- субъект, не являющийся реальным членом группы, но который, по не вполне обоснованному мнению существенной её части, должен появиться и решить проблему.
Иерархические группы более эффективны при решении хорошо определённых, детерминированных задач, в отличие от неопределённых, вероятностных. Иерархические группы тратят меньше времени, чем паритетные, характеризуются меньшей новизной, оригинальностью и большей стереотипностью решений.
Лидер в состоянии компенсировать некомпетентность группы в большей степени, нежели группа в состоянии компенсировать некомпетентность лидера.
. Психологические эффекты
Рассмотрим три психологических эффекта, оказывающих наиболее сильное влияние на поведение руководителей организаций (лидеров) в процессах принятия индивидуальных управленческих решений: якорный эффект, эффект статус-кво и феномен диссонанса после трудного решения.
Якорный эффект
Для демонстрации этого эффекта рассмотрим следующий эксперимент. В этом эксперименте все испытуемые разделены на две группы. На виду у первой группы экспериментатор запускает рулетку, которая разделена на сектора с некоторыми числами. Стрелка указывает на число 65. После этого группе задается вопрос: больше или меньше 65% составляют африканские государства в Организации Объединенных Наций? Большинство членов группы уверены, что меньше. Затем их просят ответить: сколько африканских государств в ООН? Каждый из участников первой группы дает свою оценку, и экспериментатор записывает результаты. Аналогичные вопросы задаются второй группе. Различие состоит лишь в том, что в этом случае рулетка останавливается около числа 10, и соответственно в первом вопросе 65 заменяется на 10. Результаты эксперимента показали, что средние значения ответов испытуемых на второй вопрос в обеих группах существенно различаются. Оказалось, что испытуемые первой группы (там, где рулетка остановилась на 65) в среднем отвечали, что в ООН африканские государства составляют 45%, а испытуемые второй группы (там, где рулетка остановилась на 10) в среднем давали ответ 25%. Поскольку участники эксперимента были одинаково некомпетентны в этом вопросе, то единственная причина столь большого различия в их ответах состоит в том, что разным группам были даны разные точки отсчета или «якоря»: первой - 65, второй - 10. Именно они и повлияли на последующие оценки, хотя испытуемые видели, что эти «якоря» назначались случайно и, более того, не имели никакого отношения к решаемой задаче.
Якорный эффект наблюдается не только в искусственных экспериментах, вроде примеров с рулеткой, но и в реальных ситуациях. Например, бюджетные расходы в текущем году могут стать привязкой для определения аналогичных расходов на следующий год. Также установлено, что если в статьях закона, описывающих наказания, более строгие меры предшествуют более снисходительным, то судьи выносят более суровые приговоры, чем в тех случаях, когда мягкие меры пресечения описываются раньше.
Любопытный эксперимент, подтверждающий якорный эффект, был проведен в области недвижимости. Группе опытных риэлторов было предложено оценить дом, предназначенный для продажи. Официально этот дом был оценен специалистами в 135000 $. Для оценки дома все риэлторы получили совершенно идентичные документы за тем исключением, что в них были указаны разные цены, якобы рекомендованные экспертами, причем разброс этих цен находился в диапазоне от 120000 $ до 150000 $. После осмотра дома риэлторы должны были дать свои оценки стоимости. Результаты эксперимента показали, что оценки риэлторов существенно различались (примерно от 115000 $ до 130000 $) в зависимости от «экспертной» оценки, указанной в документах. Дело в том, что именно эта оценка («якорь») притягивала к себе мнение экспертов, отвлекая их от реальных факторов, влияющих на стоимость дома.
Якорный эффект - очень заметное явление, которое сильно влияет на оценки вероятностей случайных событий или исходов альтернатив. Одна из причин этого явления состоит в том, что люди придают слишком большое значение той информации, которую они получают в самом начале решения проблемы. Любые первоначальные данные, оценки, идеи, факты «привязывают» к себе наши последующие мысли и суждения. Чтобы защититься от влияния «якоря», необходимо сознательно и критически относиться к любой предложенной оценке, даже если она выглядит правдоподобной.
Эффект статус-кво
Это явление часто возникает в личной и деловой жизни людей и заключается в том, что в ситуациях принятия решений люди субъективно предпочитают такие альтернативы, которые не изменяют существующее положение, т.е. сохраняют статус-кво.
Например, в бизнесе этот эффект наиболее заметно проявляется в таких ситуациях, когда на рынке предлагаются какие-либо новые или необычные товары, которые именно в силу своей новизны могут остаться невостребованными со стороны покупателей. Поэтому, чтобы уменьшить сопротивление потребителей, эти товары должны выглядеть похожими на то, к чему люди уже привыкли. Так, не случайно, что первые автомобили, пришедшие на смену обычным кабриолетам, внешне были очень похожи на своих предшественников. Именно поэтому их часто называли «безлошадными экипажами». По этой же причине первые электронные газеты, появившиеся в Интернете, внешне напоминали обычные печатные издания.
Эффект статус-кво влияет не только на поведение потребителей. Он оказывает влияние на принятие многих решений в частной жизни каждого человека. Сохраняя статус-кво, люди чувствуют себя более комфортно, и поэтому избегают таких решений и действий, которые могут нарушить данное положение. Часто, когда требуются какие-либо изменения, мы не отказываемся от них, но говорим себе: «возможно, я подумаю об этом позже», откладывая принятие важного решения. Однако, как показывает опыт, «позже» обычно означает «никогда». Таким образом, мы попадаем в «ловушку статус-кво», сохраняя существующее положение и оберегая себя от возможных неудач, связанных с его изменением.
Причину этого явления следует искать в глубинах человеческой психики. Стремление сохранить данное положение можно объяснить тем, что в ситуациях, когда требуется сделать выбор, ведущий к нарушению статус-кво, у людей включается механизм психологической защиты от ошибок. Поскольку любые решения связаны с риском и ответственностью, неудивительно, что люди часто ищут причины и оправдание тому, чтобы ничего не делать и ничего не менять. Положение статус-кво оценивается ими как более надежное и безопасное.
В деятельности организаций ошибочные решения руководителей довольно часто осуждаются более строго, чем даже нерешительность или ошибки бездействия. Поэтому эффект статус-кво оказывает очень сильное влияние на поведение руководителей и принятие управленческих решений. Например, как показывает опыт, многие крупные компании, расширяя свою деятельность и «поглощая» другие фирмы, не спешат с тем, чтобы создать на этих предприятиях новые, более эффективные организационные структуры. В этом случае высшие руководители компании часто приводят следующий аргумент: «давайте не будем раскачивать лодку и подождем, пока ситуация стабилизируется». Но время идет, устаревшая структура предприятия продолжает расти и укрепляться, изменить ее становится все труднее и труднее, и в итоге она начинает «тормозить» работу всей организации, что приводит к существенному снижению эффективности бизнес - процессов. Упустив удобный момент, когда можно было относительно легко провести желаемые изменения, руководители компании вдруг обнаруживают, что они «застряли» в положении статус-кво и не в силах его изменить.
Феномен диссонанса после трудного решения
Это явление связано с появлением и снятием когнитивного диссонанса после принятия решения. Под когнитивным диссонансом понимается некоторое противоречие между любыми знаниями, мнениями, убеждениями человека. При этом произвольные элементы, входящие между собой в противоречие, называют когнициями. Например, если руководитель фирмы знает, что один из его подчиненных не имеет опыта и достаточной квалификации, хоть и старается работать хорошо, то у руководителя может возникнуть диссонанс между этим знанием и убеждением в том, что у него должны быть только опытные и профессиональные работники.
Люди переживают когнитивный диссонанс как состояние дискомфорта и поэтому стремятся избавиться от него и восстановить «душевное равновесие». Именно это стремление часто мотивирует людей на принятие решений и выполнение соответствующих действий.
Чтобы снять или уменьшить когнитивный диссонанс, существуют три способа. Во-первых, можно изменить одну из когниций, входящих в противоречие. Так, в нашем примере руководитель может либо уволить своего подчиненного и нанять более опытного работника, либо изменить свое убеждение в том, что у него должны работать только профессионалы. Во-вторых, можно снизить значимость когниций, входящих в противоречие. Например, руководитель может решить, что для выполнения этой работы главное - исполнительность и старание, а квалификация и опыт не имеют такого большого значения. В-третьих, можно добавить новую когницию, снижающую противоречие между существующими. Например, хотя знание о том, что этот подчиненный - плохой работник, противоречит убеждениям руководителя, он может «смириться» с ним, чтобы сохранить с этим человеком хорошие отношения.
Когнитивный диссонанс довольно часто возникает у людей в ситуациях принятия решений после того, как выбор уже сделан. Это явление получило название феномен диссонанса после трудного решения. «Трудным» называется решение, которое не имеет явного предпочтения перед другими альтернативами, поскольку каждая из них по-своему хороша и в чем-то превосходит остальные варианты. Обычно в таких случаях после принятия решения человек переживает когнитивный диссонанс, т.е. противоречие между тем, что в избранном варианте есть негативные свойства, и тем, что в отвергнутых вариантах есть нечто положительное. Другими словами, принятое решение по-своему неудачно, но оно принято, а отвергнутые решения по-своему хороши, но они отвергнуты.
Например, предположим, что руководитель компании рассматривает два альтернативных проекта инвестиций - А и Б. Проект А имеет более высокую доходность, но большой срок окупаемости и уровень риска. Проект Б - менее рискованный, позволяет быстро вернуть вложенные средства, но имеет низкую доходность. Если руководитель долго не мог принять решение и в конце концов выбрал альтернативу А, то у него может возникнуть диссонанс между этим решением и знанием о том, что в случае выбора проекта Б срок окупаемости и риск были бы гораздо меньше.
В различных ситуациях выбора когнитивный диссонанс, возникающий после принятия решения, проявляется с разной силой. Сила, или степень, когнитивного диссонанса в этих случаях определяется тремя факторами. Во-первых, это важность принятого решения. Чем более важным является решение, тем сильнее при прочих равных условиях будет диссонанс. Так, решение приобрести дорогостоящую корпоративную информационную систему определенного вида вызовет гораздо больший диссонанс, чем решение о покупке канцелярских товаров для офиса компании.
Во-вторых, на степень диссонанса влияет относительная привлекательность отвергнутой альтернативы. Дело в том, что после принятия решения человек сохраняет в своей памяти знания, которые могли бы привести его к принятию иного решения. Эти знания отражают желательные характеристики отвергнутых альтернатив и нежелательные характеристики выбранной альтернативы. Следовательно, чем больше подобных знаний, тем выше относительная привлекательность отвергнутых альтернатив и сильнее когнитивный диссонанс, возникший в связи с принятым решением.
В-третьих, сила диссонанса зависит от степени когнитивного совпадения возможных альтернатив. Иными словами, речь идет о степени похожести или подобия альтернатив. Чем она выше, т.е. меньше различий между альтернативами, тем меньше диссонанс, возникающий после выбора одной из них. В предельном случае, когда альтернативы полностью идентичны, диссонанс вообще отсутствует. Низкая степень когнитивного совпадения характерна для объектов, которые являются «качественно иными». В этом случае диссонанс возрастает.
Например, диссонанс как результат выбора между покупкой книги и билета на концерт будет выше, чем диссонанс после выбора одной из двух книг. Подобно этому диссонанс, возникающий после приобретения фирмой одной из двух дорогих информационных систем будет ниже, чем диссонанс, возникающий после выбора между информационной системой и, например, пакетом акций какого-либо предприятия.
Заключение
В заключение характеристика феноменов процессов принятия управленческих решений надо подчеркнуть два главных обстоятельства.
Во-первых, все рассмотренные феномены тесно взаимосвязаны друг с другом и могут не только изменять меру своей выраженности в зависимости от других, но даже - саму направленность, смысл. Например, уже наиболее общий феномен групповых решений - эффект Стоунера в коллегиальных управленческих решениях поляризуется, т.е. приобретает не только прямой, но и обратный характер.
Во-вторых, все эти явления необходимо понимать не только как феномены, сопровождающие выработку управленческих решений; это - реальные и сильные факторы - механизмы выработки решений. В частности, явление «схождения мнений», будучи, несомненно, одним из феноменов, возникающих попутно выработке решения, одновременно может и вполне осознанно, целенаправленно трансформируется в механизм консенсуса как средства достижения согласованного решения.
Список использованной литературы
1.Воробьев, С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов [Текст] / С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В, Балдин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 317 с.
.Гапоненко, Т.В. Управленческие решения: учебное пособие [Текст] / Т.В. Гапоненко. - Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 284 с.
.Гуджоян, О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие [Текст] / О.Л. Гуджоян. - М.: Инфра-М, 2012. - 220 с.
.Давенков, А.С. Управленческие решения [Текст] / А.С. Давенков. - М.: Дело, 2012. - 262 с.
.Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений[Текст] / Н.Л. Карданская. - М.: РДЛ, 2009. - 334 с.
.Лафта, Д. Управленческие решения [Текст] / Д. Лафта. - МЦЭиМ, 2010. - 388 с.
.Чудновская, С.Н. Разработка управленческих решений [Текст] / С.Н. Чудновская. - Тюмень: ТГУ, 2009. - 304 с.