Система обучения торгового персонала

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

2,4 Мб
Опубликовано:

2015-12-15

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Система обучения торгового персонала

Введение

Тот факт, что Россия вошла в мировую экономическую систему, открыл новые горизонты и возможности для российских предпринимателей. Тем не менее, на рынке появилась жесточайшая конкуренция, и современные компании обязаны быть впереди конкурентов, чтобы преуспеть и не потерять свои позиции. Следует отметить, что меняются как внутренние условия функционирования организации, например, стратегии, организационная культура, появление рабочих мест и новых специальностей, так и внешние условия (система налогообложения, экономическая политика, конкуренты). Таким образом, персонал должен быть тщательно подготовлен к постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде. Более того, система кадрового менеджмента постоянно терпит изменения, а обучение персонала становится одним из ключевых элементов процесса управления персоналом [15, с.7].

При систематическом подходе к обучению и развитию человеческих ресурсов, организация получает большие преимущества [44, с.282]. Тот факт, что человеческий капитал является наиболее важным организационным ресурсом, поддержали многие исследователи в своих работах. Тем не менее, многие организации по-прежнему пренебрегают человеческим капиталом, несмотря на то, что именно люди являются инструментами достижения целей организации [36, с.238]. Особенно это заметно в эпоху экономического кризиса, когда большое количество работодателей уделяют недостаточно внимания обучению и развитию сотрудников, чтобы сократить расходы. Тема дипломной работы актуальна, так как в эпоху экономического кризиса очень важно выявить те формы обучения, которые приведут к наибольшим результатам при наименьших затратах. Для того, чтобы организация была конкурентоспособной, ее руководство должно инвестировать в обучение сотрудников [44, с.283]. Инвестиции в развитие персонала очень важны, потому что именно благодаря обучению люди улучшают свои навыки, знания, отношение и поведение [27, с.315].

В данной работе не только подчеркивается важность организационного обучения, но и описываются наиболее популярные и эффективные виды обучения. Исследовательский вопрос - эффективна ли система обучения персонала с точки зрения личных продаж сотрудников? Основная гипотеза исследования - чем ближе характеристики конкретного сотрудника к модели компетенций в процессе обучения, тем более эффективна система обучения.

Цель выпускной квалификационной работы - разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы обучения торгового персонала. Для достижения данной цели было решено проанализировать характеристики организационного обучения в BNS Group of Companies.

Задачи выпускной квалификационной работы:

проанализировать информационные источники, связанные с тематикой обучения персонала;

изучить специфику различных систем обучения торгового персонала;

на примере предприятия проанализировать достоинства и недостатки действующей системы обучения;

разработать критерии, согласно которым система будет совершенствоваться;

по модели компетенций разработать или выявить навыки, необходимые для работы продавцом-консультантом;

рассчитать основные потери, которые может нести организация при недостаточно развитых компетенциях сотрудников;

разработать проект рекомендаций по совершенствованию системы обучения;

произвести расчет экономической эффективности от проводимых мероприятий.

Объект исследования - торговый персонал организации (продавцы-консультанты бренда MEXX).

Предмет исследования - система обучения.

Методы исследования - метод теоретического анализа информации и метод обобщения при анализе литературы по теме обучения персонала и анализе вторичных источников (внутренние документы организации, программы тренингов, базы данных, связанные с обучением персонала). Также будет проведено интервью с руководителем отдела обучения, оценки и развития, благодаря которому будет проанализирована текущая система обучения, и анкетирование управляющих торговых залов MEXX, благодаря анкетированию будут выявлены основные навыки, необходимые успешному продавцу-консультанту, а также к каким потерям может привести отсутствие данного навыка. В работе также будет использован метод экспертной оценки: эксперты из организации оценят эффективность предлагаемых мероприятий.

В работе будут использованы труды таких авторов, как М.И. Магура, А.М. Карякин, М. Армстронг (M. Armstrong), С. Тейлор (S. Taylor), С. Булут (C. Bulut), А. Элнага (A. Elnaga), М. Фарук (M. Farooq), Р. Ное (R. Noe) и Д. Ким (D. Kim).Также в работе будут использованы статьи зарубежных и российских авторов, которые связаны с обучением персонала, оценкой эффективности обучения и видами обучения.

Структура выпускной квалификационной работы: во введении дается общая характеристика работы и раскрывается ее актуальность, ставятся цели, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе, которая носит теоретический характер, описываются общие аспекты обучения персонала и приводятся в пример основные виды обучения, также в ней уделяется внимание обучению торгового персонала, анализу эффективности программ обучения, также модели компетенций персонала.

Во второй главе анализируется как компания BNS Group, так и ее система обучения, проводится анализ предпроектного исследования.

Третья глава носит практический характер, в ней продавцы-консультанты разделяются на 4 типа, и выявляются потери продаж у разных типов сотрудников.

Затем предлагаются рекомендации по совершенствованию системы обучения, рассчитывается эффект от проводимых мероприятий. В заключении содержатся окончательные выводы исследования.

Глава 1 Теоретические аспекты обучения персонала

.1 Основные термины, используемые в работе

В различных организациях развитием персонала занимаются люди, имеющие различную степень вовлеченности в процессы управления персоналом. Тем не менее, во всех крупных компаниях функцию развития персонала выполняет HR-отдел. Каждый ученый по-своему определяет процесс обучения и развития сотрудников. Согласно Р. Ное, обучение - это организованная деятельность, нацеленная на улучшение компетентности сотрудников. Эти компетенции включают знания, навыки и поведение и имеют большое значение для успеха организации. Целью обучения является повышение квалификации сотрудников и умение применять полученные знания на практике [43, с.20]. В работе мы будем опираться на данное определение.

Д. Ким предполагает, что обучение - это фундаментальное требование для существования организации [39, с.41]. Теории индивидуального обучения играют ключевую роль в организационном обучении, потому что каждый сотрудник имеет различные проблемы и совершает различные ошибки. Таким образом, процесс обучения должен строиться с учетом индивидуальных требований. Д. Ким выделяет два уровня обучения: оперативный и концептуальный уровни. Оперативный уровень обучения персонала направлен на решение текущих проблем организации. Концептуальное обучение направлено на то, чтобы сотрудник научился мыслить. Именно эффективное организационное обучение сочетает в себе два вышеперечисленных уровня.

М. Армстронг и С. Тейлор считают, что обучение связано с получением новых знаний, которые влияют на поведение работников [23, с.489]. По их словам, инвестиции в человеческие ресурсы необходимы для разработки и поддержания интеллектуального капитала организации. Это также увеличивает запас знаний и навыков.

Еще одно определение, которое относится к теме обучения персонала, является организационное или профессиональное обучение. Организационное обучение, согласно Д. Киму, это процесс развития навыков и способностей для более эффективного принятия решений [39, с.43]. М. Армстронг и С. Тейлор утверждают, что организационное обучение - это постоянное изменение в поведении, которое происходит в результате накопления опыта и практики. Более того, это достаточно сложный трехступенчатый процесс, который состоит из приобретения знаний, их распространения и совместного использования [23, с.541]. Знания могут быть приобретены из собственного опыта сотрудника или на опыте его коллег. Организационное обучение определяется. Согласно Х. Минцбергу (H. Mintzberg), в первую очередь процесс обучения должен состоять из теории [42, с. 100]. То есть, в процессе обучения люди находятся за пределами среды, в которой они будут работать. Тем не менее, этот подход имеет недостаток: обычно теоретический материал ориентирован на среднестатистического слушателя, индивидуальный подход не внедряется. После теоретического обучения знания и навыки совершенствуются на практике. Этот процесс будет завершен в корпоративной среде, так как члены организации становятся вовлеченными в требуемые процессы.

Развитием персонала называют деятельность организации, целью которой является повышение знаний, умений, эффективности сотрудников, а также создание кадрового резерва. Развитие персонала включает в себя следующее:

развитие, поддержание и повышение командного духа;

систему оценки персонала;

программы стажировок, переквалификация и ротация кадров;

создание кадрового резерва;

обучение в процессе работы;

профессиональные тренинги разных направлений и видов [7, с.189].

1.2 Важность обучения персонала

Успешное планирование организационной стратегии возможно только на основе устойчивого обучения. Топ-менеджменту не следует пренебрегать инвестициями в обучение и развитие персонала по ряду причин. Прежде всего, для большого количества соискателей, важно, когда организация имеет такую форму нематериальной мотивации, как возможность обучения [51, c.69]. Елнага и Имран (A. Imran) отмечают, что Топ-менеджмент признал важность инвестиций в учебные программы для улучшения производительности сотрудников [34, с.140]. Во-вторых, хорошо подготовленные сотрудники являются основным конкурентным преимуществом компании. Большинство современных организаций инвестируют в строительство новых навыков своих сотрудников, поскольку те - главный актив компании, они строят репутацию организации и увеличивают прибыльность компании [24, с.645]. В-третьих, обучение персонала является необходимостью, так как без него работники не имеют четких представлений о своей работе, ответственности и обязанностях. Менеджеры создают свои собственные программы развития персонала, которые не только повышают эффективность сотрудников, но и создают положительный имидж компании. Кроме того, обучение не только развивает возможности сотрудников, но также показывает их творческий потенциал, и сотрудники принимают лучшие решения в менее короткий срок [34, с.146].

Благодаря обучению, сотрудники более уверены в себе и в своих способностях. Если разрыв между необходимыми способностями и реальными возможностями работника огромны, сотрудники несчастны и демотивированы [17, с.13]. Например, продавцы-консультанты будут полностью выматываться за рабочий день, а уровень продаж будет нулевой, если руководство магазина не научит их правильно общаться с клиентами и основам искусства продаж. Таким образом, обучение является эффективным инструментом для повышения удовлетворенности сотрудников. Также считается, что обучение формирует у работников систему ценностей и установок, соответствующих сегодняшним реалиям и помогающим поддерживать организационную стратегию предприятия [8, с.130]. Существует три фактора, подтверждающих важность роли обучения персонала.

1. Обучение является средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является средством повышения ценности человеческих ресурсов в компании.

. Обучение является средством качественной подготовки ресурсов при проведении изменений в организациях. [15, с.9].

Следует сказать, что обучение персонала неразрывно связано с текущими HR-процессами в организации, так как только хорошо обученные сотрудники могут правильно и эффективно выполнять свою работу.

По наиболее популярной точке зрения, процесс обучения состоит из трех стадий: анализ необходимости в обучении, организация обучения и оценка результатов обучения. На стадии анализа необходимости в обучении руководители или эксперты должны оценить то, как работают сотрудники на уровне организации, группы и на индивидуальном уровне. Затем следует найти основные недостатки и области усовершенствования, далее необходимо конкретизировать цели, задачи обучения, описать стандарты, выбрать методы обучения, разработать критерии для оценки эффективности и отобрать участников для обучения [5, с.105-107]. О методах обучения будет сказано далее.

1.3 Методы обучения

Обучение может быть предоставлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных. Методы обучения являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов. Проанализировав как зарубежные, так и российские источники, было выявлено, что все методы обучения делятся на три большие группы: традиционные методы, методы активного обучения и обучение на рабочем месте. Рассмотрим особенности вышеперечисленных методов подобнее, а также их достоинства и недостатки [10,с.50-60].

традиционные методы обучения включают в себя семинары, лекции, а также учебные кинофильмы.

Лекции. При использовании данного метода обучения преподаватель устно передает информацию группе людей. Недостатком данного метода является односторонняя коммуникация, а степень усвоения материала зависит от характеристик усваиваемого материала, от личностных особенностей лектора и от его умения правильно преподать материал, а также от слушателей и их внимания. Следует отметить, что лекции являются одними из самых распространенных методов обучения, так как за одну лекцию материал может быть подан большому количеству человек.

Семинары. Семинары обычно проводятся после лекций, их цель - лучше разобраться в изучаемой теме с помощью дополнительных вопросов и практических заданий. В семинарах присутствует двусторонняя коммуникация, что является плюсом, так как слушатели активно участвуют в работе [45, с. 345-346].

Учебные кинофильмы. Данный метод является относительно новым для бизнес-образования в России. Учебные видеофильмы описывают различные проблемные ситуации на предприятиях, в конце дается краткое теоретическое обобщение увиденного. Также в конце кинофильмов могут быть заданы различные вопросы и кейсы по теме. Плюсом видеофильмов является их связь с практикой, тем не менее, во время просмотра кинофильмов участники остаются пассивными, иногда неконцентрированными [41, с.568].

методы активного обучения. Данные методы все активнее используются в настоящее время, так как сотрудникам проще воспринимать новый материал, слушатели используют накопленный опыт, изучают новые знания и подходы, а также более четко различают эффективное и неэффективное поведение. Выделяют три вида активности: физическая, коммуникативная и познавательная, каждая из которых помогает слушателям лучше понять изучаемую тему. Существует восемь наиболее распространенных видов активного обучения. Рассмотрим их подробнее [9, с.248].

Тренинги. В тренингах особое внимание уделяется практической отработке полученных навыков. Также к тренингам относят деловые игры. Большое распространение получили вводные тренинги, чтобы новички лучше узнали об организации, также достаточно часто проводятся тренинги для торгового персонала, чтобы сотрудники были всегда осведомлены о последних изменениях. Следует отметить, что тренинги могут быть внешними и внутренними. Внешние тренинги проводятся тогда, когда организация не имеет собственных специалистов, внутренние тренинги проводятся сотрудниками компании, обычно это высокоспециализированные специалисты, которые могут передать знания молодым сотрудникам. Важным является то, что тренинги, направленные на развитие компетенций, эффективны лишь тогда, когда сотрудники уже имеют опыт в определенной работе, а также тот факт, что приобретенные знания будут использованы на практике в ближайшем будущем. Таким образом, сотрудник повысит свои компетенции, а также упорядочит полученные знания [7, с.189].

Компьютерное обучение. При данном виде обучения информация предъявляется сотруднику блоками на мониторе компьютера, в конце каждого блока имеются вопросы, на которые сотрудник должен быть в состоянии ответить [28, с.887-892]. Преимуществом данного метода является то, что сотрудник может усваивать материал в удобном для него темпе. Стоит отметить тот факт, что затраты на разработку компьютерного обучения довольно высоки, тем не менее, данный метод является достаточно гибким, и время на обучение сокращается на 30-50% [11, с.113].

Групповые обсуждения. Групповые обсуждения применяются в небольших группах и позволяют наиболее эффективно использовать опыт слушателей. Слушатели сами вырабатывают наиболее эффективные решения проблем. Для стимулирования группы, руководитель может вводить определенные рамки, например, предлагать определенные алгоритмы, вводить правила, устанавливать время и др. В конце должен быть подведен итог, чтобы слушатели поняли всю картину происходящего.

Деловые игры. При деловых играх моделируются определенные аспекты профессиональной деятельности. Сама игра обычно проходит в три этапа - подготовка игры, ее проведение и разбор поведения игроков. Очень важно при проведении деловой игры создать атмосферу, в которой участники хотели бы действовать творчески и инициативно. Для мотивации участников руководитель может включить элементы соревнования или конкуренции между игроками. Для разбора игры должно быть выделено достаточно времени, чтобы участники могли поделиться своим мнением, дать конструктивную обратную связь.

Поведенческое моделирование. Данный метод учит конкретным установкам и навыкам через определенные действия, например, через предъявление определенной поведенческой модели или обеспечение обратной связи. Чем больше мотивация обучающихся, тем выше эффективность от данного вида обучения.

Case-study. Данный метод обучения начали использовать в США в 20-х годах XX века, а настоящее время разбор практических ситуация становится одним из наиболее популярных методов обучения как в компаниях, так и в учебных заведениях. Цель данного метода - научить слушателей анализировать и структурировать полученную информацию, оценивать и пробовать решить выявленные проблемы. Отличительной чертой case-study является то, что по завершении не имеется правильного или неправильного решения, любое решение может быть рассмотрено на равных основаниях. Тем не менее, в дискуссиях должны оцениваться плюсы и минусы предлагаемых вариантов решений [29, с.202].

Баскет метод. При данном методе обучения имитируются ситуации, которые часто встречаются в практике работы руководителей, например, разбор большого количества документов, принятие срочных решений, большое количество дел в одно время и др. В итоге слушатель научится быстро принимать решения, классифицировать важные факты по их значимости и срочности.

методы профессионального обучения включают обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки и рабочую ротацию [13, с.531].

Обучение на рабочем месте. Данный метод обучения наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. Некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, таких как шум, присутствие других работников, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников [16, с.93].

Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Особенно оно пользуется популярностью у продавцов-консультантов. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются 1-3 подчиненных [48, с.1111]. Данный метод применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации [30, с.73-75].

Стажировки. Многие крупные компании практикуют такой метод обучения, как стажировки перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации.

Рабочая ротация. Данный метод обучения заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года [31, с.10-12]. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях. Например, в японских компаниях сотрудники перемещаются с одной должности на другую в течение всей трудовой жизни. Так, техник может работать на различных машинах, в различных подразделениях организации. В результате сотрудники понимают весь масштаб работы организации, им легче принимать решения, так как они знают, чем это грозит сотрудникам из других отделов. Ротация кадров решает ряд важных задач, например, обеспечивает лучшее понимание работниками структуры компании, стимулирует освоение новых знаний и умений, повышается ценность человеческих ресурсов, совершается всесторонняя оценка сотрудника [15, с.152].

Также к методам обучения сотрудников можно отнести личностное развитие и коучинг. Существует множество видов тренингов для личностного развития сотрудников. Например, если руководитель видит в подчиненном потенциал для управления и расширения зоны ответственности, то необходимо развивать его управленческие навыки, проводить тренинги для личностного роста сотрудника. Данные виды тренингов требуют индивидуального подхода и занимают больше времени, тем не менее, результаты будут появляться. В данный период очень важен процесс коучинга. Коучем называют человека, который сопровождает и задает направление личностного развитие сотрудника. [7, с.190].

.3.1 Методы обучения по Р.А. Ноэ

Согласно Р.А. Ноэ, есть три большие группы методов обучения: презентации, практические методы и методы создания группы (рис. 1).

Рисунок 1 - Методы обучения [43, с.236-240]

Презентационные методы включают в себя лекции и аудиовизуальные техники. Практические методы включают в себя обучение на рабочем месте, когда руководители присматривают за новыми сотрудниками во время работы и помогают им, наставничество, менторинг, самостоятельное обучения, когда сотрудники сами отвечают за все аспекты обучения, например, чтение специальной литературы. Обычно данный метод обучения применяется в свободное время сотрудников. Другие методы, которые относятся к практическим методам, это моделирование, где представляется реальная ситуация на рабочем месте, case studies, который включает в себя деловые игры, ролевые игры и моделирование поведения. Последняя группа - это методы создания команды или группы. Данные методы направлены на повышение эффективности работы команды. Эта группа включает в себя приключенческое обучение, оно фокусируется на развитии совместной работы и лидерских навыков и обучение команды, где сотрудники пытаются достичь общей цели. Тренер дает командам или рабочим группам актуальную проблему, а затем делает сотрудников ответственными за выполнение плана.

.3.2 Методы обучения по Р. Армстронгу

В своей работе М. Армстронг демонстрируют такие элементы процесса обучения, как обучение, воспитание, развитие и тренинги [23, с.547]. По его словам, есть четыре типа обучения: инструментальное обучение, когнитивное обучение, аффективное обучения и самоанализ. М. Армстронг, как и Д. Ким, выделяют практическое обучение. В отличие от Д. Ким, он отождествляет открытый тренинг, который помогает членам команды проявить себя за пределами рабочего места. М. Армстронг описывает такие виды подготовки, как индивидуальная профессиональная подготовка, развитие навыков в области ИТ, наблюдательное обучение, подготовка управленческих кадров, создание команды и подготовка кадров для организационных процедур. М. Армстронг соглашается с Д. Кимом в методах обучения. Он выделяет case study, ролевые игры, моделирование и групповые упражнения [23, с.540-550]. Тем не менее, мы можем сказать, что методы обучения Д. Кима более структурированы, чем классификация методов у М. Армстронга.

продавец консультант тренинг торговый

1.4 Оценка эффективности обучения

Не всегда можно оценить эффективность обучения, тем не менее, проблема определения эффективности инвестирования в обучения является одной из самых актуальных и сложных в наши дни [5, с.110]. Смысл оценки персонала состоит в том, чтобы понять, какую пользу получает организация от обучения персонала, а также выяснить, является ли определенная форма обучения лучше, чем другие. Организации и участники программ должны действительно нуждаться в обучении, а по завершении обучения оценка обучения может различаться для различных участников обучения в зависимости от их изначально поставленных целей.

Следует сказать, что эффективность обучения должна определяться по формуле «3Ц», то есть целесообразность обучения = Цели/Цена обучения. Тем не менее, данный подход считается узким, так как цели участников могут различаться. Более того, цена, которую готовы заплатить участники, также не является фиксированной. Таким образом, можно выделить комплексный подход к оценке эффективности обучения. Существует несколько моделей оценки эффективности обучения персонала, например, метод Киркпатрика, модели Дайера, анализ «выгоды-затраты» и др. Следует отметить, что одной из наиболее популярных моделей является модель Киркпатрика, так как более 90% компании используют данный метод. [6, с.95]. Также хочется отметить основные принципы оценки эффективности обучения.

Беспристрастность и справедливость, то есть субъективное мнение или выгода оценщика не должны влиять на итоговые результаты. Например, оценщик не может приукрасить результаты из личной цели увеличить собственную заработную плату.

Всесторонность. Руководитель должен оценить влияние обучения не только на обучаемого сотрудника, но и на его коллег, так как обучаемый сотрудник может распространять полученные знания.

Дальновидность. Следует оценить, насколько сотрудник готов к выполнению новых функций в связи с расширением его компетенций.

Достоверность. Следует оценивать только реальные и приобретенные навыки сотрудников, а не их прошлые результаты и успехи.

Доступность. Нужно оценить, насколько методы оценки понятны объекту обучения [14, с.336].

.4.1 Четырехуровневая модель оценки Киркпатрика

Рассмотрим модель Киркпатрика подробнее. Данная модель является четырехуровневой, уровни выстроены в определенной последовательности.

уровень - Реакция. Также данный уровень называют обратной связью, так как учащиеся оценивают, насколько им понравился учебный процесс. Участники тренинга заполняют специально разработанную анкету, которая включает группу вопросов, направленных на оценку таких показателей, как достижение целей обучения, практическая направленность тренинга, выполнение программы тренинга, качество преподавания.

уровень - Обучение. В данном уровне следует оценить, насколько учащиеся усвоили знания и навыки. Обычно участникам предлагается определенный тест знаний, в котором сотрудники отвечают на вопросы по информации из тренинга. Некоторые компании проводят тестирование до тренинга и после, чтобы оценить, насколько улучшились знания учащихся.

уровень - Поведение. Благодаря данному уровню можно увидеть, насколько изменилось поведение слушателя после обучения, а также в какой степени он применяет полученные знания на практике. Обычно оценку осуществляет непосредственный руководитель, тем не менее, иногда оценивают сотрудника его коллеги и клиенты.

уровень - Результаты. На данном этапе руководство может рассчитать, как изменились финансовые показатели компании или отдела после проведенного обучения, насколько повысилась эффективность работы обученного персонала. Тем не менее, на результат влияет большое количество факторов, оценку экономической эффективности проведенных мероприятий удается осуществить. Если существует непосредственное влияние учебного мероприятие на определенный бизнес-процесс [12, c.50].

К данной модели был добавлен пятый уровень Дж. Филлипсом (J. Phillips) - «Возврат на инвестиции» - ROI. То есть на данном уровне руководство оценивает отдачу от инвестиций в обучение персонала, а показатели, зафиксированные на четвертом уровне, переводятся в денежное выражение. ROI = ((Доход от обучения - Затраты)/Затраты*100% [46, c.45].

Тем не менее, данная модель имеет свои недостатки. Например, многие компании не могут правильно измерить второй и четвертый уровень модели. К основным причинам можно отнести непонимание сути инструментов оценки эффективности, сопротивление со стороны менеджмента компании при сборе данных, отсутствие ресурсов для оценки эффективности ученых программ. Более того, при оценке измененных финансовых результатов следует учитывать, что на изменение финансовых показателей влияет множество факторов - сезонность, экономическая ситуация в стране, потребности клиентов и др. Таким образом, очень сложно рассчитать, какой процент в изменение финансовых показателей компании внесло именно обучение. Тем не менее, по мнению экспертов, около 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала компании, нужно тратить на оценку эффективности образовательных программ [6, c.90].

.4.2 Распределение затрат на обучение

Согласно данным исследования «Топ-менеджмент консалт», в среднем российские компании тратят на обучение 2,35% от Фонда оплаты труда (далее ФОТ) [53]. Расходы на обучение распределяются следующим образом: 47% - заработная плата штатных сотрудников учебного центра, а также сотрудникам компаний, привлекаемых к преподаванию, около 15% идет на заработную плату внешним преподавателям, 15% - аренда помещений, если компания не имеет собственного помещения, выделяемого для обучения, 5% - затраты на инфраструктуру, 5% - периодическая закупка и обновление оргтехники, оставшиеся 13% уходят на буклеты, подключение к интернету и другие нужды [19, с.80].

Однако всего 5% компаний включают оценку эффективности обучения персонала в бюджет на обучение и развитие сотрудников [58]. Чуть больше половины компаний (61%) имеют в штате специалиста по оценке эффективности [59]. Оценка эффективности обучения должна производиться постоянно, а информацию, которую получили менеджеры после обучения, необходимо анализировать, использовать для составления аналогичных программ в будущем. Очень важно уметь прогнозировать, какие показатели развития и обучения позволят оценить прогресс персонала и как они повлияют на дальнейшие бизнес-процессы. Должна быть выстроена цепочка взаимосвязи (рис.2).

Рисунок 2 - Цепочка взаимодействия показателей [19, с.81]

Важным является то, что процессные показатели должны быть привязаны к бизнес-показателям, тем самым помогая отслеживать процесс его достижения. Только после оценки эффективности обучения можно выявить, почему та или иная программа обучения не дала желаемого результата.

1.5 Особенности обучения торгового персонала

Некоторые специалисты сравнивают сотрудников отдела продаж со спортсменами, так как они должны постоянно показывать высокие результаты, а успех должен постоянно подтверждаться и поддерживаться. Многие считают профессию продавца одной из самых простых, тем не менее, требования к квалификации продавцов всегда оставались высокими. Например, продавцы должны уметь задавать правильные вопросы, проводить эффективную презентацию продукта, уметь показать достоинства товара, сотрудничать с другими подразделениями компании, вести переговоры, определять тип клиента и управлять его лояльностью. Был проанализирован рынок литературы, посвященный тренингам, и было выявлено, что около 50% занимают инструкции и тренинги для торгового персонала, тренинги для страховых и телефонных агентов заняли 15% и 20% составляет литература, которая посвящена определенным приемам и техникам продаж [2, с.279]. Причина такого распределения является в спросе. Именно продавцы и продавцы-консультанты являются тем конечным звеном, от которого зависит прибыль компании. Сотрудники розничной торговли обычно не имеют высшего образования, мотивации к увеличению продаж и улучшению качества обслуживания. Большинство литературы по обучению персонала является адаптированной с зарубежных изданий, поэтому сотрудники HR-отделов вынуждены адаптировать материалы под свою компанию или ситуацию [33, с.1090].

Способность торгового персонала обучаться и развиваться является важнейшим конкурентным преимуществом организации. Существует ряд вопросов, которые являются наиболее актуальными для руководителей торгового персонала:

Как я могу поддержать торговый персонал в его развитии?

Что делать, если продавцы-консультанты остановились в профессиональном развитии и не стремятся повышать свою квалификацию?

Как улучшить профессиональные качества и эффективность деятельности торгового персонала?

Какой метод обучения для сотрудников будет наиболее эффективен в определенной ситуации? [1, с.25].

.5.1 Виды обучения торгового персонала

Для продавцов-консультантов в основном используют стандартные методы обучения, о которых было сказано выше: теоретическое обучение, тренинги, наставничество и делегирование полномочий. Рассмотрим подробнее особенности данных методов обучения для торгового персонала.

. Теоретическое обучение. В процессе теоретического обучения повышается компетентность сотрудников, они получают ранее неизвестную информацию. Например, они узнают о новом виде продукции или о том, как правильно презентовать продукт [25, с. 156-168].

. Тренинги. Тренинги, в отличие от теоретического обучения, позволяют торговому персоналу отработать полученные навыки, которые впоследствии будут применены в общении с клиентами. Выделяют индивидуальные и групповые тренинги. В ходе индивидуального тренинга руководитель играет роль клиента, а продавец в это время должен выполнить определенное задание по продаже товара. После каждого такого раунда руководитель должен давать обратную связь. В отличие от индивидуального тренинга, в групповом тренинге несколько человек отрабатывают навыки продажи товара, а основным инструментом являются ролевые игры [26, с.89-93]. Выделяют несколько вариантов проведения ролевых игр.

«Карусель», участники разбиваются по парам, один исполняет роль продавца, второй - роль клиента. Затем участники меняются ролями.

Ролевая игра - демонстрация: в данном случае один участник исполняет роль продавца, второй - роль клиента, остальные участники внимательно смотрят и делают пометки, затем дается обратная связь, после чего кто-либо другой становится клиентом и продавцом.

Ролевая игра со сменой участников. В данном случае тренер выступает в качестве клиента, а участники тренинга должны по-очереди играть роль продавцов, каждый участник должен пройти небольшую беседу с «клиентом».

Трехсторонние переговоры: участники тренинга делятся на группы, состоящие из трех человек. Один участник выступает в роли клиента, второй в роли продавца и последний участник наблюдает и дает обратную связь в конце.

Видеотренинг: тренер показывает видеозапись переговоров, слушатели должны внимательно посмотреть видеозапись, сделать пометки, в конце тренер комментирует ключевые моменты и подводит итоги [1, с.27].

. Наставничество. Наставничество может осуществляться путем наблюдения, когда новый сотрудник наблюдает за более опытным сотрудником, и путем инструктажа, когда наставник дает рекомендации, что нужно делать, как правильно продать товар [35, с. 30].

. Делегирование полномочий. Данный метод обучения применяется только к мотивированным и достаточно опытным продавцам. При делегировании полномочий продавец начинает сам работать над какой-нибудь сложной задачей, не относящейся к его функционалу [18, с.145].

Работу продавца обычно делят на три главных блока: соблюдение внутреннего распорядка компании, работа с клиентами и работа с товаром. Следует учесть то, что в правила внутреннего распорядка компании включаются регламенты относительно дисциплины, безопасности на рабочем месте, внешнего вида, графика работы, возможностей и ограничений. Работа с товаром обычно предполагает знание таких аспектов, как ассортимент, его особенности, навыки мерчендайзинга, контроль наличия и правильности заполнения ценников, учет дефектов, работа с кассой (для продавцов-кассиров). Для работы с клиентами продавец должен обладать навыками коммуникации. Отметим тот факт, что многие тренеры упускают два важных момента [22, с.282]. Во-первых, время на коммуникацию продавца и клиента обычно ограничивается 2-7 минутами (при продаже одежды), в то время, как подготовка продавцов обычно строится с учетом долгого разговора с клиентом (выявление потребностей клиента, налаживание контакта и др.).

Во-вторых, следует обращать внимание на взаимосвязь ассортимента и коммуникации. В процессе традиционного обучения обычно эти два понятия не взаимосвязаны, и часто продавцов одежды учат строить коммуникацию на каком-то отвлеченном ассортименте, например, на канцелярских принадлежностях. Тем не менее, очень важно обучать продавцов строить коммуникацию именно на ассортименте магазина, в котором они работают.

Более того, следует отметить основные вектора обучения продавцов-консультантов. Векторами обучения будем называть основные направления обучения сотрудников, которым следует уделить большое внимание, так как именно они составляют залог успеха продавца. Наиболее востребованными векторами обучения в настоящее время являются работа с возражениями, выявление скрытых потребностей клиентов, их актуализация и развитие, стимуляция клиентов к покупке товара [38, с.25]. Было выявлено, что для розничных продаж наиболее актуальной схемой общения с клиентом является вступление в контакт с последующей презентацией товара. Такие вектора обучения, как работа с возражениями и эффективное завершение сделки полезны для крупных сделок, которые требуют длительного переговорного процесса и постпродажного обслуживания, например, покупка машины [2, с.280].

.5.2 Выбор метода обучения в зависимости от уровня развития торгового персонала

В таблице 1 указаны, какие методы обучения можно использовать при том или ином уровне развития персонала (таблица1).

Таблица 1 - Соответствие методов обучения торгового персонала и уровня его развития [1, с. 29]

Методы обучения		Продавец недостаточно мотивирован и недостаточно компетентен.	Продавец мотивирован, но недостаточно компетентен.	Продавец компетентен, но недостаточно мотивирован
Теоретическое обучение		нет	да	нет
Тренинг	индивидуальный	да	да	нет
	групповой	нет	нет	да
Наставничество		нет	да	нет
Делегирование полномочий		нет	да	нет

. При недостаточной мотивации и компетентности продавца-консультанта наиболее эффективными методами обучения будут являться индивидуальные тренинги, благодаря которым руководитель сможет получить информацию о скорости развития навыков сотрудника и о его эффективности. В данном случае следует избегать групповые тренинги и теоретическое обучение, так как нет гарантии, что сотрудник будет активно воспринимать информацию. Более того, затраты на обучение немотивированных сотрудников окупаться не будут. Также не будет эффективен такой метод, как делегирование полномочий, так как задачи, скорее всего, выполнены не будут из-за низкого уровня мотивации продавца, а из-за низкого уровня компетентности отношения с клиентами могут ухудшиться.

. При высокой мотивации, но недостаточной компетентности продавцов следует использовать теоретическое обучение, наставничество, индивидуальные тренинги и делегирование полномочий, при условии, что тренер будет контролировать уровень мотивации и успешность овладевания продавцом необходимых навыков. При данных методах обучения продавец сможет извлечь пользу из обучающих мероприятий и повысить уровень компетентности. В данном случае руководителям следует избегать групповых тренингов, так как при отсутствии необходимых знаний и умений нельзя ожидать каких-либо положительных результатов.

. При недостаточной мотивации, но высоком уровне компетентности сотрудников руководители должны опираться на развитые навыки сотрудников и использовать методы обучения, которые бы их поддерживали и совершенствовали. В данном случае групповой тренинг является наиболее подходящим методом, благодаря групповому тренингу участники смогут повысить уровень мотивации и совершенствовать навыки и умения по продажам. В данном случае следует избегать теоретического обучения, наставничества и делегирования полномочий, так как продавцы уже являются достаточно компетентными, и не стоит тратить ресурсы впустую, но при низкой мотивации торговый персонал вряд ли будет выполнять сложные функции, которые не относятся к их функционалу.

.5.3 Внутренний и внешний тренинги

В настоящее время на первое место выходит качество сервиса, так как многие компании работают в одинаковых нишах и имеют примерно одинаковую цену на продукцию. После анализа ситуации, некоторые компании решают заказать дорогостоящие корпоративные тренинги у известных тренеров (внешний тренинг, куда могут прийти только сотрудники компании) или отправить сотрудников на открытые тренинги, куда может прийти любой желающий а некоторые уделяют большее внимание развитию внутреннего учебного центра (внутренние тренинги). Проанализируем достоинства и недостатки каждого из вышеперечисленных подходов.

Открытые тренинги:

Преимущества:

высокий профессионализм тренера;

возможность знакомства с современными тренинговыми подходами;

качественное технологическое оснащение;

выдача сертификатов о прохождении обучения.

Недостатки:

стандартная программа, которая не адаптирована под нужды компании;

отсутствие сопровождения после тренинга;

невозможность использования материала тренингов для последующего анализа и доработки.

Тренинги «под заказ» (внешние тренинги):

Достоинства:

возможность знакомства с новыми тенденциями и подходами;

выдача сертификатов о прохождении обучения;

возможность выбора лучшего тренера или лучшей программы тренинга.

Недостатки:

высокая стоимость;

лишь поверхностная адаптация под нужды компании;

отсутствие посттренинговых мероприятий.

Корпоративные тренинги (внутренние тренинги):

Достоинства:

адаптация к потребностям и задачам организации;

возможность выбора формата тренинга;

значительная экономия средств;

возможность проведения посттренинговых мероприятий, а также мероприятий, предшествующих тренингам.

Недостатки:

отсутствие новой информации и устаревание методик работы;

низкая квалификация тренеров, по сравнению с внешними тренерами;

высокие издержки при редко проводимых мероприятиях.

Таким образом, если обучающие мероприятия проводятся редко, например, обучение Топ-менеджеров, то преимуществом обладают тренинги «под заказ». Тем не менее, если тренинги нужно проводить часто, например Welcome тренинг для продавцов, а компания является средней или крупной, то имеет смысл создать центр обучения и иметь несколько опытных тренеров в штате, которые будут проводить данные мероприятия. Внутренние тренера должны регулярно повышать свою квалификацию, чтобы знать основные тенденции в области, а также обучаться в группах у внешних провайдеров, что поможет тренеру перенимать новые методики и эффективно работать с сотрудниками впоследствии [3, с.234-235].

1.6 Модель компетенций

.6.1 Виды компетенций

Для начала следует ввести понятие компетенций и модели компетенций. Компетенциями считают определенные характеристики человека, которые важны для выполнения определенной работы [32, с.246].

Выделяют три вида компетенций: корпоративные, управленческие и профессиональные.

Корпоративные компетенции должны применяться к любой должности конкретной компании, так как они следуют из ценностей организации. Корпоративные компетенции также часто связывают с корпоративной культурой компании. Такими компетенциями могут быть внимательность, позитивный настрой и другие, оптимальное их количество - 5-7 штук.

Управленческие компетенции обычно необходимы менеджерам для успешного достижения целей по бизнесу. Отметим, что управленческие компетенции разрабатываются для сотрудников, которые имеют персонал в функциональном и линейном подчинении. В пример управленческих компетенций можно привести умение работать с людьми и стратегическое видение.

Профессиональные компетенции разрабатываются для определенных должностей, например, менеджеры по подбору персонала, продавцы-консультанты или бухгалтеры. Следует отметить, что многие компании используют готовые модели профессиональных компетенций, тем не менее, каждая организация работает по своим правилам, поэтому менеджеры должны разработать модель компетенции для своей компании [4, с.28].

.6.2 Разработка модели компетенций

Модель компетенций - это набор характеристик, который позволяет сотруднику организации успешно выполнять функции, соответствующие его должности [20, с.20]. Разработка модели компетенций состоит из нескольких этапов. Следует сказать, что обычно менеджер по персоналу разрабатывает модели компетенций не в одиночку, так как это очень трудоемко. Опытные работники и линейные менеджеры также должны быть включены в процесс разработки модели компетенций.

этап - Планирование проекта. Целью данного этапа является осведомление линейных менеджеров и руководство о предстоящем проекте, его сроках и результатах.

этап - Формирование проектной группы. Желательно привлечь линейных сотрудников в состав рабочей группы. Чувствуя свое участие в проекте, они не будут оказывать сопротивления нововведениям, и не будут воспринимать модель компетенции в качестве новой шкалы оценки их деятельности.

этап - Проектирование модели компетенций. Во время данного этапа должно быть собрано максимальное количество информации о должности, а также выделены стандарты поведения, помогающие получить максимальный результат. Чем больше ролей и рабочих функций имеется в компании, тем большая выборка сотрудников потребуется. Рассмотрим наиболее эффективные методы сбора информации.

проведение опросов сотрудников и их руководителей;

наблюдение за деятельностью сотрудников (например, подходит для модели компетенций для продавцов-консультантов);

интервьюирование работников и их руководителей (обычно интервью проводятся с сотрудниками, показывающими самый лучший результат, что в итоге позволит рассмотреть их стандарты поведения, что будет служить основой модели компетенций);

рабочие группы (проводятся в случае наличия смежных отделов, где сотрудники могут охарактеризовать наиболее эффективное, с точки зрения финансовых или других результатов, поведение коллег);

метод прямых атрибутов (нескольким ключевым менеджерам выдаются карточки с описанием готовых компетенций сотрудников, из которых они должны выбрать компетенции, соответствующие наиболее важным задачам организации).

этап - Разработка уровней модели компетенций. Обычно выделяют от 3 до 5 уровней модели компетенций, так как чем больше уровней, тем сложнее использовать модель. Изначально следует выделить минимальный и максимальный уровень развития компетенции, затем включаются промежуточные уровни. В некоторых ситуациях включают отрицательные уровни, когда сотрудники предпринимают действия, обратные требуемым. Очень важно, чтобы уровни компетенций реально демонстрировались сотрудниками организации.

этап - Формирование профилей компетенций под существующие должности. В результате данного этапа должны быть разработаны определенные модели компетенций под конкретные должности, существующие в компании. Затем должны быть разработаны профили, благодаря чему модели компетенций могут быть немного изменены по реально существующим условиям [4, с.28].

Выводы по главе 1

Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты обучения персонала было выявлено, что обучение не только позволяет сотрудникам совершенствовать свои навыки и знания, но и компания получает от обучения определенную выгоду. Во-первых, уменьшается текучесть персонала, так как сотрудники становятся привержены к организации, повышается их мотивация к работе, а, следовательно, и эффективность. Во-вторых, повышается прибыль организации, так как одним из факторов, влияющих на экономические показатели деятельности организации, является человеческий фактор. Сотрудники более углубленно знают как теоретические, так и практические аспекты своей работы, применяют полученные знания на практике, в связи с чем их ключевые показатели эффективности увеличиваются. В-третьих, если организация является торговой, она приобретает лояльных клиентов, так как компания с высоким уровнем сервиса после проведения обучения имеет преимущества перед конкурентами.

Были выявлены основные виды обучения, благодаря которым сотрудники будут работать максимально эффективно. Чтобы сотрудники применяли полученные знания на практике, знания должны закрепляться практическим путем, тогда они станут навыками.

Были рассмотрены основные критерии эффективности программ обучения, выявлено, что наиболее применимой в настоящее время является четырехуровневая модель оценки Киркпатрика.

Также было дано определение модели компетенций и рассмотрены основные шаги построения эффективной модели компетенций.

Таким образом, на основе рассмотренных теоретических аспектов обучения персонала будет проведено исследование на примере торговой организации BNS Group of companies.

Глава 2 Анализ системы обучения персонала на примере ОАО БНС Груп

2.1 Общая характеристика организации

BNS Group of companies - компания, занимающаяся торговлей одеждой и аксессуарами. С 2008 года BNS Group стала открытым акционерным обществом (ОАО «БНС Груп») с целью осуществления розничной и оптовой торговли на территории России одеждой, обувью и аксессуарами. Доход от данного вида деятельности составляет 100%.

В настоящее время компания обладает правами на такие бренды, как Calvin Klein Jeans, Calvin Klein Underwear, Michael Michael Kors, MEXX, Topshop, Topman, SIA, Armani Jeans, Paper Shop, Дисконт. Каждая из розничных сетей имеет собственное управление, где коммуникации и стратегия совпадают с позиционированием бренда. BNS Group имеет 205 магазинов. Штат сотрудников составляет около 2200 человек. Выручка за 2013 год, по данным СПАРК, составила 6.3 млрд. рублей [55].

Основными направлениями деятельности компании являются:

развитие как в России, так и за рубежом, розничной торговой сети модной одежды под всемирно известными товарными знаками;

развитие региональной сети концептуальных магазинов;

развитие широкой дистрибьюторской сети.

BNS Group достаточно легко адаптируется к изменениям во внешней среде, следовательно, компания является органической. Так же как и большинство современных компаний, BNS Group использует в своей деятельности ситуационный подход. Организация имеет большое количество стейкхолдеров, к которым относятся клиенты, поставщики, сотрудники, государство, банки. С каждым из стейкхолдеров компания старается поддерживать доверительные отношения на долгосрочной основе.

По степени формализации организация является формальной, так как BNS Group имеет четкие цели, миссию, ценности, о которых осведомлены сотрудники, организационную структуру, налаженные связи, аппарат управления. Также компания является коммерческой, так как ключевая цель ее деятельности - получение прибыли от продажи одежды, обуви и аксессуаров. По размеру организация является крупной: (штат сотрудников составляет более 2200 человек, положение компании стабильно, выручка за 2013 год составила 6.3 млрд. рублей).

Миссия BNS Group: одеть покупателей в красивую модную одежду.

Основные цели компании:

стать лидером в среднем выше среднего ценовом сегменте рынка одежды и аксессуаров в России, Казахстане и Украине;

установить долгосрочные отношения с ключевыми партнерами с целью предоставления качественной продукции клиентам по конкурентоспособной цене;

предложить покупателям лучшее, что есть в мире модных брендов;

предлагать качественную и стильную одежду от ведущих брендов мира в соответствии с модными тенденциями.

Задачи компании на 2015 год:

повысить операционную эффективность торговых точек;

открыть новые торговые точки во флагманских торговых центрах России и за рубежом;

активировать франчайзинговую политику;

продолжить организацию логистики;

расширить географию присутствия в городах-миллионниках;

оперативный контроль и управление валютными рисками.

К основным затратам компании на 2013 год относятся коммерческие расходы (2 018 572 тыс. р.), аренда помещений (982 963 тыс. р.), маркетинг и реклама (144 627 тыс. р.) заработная плата персонала (484 540 тыс. р.), отчисления на социальные нужды (129 713 тыс. р.), управленческие расходы (632 234 тыс. р.) и др. Финансовое положение компании достаточно стабильно, что подтверждается финансовыми показателями, представленными в годовых отчетностях за последние 5 лет (таблица 3) [56].

Себестоимость проданных товаров на 1 рубль выручки от продаж за 2013 год составляет 48 копеек, в то время как в 2012 году данный показатель составлял 46 копеек. Таким образом, себестоимость повысилась на 4,2%, что может объясняться повышением курса иностранной валюты. Проанализируем деловую активность компании (таблица 2).

Таблица 2 - Анализ деловой активности [56]

Виды финансовых показателей	01.01.2013	31.12.2013
5.1 Производительность труда (руб./чел.) (выручка от продаж/среднесписочная численность)	4121,822	4432,291
5.2. Оборачиваемость запасов (в днях) (360/ (Ф2:2120 / Ф1:1210))	124,567	139,026
5.3. Оборачиваемость совокупного капитала (Ф2:2110 / Ф1:1600)	2,574	2,348

Из таблицы видно, что производительность труда за отчетный год увеличилась, тем не менее, оборачиваемость совокупного капитала уменьшилась.

2.1.1 Организационная структура компании

По взаимодействию подразделений BNS Group является линейной. Каждое линейное подразделение специализируется на своей работе (логистика, маркетинг, управление персоналом и т.д.). Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель-единоначальник, сосредотачивающий в себе все функции управления. BNS Group использует данную организационную структуру, так как она позволяет оперативно принимать решения: каждый сотрудник четко понимает, кто является его руководителем или подчиненным, руководители подразделений являются компетентными в своих отраслях. Также организация сохраняет высокую эффективность деятельности.

Несмотря на то, что компания достаточно долго использует данный тип организационной структуры, он не является идеальным, так как не всегда связи и коммуникация между отделами или департаментами налажены хорошо. Так при линейной структуре некоторые департаменты или отделы могут отделяться и действовать, не советуясь с руководителями других отделов, тем не менее, существует проблема большой нагрузки на руководителя.

.1.2 SWOT-анализ

· Сильные внутренние стороны - преимущества компании:

- профессиональная команда топ-менеджмента, которая постоянно повышает квалификацию. BNS Group выделяет средства на внешние тренинги по командообразованию, по улучшению качества работы, на курсы повышения квалификации. Также организация имеет внутреннего тренера, который проводит ряд тренингов. В компании ежегодно проводится оценка топ-менеджмента, то есть ассессмент, со стороны сторонних организаций, которая помогает сотрудникам понять их сильные и слабые стороны. По результатам оценок в компании проводятся соответствующее обучение или тренинги.

- Компания старается продвигать ценных специалистов, набирая кадровый резерв и обучая людей оттуда новым навыкам и наделяя новыми знаниями. Впоследствии именно сотрудники, которые входят в кадровый резерв, имеют приоритетное право на повышение в должности.

Компания имеет широкую географию присутствия (магазины представлены в 63 городах России, в 1 городе в Казахстане, в 3 городах в Украине); (т.е. рынок сегментирован по территории).

Бренды компании хорошо известны и популярны как для жителей мегаполисов, так и небольших городов, то есть товарные знаки являются сильными и узнаваемыми. Компания также транслирует основные ценности брендов и адаптирует их под локальные рынки.

Компания представляет бренды для разных слоев общества, а также для разных групп покупателей (сегментация рынка по доходам и потребностям населения). То есть каждый бренд имеет «своего» покупателя. Это помогает компании занимать устойчивое положение на рынке.

Ежегодное увеличение чистой прибыли. Тем не менее, в последний отчетный год чистая прибыль компании уменьшилась, что, скорее всего, вызвано внешними угрозами, о которых будет сказано позднее (таблица 3).

Таблица 3 - Чистая прибыль компании [56]

Год	Чистая прибыль, тыс. руб.
2009	3 046
2010	6 774
2011	29 346
2012	495 625
2013	446 658

Компания предлагает только качественную одежду, имеет широкий ассортимент аксессуаров, обуви и одежды. Товар ориентирован на разные сегменты рынка. Каждый клиент может найти одежду по своему вкусу в магазине того или иного бренда компании. BNS Group адаптирует ассортимент согласно требуемым условиям и потребностям покупателей, если это необходимо. Более того, компания работает только с проверенными поставщиками и узнаваемыми брендами.

Автоматизация процессов и новейшее оборудование компании, которые ускоряют различные процессы. Компания имеет один из самых автоматизированных складских комплексов внутри фэшн-индустрии в России. BNS Group активно использует последние технологические достижения. Например, современная учетная система Novision, программа согласования договоров wss, система бюджетирования profix, автоматизированное оборудование на складе (сортировочный модуль, паротоннель, упаковочные машины), навигационные системы отслеживания транспорта и перевозок JPS и др.

Прогрессивная маркетинговая политика, благодаря которой большее количество потребителей узнают о деятельности компании. Основным каналом продвижения являются модные журналы, Интернет, реклама в торговых центрах. Именно данными ресурсами пользуются целевые группы компании. В основном рекламируются такие бренды, как Calvin Klein Jeans, Michael Kors а так же парфюмерия (Calvin Klein и MEXX). Особое внимание уделяется нестандартности рекламы, для того, чтобы целевые группы клиентов обратили на нее внимание. Затраты на маркетинг и рекламу в 2013 году составили 144 627 000 рублей.

Партнерство с надежными агентами. Партнеры компании - это известные бренды, которые помогают компании устойчиво чувствовать себя на рынке. Поставщики компании - Arcadia, Плююс MEXX Int. Перевозчики - K&N, Itella, Wim Bosman, ITG. BNS Group сотрудничает с такими банками, как ВТБ 24 и Сбербанк. Страховые компании - Согласие, Ингосстрах, Цюрих. Аудиторская компания - KPMG. Брокерские компании - Комлект, Посейдон, Union Logistic, TSL.

· Слабые внутренние стороны - недостатки компании:

Высокая текучесть торгового персонала (может доходить до 100 процентов в год). Проблема связана с тем, что данные должности (продавец-консультант, продавец-кассир, мерчендайзер) занимают в основном студенты или недавние выпускники ВУЗов. Большинству студентов требуется гибкий график или работа на сезон, в основном на лето. В конце сезона данные сотрудники увольняются из компании. Также молодые люди относятся к поколению Y, которое характеризуется желанием часто менять вид деятельности, заниматься только тем, что интересно в данный момент, молодые люди живут сегодняшним днем.

Согласно исследованиям, проводимым в организации, сотрудники достаточно низко оценивают внимание к себе со стороны топ-менеджмента (38% респондентов).

По мнению сотрудников, оценка вознаграждений ниже среднего по России. Сотрудники считают, что их заработная плата не соответствует своему вкладу в работу, также многие не ощущают признания.

· Сильные внешние стороны - возможности рынка:

Увеличение доли компании в сегменте рыночной торговли путем открытия новых магазинов и покупки прав на новые бренды. Работа по развитию торговой сети очень эффективна в данной компании, что дает возможность открывать новые магазины в ключевых торговых центрах как России, так и за рубежом.

Уменьшение косвенных издержек.

Получение исключительных прав на представление в РФ новых известных брендов.

Упор на увеличение интернет-продаж, так как интернет становится главным ресурсом информации, многие клиенты из целевой аудитории пользуются именно данным ресурсом, чтобы покупать товар.

Открытие торговых сетей в сегментах «средний и «средний плюс», так как в настоящий момент происходит возвращение к преобладанию спроса на товары средней ценовой линейки и товаров премиум класса.

Увеличение продаж женской одежды. В настоящее время более половины продаж (около 60%) приходится на долю женской одежды, 23 % - мужской. Улучшение демографической ситуации в стране обусловило рост рынка продаж детской одежды, которые достигли 17% от всего рынка одежды. Кроме того, за последний год произошел и рост рынка обуви. Он составил 7-8%.

· Слабые внешние стороны - угрозы рынка:

Чрезмерное колебание курса валюты. Незначительное изменение валютного курса может повысить издержки компании, а также уменьшить спрос на товар, так как цены на импортный товар поднимутся, а доход потребителей может уменьшиться. Более того, компания привлекает заемные средства, поэтому существует определенный риск возникновения убытков в случае роста процентных ставок в экономике. При отсутствии доступных механизмов хэджирования валютных рисков, дальнейшее развитие компании будет под угрозой.

Уменьшение спроса на одежду за последние годы (россияне тратят на одежду около 7-8% от общей суммы расходов, около 10 лет назад эта доля составляла около 9%).

Увеличение числа интернет магазинов, то есть меньшее количество людей посещает торговые комплексы;

Увеличение количества конкурентов. То есть бывшие лояльные клиенты могут перейти в другой бренд, который имеет схожий по стилю товар по меньшей цене.

Увеличение количества людей, торгующих «подделками» брендов компании. Такие товары дешевле, и люди охотнее их приобретают.

Изменения в законодательстве. Компания BNS является импортирующей, поэтому она сильно зависит от таможенного законодательства, чьи законы очень сложно поддаются прогнозированию и могут помешать всем компаниям, которые активно занимаются импортом. Также при изменениях нормативных актов, которые регулируют вопросы налогообложения, компании придется планировать свою деятельность с учетом данных изменений.

Возможно возникновение межнациональных конфликтов, в связи с которыми Россия может прекратить отношения с некоторыми станами, которые, в свою очередь, могут оказаться партнерами BNS Group. Следовательно, компания потеряет своего партнера, а это скажется на ее развитии и дальнейшей прибыли.

Внезапное увеличение стоимости аренды повлияет на финансовые показатели компании, что приведет к увеличению цены на товар.

Инфляционные риски влияют на деятельность организации: если уровень инфляции увеличится, компания будет стараться оптимизировать издержки и пересматривать объекты инвестирования. Тем не менее, компания не может полностью контролировать данный фактор.

2.2 Общая характеристика отдела обучения, оценки и развития: его роль в деятельности предприятия

Обучение персонала является составляющей его развития, то есть совокупности мероприятий, включающей процессы адаптации, оценки, планирования карьеры и работы с кадровым резервом.

В данной компании обучением персонала называют процесс формирования у сотрудников новых знаний, умений и навыков по основным компетенциям, принятым в компании и соответствующим требованиям к должности.

В отделе «обучение, оценка и развитие персонала» работает 4 человека, каждый отвечает за определенное направление деятельности (1 руководитель, 1 человек отвечает за оценку персонала, 2 человека отвечают за обучение, то есть разработка и оценка результативности тренингов. Тем не менее, во время ежегодной оценки персонала все сотрудники отдела фокусируют свое внимание на оценке сотрудников).

Данный отдел коммуницирует со всеми подразделениями компании. Более того, ответственность за бизнес процессы разделяется не только между сотрудниками отдела, но и между сотрудниками, участвующими в данном бизнес-процессе. Например, в процессе обучения 3 человека несут ответственность за обучение одного сотрудника. Рассмотрим распределение обязанностей участников процесса обучения (таблица 4).

Таблица 4 - Распределение обязанностей участников процесса обучения [54]

Руководитель структурного подразделения	Отдел обучения, оценки и развития	Сотрудник, направленный на обучение
- определение потребности в обучении; - соблюдение сроков обучения; - обеспечение присутствия сотрудников на обучении; - обеспечение условий для реализации знаний и навыков, полученных в процессе обучения, на практике; - предоставление анкеты практической применимости обучения руководителю отдела обучения, согласно установленному плану.	- определение приоритетов обучения в соответствии с целями компании; - разработка программ обучения или подбор внешнего поставщика; - выбор оптимальных методов обучения; - организация обучения; - оценка эффективности обучения.	- посещение учебных мероприятий и выполнение заданий тренера в соответствии с планом; - предоставление в отдел обучения документов, связанных с прохождением обучения согласно установленному плану.

Данный отдел играет одну из самых ключевых ролей, так как именно благодаря обучению сотрудники имеют возможность профессионально совершенствоваться, двигаться по карьерному росту. Благодаря результатам оценки персонала, сотрудники могут быть повышены в должности или награждены бонусом. Более того, отдел обучения, оценки и развития - один из тех отделов, через который проходит каждый сотрудник организации. Тренинги, проводимые внутренними тренерами, помогают сотрудникам не только узнать об организации, но и адаптироваться в ней и повысить свои профессиональные компетенции.

Также следует учитывать бизнес-эффект от обучения, проводимое данным отделом. Именно благодаря обучению у сотрудников формируется лояльность к организации или к бренду, который они представляют, уменьшается текучесть персонала, формируется кадровый резерв для найма на ключевые или освободившиеся более высокие позиции. Если учитывать обучение торгового персонала, то после обучения, скорее всего, повысится качество сервиса, вследствие чего покупатели будут более лояльны к бренду и клиентская база расширится. В итоге возрастут продажи [57].

.2.1 Процесс обучения в организации

В компании существует 3 основные целевые группы обучения: Front office (сотрудники торговых залов), back office (операционно-административные подразделения) и склад (департамент складской и транспортной логистики).

Обучение в организации состоит из четырех этапов, которые и являются стандартом деятельности сотрудников отдела: определение потребностей в обучении, формирование плана обучения, организация и проведение обучения, а также оценка результатов обучения. Рассмотрим данные этапы подробнее.

. Определение потребности в обучении. На данном этапе происходит процесс планирования обучения, руководители структурных подразделений предоставляют информацию о потребностях в обучении, также анализируются результаты ежегодной оценки. За данный этап отвечают руководитель структурного подразделения совместно с руководителем отдела обучения. Заявку на проведение обучения можно увидеть в приложении 2, заявку на разработку нового тренинга - в приложении 3.

. Формирование плана обучения. В данный план должна включаться информация по составу обучающихся сотрудников, по содержанию обучения, его целям, продолжительности и стоимости. Затем утверждается бюджет на обучение, после чего руководители структурных подразделений информируются об утвержденных программах обучения. За данный этап несут ответственность директор по персоналу и руководитель отдела обучения.

. Организация и проведение обучения. На третьем этапе заключается договор с поставщиком или реализуются внутренние программы обучения (при наличии квалифицированного тренера). Также участники обучения информируются о месте и дате, осуществляется административная поддержка. Руководитель отдела обучения ответственен за данный этап.

. Оценка результатов обучения. На данном этапе происходит оценка эффективности проведенного обучения, затем в течение трех месяцев после обучения руководитель отдела обучения, ответственный за данный этап, информирует руководителей структурных подразделений.

Таким образом, можно схематично представить бизнес - процесс «Плановое обучение персонала». Из рис. 3 видно, что обучение является циклическим процессом, который начинается с запроса Топ-менеджмента, руководителя структурного подразделения или сотрудника. Затем формируется и утверждается план обучения (рис.3). Руководитель подразделения ознакомляется с программой обучения. Затем проводится обучение, после которого обучаемые сотрудники дают обратную связь. Руководитель наблюдает за поведением обученного сотрудника, оценивается его эффективность и эффективность обучения. После чего вносятся изменения в политику по обучению и процесс повторяется.

Рисунок 3 - Бизнес-процесс - плановое обучение персонала [54]

Отметим, что в компании выделяют тренинги для торгового персонала и для сотрудников офиса. Тренинги для торгового персонала подразделяются на тренинги для линейного персонала, то есть для продавцов-консультантов, продавцов-кассиров и т.д. Для данной категории сотрудников проводятся такие виды тренингов, как основы мерчендайзинга, стандарты сервиса, тренинг по продажам. Второй категорией торгового персонала являются руководители торговых залов. Для них проводятся тренинги по наставничеству, удержанию персонала, по лидерству и базовым управленческим навыкам.

Все новые сотрудники офиса должны в обязательном порядке пройти такие тренинги, как Welcome, Ценностная среда, COM ON, Дао личной эффективности. То есть благодаря данной группе тренингов сотрудник будет понимать основные цели, ценности, корпоративную культуру компании, научится понимать свои сильные и слабые стороны, чтобы работать наиболее эффективно, также он будет осведомлен о модели компетенций BNS Group и о том, как будет проходить его оценка в будущем.

.2.2 Эффективность процесса обучения: критерии оценки, сравнительный анализ

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения, так как позволяет оценить уровень знаний сотрудников, проанализировать рациональность расходования средств, которые были вложены в процесс обучения.

в день обучения очень важно оценить уровень удовлетворенности обучаемых, то есть сотрудник отдела обучения проводит анкетирование сотрудников, прошедших обучение.

в день обучения в конце тренинга сотрудник отдела обучения тестирует уровень приобретенных навыков или знаний по специально приготовленному заданию. Такое же тестирование может быть проведено через месяц с целью контроля остаточных знаний.

непосредственный руководитель сотрудника, прошедшего обучение, оценивает практическую применимость сотрудником знаний, полученных на обучении, через 4 недели после процесса обучения. Он заполняет специальную анкету практической применимости обучения.

Более того, на основе оценки эффективности сотрудника может быть составлена программа его дальнейшего развития, также после анализа всех сотрудников, прошедших обучение, могут вноситься корректировки в учебные программы или меняться условия сотрудничества с поставщиками обучения, то есть с внешними тренерами.

На гистограмме представлен общий объем внутреннего обучения за 2013, 2014 и начало 2015 года (рис. 4). Следует отметить, что внутреннее обучение появилось в компании в 2013 году, поэтому учет ведется именно с этого времени. Из таблицы видно, что в 2013 году количество обученных сотрудников возрастало в каждом месяце, не считая сезонных колебаний в августе-сентябре (большинство сотрудников в это время уходят в отпуск). Наибольшее число сотрудников как в 2013, так и в 2014 году, было обучено в октябре-ноябре. Из графика видно, что в 2014 году было обучено большее количество сотрудников, чем в 2013, тем не менее, в ноябре и декабре количество обученных упало более, чем в два раза по сравнению с октябрем Наибольшее количество обученных сотрудников в месяц - 330 человек. За первые два месяца 2015 года обучение прошло около 200 человек. Следует отметить, что в 2015 году тенденция по количеству обученных сотрудников ниже, чем в 2014. Таким образом, за вышеперечисленный период было обучено 4336 человек. За 2013 год обучено 1860 сотрудников, за 2014 - 2303 человек.

Рисунок 4 - Объем внутреннего обучения за 2013-2015 гг. [54]

Также была проанализирована общая таблица, где были отражены данные о количестве тренингов, тренерах, городах проведения тренингов и о впечатлениях после тренингов за последние 3 года (таблица 5). По данной таблице компания выводит эффективность тренингов. Из таблицы видно, что общее количество часов тренингов составило 2983 часа. Общее количество тренингов за 2013-2015 год - 452 тренинга в 16 городах России. Среднее количество участников на каждом тренинге - 8,8 человек. Всего за время оценки эффективности тренингов обучено 3970 человек, 608 человек пропустили тренинги по различным причинам. Следует отметить, что BNS Group для оценки эффективности обучения использует модель Киркпатрика. Компания оценивает обратную связь сотрудников после тренинга, что является первым уровнем модели Киркпатрика (реакция). Сотрудники оценивают определенные критерии по 4-х бальной шкале, критерии касаются их впечатлений от тренинга, обстановки на тренинге и т.д. Затем оценки сотрудников переводятся в проценты, и данный процент от группы выставляется в таблице. Видно, что средний процент удовлетворенности от обучения составляет 96,62%. Более того, в конце каждого тренинга проводится тест по остаточным знаниям сотрудников, что относится ко второму уровню модели Киркпатрика (научение). Количество правильных ответов также переводятся в проценты. Средний процент правильных ответов за период - 87,19%.

Таблица 5 - Проведение тренингов в 2013-2015 гг. [54]

Оцениваемый параметр

2013-2015 годы

2013 год

2014 год

2015 год (январь-апрель)

Количество часов

2983

975

1696,5

311,5

Количество городов

452

144

257

Количество пришедших на тренинги, чел

3970

1223

2302

445

Количество не пришедших на тренинги, чел

608

197

361

Результат анкеты обратной связи

96,62%

95,9%

96,71%

98,04%

Результат теста знаний

87,19%

86.07%

87,64%

88,56%

В 2014 году было проведено 257 тренингов, что в 1,8 раз больше, чем в 2013 году, количество часов на обучение также увеличилось - 1696 часов, количество обученных сотрудников - 2302 человека (таблица 5). Среднее количество участников тренингов увеличилось и составило 9 человек. Согласно результатам анкет обратной связи, удовлетворенность от тренингов составила 96,71, что ниже среднего за период, по тесту знаний результаты оказались также выше среднего - 87,64

За первые 4 месяца 2015 года уже проведен 51 тренинг, и обучено 455 сотрудников (таблица 5). На данный момент среднее количество участников тренингов ниже среднего. Тем не менее, из анкет обратной связи видно, что удовлетворенность от проведенных тренингов выше среднего и составляет 98,04%, уровень остаточных знаний также выше среднего (88,56%).

2.3 Модель компетенций персонала в БНС Груп

Была проанализирована первая часть библиотеки развивающих действий, где были определены основные компетенции сотрудников, а также положение о корпоративной модели компетенций BNS Group (рис. 5). Основными компетенциями сотрудников являются: инициатива, эффективность, взаимодействие, клиентоориентированность, гибкость, увлеченность и стрессоустойчивость. К функциональным компетенциям торгового персонала относят надежность и предприимчивость.

Рисунок 5 - Модель компетенций торгового персонала [54]

Не все компетенции сотрудников развиты на 100%. В компании существует градация развития той или иной компетенции (рис.6). Если компетенция развита менее, чем на 75%, то сотрудник должен развивать данную компетенцию с помощью библиотеки развивающих действий, в которой представлен список литературы по развитию компетенции, список развивающих действий на рабочем месте и список тренингов.

Рисунок 6 - Развитие компетенций [54]

В положении о корпоративной модели компетенций расписаны основные компетенции сотрудников BNS Group of Companies. В положении указаны действия, которые достаточные для уровня Специалист, уровня Менеджер и уровня ТОП-менеджер. Благодаря данным документам была составлена анкета для управляющих торговыми залами MEXX.

2.4 Анализ результатов предпроектного исследования

Около 1100 сотрудников БНС Груп работает продавцами-консультантами. Мы будем исследовать продавцов-консультантов определенного бренда, а именно, MEXX в Москве. Данный бренд является достаточно известным голландским брендом, олицетворяет непринужденный стиль мегаполиса. В настоящее время бренд имеет широкую линейку товаров: одежда для женщин, мужчин, детей, обувь, аксессуары и парфюмерия. В России данный бренд представлен с 1997 года, флагманские магазины расположены в Москве и Санкт-Петербурге. Всего в Москве расположено 13 торговых залов, в каждом зале работает от 7 до 15 продавцов-консультантов в зависимости от расположения торгового зала. Количество сотрудников, которые работают в данном бренде в Москве составляет 150 человек.

Цель работы - разработка проекта рекомендаций по совершенствованию системы обучения торгового персонала и расчет экономической эффективности мероприятий.

Задачи исследования:

изучить систему обучения организации;

проанализировать ее достоинства и недостатки;

разработать навыки для компетенций торгового персонала;

выявить среднюю сумму недопродаж по причине отсутствия необходимых навыков;

предложить рекомендации для совершенствования системы обучения;

произвести расчет экономической эффективности от проводимых мероприятий.

Благодаря анализу вторичных данных мы выявили модель компетенций торгового персонала, узнали количество тренингов, которые были проведены за последние три года, выявили, сколько сотрудников было обучено, их результат по тесту знаний и анкете обратной связи. Благодаря личному интервью с руководителем отдела обучения, оценки и развития, мы узнаем об особенностях системы обучения, о ключевых тренингах и о том, кто составляет данные тренинги. Анкетирование управляющих торговых залов MEXX направлено на то, чтобы понять, какие навыки нужны продавцам-консультантам, насколько данные навыки развиты до проведения обучения, как изменяются после обучения, а также к каким потерям приводит отсутствие данных навыков. Также руководители торговых залов должны были оценить продавцов-консультантов по компетенциям. С помощью анализа финансовых показателей по личным продажам каждого продавца-консультанта будет выявлена максимально возможная сумма продаж и недопродаж продавцов-консультантов.

.4.1 Анализ интервью с руководителем отдела обучения, оценки и развития

В ходе предпроектного исследования было проведено интервью с руководителем отдела оценки и развития. Данное интервью помогло нам глубже узнать особенности системы обучения в организации, а также было выявлено, кто разрабатывает и реализует программы обучения. В ходе интервью было задано шесть основных вопросов, касающихся обучения торгового персонала. Целью интервью являлось выявление особенностей системы обучения торгового персонала и основных методов их обучения [Приложение 6].

Целью первого вопроса было выявить, как часто проходит процесс обучения торгового персонала. Обучение торгового персонала проводится раз в месяц согласно графику. Каждый новый сотрудник обязан в течение трех месяцев после вступления в должность пройти курс обязательных тренингов. Также существуют дополнительные тренинги, на которые сотрудник также может записаться или его пригласит отдел по оценке и развитию персонала. Обязательными тренингами для нового линейного персонала торговых залов являются стандарты сервиса и наставничество. Обязательные тренинги помогут линейному персоналу глубже узнать особенности работы в сервисе. К дополнительным тренингам относят безопасность в торговых залах, мастер продаж, вкус и цвет и основы мерчендайзинга. На рисунке 7 представлено процентное соотношение тематик тренингов для линейного персонала торговых залов (рис. 7).

Рисунок 7 - Тренинги для линейного персонала торговых залов

Составлено на основе анализа интервью

Также существуют обязательные тренинги для руководителей торговых залов (Путь лидера, BNS - любовь с первого взгляда, базовые управленческие навыки и наставничество). Данные тренинги помогут сформировать представление о навыках управления, мотивации и лидерстве. К дополнительным тренингам относят удержание персонала, возврат/обмен, и безопасность в торговых залах. Тем не менее, безопасность в торговом зале в скором времени будут считать обязательным тренингом. На рисунке 8 представлено процентное соотношение тематик тренингов (рис. 8).

Рисунок 8 - Тренинги для руководителей торговых залов

Составлено на основе анализа интервью

Благодаря второму вопросу было выявлено, что весь торговый персонал проходит обучение, то есть продавцы-консультанты, администраторы и управляющие торговых залов, мерчендайзеры и кассиры. Методы обучения различаются для разных категорий сотрудников. Особенностью продавцов-консультантов является наставничество. Наставник прилагается каждому новичку: он в течение двух месяцев поддерживает и обучает нового сотрудника, помогает ему, как освоиться в коллективе, так и понять основы продаж. Для мерчендайзеров существует отдельный тренинг - основы мерчендайзинга. Для остальной категории сотрудников существует модульный пакет из определенного фиксированного количества тренингов, о которых было сказано в первом вопросе.

Целью третьего вопроса было узнать о том, кто решает о необходимости проведения тренингов. Было выявлено, что основным источником информации является бренд-дирекция, которая анализирует недостатки продаж в магазинах и направляет запрос в отдел оценки и обучения на проведение тренинга или других обучающих мероприятий. Также управляющий может сам записать своего подчиненного на дополнительный тренинг, если видит какие-то недостатки в продажах. Сотрудник может сам записаться на интересующий тренинг с согласия управляющего магазина, тем не менее, минусом является то, что в торговых залах нет информации о дополнительных тренингах, поэтому торговый персонал обычно о них не осведомлен. Тем не менее, модуль обязательных тренингов обязателен для каждого нового сотрудника, поэтому торговый персонал обязан посетить все тренинги. Об обязательных и дополнительных тренингах было сказано в первом вопросе.

Благодаря ответам на четвертый вопрос мы узнали о том, кто разрабатывает программу обучения. Программа обучения составляется сотрудниками отдела оценки и развития. Изначально снимается запрос с руководителей сотрудников и с бренд дирекции. Хочется отметить, что пожелания сотрудников относительно разработки новых тренингов не учитываются, тем не менее, учитывается их обратная связь после проведения тренинга. Так как благодаря ценным комментариям и предложениям в обратной связи, можно значительно улучшить программу тренинга. Хочется отметить, что за последние два года было разработано около 20 тренингов, тем не менее, за данный период компания с нуля разработала модуль тренингов, а в настоящее время только модернизирует существующие тренинги. Например, тренинг по возврату и обмену вещей был разработан после запроса бренд-дирекции одного из брендов компании, так как кассиры недостаточно хорошо выполняли данную функцию.

А целью возврата или обмена вещей является не только работа с «вещью», но и работа с клиентом - то есть сотрудник должен соблюсти интересы компании в ситуации возврата или обмена вещей, а также сохранить долгосрочные отношения с клиентом и его лояльность.

Целью пятого вопроса было выяснение наиболее действующих программ обучения для продавцов-консультантов. Основной и наиболее эффективной формой обучения является практическое обучение, то есть моделирование ситуаций продаж на тренингах (стандарты сервиса или мастер продаж), а также наставничество. Следует отметить, что тренинг является одноразовой обучающей процедурой, а наставничество осуществляется в течение двух месяцев, наставнику всегда можно задать интересующий вопрос или спросить помощи, поэтому наставничество можно отнести к наиболее эффективному методу обучения. Наименее эффективным методом обучения для продавцов-консультантов являются лекции, не подкрепляющиеся практическим обучением, тем не менее, BNS Group отказалась от такого формата обучения для продавцов-консультантов.

Целью шестого вопроса было выявить имеет ли принятая в организации модель компетенций недостатки. Было выявлено, что модель компетенций достаточно полно отражает не только основные компетенции сотрудников, но и уровень их шкалирования. Тем не менее, в модели компетенций для торгового персонала не хватает такой компетенции, как «Самоорганизация», так как для торгового персонала такие навыки, как навык достижения личных целей, навык управления сервисом и временем являются важными.

Последний вопрос дал понять, насколько обучение продавцов-консультантов влияет на их производительность, то есть сколько вещей продают сотрудники. Была выявлена положительная корреляция между уровнем знаний сотрудников и их уровнем продаж. Таким образом, чем выше результаты теста знаний сотрудников (теоретические основы продаж, знание о продукте), тем выше личная эффективность продавца, то есть его уровень продаж выше, чем у тех продавцов-консультантов, у которых уровень знаний ниже.

Таким образом, в ходе интервью мы выявили основные характеристики текущей системы обучения, узнали об основных тренингах и поняли, что обучение является важнейшей составляющей личной эффективности продавцов-консультантов.

.4.2 Анализ анкет управляющих торговыми залами MEXX

Для предпроектного исследования были опрошены 13 управляющих торговых залов MEXX. На основе анализа интервью и вторичных документов была разработана анкета для проведения исследования, в которой управляющие должны были оценить, в какой степени развит навык у сотрудника до и после обязательного обучения, а так же к каким потерям может привести отсутствие навыка. [Приложение 2]. В компании имеются 7 основных компетенций, которые применимы ко всем должностям, а также по 2 функциональные компетенции. К каждой из компетенции были разработаны определенные навыки, которые наполняют данную компетенцию. Разработанная анкета включает в себя не только навыки по компетенциям, но и дополнительная компетенция, которая также может пригодиться для работы консультантом.

Основным методом обработки анкет являлся Microsoft Excel, где был высчитан средний балл навыка сотрудника как до, так и после обучения, так же были отфильтрованы те навыки, которые в профессии продавца-консультанта не нужны.

Из сводной таблицы видно, что в компетенции «Взаимодействие» хуже всего перед проведением тренингов развит навык представления информации, некоторые элементы навыка развиты на 4,5 балла, что является наименьшим значением. Например, структурирование информации и использования понятных для клиента терминов. После обучения данная компетенция развита в пределах 7,7 - 8,7 баллов, причем наилучшим образом после обучения сотрудники обладают терминами. Наименьшее развитие после тренингов получает управление голосом и интонаций (7,7 баллов) и распознание признака начала конфликта (7,8 баллов). Следует отметить, что недостаточное развитие данных навыков приводит к конфликтам в коллективе, снижению эффективности обслуживания клиентов и потере лояльности клиентов. Отметим, что до проведения обучения навык умения работать в команде развит достаточно хорошо (до 6 баллов), после проведения обучения каждый из элементов развит от 8,3 до 8,5 баллов. Таким образом, каждый из элементов данной компетенции после процесса обучения увеличивается примерно на 3 балла.

В компетенции «Самоорганизация» два перечисленных навыка развиты в одинаковой степени перед процессом обучения (4,9 балла), после прохождения обучения данные навыки достигают 7,8-8 баллов, то есть развитие данных навыков также увеличивается на 3 балла. Отметим, что перед обучением элемент - определение промежуточных целей развит всего на 4,3 балла, после процесса обучения его уровень сравним с уровнем остальных навыков. В наименьшей степени после процесса обучения развит элемент контроля и корректировки промежуточных целей (7,5 баллов). Недостаточное развитие данного элемента приводит к потере лояльности клиентов, финансовым потерям, снижению мотивации и уменьшению продаж. Отметим, что два разработанных навыка, а именно, навык планирования личной деятельности и навык управления временем, для работы продавца-консультанта, по мнению управляющих, не нужны.

В компетенции «Увлеченность» для успешного продавца требуется только навык воодушевления, навык проявления инициативы не требуется. До проведения тренингов элементы навыка развиты на крайне низком уровне (приверженность к бизнесу компании - 2,7 балла, знание истории, миссии и ценностей - 1,8 балла). Несмотря на то, что данная информация распространена в интернете, сотрудники не уделяют ей должного внимания, поэтому баллы низкие. Тем не менее, после проведения обучения, сотрудники знают почти идеально историю, миссию и ценности БНС Груп (9 балов), приверженность бизнеса развита на 7,7 балла, так как приверженность появляется с опытом работы в компании и зависит от многих факторов. Тем не менее, недостаточное проявление данного элемента приводит к потере лояльности клиентов, финансовым потерям, снижению командного духа и отсутствию вовлеченности. Незнание корпоративных ценностей и целей приводит к таким же потерям, следовательно, обучение нужно проводить как можно раньше, чтобы сотрудники были осведомлены о данной информации.

В компетенции «Гибкость» имеется только один навык - навык позитивно воспринимать изменения. До обучения наименьшим образом был развит элемент умения определять выгоды от внедренных изменений (3,5 балла), таким образом, компания несет потери от уменьшения вовлеченности сотрудников, увеличения уровня конфликтов и снижения эффективности. Однако после проведения обучения все элементы развиваются более, чем на 8 баллов.

Компетенция «Клиентоориентированность» состоит из трех навыков. Навык управления сервисом и работы с возражениями развиты в наименьшей степени. Сотрудники не знают алгоритмы работы с разными типами возражений, не могут переубедить клиентов, не знакомы со стандартами сервиса, не могут взаимодействовать с разными типами клиентов и не могут анализировать свои ошибки, что впоследствии приводит к финансовым потерям от снижения уровня продаж, снижения эффективности обслуживания клиентов и потере лояльности клиентов. После проведения обучения навык работы с возражениями развит на 9 баллов, таким образом, вероятность потерь мала. Навык ориентации на клиента, несмотря на то, что был выше других перед проведением обучения, становится менее развитым, чем остальные - 7,8 и 8,2 балла за элементы. Большинство элементов навыка управления сервисом развиты на 9 баллов, однако большинство продавцов и после проведения обучения не понимают, как взаимодействовать с клиентами, имеющими разные цели (7,2 балла). Таким образом, небольшие потери от недостатка компетенции клиентоориентированности остаются.

В компетенции «Эффективность» три из составленных навыков не нужны для продавца-консультанта: навык структурирования информации, навык ответственности за результат работы и навык планирования. В наименьшей степени до обучения развит навык предоставления и получения обратной связи, в особенности, элемент фиксирования и использования полезной информации в дальнейшей деятельности (3,5 балла), что приводит к снижению уровня продаж, финансовым потерям, снижению эффективности обслуживания, недостижению целей и отсутствию развития. Также сотрудникам тяжело справляться с эмоциональным давлением до проведения обучения (3,7 балла), это приводит к снижению уровня продаж, конфликтам и низкой результативности. После проведения обучения все навыки развиты на уровень более 8 баллов, кроме элемента умения справляться с эмоциональным давлением (7,8 баллов).

Навыки компетенции «Стрессоустойчивость» достаточно развиты до обучения (около 5 баллов), после проведения обучения все навыки развиты более 8 баллов, средний уровень развития - 8,4 баллов. Таким образом, потери лояльности клиентов, снижение продаж и снижение эффективности обслуживания компании от отсутствия анной компетенции не грозит.

До проведения обучения компетенция «Надежность» развита в большей степени, чем другие компетенции, тем не менее, после проведения обучения, ее уровень один из самых низких, по сравнению с остальными. Навык психологической надежности - 7,8 баллов, навык профессиональной надежности - 7,5 баллов. Таким образом, компания несет финансовые потери, снижается часовая эффективность сотрудников.

Компетенция «Предприимчивость» до проведения обучения развита так же, как и предыдущая компетенция - навык быстрого мышления - 5,3 балла, навык видеть новое в повседневных делах - 4,9 баллов. После проведения обучения, развитие навыков находится на среднем уровне - в районе 8 баллов. Таким образом, компания несет небольшие финансовые потери от снижения эффективности сотрудников и увлеченности.

До проведения обучения компетенция «Инициатива» развита на среднем уровне, кроме навыка организации, который развит на 3,3 балла, после проведения обучения, данный навык развит на очень низком уровне - 7 баллов. В особенности сотрудники не предлагают идеи для повышения эффективности (6 баллов за данный элемент), что влечет за собой отсутствие интереса к работе и отражается на финансовых показателях компании. Навыки структурирования информации и решения проблем развиты в районе 4,5-5 баллов. После проведения обучения навыки развиты на 8,3 балла, что является средним уровнем.

Таким образом, проанализировав ответы управляющих торговых залов MEXX, были выявлены основные навыки профессии продавца-консультанта, отсутствие данных навыков приводит к определенным потерям. Также каждый навык составляют определенные действия, которые также были отражены в анкете. Основные компетенции и навыки, выявленные после анализ анкет можно увидеть в таблице 6 (таблица 6).

Таблица 6 - Навыки эффективного продавца-консультанта

Взаимодействие	Инициатива	Клиентоориентированность	Эффективность	Самоорганизация
1. Навык представления информации	1. Навык организации	1. Навык работы с возражениями	1. Навык достижения целей	1. Навык постановки достижимых личных целей
2. Навык работы в команде	2. Навык структурирования информации	2. Навык ориентации на клиента	2. Навык получения и предоставления обратной связи	2. Навык саморазвития
3. Навык управления конфликтом	3. Навык решения проблем	3. Навык управления сервисом	3. Навык сохранения работоспособности в трудных ситуациях
Стрессоустойчивость	Надежность	Предприимчивость	Увлеченность	Гибкость
1. Навык коммуникации в стрессовых ситуациях	1. Навыки психологической надежности	1. Навык быстрого мышления	1. Навык воодушевления	1. Навык позитивно принимать изменения
2. Навык сохранения высокой эффективности в условиях стресса	2. Навык профессиональной надежности	2. Навык видеть новое в повседневных делах

Составлено на основе результатов анкет

Согласно данным экспертов, если элемент навыка после обучения развит менее, чем на 8 баллов, то компания несет потери (таблица 3.4), [Приложение 3]. Тем не менее, перед проведением обучения навыки могут быть развиты от 4 до 8 баллов, так как сотрудники еще не обучены. Если элементы навыка развиты менее, чем на 4 балла до обучения, компания также несет потери (таблица 3.2), [Приложение 3]. Из рисунка 3.2 видно, что до проведения обучения компетенции сотрудников развиты от 2 до 6 баллов, наименее развитой является увлеченность. После проведения обучения все компетенции сотрудников развиты на уровне около 8 баллов [Приложение 3].

На рисунке 9 представлены основные навыки сотрудников, которые развиты менее, чем на 4 балла до проведения обучения. Следует отметить, что 33% навыков после проведения обучения остались ниже требуемого уровня, то есть ниже 8 баллов, что ведет к финансовым потерям. Таким образом, компания должна уделять большее внимание развитию таких навыков, как навык позитивно принимать изменения, навык сохранения работоспособности в трудных ситуациях и навык организации. В таблице 3.1 представлены основные элементы навыков, которые плохо развиты до проведения обучения, представлен их уровень как до, так и после проведения обучения [Приложение 3]. Некоторые навыки развиты на недостаточном уровне после проведения обучения от общего числа элементов навыков (рис.9). Видно, что 5 навыков имеют уровень ниже 8, из чего следует, что компания несет определенные потери, представленные в приложении 3. Отметим, что 3 из 5 навыков были развиты достаточно хорошо перед обучением, однако их уровень после обучения улушился не на много и в среднем уровень данных навыков ниже требуемого. Следует отметить, что на диаграмме отражены только навыки, в которых в среднем элементы ниже требуемого. Тем не менее, имеется ряд навыков, отдельные элементы которых также ниже требуемого.

Рисунок 9 - Недостаточно развитые навыков до и после проведения обучения

Составлено по исследованию

Выводы по главе 2

Во второй главе была рассмотрена характеристика исследуемого предприятия - BNS Group of Companies.

Было выявлено, что данная компания является международной торговой организацией и обладает уникальными правами на ряд известных брендов. Благодаря информации из Годовой отчетности за 2009-2013 годы был составлен SWOT-анализ организации, проанализирована его организационная структура, финансовые показатели.

На основе внутренних положений об обучении и модели компетенций, а также интервью были проанализированы особенности системы обучения в организации и характеристики отдела обучения, оценки и развития. Было выявлено, что основными видами обучения для торгового персонала являются тренинги и наставничество.

Было проведено предпроектное исследование с использованием таких методов, как интервью, анализ вторичных документов, анкетирование управляющих торговых залов и метод экспертной оценки. Благодаря предпроектному исследованию выявлены основные навыки, необходимые для эффективной работы продавцом-консультантом в бренде MEXX, а также основные потери, к которым ведет отсутствие необходимых навыков.

На основе анализа результатов анкетирования были выявлены основные навыки, которые развиты ниже требуемого уровня до проведения обучения, а также навыки, развитые ниже требуемого уровня после проведения обучения.

Глава 3 Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы обучения

3.1 Выявление количества потерь у разных категорий сотрудников

В бренде MEXX в оценку эффективности продавцов-консультантов входят личные продажи, поэтому каждый магазин имеет отчет по количеству проданных вещей каждого сотрудника и по сумме продаж. Были проанализированы отчеты продаж за 120 часов для двух разных торговых залов MEXX с разной проходимостью - торговый центр «Европейский» и торговый центр «Охотный ряд». Также руководители торговых залов в рамках исследования должны были оценить продавцов-консультантов по компетенциям из корпоративной модели компетенций, где:

- компетенция сотрудника развита от 0 до 50%;

- компетенция сотрудника развита от 51 до 75%;

- компетенция сотрудника развита от 76 до 100% [Шкала оценки компетенций - Приложение 4].

Так как для модели компетенций была разработана дополнительная компетенция «Самоорганизация», то руководители торговых залов оценили сотрудников и по данной компетенции. Более того, если сопоставить данную шкалу с 10-бальной шкалой, по которой были оценены навыки сотрудников до и после обучение, будем считать следующее:

уровень навыка от 0 до 3,9 = 1 балл за компетенцию;

уровень навыка от 4 до 7,9 = 2 балла за компетенцию;

уровень навыка от 8 до 10 = 3 балла за компетенцию;

Также был взят отчет продаж за 120 часов у двух торговых залов. Затем по данному отчету для каждого сотрудника были высчитаны такие показатели, как количество проданного товара в час и средняя стоимость одной вещи. Также были посчитаны средние показатели по каждому из критериев, после чего сотрудники были разделены на 4 типа:

Тип «а» - количество проданного товара в час выше среднего показателя, стоимость вещи выше среднего показателя;

Тип «б» - количество товара в час ниже среднего показателя, стоимость вещи выше среднего показателя;

Тип «в» - количество товара в час выше среднего показателя, стоимость вещи ниже среднего показателя;

Тип «г» - количество товара в час ниже среднего показателя, стоимость вещи ниже среднего показателя (рис. 10).

Рисунок 10 - Разделение продавцов-консультантов по типам в торговых залах

Из рисунка 10 видно, что в двух магазинах наблюдается одинаковая тенденция - большинство продавцов-консультантов относятся к типам «б» и «в», то есть либо продают товаров больше среднего, но за меньшую цену, либо продают дорогой товар, но редко.

Из рисунков 11 и 12 видно, что в двух магазинах наблюдается примерно одинаковая тенденция: большее количество товара в час продают продавцы типа «в», в то время как стоимость вещи у них самая маленькая (табл 5.1, 5.2), [Приложение 5]. Продавцы типа «а» занимают второе место по количеству проданного товара в час, по стоимости вещи они также занимают лидирующее положение. Продавцы типа «б» продают меньшее количество товара, тем не менее, стоимость товара данных продавцов самая высокая или одна из самых высоких. Несмотря на то, что у продавцов типа «г» количество товара в час ниже среднего показателя и стоимость вещи также ниже среднего показателя, они не являются аутсайдерами, если сравнивать их продажи в процентном соотношении с остальными типами сотрудников.

Рисунок 11 - Личные продажи разных типов продавцов-консультантов в торговом зале 1

Рисунок 12 - Личные продажи разных типов продавцов-консультантов в торговом зале 2

После данной процедуры были составлены таблицы по средним показателям по компетенциям для каждого типа сотрудников для двух магазинов.

Методом экспертной оценки (по данным руководителя отдела оценки,обучения и развития, а также по данным руководителя бренд-дирекции MEXX) выявлено, что для продавцов-консультантов наиболее важными навыками являются клиентоориентированность, предприимчивость, эффективность. Из рисунка 14 видно, что у продавцов типа «а» ключевые компетенции развиты полностью - 3 балла. Затем следует тип «в», после него тип «б» и, наконец, в наименьшей степени компетенции развиты у продавцов типа «г». Более того, видно, что уровень развитости компетенций кореллирует с личными продажами (рис.13).

Рисунок 13 - Средний уровень компетенций сотрудников торговых залов

Рассмотрим потери тоговых точек на примере торгового зала 1. Видно, что средняя стоимость вещи максимальна у продавцов типа «а» - 2 565,12 рублей (таблица 7). Но, несмотря на то, что продавцы данного типа являются лучшими, так как продают больше среднего товаров в час и на сумму больше средней, среднее количество проданного товара в час у продавцов типа «в» наивысшее - 4,49 товаров в час. Таким образом, можно рассчитать ориентир для продаж для данного магазина на 1 человека для каждого типа продавцов:

Будем считать максимальное среднее проданное количество товара в час (4,49 шт.) и максимальную среднюю стоимость вещи (2 565,12 руб.) за максимальную производительность эффективного продавца-консультанта. Таким образом, максимальная средняя стоимость проданного товара в час = 11 528,45 руб. Скорее всего, сотрудники не продают максимально возможное количество товара из-за отсутсвия необходимых компетенций у сотрудников и наполняющих их навыков. Рассчитаем среднее количество проданного товара в час для всех типов продавцов, количество их недопродаж и ориентир продаж на будущее (таблица 7):

Таблица 7 - средняя сумма недопродаж сотрудников торгового зала 1

Тип	Среднее кол-во проданного товара в час, шт.	Средняя стоимость вещи, р.	Средняя сумма продаж в час на 1 чел., р.	Средняя сумма недопродаж в час на 1 чел., р.	Сумма недопродаж в час, р.	Ориентир для продаж в час на 1 чел, р.
Тип а	3,37	2 565,12	8 610,77	-2 761,08	-	2 917,69
Тип б	1,96	2 459,26	4 815,32	1 034,37	7 240,56	6 713,13
Тип в	4,49	1 478,94	6 692,42	-842,74	-	4 836,03
Тип г	2,52	2 072,69	5 225,86	623,82	2 495,28	6 302,59
Средний уровень	2,95	2 150,63	5 849,69			5 192,36
Максимально	4,49	2 565,12	11 528,45	1 658,19	9 735,85	20 769,43

Отметим, что в исследовании принимали участие только те сотрудники, которые прошли обязательное обучение. Сравним суммы продаж сотрудников с уровнем развитости их компетенций (табл. 8).

Видно, что у продавцов типа «а» средняя сумма продаж максимальна, уровень их ключевых компетенций также масимален. Тем не менее, средний уровень из всех компетенций - 2,95. У данной категории продавцов компетенция «стрессоустойчивость» в среднем развита на 2,5 балла. Отсутсвие таких навыков, как «навык коммуникации в стрессовых ситуациях» и «навык сохранения высокой эффективности в условиях стресса» ведут к таким потерям, как потеря лояльности клиентов и снижение вовлеченности.

Тем не менее, в сумме от средней суммы продаж их потери равны 0. Тем не менее, при наивысшей эффективности каждый продавец данного типа мог бы приносить компании дополнительные 2 917,69 рублей в час.

Сумма продаж продавцов типа «б» равняется 4 815,32 рубля, недопродажи у данного типа продавцов максимальны. Ключевые компетенции у продавцов развиты в среднем на 2,48 баллов, все компетенции в среднем развиты на 2,57 баллов. Наименее развитыми компетенциями являются предприимчивость, взаимодействие и инициатива (менее 2,5 баллов). Согласно данным руководителей торговых залов, в данных компетенциях наименее развитыми являются такие навыки, как навык организации, навык видеть новое в повседневных делах, навык предоставления информации и навык управления конфликтом. Основные потери при недостаточном развитии данных навыков - введение в заблуждение коллег, потеря лояльности клиентов, отсутсвие интереса к работе. Сумма недопродаж от отсутсвия данных навыков за час достигает 1 034,37 рублей в час на одного сотрудника. Интересным является тот факт, что у продавцов типа «б» компетенция «Клиентоориентированность» развита на 3 балла, то есть сотрудники понимают потребности клиента и продают ему наиболее дорогой товар, тем не менее, «Предприимчивость» и «Эффективность» развиты достаточно плохо, поэтому они не могут найти достаточное количество клиентов для взаимодействия. При наивысшем уровне эффективности данные продавцы могли бы приносить компании дополнительные 6 713,13 рублей в час.

Сумма продаж продавцов типа «в» - 6 692,42рублей. Уровень развития ключевых компетенций - 2,6 баллов, всех компетенций - 2,74. У данной категории сотрудников предприимчивость и гибкость являются наименее развитыми компетенциями. Основные потери - снижение увлеченности и снижение эффективности, что можно видеть в коммерческих показателях. Сумма недопродаж - 0 рублей. Сумма возможной дополнительной прибыли при наивысшем уровне всех компетенций - 4 836,03рублей. В отличие от продавцов типа «б», навык «Клиентоориентированность» у продавцов данного типа развит достаточно плохо, тем не менее, компетенции, благодаря которым сотрудник взаимодействует с клиентами, развиты на 2,8 баллов, таким образом, позволяя сотруднику продавать большое количество товара, не выявляя основных потребностей клиентов.

Средняя сумма продаж продавцов типа «г» также небольшая - 5 225,86 рублей. Уровень развитости как ключевых, так и всех компетенций является минимальным - около 2 баллов в среднем, некоторые компетенции развиты менее, чем на 2 балла, например, гибкость - 1,5 балла. у данных сотрудников. Основные потери, которые несет компания - уменьшение вовлеченности, а также все потери, представленные в приложении 3 при недостаточном развитии большинства компетенций. Средняя сумма недопродаж сотрудника данного типа в час равняется 623,82 рублей. Сумма дополнительной прибыли при максимальном развитии компетенций могла бы равняться 6 302,59 рублей в час.

Таблица 8 - Уровень развитости компетенций продавцов-консультантов торгового зала 1 [54]

Отметим, что, несмотря на то, что продавцы типа «г» имеют показатели ниже средних по всем категориям, сумма их недопродаж не наибольшая. Наибольшая сумма недопродаж у сотрудников типа «б». Таким образом, если, согласно рис. 14, 15 сотрудниками типа «б» являются 35% продавцов-консультантов, то компании следует уделять внимание развитию именно данной категории сотрудников. Более того, если сопоставить данные руководителей всех торговых залов и данные исследования торговой точки 1, можно выявить, что навыки, которые после проведения обучения развиты ниже требуемого уровня (ниже 8 баллов, в переводе - ниже 3 баллов) развиты на данном уровне и в исследуемом торговом зале у продавцов типа «б» и «г». У продавцов типа «а» данные компетенции развиты на достаточном уровне, у продавцов типа «в» 75% развито на достаточном уровне.

Рассчитаем сумму недопродаж для всех сотрудников торгового зала 1. За недопродажи будем считать сумму продаж в час ниже среднего уровня. Средний уровень продаж в час на 1 чел. = 8135,87 руб. (таблица 7). Затем вычтем из данной суммы сумму продаж каждого типа сотрудников, если получилось положительное число, значит это потери, которые несет компания. Видно, что потери несут только сотрудники категории «б» и «г».

Средняя сумма продаж в час на 1 человека = 5 849,69 рубль. Если считать недопродажами суммы продаж ниже средней, то вычитая из средней суммы продаж сумму продаж определенной категории сотрудников, получаем, что сотрудники категории «б» и категории «г» имеют недопродажи = 9 735,85 рублей в час на всех сотрудников. Тогда сумма недопродаж в год для данного ТЗ: 9 735,85*160 раб.ч.*12 мес.= 18 692 826 рублей. Средняя сумма продаж в месяц, согласно данным - 17 573 471 рублей. Тогда средняя сумма продаж в год = 17 573 471 руб. *12 мес. = 210 881 648,40 рубль (табл.5.3), [Приложение 5]. В процентном выражении недопродажи равны = 18 692 826 руб./ 210 881 648,40 руб. = 0,08, то есть 8%.

Сумма продаж по всем торговым залам = 898 580 832,00 рублей в год. Рассчитаем сумму недопродаж для всех торговых залов MEXX - Москва. Для этого возьмем план продаж каждого торгового зала и сопоставим его в процентном выражении с торговым залом 1. [Приложение 5]. Тогда средняя сумма недопродаж по всем торговым залам в год: 86 641 799,42 рублей. В процентном отношении это так же занимает 86 641 799,42 руб./ 898 580 832,00 руб. = 0,096 или 10%.

3.2 SWOT-анализ системы обучения торгового персонала

Проанализировав систему обучения организации, можно составить SWOT-анализ системы обучения торгового персонала БНС Груп (таблица 9).

Таблица 9- SWOT-анализ обучения торгового персонала

Сильные стороны: 1.Наличие внутренних тренеров в Москве и Санкт-Петербурге; 2.Разделение программ для разных категорий сотрудников (офисный персонал и торговый персонал; линейный персонал и руководители торговых залов); 3. Наличие обязательных и дополнительных тренингов для торгового персонала; 4. Ежеквартальная оценка торгового персонала, по итогам которой сотрудники могут пройти дополнительное обучение и быть повышены в должности; 5. Наличие электронного обучения; 6. Проработано методическое обеспечение тренингов: существует рабочая тетрадь для участников, имеется программа, стандартные презентации.

Слабые стороны: 1. Высокая непосещаемость тренингов; 2. После проведения обучения некоторые навыки сотрудников остаются недостаточно развитыми; 3. Умения, приобретенные на тренингах, не закрепляются практическим путем; 4. Компания не использует третий уровень по модели Киркпатрика при оценке эффективности программ обучения; 5. Использование только таких видов обучения для торгового персонала, как тренинги и наставничество; 6. Не выявлена взаимосвязь между навыками торгового персонала и показателями эффективности; 7. Большое количество недопродаж сотрудников из-за отсутствия необходимых компетенций.

Возможности: 1. Использование разных видов обучения; 2. Повышение качества услуг продаж за счет совершенствования системы обучения; 3.Снижение текучести торгового персонала за счет улучшения программ обучения; 4. Возможность компьютеризации большего числа тренингов для сотрудников разных городов.

Угрозы: 1. Потеря лояльности клиентов из-за снижения качества услуг; 2. Снижение часовой эффективности сотрудников из-за нехватки необходимых навыков; 3. Обученные сотрудники могут покинуть организацию.

Составлено на основе анализа внутренних документов и исследования

Таким образом, в компании достаточно хорошо развита система обучения как офисного, так и торгового персонала. Тем не менее, имеется ряд недостатков в системе обучения торгового персонала, в особенности, линейного торгового персонала.

. Торговый персонал недостаточно информирован о проведении тренингов, это ведет к тому, что на многих тренингах не набирается необходимое количество человек, то есть высокая непосещаемость тренингов.

. На тренингах сотрудников учат определенным умениям, которые впоследствии забываются и не становятся навыками. То есть руководители торговых залов не отслеживают, насколько у линейного торгового персонала закрепились умения, приобретенные на обучении.

. Неиспользование третьего уровня Киркпатрика в оценке эффективности программ обучения ведет к тому, что функция обучения для торгового персонала не привязана к конечному результату. В компании применяются только первые 2 уровня - тест знаний и обратная связь сотрудника.

. Согласно исследованию, некоторые навыки, например, навык управления сервисом, навык организации, навык сохранения работоспособности в трудных ситуациях остаются достаточно низкими после проведения обучения.

. После проведения обучения ключевые компетенции сотрудников развиты ниже требуемого уровня.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы обучения торгового персонала

В BNS Group процесс обучения развит достаточно хорошо, тем не менее, имеются минусы. Например, все сотрудники проходят процесс обучения, но некоторые из них в будущем не используют полученные знания на практике. И очень сложно провести грань между тем, знает ли сотрудник, как надо делать, но не делает, и тем, что сотрудник не знает или не помнит, как надо выполнять ту или иную функцию, поэтому совершает ошибки в процессе ее выполнения. Более того, процесс обучения на основе модели компетенций выстроен только для сотрудников офиса, хотя торговый персонал так же имеет модель компетенций. Более того, в процессе анализа предпроектного исследования продавцы-консультанты были разделены на 4 группы в зависимости от их личных продаж. В связи с этим, хочется предложить мероприятия по совершенствованию процесса обучения для разных типов продавцов-консультантов, так как у каждого типа развит разный набор компетенций, и компания несет потери от разных видов плохо развитых навыков. Более того, разные типы продавцов-консультантов имеют разное количество недопродаж.

· Рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов типа «а»

Так как продавцы типа «а» продают количество товара в час выше среднего показателя, и стоимость вещи выше среднего показателя, то данному типу продавцов нужно проводить стандартную программу обучения, а также раз в определенный период времени проводить закрепляющие мероприятия, чтобы приобретенные навыки не пропадали.

. Раз в месяц на день к продавцу-консультанту может быть приставлен более опытный сотрудник, например, менеджер, с целью, чтобы менеджер демонстрировал проявление необходимых навыков.

. Наименее развитой компетенцией для продавцов типа «а» является «Стрессоустойчивость». Поэтому сотрудники должны научиться сбрасывать отрицательные эмоции.

создание зоны отдыха. В каждом торговом зале имеется помещение, где торговый персонал может перекупить или отдохнуть в перерыве. Тем не менее, в большинстве случаев в данных помещениях располагается мини-склад и стол со стульями. Если поместить в данные помещения небольшие диваны и кресла, то будет создана расслабляющая атмосфера и сотрудники смогут за меньший промежуток времени восстановить свои силы.

разработка отдельного тренинга по стрессоустойчивости. Данный тренинг должен проводиться внутренним тренером, так как тренинг по стрессоустойчивости следует включить в список обязательных мероприятий, несмотря на то, что данная компетенция среднем по торговым точкам развита хорошо. Данный тренинг поможет сотрудникам не только на работе, но и в личной жизни, что также влияет на производительность труда. Благодаря данному тренингу сотрудники смогут фокусироваться на деловом содержании коммуникации, смогут сохранять позитивный настрой, смогут проанализировать собственные черты характера.

распечатка напоминаний. Распечатанные и вывешенные в комнате отдыха напоминания с алгоритмами действий в условиях эмоционального давления и методами экспресс-релаксации помогут сотрудникам снять стресс и не подвергаться стрессу в условиях давления со стороны коллег или клиентов.

· Рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов типа «б»

Продавцы данного типа умеют выяснять потребности клиентов и находить индивидуальный подход, тем не менее, у них слабо развита компетенция предприимчивости, эффективности и взаимодействия, за счет чего сумма продаж данных сотрудников наименьшая, но средний чек один из наивысших.

. Делегирование полномочий. Данное действие поможет сотрудникам брать инициативу в свои руки, сотрудники смогут принимать решения в экстренных ситуациях, таким образом, они смогут развить навык предприимчивости. Тем не менее, при делегировании полномочий менеджер должен поддерживать подчиненных, а продавцы-консультанты не должны забывать о своих прямых обязанностях. Основными полномочиями будут являться помощь в адаптации и обучении новых сотрудников.

. Проведение еженедельных планерок. Данное действие направлено на развитие таких навыков, как «Взаимодействие» и «Эффективность». Благодаря планеркам сотрудники будут понимать, сколько они продают в процентном соотношении с коллегами, в какой степени они достигли плана продаж и узнают уровень своей часовой эффективности. Также на планерках должна быть возможность высказаться каждому сотруднику, так сотрудники будут учиться логично и четко формулировать свои мысли, будут использовать в своей речи понятные термины и фразы и структурировать предоставляемую информацию. Данные действия впоследствии помогут торговому персоналу успешно взаимодействовать с клиентами. Более того, сотрудники будут еженедельно получать обратную связь о результатах своей деятельности, смогут не только фиксировать полезную информацию, но и использовать ее в дальнейшей деятельности.

. Ежедневный план продаж. В настоящее время каждый торговый зал имеет план по продажам на месяц. Тем не менее, большинство сотрудников начинает активно продавать только под конец месяца, когда люди понимают, что выполнили меньше, чем положено. Для дополнительной мотивации сотрудников, менеджер должен разделить план продаж и сделать ежедневный план продаж, чтобы сотрудники работали усердно и эффективно каждый рабочий день.

. Совместные выезды и корпоративные мероприятия. Отметим, что данные мероприятия не влияют на результативность продаж, но оказывают эффект на отношения в коллективе. Коллеги будут лучше понимать друг друга, число конфликтов уменьшится, а взаимодействие улучшится: возрастет взаимоподдержка в коллективе.

. Тренинги на командообразование. Данные тренинги помогут коллективу лучше понимать друг друга, сотрудники будут лучше понимать свое место в процессе командной работы, будут учитывать мнение коллег при принятии решений. Таким образом, конфликты и недопонимание в коллективе сведутся к минимуму.

. Тренинг «управление конфликтом». Компании следует разработать тренинг по управлению конфликтами, тем не менее, данный тренинг должен являться дополнительным и проводиться раз в 3 месяца. На данный тренинг можно приглашать не только торговый персонал, но и линейный офисный персонал. Основные умения после посещения данного тренинга - распознание признаков начала конфликта, использование технологий в решении конфликта, направление энергии конфликта в нужное русло.

. Обязательное посещение тренинга «Мастер продаж». Сотрудников данного типа нужно в обязательном порядке направлять на тренинг «Мастер продаж», чтобы они умели находить подход к каждому типу клиентов и работать с возражениями. Использование компетенции «Клиентоориентированность» с полученными на тренинге знаниями помогут сотрудникам данного типа стать наиболее эффективными.

· Рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов типа «в»

Сотрудники данного типа продают наибольшее количество вещей в час при наименьшей стоимости вещи. Их часовая эффективность достаточно высокая. Наименее развитые компетенции у данного типа сотрудников «Гибкость» и «Клиентоориентированность».

. Обязательное посещение тренинга «Мастер продаж», на данном тренинге сотрудники узнают, как выявить истинные потребности клиента, как работать с возражениями. В настоящий момент сотрудники типа «в» продают максимальное или близкое к максимальному количеству товара в час. Если сотрудники смогут выявить потребности, их средний чек будет выше, и они так же, как и сотрудники типа «б», смогут стать одними из самых эффективных.

. Обязательное посещение тренинга «Вкус и цвет». Продавцы-консультанты будут знать о сочетаниях тканей, цветов, о типах фигур и принципах визуальной коррекции о том, как правильно предложить альтернативу. Таким образом, они смогут подбирать комплекты одежды с учетом индивидуальных особенностей клиентов.

. Внедрить практику анализа отношений с клиентом по матрице: «важно для клиента - важно для меня», «способствует долгосрочным отношениям - способствует решению вопроса здесь и сейчас». По данной матрице сотрудник должен больше времени уделять задаче «важно для клиента + способствует долгосрочным отношениям». Для начала все руководители должны быть обучены работе по данной матрице, материалы по обучению присылаются по корпоративной почте. Затем менеджеры должны проработать матрицу со своими подчиненными и не менее, чем раз в месяц они должны обсуждать результаты с продавцами плюс с новыми сотрудниками.

. Ежедневный план продаж. Для данной категории сотрудников акцент в плане продаж должен быть не на общей сумме проданного товара, а на средней стоимости вещи. Данной сотрудников следует сделать отдельную графу, где вписывалась бы сумма средней стоимости товара и среднего чека. Таким образом, будет разработана комплексная оценка личных продаж продавцов-консультантов.

. Не менее, чем раз в месяц проводить упражнение на планерках, где нужно выбрать 3 стандартных ситуации, которые можно решить привычным способом. Попробовать предложить альтернативные способы решения задач, отвечая на такие вопросы, как «Можно ли рассмотреть проблему с другой стороны?», «Как можно оптимизировать процесс для достижения наилучшего результата?», «Внесение каких изменений будет безболезненным для процесса?». Таким образом, будет развиваться компетенция «Гибкость». В данном случае, отдел обучения направляет материалы каждому менеджеру, а менеджеры торговых залов проводят данные упражнения с подчиненными.

· Рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов типа «г»

Продавцы данного типа продают товар на сумме, меньше средней и количество проданного товара также ниже среднего. Основные компетенции, которые развиты хуже всех - гибкость, увлеченность, клиентоориентированность и инициатива. Для развития гибкости и клиентоориентированности следует использовать действия, описанные выше.

. Материально поощрять сотрудников, которые являются наставниками и чьи подчиненные выполняют личный план продаж. Для развития компетенции «Инициатива» продавцы-консультанты должны делиться опытом, рассказывать об успешном опыте своих продаж.

. Еженедельная смена модератора планерки. Таким образом, каждый сотрудник сможет провести собрание и сделать акцент на тех проблемах, которые считает наиболее волнующими. Руководитель торгового зала должен при необходимости помогать или давать советы.

. Обязательное посещение тренинга «БНС. Любовь с первого взгляда». После тренинга 90% сотрудников вдохновлены работой, знают ценности и историю, цели компании.

. Еженедельное отслеживание изменений в мире модной индустрии. Сотрудники отдела обучения или бренд дирекции должны еженедельно подбирать 3-7 статьи о мире модной индустрии, торговый персонал может их изучать во время перерывов и покупка ежемесячных выпусков журнала Vogue. Также просмотр подиумных шоу в свободное время, чтобы сотрудники умели чувствовать стиль и совмещать разные комплекты одежды.

. Ежедневные публикации хорошо подобранных комплектов одежды в социальной сети Instagram на странице компании также будут влиять на подсознание продавцов-консультантов, и те будут в своей работе применять данные комбинации.

. Мини-тренинг «Стилиссимо». Данный тренинг можно проводить каждую неделю перед рабочим днем. Сотрудники будут делиться на команды по 2 человека и одевать друг друга в комплекты одежды из торгового зала, а затем объяснять свой выбор. Затем другие сотрудники должны оценить и выбрать, кто составил лучший комплект одежды. Если 1 сотрудник выиграл данный конкурс 2 раза за месяц и более, то ему в подарок дается любая вещь бренда.

· Общие рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов-консультантов

. Компании следует использовать в процессе оценки эффективности процесса обучения также и третий уровень модели Киркпатрика. Третий уровень модели называется «Поведение» или Behavior. На данном уровне оценивается, как меняется поведение участников процесса обучения. Тем не менее, отсутствие в поведении не показывает, что процесс обучения неэффективен. Данный уровень отражает степень мотивации сотрудника и релевантность программы. Сотрудник и его руководитель через определенный промежуток времени оценивают, насколько сотрудник, прошедший обучение, применяет полученные умения на практике. Таким образом, нужно отслеживать поведение сотрудников на рабочем месте, обучать их действиями. Методы данного уровня применяются через 2-4 месяца после прохождения обучения, но так как текучесть среди торгового персонала высокая, то третий уровень для данной категории сотрудников может применяться через месяц после прохождения обучения.

. Большое количество сотрудников не приходит на тренинги (15% сотрудников от общего числа обученных). Таким образом, нужно, чтобы руководители отслеживали сотрудников, не прошедших обучение, и записывали их на повторное обучение, которое будет проходить в следующем месяце.

. Для осведомленности линейного торгового персонала о проведении тренингов нужно создать систему оповещения. Так как линейный персонал не имеет доступа к корпоративному сайту, в каждом торговом зале (в подсобке) должны быть вывешены распечатанные календари на текущий и следующий месяц, где были бы выделены даты тренингов. Если отдел обучения, оценки и развития вносит изменения в даты тренингов, руководители торговых залов должны незамедлительно вносить изменения в календари в торговых залах, чтобы продавцы-консультанты могли планировать свое время. Таким образом, линейный торговый персонал будет оповещен о проведении тренингов и количество отсутствующих по причинам отсутствия осведомленности о тренингах снизится.

. Некоторые навыки сотрудников ниже требуемого уровня перед проведением обучения. Например, миссия, ценности и цели компании или ее бренд бук могут быть распечатаны и повешены в комнате отдыха. В остальных ситуациях наставник должен помогать продавцу с возникшими из-за отсутствия необходимого навыка проблемами.

. Некоторые навыки развиты на недостаточном уровне после проведения обучения. Так, например, навык саморазвития можно совершенствовать во внерабочее время - составить список своих сильных и слабых сторон и пытаться совершенствовать слабые стороны, стараться брать в пример эффективное поведение других людей и др. Психологическая надежность будет выше при низком уровне утомляемости, так, комната отдыха будет способствовать разгрузке.

. Большинство тренингов формируют умения сотрудников выполнять какое-то действие, а не навык. Отметим, что умение - это способность выполнять определенные действия в результате практики. Только при систематических упражнениях и повторениях умения переходят в навыки. Навык - автоматизированное действие, которое выработано путем повторений и упражнений, данное действие подконтрольно сознанию. При отсутствии упражнений навык может утратиться. Согласно исследованиям, на тренингах сотрудники учатся какому-либо действию, что является умением, но не навыком и большинство сотрудников в дальнейшей практике полученные умения не используют. Причиной может быть отсутствие мотивации, следовательно, нужно мотивировать сотрудников выполнять свою работу лучше, то есть выполнять план по продажам. Например, можно порекомендовать ежедневные разговоры - обратную связь в конце рабочего дня продавцов-консультантов и менеджеров торговой точки, где сотрудники бы обсуждали рабочий день, что получилось, что не получилось, какие были совершены ошибки. Данные разговоры должны занимать не боле 15 минут. Более того, именно во время таких разговоров следует хвалить сотрудников, отмечать их успехи и поощрять инициативу.

. Профессиональный рост. Одним из мотивирующих факторов для увеличения продаж является профессиональный рост. Для того, чтобы данный метод действительно стимулировал персонал к более качественной и продуктивной деятельности, система карьерного роста должна быть более формализованная и прозрачная, чтобы каждый продавец-консультант, понимал, что его ждет в будущем. Например, можно разделить должность продавца-консультанта на несколько уровней, при переходе на следующий уровень заработная плата сотрудника увеличивается. Должно быть понятно, какое время сотрудник должен отработать в компании, чтобы у него была возможность стать менеджеров данной торговой точки или перейти на новый уровень, какие достижения он должен получить.

. Мотивация тренера. Тренер должен быть заинтересован в том, чтобы сотрудники, которые прошли у него обучение, были успешны и эффективны. Таким образом, в расчёт KPI тренера нужно включить результат работы продавцов-консультантов через определенный промежуток времени, например, 2 месяца. То есть нужно проводить исследование по недопродажам каждый раз через 2 месяца после проведения обучения и отслеживать, насколько уменьшились недопродажи сотрудников.

. Оценка сотрудников ТЗ. В компании имеется 2 тренера, тем не менее, иногда требуется большее количество тренеров, например, при оценке сотрудников торговых залов и проведении мини-тренингов на рабочих местах. Так, можно заключить договор с аутсорсинговой компанией, и 2 раза в месяц тренер-аутсорсер будет работать в БНС Груп. Более того, для оценки можно привлекать тайных покупателей, которые бы посещали каждый торговый зал не менее, чем раз в 2 недели. Тренеры не менее, чем раз в месяц будут проводить в каждом ТЗ мини-тренинги по продажам за час до рабочего времени и раз в 2 недели методом включенного наблюдения будут оценивать работу сотрудников на рабочих местах. Всего имеется 13 ТЗ, в штате 2 тренера, за день тренер может объехать 5 магазинов, таким образом, 2 тренера из штата будут выделять день для оценки магазинов (суммарно 10 магазинов за день), тренер - аутсорсер - 3 магазина за день. Его услуги по оценке ТЗ требуются раз в 2 недели. Плюс проведение мини-тренингов: не менее, чем раз в месяц в каждом ТЗ до или после рабочего времени (занимает 15-20 минут), то есть услуги аутсорсера требуются 2 раза в месяц:

1 день - до рабочего времени провести мини-тренинг в ТЗ 1, день - оценить 3 магазина, после рабочего времени - провести мини-тренинг в ТЗ 2.

Через 2 недели - утром - провести мини-тренинг в ТЗ 3 день - оценить 3 магазина, вечер после рабочего времени - провести мини-тренинг в ТЗ 4.

Проведение мини-тренингов в остальных магазинах будут осуществлять тренеры из штата.

Отметим, что многие мероприятия применяются ко всем типам продавцов, тем не менее, основной акцент делается на обучении именного того типа продавца, где мероприятие написано. Также если сопоставить данные по 13 магазинам, где были представлены навыки, которые развиты на недостаточном уровне с результатами исследования по торговой точке, то можно сделать вывод, что у продавцов типа «а» данные компетенции развиты на высшем уровне, у продавцов типа «г» компетенции имеют самый низкий уровень.

3.4 Расчет экономической эффективности мероприятий

Проанализировав данные, можно определить экономический эффект от введения вышеописанных мероприятий. В условиях кризиса компании не выгодно выделять большой бюджет на обучение персонала, поэтому большинство развивающих действий не требуют затрат и включены в должностные инструкции ответственных за действия сотрудников. В таблицу включены только требующие затрат мероприятия (таблица 10). Создание зоны отдыха в торговом зале, обучение персонала методом включенного наблюдения, разработка тренингов, распечатка наглядных материалов, мотивация тренера и наставника, мини-тренинг «Стилиссимо». В расчете будут учитываться только магазины MEXX г. Москва (13 торговых точек). Будем учитывать, что процентное соотношение продавцов разных типов во всех магазинов схожее, так как на примере двух исследуемых торговых залов была выявлена схожая тенденция: продавцы типа «а» - 11%; продавцы типа «б» - 35%; продавцы типа «в» - 32%; продавцы типа «г»- 22%.

Таблица 10 - Стоимость мероприятий

Название мероприятия	Стоимость мероприятия (затраты в год)
Оборудование зоны отдыха	252 720 руб.
Обучение и оценка методом включенного наблюдения	640 920 руб.
Разработка тренингов	389 000 руб.
Печать наглядных материалов и брендбука	112 775 руб.
Мотивация тренера	321 600 руб.
Мотивация наставника	470 340 руб.
Мини-тренинг «Стилиссимо»	458 336 руб.
Итого	2 645 691 руб.

. Оборудование зоны отдыха в комнатах отдыха.

В каждую комнату отдыха нужно купить небольшой диван (12000 руб., HomeMe), вмещающий 3 человек (максимальное число сотрудников, одновременно ушедших на перерыв), кресло (если человек хочет посидеть 1) (4 000 руб., HomeMe) и журнальный столик (2000 руб., Hoff). Таким образом, (12 000 руб. + 4 000 руб.+ 2 000 руб.)*13 магазинов = 234 000 рублей.

Для осведомленности сотрудников о мире моды следует раз месяц в каждую ТЗ покупать журнал Vogue (120 руб.) и класть на журнальный столик. Затраты в год: 120 руб.*12 мес.*13 магазинов = 18 720 рублей.

Итого: 234 000 руб.+18 720 руб. = 252 720 рублей.

. Проведение тренингов на рабочих местах, оценка персонала на рабочем месте.

Договор с компанией Best service по услугам Mystery Shopping. Цена посещения 1 магазина (стоимость проезда включена), анализа анкет и подготовка сводной таблицы аналитического отчета - 1500 рублей. Цена за год для всех ТЗ: 1500 руб.*26 недель*13 магазинов = 507 000 рублей.

Договор с аутсорсинговой компанией СТС Груп. Как было сказано выше, услуги тренера-аутсорсера требуются 2 раза в месяц. Цена за 1 день передачи аутсорсера в компанию - 4 000 рублей. Тогда в год: 4 000 руб.*2 раза в месяц* 12 мес. = 96 000 рублей. Компания оплачивает проезд (5 поездок в день - 180 руб.). Затраты в год: 180 руб.*2 раза в мес.*12 мес. = 4 320 рублей. Итого затраты на аутсорсера: 4 320 руб.+ = 96 000 руб.=100 320 рублей.

Основное обучение продавцов-консультантов и их оценку будут проводить тренеры из штата, следовательно, затраты на обучение и оценку включены в их заработную плату. Учитывая то, что большую часть времени при оценке включенным наблюдением и проведении мини-тренингов на рабочем месте тренеры проводят в разъездах, а карточка стоит 1400 рублей (60 поездок), затраты составят 1 400 руб.*12 мес.*2 чел. = 33 600 рублей.

Более того, специалисту отдела кадров следует пересмотреть должностные обязанности тренера, составить график его разъездов по магазинам, выделить помещение в офисе, где бы несколько раз в месяц проводилось общее обучение для сотрудников из разных торговых залов. Данные задачи входят в обязанности специалиста отдела кадров и не несут дополнительных затрат для компании.

Итого затраты на проведение тренингов и оценку персонала на рабочих местах: 33 600 руб.+ 100 320 руб.+ 507 000 руб.=640 920 рублей.

. Разработка тренингов.

Компания уже имеет разработанную базу тренингов, тем не менее, не все компетенции развиты в нужной степени. Разработка тренингов является внеплановым процессом поэтому требует дополнительных затрат, так как в процессе проведения тренингов понадобятся дополнительные методические материалы, которые не были включены в бюджет. Время, отведенное на разработку тренинга, дополнительных затрат не требует, так как данные действия включены в должностную инструкцию тренера. Будут разработаны тренинги по стрессоустойчивости и командообразование.

Тренинг по стрессоустойчивости требует следующих затрат на 1 год при условии, что тренинг проводится каждые 2 месяца, среднее число участников 10 человек, то есть 60 человек в г: бумага (600 листов упаковка - 200 руб., на участника по 10 листов, т.е. 1 упаковка на год), катридж (2000 руб., хватает на 600 стр., т.е. 1 упаковка на год), карандаши (100 руб., хватает на год), фломастеры (100 руб., хватает на год). Затраты: 200 руб.+2 000 руб.+100 руб. + 100 руб. = 2 400 рублей.

Тренинг по командообразованию обычно включает в себя дополнительные материалы для проведения упражнений, например, плед, веревка, плюс канцелярия, описанная в предыдущем пункте. Тренинг проводится раз в полгода для каждого торгового зала, тренинг проводится в офисе (около 10 человек от каждого Т.З., 10 чел.*13 Т.З.*2 раза = 260 чел. В год). Таким образом, затраты в год: канцелярия - около 10 400 руб., плед - 2 штуки - 300 руб., веревка - 10 штук = 500 руб. Электронные приборы в компании имеются. Итого = 500 руб.+10 400 руб.+300 руб. = 11 200 рублей.

Тренинг по управлению конфликтами. Данный тренинг будет включен в программу не только торгового, но и офисного персонала, поэтому следует привлечь стороннюю компанию к разработке данного тренинга. Стоимость проведения тренинга компанией Triumph Academy в корпоративном формате составляет 176 000 рублей за 2 дня. Тренинг будет проведен во вне рабочее время, тренинг посетят руководители подразделений офиса и тренеры. Покупка и последующее использование данной программы составляет 200 000 рублей. Итого 200 000 руб.+176 000 руб. = 376 000 рублей.

Таким образом, затраты на разработку тренингов = 11 200 руб.+1 800 руб. + 376 000 руб.= 389 000 рублей в год.

. Распечатка наглядных материалов для осведомленности сотрудников в тренингах, планы продаж, и алгоритмы работы с клиентами. Печать брендбука.

В каждый магазин потребуется около 3 дополнительных упаковок бумаги в год и, соответственно, 3 картриджа в год = (200 руб.+2000 руб.)*3*13 магазинов = 85 800 рублей. Печать брендбука = 2000 руб.*13 магазинов = 26 000 рублей

Около 5 листов должно быть заламинировано (алгоритм работы с клиентом - 2 листа, методы управления со стрессом - 3 листа). Стоимость ламинирования 1 листа = 15 руб. Тогда 5 листов*13 магазинов*15 руб. = 975 рублей.

Таким образом, 26 000 руб.+85 800 руб.+975 руб. = 112 775 рублей.

. Мотивация тренера.

При увеличении средней единицы продаж продавцов-консультантов на 10% по сравнению с предыдущим периодом, тренер должен материально поощряться. За каждого сотрудника. Если 60% сотрудников, прошедших обучение по основным тренингам увеличили продажи на 10% в течение двух следующих месяцев, то тренер получает премию в размере 10 000 рублей. В компании имеется 2 тренера. Обязательные тренинги проводятся каждый месяц, если все тренинги были проведены успешно, то затраты в год составляют 10 000*2 чел*12 мес. = 240 000 рублей. Вместе с социальным налогом ЕСН = 240 000 *1,34= 321 600 рублей.

. Мотивация наставника.

В компании BNS GROUP среднее количество нового персонала для магазинов MEXX 1 человек в месяц (количество варьируется от размера магазина). В компании наставник приставляется к новому продавцу в течение первых 2 месяцев. В настоящий момент наставник получает фиксированную заработную плату за работу, тем не менее, следует сделать дополнительную премию. Дополнительная премия за наставничество будет равняться 20% от бонуса стажера. Скорее всего, изначально новый сотрудник будет принадлежать к группе сотрудников, имеющих наименьшую выручку в час - 6 000 рублей. Если по истечении двух месяцев новичок будет продавать товаров на сумму выше средней, то сумма его продаж в месяц будет равняться 900 000 руб. для торгового зала 1. В месяц при 120 рабочих часах бонус стажера будет равняться 900 000*2,5%= 22 500 рублей. Тогда дополнительная премия наставника = (22 500 руб.*20%) = 4 500 рублей, что составляет около 10% от среднемесячного дохода продавца-наставника. В магазинах с низкой проходимостью бонус продавца рассчитывается по другой схеме. Тем не менее, средняя сумма бонуса продавца для всех торговых залов будет равняться около 4 500 рублей.

Следовательно, затраты в год 4 500 руб.*6 месяцев*13 магазинов *1 чел. = 351 000 руб. Вместе с социальным налогом ЕСН = 351 000 *1,34= 470 340 рублей.

. Проведение мини-тренинга «Стилиссимо».

Данный тренинг будет проводиться до рабочего дня, проводить его будет управляющий ТЗ, так как все управляющие прошли тренинг «Вкус и цвет».

Час заработной планы управляющего - 400 руб. Затраты в год: 400 руб.*13 магазинов*52 недели=270 400 руб. Вместе с социальным налогом ЕСН: 270 400 руб.*1,34 = 362 336 руб.

Учитывая, что примерно в 10% магазинов, то есть в 2 магазинах один и тот же человек будет являться призером более 2 раз, а средняя стоимость вещи бренда 4 000, то затраты на призы в год: 4 000 руб.*2 чел.*12 мес.= 96 000 руб.

Итого 96 000руб.+ 362 336 руб. = 458 336 рублей.

Для оценки эффективности предлагаемого проекта был выбран метод экспертных оценок, благодаря которому проект будет оценен на основании профессионального мнения экспертов и их профессионального опыта.

Для оценки эффективности данного проекта были привлечены 3 эксперта, имеющее непосредственное отношение к обучение продавцов-консультантов бренда MEXX, данные эксперты являются профессионалами в своей области:

руководитель отдела обучения, оценки и развития;

ведущий тренер компании;

руководитель бренд-дирекции MEXX.

Каждый эксперт должен был оценить эффективной каждой отдельной части проекта: оборудование зоны отдыха, разработка и проведение дополнительных тренингов, печать наглядных материалов и напоминаний, мотивация тренера, мотивация наставника, развивающие действия на рабочем месте, проведение еженедельных планерок, составление ежедневного плана продаж. Оценка эффективности проекта заключалась в сокращении объема недопродаж в процентах. Мнение экспертов и процентное распределение представлено в таблице. Представлена минимальная и максимальная эффективность проекта (таблица 11).

Таблица 11 - Экспертная оценка мероприятий (минимальная экономия)

Мероприятие	Оборудование зоны отдыха	Доп. тренинги	Обучающие и оценивающие действия в ТЗ	Мотивация ответственных лиц	Общая эффективность проекта
Эксперт 1	1,0%	1,1%	3,0%	1,1%	6,2%
Эксперт 2	0,1%	2,1%	3,1%	1,0%	6,3%
Эксперт 3	0,3%	1,3%	3,0%	1,0%	5,6%

Основываясь на мнении экспертов по поводу возможного сокращения недопродаж благодаря вводимым мероприятиям, составляющие проекта были проранжированы в соответствии с их оцененной эффективности. Ранги присваивались на основании предложенной схемы (таблица. 12).

Таблица 12 - Система ранжирования

Процент	[3;4]	[2;3)	[1;2)	[0;1)
Ранг	1	2	3	4

Предложенная шкала распределения рангов выполняет условия применения метода экспертных оценок - число рангов соответствует числу ранжированных объектов (4=4), а также сумма рангов равняется сумме чисел натурального ряда (10=10).

Для того, чтобы получить распределение, заменяем проценты в таблице 11 рангами (табл. 13):

Таблица 16 - Ранжирование мероприятий согласно оценкам экспертов

Мероприятие	Оборудование зоны отдыха	Доп. тренинги	Обучающие действия в ТЗ	Мотивация ответственных лиц
Эксперт 1	3	3	1	3
Эксперт 2	4	2	3
Эксперт 3	4	3	1	3

Затем проводим анализ согласованности ответов экспертов. Коэффициент конкордации - мера оценки общности суждений экспертов. Если значение мнений экспертов совпадает, значение коэффициента равно 1, если мнения значительно расходятся, то величина стремится к 0. В данной ситуации количество привлекаемых экспертов больше двух, некоторые эксперты присвоили один и тот же ранг нескольких объектам. Таким образом, оценку согласованности следует проводить, применяя коэффициент конкордации (W). Данный коэффициент рассчитывается по формуле (1).

Где: m - число экспертов;

n - число ранжируемых объектов;

S - сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения, которая рассчитывается по формуле (2);

t - число одинаковых рангов в j-м ряду (формула (3)).

, (2)

Где: ранг i-го объекта.

, (3)

Подставляя имеющиеся данные в формулы, получаем коэффициент конкордации.

S = (11-0,5*3*5)2 +(8-0,5*3*5)2 +(3-0,5*3*5)2 +(9-0,5*3*5)2 =(11-7,5)2 +(8-7,5)2 +(3-7,5)2 +(9-7,5)2 = 12,25+0,25+20,25+2,25=35

=(33-3)+ (23-2))=(24+6)=2,5

Видно, что коэффициент конкордации равен 0,94, что демонстрирует согласованность во мнениях экспертов. Таким образом, экспертная оценка является объективной. На основании мнений экспертов предложенный проект способен уменьшить недопродажи минимально на на 6,03%.

Рассчитаем коэффициент конкордации при условиях максимальной эффективности проекта (таблица 17).

Таблица 17 - Экспертная оценка мероприятий (максимальная экономия)

Мероприятие	Оборудование зоны отдыха	Доп. тренинги	Обучающие действия в ТЗ	Мотивация ответственных лиц	Общая эффективность проекта
Эксперт 1	1%	2%	6%	2%	11%
Эксперт 2	1%	3%	7%	2%	13%
Эксперт 3	1%	2%	7%	3%	13%

Далее присваиваем ранги (таблица 18 ):

Таблица 18 - Система ранжирования

Процент	[6;8]	[4;6)	[2;4)	[0;2)
Ранг	1	2	3	4

Заменяем проценты в таблице 17 рангами (таблица. 19):

Таблица 19 - Ранжирование мероприятий согласно оценкам экспертов

Мероприятие	Оборудование зоны отдыха	Доп. тренинги	Обучающие действия в ТЗ	Мотивация ответственных лиц
Эксперт 1	3	3	1	3
Эксперт 2	4	2	1	3
Эксперт 3	4	3	1	3

Проводим анализ согласованности ответов экспертов. Подставляя имеющиеся данные в формулы (1), (2), (3), получаем коэффициент конкордации.

S = (11-0,5*3*5)2 +(8-0,5*3*5)2 +(3-0,5*3*5)2 +(9-0,5*3*5)2 =(11-7,5)2 +(8-7,5)2 +(3-7,5)2 +(9-7,5)2 = 12,25+0,25+20,25+2,25=35

=(33-3)+ (23-2))=(24+6)=2,5

Видно, что коэффициент конкордации также равняется 0,94, то есть мнения экспертов согласованы, оценка объективна. То есть на основании мнений экспертов предложенный проект способен уменьшить недопродажи максимально на 12,3%.

Как было сказано выше, недопродажи в год для всех торговых залов MEXX составляют 86 641 799,42 [Приложение 6]. Затраты на проект = 2 645 691 рублей (таблица 10).

Таким образом, Минимальный дополнительный доход = 86 641 799,42*0,06 = 5 198 507,97 рублей.

Максимальный дополнительный доход: 86 641 799,42*0,123 = 10 656 941,33 рублей.

Минимальная экономическая эффективность проекта составляет 5 198 507,97 руб./2 645 691 руб. = 1,96. То есть на каждый вложенный в проект рубль компания получает 1,96 рублей выгоды.

Максимальная экономическая эффективность проекта = 10 656 941,33 руб./ 2 645 691 руб. = 4,03 руб. То есть на каждый вложенный в проект рубль компания получает 4,03 рубля выгоды.

Таким образом, 1 вложенный в проект рубль принесут БНС Груп от 1,96 до 4,03 рублей выгоды. Можно сделать вывод, что проект эффективен.

Выводы по главе 3

В третьей главе была рассчитана стоимость предлагаемых мероприятий, сумма недопродаж сотрудников, а также их экономическая эффективность.

Было выявлено, что недопродажи в год в MEXX для всех торговых залов составляют 86 641 799,42.

Затраты на проект = 2 645 691 рублей.

На основе мнений экспертов была рассчитана эффективность предлагаемых мероприятий (минимальная эффективность проекта = 6% или 5 198 507,97 рублей дополнительного дохода; максимальная эффективность проекта = 12% или 10 656 941,33 рублей дополнительного дохода).

Рассчитана экономическая эффективность проекта (Минимальная экономическая эффективность проекта составляет 1,96 рубль, максимальная - .4,03 рублей).

Заключение

Подводя итог, следует сказать, что система обучения персонала, различные тренинги и лекции приобретает всё большую популярность и занимают одно из центральных мест в области управления персоналом [49, с. 629-630]. Для того, чтобы обучение повышало эффективность работы сотрудников и в положительной степени влияло на финансовые показатели компании или определенного магазина, работники HR департаментов должны разрабатывать правильную программу обучения торгового персонала с учетом особенностей конкретных сотрудников. На основе предыдущих исследований мы сделали вывод, что обучение и развитие сотрудников играет важную роль в достижении организацией целей, сотрудники становятся нацеленными на успех. Следует сказать, что сотрудники - это важнейший ресурс организации, а успех или провал бизнеса будет зависеть только от производительности людей, работающих в организации. Именно обучение повышает навыки, способности, мотивацию, компетентность сотрудников, что в конечном счете повышает их производительность [50, с.8]. Проанализировав источники по теме обучения персонала, мы глубже узнали о методах обучения и оценке его эффективности обучения и принципы составления модели компетенций. Работа содержит описание наиболее часто встречающихся методов обучения. Следует сказать, что каждый из методов обучения имеет определенный эффект на сотрудников. Некоторые организации склонны использовать только определенные типы обучения, тем не менее, HR отдел должен уметь применять разные виды обучения, тем самым составляя идеальную систему обучения персонала.

Предпроектное исследование, проведенное с использованием таких методов исследования, как интервью, анализ вторичных документов, анкетирование и метод экспертных оценок, помогло полностью понять текущее состояние системы обучения в БНС Груп. Исследование было проведено на примере бренда MEXX. В ходе предпроектного исследования были выявлены основные навыки продавцов-консультантов, которые развиты на недостаточном уровне после проведения обучения (навык саморазвития, навык сохранения работоспособности в трудных ситуациях, навык организации и др.). Также были выявлены потери, к которым приводит отсутствие необходимых навыков. Используя документ по личным продажам сотрудников, продавцы-консультанты были разделены на 4 типа в зависимости от уровня их продаж. Затем были посчитаны недопродажи каждого из типов сотрудников в зависимости от среднего уровня продаж, было выявлено, что недопродажи имеют такие типы, как «б» (количество проданного товара в час ниже среднего уровня)и «г» (количество проданного товара в час и средняя стоимость вещи ниже среднего уровня). Общая сумма недопродаж по всем торговым залам MEXX в год = 86 641 799,42 рублей. Затем были разработаны рекомендации с целью снижения уровня недопродаж сотрудников. Рассчитав экономическую эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы обучения в БНС Груп, мы пришли к выводу, что за каждый вложенный в проект рубль БНС Груп получает от 1,96 до 4,03 рублей выгоды, то есть проект экономически эффективен. На основании мнений экспертов, привлекаемых к оценке проектов, был сделан вывод, что проект способен уменьшить недопродажи от 6,03% до 12,3%. Предложенные способы совершенствования системы обучения персонала помогут организации увеличить финансовые показатели. Тем не менее, для создания всей полноты картины, нужно будет провести похожее исследование через определенный промежуток времени, например, 2 года. Только тогда можно будет понять, насколько эффективной оказалась усовершенствованная система обучения, так как изначально компания будет только инвестировать в обучение, а обратный эффект и получение дополнительной прибыли появится позже.

Таким образом, правильно построенная система обучения торгового персонала является залогом успеха организации, мотивации и самореализации сотрудников, так как только компетентный и заинтересованный персонал может внести существенный вклад в развитие организации. Именно благодаря людям компания достигает успеха на рынке.

Список использованных источников

1. Анучин, А.А. О выборе метода обучения и развития торгового персонала / А.А. Анучин // Менеджмент сегодня. - 2014. - №1 (79). - С. 24-30.

. Винокур, Р.Ф. Обучение в сфере розничной торговли / Р.Ф. Винокур // Управление развитием персонала. - 2014. - №4 (8). - С. 278-283.

. Винокур, Р.Ф. Три вопроса об обучении персонала / Р.Ф. Винокур // Управление человеческим потенциалом. - 2013. - №3 (7). - С. 232-237.

. Володина, Н. Модель компетенций - это не сложно / Н. Володина // Кадровик. ру. - 2007. - №. 6. - С. 26-29.

. Горбатова, М.М. Методы управления персоналом: Учебное пособие / М.М. Горбатова. - Кемерово: Юнити, 2009. - 155 с.

. Гришакова, Н.А. Наталия Александровна Текущая ситуация с оценкой эффективности в России. Важно ли оценивать эффективность обучения? / Н.А. гришакова // Управление персоналом. - 2014. - №2. - С. 86-100.

. Дворман, М.Л. Роль HR-службы в развитии персонала компании? / М.Л. Дворман // Управление персоналом. - 2012. - №3. - С. 188-191.

. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во ун-та, 2004. - 142 с.

. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.

. Каймакова, М. В. Анализ использования человеческих ресурсов: текст лекций / М. В. Каймакова. - Ульяновск : УлГТУ, 2008. - 80 с.

. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция / А.М. Карякин. - Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2013. - 166 с.

. Киркпатрик Д. Л., Киркпатрик Д. Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу: практическое руководство по оценке эффективности обучения / Д.Л. Киркпатрик, Д.Д. Киркпатрик. - Москва, 2008. - С. 50-51

. .Котлер, Ф. и др. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб.: Питер Ком, 2008. -896 с.

. Крутова, М.В. Оценка эффективности обучения и развития персонала / М.В. Крутова // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - №4 (28). - С. 334-339.

. Магура, М.И., Курбатова, М. Б. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

. Пурнис, Н. Е. Арт-терапия в психологическом сопровождении персонала / Н.Е. Пурнис. - М.: Речь, 2009. - 159 с.

. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127 с.

. Сысоева, С. В. Стандарт работы розничного магазина. Разработка инструкций, регламентов и обучение торгового персонала / С.В. Сысоева. - СПб.: Питер, 2011. - 288 с.

. Тютюненко, Н. Центр передачи знаний / Н. Тютюненко // Секрет фирмы. - 2012. - № 15 (102). - С. 78-84

. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / С. Уиддет, С. Холлифорд. - М.: Hippo, 2009. - 30 с.

. Фёдорова, Н. В., Минченкова, О. Ю. Управление персоналом организации: учеб. Пособие / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: Кнорус, 2007. - 415 с.

. Чуркина, М.А. Система обучения персонала в розничной торговой компании / М.А. Чуркина // Управление развитием персонала. - 2012. - №4 (32). - С. 278-289.

23. Armstrong, M., Taylor S. Armstrong's handbook of human resource management practice / M. Armstrong. - Kogan Page Publishers, 2014. - 825 p.

. Barney, J. B. Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view // Journal of management. 2011. Vol. 27 (6). P. 643-650.

25. Beard, C. M., Wilson, J. P. Experiential learning: A best practice handbook for educators and trainers.: Kogan Page Publishers. - 2006 - 314 p.

. Brinkerhoff, R. The success case method: A strategic evaluation approach to increasing the value and effect of training // Advances in Developing Human Resources. 2005. Vol. 7. P. 86-101.

. Bulut, C., Culha, O. The effects of organizational training on organizational commitment // International Journal of Training and Development. 2010. Vol. 14 (4). P. 309-322.

28. Cheng, B. et al. The effects of organizational learning environment factors on e-learning acceptance // Computers & Education. 2012. Vol. 58 (3). P. 885-899.

. Chiaburu, D. S., Lindsay D. R. Can do or will do? The importance of self-efficacy and instrumentality for training transfer // Human Resource Development International. 2008. Vol. 11 (2). P. 199-206.

. Chromjakova, F., Rajnoha, R. Potentials of information and organizational process improvement through trained office staff // Journal of Competitiveness. 2012. Vol. 4 (1). P. 69-82.

. Danziger, J., Dunkle, D. Methods of training in the workplace // Project Point Journal. 2005. Vol. 8. P. 2-25.

. Dubois D. D. Competency-Based Performance Improvement: A Strategy for Organizational Change / D.D. Dubois.: HRD Press, Inc., 22 Amherst Road, Amherst, MA 01002. - 2013 - 348 p.

. Easterby-Smith, M. Disciplines of organizational learning: contributions and critiques // Human relations. 2007. Vol. 50 (9) P. 1085-1113.

. Elnaga, A., & Imran, A. The Effect of Training on Employee Performance // European Journal of Business and Management. 2013. Vol. 5 (4). P. 137-147.

. Farooq, M., Khan, M. A. Impact of training and feedback on employee performance // Far East Journal of Psychology and Business. 2011. Vol. 5 (2). P. 23-33.

. Kanter, M. R. Innovation: the classic traps // Harvard Business Review, Boston. 2006. Vol. 23 (5). P. 236-242.

. Kenneth, M. Applied Human Resource management. - 2009 - 432 p.

. Khan, M. Impact of training and feedback on employee performance // Far East Journal of Psychology and Business. 2011. Vol. 5 (1). P. 23-33.

. Kim, D. H. The link between individual and organizational learning // The strategic management of intellectual capital. 2013. P. 41-62.

. Latham, G. P. Human resource training and development // Annual review of psychology. 2009. Vol. 39 (1). P. 545-582.

. Mescon, M., Michael, H., Khedouri, F. Management / M. Mescon, H., Michael, F. Khedouri. - 2008 - 777 p.

. Mintzberg, H. Managers, not MBAs: A hard look at the soft practice of managing and management development / H. Mintzberg.: Berrett-Koehler Publishers. - 2004 - 467 p.

. Noe, R. A. Employee training and development / R. Noe.: Boston, MA : McGraw-Hill/Irwin. - 2002 - 544 p.

. Owoyemi, O. A. et al. Enhancing employees’ commitment to organisation through training // International Journal of Business and Management. 2011. Vol. 6 (7) P. 280-286.

. Raymond, N. Employee training and development. - 2008 - 590 p.

. Phillips, J. J. ROI: The search for best practices // Training And Development. 2006. Vol. 50. P. 42-47.

. Rich, G.A., Spiro, R.L., Stanton, W.J., Management of a sales force. - London.: McGraw-Hill, 2007. - 704 p.

. Richard, O. C. et al. Mentoring in supervisor-subordinate dyads: Antecedents, consequences, and test of a mediation model of mentorship // Journal of Business Research. 2009. Vol. 62 (11). P. 1110-1118.

. Saks, A. M., Belcourt, M. An investigation of training activities and transfer of training in organizations // Human Resource Management. 2006. Vol. 45 (4). P. 629-648.

. Sriyan, S. Developing the training role of an employers' organization // International labor organization. 2009. Vol. 1. P. 2-9.

. Towler, A. Effects of trainer expressiveness, seductive details, and trainee goal orientation on training outcomes // Human Resource Development Quarterly. 2009. Vol. 20 (1). P. 65-84.

. Vemić, J. Employee training and development and the learning organization Facta universitatis-series: Economics and Organization. 2007. Vol. 4 (2). P. 209-216.

Приложение 1

Организационная структура предприятия

Рисунок 1.1- Организационная структура БНС Груп [55]

Рисунок 1.2- Организационная структура департамента по управлению персоналом [55]

Приложение 2

Анкета для управляющих ТЗ MEXX

Таблица 2.1 - Анкета для управляющих магазинами

Наименование навыка	Элементы ПВК (действия при полной выраженности навыка)	Нужны для профессии (да/нет)	Наличие навыка до обучения (от 1до 10)		Наличие навыка после обучения (от 1до 10)		Потери, к которым приводит отсутствие элемента навыка
1	2	3	4		5		6
Взаимодействие
1. Навык представления информации	Структурирует предоставляемую информацию	да	4,5		7,8		Введение в заблуждение коллег, разногласия в коллективе потеря лояльности клиентов, снижение эффективности обслуживания, увеличение количества непроданных вещей
	Логично и четко формулирует свои мысли	да	5,3		8,2		Искажение информации, потеря лояльности клиентов, увеличение количества непроданных вещей, отсутствие понимания со стороны клиента, снижение эффективности обслуживания
	Использует понятные для собеседников слова, фразы, термины	да	4,5		8,7		Искажение информации, уменьшение продаж, потеря лояльности клиентов, отсутствие понимания со стороны клиента, снижение эффективности обслуживания
	Управляет голосом и интонацией	да	5,0		7,7		Конфликт в коллективе, потеря лояльности клиентов, снижение эффективности обслуживания
	Итого		4,8		8,1		-
2. Навык работы в команде	Понимает принципы работы в команде	да	4,8		8,5		Противодействует другим в процессе работы, снижение продаж, увеличение уровня конфликтов, потеря клиентов, потеря времени, отсутствие результатов
	Адекватно понимает свои задачи, место и роль в процессе командной работы	да	4,6		8,3		Противодействует другим в процессе работы, снижение продаж, потери ТМЦ, увеличение уровня конфликтов, потеря клиентов, снижение эффективности, потеря времени, отсутствие результатов
	Активно участвует в командной работе	да	5,0		8,3		Не выполнение плана продаж, увеличение уровня конфликтов, потеря клиентов, снижение эффективности, потеря времени, отсутствие результатов
	Учитывает мнения коллег при принятии решений и поддерживает отношения со смежными отделами	да	6,0		8,3		увеличение уровня конфликтов, уменьшение продаж
	Итого		5,1		8,4		-
3. Навык управления конфликтом	Распознает признаки начала конфликта, понимает, кто является источником конфликта	да	5,6		7,8		увеличение уровня конфликтов, потеря лояльности клиентов
	Использует техники эффективного разрешения конфликтных ситуаций, умеет предотвращать конфликты	да	4,2		8,4		увеличение уровня конфликтов, потеря лояльности клиентов, финансовые потери, ухудшение климата в коллективе
	Направляет энергию конфликта в конструктивное русло	да	4,8		8,2		увеличение уровня конфликтов, потеря лояльности клиентов, финансовые потери, ухудшение климата в коллективе, уменьшение продаж
	Итого		4,9		8,1		-
Самоорганизация
1. Навык постановки достижимых личных целей	Четко представляет цели и результат своей деятельности	да	5,6		8,7		потеря лояльности клиентов, финансовые потери, снижение мотивации, уменьшение товарооборота
	Определяет промежуточные цели, связанные с достижением конечной цели	да	4,3		7,8		потеря лояльности клиентов, финансовые потери, снижение мотивации, невыполнение плана продаж
	Контролирует и оперативно корректирует промежуточные цели с учетом изменяющейся ситуации	да	4,5		7,5		Потеря лояльности клиентов, финансовые потери, снижение мотивации, потеря лояльности клиентов, уменьшение продаж
	Умеет сопоставлять полученный и запланированный результат	да	5,4		8,0		Потеря лояльности клиентов, финансовые потери, снижение эффективности, финансовые потери, снижение мотивации, не может делать работу над ошибками
	Итого		4,9		8,0		-
2. Навык планирования личной деятельности	Составляет план действий по достижению стоящих целей с учетом трудозатрат и занятости	нет	-		-		-
	Адаптирует план в соответствии с изменяющейся ситуацией	нет	-		-		-
	Акцентирует свое внимание и усилия на главном	нет	-		-		-
3. Навык управления временем	Планирует рабочее время, составляет расписание	нет	-		-		-
	Умеет распознавать причины потери времени	нет	-		-		-
	Противостоит обстоятельствам, мешающим достичь поставленных целей.	нет	-		-		-
	Предпринимает действия, повышающие эффективность использования рабочего времени (делегирование полномочий, оптимизация работы с документами и т. д.)	нет	-		-		-
4. Навык саморазвития	Адекватно оценивает свои сильные и слабые стороны	да	5,0		7,8		Уменьшение уровня продаж, невозможность формирования кадрового резерва
	Предпринимает действия по саморазвитию в тех областях, которые требуют улучшения	да	4,8		7,8		Уменьшение уровня продаж, невозможность формирования кадрового резерва
	Воспринимает оценку своего поведения от других людей и стремится к повышению своей квалификации	да	5,2		8,2		Уменьшение уровня продаж, невозможность формирования кадрового резерва, отсутствие вовлеченности
	Использует сильные стороны других людей в качестве образца	да	4,8		7,6		Уменьшение уровня продаж, невозможность формирования кадрового резерва, низкое качество работы, отсутствие саморазвития
	Итого		4,9		7,8		-
Увлеченность
1. Навык воодушевления	Привержен к бизнесу компании	да	2,7		7,7		Потеря лояльности клиентов, финансовые потери, снижение командного духа, вовлеченности, уменьшение результативности
	Знает историю, миссию, ценности, цели компании	да	1,8		9,0		Потеря лояльности клиентов, уменьшение продаж, ухудшение имиджа и репутации компании, отсутствие компетенций и вовлеченности у продавцов,
	Итого		2,3		8,3		-
2. Навык проявления инициативы	Умеет находить зоны роста магазинов	нет	-		-		-
	Предлагает идеи по улучшению обстановки в магазине	-		-		-
Гибкость
1. Навык позитивно принимать изменения	Умение взглянуть на ситуацию под другим углом	да	4,8		8,0		Уменьшение вовлеченности, финансовые потери, увеличение уровня конфликтов, снижение мотивации, снижение эффективности
	Умение подстраиваться под изменяющиеся условия	да	4,6		8,2		Уменьшение вовлеченности, финансовые потери, увеличение уровня конфликтов, снижение эффективности
	Умение определять выгоды от внедренных изменений	да	3,5		8,0		Уменьшение вовлеченности, финансовые потери, отсутствие саморазвития, снижение эффективности
	Итого		4,3		8,1		-
Клиентоориентированность
1. Навык работы с возражениями	Умеет понять потребность клиента	да		4,3		9,0	Финансовые потери, снижение реализации, потеря лояльности клиентов, снижение эффективности обслуживания
	Знает алгоритмы работы с разными типами возражений	да		3,5		9,0	Финансовые потери, снижение реализации, потеря лояльности клиентов, снижение эффективности обслуживания
	Может переубедить клиента	да		3,8		8,8	Финансовые потери, снижение реализации, потеря лояльности клиентов, снижение эффективности обслуживания
	Может развеять сомнения либо предложить альтернативу	да		4,0		9,0	Финансовые потери, снижение реализации, потеря лояльности клиентов, снижение эффективности обслуживания
	Итого			3,9		9,0	-
2. Навык ориентации на клиента	Анализирует отношения с клиентом	да		4,3		7,8	Финансовые потери, потеря лояльности клиентов, снижение эффективности обслуживания, снижение реализации
	Понимает, что важно для клиента, а что для сотрудника	да		4,5		8,2	Финансовые потери,потеря лояльности клиентов, снижение реализации, снижение эффективности обслуживания
	Итого			4,4		8,0	-
3. Навык управления сервисом	Знаком со стандартами сервиса	да		3,7		9,0	Финансовые потери, снижение уровня продаж, снижение эффективности обслуживания
	Знает основы продаж	да		3,8		9,0	Финансовые потери, снижение уровня продаж, снижение эффективности обслуживания
	Умеет анализировать свои ошибки и успехи во взаимоотношениях с клиентами	да		3,7		8,5	Финансовые потери, снижение уровня продаж, снижение эффективности обслуживания
	Знает, как взаимодействовать с клиентами, имеющими различные цели	да		3,7		7,2	Финансовые потери, снижение уровня продаж, снижение эффективности обслуживания
	Итого			3,7		8,4	-
Эффективность
1. Навык достижения целей	Умеет использовать ресурсы оптимально	да	4,0		8,2		Снижение уровня продаж, финансовые потери, снижение эффективности обслуживания
	Умеет анализировать ресурсы, которыетребуются для эффективного решения проблем	да	4,0		8,3		Снижение уровня продаж, финансовые потери, постоянный дозаказ по бестселлерам
	Итого		4,0		8,2		-
2. Навык структурирования информации	Умеет расставлять приоритеты в деятельности	нет	-		-		-
	Может контролировать свою деятельность	нет	-		-		-
3. Навык ответственности за результат работы	Может проанализировать причины отклонения от плана за неделю	нет	-		-		-
	Может выработать решения по повышению эффективности	нет	-		-		-
4. Навык планирования	Ежедневно планирует свою деятельность	нет	-		-		-
	Умеет ставить конкретный результат	нет	-		-		-
5. Навык получения и предоставления обратной связи	Регулярно запрашивает у руководителя обратную связь по результатам своей деятельности	да	3,7		8,3		Снижение уровня продаж, отсутсвие мотивации, финансовые потери, непонимание своей роли и задач, отсутствие вовлеченности
	Умение не только фиксировать полезную информацию, но и использовать ее в дальнейшей деятельности	да	3,5		8,2		Снижение уровня продаж, финансовые потери, потеря лояльности клиентов, снижение эффективности обслуживания, отсутствие развития, недостижение целей.
	Итого		3,6		8,3		-
6. Навык сохранения работоспособности в трудных ситуациях	Умеет справляться с эмоциональным давлением со стороны коллег или клиентов	да	3,7		7,8		Снижение уровня продаж, потеря лояльности клиентов, финансовые потери, конфликты, низкая результативность
	Умеет работать в условиях многозадачности	да	4,0		8,0		Снижение уровня продаж, потеря лояльности клиентов, финансовые потери, низкая результативность
	Итого		3,8		7,9		-
Стрессоустойчивость
1. Навык коммуникации в стрессовых ситуациях	Умение общаться с разными типами клиентов	да	4,3		8,3		Потеря лояльности клиентов, снижение продаж, снижение эффективности обслуживания
	Умение фиксироваться на деловом содержании коммуникации	да	5,2		8,2		Потеря лояльности клиентов, снижение продаж
	Умение анализировать собственные черты характера	да	5,0		8,3		Потеря лояльности клиентов, финансовые потери
	Умение сохранить позитивный настрой	да	4,8		8,0		Потеря лояльности клиентов, снижение продаж, уменьшение вовлеченности, отсутствие гибкости
	Итого		4,8		8,2		-
2. Навык сохранения высокой эффективности в условиях стресса	Знание алгоритма действия в ситуациях эмоционального давления	да	5,2		8,4		Потеря лояльности клиентов, отсутствие возможности завершить продажу, снижение предупреждения конфликта, снижение эффективности
	Знание методов экспресс-релаксации, позволяющих быстро снять стресс	да	4,3		8,5		Потеря лояльности клиентов
	Итого		4,7		8,5		-
Надежность
1. Навыки психологической надежности	Умеет выполнять задачи в течение определенного количество времени при заданных условиях	да	5,2		8,0		Нарушение корпоративных стандартов, финансовые потери, отсутствие результата
	Низкий уровень утомляемости	да	5,3		7,5		Потеря интереса к работе и падение реализации
	Итого		5,3		7,8		-
2. Навык профессиональной надежности	Готовность выходить на работу во вне рабочее время	да	5,2		7,5		Отсутствие продаж, финансовые потери, отсутствие вовлеченности
	Умение выполнять работу своевременно	да	4,5		7,5		Снижение часовой эффективности, отсутсвие результата
	Итого		4,8		7,5		-
Предприимчивость
1. Навык быстрого мышления	Умение быстро принимать решения в экстренных ситуациях	да	5,5		8,0		Снижение коммерческих показателей, финансовые потери
	Умение двигаться к цели, обходя препятствия	да	5,0		8,3		Снижение коммерческих показателей, финансовые потери
	Итого		5,3		8,1		-
2. Навык видеть новое в повседневных делах	Творческий подход к рядовым делам	да	4,0		7,5		Снижение коммерческих показателей, ф снижение увлеченности, снижение эффективности
	Желание усваивать новые идеи	да	5,8		8,5		Снижение коммерческих показателей, финансовые потери, отсутствие развития, отсутствие кадрового резерва
	Итого		4,9		8,0		-
Инициатива
1. Навык организации	Развиты лидерские качества	нет	0,0		0,0		-
	Умеет брать инициативу в свои руки	да	3,3		8,0		Отсутствие интереса к работе
	Предлагает новшества в повседневные практики и идеи для повышения эффективности	да	3,3		6,0		Отсутствие интереса к работе
	Итого		3,3		7,0		-
2. Навык структурирования информации	Умеет выделять ключевые этапы планирования	да	5,0		8,0		Снижение продаж
	Выстраивает взаимосвязи	да	5,0		8,7		Снижение продаж
	Определяет ключевые ресурсы для достижения цели	нет	0,0		0,0		-
	Итого		5,0		8,3		-
3. Навык решения проблем	Умеет определять источник проблемы	да	4,5		8,3		Потеря клиента, возможны конфликты
	Знает, какие ресурсы необходимы для решения проблем	нет	0,0		0,0		-
	Может решить проблему с минимальными потерями	нет	0,0		0,0		-
	Итого		4,5		8,3		-

Приложение 3

Недостаточно развитые навыки продавцов-консультантов

Таблица 3.1 - Недостаточно развитые навыки сотрудников до проведения обучения

Наименование навыка	Наличие навыка до обучения (от 1до 10)	Наличие навыка после обучения (от 1до 10)
Увлеченность
Навык воодушевления	2,3	8,3
Клиентоориентированность
Навык работы с возражениями	3,9	9,0
Навык управления сервисом	3,7	8,4
Эффективность
Навык получения и предоставления обратной связи	8,3
Навык сохранения работоспособности в трудных ситуациях	3,8	7,9
Инициатива
Навык организации	3,3	7,0

Таблица 3.3 - Недостаточно развитые навыки сотрудников после проведения обучения

Наименование навыка	Уровень навыка до проведения обучения	Уровень навыка после проведения обучения
Самоорганизация
Навык саморазвития	4,9	7,8
Эффективность
Навык сохранения работоспособности в трудных ситуациях	3,8	7,9
Надежность
Навыки психологической надежности	5,3	7,8
Навык профессиональной надежности	4,8	7,5
Инициатива
Навык организации	3,3	7,0

Таблица 3.2 - Недостаточно развитые элементы навыков сотрудников до проведения обучения

Наименование навыка	Элементы ПВК (действия при полной выраженности навыка)	Наличие навыка до обучения (от 1до 10)	Наличие навыка после обучения (от 1до 10)	Потери, к которым приводит отсутствие элемента навыка
1	2	3	4	5
Увлеченность
1. Навык воодушевления	Привержен к бизнесу компании	2,7	7,7	Потеря лояльности клиентов, финансовые потери, снижение командного духа, вовлеченности, уменьшение результативности
	Знает историю, миссию, ценности, цели компании	1,8	9,0	Потеря лояльности клиентов, уменьшение продаж, ухудшение имиджа и репутации компании, отсутствие компетенций и вовлеченности у продавцов.
Гибкость
1. Навык позитивно принимать изменения	Умение определять выгоды от внедренных изменений	3,5	8,0	Уменьшение вовлеченности, финансовые потери, отсутствие саморазвития, снижение эффективности
Клиентоориентированность
1. Навык работы с возражениями	Знает алгоритмы работы с разными типами возражений	3,5	9,0	Финансовые потери, снижение реализации, потеря лояльности клиентов, снижение эффективности обслуживания
	Может переубедить клиента	3,8	8,8	Финансовые потери, снижение реализации, потеря лояльности клиентов, снижение эффективности обслуживания
3. Навык управления сервисом	Знаком со стандартами сервиса	3,7	9,0	Финансовые потери, снижение уровня продаж, снижение эффективности обслуживания
	Знает основы продаж	3,8	9,0	Финансовые потери, снижение уровня продаж, снижение эффективности обслуживания
	Умеет анализировать свои ошибки и успехи во взаимоотношениях с клиентами	3,7	8,5	Финансовые потери, снижение уровня продаж, снижение эффективности обслуживания
	Знает, как взаимодействовать с клиентами, имеющими различные цели	3,7	7,2	Финансовые потери, снижение уровня продаж, снижение эффективности обслуживания
Эффективность
5. Навык получения и предоставления обратной связи	Регулярно запрашивает у руководителя обратную связь по результатам своей деятельности	3,7	8,3	Снижение уровня продаж, отсутствие мотивации, финансовые потери, непонимание своей роли и задач, отсутствие вовлеченности
	Умение не только фиксировать полезную информацию, но и использовать ее в дальнейшей деятельности	3,5	8,2	Снижение уровня продаж, финансовые потери, потеря лояльности клиентов, снижение эффективности обслуживания, отсутствие развития, недостижение целей.
6. Навык сохранения работоспособности в трудных ситуациях	Умеет справляться с эмоциональным давлением со стороны коллег или клиентов	3,7	7,8	Снижение уровня продаж, потеря лояльности клиентов, финансовые потери, конфликты, низкая результативность
Инициатива
1. Навык организации	Умеет брать инициативу в свои руки	3,3	8,0	Отсутствие интереса к работе
	Предлагает новшества в повседневные практики и идеи для повышения эффективности	3,3	6,0	Отсутствие интереса к работе

Таблица 3.4 - Недостаточно развитые элементы навыков сотрудников после проведения обучения

Наименование навыка	Элементы ПВК (действия при полной выраженности навыка)	Наличие навыка после обучения (от 1до 10)	Потери, к которым приводит отсутствие элемента навыка
1	2	3	4
Взаимодействие
1. Навык представления информации	Структурирует предоставляемую информацию	7,8	Введение в заблуждение коллег, разногласия в коллективе потеря лояльности клиентов, снижение эффективности обслуживания, увеличение количества непроданных вещей
	Управляет голосом и интонацией	7,7	Конфликт в коллективе, потеря лояльности клиентов, снижение эффективности обслуживания
3. Навык управления конфликтом	Распознает признаки начала конфликта, понимает, кто является источником конфликта	7,8	Увеличение уровня конфликтов, потеря лояльности клиентов
Самоорганизация
1. Навык постановки достижимых личных целей	Определяет промежуточные цели, связанные с достижением конечной цели	7,8	Потеря лояльности клиентов, финансовые потери, снижение мотивации, невыполнение плана продаж
	Контролирует и оперативно корректирует промежуточные цели с учетом изменяющейся ситуации	7,5	Потеря лояльности клиентов, финансовые потери, снижение мотивации, уменьшение продаж
4. Навык саморазвития	Адекватно оценивает свои сильные и слабые стороны	7,8	Уменьшение уровня продаж, невозможность формирования кадрового резерва
	Предпринимает действия по саморазвитию в тех областях, которые требуют улучшения	7,8	Уменьшение уровня продаж, невозможность формирования кадрового резерва
	Использует сильные стороны других людей в качестве образца	7,6	Уменьшение уровня продаж, невозможность формирования кадрового резерва, низкое качество работы, отсутствие саморазвития
Увлеченность
1. Навык воодушевления	Привержен к бизнесу компании	7,7	Потеря лояльности клиентов, финансовые потери, снижение командного духа, вовлеченности,
Клиентоориентированность
2. Навык ориентации на клиента	Анализирует отношения с клиентом	7,8	Финансовые потери, потеря лояльности клиентов, снижение эффективности обслуживания.
3. Навык управления сервисом	Знает, как взаимодействовать с клиентами, имеющими различные цели	7,2	Финансовые потери, снижение уровня продаж, снижение эффективности обслуживания
Эффективность
6. Навык сохранения работоспособности	Умеет справляться с эмоциональным давлением со стороны других людей	7,8	Снижение уровня продаж, потеря лояльности клиентов, финансовые потери, конфликты, низкая результативность
Надежность
1. Навыки психологической надежности	Низкий уровень утомляемости	7,5	Потеря интереса к работе и падение реализации
2. Навык профессиональной надежности	Готовность выходить на работу во вне рабочее время	7,5	Отсутствие продаж, финансовые потери, отсутствие вовлеченности
	Умение выполнять работу своевременно	7,5	Снижение часовой эффективности, отсутствие результата
Предприимчивость
2. Навык видеть новое в повседневных делах	Творческий подход к рядовым делам	7,5	Снижение коммерческих показателей, финансовые потери, снижение увлеченности, снижение эффективности
Инициатива
1. Навык организации	Предлагает новшества в повседневные практики и идеи для повышения эффективности	6,0	Отсутствие интереса к работе

Рисунок 3.1 - Навыки, элементы которых имеют недостаточный уровень после проведения обучения

Рисунок 3.2 - Уровень компетенций сотрудников до и после проведения обучения

Приложение 4

Оценка компетенций

Таблица 4.1 - Шкала оценки компетенций:

1 Компетенция развита от 76% до 100%	þ Означает, что сотрудник проявляет данную компетенцию не только в типичных рабочих условиях, но и при особых и сложных обстоятельствах деятельности, таким образом, служит примером в ее проявлении для своих коллег.
2 Компетенция развита от 51% до 75%	þ Означает, что сотрудник проявляет данную компетенцию регулярно и стабильно в большинстве рабочих ситуаций, обеспечивая достижение результатов им самим в типичных рабочих условиях.
1 Компетенция развита от 0% до 50%	þ Означает, что сотрудник в слабой степени владеет компетенцией, плохо понимает ее важность, в редких случаях пытается ее применять и развивать.

Приложение 5

Таблица 5.1 - Личные продажи продавцов-консультантов и уровень их компетенций в ТЗ-1

Рисунок 5.1 - Личные продажи продавцов-консультантов ТЗ 1

Таблица 5.2 - Личные продажи продавцов-консультантов и уровень их компетенций ТЗ 2

Рисунок 5.2 - Личные продажи продавцов-консультантов ТЗ 2

Таблица 5.3- План продаж по ТЗ MEXX, Москва

Приложение 6

Вопросы для интервью

. Как и как часто проходит процесс обучения торгового персонала?

. Какой торговый персонал проходит обучение - продавцы-консультанты, администраторы, управляющие, мерчендайзеры, кассиры? Различаются ли методы обучения для сотрудников разных должностей?

. Кто решает о необходимости проведения тренинга?

. Кто разрабатывает программу обучения? Учитываются ли пожелания сотрудников, на которых направлен данный вид обучения, или желания их непосредственных руководителей?

. Какие составляющие программы обучения наиболее действенны для продавцов-консультантов?

. Имеет ли принятая в организации модель компетенций недостатки?

. Видите ли вы влияние обучения на производительность сотрудников торгового зала?

Система обучения торгового персонала