Проект совершенствования уровня власти и партнерства в организации
Министерство сельского хозяйства
Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение высшего профессионального образования
Пермская государственная академия
имени академика Д.Н. Прянишникова
Кафедра организации производства и
предпринимательства в АПК
Курсовая работа
По дисциплине «Планирование
производства»
Тема:
Проект совершенствования уровня
власти и партнерства в организации
Выполнила: Саливон Евгения
студентка 3 курса
Руководитель: доцент кафедры
Меньщикова Альфия Фуатовна
Пермь 2014
Содержание
Введение
1.
Теоретические аспекты власти и партнерства
1.1 Сущность
и понятие власти
.2 Понятие и
принципы социального партнерства
2. Процесс
совершенствования уровня власти и партнерства на примере
2.1 Характеристика
организации ОАО «Альфа-Банк»
2.2
Организация деятельности дополнительного отделения «Альфа-Банка» в г. Пермь
2.3 Структура
властных отношений. Эффективность решений. Эффективность реализации решений
.4
Предложения по улучшению эффективности руководства
Заключение
Используемая
литература
Введение
Трудовые отношения являются одной из важнейшей частью жизни человечества.
Регулирование трудовых отношений осуществляется государством посредством
принятия соответствующих нормативных актов, реализации в них демократических
принципов, охране прав и свобод субъектов трудовых отношений. Одним из
институтов трудовых отношений является социальное партнерство в сфере труда.
Социальное партнерство в сфере труда является очень важной частью
отношений между работодателем и работником. Поскольку каждый человек на разных
этапах своей жизни может занимать как позицию работника, так и позицию
работодателя, то вопрос социального партнерства является очень важным и
актуальным для каждого из нас. Но, к сожалению далеко не каждый гражданин
Российской Федерации знает, что социальное партнерство в сфере труда существует
и что оно может решить ряд проблем, возникающих в сфере трудовых отношений.
В данной работе рассматривается понятие социального партнерства и власти,
их основные принципы, а также рекомендации по взаимодействию социальных
партнеров в условиях экономического кризиса.
Управление представляет собой одну из самых сложных областей человеческой
деятельности, где проявляются межличностные отношения индивидов, объединенных
производственным процессом. Термин “управление” обозначает совокупность
скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.
В. Зигерт дает такое определение: “Управление - это такое руководство людьми и
такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи
гуманным, экономичным и рациональным путем”.
Среди отечественных авторов на методологические трудности исследований
современного феномена власти указывают А.С. Панарин, В.В. Ильин, К.С. Гаджиев,
А.В. Рябов, А.В. Гайда, В.Ф. Халипов, А.И. Соловьев, Н.М. Кейзеров, В.Н.
Амелин, В. Трынкин, А.И. Демидов и др.
Основная цель данной работы изучить власть, авторитет и влияние в
организациях. Для достижения указанной цели необходимо выполнить следующие
задачи:
Рассмотреть общие понятия власти и партнерства;
Осветить формы и виды власти в организации;
Показать пути совершенствования уровня власти в организации ОАО
Альфа-банк.
1. Теоретические аспекты власти и партнерства
1.1 Сущность и понятие власти
Власть - это функция, необходимый элемент жизнедеятельности социальной
системы. Власть обеспечивает порядок, т. е. соответствие поведения субъектов
нормам и ценностям, провозглашенным целесообразными и для системы. Основные
элементы власти - это принуждение (угроза негативными последствиями),
убеждение, поощрение, авторитет. Однако обладание властью может иметь
непредвиденные последствия; проверить же, обладает тот или иной человек властью
или нет, можно, только определив, способен ли он добиваться поставленных целей.
Без целеполагания понятие власти становится настолько туманным, что почти
теряет смысл. Важно не самообладание властью, а способности достигать
поставленной перед коллективом цели используя принуждение, убеждение,
поощрение, авторитет.
Это касается и вопросов формирования культуры, ведь естественным образом,
стихийно, может сформироваться не самая благоприятная организационная культура,
где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность,
неуважение к технологии, к клиенту и пр. Но через умелое использование власти
можно развить организационную культуру до уровня, когда интересы и действия
работников максимально ориентированы на цели организации в целом.
Власть представляет собой динамическую систему, границы которой подвижны.
Они могут переопределяться осознанно как руководителями, так и их подчиненными;
а также неосознанно изменяются ими. Руководитель организации не может позволить
себе применять только какую-либо одну форму власти.
Лидер
<#"878372.files/image001.gif">
Рисунок 1
Формальная система власти определяется, в основном, организационной
структурой предприятия, положениями о структурных подразделениях, должностными
инструкциями, регламентами бизнес-процессов, техническими регламентами, а также
системой мотивации, системой санкций за нарушения норм. При этом уже на стадии
«раннего расцвета» (по Адизесу), предприятие должно иметь официальную систему
управления и формальные (документированные) регламенты деятельности направленные
на достижение целей организации. Власть по Максу Веберу - это не человек, а
принятый и формализованный рациональный (направленный на достижение целей
организации) порядок:
• Руководитель не приказывает, а объясняет подчиненным, как надо
действовать для достижения результата, и организации, и самих подчиненных:
«отдельный служащий скорее склонен подчиняться рациональным правилам, нежели
просто вышестоящему руководителю».
• Руководитель не решает, кого человека и как надо вознаградить, это
непосредственно вытекает из достигнутого этим человеком конечного результата
его деятельности.
Эффективная система рациональной власти (система управления) должна
опираться на официальные регламенты деятельности. Это необходимо, но не
достаточно.
Вопрос в том, какими должны быть регламенты, что бы получить эффективную
систему управления. Кроме того, они должны обеспечивать соответствие целей
предприятия и целей коллектива. В этом случае все формальные регламенты
деятельности становятся, в идеале, внутренними нормами сотрудников организации,
элементами организационной культуры. Тогда власть, фактически, нужна только для
поддержания культуры, для ее изменения при изменениях внешней среды.
Но необходима и эффективная система социальной власти, создающая
отношения сотрудничества, взаимопомощи и взаимовыручки между организацией и ее
членами, основываясь на экономике дара. Система власти, формирующая и
эмоциональные экспрессивные взаимоотношения внутри организации, и формирующая
смыслообразующую и стабилизирующую функцию организации, наполняющую ее смыслом
и целесообразностью долгосрочной перспективы. Такая система власти нужна и в
плане существования организации для удовлетворения потребностей общества, и в
плане удовлетворения потребностей членов организации, и в плане удовлетворения
потребностей собственника организации, партнеров, спонсоров, и т.д.,
обеспечивая развитие и превосходство и организации, и ее членов, да и всего
общества.
Организация будет эффективно работать столько, сколько будут
поддерживаться ее социальная значимость, рациональное и экспрессивное начала
организации, сколько будет поддерживаться смысл и целесообразность долгосрочной
перспективы.
Взаимодействию
основных форм власти отводится особая роль в управлении организацией. Все
вышеописанные формы власти не являются независимыми. Руководитель или лидер
организации не может позволить себе применять только какую-либо одну форму
власти. Он должен научиться пользоваться всеми формами власти, стилями,
методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
Устойчивость и состав этих сочетаний форм власти определяется эволюцией
организационной культуры и конкретными ситуациями. Сколько власти имеет тот или
иной человек в конкретной ситуации часто определяется не уровнем его формальных
полномочий, а степенью зависимости от других лиц. Лидеры организаций
могут с учетом обстоятельств эффективно использовать различные формы власти во
всевозможных сочетаниях
<#"878372.files/image002.gif">
Рис. 2. Органы корпоративного управления «Альфа-Банка»
· Общее собрание акционеров является высшим органом
управления банка. Общее собрание акционеров принимает решения в соответствии с
компетенцией, установленной законом, по основополагающим вопросам, относящимся
к деятельности банка, таким как внесение изменений и дополнений в Устав банка,
выпуск новых акций, определение количественного состава и избрание Совета
директоров, утверждение внешних аудиторов и распределение прибыли.
· Общее руководство деятельностью
банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего
собрания акционеров, осуществляет Совет директоров. Совет директоров исполняет
надзорные функции и определяет стратегию банка.
· Комитет по аудиту Совета директоров
оказывает содействие Совету директоров в осуществлении надзора за работой
внутреннего аудита, подготовке финансовой отчетности, обеспечении высокого
качества корпоративного управления и эффективности корпоративного контроля.
· Комитет по кадрам и вознаграждениям
Совета директоров оказывает содействие Совету директоров при решении вопросов в
области назначений и вознаграждений членов органов управления банка. Основной
задачей Комитета является содействие привлечению к управлению банком
квалифицированных специалистов и созданию необходимых стимулов для их успешной
работы.
· Руководство текущей деятельностью
банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего
собрания акционеров и/или Совета директоров, осуществляется единоличным
исполнительным органом банка - Председателем Правления и коллегиальным
исполнительным органом банка - Правлением. Правление отвечает за оперативный
контроль над деятельностью банка.
Двенадцать комитетов образованы Правлением -
Стратегический комитет по рискам, Главный Кредитный комитет, Малый Кредитный
комитет, Розничный Кредитный комитет, Управляющий комитет по операционным
рискам, Тарифный комитет, Тендерный комитет, Комитет по управлению активами и
пассивами, Инвестиционный комитет, Планово-Бюджетный комитет, Управляющий
комитет по IT-задачам (IT - информационные технологии) и Комитет по развитию
региональной сети - способствуют поддержанию эффективности различных
направлений оперативной деятельности банка.
Успех Альфа-Банка во многом обусловлен наличием
сильной команды менеджеров, которые помимо выдающихся организаторских
способностей обладают богатым опытом банковской деятельности как на
международном уровне, так и внутри страны. На диаграмме представлена
организационная структура Банка с указанием руководителей основных
подразделений.
Рис. 3. Бизнес-блоки «Альфа-Банка»
власть
авторитет социальный партнерство
Рис. 4. Операционные блоки «Альфа-Банка»
.2 Организация деятельности дополнительного отделения
«Альфа-Банка» в г. Пермь
«Альфа-Банк» - коммерческая организация, основной целью которой является
получение максимальной прибыли. В условиях современной конкуренции управлению
банка приходится своевременно реагировать на меняющиеся условия рынка.
Благодаря стабильной работе и постоянно развивающейся структуре подразделений
«Альфа-Банк» заслуживает доверие миллионов клиентов. Этому способствует
эффективная работа отдела планирования развития банка, который также сотрудничает
с отделом маркетинга.
Отделения «Альфа-Банка» г. Пермь с 2004 года имеют типичную организацию,
поэтому целесообразно рассмотреть работу одного из подразделений. Важным
элементом при открытии отделения является выбор помещения, которое в
большинстве случаев приобретается в собственность банка. Условиями вступают
шаговая доступность метро и общественного транспорта, расположение на
оживленной улице, наличие подъезда для инкассаторской машины, площадь помещения
должна составлять 150-170 квадратных метров. Выбором помещения в «Альфа-Банке»
занимается отдел развития. График работы отделения по будням с 9.00 до 21.00, в
сб с 10.00 до 19.00, в вс - выходной. В среднем по Перми каждое отделение
обслуживает в день 140 клиентов, на обслуживание одного клиента уходит 13
минут. Для качественной работы с клиентами банку необходим
высококвалифицированный и заинтересованный персонал. В каждом отделении
работают от 18 до 32 сотрудников, в зависимости от расположения отделения и
проходимости клиентов. В структуре банка каждый сотрудник проходит обучение в
службе подготовки кадров. Существует базовый курс, который длится 3 с половиной
недели. Обучение построено на основе тренингов и лекций для кандидатов на
должность сотрудника банка. После прохождения базового курса проводится
тестирование по продуктам банка и основам работы сотрудника. В дальнейшем
каждый сотрудник проходит раз в месяц переаттестацию на основе тестирования.
Для управляющего состава каждую неделю проводятся презентации и тренинги
он-лайн.
Организация структуры банка тесно связана с его деловой стратегией и
степенью децентрализации процесса принятия решений, что требует разработки
структуры определения полномочий, обязательств и ответственности с целью
ограничения дублирования прилагаемых усилий.
Рассмотрим структуру персонала дополнительного отделения «Альфа-Банка».
Таблица 1
Структура персонала отделения «Альфа-Банка»
|
Количество человек
|
График работы
|
1
|
5\2
|
|
Заместитель управляющего
|
2
|
2\2
|
|
Старший операционно-кассовый работник
|
2
|
2\2
|
|
Администратор зала
|
2
|
2\2
|
|
Менеджер-консультант
|
3-4
|
2\2
|
|
Специалист
|
8-10
|
2\2
|
|
Уборщица
|
1
|
6\1
|
В отделении банка иерархическая система подчинения сотрудников.
Специалисты, менеджеры-консультанты, администраторы зала и
сервис-администраторы, старшие операционно-кассовые работники подчиняются
заместителям управляющего. Последние подчиняются управляющему. Каждый сотрудник
выполняет свой круг обязанностей, согласно должностной инструкции, и имеют
специфику работы, в основе которой лежат корпоративная этика, ценности и традиции
банка. Корпоративная этика включает в себя отношения между сотрудниками
отделения, подразделения банка и управленческими блоками. В основе ценностей и
традиций банка заложены основы успешного и долгосрочного сотрудничества с
клиентами, банками-партнерами и банками-конкурентами.
Кроме того, для успешной работы, повышение эффективности продвижения
продуктов банков и обслуживания клиентов для сотрудников разработаны различные
способы мотивации сотрудников, которые включают в себя: ежемесячные премии по результатам
работы, ежегодные премии, кредитование (автокредит и ипотека) для сотрудников
банка на льготных условиях, предоставление бесплатных полисов дополнительного
медицинского страхования, страхование жизни сотрудников и страхования при
выезде за границу. По результатам работы отдельные сотрудники награждаются
грамотами и дипломами, в дополнение к которым выдаются подарочные сертификаты
на различные товары и услуги (ужин в ресторане, прогулка на корабле, СПА
процедуры и др.). От организаций-партнеров («World Class» - фитнес-клуб, «Лаборатория Касперского» - программа
антивирусов, «Альфа-Страхование», «Coral-Travel» и «TUI» - туристические компании и др.) всем сотрудникам
предоставляются скидки на услуги и товары. Кроме того, дипломами и
дополнительными денежными премиями награждаются сотрудники, отработавшие в
банке 5, 10 и более лет. Для сотрудников в каждом отделении оборудована комната
отдыха, в которой можно пообедать, попить чай и отдохнуть. Согласно трудовому
законодательству РФ для каждого сотрудника предусмотрено в течение рабочего дня
обеденный перерыв 45 минут и два перерыва по 15 минут.
Чтобы быть уверенным в том, что банк работает
устойчиво и надежно, руководство банка совместно с менеджерами и специалистами
должны обеспечить внедрение систем контроля, которые бы свидетельствовали, как
выполняются должностные обязанности служащими в соответствии с политикой и
процедурами банка. Но об этом уже заранее было продуманно в Управлении
человеческим капиталом при подборе кадров на вакансии банка. Данная система
позволяет в первые моменты общения выявить сильные стороны и возможности
будущих сотрудников. Еженедельные тестирования помогают проверить степень
усвоенного материала и уровень владения им.
Контроль позволяет сократить время на подбор
персонала, не затрачивая ресурсы на несоответствующих требованиям кандидатов.
Кроме того, системы контроля включают в себя самые разные способы проверки
работы отделения. В «Альфа-Банке» наблюдение за деятельностью дополнительных
отделений (дополнительных офисов) осуществляют территориальные руководители,
которые оценивают компетентность сотрудников, процесс обслуживания клиентов.
Также, в обязанности территориальных руководителей входит контроль за
выполнением плановых заданий сотрудниками отделения. Получая информацию от
управляющих дополнительных офисов, территориальные руководители проводят ее
анализ, который впоследствии направляют руководителю блока «Розничный бизнес».
Для безукоризненного исполнения Федерального закона от 7 августа 2001 года
№115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных
преступным путем» в «Альфа-Банке» была создана служба мониторинга, в состав
которой входит управление по противодействию легализации (отмыванию) доходов,
полученных преступным путем или направленных на финансирование терроризма. В
данном управлении проверяются сведения по депозитам клиентов, переводам
денежных средств и источнику их происхождения. В каждом отделении банка
установлено видеонаблюдение для безопасности деятельности и контроля работы
сотрудников. Все кассовые операции проходят последующий контроль в отделе
бухгалтерии, который осуществляет проверку информации на электронном носителе в
бумажном виде. Данный вид контроля помогает проследить своевременность и
правильность проводимых банковских операций и исключить возможные ошибки в
работе. Банк сотрудничает со службой тайных покупателей Российской Федерации.
Отделения банка часто посещают «тайные покупатели», которые конкретно указывают
достоинства и недостатки работы отделения в целом и каждого сотрудника в
отдельности.
Контроль за соблюдением должностных инструкций и
регламентов банковской деятельности в отделении банка осуществляет управляющий
отделением (заместитель управляющего в его отсутствие). А контроль за
соблюдением должностных инструкций и регламентов банковской деятельности
отделением банка в целом осуществляет Управление разработки должностных
инструкций и регламентов банковской деятельности.
Такое сотрудничество позволяет качественно и
своевременно разрабатывать и дополнять существующие положения согласно
изменениям ЦБ РФ и иных нормативно-правовых документов, касающихся банковской
деятельности.
В настоящее время информационные технологии далеко шагнули вперед, и банк
должен осуществлять свою деятельность с помощью современного программного
обеспечения и технологий. Поэтому для «Альфа-Банка» разработаны специальные
внутренние программы по работе с клиентской информацией и обменом данных внутри
сети банка. В отделениях существуют также программы передачи данных по
локальной сети и через интернет, что упрощает и ускоряет работу сотрудников по
отдельности при возникновении каких-либо вопросов.
2.3
Структура властных отношений. Эффективность решений. Эффективность реализации
решений
Исходя их классификации форм влияния, рассмотренной в первом разделе, в
рассмотренной системе имеют место следующие элементы:
- Законная власть - персонал подчиняется распоряжениям руководителей в
рамках соблюдения должностной инструкции;
- Псевдопартнёрство (некорректная организация влияния через
участие в управлении) - часть работы по выполнение предложенного решения
возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей
мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за
отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.
Проиллюстрируем данную оценку структуры властных отношений, оценив
эффективность предложенной системы управления относительно оговоренных выше
критериев.
Эффективность решений
В данной схеме текущее руководство осуществляется коллегиальным органом.
Подразделениям дана возможность выносить на коллективное обсуждение, а в
дальнейшем и исполнять свои предложения, что в совокупности должно существенно
повышать эффективность принимаемых решений. Но есть одно но: несмотря на то, что
функционирование коллегиального органа предполагает равноправие участников
заседания, это не всегда соответствует действительности. Все руководители и
специалисты обладаю различным авторитетом и ораторскими способностями, в силу
чего озвучиваемые ими идеи получают различный удельный вес. Так, например,
участник комитета, обладающий высоким статусом, может, пользуясь личными
отношениями с председателем комитета, пролобировать решение, далеко не самое
эффективное для банка, что не вызовет понимания и одобрения, а тем более
энтузиазма у подразделений, которые должны будут принимать участие в реализации
этого проекта. Специалист, даже высококвалифицированный, может побояться
спорить с заместителем председателя правления, хотя его точка зрения будет
более объективной и правильной.
Эффективность реализации решений
Что касается эффективности реализации принятых решений, дело обстоит ещё
хуже. Допустим подразделение заинтересованно в решении задачи. Он заинтересован
в результате, но не в процессе. При этом его руководитель будет всячески
стремиться, если возможно, переложить работу по выполнению этой задачи и
ответственность на другие обеспечивающие подразделения. Если его голос на
заседании соответствующего комитета будет весомей голосов руководителей этих
подразделений, то решение будет принято в его пользу, и обеспечивающим
подразделениям будут поставлены соответствующие подзадачи, суть которых не
всегда бывает им полностью понятна. Разумеется такой подход не только не
вызовет энтузиазма, но и приведёт к потере качества, затягиванию сроков или
скрытому саботажу решения поставленных задач. При этом руководители будут
оправдываться нехваткой времени, всевозможными формальностями, и постараются
перевести ответственность за невыполнение на другие подразделения.
Даже если на заседании коллегиального органа принято очень важное и
эффективное решение, исполнители не всегда отнесутся к нему с энтузиазмом. Так,
например, дирекция, ведущая определённый проект, утверждённый на заседании
Правления, и признанный одним из приоритетных направлений развития банка, может
столкнуться с нежеланием со стороны других подразделений, чьё содействие
необходимо, браться за решение сопутствующих задач. Данные подразделения
выполняют свою текущую работу и не видят в требованиях дирекции ничего, кроме
дополнительной неоплачиваемой нагрузки. При этом развивается весьма
благоприятная почва для корпоративных интриг, что совершенно не способствует
успешному развитию предприятия. Подразделения стараются по возможности,
переложить ответственность за выполнение задач на другие подразделения, в
результате огромное количество энергии и времени тратится на преодоление этого
скрытого противостояния и, как следствие, понижение качества исполнения
решений, увеличение сроков исполнения или неисполнение решений вообще.
В отсутствие чёткой вертикали власти и коллегиальном управлении текущими
вопросами может возникнуть и иная неприятная ситуация: сроки за которые будет
найдено наиболее эффективное, устраивающее всех решение, может сделать его
менее ценным, относительно менее эффективного, но своевременно принятого и
оперативно воплощённого в жизнь. Так, например, руководитель проекта при
разработке и реализации соответствующих подзадач должен будет выносить
соответствующие предложения на заседания комитетов, а также согласовывать в
рабочем порядке различные детали проекта с руководителями других подразделений,
задействованных в его реализации. При этом теряется время, и конкуренты могут
реализовать аналогичный проект быстрее, немного потеряв в качестве, но обеспечить
себе конкурентное преимущество за счёт более раннего выхода на рынок.
Подведём итог. Описанная нами система управления удовлетворительна для
выработки эффективных решений, и не удовлетворительна, с точки зрения
эффективности реализации принятых решений.
2.4 Предложения по улучшению
эффективности руководства
Для данной организации можно предложить следующие пути по улучшению
эффективности руководства:
- аппарат управления должен постоянно выяснять и воздействовать на
межличностные и межколлективные отношения целенаправленно, используя формы
убеждения (совет, рекомендации), и побуждения (просьба), принуждения (приказ);
- аппарат управления должен учитывать специфику в основном
женского коллектива, чётко координировать и согласовывать действия сотрудников,
глубоко изучать социальные явления, происходящие в коллективе, знать причины
удовлетворённости и неудовлетворенности сотрудников работой;
уметь поддержать с сотрудниками деловые контакты, сплотить
коллектив, начертить перед ним перспективу, общую цель для решения поставленных
задач;
каждый сотрудник должен себя чувствовать ответственным не только
за выполнение той или иной задачи, но и знать, что его труд приносит пользу
организации;
устранить нарушения трудовой дисциплины, создать благоприятный
психологический «климат» и здоровые взаимоотношения в коллективе, ускорить
адаптацию сотрудников;
внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение
числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий
цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного
способа целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного
желания их расширить круг своей деятельности;
предоставление человеку такой работы, которая давала бы
возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в
его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством
основной, а иногда и смежной продукции;
улучшение условий труда;
одобрение работы человека;
вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать
сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит
сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет
справляться с работой раньше отведенного срока. Такой способ подходит для людей
со свободным расписанием;
перспектива продвижения по служебной лестнице и личный рост.
Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди это любят
даже больше, чем деньги;
увеличение заработной платы, выплата премий.
Заключение
В соответствии с поставленными целями и задачами можно сделать следующие
выводы:
Социальное партнерство - часть всей системы социального регулирования,
установленной государством и другими субъектами рынка. Эффективное социальное
партнерство обеспечивает возрастание "социальной стойкости", то есть
улучшает экономическое и социальное положение населения.
Для его эффективности важно придерживаться основных принципов социального
партнерства и совершенствовать его механизм.
Механизм социального партнерства и есть совокупность разных методов
взаимодействия его субъектов. Среди них можно выделить: проведение
консультации, участие в коллективных переговорах, в ходе которых стороны
выдвигают свои требования и предложения, применение примирительных процедур,
составление договоров и соглашений социального партнерства и контроль за их
выполнением.
В данной работе было проанализировано, как состав властных отношений
влияет на эффективность управления предприятием. Рассмотрев формы власти и
влияния, можно прийти к выводу, что наиболее благоприятными для процветания
фирмы является сочетание власти, основанной на вознаграждении, власти
основанной на традиции и правильно организованного влияния через участие в
управлении предприятием.
При этом баланс в линейно-функциональной управленческой схеме должен быть
смещён в область линейности управления, на предприятии должна быть реализована
чёткая вертикаль власти. Однако, для принятия ответственных управленческих
решений руководитель должен прислушиваться к мнению подчинённых, лучше знающих
текущую обстановку в соответствующей отрасли и способных предложить
нетривиальные «свежие» решения. Однако выбор наиболее продуктивного решения и
ответственность за этот выбор остаётся за руководителем.
Необходимо также построить эффективную систему мотивации трудящихся (не
ограничиваясь примитивной практикой квартального премирования и штрафов), в
сочетании с системой контроля и объективной оценки личного вклада работника в
процветание предприятия.
Другие формы власти в настоящее время должны использоваться с особой осторожностью.
Они могут либо не привести к желаемой цели, либо нанести откровенный вред.
В заключение можно отметить, что предложить какой-либо стопроцентно
универсальный рецепт построения максимально эффективной системы управления
невозможно - многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической
и политической конъюнктуры, идеологической атмосферы, царящей в обществе.
Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие,
защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. К этому и
необходимо апеллировать, строя систему управления организацией. При этом нужно
также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений
соответствующие коррективы.
Используемая
литература
1. Адизес
И.К. Управление жизненным циклом корпорации. - М.: Питер. 2014.- 416 с.
2. Балабанов,
И.Т. Банки и банковское дело: Учебник для вузов. - Москва: Изд-во «Омега-Л»,
2007.- 512 с.
. Белоглазова,
Г.Н. Деньги, кредит, банки. - М.: «Юрайт-Издат», 2006.- 211 с.
4. Жемчугов А.М.
Современная организация: мотивация, культура, власть// Проблемы экономики и
менеджмента
<http://cyberleninka.ru/journal/n/problemy-ekonomiki-i-menedzhmenta>
.-2013.- Выпуск №5 (21) - с. 6-20
. Журавлёв, А.П.
Совместная деятельность: методология, теория, практика. - М.: Изд-во «Наука»,
1999 г.- 287с
. Закон РФ «О
коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.1992 №2490-1 (ред. от
29.06.2004) // Консультант Плюс: Версия Проф / АО "Консультант Плюс".
- М., 2008. (документ утратил силу)
. Колесникова, В.И.
Банковское дело. - М., Финансы и статистика, 2004. - 185с
. Коробова, Г.Г.
Банковское дело. - М.: Изд-во «Сфера», 2006.- 610 с.
. Кричевский, Р.Л.
Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. - М.: Изд-во «Дело», 1999 г. - 450 с.
. Лаврушин
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/316253.html>, О.И. Деньги, банки. -
Саратов: Изд-во «КноРус», 2006.- 318 с.
. Лушников М.В. Очерки
теории трудового права. Монография /А.М. Лушников, М.В. Лушников. - М.:
Юридический центр Пресс, 2006. - 408 с.
. Мескон, М., Альберт,
М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента.- М., 2004.-318 с.
. Молодцов М.В.
Трудовое право России: Учебник для вузов [Текст] / М.В. Молодцов, С.Ю.
Головина. - М.: Издательство НОРМА, 2008. - 386 с.
. Нестерова Э.
Социальное партнерство и коллективное трудовое право // Российская юстиция. -
2004. - №1. - 260 с.
. Никифорова, Н.А.
Формальный статус руководителя как детерминанта восприятия его подчинёнными. -
Иваново: Изд-во «Сфера», 1998 г.-434с
. О’Шонесси Дж.
Принципы организации управления фирмой. - М.: Прогресс, 1979. - 420 с.
. Политика: толковый
словарь / общ. ред.: Осадчая И.М. - М.: ИНФРА-М, Весь Мир, 2001.
. Пригожин А.И.
Современная социология организаций: учебник / А.И. Пригожин. - М.: Интерпракс,
1995. - 296 c.
. Российская
социологическая энциклопедия / под общ. ред. Г.В. Осипова. - М.:НОРМА-ИНФРА
. Российское трудовое
право / Под ред. А.Д. Зайкина. - М.: Норма, 2000. - 427 с.
. Столяренко, Л.Д.
Психология делового общения и управления, - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс»,
2005г.-300 с.
. Трудовое право:
учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности
"Юриспруденция": с учетом новой ред. Трудового кодекса РФ / Н.А.
Бриллиантова и др.; под ред. О.В. Смирнова и И.О. Снигиревой; Академия труда и
социальных отношений. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2007. - 433
с.
. Трудовой Кодекс
Российской Федерации: официальный текст по состоянию на 01 сентября 2009 /
Министерство юстиции Российской Федерации. - М.: Проспект, 2009.
. Федеральный закон «О
банках и банковской деятельности» от 2 декабря 1990 г., №395-1 (с изм. и доп.,
вступ. в силу с 09.02.2016.). // Собрание законодательства РФ",
05.02.1996, №6, ст. 492
. Черкасов, В.Е.
Финансовый анализ в коммерческом банке. - М.: «Консалтбанкир», 2005.- 198 с.