статистические методы, например, использование парной корреляции.
Теоретическая база исследования сформирована на основе анализа англоязычных и русскоязычных публикаций, размещенных в источниках с открытым доступом как в среде Интернет (базы публикаций Scopus, WoS, e-library, сайты издательств), так и в электронной базе публикаций НИУ ВШЭ.
Тема является достаточно разработанной, так как по ней имеется большое количество библиографических источников с малым расхождением во мнениях общепризнанных определений и концепций, которые оставляют малое число неисследованных вопросов, однако у некоторых авторов заметны расхождения во мнениях, что может говорить об изменениях в видении данной темы авторами или же о неоднозначности разработки стратегии в современном академическом сообществе.
Методической базой настоящей бакалаврской работы послужили труды таких авторов как, Thompson A.A., Strickland A.J, Vissema H., Osterwalder A., Pigneur Y., Kaplan R. S., Norton D., Barney J.B., Hesterly W.S., Линдгрен М., Бандхольд Х., Аакер Д.
Структура данной ВКР определяется логикой поставленных задач, состоит из трех глав и семи параграфов, последовательно раскрывающих полученные автором результаты исследования. Таким образом, в работе представлены следующие главы:
Глава 1: Теория и методология разработки стратегии.
В данной главе даются определение таким понятиям, как стратегия и разработка стратегии. Далее уделяется внимание основным методологическим основам разработки стратегии, которые устоялись на данный момент и являются наиболее распространенными в современном академическом сообществе.
Глава 2: Анализ рыночного положения ООО «Сордон».
Эта глава посвящена анализу Сакт-Петербургского о и Северо-Западного рынка DIY-ритейла, типичным субъектом которого является ООО «Сордон», а также анализу крупнейших игроков-конкурентов данной компании. Кроме того, в главе рассматривается внутренняя составляющая компании, необходимая для понимания ее сильных и слабых сторон.
Глава 3: Глава 3 Разработка стратегии ООО «Сордон»
В этой главе автором выдвигаются предложения по дальнейшему состоянию рынка DIY, используя сценарное планирование, и, исходя из этого, предлагается общее направление дальнейшего развитии компании.
Глава 1. Теория и методология разработки стратегии
.1 Современное представление разработки стратегии
На сегодняшний день существует общемировая тенденция развития рыночной экономики, где превалирует значимость частной собственности, соответственно, все чаще возникают вопросы управления инвестиционными ресурсами, которое невозможно без разработки спланированной программы действий с целью получения того или иного полезного эффекта, чаще всего это прибыль. Данная спланированная программа и является стратегией развития компании, именно поэтому разработка бизнес стратегии наиболее актуальна для компании, ведущей свою деятельность в современном мире, характеризуемом высокой степенью нестабильности и непредсказуемости в политической и экономической сферах.
Прежде чем провести обзор современного представления о развитии стратегии, следует определить смысл понятия «стратегия» и его развития.
Например, Томсон А.А. и Стрикленд А.Дж. (Thompson, Strickland) определяют стратегию, как совокупность методов ведения бизнеса, выбранных менеджментом для достижения целей организации. Разработка же стратегии, в их понимании, это творческая деятельность, ориентированная на рынок и потребителя и требующая интуитивного понимания того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.[22, c.174]Allen Aaker рассуждает о стратегии бизнес единицы, как о совокупности четырех элементов: товарно-рыночное инвестирование, предложение ценности для покупателя, активы и компетенции, функциональные стратегии и программы. Этими элементами определяется то, где фирме необходимо вести конкуренцию и то, как это следует делать для достижения цели.[2, с.68]
Jay B. Barney и Williams S. в Hesterly в четвертом издании «Strategic Management and Competitive Advantage» дают определение стратегии - теоретический материал о том, как достичь конкурентного преимущества. В свою очередь, процесс разработки стратегии - это проведение ряда анализов и последующее принятие решения, увеличивающее вероятность выработать оптимальную стратегию.[12, с.61]
Не смотря на большое количество материала по данной тематике, однозначного значения стратегии не сформировалось. Исходя из вышеупомянутых определений, можно с уверенностью сказать, что стратегия включает в себя совокупность методов ведения бизнеса, определяющих где и как необходимо вести деятельность компании для достижения цели. Важно понимать, что успешная стратегия должна иметь свою модель бизнеса, которая информирует о степени успешности с точки зрения экономической составляющей, обеспечивающей жизнеспособность предприятия.
При формировании стратегии стоит учитывать множество факторов, влияющих на конечный выбор, например, политические, социальные, экономические факторы, стратегическая привлекательность отрасли, уровень конкуренции, возможной компании, ее сильные и слабые стороны, философия, виденье и цель.
С этой точки зрения, стратегия - это собирательное понятие, учитывающее множество аспектов жизнедеятельности компании.
Стратегия может быть классифицирована по принципу иерархии управления.
Корпоративная стратегия - стратегия при которой диверсифицированная компания определяет меры для улучшения деятельности всей группы. [6,с.161]
Деловая стратегия фокусирует свои усилия на вопросы, связанные с управлением компании, с целью достичь конкурентного преимущества.
Функциональная стратегия концентрируется на эффективности управления определенным подразделением или центральной функции внутри какой-либо сферы деятельности, это может быть производство, маркетинг, финансы, НИОКР и другие,
Операционная (линейная) стратегия относится к эффективности управления на каждом ключевом звене предприятия.
Данная классификация охватывает стратегические мероприятия на разных уровнях управления, так например решения при функциональной стратегии принимаются руководителям среднего звена, когда при операционной стратегии это делают руководители на местах, менеджеры низшего звена.
M. Porter, для увеличения конкурентного преимущества, определяет три варианта стратегии, но на практике их количество можно увеличить до пяти. [24, с.269]
-Стратегия лидерства в издержках - возможность минимизации расходов.
-Стратегия дифференциации - создание у товара уникальных элементов.
-Стратегия оптимальных издержек - баланс между низкими издержками и широкой дифференциации.
-Фокус на издержках - узкоспециализированная стратегия на определенного потребителя, где конкурентное преимущество достигается за счет низких издержек.
-Фокус на дифференциации - сосредоточение усилий на узком сегменте рынка, основанном на дифференциации продукции.
Так же существует классификация стратегии по функциональной устремленности действий. [24, c. 262]
Стратегия внутренней деятельности компании - основной задачей является подготовка фирмы к изменениям во внешней среде, сюда относятся решения относительно планирования, контроля, финансов, мотивации.
Стратегия, проявляющаяся во внешней среде - данная стратегия является результатом действий внутренней деятельности и включает в себя инвестиционные решения, политические, маркетинговые, вопросы ресурсообеспечения.
Неоднозначность присутствует и в восприятии понятия «развитие предприятия». Наиболее распространенные определения говорят о:
поддержание достигнутого уровня;
акцентирование внимание на уже существующие направления деятельности;
активное реагирование с целью получения прибыли за короткий отрезок времени;
постепенное приспособление к постоянно меняющейся среде;
агрессивное поведение по отношению к конкурентам с использованием методов слияния и поглощения;
стабильность финансовых показателей на уровне выше среднеотраслевых;
выживание в кризисные периода ведения бизнеса и последующая регенерация бизнес-процессов;
постоянной попытке внедрения инновационных новшеств с целью развития инновационного потенциала. [25,c.330]
На примере приведенных определений можно с уверенностью констатировать тот факт, что развитие предприятия - это непрекращающийся процесс внутренних изменений организации, направленных на достижения цели. Таким образом, развитие является обязательным условием достижения поставленных задач и, соответственно, продуктивного функционирования в долгосрочной перспективе для правильного позиционирования компании на рынке.
Многообразие подходов к определению понятия «стратегия» и множество классификаций доказывают сложность процесса выработки стратегии для развития компании.
1.2 Методы разработки стратегии
В области применения методик стратегического управление, на сегодняшний день, сложилась объемная база, представляющая собой множество инструментов, разрабатывавшиеся в различных компаниях, с целью достижения конкурентного преимущества.
Множество современных методов, а так же работ отечественных авторов по стратегическому управлению, являются идейными носителями знаменитых зарубежных ученых, таких как I.Ansoff, H.Mintzberg, М.Porter G. Steiner и прочие. Поэтому целесообразно произвести сравнительный анализ уже распространенных методов для лучшего понимания технологии разработки стратегии в современном мире. Для этого можно обратиться к статье Абдуллаева Н.А, где происходит сравнение современных инструментов и методов обоснования стратегии развития предприятий, где производится сравнения используемых сегодня методов разработки стратегии. В приложении1 представлена схема технологии формирования стратегии. [3,c.92]
Данная схема включает в себя четыре этапа:
-стратегический анализ;
-определение стратегических альтернатив;
-разработка стратегии;
-реализация стратегии.
Каждый этап это последовательный элемент, логически переходящий от одного процесса к другому.
В первую очередь разработка стратегии должна основываться на анализе внешней и внутренней среды, что и происходит на первом этапе. Необходимо выявить факторы, которые благоприятно сказываются на деятельности компании или же наоборот мешают плодотворному развитию. В этом этапе производится разбор: непосредственного окружения, содержащая оценку конкурентов и посредников, покупателей и поставщиков, оценка макросреды, включающая в себя экономические, политические, социальные, культурные и технологические конъюнктуры. Помимо внешних факторов, оцениваются потенциальные возможности и резервы компании (анализ и диагностика текущего состояния, анализ тенденций развития). Данный комплекс мероприятий позволит получить наиболее полное представление о текущем состоянии рассматриваемой компании и определить вектор развития, позволяющий в наибольше мере реализовать амбиции предприятия.
Следующий этап - определение стратегических альтернатив. Главная задача этого этапа заключается в определении стратегических ориентиров развития компании: определение миссии и виденья, постановка задач и цели, а также способов их достижения. На первый взгляд данный этап не играет важной роли в процессе разработки стратегии, но именно он позволяет установить окончательный выбор, что способствует сохранению сил для достижения цели, так как предприятие направляет ресурсы на выполнение уже поставленных задач
После определения главных ориентиров деятельности следует начать разработку стратегии, что и происходит в третьем этапе. Смысл заключается в выборе наиболее перспективной альтернативы развития, разработке бизнес-процесса и планов реализации стратегии,
Последний, четвертый, этап, осуществляется после того, как принято решение относительно стратегии компании, и заключается он в ее реализации. Исполняются ранее запланированные мероприятия, скоординированные между собой и удовлетворяющие условиям реализации стратегии.
Так же имеет место контроль, который должен состоять из набора критериев, над проводимыми мероприятиями, постоянная диагностика ситуации, заключающаяся в сравнений фактический значений критериев с плановыми, и, при необходимости, внесение корректировок в процесс осуществление стратегии. [18,с.299]
В момент получения результатов необходимо измерить этот результат и оценить его успешность. Для оценки следует выбрать базу сравнения, которая может представлять собой поставленную ранее цель, альтернативные варианты развития предприятия или, например, сравнение с более ранними результатами компании.
Важно понимать, что альтернативное сравнение эффективнее осуществлять на этапе выбора стратегических альтернатив, однако это не означает, что результаты более успешного предприятия будут базой для сравнения со своими результатами, так как тяжело учесть специфику работы, хоть и похожей, но другой компании. Скорее всего, базой для сравнения будут прошлые результаты в самой организации.
Вопрос оценки эффективности стратегии сильно зависит от того, кто проводит эту оценку, так как это влияет на степень достоверности и объективности результатов. Оценить успешность оценки эффективности отдельных специалистов, инженеров, технологов, менеджеров и консультантов практически невозможно, по причине субъективных взглядов, под которыми рассматриваться результат. [4,с.124]
Например, в качестве оценки экономической эффективности компании можно сравнивать фактическую и плановую систему показателей, так при схожих значениях, делается вывод об эффективности используемой стратегии. Для объективности оценки соответствия фактических значений с плановыми следует использовать коэффициент корреляции, например, коэффициент ранговой корреляции Спирмэна.
где: - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;
m- количество рангов в ряду.
При получении коэффициента результата следует обратить внимание на знак коэффициента и его величину изменяется он в пределах [-1;1], знак определяет прямую или обратную зависимость между переменными, а значение коэффициента говорит о тесноте связи между множествами, чем ближе к единице по модулю, тем сильнее связь. Так же важен разброс коэффициента корреляции, наличие большой частоты повторяющихся значений говорит о заранее спланированной деятельности компании и наличии тенденции к достижению поставленных целей. Соответственно анализ тенденций говорит о достижении поставленных результатов и правильности направления развития компании.
Однако, производя оценку стратегии по одному критерию, можно получить ошибочные данные об успехе реализации планов, таким образом, необходимо иметь комплекс критериев, который будет наиболее правдоподобно интерпретировать результаты относительно внешней и внутренней среды предприятия. Естественно выбор критериев сильно зависит от выбранной стратегии, особенностей макро- и микросреды фирмы.
При проведении анализа окружающей среды, большую роль играют методы, выбранные в качестве инструментом оценки перспективности направлений развития компании.
К таким методам относится:
матрица BCG;
матрица McKinsey;
модель Shell/DPM;
модель ADL/LC.
Матрица Бостонской консультационной группы была создана в начала семидесятых годов и на сегодняшний день завоевала большую популярность в менеджменте, связано это с простотой ее применения. Матрица отражает четыре возможных состояния товарной группы или отдельного продукта компании, в зависимости от темпа роста рынка и относительной доли рынка (см. таблицу 1):
собаки;
знаки вопроса/трудные дети;
звезды;
дойные коровы.
Таблица 1 - матрица BCG. [21, c. 180]
Темп роста рынкаВысокийТрудные детиЗвездыНизкийСобакиДойные коровыНизкаяВысокаяОтносительная доля рынка
Товарная группа в зоне собак характеризуется низкой нормой прибыли или даже убытками. Стратегия действия с данной товарной группы - уменьшение инвестиций, удаление с рынка данного товара.
Трудные дети - необходимо принятие решения: либо продолжать инвестирование в данный товар и пытаться увеличить его долю рынка, либо не развивать продукт дальше.
Звезды - товарная группа является лидером отрасли, требуется инвестирование для удержания позиции.
Дойные коровы - стагнирующий рынок с высокой долей рынка, товарная группа генерирует крупную сумму денежных средств. Стратегия - данная товарная группа не требует крупных инвестиций, прибыль можно направить на развитие более перспективных продуктов.
В связи с наглядностью и простотой метода, он имеет ряд недостатков:
показатель «темп роста рынка» не может является основанием о не перспективности бизнеса;
доля рынка не отражает конкурентоспособность бизнес-единиц;
модель не учитывает, что некоторые из бизнес-единиц могут иметь тесные связи, что предоставляет неправильную модель рынка.
Для преодоления данных недочетов разрабатывались альтернативные методы. Например, матрица McKinsey.
Матрица McKinsey (см. таблицу 2) используется для выбора стратегии компании и состоит из девяти ячеек, определяющих стратегические ориентиры бизнеса относительно привлекательности рынка и конкурентной позиции.
Таблица 2 - матрица McKinsey [19, c.242]
Привлекательность отраслиСильнаяабвСредняягдеСлабаяжзиНизкаяСредняяВысокаяКонкурентная позиция
Каждая ячейка ориентирует, какую стратегию выгоднее выбрать для лица, принимающего решение:
а)Следует направить усилия для улучшения конкурентной позиции путем инвестирования.
б)Направить усилия для разработки маркетинговой стратегии, продвижение товара, не вступать в прямую конкуренцию с другими участниками рынка.
в)Главная цель - удержание позиции путем увеличение барьера входа на рынок (инвестирование в развитие технологий, маркетинг)
г)Не большое количество инвестиций для увеличения прибыли при минимизации издержек или постепенный уход с рынка.
д)Укрепление позиций при ограниченных инвестициях.
е)Большие инвестиции для роста и укрепления конкурентных преимуществ.
ж)Сократить все инвестиции, при возможности уходить с рынка.
з)Низкий уровень инвестиций, «собирать урожай», быть готовым к уходу с рынка.
и)Минимальные инвестиции, удержание конкурентных позиций в случае роста рынка, либо уход с рынка с использованием достигнутого конкурентного преимущества.
При сравнении альтернатив стратегий, компания выбирает наиболее эффективную с целью увеличения долгосрочных перспектив. Смысл заключается в том, что компания выбирает сферу для инвестиций, где у нее есть конкурентные преимущества. Компания Shell Chemicals применяет схожую модель, но в условиях выбора стратегии заложено допущение, что рынок представляет собой олигополию, поэтому в случае слабых рыночных позиций предполагается стратегия постепенного или мгновенного выходы с рынка. [5,с.156]
Матрица ADL/LC (см. рис 1) - это инструмент, позволяющий сформировать стратегию, исходя из четырех жизненных циклов отрасли/производства и пяти уровней конкурентной позиции - состоит из двадцати ячеек.
Рисунок 1 - модель ADL/LC [5, c. 93]
Согласно мнению специалистов компании ADL, любая отрасль имеет жизненные циклы, соответственно, компании необходимо понимать, на какой стадии в отрасли она ведет свою деятельность и оценить конкурентную силу на этом рынке.
Стадии отрасли.
Рождение - высокие темпы роста, малое число участников, использование новых технологий.
Развитие - укрепление рынка при тенденциях развития, еще не большое количество игроков на рынке, высокие уровни прибыли, активное инвестирование.
Зрелость - рынок основательно укрепляется, и перестает расти за счет увеличения конкуренции, которая порождает снижение цен, происходит дифференциация продукции.
Старание - спрос снижается, компании уходят с рынка и остаются только крупные игроки.
Конкурентные позиции.
Ведущая - компания обладает большой долей рынка, как правило, имеет широкое покрытие по всему рынку, диктует правила игры, характеризуется наличием малого числа конкурентов, использованием высоких технологий. Такую позицию можно редко наблюдать на рынке.
Сильная - компания доминирует над большинством конкурентов, имеет влияния в отрасли, за счет большого числа лояльных покупателей. Компания показывает стабильно высокие результаты и не замечает действия конкурентов.
Заметная - производится много усилий для борьбы с конкурентами, при этом имеется положительная тенденция на определенных сегментах рынка, тем не менее, потребители имеют возможность перехода к конкуренту без высоких издержек.
Прочное - предприятие занимает малую долю рынка, удовлетворяет потребности узкого круга потребителей, обладает незначительными конкурентными преимуществами, крупные не воспринимают в серьез таких конкурентов и могут в любой момент привлечь клиентов.
Слабое - наличие тенденции потери позиций на рынке, угроза выхода с рынка.
Представленная модель достаточна масштабная и является мощным инструментом анализа положения на рынке предприятия и выбора дальнейшей стратегии действий. Недостатками же является наличие фрагментарной конкуренции, что не всегда соответствует реальности.
PEST анализ - эффективный и относительно простой метод оценки макросреды и определения тенденций на рынке, его результаты можно агрегировать и использовать, например, в SWOT анализе.
Для проведения PEST анализа следует:
-определить факторы макросреды, влияющие на прибыль предприятия;
-собрать статистические данные по каждому фактору;
-определить значимость факторов и их влияние на деятельность компании;
-составить сводную таблицу.
Для определения факторов следует учитывать мнения экспертов, знакомых с рынком, важно помнить, что чем больше будет точек зрения, тем объективнее и реалистичнее будет картина рынка. Таким образом происходит определение факторов по четырем группам:
политические (уровень коррупции, налоговая политика, антимонопольное законодательство);
экономические (темпы роста экономики, уровень инфляции, развитие банковской сферы, кредитование населения);
социально-культурные (здравоохранение, темпы роста количества населения, образ жизни, религия, размер и структура семьи);
технологические (доступ к новейшим технологиям, стоимость исследований и разработок, патентное право, развитие интернета и мобильных устройств).
Затем, все теми же экспертными оценками, определяем влияние фактора, например, трех бальной шкалой, где 1 - слабое влияние на деятельность предприятия, 3 - высокое влияние.
Таким же образом следует оценить вероятность изменения фактора, например пятибалльной шкалой, оценку лучше проводить среди людей, имеющих опыт работы в отрасли, причастной к фактору. Затем следует сосчитать среднюю оценку изменения фактора.
Оцениваем значимость фактора для компании - вероятность изменения фактора умножаем на долю влияния этого фактора и получаем значение, говорящее нам о том, насколько стоит компании учитывать данный фактор при принятии решения.
Последний этап необходим для составления таблицы PEST анализа, для лучшего понимания ситуации следует учесть воздействие фактора на отрасль, какие изменения в компании произойдут вследствие изменения отрасли и действия предприятия для получения большей прибыли или получения конкурентных преимуществ.
Важно помнить, что при оценки факторов окружающей среды, следует учитывать не только состояние фактора на момент анализа, но и положение дел в будущем в отрасли на несколько лет вперед, что повысит качество результата.
Для оценки внутреннего положения компании можно использовать достаточно новую методику анализа, основанную на Ресурсном подходе (Resource-based view/RBV) - VRIO анализ (см. таблицу 3). Динамичные условия ведения бизнеса в современном мире привели к тому, что разработка стратегии основывается не на оценке окружающей среды, которая постоянно изменяется, а на компетенциях и специфических активов предприятия, что будет являться более стабильным фактором для развития конкурентного преимущества. Метод VRIO анализа заключается в оценке ресурсов и способностей организации, являются ли они сильной стороной или наоборот являются слабостями.
Процедура заключается в выделение существующих ресурсов и способностей предприятия и дальнейшая их оценка по четырем критериям:
-ценность;
-уникальность/редкость;
-возможность имитации;
-используемость организацией.
В результате появляется возможность выявить наиболее эффективные ресурсы и компетенции для достижения конкурентного преимущества.
Таблица 3 - пример проведения VRIO анализа [12, c.68].
Является ли ресурс/способность…Ценным?Редким?Дорогостоящим при имитации?Используемым организациейСтратегические последствияСила и слабостьнет--нетКонкурентная слабостьСлабостьдаНет--Конкурентный паритетСила
Однако данный метод имеет ряд недостатков. Во-первых, не учитывается состояние окружающей среды, так как весь процесс направлен на глубокое изучение внутренних элементов предприятия. Во-вторых, инструмент достаточно статичный и дает оценку сегодняшнему положению дел, без учета наиболее вероятных тенденций. Соответственно, VRIO анализ наиболее эффективен в комбинации с другими методами анализа окружающей среды и среды предприятия. [10,c.151]
Представленные матрицы являются аналитическими методами оценки ситуации, они использую различные показатели, дающие больше возможность осознать суть, возможности и угрозы ситуации, чем объективно оценить ее и измерить. Ни одна модель не предлагает практические способы решения проблемы или достижения выбранной стратеги, поэтому результаты использования этих моделей сводятся к определению зон инвестирования. Наличие таких выводов не позволяет составить план действий, поэтому могут быть использованы альтернативные инструменты разработки стратегии - математические методы.
Математические методы, используемые при разработке стратегии предприятия, могут быть разделены на две большие группы:
методы классической математики;
методы прикладной математики.
В свою очередь, в методах прикладной математики используются методы линейного программирования, математической статистики, комбинаторики, теории игр, матричные модели. Методы классической математики включают в себя математический анализ (дифференциальное и вариационное исчисление), теория вероятностей.
Отдельным особняком стоят методы математического программирования и имитационное моделирование. [22, c.7]
В процессе разработки стратегии математические методы разумно использовать при построении тактических планов. Так, например, математическое программирование направлено на оптимизацию процессов, максимизируя заданный критерий и учитывая поставленные ограничения, благодаря этому математическое моделирования является достаточно эффективным инструментом, но числа реальных задач, которые можно представить в подобающем виде, без противоречий сравнительно невелико, поэтому данные инструменты используются только при стабильных условиях работы компании.
Возникшая проблема, успешно решается современными методами имитационного моделирования. Смысл метода заключается в создании алгоритма со своими входами, выходами и подсистемами, после чего ,с использованием ЭВМ, проигрывается ситуация, исследуемого объекта.
При принятии решений относительно разработки стратегии, так же, используются методы прогнозирования, которые могут основываться как на прошлом опыте, так и на основе допущений на счет будущего. Главной задачей является предсказание картины будущего, необходимой для планирования.
Методы прогнозирования могут основываться:
на методах экспертных прогнозов (brainstorming, Дельфи, круглый стол);
на методах функционально-логического прогнозирования (сценарное планирование, морфологический анализ);
на методах структурного прогнозирования (построение дерева целей);
на методах математического прогнозирования (спектральный, факторный анализ);
на методе прогнозирования по аналогии.
Методы экспертных прогнозов характеризуются использованием интуитивных размышлений о предмете прогнозирования, основанием для принятия решения являются субъективные доказательства, которые не всегда могут быть логически обоснованы. Суждения эксперта или экспертов, называются индивидуальная экспертная оценка или коллективная экспертная оценка соответственно. Решение эксперта может приниматься на основе фактический знаний, опыта или интуиции, важно помнить, что оно субъективно и отражается мнение определенного человека или группы людей.
Что же касается функционально-логического прогнозирования, то оно позволяет качественно оценить уровень процесса. Объект прогнозирования состоит из множества переменных, которые могут быть разделены на множество переменных нижнего уровня, в процессе анализа убираются переменные, которые ухудшаются. Для этого, естественно, необходимо иметь предметную информацию об объекте, для использования морфологического анализа или прогнозного сценария. Основное преимущество заключается в достаточности малого объема информации.
Способ применения сценариев для разработки стратегии представляет собой анализ факторов, влияющих на успех предприятия. Разные сценарии часто зависят от разных факторов успеха.
Сценарий имеет отличия от прогноза и видения. Сценарий рассматривает возможные варианты будущего, и построение сценария основано на неопределенности будущего, при это отражаются риски, которые могут быть охарактеризованы как качественно, так и количественно. В связи с тем, что сценарий наиболее эффективен в средней и долгосрочной перспективе при высоком уровне неопределенности, сценарное планирование проводится реже, чем при разработки прогноза и виденья Результат необходим для понимания ситуации и принятия определенных решений. [22, c.366]
Прогноз не выявляет риски, эффективен в краткосрочной перспективе и применяется ежедневно. Виденье же отражает желаемый вариант будущего, основан на ценностях предприятия, скрывает риски и побуждает к действию. [17, c.12]
При составлении сценариев важно помнить критерии оценки качества этих сценариев.
-В первую очередь, сценарий должен иметь потенциал для принятия решения, чтобы однозначно направлять и идея сценария должна указывать на определенные действия предприятия.
-Во-вторых, сценарий должен быть реалистичным.
-Сценарий должен быть достаточно вероятен, хотя и нет возможности точно, количественно оценить вероятность наступления сценария.
-В сценарии важным фактом является его логичность, не должно быть внутренних противоречий, а логическая цепочка должна быть четка прослеживаема.
-Сценарии не должны быть схожи, структуре сценариев необходимо отличаться друг от друга
-Сценарий можно проверить. Принятая стратегия должна иметь возможность быть оцененной в будущем по результатам деятельности. [8, c.112]
Таким образом, сценарное планирование является эффективным инструментом средне и долгосрочного периода, помогая составить порядок действия для разных вариантов развития будущего.
Структурное прогнозирование позволяет производить прогнозирование при сохранении функциональности объекта, при этом изменяя структуру. Данный метод помогает понять развития объекта в целом через представленный сценарий достижения целей с критериями, весами и ранжированием целей. Наглядный инструмент данного метода - дерево целей.
Математические методы прогнозирования, о которых уже упоминалось, характеризуются изучением математических зависимостей между параметрами и статистических данных (значений параметров), что позволяет находить причинно-следственные связи, влияющие на объект прогнозирования.
Метод прогнозирования по аналогии. Название говорит само за себя - метод применяется, когда имеется подтверждение схожести объектов управления, имевшее место ранее на практике и определенный момент сегодняшней ситуации. Этот метод, часто используемый при прогнозировании в современном мире, имеет недостаток, заключающийся в прогнозировании ситуаций, не имеющих аналогов ранее, так как лицу, принимающему решение, трудно учесть все факторы, подтверждающее аналогичность ситуации.
Исходя из перечисленных методов, для наглядности, был составлен рисунок (см рис 2).
Представленные методы составляют обширную базу для принятия решения при разработке стратегии компании, в связи с этим, следует систематизировать применяемые инструменты и методы в зависимости от этапа работ.
Этапы.
а)Оценка текущей ситуации - использование методов сбора информации: анкетные опросы, интервьюирование, изучение вторичных источников, испытания, промышленный шпионаж.
Рисунок 2 - Методы, используемые при разработке стратегии предприятия.[3, c.98]
б)Анализ внешней среды предприятия - кабинетное исследование, полевые методы, статистические методы, SWOT и PEST анализы, пять конкурентных сил Портера, экспертные оценки.
в)Анализ внутренней среды предприятия - SWOT, экспертные оценки, многофакторный анализ, финансовый анализ.
г)Формирование цели и миссии предприятия - использование методов структурного прогнозирования, построение иерархии, морфологический анализ.
д)Определение стратегических альтернатив - прикладная математика, построение матриц портфельного анализа, экономико-математические модели.
е)Разработка стратегии - математическое программирование, имитационное моделирование, финансовый анализ, сценарное планирование.
ж)Реализация принятой стратегии - учет изменения критериев оценки эффективности, экспертные методы, регрессионный анализ, учет рисков, анализ статистических данных.
з)Оценка результативности - Статистические и экспертные методы эффективности, финансовые показатели, дерево решений, коэффициентом корреляции.
Тяжело выбрать какой-то определенный метод, так как каждый инструмент имеет свои преимущества и недостатки. Часть методов оперирует качественными показателями, другая часть количественными, поэтому важно уметь комбинировать и совмещать методы для получения наиболее объективного и практически применимого результата.
Благодаря проведенной работе, можно сделать несколько выводов по первой главе.
Во-первых, на основе зарубежных источников было дано обобщенное определение понятию стратегия, а именно - стратегия представляет собой совокупность методов ведения бизнеса, определяющих, где и как необходимо вести деятельность предприятию для достижения цели.
Во-вторых, освоен процесс разработки стратегии компании. Изучены этапы формирования стратегии организации, включающие в себя стратегический анализ, определение стратегических альтернатив, непосредственная разработка стратегии и ее реализация. Также стратегия должна учитывать наиболее важные правила и ограничения в сфере деятельности предприятия и иметь последовательность процессов, ведущих к достижению цели.
В-третьих, на основе изученной обширной базы инструментов анализа стратегического положения компании (SWOT, PEST, 5 сил Портера) будет проведен анализ существующего предприятия для последующей разработки стратегии.
В-четвертых, эффективная стратегия должна быть направленна на развитие нескольких направлений, что позволит быть ей более устойчивой и сбалансированной, важно помнить о корректном распределении ресурсов, поддерживая основное направление развития. [28, c.611]
В-пятых, во время реализации стратегии, важно ставить правильные ориентиры всем организационным уровням, чтобы они не мешали и были согласованы друг с другом.
Глава 2 Анализ рыночного положения ООО «Сордон»
.1 Характеристика рынка DIY
Целью данного раздела является изучение тенденций рынка отделочных и строительных материалов (рынок DIY) в России, а также Санкт-Петербурге и Ленинградской области, изучение специфики рынка DIY.
Рынок Do It Yourself, в переводе с английского означает - сделай это сам, подразумевает под собой деятельность, направленную на обработку какого-либо изделия без использования платных услуг и привлечения специалистов. Основная идея заключается в том, чтобы люди не боялись делать ремонт сами, не прибегая к помощи специалистов, для этого в магазинах DIY сегмента всегда есть специалисты готовые проконсультировать и объяснить, как заменить сантехнику, провести иные ремонтные работы самостоятельно.
DIY рынок можно разделить на несколько больших классов:
-hard DIY;
-soft DIY;
-household;
-garden.
Hard DIY - тяжелые, крупногабаритные строительные материалы и инструменты, в основном товары категории hard DIY размещаются на улице или в специальных ангарах, это связано с размерами товаров и их неприхотливостью к условиям хранения . Пиломатериалы, бензоинструмент, электроинструмент, кровельные материалы, сыпучий материал, сухие смеси и т.д. являются отличным примером товаров hard DIY рынка.
Soft DIY - представляет собой строительные и отделочные материалы для работ внутренней отделки, например, обои, лакокрасочный материал, финишная отделка стен и потолков, напольные покрытия, ручной инструмент и тому подобное.
Household - речь идет о товаре, используемом в домашних условиях для создания определенного интерьера в доме. По большей части household это элементы декора, которые приобретаются в заключительном этапе ремонта, но не являются обязательными.
Garden - это разного рода товары и материалы для обустройства садов и дачных участков. [26, c.28]
Классический DIY - это торговые точки больших размеров, что, с одной стороны, обуславливается наличием крупногабаритного товара, а с другой, желанием обеспечить покупателя всем необходимым для ремонта и строительства. Такие магазины закрепили за собой славу убийц категорий, так как вмещают в себя огромное количество видов товара, SKU (Stock Keeping Unit) может достигать ста тысяч.
На сегодняшний день мировая емкость рынка DIY составляет девятьсот миллиардов евро, из них примерно двести миллиардов в Европе, двести восемьдесят в Северной Америке и сто пятьдесят миллиардов в Китае (cм. рис. 3).
Рисунок 3 - Мировое распределение рынка DIY по регионам.[30]
Если говорить о странах, то наибольшая оборачиваемость рынка DIY у США, Китая, Индии, Германии, Великобритании, Франции, России. В 2013 году российский товарный оборот розничной торговли рынка DIY составил двадцать три миллиарда евро, для сравнения, в 2012 году двадцать две целых и шесть десятых миллиарда долларов США (cм. рис. 4).
Рисунок 4 - Рейтинг стран по товарообороту в сегменте DIY-ритейл, млрд. Евро, 2012 г. [30]
Россия занимает шестое место в мире по оборачиваемости строительного материала, что говорит об активно развивающемся рынке строительства и перспективах рынка DIY.
До начала двухтысячных годов рынок строительных материалов преимущественно находился на специализированых рынках, первые же магазины, поменявшие формат продаж, принадлежали компании Максидом. Сегодня Максидом входит в пятерку крупнейших компаний DIY рынка. Российский рынок становится привлекательным для зарубежных компаний, и уже в 2003 году в Москве открываются магазины немецкой фирмы Marktkauf, OBI, французской Leroy Merlin.
К 2007 году десятка лучших DIY ритейлеров состояла из: Castorama, OBI, Старик Хоттабыч, Leroy Merlin, Метрика, Максидом, Трест СКМ, Бауцентр, К-раута, Домоцентр. По данным INFOline, на тот момент объем рынка составлял 14 миллиардов долларов, а ежегодный прирост рынка до 2008 года составлял от 15 до 25%.
Кризис 2008-2009 годов изменил тенденции всего российского рынка, в том числе и рынка DIY, объем рынка строительный материалов сократился на 31,5% в долларах и на 12% в рублях. Некоторые сети приостановили инвестиции в новые проекты, оставили строительство новых торговых точек (Максидом, Бауцентр).
В 2010 году рынок опять начинает расти, оборот к концу 2010 года составляет шесть сот сорок миллиардов рублей, что на двадцать восемь процентов больше, по сравнению с 2009 годом. Лидирующая пятерка игроков по выручке: Leroy Merlin, OBI, Максидом, Castorama, Петрович.[30]
По данным агентства INFOLine, в 2011 году рост российского рынка hard DIY и soft DIY составил 12,3%, а вот уже в 2012 году - 15,6%.
Рынок DIY ритейла постепенно эволюционировал за последние годы. Теперь основная часть строительных товаров продается не на строительных рынках, а в крупных строительных гипермаркетах, что говорит о смене потребительских предпочтений, однако формат строительных баз все еще присутствует на рынке и привлекает к себе часть покупателей.[30]
На рисунке 5 графически представлена статистика выручки лидирующих компании DIY рынка с 2009 по 2012 года.
После экономического кризиса выручка лидирующих предприятий на рынка DIY стабильно росла, наибольшие темпа роста за 2012 год, по сравнению с 2011, наблюдаются у компании Метрика, которая увеличила показатель выручки на 44%, Castorama, на 40%, и Leroy Merlin, на 39%. При этом, сравнивая абсолютные объёмы выручки, выделяется компания Leroy Merlin, OBI и Castorama. К сожалению, данные о структуре выручки компаний являются коммерческой тайной и не представлены для общего доступа.
На рисунке 6 представлена динамика оборачиваемости товара на рынке DIY ритейла от специалистов INFOLine до 2014 года.
Рисунок 5 - Выручка в 2009-2012 году топ-10 ритейлеров DIY, млрд.руб. [32]
Рисунок 6. Динамика оборачиваемости рынка DIY ритейл с 2005 по 2014. [32]
Стоит отметить спад в 2009, обусловленный кризисом и дальнейшее повышение оборачиваемости рынка до 2014 год. Показатель за 2014 год отчасти объясняется ростом цен на товары, вызванный девальвацией рубля.
Как мы уже знаем, рынок DIY может быть разделен на четыре составляющих: hard DIY, soft DIY, household, garden. Структура Российского DIY ритейла указана на рисунке 7.
Рисунок 7 - Структура рынка DIY-ритейл 2013 год. [31]
Заметно, что soft DIY имеет большую долю на рынке, чем остальные сегменты (43%). Данный факт говорит о предпочтении покупателей, обустраивать уже построенные дома, квартиры. За лидером, следует сегмент hard DIY с 26%, затем household (20%) и Garden (11%).
Что же касается рынка soft DIY, то компанией INFOLine было в 2013 году проведено исследование, его результаты говорят о том, что 75% респондентов в России готовы увеличить или сохранить такую же сумму расходов на обустройство дома в течение следующих 12 месяцев, даже при нестабильной экономической ситуации в Европе, что делает рынок товаров для дома более устойчивым.
Рынок hard DIY зависит больше от непосредственного строительства. Крупные застройщики пользуются услугами производителей, обходя оптовиков и ритейлеров, а иногда эти компании имеют обширную вертикальную интеграцию. Застройщики, занимающиеся меньшими объемами строительства, являются клиентами у оптовых продавцов строительных материалов. Оставшийся ритейл hard DIY предоставляет услуги частным покупателям, юридическим лицам, муниципальным образованиям. Для таких работ с товарами сегмента hard DIY обычно нанимаются строительные бригады.
За 2013 год в России ввод в действие жилых домов, по площадям, составляет 70,5 миллионов квадратных метров (см. таблица 4). Средняя динамика роста площадей за последние 10 лет составляет 7% в год.
Таблица 4 - Ввод в действие жилых домов в Российской Федерации (млн. кв. метров). [39]
ГодыВсего построеноВ том численаселением за счет собственных и заемных средств жилищно-строительными кооперативами200336,415,20,5200441,016,10,5200543,617,50,6200650,6200,6200761,226,30,9200864,127,40,6200959,928,50,5201058,425,50,3201162,326,80,4201265,728,40,3
Количество уже построенного жилья, говорит об увеличении продаж soft DIY сегмента, когда ритейл hard DIY больше зависит от спроса на постройку частных загородных домов, где строительство ведут не большие строительные бригады.
Количество предоставленных кредитов населению так же влияет на оборачиваемость сегмента DIY. На рисунке 8 представлены объемы кредитов физических лиц и ипотечные жилищные кредиты (далее - ИЖК) млрд. руб. [48]
Рисунок 8 - объемы кредитов физических лиц и ИЖК млрд. руб.[47]
В условиях нестабильной экономической ситуации недвижимость стала надежным объектом инвестирования. Доля ипотечных кредитов стабильно растет по отношению к общей сумме кредитов.
Ниже представлен рисунок 9 - динамика темпов роста объемов выдачи ипотечных кредитов в 2013-2015 гг., % к соответствующему месяцу предыдущего года.
Рисунок № 9 - динамика темпов роста объемов выдачи ипотечных кредитов в 2013-2015 гг.,% к соответствующему месяцу предыдущего года [47]
На графике отчетливо наблюдается спад объема выдачи ипотечных кредитов по сравнению с предыдущим годом в январе 2015 года, что связано с повышением ключевой ставки Банком России до 17%. Соответственно, рост ключевой ставки привел к повышению ставок по кредитам как физическим, так и юридическим лицам.
Рынок строительства и жилья во многом зависит от ипотеки - доля сделок с ипотекой, по данным Росреестра, выросла до 26,7% всех прав собственности сделок с жильем в 2014 году (см. рис. 10)
Рисунок 10 - Динамика рынка недвижимости и доля ипотеки в сделках с жильем, по итогам года, 2006-2014 гг. [38]
На рисунке 10 красным цветом обозначено количество прав собственности на жилые помещения, зарегистрированных в сделках с жильем не обременённых ипотекой, шт. Синий цвет показывает количество зарегистрированных сделок с жильем, обремененных ипотекой, а синяя линия указывает отношения доли обремененных ипотекой к не обремененным.
Статистика ИЖК больше связана с сегментом soft DIY, так как после покупки неотделанной квартиры следует заняться ее внутренним ремонтом.
Банк Хоум кредит регулярно проводит опросы своих клиентов. Последнее исследование, 30 марта 2015 года, было проведено с задачей узнать - для каких целей клиенты собираются брать кредит в течение 2015 года? Были опрошены 906 человек с хорошей кредитной историей з них 444 женщины и 462 мужчины, в возрасте от 20 до 71 года. Результаты исследования представлены на рисунке 11.
Рисунок 11 Цели получения кредита клиентов банка Хоум кредит [35]
Результаты показывают, что 25% респондентов берут кредит для ремонта. Из всех опрошенных только 13% планирует взять долгосрочный кредит более чем на 5 лет, самый популярный срок - от 1 года до 3 (39% опрошенных), от 4-5 лет готовы оформить 29%. Оставшиеся 19 %, собираются взять кредит на срок менее 1-го года. Эта статистика подкрепляет связь между кредитованием и рынком DIY.
В 2009 году, по данным строительной компании RBI, Петербургские квартиры на 14% предлагаются с отделкой. В 2010 году 19%, а на начало 2011 года - 24%, 2012 год - 27%. Выявить прямую зависимость тяжело, так как покупатели квартир с отделкой, имеют разные мотивы: часть людей не готовы тратить время, люди сразу собираются жить в квартире или сдавать ее в аренду, другие готовы вложить 100 тысяч рублей за отделку, чтобы сэкономить на ремонте. Без отделки могут быть взяты квартиры людьми с высоким достатком, вкус которых не могут удовлетворить застройщики, в то же время часть населения покупает квартиры на последние денежные средства и им нужны только квартирные метры, а ремонт будет сделан когда-нибудь потом. Часть застройщиков обращают внимание на то, что почти все квартиры уже с отделкой, это обеспечит удобство проживания, так как при ремонте часто коммуникации выходят из строя попросту забиваются цементом, ломаются лифты и уничтожается отделка подъездов и холлов.
На сегодняшний день квартиры с отделкой в Санкт-Петербурге и Ленинградской области предлагаются такими застройщики, как:
«Setl City»,
«ЛСР-Недвижимость»,
O2 Development,
«БФА-Девелопмент»,
«ЮИТ Санкт-Петербург»,
Seven Suns Development,
«Главстрой-СПб»,
«Арсенал-Недвижимость» и другие.
По данным компании NAI Becar, доля квартир с отделкой в общем объеме предложения составляет порядка 35%. Из которых эконом-класса примерно 25% и комфорт-классов 10%. Отделка застройщиком обходится покупателю дешевле, по сравнению с самостоятельным проведением ремонтных работ , за счет оптовых покупок строительных материалов. Соответственно, в условиях кризиса повышается спрос на квартиры с отделкой в сегменте эконом- и комфорт-класса.
Между тем, спрос на заемные средства напрямую зависит от ключевой ставки Банка России (см рис.12). Данные собраны с 2008 года по 5 мая 2015 года.
Рисунок 12 - Ключевая ставка и ставка рефинансирования, % [47]
Оценить рынок hard DIY помогут данные о количестве предложенных участков без застроек.
В Санкт-Петербурге и Ленинградской Области количество предлагаемых участков без здания составляет 880 объектов, из них 350 и 530 расположены соответственно. Ниже (см. рис. 13) представлена статистика предложенных участков без здания с марта 2014 года по март 2015.
Рисунок 13 - Объем предложений участков без строений в Ленобласти и Санкт-Петербурге [46]
В приложении 2 расположены схожие данные за предыдущие периоды, а именно с декабря 2012 года по март 2014. Благодаря этим данным была составлена таблица 5.
Таблица 5 - Статистика данных объема предложенных участков без строений в Ленобласти и Санкт-Петербурге.
МесяцДекабрьЯнварьФевральМартГод201220132014201320142015201320142015201320142015Объекты в Л.О. шт.6004004504505004007507005001150800600Объекты в СПБ. шт.500300300400400300550550300750550400Соотношение Л.О./СПБ.1,21,31,51,1251,251,331,361,271,671,531,451,5Рассчитано по данным центра исследований и аналитики ГК «Бюллетень Недвижимости» [43][44][45][46]
Данные были взяты из отчетов по рынку недвижимости ГК «Бюллетень Недвижимости», к сожалению, информация за более ранние периоды не представлена в свободном доступе. Информация была выписана за периоды, повторяющиеся как минимум 3 раза. В таблице представлены, по строкам, месяца, года, количество объектов в соответствующем месяце и году в Ленинградской области, количество объектов в соответствующем месяце и году в Санкт-Петербурге и соотношение количества объектов в Ленинградской области к количеству объектов в Санкт-Петербурге. Наблюдая за динамикой количества объектов и их соотношением, не выявляется однозначного тренда, что не позволяет оценить дальнейшие перспективы развития, стоит так же отметить, что из представленных данных доля территорий, отданных под индивидуальное жилищное строительство, стабильно составляет 50%. Стоит помнить, что часть купленных участков может пойти на перепродажу.
О спросе на товары сегмента hard DIY, продающиеся ритейлом, так же может говорить количество введенных в действие частных жилых домов, построенных физическими лицами за свой счет или за счет заемных средств (см. таблицу 6).
Таблица 6 - Ввод в действие индивидуальных жилых домов, построенных населением за счет собственных и заемных средств, по субъектам Российской Федерации (тыс. кв. м. общей площади).
200020052008200920102011Российская Федерация126091753027367285462551826761Северо-Западный федеральный округ565,2879,21503,91660,21207,91308,5Ленинградская область171,9372,8540,9628,5442,7491,4г. Санкт-Петербург35,996,2202,3262,4122,995,7Рассчитано по данным Росстата[40]
Наибольший интерес представляют данные по Ленинградской области, можно наблюдать, что 2009 год был пиковым из представленных периодов, а в следующем за ним, в 2010, имеется запоздалый спад количества построенных площадей, что является результатом кризиса 2009 года, при этом в 2011 году количество тысяч квадратных метров общей площади увеличилось на 11% по сравнению с 2010 годом.
Современное производство основных видов строительных материалов в Ленинградской области.
На сегодняшний день производство материалов для строительства и отделки полностью удовлетворяет спрос строительного рынка Ленинградской области. Более того, существующие производственные мощности превосходят потребности Ленинградской области, обеспечивая гарантию наличия товара для увеличения объемов производства.
-97% промышленно продукции для строительства производится многими компаниями отрасли, количество которых достигает 100 предприятий, деятельность которых контролируются отраслевым органом исполнительной власти - комитетом по строительству Ленинградской области. [1]
Соответственно, санкции со стороны запада не критично повлияют на нехватку строительных материалов. Это связано с тем, что на рынке присутствует хорошо развитая внутренняя конкуренция, благодаря чему имеется мало технологически незаменимых товаров. С другой стороны, данная ситуация имеет шанс помочь развитию отечественных компаний. В то же время важно быть готовым к тому, что в будущем все же возможен спад, так как ситуация зависит от многих факторов, в том числе политических и экономических.
Для оценки влияния факторов на рынок DIY использовался статистический пакет анализа данных SPSS [11, c. 352]. Путем проведения парной корреляции, появляется возможность выявления зависимости между переменными и значимости этой зависимости. Наличие зависимости отражает коэффициент корреляции Пирсона, про который уже упоминалось в теоретической части, а наличие значимости корреляции обозначается в SPSS, как «*» и «**», где:
-«**». Корреляция значима на уровне 0,01 (двухсторонняя).
-«*». Корреляция значима на уровне 0,05 (двухсторонняя).
Нас интересует зависимость оборота розничной торговли рынка DIY с другими факторами (см. таблицу 7), полная таблица представлена в приложении 3.
В таблице 7 представлен коэффициент парной линейной корреляция Пирсона, ковариация и количество наблюдений между оборотом розничной торговли сегмента DIY и следующими факторами:
-1 - Выданные кредиты физическим лицам в РФ (2008-2014).
-2 - Выданные кредиты ипотечного жилищного кредитования физическим лицам в РФ (2006-2014).
-3 - Количество прав собственности на жилые помещения, зарегистрированные в сделках с жильем не обремененные ипотекой (2006-2014).
-4 - Количество прав собственности на жилые помещения, зарегистрированные в сделках с жильем обремененные ипотекой (2006-2014).
-5 - Ввод в действие индивидуальных жилых домов, построенных населением за счет собственных и заемных средств в Ленинградской области (2005, 2007-2011).
-6 - Ввод в действие индивидуальных жилых домов, построенных населением за счет собственных и заемных средств в Санкт-Петербурге (2005, 2007-2011).
-7 - Ввод в действие жилых домов в Российской Федерации (2005-2013).
-8 - Ввод в действие жилых домов в Российской Федерации за счет собственных и заемных средств (2005-2013).
По результатам корреляционной матрицы наблюдается значительная связь между оборотом розничной торговли с такими факторами:1,2,3,4,7,8. Данные факторы подтверждают зависимость рынка DIY от возможности населением получение кредита, как ипотечного, так и целевого, что подтверждает популярность получения заемных средств для ремонта. Соответственно, годовая процентная ставка по кредиту влияет на доходы рынка DIY, которая в свою очередь зависит от ключевой ставки Банка России. Совершенные сделки по приобретению недвижимости, с и без ипотеки так же влияют на объемы рынка DIY. Ввод в действие жилых домов тоже имеет влияние, эти данные рассматривались с 2005 по 2013 года, из чего можно сделать вывод, что доля квартир с отделкой была небольшой по отношению к квартирам без отделки, даже в кризисный период 2008-2009 годов.
Таблица 7 - Фрагмент таблицы парной регрессии из SPSS
Фактор12345678Корреляция Пирсона,978**,887**,931**,979**,297-,097,850**,730*Ковариация535333,3125133,9145879408,61184707847,65127,7-1272,251619138,9610000N79995598Рассчитано по данным Росстата
Для полного представления о рынке DIY следует изучить новостной фон, для этого использовались данные медиакомпании Thomson Reuters.
декабря 2014 года на сайте новостного канала «Деньги» была опубликована статья с генеральным директором компании ООО «Пеноплекс» Григорием Протосени. Григория Протосеня в 1996 году защитил диссертацию и получил степень кандидата технических наук, а с 2001 года был назначен на пост генерального директора ООО «Пеноплекс» и с 2003 года возглавляет ООО «Управляющая компания «Пеноплэкс Холдинг», что говорит о высоком уровне знания рынка строительных материалов. В статье Григорий Протосеня говорит о том, что спад на рынке строительных материалов и строительства достаточно инертен, так как необходимо завершить уже начатые проекты, предыдущий кризис повлиял на количество сбыта только в конце 2009 года. Компания ООО «Пеноплекс» ожидает падение спроса в конце 2015, середине 2016 года. Импортозамещение на рынке строительных материалов нет, в связи с отсутствием иностранных конкурентов.
апреля 2015 года состоялся деловой форму на тему «Проблемы и перспективы развития рынка строительно-отделочных материалов и торговли DIY» на котором присутствовал генеральный директор «Infoline-Аналитика» Михаил Бурмистров, отметивший, что рынок DIY хорошо структурирован в России, где лидирующие 10 компаний занимают порядка четверти рынка, остальное приходится на DIY широкого ассортимента. Существует так же кластер узкоспециализированной направленности: лакокраски, теплоизоляция, кровля и тому подобное. Специалисты INFOLine отмечают, что с наличием тренда Интернет-торговли, постепенно будет размываться граница между компаниями soft и hard DIY. Так же было спрогнозировано сокращение продаж в 2015 году в сегменте hard DIY, причиной является снижение объемов строительства, в то же время soft DIY закрепит свои позиции, рост ждет категорию «сад».
По данным INFOLine на 24.02.2015, компания Leroy Merlin, учитывая негативные прогнозы, планирует к 2018 году расшириться до 95 гипермаркетов, а к 2024 году - 220, в связи девальвация курса рубля, почти в 2 раза снизились затраты на открытие новых магазинов в России. Инвестиции для открытие нового гипермаркета Leroy Merlin в Москве или Петербурге составляют 40-60 млн евро, а в регионах 20-30 млн евро, в зависимости от места и площади.
Об осуществлении планов развития, так же заявила компания OBI. По данным INFOLine, с 2015 по 2017 год откроются 18 магазинов. Основные направления для торговых площадей компания назвала Москву, Московскую область и Санкт-Петербург.
Таким образом, подводя итоги оценки тенденций рынка DIY можно с уверенностью выделить несколько ключевых моментов:
-прогноз на ближайший год в сегменте hard DIY отрицательный, в связи с нестабильной экономической ситуации на фоне падения цен на нефть марки Brent и Siberian light (16 декабря) и резкой девальвации рубля, что привело к повышению ключевой ставки до 17%, вследствие чего стоит ожидать стагнации строительной отрасли;
-на фоне стагнации hard DIY сегмента, свои позиции укрепит сегмент soft DIY , но в тоже время имеется тенденция застройки с уже отделанными квартирами, которая впрочем, не подтвердилась статистическими данными за прошлые периоды, но не может быть отвергнута в связи фактическим наличием увеличения количества предложений квартир с отделкой;
-международные торговые сети, такие как OBI и Leroy Merlin, пользуясь случаем низкой стоимости рубля, планируют увеличение количества торговых точек, что сильно повысит конкуренцию;
-в связи с наличием тенденции развития Интернет-продаж, будет размываться граница магазинов hard и soft DIY, так как территориальное расположение товаров этих сегментов не так важно, в случае заказа продукта через интернет.
.2 Ключевые игроки рынка DIY Санкт-Петербурга и Ленинградской области
По данным INFOLine, по результатам 2014 года объем рынка розничной торговли в сегменте DIY вырос на 10,5% в рублях, в денежном выражении составил более 1 триллиона рублей по сравнению с 970 миллиардами рублей в 2013 году. Ниже, в таблице 8 представлены основные игроки на рынке hard DIY.
Таблица 8 - Выручка топ-5 компаний рынка hard DIY
Основное операционное юридическое лицо (группа компаний)БрендАссортиментВыручка млрд. руб.Динамика %2012201320142013/ 20122014/ 2013СТД Петрович, ОООПетрович, УровеньHard14,318,522,629,322,2Сатурн, ЗАОСатурнСтройМаркетHard23,022,020,0-4,3-9,1Стройформат, ОООМетрикаSoft/ Hard10,613,314,624,610,1К-раута Рус, ОООК-раутаSoft/ Hard11,311,512,71,810,0Строительный двор, ООО (ГК «Строительный Двор»)Строительный Двор, Теплоотдача, ПоловикHard11,711,812,61,66,0Рассчитано поданным INFOLine DIY Retail Russia TOP [30]
Помимо основных игроков рынка hard DIY существуют менее заметные компании, например, ТД «Вимос», которая наращивает свое присутствие в Ленинградской области.
СТД Петрович, ООО - компания работает на рынке строительных материалов с 1995 года, первоначальным видом деятельности была фасовка цемента завода Пикалёво, к 2014 году компания насчитывает 18 строительных баз, 4 магазина типа cash&carry, 8 офисов продаж, единый расчетный центр и специализированную металлобазу. Предприятие хорошо вертикально интегрирована, в связи, с чем хорошо развита логистика, и имеет:
-оборудование по производству пергамина;
-подразделение по выпуску сухого фракционированного;
-производство железобетонных колец;
-производство сухих строительных смесей «Петролит»;
-площадку по выпуску кладочной арматурной и арматурной сетки.
Месторасположение всех торговых точек по России представлено в приложении 4, концентрация же наблюдается в городе Санкт-Петербурге, месторасположение торговых точек и офисов представлено на рисунке 14
Рисунок 14 - Месторасположение торговых точек и офисов ООО СТД Петрович в Санкт-Петербурге и пригородах [41]
Стоит обратить внимание на обширную зону покрытия торговыми точками, большинство торговых баз расположено в городе.
Основная целевая аудитория - подрядчики, ремонтные бригады, в целом - это сегмент В2В, с элементами розничной торговли физическим лицам. Ассортимент насчитывает 35000 наименований.
занятие лидирующих позиций на рынке строительных материалов в регионах присутствия;
эффективная деятельность, направленная на максимизацию прибыли.
Ключевые компетенции:
¾сбалансированный ассортимент;
¾качество сервиса;
¾качество внутренних процессов, внимание к мелочам;
¾отлаженная логистика.
Группа компаний «Сатурн» - крупная компания, работающая на рынке hard и soft DIY, насчитывает 49 торговых точек в 23 городах России.
Компания ведет свою деятельность с 1994 года. В настоящий момент компания поставляет 15 000 наименований товаров на строительные объекты по всей стране.
Основная целевая аудитория - профессиональные строители и частные покупатели.
Ассортимент насчитывает 15 000 наименований строительно-отделочных материалов. Самостоятельно производится 3 вида колеровки красок. В Санкт-Петербурге и Ленинградской области имеется 6 магазинов по адресам:
¾п. Ольгино, Лахтинский пр., 139;
¾Индустриальный пр., 71;
¾ул. Касимовская, 3;
¾ул. Краснопутиловская, д. 31;
¾ул. Хрулева, 12;
¾ул. Литовская, 15.
ЗАО Сатурн - единственная компания, из лидирующих десяти в сегмента DIY, имеющая тенденцию к снижению выручки за последних 3 года. [34]
ООО «Стройформат», бренд Метрика - компания начала свою деятельность в 1995 году, компания называлась «СтройБаза Рыбинская», занималась оптовой торговлей, позже была переименована в «Корпорацию СБР», решение о формате продаж розницей было принято в 1999 году, с 2005 года начали открываться гипермаркеты под брендом «Метрика». К 2015 году насчитывается более 100 магазинов в Европейской части России (приложение 5). Состоит в Европейской ассоциации DIY- ритейлеров, Европейском закупочном союзе Bricoalliance, Европейской ассоциации производителей товаров для сетей DIY.
Стратегическая цель - быть ближе к покупателю.
В крупных мегаполисах ассортимент в гипермаркетах достигает 35000 SKU, а с 2012 года открыт интернет-магазин, где представлен ассортимент 75000 товарных позиций.
Маркетинговая политика ориентирована на диверсификацию товаров, поэтому создаются новые торговые марки. На сегодняшний день насчитывается более 30 торговых марок сети, охватывающие основные товарные сегменты.
Компания имеет собственное производство, управляемое субхолдингом ГК «ВАСИЛЕВС», благодаря которому работает в нижнем и среднем ценовом сегменте:
¾металлообрабатывающее производство;
¾деревообрабатывающее производство;
-предприятие по выпуску изделий из пластика, в том числе пластиковых стеновых панелей;
-предприятия с современными фасовочными линиями;
-сухие строительные смеси под собственной торговой маркой «Метролит».
Стратегической целью компания видит развитие логистических компетенций, а среднесрочная задача - доведение доли товаров собственного производства по отношению к общему ассортименту до 10%.[35]Rauta принадлежит финской компании Rautakesko, фирма входит в пятерку лучших DIY ритейлеров Европы
Первый гипермаркет в России был открыт в 2006 году в Санкт-Петербурге. Ассортимент составляет 50000 позиций. На сегодняшний день российская сеть уже состоит из 14 гипермаркетов:
-8 в Санкт-Петербурге ( магазины в основном расположены);
-3 в Москве;
-1 в Ярославле;
-1 в Туле ;
-1 в Калуге.
Миссия заключается в цели создания у покупателя дома комфортную и уютную атмосферу.
Ключевые компетенции:
обслуживание и уровень сервиса;
позиционируются, как финский магазин с высоким качеством товаров. [50]
ООО, ГК «Строительный Двор» представлен в городах:
¾Москва;
¾Тюмень;
¾Екатеринбург;
¾Сургут;
¾Перми.
Компания продолжает развиваться в данных регионах и в ближайшее время не планирует выходить на рынок Северо-Западного региона.
«Торговый Дом «ВИМОС» - компания начала свою деятельность в 1992 году. С тех пор было открыто 44 магазина (cм. рис.15)
При этом ни одна строительная база не присутствует в пределе кольцевой автодороги. Общая площадь складов и магазинов составляет 60000 квадратных метров.
Ассортимент насчитывает 12000 позиций, преимущественно hard DIY. Целевая аудитория - подрядчики, ремонтные бригады, частные покупатели.
Сеть строительных магазинов предлагает услуги по резке стекла, заточки инструментов, изготовление ключей, колеровки красок, так же Вимос имеет собственное производство по изготовлению железобетонных изделий и цех металлообработки. Формат торговли предполагает хорошо развитую логистическую систему. По последним данным компания собирается инвестировать 800 миллионов рублей в расширение восьми действующих баз.
Рисунок 15 - месторасположение торговых точек ТД «Вимос»[42]
На рисунке 16 изображены основные игроки рынка hard DIY, график представляет собой две оси, где по горизонтальной оси - количество ассортимента, по вертикальной - общая площадь торговых точек и размер круга - доля на рынке. Остальные участники рынка очень малы, перемешиваясь друг с другом, они занимают позиции в начале координат.
На рынке отчетливо доминирует компания Метрика, имея большой ассортимент и внушительные торговые площади. Петрович так же выделяется по сравнению с основной массой игроков своими объемами выручки и количеством площадей. К-раута, имея малый опыт работы на Российском рынке, не торопится расширяться.
Рисунок 16 Стратегическая карта конкурентов, 2014 [32]
В конечном итоге можно выделить несколько общих тенденций поведения и целей игроков рынка hard DIY.
-Тенденция развития Интернет-торговли постепенно стирает разницу между игроками soft и hard DIY сегмента, что усилит конкуренцию за потребителями.
-Игроки стремятся развивать собственное производство, чтобы предложить более выгодные условия потребителям, в условии высокой конкуренции.
-Основные цели крупных игроков рынка: увеличение точек продаж, совершенствование обслуживание клиентов.
-С развитием Интернет-торговли, компании совершенствуют внутреннюю систему логистики.
2.3 Основные характеристики ООО «Сордон»
Компания «Сордон» занимается продажей строительных материалов, товаров для дома, строительства и ремонта. Кроме того, компания предоставляет целый перечень услуг, по строительству и ремонту. Данная услуга реализуема за счет устоявшегося контакта с производителями работ, бригадирами. Ассортимент предлагаемых товаров включает в себя различные категории строительных материалов, такие как пиломатериалы, общестроительные, листовые, кровельные, лакокрасочные материалы, электрические и ручные инструменты, строительное оборудование и товары для бань и саун. Ассортимент, в основной своей массе, представляет собой сегмент hard DIY, при этом небольшая часть представляет soft DIY, для удобства покупателей.
Фирма была основана в 2002 году, то есть, на данный момент, находится на рынке DIY ритейла уже в течение 13 лет. Сейчас у ООО «Сордон» есть две строительные базы, расположенные за пределами КАД. Одна находится в поселке Осиновая Роща на 25 км Выборгского шоссе, другая расположилась в поселке Разметелево на 25 км Мурманского шоссе. Размер торговых площадей базы в Осиновой роще составляет примерно 500 кв. м. Там представлен полный ассортимент строительных товаров компании. В Разметелево на данный момент идет строительство новых торговых площадей, которые составят 2000 кв. м, поэтому сейчас там продаются только отдельные виды товаров, реализующиеся со склада. [36]
Компания имеет свое видениье будущего - стать лучшим профессиональным партнером для своих клиентов, предлагая им высокую скорость обслуживания, наилучшее качество строительных материалов по доступным ценам, благодаря чему быть широко известным, узнаваемым брендом. Оно отражает основные ценности компании и подчеркивает ориентацию на клиента.
В продолжение видения может быть сформулирована следующая миссия: «Помогать профессионалам в строительстве». В этой миссии также делается акцент на базовые ценности, и подчеркивается, кто именно является целевой аудиторией сети Сордон.
Организационная структура компании - линейная, так как ООО «Сордон» является представителем малого бизнеса и сложная структура только помешает в реализации планов компании, но в перспективе изменения организационной структуры именное место по причинам динамично меняющегося рынка и необходимости приспособления к этим изменениям (cм. рис. 17).
Рисунок 17 - Организационная структура ООО «Сордон».
Составлено по данным компании ООО «Сордон»
Организационно-правовой формой компании «Сордон» является общество с ограниченной ответственностью, так как оно было учреждено несколькими лицами, имеющими доли в уставном капитале компании.
Основной функцией бухгалтерии является ведение бухгалтерского учета для формирования полной информации о деятельности компании. Отдел проводит систематический анализ данных бухгалтерской отчетности. Также бухгалтерия занимается организацией документооборота и обмена данными бухгалтерского учета между подразделениями организации и осуществлением предварительного контроля за соответствием заключаемых договоров законодательству, а также контроля за правильностью оформления хозяйственных операций и первичных бухгалтерских документов.
Основные функции отдела закупок связаны с определением потребности компании в товарах, поиске и отборе надежных поставщиков, заключением договоров или контрактов, а также с контролем за точным исполнением этих договоров, получением товаров, проверкой купленных товаров на предмет количественного и качественного соответствия условиям договора поставки. Особенностью организации этого отдела в компании является совмещение его функций с функциями отдела маркетинга. То есть менеджеры занимаются также анализом рынка и потребностей покупателей, отслеживают деятельность конкурентов и даже принимают участие в разработке рекламных кампаний, сайта и акций.
Отдел продаж занимается непосредственной коммуникацией с клиентами магазина. В функции работников входит как оказание помощи покупателю при осуществлении поиска и приобретения товаров, так и обеспечение выкладки товара в торговом зале.
Хозяйственный отдел занимается организацией функционирования систем предприятия. В это функции входит ремонт, уборка, перемещение товара по территории предприятия. В ООО «Сордон» в данный отдел входят также водители службы доставки, которая не выделена в отдельное подразделение.
Склад занимается приемкой и выгрузкой товара. Помимо функций хранения в его функции также входит ведение учета товара на складе, перемещение его между отделами.
Информационно-технический отдел занимается обширным набором функций. В первую очередь это обновление сайта и данных о товаре, а также контроль функционирования информационных систем компании. Также данный отдел оказывает помощь отделу закупок, поддерживая их работу в системе 1С. Именно этот отдел занимается разработкой программного обеспечения для автоматизации процессов.
Целевая аудитории компании ООО «Сордон» может быть поделена на два типа: частные покупатели и строительные бригады.
Частные покупатели.
Это те клиенты, которые осуществляют покупку строительных товаров для личных нужд. Зачастую их приобретения ограничиваются несколькими наименованиями товаров для ремонта в небольших количествах. Эти клиенты обычно являются жителями близлежащих домов и поселков, которые посещают магазин, так как он является ближайшей торговой точкой строительных материалов.
Строительные бригады.
Строительные бригады это клиенты, которые приобретают большие объемы товара, по сравнению с частными покупателями, для его дальнейшего использования в строительстве и отделке. В этой потребительской группе также можно заметить определенное деление в зависимости от того, является ли покупатель наемным работником, или же он является конечным заказчиком, который просто предпочитает закупать материалы лично. Строительная бригада может наниматься, как физическим лицом, так и выполнять работы в интересах государственных учреждений. В связи со спецификой месторасположения и наличием факта того, что основной оборот дают крупногабаритные строительные материалы, чаще всего клиенты-бригады выполняют тяжелые работы по строительству.
Наибольшую долю прибыли приносят производители крупных, строительных работ, так как они покупают в больших объемах и зачастую становятся постоянными покупателями строительного магазина, на договорной основе.
Привлекательными потенциальными покупателями являются.
-Крупные строительные компании, постоянное сотрудничество с ними приведет к стабильному рынку сбыта продукции, но есть вероятность того, что они закупают сырье у производителей или имеют свое производство;
-Небольшие строительные компании, строящие частные дома за пределами городов;
-Бригады, которые делают внутреннюю отделку дома.
Стоит отметить, что специфика деятельности организации связана с сезонностью - спрос резко падает в зимний период, когда не ведется крупного строительства, и потребители приобретают товар внутренней отделки. Так же, в связи с территориальным расположением, основным товаром, приносящим наибольшую долю выручки является hard DIY, так как приоритетным целевым потребителем являются строительные бригады, занимающиеся строительством построек для частных лиц.
Бизнес модель компании (см. рис. 18) достаточно стандартная для организаций, занимающихся ритейлом.
В первую очередь производится закупка товаров у поставщиков. Все поставщики расположены в пределах Ленинградской области. Количество поставщиков достигает 100 предприятий, такое количество обуславливается необходимостью предоставления большого ассортимента потребителю. Почти все поставщики - оптовые продавцы, и только 3 поставщика являются непосредственно производителями товара.
Рисунок 18 - Бизнес-модель компании ООО «Сордон».
Составлено по данным ООО «Сордон».
Следующий этап - товар прибывает в компанию ООО «Сордон», доставка от поставщиков осуществляется в основном на базу, расположенную на Выборгском шоссе, так же регулярно товар сразу доставляется на вторую базу, на Мурманском шоссе, но иногда товар направляется сразу к клиенту компании ООО «Сордон».
В случае, когда товар направляется на строительную базу, производится приемка товара, его складирование и дальнейшее размещение в торговых залах.
Товар может быть куплен в самом магазине по наличному или безналичному расчету, при необходимости осуществляется доставка купленного товара, или заказ происходит по телефону, после чего товар доставляется клиенту, где и происходит оплата.[36]
Финансовое положение компании.
Для понимания финансового положения компании ООО «Сордон» необходимо посмотреть структуру баланса (см таблицу 9). Более подробнае данные не были предоставлены компанией в силу конфиденциальности информации.
Таблица 9 - структура баланса ООО «Сордон» на 31 декабря 2015.
Внеоборотные активы21,23%Оборотные78,77%Итого активы100%Собственные средства10,53%Краткосрочные обязательства19,34%Долгосрочные обязательства70,13%Итого пассивы100%
Рассчитано по данным бухгалтерской отчетности ООО «Сордон».
Структура баланса объясняется особенностью деятельности компании на рынке ритейла, большинство товара (оборотные средства) закупается за счет заемных краткосрочных средств, свободный денежный поток направляется на погашение кредитов, в том числе и долгосрочных. Долгосрочный кредит был взят с целью развития компании, а именно строительство новой базы. При этом для сегмента DIY ритейла не характерна большая доля внеоборотных средств, находящаяся в собственности у компании, когда ООО «Сордон» держит большую долю основных средств в собственном капитале, что положительно сказывает на устойчивости компании и предоставлении кредитов со стороны банков.
Хозяйственная деятельность по месячно представлена на рисунке 19. За 3 года, с 2012 по 2014 включительно.
Рисунок 19 Структура хозяйственной деятельности компании с 2012 по 2014 год.
Рассчитано по данным бухгалтерской отчетности ООО «Сордон».
Отрицательные значения чистой прибыли компании имеются по причине сезонности бизнеса, а также по причине высокого уровня долговой нагрузки.
Так же на графике представлена статистика выручки и валовой прибыли компании ООО «Сордон». Внешне эти графики очень схожи, а коэффициент корреляция составляет 0,996, что говорит о высоком уровне зависимостей показателей, эта зависимость объясняется стабильным соотношением уровни наценки и себестоимости товара. Соответственно спад вершин, наблюдаемый, говорит не о том, что себестоимость товара стала больше и/или наценка уменьшилась, а о том, что уменьшается спрос, скорее всего это связано с высокой конкуренцией и переманиванием клиентов, так как выручка лучших 10 игроков на рынке растет.
Основные показатели операционной деятельности и обслуживания долга.
Оборачиваемость активов (AT) (см. таблицу10):
Таблица 10 - Оборачиваемость активов компании ООО «Сордон».
Год201220132014AT349,55%272,42%257,42%Рассчитано по данным бухгалтерской отчетности ООО «Сордон».
Высоки уровень оборачиваемости активов, характеризуется особенностями ритейла сегмента DIY, снижение показателя говорит об увеличении стоимости активов, в то время как выручка значительно не увеличивалась. Причина увеличения активов заключается в привлечении заемных денежных средств и их инвестирование в строительство новой базы.
Рентабельность активов (ROA) (см. таблицу11):
Таблица 11 - Рентабельность активов компании ООО «Сордон».
Год201220132014ROA9,88%18,61%8,56%
Низкий уровень рентабельности активов является причиной высокой долговой нагрузки компании.
Рентабельность продаж (ROS) (см. таблицу12):
Таблица 12 - Рентабельность продаж компании ООО «Сордон»
Год201220132014ROS2,19%1,87%1,09%Рассчитано по данным бухгалтерской отчетности ООО «Сордон».
Рентабельность продаж отражает эффективность вложенных средств. На сегодняшний этот показатель невысокий, но предпринимается ряд действий для его увеличения. Имеется тенденция к понижению показателя.
Финансовый долг/активы (см. таблицу13)
Таблица 13 - Финансовый долг/активы компании ООО «Сордон».
Год201220132014Финансовый долг/активы91,24%92,52%89,47%Рассчитано по данным бухгалтерской отчетности ООО «Сордон».
Финансовый долг/выручка (см. таблицу14):
Таблица 14 - Финансовый долг/выручка компании ООО «Сордон».
Год201220132014Финансовый долг/выручка10,73%12,14%11,47%Рассчитано по данным бухгалтерской отчетности ООО «Сордон».
Финансовый долг/прибыль от продаж (см. таблицу15):
Таблица 15 - Финансовый долг/прибыль от продаж.
Год201220132014Финансовый долг/прибыль205,55%279,67%223,34%Рассчитано по данным бухгалтерской отчетности ООО «Сордон».
Высокая финансовая нагрузка компании является результатом необходимости закупки товаров и инвестирования в строительство. Показатели рентабельности имеют тенденцию к снижению в связи с инвестированием в строящуюся базу и временном отсутствии отдачи от этих инвестиций. Результаты операционной деятельности говорят о наличии оттока клиентов и необходимости их привлечения, что может быть связано с высокой конкуренцией и отсутствием собственного бренда компании. В целом, показатели компании ООО «Сордон» отражают особенности ведения бизнеса в сегменте ритейла, например убыток в период с ноября по апрель отличительная черта компаний строительных магазинов, зависящих от сезонности.
Для описания рынка и конкурентов был проведен анализ пяти сил Портера, результаты которого приведены в таблице 16.
Таблица 16 - Пять сил Портера.
ПараметрЗначение уровня угрозыОписаниеСтратегияУгроза со стороны товаров-заменителейВысокоеВ связи с высокой конкуренцией на рынке присутствует угроза со стороны застройщиков - квартиры с отделкой для сегмента soft DIY, готовые дома в коттеджных поселках.Определение целевых рынков, предложение уникальных товаровУгрозы внутриотраслевой конкуренцииВысокоеСуществующее большое число конкурентов, которые хорошо вертикально интегрированны и имеют собственное производство ряда товаров, что делает их лидерами по цене.Снижение влияния ценовой конкуренции за счет уникальных товаров/ выбор узкого сегмента товара, не имеющего «широкого» производства/ запуск собственного производства.Угроза со стороны новых игроковНизкоеНовые компании появляются редко, из-за высоких инвестиционных барьеров входа, но появляются новые бренды, как результат диверсифицированной политики конкурентов.Постоянный мониторинг, анализ конкурентов и потенциальных игроков рынка. Угроза потери клиентовСреднееВысокая конкуренция Построение длительных отношений с покупателями; улучшенное качества обслуживания; политика скидок для постоянных покупателей; территориальное расположение.Угроза нестабильности поставщиковНизкоеСтабильные поставщики, за счет наличия конкуренции на рынке.Концентрация оптимального соотношения качества и стоимости материаловРассчитано по данным компании ООО «Сордон».
VRIO анализ компании ООО «Сордон» (см. таблицу 17). Для начала следует выделить компетенции и ресурсы организации, для последующей их оценки:
¾опыт персонала;