Процесс реализации финансово-стратегического планирования

Введение

финансовый экономический стратегический планирование

Современная глобализированная экономика формирует новые требования к торговым предприятиям. Они обусловливаются наличием жесткой конкуренции, высокими требованиями к качеству продукции и услугам и необходимостью быстро и гибко реагировать на неоднозначные изменения во внешней, промежуточной и внутренней среде деятельности предприятий.

При этом успех предприятия будет зависеть от эффективной адаптации к изменениям, а именно: предусматривать и изменять структуру бизнеса, диверсифицировать товары и услуги, правильно определять направления инвестиций по различным видам деятельности и т.п., чтобы достичь наибольшего эффекта и обеспечить свое процветание в перспективе, что и является проблематикой формирования стратегии предприятия.

Стратегическая установка в поведении предприятия в целом обусловливает и ее финансовую стратегию. Однако связь между ними намного прочнее, чем причинно-следственная, как может показаться на первый взгляд. Финансовая стратегия предприятия имеет определенную самостоятельность относительно самой стратегии предприятия. При формировании финансовой стратегии предприятия больше свободы, чем при формировании его общей стратегической линии поведения.

Актуальность данной темы заключается в недостаточном изучении сущности финансовой стратегии, ее задач и способов их решения учеными, а также в значимости финансовой стратегии для предприятий в условиях кризиса.

Целью работы является разработка теоретических положений и практического применения реализации финансовой стратегии предприятия, соответствующая реализации основных задач финансовой стратегии и тенденций развития рынка.

Исходя из цели курсовой работы, ее задачами являются:

рассмотреть сущность и содержание стратегии предприятия;

привести механизм выбора стратегии;

рассмотреть особенности финансовой стратегии;

провести стратегический анализ деятельности;

разработать финансовую стратегию для предприятия и механизм ее реализации.

Объектом исследования являетсяООО «Аригато».

Предметом исследования является совокупность изменений, носящих причинно-следственный характер, и имеют признак действия после воздействия в деятельности предприятия, изучаемого их влияние на способ формирования финансовой стратегии предприятия и его потенциальные возможности.

Проблемы финансовой стратегии предприятий исследовались в работах многих отечественных и зарубежных авторов, в частности, А.Н. Ястремская, В.О. Василенко, Г.В. Базаров, В.Д. Базилевич, А.М. Поддерьогин, И.Ю. Матюшенко, М.Д. Билык, АС. Филимоненко, И.А. Бланки др., однако не все ученые выделяют отдельное понятие «финансовая стратегия предприятия».

Методологической основой исследования выступают следующие методы экономического анализа: расчетно-аналитический, сравнительный, статистический, балансовый, монографический и методы, включающие расчет аналитических таблиц.

Информационной базой исследования являются действующие Законы России и другие нормативно-правовые акты, данные государственной статистики, финансовая отчетность ООО «Аригато», результаты собственных эмпирических исследований автора.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения разработанных рекомендаций по совершенствованию инвестиционной деятельностиООО «Аригато».

1. Сущность и содержание стратегии предприятия

А. Чандлер, автор одной из работ в области стратегического управления считал, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработки направления действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Данное определение, сказанное еще в 1962 году, как показывает практика, представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии предприятия. В частности, здесь следует отметить три важных аспектах деятельности предприятия, которые сегодня являются ключевыми параметрами любой корпоративной стратегии.

Во-первых, любое предприятие, нацеленное на длительное развитие, должно определять долгосрочные цели развития, которые должны быть более или менее структурированными и стабильными. Изменения в долгосрочных ориентирах могут происходить только под действием внешних обстоятельств или в результате качественных изменений внутреннего потенциала предприятия.

Во-вторых, намечен долгосрочный курс развития, должен конкретизироваться в виде некоторых программ, тактических ходов, чаще всего ориентируются на краткосрочную перспективу, а потому и подлежат корректировке, что позволяет обеспечивать большую эффективность реализации стратегических целей развития предприятия.

Третий элемент понятийной триады А. Чандлера - ресурсное обеспечение стратегических решений, на наш взгляд, выступает в качестве ограничивающего фактора реализации стратегии предприятия. Действительно, нахождение некоторого баланса между целями и программами, которые будут обеспечивать стратегическое развитие с одной стороны, и распределением ограниченных корпоративных ресурсов, с другой стороны, призвано реализовать один из главных принципов стратегического управления - его оптимальность.

Другое ключевое определение было сделано в 1971 году К. Эндрюсом, который в классической дефиниции А. Чандлера добавил понятие «отличительной компетенции» и понимал стратегию, как установление идеальной аналитической цели, для достижения которой осуществляется идентификация составляющих: рыночных возможностей предприятия, его общей компетенции и ресурсов, собственных ценностей и стремлений, подтверждение обязательств предприятия перед обществом и его членами.

Таким образом, стратегия по К. Эндрюсу рассматривается в традиционном понимании представителей научной школы дизайна, как средство обеспечения соответствия внутренних сил и возможностей предприятия внешним потребностям.

Значительное влияние на углубление и расширение границ понимание стратегии сделал И. Ансофф и, в первую очередь, в направлении развития концепции приведения внутреннего потенциала предприятия в соответствие с изменчивостью его внешней среды на основе синергетического подхода.

Стратегия - это системный подход, обеспечивающий сложную организацию сбалансированности и общее направление роста.

Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.

Как видим, И. Ансофф не пытается представить слишком широкое определение стратегии, и одновременно апеллирует к таким неотъемлемым характеристикам этого понятия, как системность, сложность, долгосрочность, сбалансированность, общая направленность роста, адаптивность к внешним условиям и т.п.

Стратегия предприятия всегда должна быть нацелена на получение определенного результата, который ожидается от реализации, а результативность является одним из важнейших принципов стратегического управления.

Как показали исследования, подавляющее большинство ученых результатом реализации стратегии видит качественны изменения параметров хозяйственной деятельности предприятия.

Многие ученые, по нашему мнению, слишком упрощенно трактуют результат реализации стратегии, как достижение поставленной цели. «Стратегия - качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия». Несколько оригинальным и более содержательным в этом направлении является взгляд русского ученого, известного консультанта в области стратегического управления А.Н. Долгорукова: стратегия - это набор принципов и инициатив высшего руководства, который позволяет достичь цели с минимальными потерями или переопределить цель.

Как уже отмечалось, большое количество ученых первоочередное внимание уделяют конкурентной стратегии, а потому и главным результатом реализации считают получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ.

Некоторые авторы считают, что результатом внедрения стратегии предприятия должны быть:

обеспечение сбалансированности;

установление общего направления развития;

адаптированность(соответствие) меняющимся внешним условиям;

выполнения миссии предприятия;

обеспечение долгосрочной эффективности и прибыльности;

существование и развитие предприятия в будущем;

принятия стратегического решения;

достижения рыночного успеха.

Приходится констатировать, что некоторые из приведенных результативных параметров, под разным углом отражают назначение стратегии слишком абстрактными, общими и даже противоречивыми.

Так, по мнению российских ученых В.Д. Марковой и С.А. Кузнецовой стратегия лежит «…в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия…». Считаем, что данная трактовка несколько ограничена, ведь в стратегическом процессе принятия решения является лишь промежуточным этапом, которому предшествует стратегическая диагностика, а затем следует реализация и контроль выполнения выработанного стратегического решения.

Нельзя согласиться с утверждением, что целью стратегии является выполнение миссии предприятия, на чем акцентируют В.А. Баринов и Г.В. Осовская.

Как известно, миссия в стратегическом управлении определяется как общая цель или стратегический базис развития любого хозяйствующего субъекта. Выполнить миссию в принципе невозможно, поскольку она задает не цель, а направление движения. Поэтому более корректным, на наш взгляд, было бы говорить о необходимости «следования выбранной организацией миссии», что вполне возможно благодаря правильно сложившейся модели стратегического поведения.

Учитывая проведенное исследование современных научных интерпретаций ключевого понятия «стратегия», считаем необходимым еще раз подчеркнуть многогранную и достаточно противоречивую сущности и содержательное наполнение этой экономической категории.

Учитывая все выявленные преимущества и скрытые ограничения различных научных дефиниций следует согласиться с тем, что в современных условиях повышенной турбулентности и изменчивости внешних условий хозяйствования это понятие следует рассматривать комплексно и системно.

2. Анализ стратегии деятельности предприятия

 

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Аригато» - это обществом с ограниченной ответственностью. Деятельность, которого регулируется на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации (гл. 4 ст. 87-94), Федерального закона от 08.02.1998 №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Устава ООО «Аригато».

Обществом с ограниченной ответственностью ООО «Аригато» учреждено двумя физическими лицами. Уставный капитал ООО «Аригато» разделен на равные доли определенных, учредительными документами размеров; участники данного общества с ограниченной ответственностью не несут ответственности по его обязательствам и не терпят риск убытков, которые связанные с деятельностью предприятия, в пределах доли внесенных ими вкладов. Правовое положение общества, его права и обязанности участников регулируются Гражданским Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Учредительный документ общества с ограниченной ответственностью ООО «Аригато» - учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими же устав.

Высший контролирующий орган общества - общее собрание его участников. В обществе существует исполнительный орган (коллегиальный и (или) единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный общему собранию его участников. Исключительная компетенция общего собрания участников ООО «Аригато»:

изменение устава общества, изменение размера уставного капитала;

образование и досрочное прекращение полномочий исполнительных органов общества;

утверждение годовых отчетов, распределение прибылей и убытков, бухгалтерский баланс общества;

реорганизация или ликвидация общества;

избрание ревизионной комиссии (ревизора) общества.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества, не могут быть переданы им на решение исполнительного органа общества.

У ООО «Аригато» есть в собственности обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может быть как истцом, так и ответчиком в суде.

Основные виды деятельности ООО «Аригато»:

предоставление услуг общественного питания;

розничная торговля;

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества ООО «Аригато», гарантирующего интересы его кредиторов, и составляет 10 000 (десять тысяч) рублей.

Уставный капитал разделен на 10 000 (десять тысяч) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 (один) рубль каждая.

Организационная структура любого предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия.

Структура управления определяется составом органов управления предприятием, характером их специализации, то есть составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями, должностными инструкциями всех уровней управления.

В ООО «Аригато» организован линейный тип организационной структуры.

Линейная организационная структура управления отражает линейные формы связи между звеньями управления. Весь комплекс функций управления и выработки управленческих решений сосредоточивает линейный менеджер, который отвечает за деятельность всего предприятия (небольшого) или его структурных подразделений (большого). Каждый подчиненный подразделения непосредственно подчиняется только одному руководителю - через него поступают все управленческие решения. Вышестоящий орган (руководитель) не имеет права отдавать распоряжения обслуживающему персоналу, минуя их непосредственного руководителя, т.е. реализуется принцип единоначальства.

Таким образом, степень централизации управления ООО «Аригато» высокая, так как руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Далее приведем основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Аригато», данные сведем в таблицу 1

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Аригато»

Статья	2012 г. (факт)	2013 г. (факт)	Отклонение 2013 от 2012 гг.
			Абс.	Отн.
Выручка от продаж	294 243	336 715	42 472	14,43%
Себестоимость (МСФО)	296 520	302 463	5 943	2,00%
Производственные расходы	256 724	262 434	5 710	2,22%
Валовая прибыль	37 519	74 281	36 762	97,98%
Коммерческие расходы
Общие и административные расходы	39 425	39 548	123	0,31%
Налоги, кроме налога на прибыль	371	481	110	29,65%
Прочие операционные доходы
Прочие операционные расходы	2 218	736	-1 482	-66,82%
Проценты к получению	285	657	372	130,53%
Проценты к уплате
Прибыль/убыток до налогообложения	-4 210	34 173	38 383	-911,71%
Налог на прибыль	2 542	7 812	5 270	207,32%
Чистая прибыль	-4 464	26 359	30 823	-690,48%
EBITDA	-150	39 060	39 210	-26140,00%
Рентабельность по чистой прибыли	-1,5	7,8	9	-620,00%
Рентабельность по EBITDA	-0,1	11,6	12	-11700,00%

Таким образом, из данных таблицы видим, что выручка от реализации в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 42472 тыс. руб., темп роста составил 14,43%.

Себестоимость реализованной продукции также увеличилась, на 5943 тыс. руб. или 2% и составляет 302463 тыс. руб.

Валовая прибыль предприятия в 2013 году увеличилась на 36762 тыс. руб. или 97,98% и составляет 74281 тыс. руб., что объясняется увеличением объема реализации продукции.

В целом из данных таблицы наблюдаем увеличение всех показателей деятельности предприятия.

Чистая прибыль предприятия из отрицательного значения в 2012 году увеличилась в 2013 году на 30823 тыс. руб., темп роста составлял 690,48%

Рентабельность деятельности по чистой прибыли составляет 7,8%.

2.2 Оценка стратегии деятельности предприятия

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами ООО «Аригато» и генеральным директором. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами, является ориентация на обслуживание в основном бизнес клиентов.

Ниже по административной лестнице располагаются руководители структурных подразделений, которые обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений.

Интересы данных групп формализованы в цели ресторана, представленные на рисунке1.

Рисунок 1 - Система целей ресторана ООО «Аригато»

Основная цель ООО «Аригато» в части ресторанного бизнеса - реализация услуг сервиса и сопутствующих услуг для представителей среднего класса и деловых кругов, как жителей г. Кемерово, так и гостей города, с наилучшим набором потребительских характеристик. Основная системообразующая цель формирует возможность удовлетворения интересов смежных групп: коллектива, собственников, партнеров, государства.

Один из путей обеспечения эффективности рекламной деятельности фирмы - это совершенствование организационной структуры ее маркетинговой службы и рациональная организация его работы.

В данный момент отдела маркетинга в ООО «Аригато» не предусмотрено, его нет ни в организационной структуре, ни в штатном расписании, что является существенным недостатком в деятельности предприятия.

В ресторане работает менеджер по маркетингу подчиняющийся заместителю генерального директора.

Основными задачами, которые стоят перед менеджером по маркетингу в ресторан являются:

) изучение конъюнктуры рынка;

) технико-экономическое прогнозирование;

) изучение и анализ потребительского спроса;

) формирование спроса;

) проведение комплекса рекламных мероприятий.

Менеджер по маркетингу изучает и формирует спрос на продукцию, приспосабливает к нему производство, выбирает оптимальный канал поставки продукции потребителям, стимулирует сбыт продукции. Кроме этого, проводит изучение сильных и слабых сторон конкурентов; систематическое изучение потенциала рынка и запросов потребителей продукции. При этом, благодаря конкретной информации от потребителей продукции, с учетом данных о состоянии рынка, определяет сильные и слабые стороны предприятия, анализирует ситуацию для удовлетворения запросов потребителей лучше конкурентов с более низкой ценой. Проводится совершенствование продукции, улучшение качества, ее привлекательности.

Менеджер по маркетингу ООО «Аригато» представляет ресторан на оптовых ярмарках, выставках, ведет переговоры о заключении соглашений, контрактов на поставку продукции, предназначенной для изготовления готовых блюд, прямые поставки, бартер.

Кроме того, вносит на рассмотрение утверждены предложения о эффективной организации системы товародвижения по сбыту продукции, вносит рекомендации об улучшении рекламы, требования к качеству.

Кроме того, менеджер по маркетингу занимается стратегическим маркетингом, который был направлен на выбор товарных рынков, на которых ресторан обладает конкурентными преимуществами, и на прогноз общего спроса. Исходя из этого прогноза, оперативный маркетинг устанавливает цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения.

В ООО «Аригато» цели по завоеванию доли рынка разрабатывает менеджер по маркетингу совместно с генеральным директором, и при этом разработкой маркетингового бюджета занимается исключительно генеральный директор.

Функции по осуществлению маркетинговой политики предприятия выполняет менеджер по маркетингу. Функции по разработке и планированию маркетинговой политики и рекламных мероприятий выполняет заместитель генерального директора.

Большинство предприятий, работающих на рынке ресторанных услуг, и в частности, ООО «Аригато», прибегают к услугам рекламных агентств. Данный аспект является существенным недостатком в работе предприятий, так как услуги рекламно-консалтинговых агентств весьма дорогостоящие.

В рекламной деятельности, кроме того, важен фактор времени. Зачастую возникает необходимость внесения изменений в рекламный текст в последнюю минуту. Специальные закупки или опоздание прибытия заказанного товара могут вызвать необходимость срочного изменения плана, публикации рекламных объявлений и пересмотра рекламных текстов. Проведение рекламной деятельности через посредника, то есть через рекламное агентство, уменьшает гибкость маркетинговой деятельности ООО «Аригато».

В настоящее время обострилась конкуренция на рынке ресторанно-гостиничных услуг - уровень цен постепенно выравнивается, качество и ассортимент предлагаемых услуг постоянно растут, - поэтому реклама и продвижение продукции становится одним из основных средств привлечения клиентов.

Для выявления основных конкурентовООО «Аригато» воспользуемся данными ранее проведенного анкетирования целевых потребителей.

В ходе анкетирования было опрошено 273 респондента методом случайного отбора. Случайная выборка состоит в том, что выборочная совокупность образуется в результате непреднамеренного случайного отбора отдельных единиц из генеральной совокупности.

Сбор информации был осуществлен с помощью как вторичной, так и первичной информации (полевое исследование), путем анкетирования.

Целевым сегментом были выбраны потребители среднего возраста 25 - 45 лет со средним уровнем доходов или выше среднего.

Анализ полученных в ходе анкетирования данных показал, что основными конкурентами ООО «Аригато» являются рестораны «Авиатор» и «Четыре стихии», доля их узнаваемости среди респондентов 74% и 62% соответственно. Процент узнаваемости ООО «Аригато» составил 56%.

Поведение анализа деятельности конкурентов связано с информацией о разнообразии номенклатуры (ассортимента) блюд, качестве и скорости обслуживания, уровне цен, рекламной деятельности (используемые СМИ).

Для оценки конкурентоспособности услуг ресторана ООО «Аригато» был выбран метод экспертных оценок. В качестве базовых оценочных критериев были выбраны 12 показателей, представленных в таблице 2. Данные критерии проранжированы по степени значимости с позиции потребителей, основываясь на проведенное ранее анкетирование потребителей целевого рынка. На первом месте находится наиболее значимый показатель. Для оценки экспертами базовых критериев была выбрана 10-балльная шкала («10» - отлично, «1» - неудовлетворительно).

Результаты оценок экспертов представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Экспертная оценка конкурентоспособности ООО «Аригато»

Показатели (факторы) конкуренто- способности	Весовой коэффициент фактора	Баллы (рейтинговая оценка) ресторана	Баллы ресторанов-конкурентов		Место ресторана в рейтинге
			«Авиатор»	«Чеыре стихии»
1. Кухня	0,15	10	8	9	1
2. Уровень сервиса	0,15	8	8	8	Все на одном уровне
3. Ценовая политика	0,1	10	7	9	1
4. Ассортимент	0,05	9	9	10	2
5. Уровень рекламы	0,15	10	10	10	Все на одном уровне
6. Место расположения	0,1	9	10	9	2
7. График работы	0,05	10	9	10	1
8. Развлекательная программа	0,05	10	9	10	1
9. Количество лет на рынке	0,05	9	9	9	Все на одном уровне
10. Контроль и проверка результатов	0,05	9	8	9	1
11. Материалы и обслуживание	0,1	8	9	8	2
Итого	1	102	96	101	1

Далее рассчитаем и сведем в таблицу 3 средневзвешенную оценку конкурентоспособности ресторана с ресторанами конкурентами, с учетом весового коэффициента каждого оцениваемого фактора.

Таблица 3 - Средневзвешенная оценка конкурентоспособности

Показатели (факторы) конкуренто- способности	Весовой коэффициент фактора	ООО «Аригато»	«Авиатор»	«Чеыре стихии»
1. Кухня	0,15	1,5	1,2	1,35
2. Уровень сервиса	0,15	1,2	1,2	1,2
3. Ценовая политика	0,1	1	0,7	0,9
4. Ассортимент	0,05	0,45	0,45	0,5
5. Уровень рекламы	0,15	1,5	1,5	1,5
6. Место расположения	0,1	0,9	1	0,9
7. График работы	0,05	0,5	0,45	0,5
8. Развлекательная программа	0,05	0,5	0,45	0,5
9. Количество лет на рынке	0,05	0,45	0,45	0,45
10. Контроль и проверка результатов	0,05	0,45	0,4	0,45
11. Материалы и обслуживание	0,1	0,8	0,9	0,8
Итого	1	9,25	8,7	9,05

Как видим из таблицы 3, наибольший балл получил ресторан ООО «Аригато», однако большую конкурентоспособность он имеет в незначительной степени.

Далее рассчитаем интегральный коэффициент конкурентоспособности, результаты представим в виде таблицы 4.

Коэффициент конкурентоспособности рассчитывается как отношение средневзвешенной оценки к максимальному значению оценки.

Таблица 4 - Интегральный коэффициент конкурентоспособности

Показатель	Ресторан
	ООО «Аригато»	«Авиатор»	«Чеыре стихии»
Средневзвешенная оценка	9,25	8,7	9,05
Максимальное значение средневзвешенной оценки	10
Коэффициент конкурентоспособности	0,87	0,91

И после расчета коэффициента конкурентоспособности можно оценить уровень конкурентоспособности анализируемого ресторана и его конкурентов.

Таблица 5 - Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Аригато» и его конкурентов

Уровень конкурентоспособности	Количество баллов	Ресторан
Высокий	7,6-10,0	ООО «Аригато» «Авиатор», «Четыре стихии»
Средний	5,1-7,5	-
Низкий	менее 5,0	-

Как видим из таблицы 5, анализируемыйООО «Аригато» и его ближайшие конкуренты «Авиатор» и «Четыре стихии» находятся на высоком уровне конкурентоспособности. Это говорит о том, что все рестораны уделяют достаточно много внимания, как своему имиджу (уровень обслуживания, меню и другие характеристики деятельности), так и таким вопросам как реклама и контролю и проверке результатов деятельности персонала.

Далее проанализируем сильные и слабые стороны ООО «Аригато» с помощью SWOT-анализа.

Анализ сильных и слабых позицийООО «Аригато», его маркетинговых возможностей и угроз можно выполнить на основе SWOT-анализа (табл. 6).

Таблица 6 - SWOT-анализ ООО «Аригато»

	Возможности	Угрозы
	Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков изменения вкусов Снижение цен на сырье снижение налогов совершенствование менеджмента снижение безработицы Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Неудачное поведение конкурентов	1. Изменение покупательских предпочтений 2. Сбои в поставках сырья 3. Снижение уровня жизни населения 4. Рост темпов инфляции 5. ужесточение законодательства 6. Изменение уровня цен 7. Скачки курсов валют 8. Рост налогов 9. Усиление конкуренции 10. рост безработицы Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны	Сила и возможности	Сила и угрозы
1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Высокий контроль качества 4. высокая рентабельность 5. Рост оборотных средств 6. Высокая квалификация персонала достаточная известность	- Выход на новые рынки, увеличение ассортимента позволит увеличить объем финансовых средств; - Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; - Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности.	- Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - Появление конкурентов вызывает дополнительные затраты финансовых ресурсов; - Популярность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны	Слабость и возможность	Слабость и угрозы
1. Сбои в снабжении 2. Средний уровень цен 3. Не полная загруженность мощностей 4. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 5. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	- Неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов при сохранении среднего уровня цен позволит получать большие доходы	- Появление новых конкурентов и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; - неполная загруженность мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству общества

Таким образом, акцентируя внимание на сильных сторонах и принимая меры по ликвидации «узких мест» в деятельности ресторана ООО «Аригато» при имеющихся возможностях и угрозах позволит эффективно функционировать в меняющемся рыночной среде.

ООО «Аригато» имеет реальное намерение привлечь потенциальных клиентов и расширить сферу деятельности, укрепляя свои конкурентные позиции.

Для характеристики конкурентной среды предприятия, определим группы факторов внешней среды, влияющих на конкурентную среду и определим сильные и слабые стороны деятельности ООО «Аригато».

Оценку этих факторов называют PEST-анализом. Проведем анализ и составим матрицу для ООО «Аригато».

Таблица 7 - Матрица PEST-анализа ООО «Аригато»

Р	Политика	Е	Экономика
	Факторы имеющие влияние: Влияние выборов Президента, Государственной Думы и т.д..Изменения в законодательстве Государственное регулирование в отрасли		Факторы, имеющие влияние: Общие тенденции в экономике: подъем? спад? Уровень инфляции. Соотношение одной денежной единицы к другой Затраты на энергоносители и другие ресурсы
S	Социум	Т	Технология
	Изменения в базовых ценностях. Изменения в стиле жизни. Демографические изменения. Изменения в структуре доходов.		Государственная технологическая политика. Тенденции в НДПКР. Скорость изменений в технологии

Таким образом, видим, что на деятельность ООО «Аригато» влияют четыре типа факторов. Поэтому руководству необходимо учитывать это влияние при планировании своей деятельности.

Учитывая, что предприятие является одновременно и субъектом, и объектом экономических отношений, то наиболее важным представляется деление их на внешние и внутренние.

Среди внешних факторов можно выделить следующие: экономические условия хозяйствования, емкость рынка, платежеспособный спрос потребителей, государственное регулирование деятельности предприятий торговли и др.

Особенное значение имеет уровень, динамика и колебание платежеспособного спроса, потому что он предопределяет стабильность получения торговой выручки.

Следующим значительным фактором являются цены, устанавливаемые поставщиками товаров. В условиях конкуренции повышение закупочных цен не всегда сопровождается адекватным повышением продажных цен.

Далее произведем анализ поставщиков ООО «Аригато», данные сведем в таблицу 8.

Таблица 8 - Поставщики ООО «Аригато»

Поставщики	Хозяйственные связи	Продукция	Условия доставки	Отсрочка платежа
ООО «Пегас»	Внутрихозяйственные	Мясная продукция	Доставка в столовую	От 10 до 25 дней
ИП «Науменко»	Внутрихозяйственные	Молочная продукция	Самовывоз	10 дней
ООО «График»	Через торговых посредников	Минеральные воды, соки	Доставка в столовую	Отплата по факту
ООО «Нордик»	Внутрихозяйственные средства	Овощи, фрукты	Доставка в столовую	От 10 до 20 дней
ИП Малявина	Внутрихозяйственные связи	Копчености, колбасные изделия	Доставка в столовую	До 10 дней
ИП Смирнова	Внутрихозяйственные связи	Макаронные изделия	Доставка в столовую	До 15 дней
ООО «Звезда»	Внутрихозяйственные связи	Хлебобулочные изделия	Самовывоз	Оплата по факту

Розничные торговые предприятия часть повышения цен поставщиками зачастую компенсируют за счет снижения доли собственной прибыли в розничной цене товаров. Повышение же цен на услуги транспортных предприятий, коммунального хозяйства и других аналогичных предприятий напрямую увеличивает текущие расходы торгового предприятия, тем самым, уменьшая прибыль.

Таки образом видим, что ООО «Аригато» имеет достаточно хорошие конкурентные преимущества, однако конкуренты также не уступают в преимуществах. Поэтому руководству нужно учитывать показатели конкурентов для того, чтобы усилить свою позицию на рынке и завоевать новые конкурентные преимущества и новых потребителей.

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

Для полной характеристики объектов управления, полной обоснованности оценки процессов производства, достоверные показатели функционирования отдельных элементов социально-экономических систем позволяют предприятию принимать правильные и объективные управленческие решения. Достичь этого можно с помощью проведения точного, оперативного качественного и комплексного анализа.

Далее проведем анализ имущества ООО «Аригато» на основании данных бухгалтерского баланса (Приложение А). Результаты анализа приведем в таблице 9

Таблица 9 - Анализ имущества ООО «Аригато» на период2011 - 2013 гг.

Актив баланса	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменение 2013 г. к 2011 г.	Темп роста%
Внеоборотные активы	13798	19492	22480	8682	62,92%
Оборотные активы	98179	100913	145900	47721	48,61%
Запасы, затраты, НДС и прочие активы	4462	16510	8126	3664	82,12%
Дебиторская задолженность	77053	83511	110001	32948	42,76%
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	607	611	27701	27094	4463,59%
Прочие оборотные активы	707	281	72	-635	-89,82%
Баланс	111977	120405	168380	56403	50,37%
Пассив баланса
Уставный капитал	10	10	10	0	0,00%
Резервный капитал	2	2	2	0	0,00%
Нераспределенная прибыль	83355	89439	115799	32444	38,92%
Долгосрочные кредиты и займы	0	404	265	265	100,00%
Кредиторская задолженность	17645	16989	39446	21801	123,55%
Оценочные обязательства	10965	13561	12858	1893	17,26%
Баланс	111977	120405	168380	56403	50,37%

Данные анализа имущества ООО «Аригато» показывают:

-    за отчетный период валюта баланса увеличилась с 2011 г. к 2013 г. 56403 тыс. руб., или 50,37%, что положительно характеризирует развитие предприятия.

-       В отчетном году по сравнению с базовым 2011 годом, увеличились внеоборотные активов предприятия на 8682 тыс. руб. руб. или 69,29%;

-       также увеличились оборотные активы предприятия на 47721 тыс. руб., темп их прироста составляет 48,61%;

-       в оборoтных активах произошло увеличение статьи дебиторской задолженности, что сoставило в абсолютном выражении 32048 тыс. руб. или увеличение в динамике на 42,76%;

-       произoшло увеличение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений в абсолютном выражении на 27094 тыс. руб., чтo положительно характеризирует деятельность предприятия, так как увеличение денежных средств на счетах предприятия увеличивает долю быстрoреализуемых активoв;

-       анализ статей пассивов показывает наличие и увеличение долгосрочных кредитов и займов и кредитoрской задолженности, кредиторская задолженности увеличилась на 21801 тыс. руб., долгосрочные кредиты и займы на 265 тыс. руб. Oбъяснить увеличение мoжно тем, что предприятие в связи с большой суммой дебиторской задолженности вынужденo брать кредиты и займы для ввода денежных средств в оборот.

Важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия является ликвидность, так как от степени ликвидности активов во многом зависит платёжеспособность предприятия.

Проведем анализ ликвидности баланса для ООО «Аригато» данные представим в виде таблицы 10.

Таблица 10 - Анализ ликвидностиООО «Аригато» за период 2011-2013 гг.

Активы	На конец 2011 г.	На конец 2012 г.	На конец 2013 г.	Пассивы	На конец 2011 г.	На конец 2012 г.	На конец 2013 г.
60761127701000
7705383511110001176451698939446
44621651081260404265
1377716779199088336789451115811
Баланс	111977	120405	168380	Баланс	111977	120405	168380

После проведенного анализа видим, что баланс ООО «Аригато» на протяжении всего анализируемого периода был абсолютно ликвидный, это говорит о достатке абсолютных активов и быстрореализуемых, также говорит о том, что также у предприятия в достаточном и необходимом размере собственного капитала в обороте.

Следующей важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия являются показатели платежеспособности.

Рассчитаем коэффициенты ликвидности дляООО «Аригато», результаты представим в таблице11.

Таблица 11 - Анализ платежеспособностиООО «Аригато» за период 2011-2013 гг.

Показатель	Нормативные значения	На конец 2011 г.	На конец 2012 г.	На конец 2013 г.	Изменение 2013 г. к 2011 г.
Кабсолютной ликвидности	0,20,020,020,530,51
Кобщ.	1,5 - 2,5	3,43	3,30	2,78	-0,65
Ктекущей ликвидности	13,272,762,63-0,64

Сравнивая показатели ликвидности видим, что на протяжении последних трех лет все из коэффициентов ликвидности находятся в пределах нормативного значения, это объясняется тем, что на предприятии выдерживаются нормы соотношения расходов и доходов, а также дебиторской и кредиторской задолженности.

Коэффициент общей ликвидности, находящийся в пределах нормативного значения говорит о том, что у ООО «Аригато» достаточно оборотных активов для погашения всех своих обязательств на 31. 12 2013 года, при текущем наличии обязательств предприятию возможно даже снижение своих оборотных средств.

Коэффициент быстрой (промежуточной, критической) ликвидности, который также находить в пределах нормативного значения говорит о том, что ООО «Аригато» имеет возможность погасить свои краткосрочные обязательства в полном объеме, объясняется это достаточным количеством денежных средств на счетах предприятия и оборотных средств.

Коэффициент абсолютной ликвидности (денежной ликвидности, платежеспособности), который находиться в пределах нормативного значения говорит о том, что ООО «Аригато» имеет возможность на текущий момент погасить свои обязательства в полном объеме, объясняется это достаточным количеством денежных средств на счетах предприятия.

Из данного анализа можем сделать вывод, что предприятие платёжеспособно. И имеет идеальное соотношение доходов и расходов предприятия.

Далее рассчитаем коэффициент утраты платежеспособности предприятия по формуле:

, (2.1)

где Кпл - коэффициент воспроизводства платежеспособности;

Кпп, Кпк - коэффициенты текущей ликвидности на начало и на конец отчетного периода соответственно;- период воспроизводства платежеспособности; (Y = 6)- длительность отчетного периода, месяцев (T = 12);

- Нормативное значение коэффициента платежеспособности ( = 2).

Кпл =  = 1,41

Коэффициент воспроизводства платежеспособности >1. Это означает, что ООО «Аригато» в ближайшие шесть месяцев не грозит риск потери платежеспособности.

Важной составной частью методики анализа финансового состояния предприятия является анализ финансовой устойчивости. Основная его задача - изучение системы показателей финансовой стойкости с целью ее оценки и регулирования.

Однако не всегда и не все субъекты хозяйствования способны обеспечить надлежащее соблюдение этих условий. В зависимости от этого в анализе принято выделять четыре типа финансовой устойчивости субъектов хозяйствования.

I.     Абсолютная устойчивость (1,1,1)

II.      Нормальная устойчивость (0,1,1). Неустойчивое финансовое положение (0,0,1).         Кризисное, ведущее к банкротству (0,0,0)

Трехкомпонентный показатель формируется на основе сведений об излишке или недостатке определенного источника формирования запасов. При излишке источника показателю присваивается значение 1, при недостатке - 0.

Таблица 12 - Анализ финансовой устойчивости с помощью абсолютных показателей ООО «Аригато» за период 2011-2013 гг.

Показатели	Алгоритм расчета	На конец2011г.	На конец2012г.	На конец2013г.	Изменение 2013 г. к 2011 г.
1. Капитал и резервы	III раздел	83367	89451	115811	32444
2. Внеоборотные средства	I раздел	13798	19492	22480	8682
3. Собственные оборотные средства	1-2 стр. табл.	69569	69959	93331	23762
4. Запасы	стр. баланса 210	4462	16510	8126	3664
5. Долгосрочные обязательства	итог IV раздел	0	404	265	265
6. Краткосрочные кредиты	стр. баланса 610	0	0	0	0
7. Общая сумма источников	3, 5, 6 стр. табл.740318687310172227691
8. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств	3-4 стр. табл.	65107	53449	85205	20098
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников	3+5-6 стр. табл.	69569	70363	93596	24027
10. Излишек (+) или недостаток (-) общей суммы	7-4 стр. табл.	69569	70363	93596	24027
Тип финансовой устойчивости	3-х компонентный	1,1,1	1,1,1	1,1,1

Как видим из проведенного анализа, за все три года предприятие было абсолютно устойчивым.

Таким образом, в целом по результатам анализа можно сказать, что у ООО «Аригато» идеальное соотношение доходов и расходов, руководство предприятия ведет грамотную политику распределения доходов и минимизацию расходов.

3. Разработка финансовой стратегии предприятия

 

.1 Определение миссии и стратегических целей

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду, предприятие должно определить основные ориентиры своей деятельности. Процесс выяснения миссии и целей деятельности предприятия состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии осмысливаются результаты анализа среды, на второй - разрабатывают соответствующую миссию, на третьей - цели предприятия.

Миссия - это выражение философии и смысла существования предприятия, она выражает устремленность, в будущее, указывая на что будут направляться усилия и какие ценности будут приоритетными.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

задача предприятия с точки зрения его основных услуг или товаров, его основных рынков и основных технологий;

внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

культура организации.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатации философии, назначения и смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация будет осуществлять свою деятельность. Назначение определяет действия, которые организация намерена осуществлять, и то, какого типа организацией она должна стать. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может варьироваться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее суть существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет свою философскую суть, но обязательно несет в себе то, что делает ее уникальной в своем роде, и дает возможность характеризировать ту организацию, в которой она была разработана.

Для предприятия ООО «Аригато» миссией является - предоставление качественных услуг в сфере общественного питания, внедрение прогрессивных технологий, увеличение круга постоянных клиентов, а также увеличение своих доходов.

Чтобы достичь поставленной миссии нужно разработать ряд целей (Рис. 2), которые будут средством достижения по отношению к миссии предприятия.

Увеличение доли рынка в период с2013-2014 гг. на 20% и улучшение финансовой стойкости ресторана
Экономические цели		Маркетинговые цели		Финансовые цели
1. Увеличениегодового дохода. 2. Увеличение уровня рентабельности		1. Увеличение количества заказчиков 2. Освоення новых рынков

Рисунок 2 - Цели предприятия ООО «Аригато»

Если миссия носит общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие суть ее существования, то конкретные конечные положения, к которым следует организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ​​ее деятельность.

В современных рыночных условиях главной целью деятельности предприятия является достижение конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде, которые предоставят высокую норму прибыли и стабильный рост. По поводу обеспечения высокого уровня конкурентоспособности предприятия актуальным становится удержание имеющихся рыночных позиций и поиск новых возможностей, способствовать расширению рынков сбыта и росту экономической эффективности.

После проведения анализа внешней и внутренней среды, идентификации возможностей и угроз на пути достижения целей наступает этап выбора стратегии. На данном этапе разработки ищут ответы на вопросы о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать.

Современное определение стратегии трудно сформировать одним предложением, многие авторитетные ученые предлагали собственные видения содержания стратегии, но их определения имеют разный смысл.

Выбор общей стратегии зависит от характеристик отрасли, общей конкурентной позиции и характеристик самого предприятия. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирмы задействует, какие традиции в области стратегических решений существуют на предприятии. В общем можно сказать, что существует столько фирм, предприятий, организаций, столько же существует конкретных стратегий.

Характеризуя предприятие в предыдущих пунктах общей стратегией для ООО «Аригато» является стратегия концентрированного роста. Эта стратегия связана с улучшением позиции на рынке. Здесь применяются такие подтипы этой стратегии, как усиление позиции на рынке - стремление предприятия завоевать лучшие позиции на конкретном рынке с определенным продуктом и услугами из-за увеличения собственных маркетинговых усилий или путем установления контроля над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для продукта, который уже производится; стратегия развития продукта предполагает производство нового продукта или оказания новой отрасли услуг на уже освоенном рынке.

Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции предприятия, которая включает в себя подходы к бизнесу и инициативы. Она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей стратегии на рынке. Цель такой стратегии заключается в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам.

Стоит отметить, что производственная стратегия связана с другими видами деятельности в сфере общественного питания в ООО «Аригато», такими как: маркетинговой, финансовой и инновационной деятельностью, деятельностью персонала, инвестиционной деятельностью предприятия, которые создают условия для обновления и дальнейшего развития производства.

Как известно, значительное влияние на производственную стратегию предприятия дают факторы внешней среды. Уровень производства влияет на его конкурентные преимущества, а рыночные факторы определяют содержание и характерные особенности производственной стратегии предприятия.

Производственные стратегии тесно связаны с инновационными стратегиями. Эффективные производственная и инновационные стратегии в своем взаимодействии дают возможность создать на предприятии сильные конкурентные преимущества на основе использования новых технологий производства, прогрессивных методов организации и управления производством. Учитывая особенности производственной стратегии предприятия, формируют и реализуют решения относительно нового производства, технического перевооружения, модернизации, реконструкции, усовершенствования структуры производства.

Производственную стратегию предприятия ООО «Аригато» целесообразно формировать, учитывая имеющиеся у предприятия ресурсы (финансовые, материальные, информационные, технические и технологические, трудовые и др.). Уровень производства и существующий потенциал, объемы необходимых капиталовложений, уровень подготовки и квалификации персонала, возможности получения необходимого сырья.

Обычно производственные стратегии направлены на такие результаты, как: совершенствование, модернизация, реорганизация или организация нового производства; оптимизация соотношения подразделений инфраструктуры предприятия и оптимизацию основного производства предприятия.

Эффективность производственной стратегии зависит не только от собственного содержания и характерных особенностей, но в значительной степени и от взаимосвязей с другими функциональными стратегиями предприятия, такими как маркетинговая, технологическая, кадровая и др.

Так, маркетинговая стратегия должна обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией о спросе на рынке на определенный продукт, о возможности его реализации; технологи должны подать информацию о новых разработках и изменения в технологиях; сотрудники исследовательского подразделения - знакомить с параметрами и характеристиками нового продукта.

3.2 Разработка финансовой стратегии и механизм ее реализации

Развитие и углубление анализа финансового состояния предприятия является необходимым условием стабильной работы предприятия, характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия, это характеристика его финансовой конкурентоспособности, выполнения обязательств перед государством, обществом и другими субъектами.

Движение любых товарно-материальных ценностей, трудовых ресурсов сопровождается созданием и использованием средств, это значит, что финансовое состояние хозяйствующего субъекта, отражает все стороны деятельности.

Цель финансового анализа - оценка финансового состояния предприятия на основе выявленных результатов, предоставление рекомендаций по его улучшению, то есть разработка финансовой стратегии.

Разработка обоснованной финансовой стратегии является основой для обеспечения жизнеспособности предприятия в долгосрочной перспективе.

Многосторонний анализ финансового состояния ООО «Аригато» показал, что оно находится в состоянии медленного улучшения. И главная причина этому - снижение административных расходов и краткосрочных кредитов. Это было достигнуто в результате прихода на предприятие молодых кадров управления.

Поэтому показатели финансового состояния предприятия имеют тенденцию к улучшению и характеризируется как стабильное.

Коэффициент финансовой устойчивости за год снизился с 0.74 до 0.68, но находится в пределах нормативного значения соответственно коэффициент зависимости от заемных средств снизился с 0,74 до 0,67. Такая тенденция вышла из-за незначительного увеличения кредитных обязательств.

Анализ степени ликвидности показал, что коэффициент ликвидности на уровне нормы. Это свидетельствует о том, что предприятие можно назвать платежеспособным, но с кредитными обязательствами.

Предприятие может добиться гораздо лучших результатов. Для этого необходимо своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности. При этом необходимо решить следующие задачи:

. На основе изучения причинно-следственной взаимосвязи между разными показателями производственной, коммерческой и финансовой деятельности дать оценку выполнения плана по поступлению финансовых ресурсов и их использованию с позиции улучшения финансового состояния предприятия.

. Прогнозирование возможных финансовых результатов, экономической рентабельности, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности и наличия собственных и заемных ресурсов, разработка моделей финансового состояния при разнообразных вариантах использования ресурсов.

. Разработка конкретных мероприятий, направленных на более эффективное использование финансовых ресурсов (снижение административных расходов) и укрепление финансового состояния предприятия.

Решая эти задачи, ООО «Аригато» может рассчитывать на улучшение своих, и без того не плохих результатов.

В условиях рыночной экономики, самостоятельности предприятий, их ответственности за результаты деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций развития финансового состояния и перспективных финансовых возможностей. На решение таких вопросов и направлена финансовая стратегия предприятия.

Финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочной цели финансовой деятельности предприятия, выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.

Разработаем финансовую стратегию для предприятия ООО «Аригато» основными задачами, которой являются:

определение способов проведения успешной финансовой стратегии и использования финансовых возможностей;

определение перспективных финансовых взаимоотношений с субъектами хозяйствования, бюджетом, банками и другими финансовыми институтами;

финансовое обеспечение операционной и инвестиционной деятельности на перспективу;

изучение экономических и финансовых возможностей вероятных конкурентов, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости, разработка мероприятий по эффективному антикризисному управлению, на случай необходимости.

Для совершенствования финансовой деятельности предприятия ООО «Аригато» необходимо обеспечить управление основными средствами по таким направлениям:

четко определена и правильно поставленная амортизационная политика предприятия;

своевременность текущего обслуживания и капитального ремонта средств;

обеспеченность кадрами соответствующей квалификации;

правильное управление запасами предприятия, уменьшение простоев;

плановая техническая замена устаревших средств новыми, более совершенными;

кроме этого из проведенного финансового анализа можно сделать вывод, что единственным путем оставления предприятия на достаточном, для него уровня являются долгосрочные инвестиции направлены на: приобретение нового оборудования.

Слабыми сторонами для предприятия ООО «Аригато» является несовершенная политика управления персоналом предприятия, отсутствует материальная и моральная мотивация, которая бы способствовала увеличению производительности труда в ресторане, некоторые показатели ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости ниже нормы.

Сильной сторонойООО «Аригато» является устойчивое финансовое состояния.

Основная цель управления затратами в ООО «Аригато» - оптимизация суммы и уровня затрат, обеспечение достаточных темпов развития производственной деятельности предприятия и достижения нормальных объемов прибыли. Процесс управления затратами на производстве связан с выявлением и учетом факторов, влияющих на формирование себестоимости продукции.

Резервы снижения себестоимости услуг:

снижение затрат на оплату труда на основе повышения производительности труда;

улучшение использования основных фондов путем повышения обьемов реализации услуг на каждый рубль основных фондов;

рациональное использование сырья, материалов, топлива, энергии при понижении затрат на единицу изделия без понижения качества;

устранение перерасхода материальных запасов, топлива, энергии;

снижение расходов, связанных со сбытом услуг;

снижение расходов на аппарат управления путем рациональной его организации.

С целью обеспечения эффективной реализации стратегии оптимизации затрат в ООО «Аригато» рекомендуется внедрение контроллинга.

На начальной стадии внедрения контроллинга в процессе финансового управления в ООО «Аригато» достаточно будет закрепление функций контроллинга по близким экономическим назначениям отделами предприятия, формирования рабочей группы по выполнению заданий контроллинга из числа сотрудников, наделенных соответствующими должностными полномочиями. Такой подход к внедрению контроллинга позволит перебороть психологический барьер, а также получить достаточное представление о результативности управления денежными потоками на предприятии при минимальных расходах финансовых и трудовых ресурсов.

Следующий этап предусматривает разработку и утверждение регламента контроллинга финансовых рисков: процедур составления, передачи, обработки и анализа исходной информации, согласования направлений регулирования и оценки результативности контроллинга.

Основное назначение регламента контроллинга заключается в обеспечении возможности контролировать ход выполнения операций контроллинга финансовых рисков по критериям сроков, достоверности и полноты отражения отчетной информации.

Четкий организационный и часовой регламент контроллинга позволяет создать предпосылки для разграничений ответственности, контроля и стимулирования выполнения процедур контроллинга финансовых рисков предприятия.

Следующим этапом организации контроллинга финансовых рисков предприятия является составление графика документооборота, который предусматривает: определение состава входных и исходных документов; маршрутизацию документооборота; анализ качества организации документооборота.

Оценить данные эффекты количественно достаточно сложно ввиду вероятностного характера большинства показателей, однако можно утверждать, что в целом проект имеет положительный социально-экономический эффект и может быть реализован на практике.

В качестве примера приведем экономический расчет от введения в штат должности специалиста по контроллингу.

Далее в таблице 14 проведем расчет на введение в штат службы контроллинга (на примере одного сотрудника)

Результат расчета экономического         эффекта и эффективности от введения должности специалиста по контроллингу представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Введение должности специалиста по контроллингу в ООО «Аригато»

Оценка предложения	Содержание
Необходимость	Консультации по всем видам существующих услуг и консультации по нововведенным услугам, что даст возможность получать качественную и полноценную информацию клиентам и т.д., режим контроля за деятельностью предприятия и снижение издержек.
Сущность	Эксперт-консультант, обладающий высокой степенью квалификации и имеет богатый практический опыт подобной работы.
Расходы на введение должности специалиста по контроллингу	а) расходы на оплату труда 18 000 в месяц и - 216 000 рублей в год; б) оборудовать рабочее место консультанта - 19500 руб. Итого общие затраты составят 216000+19500 = 235 500 руб.
Доход от введения должности консультанта	а) ожидается рост объемов реализации услуг - 250 000 рублей; б) увеличение объемов денежных переводов и других услуг - 196 000 рублей. Итого общее увеличение доходов составляет 250 000+196 0000 = 446 000 рублей
Экономический эффект	446000-235500 = 210 500 рублей.
Эффективность	(446000-210500)/210500*100 = 111,87%

Из данных таблицы 14 видим, что введения должности специалиста по контроллингу приведет к увеличению объемов реализации на общую сумму 210500 руб. в год.

Таким образом, учитывая оценку эффективности мероприятий в условиях неопределенности и риска, а также принимая во внимание имеющиеся источники финансирования, в первую очередь собственные, можно установить предпочтительные варианты управленческих решений модернизация оборудования и оборудования; своевременная поставка сырья и материалов, совершенствование договорной системы с поставщиками сырья и материалов.

Итак, мы разработали финансовую стратегию для предприятия ООО «Аригато», также определили его миссию и цели для достижения миссии. Выбрали именно для нашего предприятия общую стратегию концентрированного роста, а также определили конкурентные стратегии для всех услуг и продукции, которые предоставляет ООО «Аригато».

Заключение

Рыночные преобразования в экономике России осуществляются под воздействием множества факторов, обуславливающих неопределенность характеристик будущего состояния внешней и внутренней среды для отдельно взятого предприятия. В связи с этим предприятия всех форм собственности и хозяйствования могут обеспечить перспективу своего существования только на основе стратегического управления, одним из важнейших компонентов которого являются процессы формирования и реализации финансовой стратегии.

Вопросам формирования и реализации стратегии на предприятиях посвящено много публикаций в специализированной литературе, а также исследований зарубежных ученых, таких как Майкл Э. Портер, Ансофф И., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., а также таких ученых стран СНГ, как Уткин Е.А., Хоминич И.П., Бланк И.А., Оборская С.В., Забродская Л.Д., Покропивный С.Ф., Шершнева С.Е., Оберемчук В.Ф., Колот В.М. и другие.

В большинстве научных трудов ученых вопросы финансовой стратегии предприятия рассматривается в контексте стратегического управления или финансового менеджмента и носят общий характер.

Стратегия рассматривается и как совокупность определенных принципов, правил, последовательность поведения с учетом опыта деятельности субъекта рынка в прошлом. При этом считается, что будущее может быть предсказуемым на основе полученных знаний о прошлом.

Стратегия предприятия может рассматриваться также как динамический процесс, который ориентирует деятельность предприятия на достижение главной цели и реализацию его миссии через эффективное сочетание ресурсов предприятия, требований и возможностей конкурентной среды.

Нередко понятие стратегии понимается именно в аспекте долгосрочности. Вариативность определений понятия стратегии зависит от понимания сути и форм стратегического подхода в управлении.

Экономическая сущность финансовой стратегии обусловлена ​​финансовыми отношениями предприятия с экономическими субъектами и государственными органами, взаимодействием с ними в процессе реализации деловых отношений в области финансов.

В практическом аспекте речь идет о разработке базовой финансовой концепции, связанной с эффективным управлением денежным оборотом предприятия, формированием денежных средств в определенных пропорциях, разработкой дивидендной и налоговой политики, оптимизацией имущественного потенциала, использованием финансовых ресурсов по целевому назначению.

Итак, можно сделать выводы, что стратегия предприятия является основой стратегического планирования, с помощью которой на предприятии решается комплекс проблем, связанных с целенаправленной переориентацией выпуска продукции новой номенклатуры и ассортимента, внедрением и использованием новых технологий, развитием маркетинга, совершенствованием структуры управления предприятием, своевременной и качественной, и переподготовкой кадров.

Нами для ООО «Аригато» была разработана миссия и стратегические цели, сделана общая характеристика деятельности предприятия, экономический анализ деятельности предприятия, оценка внешней и внутренней среды предприятия и на основе этого построена матрица возможностей и матрица угроз. Построили матрицу «Рост - доли рынка» Бостонской консультационной группы и матрицу «Привлекательности отрасли - конкурентная позиция» МакКинзи. Выбрали для предприятияфинансовую стратегии и механизм ее реализации

Как известно, производственная система не функционирует в вакууме, ее окружают или она находится в сильно дифференцированной среде. Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. Среда никогда не бывает стабильной. И каждая организация не только должна знать свою среду «существования» и природу его изменений и уметь реагировать на эти изменения: неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес вообще.

Сформированное в стратегическом управлении будущее желаемое состояние предприятия - это не детальное описание ее внешнего и внутреннего положения, а скорее, качественное пожелание того, в каком состоянии должно находиться предприятие в будущем. Очень важно знать, какую позицию предприятие будет занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру. При этом все это в совокупности должно составить то, что определит, важное или нет данное предприятие в будущей конкурентной борьбе.

Знание того, что организация хочет достичь, помогает выбрать наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации, а также создает единство общей цели внутри предприятия.

Список литературы

1.   Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент, М.: ИНФРА-М, 2009. - 240 с.

2.      Белолипецкий, В.Г. Финансовый менеджмент: учебное пособие - Москва: КноРус, 2012. - 446 с.

.        Бобылёва, А.З. Финансовый менеджмент: проблемы и решения: учебное пособие - Москва: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации: Дело, 2012. - 332 с.

.        Бригхэм Ю., Эрхардт М., Финансовый менеджмент 10-е изд. - СПб.: Питер, 2013. - 960 с

.        Ван ХорнДж.К., ВаховичДж.М., Основы финансового менеджмента. 12-е изд. - М.: «И.Д. Вильямс», 2010. - 1232 с

.        Варламова Т.П., М.А. Варламова., Финансовый менеджмент: учебное пособие - Москва: Дашков и К°, 2013. - 302 с.

.        Котелкин, С.В. Международный финансовый менеджмент: учебное пособие - Москва: Магистр: Инфра-М, 2011. - 604 с.

.        Кузнецов Б.Т., Финансовый менеджмент., М.: Юнити-Дана, 2013. - 415 с.

.        Левкович А.О., А.М. Кунявский, Д.А. Лапченко. Принятие финансовых решений: теория и практика - Минск: Издательство Гревцова, 2011. - 374 с.

.        Левчаев П.А. Финансовый менеджмент и налогообложение организаций. Саранск: Мордовский гуманитарный институт, 2012. - 362 с.

.        Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник - Москва: Эксмо, 2010. - 765 с.

.        Морозко Н.И., Финансовый менеджмент. М.: ВГНА Минфина России, 2009. - 197 с

.        Никитина Н.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие - Москва: КноРус, 2013. - 327 с.

.        Новашина Т.С., Карпунин В.И., Волнин В.А., Финансовый менеджмент. М.: МФПА, 2009. - 255 с.

.        Питер Этрилл., Финансовый менеджмент для неспециалистов, 3-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 608 с.

.        Поляк Г.Б., Финансовый менеджмент., 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 527 с.

.        Попов В.М., С.И. Ляпунов., Финансовый бизнес-план: учебное пособие - Москва: Финансы и статистика, 2011. - 458 с.

.        Ронова Г.Н., Ронова Л.А., Финансовый менеджмент., Учебно-методический комплекс. М.: ЕАОИ, 2009. - 170 с.

.        Савчук В.В. Финансовый менеджмент: практическая энциклопедия - Киев: CompanionGroup, 2010. - 878 с.

.        Савчук, В.П. Управление финансами предприятия - Москва: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2009. - 480 с.

.        Сироткин С.А., Кельчевская Н.Р, Финансовый менеджмент на предприятии: учебник, М., Юнити-Дана, 2009.

.        Стоянова Е.С. и др. Финансовый менеджмент. Теория и практика: учебник - Москва: Перспектива, 2009. - 655 с.

.        Стоянова Е.С., Финансовый менеджмент: теория и практика, 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Перспектива, 2009. - 656 с.

.        Шохин Е.И. и др. Финансовый менеджмент: учебник - Москва: КноРус, 2011. - 474 с.

.        Юджин Ф. Бригхэм, Майкл С. Эрхардт. Финансовый менеджмент: [перевод с английского] - Санкт-Петербург: Лидер, 2011. - 959 с.