живет 99% японцев, соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. В Японии происходит переход от системы пожизненного найма к другим, более приемлемым формам занятости. Система пожизненного найма означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не работает.

Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Наконец, к сравнительно новым форм найма относится и, так называемый, «групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей, и поэтому не несет ответственности перед каждым отдельным работником.

Рассмотрим опыт в вопросе подбора персонала Франции. Управление персоналом во Франции - это четко разработанная система с индивидуальным подходом к каждому работнику.

Поэтому и при подборе персонала работник всегда знает, что от него потребуют и что он получит; существуют четко обозначенные направления при найме: on demande (какие требования у работодателя), on dinne (какие условия труда работника), on exige (что будут требовать от работника) [14].

Рассмотрим опыт и основные тенденции в поиске персонала в странах Азии. Эксперты выделяют три области с наиболее активными рынками труда: Япония, Сингапур и Гонконг.

Сингапур с населением менее 3 миллионов человек имеет наиболее развитый рынок кадровых услуг среди других азиатских стран. Трудовые ресурсы приходят на рынок быстро и быстро поглощаются им, набор персонала - столь же важен, как и продажи. Сочетание в Сингапуре низкой безработицы и высокого спроса сдвигает баланс в пользу кадровых фирм, которые могут дополнить предложение локальных претендентов кандидатами, найденными в широкодиапазонной международной сети. Основная тенденция системы подбора персонала Сингапура - обращение к услугам кадровых агентств для поиска необходимых работников вместо затрат времени и средств специалистами компаний-заказчиков.

Гонконг. Несмотря на принадлежность к Китаю, экономика Гонконга оживлена, и рынок труда продолжает быстро развиваться. Значительный дефицит необходимых навыков у местных работников создал необычные условия работы. На сильном, но интенсивно меняющемся рынке постоянной занятости, молодые профессионалы имеют тенденцию менять места работы каждые 12-14 месяцев, что делает постоянную занятость работников похожей на временную или контрактную занятость в традиционном понимании. Недостаток квалифицированного труда создал больше возможностей для работы женщин. В Гонконге для женщин существует большая вероятность, чем на Западе, добиться значительных должностей [15].

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными.

Этап найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую заработную плату, но и: более привлекательное место и время работы; удобные транспортные возможности; дополнительные социальные услуги и т. п.

Пример: из опыта корпорации ЗМ. Службы корпорации тщательно изучают деятельность компаний-конкурентов в использовании «человеческих ресурсов». ЗМ проводит регулярное «сканирование» уровень оплаты труда по 65 основным профессионально-должностным группам у своих конкурентов. В качестве таковых выделено 16 компаний, среди которых IBM, «Хьюлетт Паккард», «Кодак», «Дженерал электрик». По каждой группе в диапазоне 3 % средней величины оплаты у конкурентов определяется базовая вставка, в которую не входят премии и дополнительные выплаты. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявление в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др. Например, в таблице 2 можно увидеть, что в США источниками найма менеджеров на работу являются следующие:

Таблица 2 - Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США по наиболее популярным источникам найма работников

Наименование источников наймаУдельный вес, %Рекомендации друзей и родственников24Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала23Объявления, реклама21Различные источники внутри компании13Инициативные письма - обращения о приеме7Инициативные звонки по телефону в компании7Прочие5Всего100

Анализ таблицы 2 показывает, что в США основными источниками найма с большим удельным весом являются: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала; объявления, реклама.

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй - в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

Эти свойства обеих систем не раз становились мишенью для критиков, которые упирали на типично «западный» аргумент: под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя недобросовестные работники - их нельзя уволить, они получают надбавки к заработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез. В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании. Новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу.

Внешне, вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект. Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень, как бы, не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков. Иными словами, в течение какого-то времени (его протяженность зависит от скорости усвоения производственных требований) они получают вознаграждение, еще не будучи в состоянии даже приблизительно оправдать его своим вкладом в работу, то есть авансируются в надежде на предстоящие в перспективе достижения. С другой стороны, ежегодными надбавками фиксируется не только, а скорее всего не столько накопление непрерывного стажа, опыта и улучшение качества трудоотдачи работника (ведь между этими показателями, конечно, нет жесткой зависимости), сколько признание администрацией его возрастающих нужд со вступлением в брак, появлением детей, обзаведением «обязательным» набором потребительских товаров и услуг и т.д.

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;

после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;

по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно восходящая кривая [17].

2. Анализ современного состояния и процесс отбора, найма персонала в ТОО «Арена S»

.1 Краткая характеристика деятельности и технико-экономические показатели ТОО «Арена S»

ТОО «Арена S» - торговое предприятие, представляющее собой сеть магазинов «SULPAK», одна из динамично развивающихся компаний на казахстанском рынке, имеющая множество торговых подразделений и филиалов по всему Казахстану.

Миссия ТОО «Арена S».

Предоставление всем клиентам, наиболее полно удовлетворяющего их потребности, спектра современных товаров и сервисного, гарантийного обслуживания по реализованной продукции.

Видение ТОО «Арена S»

Инновационно-ориентированная, быстро реагирующая на изменения рыночной среды как внутри страны, так и в мировой почтовой индустрии, бизнес-структура, являющаяся значимым элементом экономики страны, предоставляющая свои высококачественные услуги в соответствии с потребностями клиентов, на основе лучших международных стандартов и в соответствии с основными направлениями социально-экономической политики Республики Казахстан [2].

Стратегические направления развития ТОО «Арена S» до 2020 года.

. Расширение профильного бизнеса «Торговый дом SULPAK».

. Усиление логистических функций и подготовка к выходу на внешний рынок.

. Становление полноценного комплексного бизнеса, включающего весь спектр услуг, от рекламы, продвижения на рынке, реализации, до технического, гарантийного, сервисного обслуживания и доставки, наладки, монтажа роданной техники, оборудования и пр.

. Повышение операционной эффективности ТОО «Арена S».

. Развитие IT потенциала ТОО «Арена S».

. Развитие бренда надежности и качества.

Основные стратегические цели ТОО «Арена S».

.Увеличить объем письменной корреспонденции за счет:

диверсификации продуктового портфеля;

доставки рекламных материалов (DM);

укрепления позиции в сегменте «Полный спектр продажи и обслуживания».

. Занять лидерские позиции в сегменте продаж, обслуживания и доставки.

. Занять лидерские позиции в сегменте «Домашняя и бытовая техника».

. Повысить рентабельность услуг доставки проданной техники, оборудования и товаров.

. Максимизировать показатели эффективности логистических процессов.

. Занять лидерские позиции на рынке крупногабаритных товаров и техники.

. Стать выбором №1 в качестве лучшей сети торговых домов.

. Занять лидерские позиции в сегменте «Филиалы», «Торговые дома» с традиционными товарами ТОО «Арена S».

. Повысить уровень автоматизации управленческого учета компании.

.Повысить производительность труда за счет автоматизация бизнес-процессов.

. Повысить уровень информационной безопасности компании.

. Формирование у населения приверженности бренду ТОО «Арена S» (сети магазинов «SULPAK»).

На собрании учредителей компании была утверждена Стратегия развития ТОО «Арена S» до 2020 года, в которой не просто рассматривается концепция развития ТОО, как это было раньше, а программа модернизации структуры и инфраструктуры ТОО «Арена S». Основными задачами такой модернизации являются усовершенствование сети магазинов (торговых домов) путем их капитального обустройства, технической укрепленности и оснащения инфо-коммуникационным оборудованием и размещением в них максимального количества банковских партнеров и пр.

Еще один позитивный результат деятельности ТОО «Арена S» - повышенный интерес к услугам компании со стороны банковских структур и клиентов.

Еще один важный проект - развивать возможности электронной торговли через сеть Интернет. Для чего ТОО «Арена S» в августе 2007 года начало работу по внедрению электронной торговой площадки. При ее организации предлагаемые товары и услуги были разделены на два вида.

. Торговля товарами и услугами для юридических лиц, частных и индивидуальных предпринимателей на долгосрочной основе строится по принципам «бизнес - бизнес» и «бизнес - потребитель».

. Торговля товарами и услугами для физических лиц на краткосрочный период основана на принципе «физическое лицо - потребитель». Такой механизм позволит создать защищенную систему продажи товаров и услуг и упростит процедуру взаимоотношений «продавец - покупатель».

Интернет-торговля предоставляет населению республики большие возможности купить необходимый товар с доставкой на дом, при этом сэкономив массу времени на поиск нужного товара. В этой связи создание электронной торговой площадки на базе ТОО «Арена S» было наиболее приемлемым и обоснованным.

ТОО «Арена S» уделяет большое внимание укреплению менеджмента, обучению персонала, модернизации управленческих и рекрутинговых отношений, формированию конкурентоспособной торгово-производственной системы и внедрению современных информационно-технологических схем, способствующих повышению качества обслуживания клиентов и оказываемых потребителям продаж и обслуживания.

Наша стратегия сегодня - это расширение спектра продаваемых товаров и оказываемых услуг, утверждение четких стандартов качества на них и на качество обслуживания клиентов. Компания активно занимается внедрением системы менеджмента качества. Это тем более важно, так как наша республика готовится вступить во Всемирную торговую организацию.

В декабре 2007 года ТОО «Арена S» был вручен международный сертификат качества на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000. Данный сертификат - свидетельство того, что система управления компанией соответствует международным стандартам менеджмента качества. Обладание таким сертификатом накладывает особую ответственность на компанию, всех ее сотрудников.

Получив международный сертификат и, публично заявив свою приверженность качеству, ТОО «Арена S» ежедневной работой будет подтверждать, что оказание качественных услуг, соответствующих международному уровню, действительно является приоритетной задачей компании на всех уровнях управления и в торгово-производственных подразделениях, а повышение удовлетворенности потребителей - целью и результатом работы. Приобретение статуса солидной компании позволило ТОО «Арена S» значительно повысить собственный авторитет на казахстанском рынке. В таблице 3 можно увидеть, что в 2012 году совокупные доходы ТОО «Арена S» составили 23 722,6 млн. тенге, что выше плана на 2,6%, или на 594,1 млн. тенге, и выше уровня 2011 года на 18%, или на 3,6 млн. тенге, за счет роста продаж на 0,9% и увеличения оказываемых услуг на 30%.

Таблица 3 - Совокупные доходы и расходы ТОО «Арена S», млн. тенге

ПоказателиЕдиницы измерения201020112012ФактФактПланФактоткл., в % к плануоткл., в % к факту 2011Общие доходымлн. тенге17,718,9820,115,9123,128,5423,722,64102,57117,93Общие расходымлн.тенге18,655,8619,626,1522,289,1122,709,24101,88115,71Доля в доходах / убытках организаций, учитываемых по методу долевого участиямлн.тенге-4,507,114,50-3,04-67,47-42,73Расходы по корпоративному подоходному налогумлн.тенге173,91215,86124,67203,86163,5294,44Чистый доход/(Убыток)млн.тенге-1,115,30281,01719,25806,51112,13287,01

Анализ таблицы 3 показывает, что динамика роста совокупных доходов растет, если сравнить показатели 2010 года с 2012 можно увидеть что доходы компании выросли на 6,003 млн. тенге. Объемы услуг по выдаче кредитов в 2012 году к плану выросли на 59,5%, что выше уровня 2011 года в 2,4 раза, или на 10,7 млрд. тенге. В 2013 году объемы услуг ожидаются с ростом к плану на 1%, объемы финансовых услуг - на 0,3%.

В таблице 4 можно увидеть что объемы продаж за 2012 год возросли по отношению к плановому уровню на 0,9%, или на 2,34 млн. ед., и к уровню 2011 года на 2,8%, или на 7,4 млн. ед. объем финансовых услуг в 2012 году увеличился 117,583 млн. тенге, объем косвенных, дополнительных услуг увеличился на 10,746 млн. тенге в сравнении с аналогичным периодом прошлого года.

Таблица 4 - Показатели объема продаж, финансовых и прочих услуг ТОО «Арена S» в динамике за период 2010- 2012 гг.

ПоказателиЕдиницы измерения201020112012ФактФактПланФактоткл., в % к плануоткл., в % к факту 2012Объем продажмлн. тнг261,75264,35269,41271,75100,9102,8Объем финансовых услугмлн. тнг545,435,9613,201,1731,520,2730,784,399,9119,2Объем прочих услугмлн. тнг4,212,87,592,011,500,018,338,1159,5241,5

Анализ таблицы 4 показывает, что показатели финансовых и иных услуг 2012 года увеличились в сравнении с 2011 годом. В сфере финансовых услуг объемы за 2012 год снизились к плану на 0,1%, или на 735,89 млн. тенге, к уровню 2011 года возросли на 19,1%, или на 117,6 млн. тенге.

В таблице 5 приведен прогноз производственных показателей с 2013 по 2016 год. Анализ таблицы 5 показывает, что в 2013 году объемы продаж ожидаются с ростом к плану на 1%, объемы финансовых услуг - на 0,3%. В 2012 году Финансово-экономические показатели ТОО «Арена S».

В таблице 6 приведен отчет о совокупном доходе за 2012 год. Выручка Компании в 2012 году составила 22,5 млрд. тенге, что выше уровня аналогичного периода 2011 года на 14,2%, или на 2,8 млрд. тенге.

Таблица 5 - Прогноз производственных показателей ТОО «Арена S» до 2016 года (млн.тнг)

ПоказателиПрогнозные показатели в динамике2013201420152016Объем продаж270,7271,99287,39294,10Объем финансовых услуг843,24910,021 000,991 101,00Объем прочих услуг20,0022,0024,2028,82

Себестоимость реализуемых продуктов и услуг составила 17,5 млрд. тенге, что выше уровня 2011 года на 12,2%, или на 1,9 млрд. тенге, за счет роста расходов по оплате труда в связи с повышением минимальной заработной платы в Республике Казахстан, расходов по коммунальным услугам в связи с ростом тарифов.

Валовая прибыль Компании выросла на 22,1% и составила более 5,017 млрд. тенге в 2012 году. Чистая операционная прибыль составила 874 млн. тенге, что в 1,5 раза больше, чем за аналогичный период прошлого года [22]. Доходы от прочих услуг сложились на уровне 355,3 млн. тенге, произошел рост на 29,9%, или на 81,8 млн. тенге от планового показателя, за счет роста объемов кредитования БВУ «Хоум кредит», «Просто кредит», АО «Каспи банк».

Хотелось бы особо отметить, что для дальнейшего развития товарищества, руководству необходимо детально продумать траекторию движения компании как в отношении улучшения системы качества обслуживания, увеличения количества клиентов и расширения ассортимента реализуемой продукции, так и в направлении выработки инвестиционной политики ТОО «Арена S», основными из которых являются: интеграция стратегических целей в процесс принятия инвестиционных решений; использование инструментов инвестиционной оценки при принятии инвестиционных решений; использование инструментов и процедур инновационного управления при управлении инвестиционной деятельностью; баланс бюджетного контроля и ответственности руководителей за результаты инвестиционной деятельности Компании; обязательность мониторинга, оценки и анализа результатов инвестиционной деятельности [23].

2.2 Анализ организационной структуры и кадрового состава ТОО «Арена S»

Обеспечение занятости населения является одним из основных показателей стабильности социально-экономической сферы государства и общества. Руководство ТОО «Арена S» считает, что ответственные и трудолюбивые работники являются главным и наиболее ценным капиталом и одним из главных преимуществ современной, динамично развивающейся компании. Компания придерживается принципов соблюдения этических норм в сфере отношений с должностными лицами и работниками.

Внутренние документы ТОО «Арена S»:

Кодекс корпоративного управления;

Кодекс деловой этики;

кадровая политика;

политика корпоративной социальной ответственности;

Стратегия корпоративной социальной ответственности и др., которые определяют основные цели, обязательства и приоритеты в отношениях с работниками Компании и ее должностными лицами.

Кадровая политика Компании призвана объединить существующие подходы, наработанные методы и инструменты кадрового менеджмента с учетом лучшего опыта в области работы с персоналом.

В основу Кадровой политики заложены следующие базовые принципы:

.Комплексность - охват всех сфер деятельности.

.Системность - рассмотрение всех составляющих элементов политики во взаимосвязи.

. Прозрачность - открытость на всех этапах процесса управления человеческими ресурсами.

. Обоснованность - использование современных научных разработок в области управления персоналом, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект.

. Эффективность - затраты на мероприятия в области управления персоналом должны окупаться результатами производственной деятельности.

При приеме на работу в Компании не допускается дискриминация по любым признакам. Подбор и продвижение работников осуществляются на основе профессиональных способностей, знаний и навыков в соответствии с Правилами подбора, отбора и приема персонала, утвержденными решением Правления ТОО «Арена S» [25].

Практика вознаграждения основана на признании профессиональных качеств и способностей работников, результатов их деятельности на данной позиции, достижении ключевых целевых показателей, установленных Компанией, и на условиях коллективного договора, в соответствии с внутренними документами.

ТОО «Арена S» не допускает предоставления каких-либо привилегий и льгот отдельным должностным лицам и работникам иначе, как на законных основаниях, при обязательном обеспечении всем работникам равных возможностей. Казахстан является многонациональной страной, что ярко отражено в кадровом составе ТОО «Арена S» - в организации трудятся представители многих национальностей.

Профсоюз работников Компании способствует установлению диалога между работодателем и работниками, проводит разъяснение трудового законодательства Республики Казахстан. Профсоюз представляет интересы работников при разрешении трудовых споров, обеспечивает мониторинг соблюдения прав работников.

Взаимоотношения Компании с работниками строятся на основе соблюдения общепризнанных прав человека и законодательства Республики Казахстан. Компания своевременно информирует о предстоящих изменениях условий труда работников согласно Трудовому кодексу Республики Казахстан.

Текучесть кадров - показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.

Текучесть может быть:

внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Основными причинами текучести кадров являются:

увольнение по соглашению сторон;

истечение индивидуального трудового договора;

низкая заработная плата персонала;

наряду с отчислениями обязательных пенсионных взносов важным показателем устойчивого экономического роста Компании являются значение и динамика изменения базового оклада (заработной платы) работников.

Компания информирует принимаемых работников об основных условиях заключаемого договора, включая такие условия, как наименование сторон, место работы, трудовая функция, дата начала работы, ее предполагаемая продолжительность, продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска, заработная плата, продолжительность рабочего дня и рабочей недели.

Текучесть кадров ТОО «Арена S» в период с 2010 по 2012 год представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Текучесть кадров ТОО «Арена S» за период 2010 - 2012 годы (%)

Показатель201020112012Текучесть кадров за период 2010-2012 гг., %21,118,025,0

Анализ таблицы 6 показывает, что текучесть кадров в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 7% и по сравнению с 2010 годом на 3,9%. Из построения взаимоотношений данной отрасли с субъектами внешней и внутренней среды бизнеса вытекает специфика управленческих решений, генерируемых руководством компании.

Персонал выступает одним из объектов управления. Кадровый состав ТОО «Арена S» предоставлен в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ кадрового состава ТОО «Арена S» за 2010 - 2012 годы

Годы2010201120122012г. в % к 2010г.Показатели, чел.количество персонала2180021309229141,04из нихЖенщин1681116307165591,03Мужчин4989500263551,06Имеющих образованиеВысшее3494440547341,35средне специальное7616751076050,99Среднее9382875385130,90незаконченное высшее53781710331,92по возрастудо 18 лет91310,1118-25 лет2892317434131,1825-40 лет7649775478941,0340-50 лет6697675066971,0050-63 лет3704370438021,02свыше 63 лет7890781,00по национальностиКазахи1374414452147901,07Русские5182499549380,95другие национальности2103201521571,02Работающие пенсионерыпо возрасту4084063490,85по инвалидноcти5263510,98Движение кадровПринято6964620254280,77Уволено5880553450180,85процент текучести, %21,118,025,0

Анализ таблицы 7 показывает, что за анализируемый период с 2010 года по 2012 год, произошли заметные изменения в общей численности работников. Численность всего персонала на 01.01.2012г. составила 22914 чел., по сравнению с 01.01.2010 г. она увеличилась на 1114 чел., или на 6%.

Важной особенностью персонала ТОО «Арена S» является высокий удельный вес женщин - 71,66%, или 16559 человек, мужчины 6355 человек, или 28,34%.

По национальному составу за 2010 - 2012 годы ТОО «Арена S» наибольший удельный вес составляют казахи - 15319 человек или 67,58%, русские - 5238 человек или 22,56%, другие национальности - 2357 человек или 9,85%.

Примечательно, что качественный состав ТОО «Арена S» постоянно улучшается. Так, по сравнению с 2010 годом 3494 человек, в 2011 году работников получивших высшее образование увеличилось на 26%, 4405 человек. Соответственно в 2012 году также наблюдался рост на 7% по сравнению с 2011 годом, или 4734 человек.

Проведенный анализ качественного состава работников ТОО «Арена S» позволяет сделать вывод о том, что обеспеченность работниками с высшим и средним образованием составляет 56,4%.

При рассмотрении динамики возрастного показателя наблюдается, что в целом, средний возраст уменьшается, что положительно для компании. Основной состав работающих, состоит из людей:

25-40 лет 36% и увеличился на 3% (в 2012г. по сравнению с 2010г.);

40-50 лет 30,6%, количество работников осталось неизменным на тот же период;

молодежь в возрасте 18-25 лет составляет 15,6% и увеличилась на 18%;

доля лиц в возрасте 50-63 лет занимает 17,4% и увеличилась на 2%.

Работающих пенсионеров всего 400 человек, из них по возрасту - 349 и по инвалидности - 51 человек, старше 63 лет - 78 человек [11].

Распределение численности по видам персонала на 2012 год в ТОО «Арена S» приведены в таблице 8.

Таблица 8 - Распределение численности по видам персонала на 2012 год (согласно штатному расписанию) в ТОО «Арена S»

Виды персоналаУправляющая компания, человекТорговые дома, филиалы, человекВсегоуволенопринятовсегоуволенопринятоАдминистративный персонал3703310751716Производственный персонал---1529654215398Вспомогательный персонал---4719371

Анализ таблицы 8 показывает, что принцип «сохранения» кадров, в значительной степени распространяется на административный персонал. Он составляет по управляющей компании 370 человек и по всем торговым домам, филиалам (подразделениям) 1075 человек на 2012 год. Выявлено, что наибольший удельный вес «текучки» приходится на производственный персонал, который в среднем составляет 88,8% от всей численности персонала согласно штатному расписанию. Доля административного персонала составляет 8,4% и вспомогательного персонала 2,7%.

.3 Механизм отбора специалистов в ТОО «Арена S»

Порядок отбора на должности Председателя и членов Правления, работников Службы внутреннего аудита, Корпоративного секретаря Общества и его аппарата определяются в соответствии с решением собрания учредителей ТОО «Арена S».

Порядок отбора на вакантные должности вспомогательного персонала определяется приказом директора ТОО, в соответствии с трудовым законодательством Республики Казахстан. Порядок отбора кандидатов на занятие разных должностей в ТОО «Арена S» осуществляется в соответствии с инструкцией. Замещение вакантных должностей осуществляется в пределах, утвержденных в установленном порядке численности работников и штатного расписания управляющей компании и торговых домов.

Рекомендуемый срок замещения вакантной должности 3 месяца с даты ее образования. Срок приема документов в течение 7 календарных дней с даты публикации объявления (приложение А), срок проведения тестирования в течение 10 (десяти) рабочих дней с даты завершения приема документов, срок проведения основного собеседования в течение 10 (десяти) рабочих дней с даты проведения тестирования.

Процесс отбора кандидатов начинается с образованием вакансии, мониторинг которых ведет подразделение, ответственное за управление персоналом путем формирования базы данных. База данных может вестись в таблице Excel или с использованием другого программного продукта и должна содержать информацию о вакансии, Ф.И.О., должность, соответствие квалификационным требованиям кандидатов, основание для включения в базу данных (реквизиты протоколов заседаний коллегиальных органов, служебных записок и т.д.), примечание.

Приоритетным является поиск внутренних кандидатов из числа работников ТОО, соответствующих требованиям, предъявляемым к данной должности, и имеющих рекомендации по итогам оценки профессионального развития или иного коллегиального органа, подготовленные в соответствии с внутренними документами ТОО. Работники ТОО «Арена S», зачисленные в кадровый резерв товарищества, рассматриваются на вышестоящие вакантные должности в первую очередь и назначаются без прохождения конкурсного отбора. Поиск внутренних кандидатов проводится подразделением, ответственным за управление персоналом с участием руководителя структурного подразделения с формированием базы данных внешних кандидатов, посредством:

размещения объявления о поиске и конкурсном отборе квалифицированных специалистов на внутреннем сайте ТОО «Арена S» (приложение А) с указанием квалификационных требований утвержденных приказом решения собрания учредителей и перечисленных в должностной инструкции. Объявление подготавливается подразделением, ответственным за управление персоналом и направляется в подразделение, ответственное за техническое сопровождения сайта:

анализа резюме работников, зачисленных в кадровый резерв ТОО «Арена S»и Фонда;

анализа резюме других внутренних кандидатов;

анализа рекомендаций оценочных комиссий и иных коллегиальных органов, иных материалов при необходимости [27].

В случае наличия нескольких внутренних кандидатов, в равной мере соответствующих предъявляемым требованиям, руководитель структурного подразделения должен использовать методы тестирования и собеседования в соответствии с настоящей Инструкцией.

Представление на назначение внутреннего кандидата на вакантную должность вносится руководителем подразделения на рассмотрение директора ТОО «Арена S» в соответствии с требованиями Инструкции (приложение Б). На основании Представления и иных документов, подготовленных подразделением, ответственным за управление персоналом директор ТОО «Арена S» или директор филиала (торгового дома) принимает решение о приеме внутреннего кандидата на работу.

В случае отсутствия внутреннего кандидата, подразделение ответственное за управление персоналом по согласованию с руководителем структурного подразделения или Курирующим руководителем подразделения, в котором имеется вакантная должность, размещает объявление о поиске и конкурсном отборе квалифицированных специалистов на веб-сайте ТОО «Арена S» (Приложение А) с указанием квалификационных требований, утвержденных приказом директора ТОО и перечисленных в должностной инструкции. В случае необходимости, информация может публиковаться в СМИ.

Подразделение, ответственное за управление персоналом, осуществляет сбор и анализ резюме (приложение В) на соответствие квалификационным требованиям должности, а также на соответствие требованиям объявления по срокам и оформлению документов посредством формирования базы данных внешних кандидатов. База данных может вестись в таблице Excel или с использованием другого программного продукта и должна содержать информацию о вакансии, Ф.И.О., текущая должность, соответствие квалификационным требованиям кандидатов, срок предоставления и полнота документов, примечание.

Внешние кандидаты, соответствующие квалификационным требованиям и представившие документы своевременно и в соответствии с инструкцией и требованиям объявления, приглашаются в подразделение, ответственное за управление персоналом для прохождения предварительного собеседования на предмет соответствия кандидата предъявляемым квалификационным требованиям, уточнения и анализа биографических данных, оценки уровня развития компетенций, состав которых определяется на основе требований, предъявляемых к работникам ТОО, уточнения ожиданий по заработной плате, предварительного ознакомления кандидата с условиями работы и корпоративными политиками в области управления персоналом, проверку рекомендаций (при необходимости). Форма предварительного собеседования приведена в приложении (Г) [27].

В целях обеспечения объективности при отборе специалистов и привлечения высококвалифицированного персонала, подразделение, ответственное за управление персоналом в обязательном порядке определяет профессиональную пригодность внешнего кандидата с помощью тестирования, используя сертифицированные программные продукты психологической и профессиональной оценки способностей кандидата, а в случае необходимости, применяя другие методы, не запрещенные законодательством Республики Казахстан. Направления тестирования должны соответствовать требованиям к знаниям и навыкам кандидата, указанным в должностной инструкции вакантной должности. При необходимости направления тестирования могут дополнительно согласовываться с руководителем структурного подразделения в письменной форме. Не реже 1 (одного) раза в 3 года база тестовых вопросов должна обновляться. Тестовые вопросы подготавливаются подразделением, ответственным за управление персоналом, в соответствии с рекомендациями соответствующих подразделений управляющей компании и филиалов (торговых домов) ТОО.

Минимальные результаты комплексного тестирования и предварительного собеседования для должностей производственного персонала должны составлять не менее 50% от общего результата тестирования, а для должности административно-управленческого персонала не менее 65% от общего результата тестирования. Подразделение, ответственное за управление персоналом управляющей компании может в дальнейшем по согласованию с руководителями соответствующих структурных подразделений корректировать указанные пороговые значения в сторону увеличения в целях повышения уровня соответствия профессиональным требованиям, предъявляемым к должностям ТОО. Результаты тестирования кандидата действительны в течение 1 (одного) года с даты прохождения тестирования, при условии, что тестовые вопросы остаются неизменными [27]. Для проведения проверки подразделением, ответственным за безопасность, подразделение, ответственное за управление персоналом направляет документы внешнего кандидата на занятие следующих должностей, включая, но не ограничиваясь:

.Управляющего директора, управляющего директора-главного бухгалтера, управляющего директора-руководителя подразделения, и иных приравненных к ним лиц.

. Советников управляющей компании.

. Руководителей структурных подразделений филиалов (торговых домов) и управляющей компании.

. Работников подразделений, осуществляющих контрольно-ревизионные функции, ответственных за безопасность и информационные технологии, бухгалтерии.

. Материально-ответственных должностей.

Подразделение, ответственное за управление персоналом направляет руководителю структурного подразделения и курирующему руководителю общие результаты тестирования и предварительного собеседования, при необходимости, иных методов оценки кандидатов, для анализа и использования в ходе основного собеседования.

Руководитель структурного подразделения для занятия должности назначаемой номенклатуры приглашают кандидатов на основное собеседования для определения соответствия профессиональных знаний и навыков кандидата предъявляемым квалификационным требованиям. Проведение собеседований должно быть организовано не позднее 10 рабочих дней после предоставления подразделению, ответственному за управление персоналом результатов тестирования и предварительного собеседования с кандидатами.

Не позднее 5 рабочих дней после проведения основного собеседования руководитель структурного подразделения направляет в подразделение, ответственное за управление персоналом заполненную форму.

Руководитель структурного подразделения подготавливает представление о занятии выбранным внешним кандидатом/кандидатами должности вакантной должности, которое вносится на рассмотрение директора управляющей компании - ТОО «Арена S» / директора филиала (торгового дома) в соответствии с пунктом 40 настоящей Инструкции.

Подразделение, ответственное за управление персоналом информирует всех кандидатов, участвовавших в тестировании и собеседовании, о результатах конкурсного отбора по электронным адресам, указанным в резюме или с которого было направлено резюме.

Поиск и отбор квалифицированных специалистов может осуществляться посредством привлечения внешней организации, осуществляющей услуги в сфере подбора персонала, с учетом требований, предъявляемых ТОО к процедуре поиска и отбора специалистов.

К представлению прилагается резюме и заключение подразделения, ответственного за управление персоналом в соответствии с формой приложения (Ж), а также иные документы необходимые для принятия решения о приеме на работу. После получения согласительной резолюции директора управляющей компании (или директора филиала - торгового дома) на представлении, подразделение ответственное за управление персоналом обеспечивает получение от кандидата на вакантную должность следующих документов:

.Личное заявление о приеме на работу на имя директора ТОО «Арена S» или Директора филиала - торгового дома в соответствии с формой приложения (З), завизированное руководителем структурного подразделения, которое подписывается директором /директором филиала с резолюцией «В приказ» или «Отказ» (обязательно).

2.Резюме в соответствии с Приложением В. Ежегодно (ежегодно, не позднее 15 января, подразделение, ответственное за управление персоналом организует обновление данных резюме) (желательно).

.Собственноручно заполненная автобиография в соответствии с Приложением 9 (желательно).

.Трудовую книжку либо другие документы, подтверждающие предыдущую трудовую деятельность (ТД, выписки из приказов о приеме, увольнении) (обязательно).

.Копию документа, удостоверяющего личность (обязательно).

.Документ об образовании, квалификации, наличии специальных знаний или профессиональной подготовки при заключении трудового договора на работу, требующую соответствующих знаний и навыков (обязательно).

.Фото 3*4, в количестве 3 штук и сканированная версия фотографии (желательно).

.Пенсионного договора (желательно).

.Копии документов, подтверждающих присвоение РНН и СИК (обязательно).

.Медицинскую справку, в случаях предусмотренных законодательством Республики Казахстан (обязательно).

.Справку об отсутствии судимости, выданную уполномоченным государственным органом, в случаях предусмотренных законодательством Республики Казахстан (обязательно). Желательно представление справки кандидатами для занятия материально-ответственных должностей, должностей назначаемой и учитываемой номенклатуры.

.Копии военного билета, временного удостоверения, а призывники - копия удостоверения о приписке (обязательно).

.Копия вида на жительство или удостоверения лица без гражданства
(для иностранцев и лиц без гражданства, постоянно проживающих на территории Республики Казахстан) (обязательно), копия свидетельства оралманов, выданного в установленном порядке государственным органом (обязательно), копия документа, подтверждающего регистрацию по месту жительства и иные документы, предусмотренные трудовым законодательством (обязательно) [27].
Пакет документов, указанный выше передается на рассмотрение директора ТОО «Арена S» или директора филиала - торгового дома с проектами приказа о приеме на работу в соответствии с приложением (Л), ТД в соответствии с типовой формой указанной в приложении (М), договора о полной материальной ответственности в соответствии с формой определенной Коллективным договором ТОО, подготовленными подразделением, ответственным за управление персоналом. Директор или директор филиала подписывает заявление в «Приказ», ТД и договора о полной материальной ответственности.

Военнообязанные и призывники, не состоящие на воинском учете, принимаются на работу только после постановки их на воинский учет в учетных органах по месту жительства.

Должности, являющиеся назначаемой или учитываемой номенклатурой ТОО «Арена S», указаны в приложении (О).

Прием, перевод работников, и прекращение ТД с работниками, являющимися назначаемой номенклатурой, производится приказом директора ТОО после проверки подразделения, ответственного за безопасность.

Прием, перевод работников, и прекращение ТД с работниками, являющимися учитываемой номенклатурой ТОО «Арена S», производится приказом Директора филиала, после письменного согласования со структурными подразделениями управляющей компании, а для занятия должности Руководителя филиала - торгового дома (или руководителя подразделения, отдела, департамента) необходимо согласование учредителей и проверки подразделения, ответственного за безопасность.

Форма листа согласования приведена в приложении (П). Сроки согласования кандидатов в управляющей компании не могут превышать 15 (пятнадцати) календарных дней с даты получения соответствующих документов кандидата.

Ответ в торговые дома ТОО о результатах согласования номенклатурных работников подготавливает, подразделение ответственное за управление персоналом управляющей компании - ТОО «Арена S».

На работу в службу специальной связи и инкассации могут быть приняты граждане Республики Казахстан, имеющие образование не ниже среднего, способные по своим личным и деловым качествам исполнять возложенные на них служебные обязанности. Особое внимание необходимо уделить причинам увольнения с предыдущих мест работы, изучению рекомендательных писем.

При приеме на работу, в обязательном порядке, работник подразделения ответственное за управление персоналом ставит в известность кандидата, что прием на работу производится только в случае получения на него допуска по форме № 2 (для кандидатов на должности инкассаторов - допуска ф.2, ф.3).

При соответствии кандидата должности, работник подразделения ответственное за управление персоналом производит оформление допуска по форме № 2, 3 согласно установленному порядку. Оформление допуска производится до двух месяцев согласно требованиям нормативно - законодательной базы. При получении отрицательных результатов проведенных мероприятий руководство филиала отказывает кандидату в приеме на работу. Не могут быть принятыми на работу в службу специальной связи и инкассации лица, имеющие или имевшие судимость.

При приеме на работу в службу специальной связи и инкассации кандидату необходимо представить: медицинское заключение об отсутствии противопоказаний к владению оружием, связанных с нарушением зрения, психических заболеваний, алкоголизмом и наркоманией; справку о проверке знаний правил безопасного обращения с оружием; справку об отсутствии судимости, выданную уполномоченным государственным органом, а также другие необходимые документы, в соответствии с требованиями настоящей Инструкции.

Прием на работу оформляется с обязательным прохождением испытательного срока не более трех месяцев. Во время прохождения испытательного срока, кандидат проходит обучение и инструктаж по вопросам: обеспечение сохранности сведений составляющих служебную, коммерческую и иную охраняемую законом тайну; режима секретности; соблюдения техники безопасности и норм охраны труда; соблюдение внутреннего распорядка, в подразделениях специальной связи и инкассации, а также проходит проверку профессиональных качеств. После прохождения обучения и инструктажа кандидат сдает зачет.

За пять рабочих дней до окончания испытательного срока на кандидата, руководителями подразделений специальной связи и инкассации дается в письменном виде оценка работы кандидата. По отрицательным результатам оценки работы в течение испытательного срока кандидат освобождается от занимаемой должности, в порядке, установленном законодательством Республики Казахстан. При положительной оценке кандидат переводится в разряд постоянных работников в соответствии с ТД [27]. При заключении ТД сторонами предусматривается условие об испытательном сроке с целью проверки соответствия работника поручаемой работе, при этом срок испытания должен быть не более трех месяцев. По ходатайству директора ТОО «Арена S» или директора филиала-торгового дома от руководителя подразделения испытательный срок может считаться пройденным до истечения срока. За пять рабочих дней до окончания испытательного срока на работника, руководителем подразделения в письменном виде представляется директору ТОО «Арена S» или директору филиала-торгового дома в соответствии с приложением (Н). На основании оценки директор или директор филиала принимает решение:

.О продлении испытательного срока, но не более трех месяцев в целом со дня приема на работу.

2.О прекращении ТД.

.Об успешном прохождении испытательного срока.

После совершения Председателем Правления или Директором филиала действий, указанных выше для получения соответствующих документов, подразделение ответственное за управление персоналом:

.Регистрирует приказы о приеме на работу, ТД и договора о полной материальной ответственности, обеспечивает ознакомление работника с приказом о приеме на работу, обеспечивает подписание работником ТД, обязательства о неразглашении сведений и информации ТОО, договоров о полной материальной ответственности в соответствии с приложением (К).

2.Вносит личные данные работника в ПО «Colvir» или иную информационную систему.

.Копии приказа о приеме на работу подшиваются в личное дело, передаются в бухгалтерию, подразделению, ответственному за административно-хозяйственную часть, подразделению, ответственному за информационные технологии, подразделению, ответственному за управление платежными карточками ТОО, подразделению, ответственному за безопасность, ответственному за воинский учет работников.

.Один экземпляр ТД передает работнику, второй в бухгалтерию, третий экземпляр подшивается в личное дело.

.Один экземпляр договора о полной материальной ответственности передается работнику, второй подшивается в личное дело.

6. Выдает работнику штрих-код или проксим-карту или иной документ, установленного образца для обеспечения доступа в здание в порядке, установленном внутренними документами ТОО «Арена S».

. Направляет работников в подразделение, ответственное за охрану труда для прохождения вводного инструктажа приложение и подразделение, ответственное за управление персоналом, для заполнения личной карточки по форме № Т-2 (воинский учет) [27].

3 Совершенствование системы найма и отбора персонала в ТОО «Арена S»

.1 Проблемы, недостатки и преимущества отбора и найма персонала в Республике Казахстан

К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и найма новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников;

не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров;

отделы кадров многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах;

не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и найм новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и найму персонала [28].

Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников, не обремененных комплексом «рабочего и служащего социалистического предприятия» являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, по оценкам респондентов, являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу компании.

Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель, общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений.

Одна из значимых проблем на сегодняшний день - проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад.

Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях.

Наибольшей сложностью представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместители, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Высокая текучесть персонала - также большая проблема для организации. Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов, но очевидно существует зависимость ротации от качества подбора новых сотрудников. Говоря о некачественном подборе как причине повышенной ротации персонала, мы имеем в виду некачественную работу специалиста по подбору персонала, либо работника, выполняющего эти функции. Это - лишь одна из возможных причин, поскольку решение о приеме нового сотрудника, в любом случае, принимается в несколько этапов, и окончательное решение зависит уже не от «подборщика», а от линейных руководителей различного уровня (в зависимости от структуры организации) [29].

В соответствии с этим правомерен вывод о том, что исход неуспешного отбора - это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий, и допущение ошибок, которые являются растратой средств для предприятия.

Существует два источниках поиска кадров на имеющиеся в организации вакансии: искать нужных людей вне организации (внешний, рекрутинг) или внутри самой организации (внутренний рекрутинг).

Внешние источники привлечения персонала - возможности, которые охватывают более широкую область поиска кандидатов, чем само предприятие.

К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести:

.Государственные и частные службы занятости и агентства по трудоустройству.

.Агентства по подбору персонала.

.Учебные заведения.

.Другие компании.

. Молодежные общественные организации.

. Профессиональные организации [31].

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения кадров рассмотрены в таблице 9.

Таблица 9 - Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

ПреимуществаНедостаткиБолее широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию. Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании. Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников. Выступает как форма рекламы для компании.Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации. У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления. Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих». Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности.

Анализ таблицы 9 показывает, что основными преимуществами внешних источников являются более широкие возможности выбора,
также, иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников. Основными недостатками внешних источников являются то, что у новых работник могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления, и период вхождения работника в новую должность чреват снижением производительности.
Большинство организаций преимущественно обращается к внешним источникам. При этом организациям приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них.

Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя.

Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. Сегодня существует множество специализированных сайтов, полностью посвященных различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственных мини-резюме, новости и др.).

Внутренние источники - это люди, работающие в самой организации.

В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

При работе с резервом, во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. п.). К внутренним источникам относятся:

. Кадровый резерв организации.

. «Инициативные» кандидаты.

. Другие сотрудники компании.

. Круг общения персонала и личные контакты.

. Бывшие работники фирмы.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

при перераспределении персонала;

при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация) [32].

Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

при горизонтальном перераспределении работников;

при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Роль внутреннего рекрутинга, сегодня многими предприятиями сильно недооценивается. Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг как и внешний имеет как свои преимущества, так и свои недостатки это мы можем более подробно увидеть в таблице 10.

Таблица 10 - Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества:Недостатки:Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение. Поднимает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе. Дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов. Требует меньших затрат, чем внешние источникиОграничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением. Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом.

Анализ таблицы 10 показывает, что основными преимуществами внутренних источников являются появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве), быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. Основными недостатками внутренних источников являются ограничение возможности для выбора кадров, и количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

.2 Рекомендации по совершенствованию действующего процесса отбора персонала в ТОО «Арена S»

Выше был проведен анализ сложившейся системы подбора и отбора персонала ТОО «Арена S». Одним из недостатков ее является то, что осуществляется данный процесс в рамках пассивной кадровой политики. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять причины возникновения конфликтной ситуации, и ее возможные последствия.

В качестве первой рекомендации по совершенствованию отбора и подбора персонала ТОО «Арена S» можно предложить внедрение активной кадровой политики, которая проявляется, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Следующим направлением совершенствования является ориентация на человека. Поскольку современное предприятие является учреждением, в котором в результате коллективного труда формируется и развивается личность работника, постольку внутрипроизводственное управление должно быть сориентировано на человека, носить гуманистический характер, выражающийся в отношениях сотрудничества на основе уважения к человеку и доверия к нему. Действительно, чем выше уровень сотрудничества внутри аппарата управления, между администрацией и работниками, тем глубже и устойчивее будет гуманизация отношений между сотрудниками. Насколько полно руководитель овладеет гуманистическими принципами управления, научится «дирижировать связями» между работниками на основе сотрудничества, настолько эффективно будет решаться задача по формированию и развитию личности.

Предлагаю также ввести новую должность - психолога кадровой службы. Прежде всего, психолог способен более качественно, нежели, например, менеджер решить задачу тестирования кандидатов.

При проведении первичной оценки потенциальных кандидатов особенно важно проверять их профессиональные и личностные компетенции, особенно в тех случаях, когда подбирается управленческая команда.

В беседе по найму следует также выяснять, в чем состоит мотивация труда работника, и хотя мотивация явление сложное, тем не менее при приеме на работу психологу следует выяснять хотя бы основной набор факторов мотивации, выражаемых через потребности.

Для того чтобы правильно произвести расстановку вновь набранного персонала, необходимо учитывать характерологические особенности работников, а также тип темперамента.

Для выявления данных акцентуаций психологу кадровой службы еще на этапе отбора персонала полезно применять тест, разработанный английским психологом немецкого происхождения Гансом Юргеном Айзенком (1916 - 1997) [33].

Одним из всемирно известных и применяемых, особенно в иностранных компаниях, тестов является проверка интеллектуального коэффициента (IQ). Этот тест также в своей основе был разработан Г.Ю. Айзенком. Он может использоваться как для определения собственного коэффициента интеллекта, так и при конкурсном тестировании при приеме на работу.

Более простым видом оценки способностей работника является тест «Корректурная проба».

Он может применяться при проверке любых работников умственного труда, а не только корректоров в издательском деле. Данный тест позволяет изучить работоспособность, переключаемость, объем внимания и концентрацию работника по корректурным таблицам. В основу теста положена заимствованная из психологии труда проба Бурдона.

Целесообразность введения в кадровую службу ТОО «Арена S» должности психолога обоснована, отвечающего за разработку и внедрение инноваций в области привлечения персонала.

Сравнительный анализ деятельности менеджера по персоналу и психолога кадровой службы как самостоятельных должностных лиц показывает значительную разницу в их эффективности.

Главным отличием является то, что менеджеры по персоналу ТОО «Арена S» используют типовые методики комплексной оценки персонала. Психологи действуют с учетом специфики субъекта предпринимательства на основе не только методики комплексной оценки персонала, но и взаимодополняющих методик, ориентированных на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Также для совершенствования системы подбора персонала в ТОО «Арена S» можно предложить следующие мероприятия:

. Выработка единого стандарта подбора.

Здесь имеется в виду вычисление ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в ТОО «Арена S». Это - не портрет «идеального кандидата вообще», а именно - подходящего для данной конкретной компании, с ее реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

. Доведение стандарта подбора до руководителей

Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приеме на работу того или иного сотрудника.

.Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересовано ТОО «Арена S» на всех этапах взаимодействия с ним - от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения [34].

Лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплескивая свое недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

Совершенствуя систему подбора кадров в ТОО «Арена S», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате, которого:

. Уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы.

. У нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами.

. Новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности.

. Сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективной адаптации снизятся затраты на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходима не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение, слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат [36].

Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:

Этап 1: оценка уровня подготовленности новичка

Для того чтобы адаптация была успешной, необходимо оценить, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.

Этап 2: ориентация сотрудника

Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.

Этап 3: действенная адаптация

Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед наставником.

Этап 4: функционирование

Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными [37].

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить программу адаптации сотрудников.

Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.

В результате регулярных контактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Также совершенствование системы стимулирования труда работников ТОО «Арена S». Существующая в организации высокая текучесть кадров напрямую связана с заработной платой сотрудников. Недовольство работниками тем, сколько они получают, побуждает их искать новые места работы. Чтобы сократить текучесть кадров, связанную с размером оплаты труда, предложение ввести систему повышающих и понижающих коэффициентов премирования, а также надбавку за выслугу лет. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их возрастания. Основная цель рекомендации - разработка системы премирования работников Общества, ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия, обеспечение вознаграждения работников за труд в зависимости от квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы; усиление материальной заинтересованности сотрудников ТОО «Арена S» в своевременном и добросовестном исполнении своих трудовых обязанностей, улучшении качества работы. Основным принципом становится: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы». Более квалифицированная, более ответственная, более производительная работа - более высокое материальное вознаграждение. Система премирования должна убедить работников, что в Обществе существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Принцип установления надбавки за выслугу лет заключается в том, что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы в Обществе размер надбавки увеличивается с течением времени.

Целесообразно установить определенный период работы, который должен поощряться. Надбавка за выслугу лет будет служить дополнительным стимулированием для сотрудников организации работать в данном Обществе. С применением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую в Обществе текучесть персонала.

Практическое значение данной работы определяется возможностью использования ее результатов при управлении персоналом в организации.

На предприятии предлагаю сделать тесты основным критерием при отборе персонала (16-факторный тест Р. Кеттела, Калифорнийский личностный опросник (CPI) - позволяют давать многофакторную, комплексную оценку личностных черт человека в целом; методика диагностики мотивацию к успеху Т. Элерса, опросники мотивации достижения и мотивации аффилиации Мехрабиана, методика оценки трудовой мотивации И.Г. Кокуриной - оценивают основные аспекты мотивации работника; методика диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера (адаптация Бажина)).

Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала, по совершенствованию системы адаптации и по совмещению профессий показал полезность планируемых мероприятий в частности. Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных изменений, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации [39].

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);

создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Данные нововведения в ТОО «Арена S» помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

Заключение

В условиях рыночной конкуренции актуальность отбора и найма персонала стали одними из главных факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий. Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей гарантирует получение дохода, а не работу в убыток, а также снижает текучесть кадров. Грамотный человек в организации является ее важным ресурсом, а выбрать грамотного человека среди целого ряда кандидатов на вакантную должность представляет собой большую проблему. Таким образом, тема совершенствования процесса отбора и найма персонала организации является очень актуальной.

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала [40].

Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой организации. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, значительно увеличивая прибыль и уменьшая вероятность неудач.

Важным шагом в процессе обеспечения организации соответствующими её профилю человеческими ресурсами является подбор и отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это важно для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первыми руководителями подразделений [41].

В первой главе показано значение и специфика человеческих ресурсов в современной организации, какое место и роль занимает кадровая служба в системе управления организацией, а также представлена системе найма и отбора персонала организации.

Во второй части дана краткая характеристика исследуемой организации ТОО «Арена S», проанализирован работающий в ней персонал, а также подробно рассмотрена существующая система отбора и найма персонала в ТОО «Арена S».

В ходе рассмотрения системы обора и найма персонала в обществе был выявлен ряд проблем, рекомендации по решению которых представлены в третьей части. Так, например, набирая претендентов на вакантные места извне, руководитель забывает о преимуществах подбора кадров из уже работающих в Обществе людей. Ведь это обходится организации дешевле, повышает заинтересованность работников, улучшает моральный климат. Если Обществу нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.

На основе проведенного анализа теории и практики управления персоналом системы ТОО «Арена S» Республики Казахстан, были сделаны следующие рекомендации по совершенствованию процесса отбора и найма персонала:

. В качестве первой рекомендации по совершенствованию отбора и найма персонала в ТОО «Арена S» можно предложить внедрение активной кадровой политики.

. Предлагаю также ввести новую должность - психолога кадровой службы. Прежде всего, психолог способен более качественно, нежели, например, менеджер решить задачу тестирования кандидатов. При проведении первичной оценки потенциальных кандидатов особенно важно проверять их профессиональные и личностные компетенции, особенно в тех случаях, когда подбирается управленческая команда.

. Выработка единого стандарта подбора, то есть выявление ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы. Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее «разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

. Доведение стандарта подбора до руководителей, которое включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов, которое заключается в предоставлении кандидату максимально корректной, четкой информации.

. Совершенствуя систему отбора кадров в ТОО «Арена S», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

. Также рекомендация по улучшению системы стимулирования работников. Существующая в организации высокая текучесть кадров напрямую связана со стимулированием и заработной платой сотрудников.

Стратегической целью в области системы отбора и найма персонала в компании на 2011-2015 годы является внедрение единых подходов в области отбора и найма персонала, позволяющих обеспечить потребности бизнес - направлений компании в высококвалифицированных специалистах посредством совершенствования качества поиска и отбора специалистов, а также реализации адаптационных мероприятий.

Список использованной литературы

1. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004

. Можайская И.Методы оценки в отборе персонала, www.pintalab.ru

. Управление персоналом организации. Кибанова А.Я., «Инфра-М», 2007

4. Анастази А.Н. Учебник тестирование А.Н. Анастази, С.Л. Урбина. СПб.: Питер, 2003

. Методы отбора персонала: за и против. hr-guide.com

6. Брэддик У. Менеджмент в организации.- М.: ИНФРА-М, 2005

. Радько С.Г. Эффективная кадровая политика предприятия. Справочник кадровика. - № 8. - 2003

. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе.-М: Юристь, 2005

. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2005

10. Оучи У. Г. «Методы отбора персонала: японский и американский подход». - М. ДеКа, 2007

Приложение А

Образец объявления на занятие вакантной должности

Дата: «_____»_________20____г. г. ______

ОБЪЯВЛЕНИЕ

Конкурс на занятие вакантной должности

________________________________________

Управляющая компания или филиал ТОО «Арена S» объявляет конкурс на занятие вакантной должности ______________________.

Квалификационные требования: _______________________________.

Описание работы: ___________________________________________________________.

Место работы: г.Алматы.

Резюме в соответствии с прилагаемой формой отправлять до __________ 20____ года (15 (пятнадцать)календарных дней с даты публикации) по электронному адресу __________________ с обязательной пометкой в теме сообщения «Конкурс на занятие должности ___________________________».

Резюме должно быть заполнено в строгом соответствии с прилагаемой формой.

Документы без соответствующей пометки в теме сообщения рассматриваться не будут.

ТОО «Арена S» не возмещает Кандидатам на занятие вакантных должностей расходы, связанные с участием в процедуре отбора.

За дополнительной информацией обращаться по телефону: ___________________________.

Приложение Б

Образец представления на занятие вакантной должности

Директору / Директору филиала ТОО «Арена S»

Дата: «_____»________20____г.г. ________

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

на назначение _______________________________

(ф.и.о.)

на должность _______________________________

(наименование должности)

подразделение _______________________________

(наименование структурного подразделения)

ф.и.о., ____ г.р., образование высшее, окончил (а) в _____ году _______________ (наименование учебного заведения) по специальности ______________ с присвоением квалификации ___________________.

Общий стаж работы ______ лет.

Описание опыта работы. В настоящее время работает в должности _________________ (наименование организации). В функциональные обязанности входит: _____________________________. Основными профессиональными достижениями на текущем и прежних местах работы являются ________________________________________

Описание личных характеристик, знаний, навыков.

Заключение подразделения, ответственного за управление персоналом, должностная инструкция, резюме, справка о результатах тестирования и анкета собеседования (для новых работников) и рекомендации оценочной комиссии (для перевода работника), иные документы прилагаются.

Руководитель подразделения(подпись)(ф.и.о)

Согласовано:

Курирующий руководитель(подпись)(ф.и.о)

Приложение В

ФОРМА ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО СОБЕСЕДОВАНИЯ

Дата«_____»_______20____г.г. ___________

Ф.И.О. кандидата _____________________________

Дата рождения _________________________________

Структурное подразделение__________________________

Должность _________________________________________

Интервьюер(ы) _____________________________________

1.Соответствие квалификационным требованиям

Квалификационные требованияФактическая квалификация кандидатаПримечаниеОбразованиеОбщий стажОпыт работыДополнительные требования

2.Оценка компетенций

КомпетенцияРейтингПримечания(>100%)(80-99%)(60-79%)(40-59%)(<40%)Стратегическое мышление (в случае необходимости)Навыки планирования и организации работыКоммуникативные навыкиНавыки убежденияНавыки принятия решенийЛидерствоРабота в командеМотивация и самомотивация (в т.ч. сильные стороны и области развития)Дополнительная компетенция (необходимо указать)ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА (ПРОЦЕНТ)

3.Ожидание по заработной плате _________________.

4.Заключение и рекомендации

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Интервьюер(ы)(подпись)(ф.и.о)

Приложение Г

Образец результатов тестирования и предварительного собеседования

РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТИРОВАНИЯ

Дата: «_____»_____20____г.г. ________

Структурное подразделение: ________________________.

Должность: ______________________________________

Кандидат: ____________________________________________

Дата рождения: ____________________________________

Результат тестирования:

Дата:

Направления тестированияКоличество правильных ответовКоличество неправильных ответовВсегоТестирование профессиональных знанийТестирование знаний нормативно-правовых актовТестирование знаний английского языка и государственного языка (в случае необходимости)Тестирование интеллектуальное, когнитивное, мотивационное, проективное,Тестирование личностноеИТОГО

Процент правильных ответов:

Результат предварительного собеседования:_________________

Примечание:____________________________________________

Администратор тестирования и собеседования(подпись) (ф.и.о)

Приложение Д

Образец формы основного собеседования

Дата: «_____»______20____г.г. ______________

Ф.И.О кандидата _____________________________________

Дата рождения _____________________________________

Структурное подразделение_____________________________

Должность _____________________________________

1.Общая оценка профессиональных знаний и навыков

Квалификационные требования (профессиональные знания и навыки) согласно утвержденной должностной инструкцииФактические профессиональные знания и навыки кандидата (по результатам собеседования)ПримечаниеОбразованиеОбщий стажОпыт работыДополнительные требования

2.Заключение и рекомендации_____________________

Руководитель подразделения(подпись)(ф.и.о)

Согласовано:

Курирующий руководитель(подпись)(ф.и.о)

Приложение Е

Образец формы заключения подразделения, ответственного за управление персоналом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Дата: «_____»______20____г.г. ______________

_________________________________________________________

Ф.И.О. кандидата________________________________

На должность_____________________________________

В структурное подразделение__________________________

Результаты скрининга должностной инструкции, штатного расписания и других нормативных документовКвалификационные требованияТребуемая квалификацияФактическая квалификация кандидатаОбразование (высшее, среднее, средне-специальное, специальность, квалификация)Общий стаж работыОпыт работыСтаж работы на руководящих должностяхИные требованияРезультаты тестирования (для новых работников)Наименование тестированияУстановленная норма результатов тестированияРезультаты тестирования кандидатаТестирование профессиональных знанийТестирование знаний нормативно-правовых актовТестирование знаний английского языка и государственного языка (в случае необходимости)Тестирование интеллектуальное, когнитивное, мотивационное, проективное,Тестирование личностноеТестирование профессиональных знанийОценка эссе (в случае необходимости)4-5 (по пятибалльной шкале)Результаты собеседованийИноеИТОГОРезультаты оценки (для действующих работников)Период оценкиРезультаты оценки профессионального развития (рейтинг и рекомендация)Примечания

Руководитель подразделения, ответственного за управление персоналом (подпись)(ф.и.о)

Приложение Ж

Образец заявления о приеме на работу (заполняется собственноручно)

Директору / директору филиала

ТОО «Арена S»

_______________________

от ______________________

полное ФИО поступающего на работу

______________________________________________

домашний адрес

ЗАЯВЛЕНИЕ

Прошу Вас принять меня на работу, на должность _______

полное наименование структурного подразделения ____________________________________________________

если на период отсутствия основного работника, указать его ФИО и условие с ____________________________________

число, месяц, год

на условиях трудового договора.

_______________ _______________

Виза:

Руководитель структурного подразделения_____________

(ф.и.о., подпись)

Курирующий руководитель____________________

(ф.и.о., подпись)

Приложение З

Образец автобиографии

(заполняется собственноручно)

Писать разборчиво, аккуратно и только чернилами.

АВТОБИОГРАФИЯ

Составляется в произвольной форме, собственноручно, без помарок и исправлений с обязательным освещением следующих вопросов:

Год и место рождения.

Когда и в каких учебных заведениях учился, какое образование получил и специальность.

С какого времени начал работать самостоятельно, последнее место работы.

Гражданство.

Место жительства (фактическое и по прописке), Кто вместе проживает (фамилия, имя, отчество, год рождения каждого члена семьи).

Был ли судим или под следствием. Кто из родственников находится под судом и следствием, за что, где и когда.

Число, месяц и год заполнения.

Подпись

Приложение И

образец обязательства о неразглашении

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО

Я, __________________________________________,

(Ф.И.О.)

приступая к работе ________________________________,

указать полное наименование должности, подразделения

я ознакомился с внутренними документами ТОО «Арена S», регулирующими вопросы информационной безопасности и обращения с конфиденциальной информацией и обязуюсь:

1)не разглашать в какой бы то ни было форме конфиденциальную информацию и сведения, составляющие коммерческую, банковскую и служебную тайну, которые будут доведены мне или станут известны в ходе выполнения служебных обязанностей;

2)выполнять относящиеся ко мне требования законов, нормативных актов, инструкций и положений по режиму секретности проводимых работ и документам, составляющим коммерческую тайну, с которыми я ознакомлен;

)в случае попытки посторонних лиц получить от меня информацию конфиденциального характера немедленно сообщить об этом в подразделение ТОО/филиала, ответственное за защиту государственных секретов;

)следовать процедурам защиты конфиденциальной информации.

Я предупрежден, что за разглашение коммерческой, банковской и служебной тайны, а также за нарушение требований режима секретности виновные лица привлекаются к уголовной, административной и материальной ответственности в соответствии с законодательством Республики Казахстан. С перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну, ознакомлен ____________________ (Ф.И.О., подпись, дата).

Проинструктировал ________________________________.

(Ф.И.О., должность, подпись работника подразделения)

В связи с увольнением я также обязуюсь соблюдать требования настоящего обязательства в течение 5 (пяти) лет с даты прекращения трудовых отношений и в случае нарушения требований нести ответственность в установленном законодательством Республики Казахстан порядке ____________________________ (Ф.И.О., подпись, дата).

Проинструктировал ____________________________________.

(Ф.И.О., должность, подпись работника подразделения)

Приложение К

Образец приказа о приеме на работу

Приказ оформляется на бланке установленной формы

О приеме на работу

ПРИКАЗЫВАЮ:

ПРИНЯТЬ Ф.И.О. на работу с «___»_____ 20__ года на должность наименование структурного подразделения, на условиях трудового договора.

Установить испытательный срок _____ месяца.

Основание: заявление Ф.И.О. от ______, ТД от _ г. № ____

Директор /

директор филиалаИ. Фамилия

(подпись)

Согласовано:

Руководитель подразделения, ответственного за правовое обеспечение

_______(ф.и.о., подпись)

Руководитель подразделения,

ответственного за оплату труда __________________(ф.и.о., подпись)

Руководитель подразделения,

ответственного за управление персоналом _____(ф.и.о., подпись)

C приказом ознакомлен: _______________ _______________

подпись дата

Приложение Л

Образец трудового договора

Трудовой договор № ___

г. _________

«__»____________2011 г.

ТОО «Арена S» /филиал, находящ(-ееся, -ийся) по адресу: _____________, свидетельство о государственной регистрации ________________, БИН _____________, РНН ____________________, именуемое в дальнейшем «Работодатель», в лице Председателя Правления/директора филиала, действующего на основании Устава/доверенности от «__» ______ № ____, с одной стороны, и гражданин (-ка) ФИО

Уд/лич №_________от _________________выдано _________

РНН _____________СИК ______ ИИН _____________

именуемый в дальнейшем «Работник», с другой стороны, совместно именуемые «Стороны» заключили настоящий трудовой договор (далее - Договор) о нижеследующем:

. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

1.Работодатель предоставляет Работнику работу в должности________________________ (наименование должности, структурного подразделения), при выполнении которой, Работник исполняет должностные обязанности в соответствии с законодательством Республики Казахстан, и актами Работодателя.

2.Местом выполнения трудовых обязанностей является _________________________ (указывается наименование филиала, структурного подразделения Центрального аппарата или филиала).

.Прием Работника на работу оформляется приказом Работодателя издаваемого на основании Договора

.Договор регулирует трудовые и связанные с ним правовые отношения, возникающие между Работодателем и Работником в процессе выполнения условий и обязательств по Договору.

.Труд Работника не связан/связан с вредными, опасными, тяжелыми условиями (указывается прописью) и соответствует установленным требованиям стандартов, правил и норм по охране труда в соответствии с законодательством Республики Казахстан.

. СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА

6.Настоящий Договор заключен на срок: ______________________________.

7.Дата начала осуществления трудовых обязанностей Работника ______________.

.С целью проверки соответствия Работника поручаемой ему работе устанавливается испытательный срок ______________________________ (прописью календарных месяцев/дней)

. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ РАБОТНИКА

9.Работник имеет право:

1)на заключение, изменение, дополнение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, предусмотренных Трудовым Кодексом Республики Казахстан (далее - Кодекс);

2)требовать от Работодателя выполнения условий трудового, коллективного договоров;

)на безопасность и охрану труда;

)на получение полной и достоверной информации о состоянии условий труда и охраны труда;

)на своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии с условиями трудового, коллективного договоров;

)на оплату простоя в соответствии с Кодексом;

)на отдых, в том числе оплачиваемый ежегодный трудовой отпуск;

)на объединение, включая право на создание профессионального союза или других объединений, а также членство в них, для предоставления и защиты своих трудовых прав, если иное не предусмотрено законами Республики Казахстан;

)участвовать через своих представителей в коллективных переговорах и в разработке проекта коллективного договора, а также знакомиться с подписанным коллективным договором;

)на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, предусмотренном Кодексом;

)на возмещение вреда, причиненного здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;

)на обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных законами Республики Казахстан;

)на гарантии и компенсационные выплаты;

)на защиту своих прав и законных интересов всеми не противоречащими закону способами;

)на равную оплату за равный труд без какой-либо дискриминации;

)на обращение за разрешением трудового спора в согласительную комиссию, суд по выбору;

)на рабочее место, оборудованное в соответствии с требованиями безопасности и охраны труда;

)на обеспечение средствами индивидуальной и коллективной защиты, специальной одеждой в соответствии с требованиями, предусмотренными законодательством Республики Казахстан о безопасности и охране труда, а также трудовым, коллективными договорами;

)на отказ от выполнения работы при возникновении ситуации, создающей угрозу его здоровью или жизни, с извещением об этом непосредственного руководителя или представителя Работодателя;

20)на сохранение средней заработной платы на время приостановки работы организации из-за несоответствия требованиям по безопасности и охране труда;

21)на обращение в уполномоченный орган по труду или его территориальные подразделения о проведении обследования условий безопасности и охраны труда на рабочем месте, а также на представительное участие в проверке и

22)на рассмотрение вопросов, связанных с улучшением условий, безопасности и охраны труда;

23)на обжалование действий (бездействия) Работодателя в области безопасности и охраны труда;

)на оплату труда в соответствии с квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы, а также условиями труда;

)на участие в управлении организацией в предусмотренных Кодексом, иными законами Республики Казахстан и коллективным договором формах;

)на разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку, в порядке, установленном Кодексом, иными законами Республики Казахстан;

10.Работник обязан:

)выполнять трудовые обязанности в соответствии с трудовым, коллективным договорами, актами Работодателя;

2)соблюдать трудовую дисциплину;

)соблюдать требования по безопасности и охране труда, пожарной безопасности и производственной санитарии на рабочем месте;

)бережно относиться к имуществу Работодателя и работников;

)сообщать Работодателю о возникшей ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества Работодателя и работников, а также о возникновении простоя;

)не разглашать сведений, составляющих государственные секреты, служебную, коммерческую или иную охраняемую законом тайну, ставших ему известными в связи с выполнением трудовых обязанностей;

)не разглашать конфиденциальную, внутреннюю информацию Общества и иную информацию, ставшую известной Работнику в связи с исполнением им обязанностей (за исключением общедоступной информации), лицам, не имеющим доступа к такой информации, а также использовать ее в своих интересах или интересах третьих лиц, как в период выполнения обязанностей Работника, так и в течение 3 (трех) лет после окончания срока действия Договора, а также в течение срока, установленного в документах (информации), ставших известными;

)возмещать Работодателю причиненный вред в пределах, установленных Кодексом;

)возмещать Работодателю полностью затраты, связанные с его обучением, пропорционально неотработанному сроку в случае расторжения Договора по своей инициативе или по инициативе Работодателя вследствие вины Работника;

)сообщать Работодателю о любых изменениях в своих персональных данных не позднее 5 (пяти) рабочих дней с даты их изменения;

)соблюдать следующие правила и требования, касающиеся конфликта интересов:

а) немедленно сообщать Работодателю о любой личной коммерческой или иной заинтересованности (прямой или косвенной) в сделках, договорах, проектах, связанных с Обществом, в порядке, предусмотренном внутренними документами Общества;

б) не получать от физических или юридических лиц подарков, услуг или каких-нибудь преимуществ, которые представляют собой или могут рассматриваться как вознаграждение за решения или действия, принятые или совершенные Работником;

)при расторжении трудового договора передать по акту приема-передачи лицу, определенному Обществом, все документы, имущество Общества;

13)готовиться к заседаниям коллегиальных органов Общества, в частности: заблаговременно знакомиться с материалами, связанными с заседаниями, осуществлять сбор и анализ необходимой информации, готовить свои заключения, выводы, рекомендации (для руководителей структурных подразделений, управляющих директоров, управляющих директоров-директоров департаментов, управляющего директора-главного бухгалтера, Председателя и членов Правления).

11.Работник имеет иные права и исполняет иные обязанности, предусмотренные Кодексом и Коллективным договором.

4. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ РАБОТОДАТЕЛЯ

12.Работодатель имеет право:

1)изменять, дополнять, расторгать договор с Работником в порядке и по основаниям, которые установлены Кодексом;

2)издавать в пределах своих полномочий акты Работодателя.

)создавать и вступать в объединения в целях представительства и защиты своих прав и интересов;

)требовать от Работника выполнения условий трудового, Коллективного договоров, правил трудового распорядка и других актов Работодателя;

)поощрять Работника, налагать дисциплинарные взыскания, привлекать Работника к материальной ответственности в случаях и порядке, предусмотренных Кодексом;

)на возмещение вреда, нанесенного Работником при исполнении трудовых обязанностей;

)обращаться в суд в целях защиты своих прав и законных интересов в сфере труда;

)устанавливать Работнику испытательный срок;

9)на возмещение своих затрат, связанных с обучением Работника, если это оговорено условиями трудового договора.

13.Работодатель обязан:

1)соблюдать требования трудового законодательства Республики Казахстан, соглашений, коллективного, трудового договоров, изданных им актов;

2)при приеме на работу заключать трудовой договор с Работником в порядке и на условиях, установленных Кодексом;

)осуществлять внутренний контроль по безопасности и охране труда;

)предоставить Работнику работу, обусловленную трудовым договором;

)своевременно и в полном размере выплачивать Работнику заработную плату и иные выплаты, предусмотренные нормативными правовыми актами Республики Казахстан, трудовым, коллективным договорами, актами Работодателя;

)знакомить Работника с актами Работодателя и коллективным договором;

)предоставлять представителям Работника полную и достоверную информацию, необходимую для ведения коллективных переговоров, заключения коллективных договоров, а также контроля за их выполнением;

)рассматривать предложения представителей Работника, вести коллективные переговоры и в порядке, установленном Кодексом, заключать коллективный договор;

)обеспечивать Работнику условия труда в соответствии с трудовым законодательством Республики Казахстан, трудовым, коллективным договорами;

)обеспечивать Работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения трудовых обязанностей за счет собственных средств;

)выполнять предписания государственных инспекторов труда;

)приостанавливать работу, если ее продолжение создает угрозу жизни, здоровью Работника и иных лиц;

)осуществлять обязательное социальное страхование Работника;

)страховать гражданско-правовую ответственность за причинение вреда жизни и здоровью Работника при исполнении последним трудовых обязанностей;

)предоставлять Работнику ежегодный оплачиваемый трудовой отпуск;

)обеспечить сохранность и сдачу в государственный архив документов, подтверждающих трудовую деятельность Работника, и сведения об удержании и отчислении денег на их пенсионное обеспечение;

)предупреждать Работника о вредных (особо вредных) и (или) опасных условиях труда и возможности профессионального заболевания;

)принимать меры по предотвращению рисков на рабочих местах и в технологических процессах, проводить профилактические работы с учетом производственного и научно-технического прогресса;

19)вести точный учет рабочего времени, в том числе сверхурочных работ, во вредных (особо вредных), опасных условиях труда, на тяжелых работах, выполняемых Работником;

)обеспечивать Работнику профессиональную подготовку, переподготовку и повышение их квалификации в соответствии с Кодексом;

)возмещать вред, причиненный жизни и здоровью Работника, в соответствии с законодательством Республики Казахстан;

)беспрепятственно допускать должностных лиц уполномоченного органа по труду и территориальных подразделений уполномоченного государственного органа по труду, представителей Работника, общественных инспекторов по охране труда для проведения проверок состояния безопасности, условий и охраны труда в организациях и соблюдения законодательства Республики Казахстан о безопасности и охране труда, а также для расследования несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

)требовать при приеме на работу документы, необходимые для заключения трудового договора в соответствии со статьей 31 Кодекса.

14.Работодатель имеет иные права и исполняет иные обязанности, предусмотренные Кодексом.

5. РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ И ВРЕМЯ ОТДЫХА

15.Работнику устанавливается:

1)пяти дневная рабочая неделя с двумя выходными днями с нормальной продолжительностью 40 часов в неделю;

2)режим рабочего времени с 9-00 часов до 18-00 часов с понедельника по пятницу, перерыв на обед с 13-00 часов до 14-00 часов.

16.Работник может быть привлечен к сверхурочной работе, в праздничные и выходные дни в порядке, установленном законодательством Республики Казахстан.

17.Работодатель, в случае производственной необходимости, в том числе временного замещения отсутствующего работника, имеет право переводить работника без его согласия на срок до одного месяца в течение календарного года на другую, не обусловленную настоящим Договором и не противопоказанную ему по состоянию здоровья работу в той же организации, в той же местности с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже средней заработной платы по прежней работе.

.Перевод допускается для предотвращения или ликвидации стихийного бедствия, производственной аварии или устранения их последствий, для предотвращения несчастных случаев, гибели или порчи имущества.

.Работник может быть командирован как в пределах Республики Казахстан, так и за границу для выполнения служебных заданий Работодателя.

.Работнику предоставляется ежегодный оплачиваемый трудовой отпуск продолжительностью: основной 24 календарных дня, дополнительный ___ календарных дней с сохранением должности и средней заработной платы.

.Ежегодный оплачиваемый трудовой отпуск по желанию Работника может быть использован по частям, только при согласовании с Работодателем с учетом производственных возможностей.

.Ежегодный оплачиваемый трудовой отпуск может быть прерван (отзыв из отпуска) по предложению Работодателя и с согласия Работника.

.По соглашению Сторон настоящего Договора на основании заявления Работника ему может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы.

.Работнику, обучающемуся в организациях образования, предоставляется (не) оплачиваемый учебный отпуск для подготовки и сдачи зачетов и экзаменов, подготовки и защиты дипломной работы.

. ОПЛАТА ТРУДА

25.Работнику устанавливается должностной оклад согласно схеме должностных окладов/штатному расписанию, другие выплаты, согласно актам Работодателя, размер которых указан в Приложении А к настоящему Договору, которое является неотъемлемой частью настоящего Договора.

26.Заработная плата Работнику выплачивается не реже одного раза в месяц не позднее 10 числа месяца следующего за отчетным.

.Выплата работнику заработной платы производится: по месту работы путем перечисления на личный счет в банке с возможностью пользования пластиковыми карточками (банкомат).

. ГАРАНТИИ И КОМПЕНСАЦИИ

28.Гарантийные и компенсационные выплаты, социальные пособия за счет средств Работодателя Работнику производятся в порядке и размерах, установленных законодательством Республики Казахстан, коллективным договором, а также настоящим Договором.

29.В случае направления Работника на обучение, повышение квалификации или переподготовку за счет средств Работодателя в настоящий Договор вносятся дополнения об обязанности Работника отработать у работодателя определенный срок, которые оформляются письменно и подписываются Сторонами.

.В случае расторжения настоящего Договора по инициативе работника или по инициативе работодателя вследствие вины Работника, Работник оплачивает Работодателю полностью затраты, связанные с его обучением, повышением квалификации или переподготовкой, пропорционально недоработанному сроку отработки.

.Работнику, при расторжении или прекращении настоящего Договора, выплачивается компенсация за неиспользованный ежегодный трудовой отпуск в размере пропорциональном отработанному времени.

. ОХРАНА ТРУДА

32.Работодатель обеспечивает Работнику здоровые и безопасные условия труда.

33.Работодатель проводит обучение, инструктирование, проверку знаний Работника по вопросам безопасности и охраны труда в порядке и на условиях, установленных актом Работодателя.

.Работник обязан использовать предоставленные ему Работодателем требуемые средства индивидуальной и коллективной защиты, проходить в установленные сроки медицинские осмотры и обследования, обучение, инструктирование, проверку знаний по вопросам безопасности и охраны труда согласно актов работодателя, при невыполнении названных условий Работник подлежит отстранению от работы, на период отстранения заработная плата ему не выплачивается.

. ПОРЯДОК ИЗМЕНЕНИЯ, ДОПОЛНЕНИЯ И ПРОЛОНГАЦИИ ДОГОВОРА

35.Изменения и дополнения в настоящий Договор вносятся по соглашению Сторон и оформляются письменно и являются неотъемлемой частью настоящего Договора.

36.Условия настоящего Договора не могут быть изменены Сторонами
в одностороннем порядке.
.По соглашению Сторон настоящий Договор может быть пролонгирован на прежних или новых условиях.

. ПРЕКРАЩЕНИЕ ИЛИ РАСТОРЖЕНИЕ ДОГОВОРА

38.Настоящий Договор может быть прекращен или расторгнут по основаниям и в порядке, предусмотренным трудовым законодательством Республики Казахстан

39.При отрицательном результате работы Работника в период испытательного срока Работодатель вправе расторгнуть с ним трудовой договор, предупредив его в письменной форме не ранее чем за семь календарных дней до истечения испытательного срока с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не прошедшим испытательного срока.

.Прекращение или расторжение настоящего Договора оформляется приказом Работодателя.

.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН ДОГОВОРА

41.Работник за невыполнение условий настоящего Договора несет:

1)дисциплинарную ответственность за нарушение трудовой дисциплины, то есть за неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине Работника возложенных на него трудовых обязанностей Работодатель вправе применить дисциплинарные взыскания в соответствии с законодательством Республики Казахстан;

2)материальную ответственность за вред, причиненный по его вине Работодателю в случаях, когда между Работником и Работодателем заключен письменный договор о принятии на себя полной материальной ответственности за необеспечение сохранности имущества и других ценностей, переданных Работнику, а также в других случаях предусмотренных законодательством Республики Казахстан.

42.Работодатель за невыполнение условий настоящего Договора несет:

1)материальную ответственность за ущерб, причиненный незаконным лишением Работника возможности трудиться на своем рабочем месте, а также за вред, причиненный по его вине жизни и здоровью Работника и его имуществу в порядке, предусмотренном законодательством Республики Казахстан;

2)административную и иную ответственность, предусмотренную законодательством Республики Казахстан.

.Ответственность Сторон исключают только форс-мажорные обстоятельства.

12. ТРУДОВЫЕ СПОРЫ

44.Разногласия между Работником и Работодателем по вопросам применения трудового законодательства, о выполнении условий настоящего Договора подлежат урегулированию Сторонами Договора путем переговоров. Не урегулированные трудовые споры рассматриваются с соглашения Сторон в согласительной комиссии или в судебном порядке.

. ПОДПИСИ СТОРОН

РаботодательРаботникАдрес:Адрес:Ф.И.О., должностьФ.И.О.Подпись ______________________ М..П.Подпись ________________________________

При заключении трудового договора с Работником моложе 16 лет трудовой договор подписывается также одним из родителей (опекунов, попечителей).

Один экз. ТД получил (- а) ___________________________

(Ф.И.О., дата)

Приложение М

Образец оценки работы по истечению испытательного срока

Оценка работы работника в течение испытательного срока в ТОО «Арена S»

Дата: «_____»_________________20____г

г. ______________

Ф.И.О. кандидата____________________________________

Должность___________________________________

Структурное подразделение

Дата приема на работу _____________________________

Дата окончания испытательного срока _________________

Оцените работу по каждому из параметров по пятибалльной шкале, проставьте «+» в соответствующих графах:

Критерии54321КомментарииПонимание и соответствие занимаемой должностиОбъем работыКачество работыСамостоятельностьИТОГО:

Рекомендации, нужное подчеркнуть:

1)прекратить трудовой договор по истечению испытательного срока;

2)продлить трудовой договор.

Пожалуйста приведите примеры, подтверждающие данную выше оценку___________________________________________

Руководитель структурного подразделения _____(ф.и.о., подпись)

Курирующий руководитель ________________(ф.и.о., подпись)

Ознакомлен: Ф.И.О. работника, проходящего испытательный срок ___________________(подпись, дата). Пожалуйста, обсудите результаты оценки с сотрудником и направьте подписанную форму в подразделение, ответственное за управление персоналом, не позднее 3-х рабочих дней со дня проведения оценки.

Приложение Н

Образец листа согласования

ЛИСТ СОГЛАСОВАНИЯ

Ф.И.О.

должность на которую претендует кандидат

Ф.И.О.Согласован/Согласован с испытательным сроком (указать испытательный срок и причины)/Не согласован (указать причины)ПодписьДата