Оценка и развитие инновационной деятельности ОАО 'Маяк'
Оглавление
Введение
. Теоретические и методические основы оценки инновационной
деятельности предприятия
.1 Содержание, сущность и виды инновационной деятельности
.2 Процесс подготовки и выполнения инновационного проекта
.3 Эффективность инновационной деятельности предприятия
. Анализ и оценка инновационной деятельности предприятии
.1 Общая характеристика предприятия
.2 Оценка финансового состояния предприятия
.3 Оценка технологических возможностей предприятия
.4 Анализ управления инновационным персоналом
.5 Анализ инновационного потенциала предприятия
.6 Основные направления развития предприятия
. Совершенствование инновационной деятельности ОАО «Маяк»
.1 Мероприятия по совершенствованию кадрового состава и
организационной структуры
.2 Мероприятия по внедрению новых продуктов
.3 Оценка эффективности мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Приложение 1. Алгоритм реализации наукоемкого инновационного
проекта
Приложение 2. Классификация инноваций по методике Росстата
Приложение 3. Специфические показатели эффективности
инновационной деятельности
Приложение 4. Организационная структура ОАО «Кировский завод
«Маяк»
Приложение 5. Отчет о финансовых результатах
Приложение 6. Бухгалтерский баланс предприятия
Приложение 7. Положение о наставничестве в ОАО «Завод им. 1
Мая»
Введение
В современных экономических условиях все большее значение для
промышленных предприятий приобретают проблемы повышения эффективности
хозяйственно-экономической деятельности, которые требуют принципиально новых подходов,
разработку и реализацию грамотной стратегии развития инновационной деятельности
предприятий.
Основная ответственность по осуществлению инноваций лежит на
руководителях конкретных хозяйствующих субъектов. Грамотная и эффективная
реализация инновационных проектов и стратегий дают предприятиям конкурентные
преимущества в отрасли, обеспечивая стабильный фундамент для дальнейшего роста.
Инновационный менеджмент является одним из важнейших направлений
стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства
компании. Он дает возможность определить ключевые направления
научно-технической и производственной деятельности предприятия в таких отраслях
как разработка и внедрение новой продукции, модернизация и совершенствование
выпускаемой продукции, дальнейшее развитие производства традиционных видов
продукции, снятие с производства устаревшей продукции.
Достаточно часто бывает трудно комплексно и объективно оценить
инновационной деятельности предприятия. Безусловно, наша страна является
государством с огромным интеллектуальным потенциалом и научно-техническими
ресурсами. При этом внедрение и использование имеющихся инновационных проектов
на конкретных предприятиях не осуществляется достаточно эффективно в силу
слабого развития методических подходов к разработке комплексной инновационной
стратегии предприятий разной отраслевой принадлежности.
Это и определяет актуальность темы данной работы. Цель дипломного
исследования заключается в грамотной оценке инновационной деятельности
предприятия, а также поиске путей развития инновационной деятельности.
Для достижения цели предполагается решить следующие основные задачи:
· рассмотреть понятие, сущность и виды инновационной
деятельности предприятия, суть технологического инновационного процесса;
· рассмотреть методы оценки эффективности инновационной
деятельности;
· проанализировать основные показатели деятельности предприятия
· проанализировать инновационный потенциал и инновационную
деятельность предприятия;
· оценить эффективность инновационной деятельности;
· разработать пути совершенствования инновационной
деятельности.
Объектом исследования является инновационная деятельность ОАО «Маяк».
Предмет исследования - оценка и развитие инновационной деятельности ОАО «Маяк».
В качестве теоретической базы для обоснования научных подходов к
формированию инновационной стратегии развития предприятия послужили труды
известных отечественных и зарубежных экономистов, посвященные вопросам
инновационного развития предприятия.
Научная новизна работы определяется тем, что она представляет собой
рассмотрение круга теоретических и практических проблем совершенствования
инновационной деятельности промышленных предприятий.
Структура дипломной работы включает: введение, три главы, содержащие
десять вопросов, заключение, список использованной литературы и приложения.
В первой главе данной дипломной работы рассмотрены сущность и содержание
понятий инновации, инновационная деятельность, инновационный проект. Выделены
отдельные виды инноваций. Подробно рассмотрены этапы процесса реализации
инновационного проекта. Рассмотрены понятия и критерии эффективности
инновационной деятельности, инновационного потенциала предприятия.
Во второй главе данной дипломной работы представлена общая характеристика
ОАО «Кировский завод «Маяк», рассмотрены основные финансовые показатели за
последние 3 года. Проведен анализ управления инновационным персоналом
предприятия. Проанализированы возможности и инновационный потенциал ОАО
«Кировский завод «Маяк».
В третьей главе предложены пути повышения эффективности инновационной
деятельности предприятия.
Данная дипломная работа имеет практическую значимость, которая
заключается в том, что разработанные рекомендации можно использовать для
совершенствования инновационной деятельности ОАО «Маяк»
. Теоретические и методические основы оценки инновационной деятельности
предприятия
.1
Содержание, сущность и виды инновационной деятельности
Инновация - это результат сочетания разных видов деятельности:
стратегического планирования, научных исследований, маркетинга, руководства
проектом, работы в команде [21, с.5].
Инновационная деятельность- это комплекс научных, технологических,
организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, направленный на
коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Результатом
инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары/услуги или
товары/услуги с новыми качествами.
Инновации необходимы для того, чтобы фирмы имели возможность: оставаться
в бизнесе; получать преимущество в конкурентной борьбе; повышать качество
продукции и услуг; восхищать потребителей; привлекать и сотрудничать с
наилучшими исполнителями [21, c.6].
Разнообразие инновационной деятельности, являющееся комбинацией
всевозможных организационных взаимодействий и состояний различных типов, существенно
выше, чем разнообразие любой другой предпринимательской деятельности, включая и
научную и производственную деятельность. Следовательно, технологические схемы
организации инновационной деятельности имеют более общий характер, применимы
также для организации научно-производственной деятельности [21, c.6].
Все виды исследований и разработок (в том числе не связанные напрямую с
подготовкой какой-либо конкретной инновации), финансируемые или выполняемые
организацией, засчитываются в качестве инновационной деятельности.
К инновационной деятельности могут относиться и другие виды действий, но
только при условии, что они необходимы для создания конкретных инноваций, такие
как:
· приобретение внешних знаний;
· приобретение машин, оборудования и других капитальных
товаров;
· прочие виды подготовки продуктовых и процессных инноваций
(проектирование, планирование производства и испытания новых продуктов,
производственных процессов и методов доставки);
· маркетинговая подготовка продуктовых инноваций;
· подготовка кадров, связанная с разработкой инноваций и их
внедрением;
· подготовка маркетинговых и организационных инноваций.
По российскому законодательству, инновационная деятельность - это
деятельность (включая научную, технологическую, организационную, финансовую и
коммерческую), направленная на реализацию инновационных проектов, а также на
создание инновационной инфраструктуры и обеспечение ее деятельности [8].
В соответствии с приказом Росстата [9] инновационная деятельность - это
вид деятельности, связанный с трансформацией идей (обычно результатов научных
исследований и разработок либо иных научно-технических достижений) в
технологически новые или усовершенствованные продукты или услуги, внедренные на
рынке, в новые или усовершенствованные технологические процессы или способы
производства (передачи) услуг, использованные в практической деятельности.
При этом к инновационным видам деятельности относятся [9]:
· исследование и разработка, производственное проектирование,
дизайн и другие разработки (не связанные с научными исследованиями и
разработками) новых продуктов, услуг и методов их производства (передачи),
новых производственных процессов;
· приобретение машин и оборудования, связанных с
технологическими инновациями;
· приобретение новых технологий (в том числе прав на патенты,
лицензий на использование изобретений, промышленных образцов, полезных
моделей);
· приобретение программных средств;
· другие виды подготовки производства для выпуска новых
продуктов, внедрения новых услуг или методов их производства (передачи);
· обучение и подготовка персонала, связанные с инновациями;
· маркетинговые исследования;
· подготовка маркетинговых и организационных инноваций.
Современный отечественный подход к содержанию понятия «инновационная
деятельность» в значительной степени соответствует международному.
В публикациях отечественных ученых и специалистов приводятся разные
трактовки понятия «инновационный менеджмент».
В источнике [15] инновационный менеджмент определяется как некоторая
полноценная область экономической науки и профессиональной деятельности,
направленная на формирование и обеспечение достижения любой организационной
структурой инновационных целей путем рационального использования материальных,
трудовых и финансовых ресурсов. В источнике [17] инновационный менеджмент -
есть совокупность принципов, методов и форм управления инновационными
процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью
организационными структурами и их персоналом. В источнике [28] он понимается
как некоторая совокупность принципов и методов, инструментов управления
инновационными процессами.
Необходимо заметить, что указанные определения не раскрывают в полной
мере содержания данного вида деятельности и не отражают его специфики. В
сущности, инновационный менеджмент ориентирован на своевременное и эффективное
достижение целей, предполагающих получение результата, обладающего новизной и
практической применимостью.
Данные цели обычно связаны с созданием принципиально новых или
качественно улучшенных продуктов (товаров, услуг), технологических процессов,
методов хозяйствования; коммерциализацией новых идей, результатов НИОКР,
интеллектуальной собственности; внедрением новых образцов техники и
оборудования.
Существуют различные классификации инноваций и инновационной деятельности.
Наиболее часто применяется на практике классификация Росстата [51], где
выделены четыре типа инноваций - технологические, маркетинговые,
организационные и экологические инновации (Приложение 2).
Методической основой классификации инновационных организаций являются
профиль их деятельности, уровень специализации, количество стадий жизненного
цикла инновации, на которых работает такая организация, а также другие важные
аспекты.
Маркетинговая организация (МО) - это организация, которая осуществляет
сегментацию рынка, разрабатывает различные нормативы конкурентоспособности,
концепции маркетинга в подразделениях ИО, определяет систему сбыта, структуру
рекламной компании и способы стимулирования сбыта товаров. Маркетинговые
организации ориентированы в своей деятельности на перспективу, на конечного
потребителя.
Исследовательские центры (ИЦ, НИО) - это организации, которые занимаются
научной часть проекта, экспериментальной проверкой возможности реализации
основных нормативов конкурентоспособности, разработкой инноваций. Данные
организации отличает высокая степень фондовооруженности и информационной
обеспеченности сотрудников.
Проектно-конструкторская организация (ПКО) и специальное конструкторское
бюро (СКБ) - это организации, которые занимаются проектированием инноваций,
которые подтверждены НИО как реализуемые, испытаниями новейших образцов товаров
в целях обеспечения их конкурентоспособности. Организации характеризуются
высоким техническим уровнем экспериментальной базы.
Проектно-технологические организации (ПТО) - занимаются проработкой и
изготовлением технологических систем производства товаров с минимальными
затратами ресурсов. Их отличает наличие автоматизированной системы
технологической подготовки производства, а также применение методов типизации
технологических процессов.
Строительно-монтажные организации (СМО) осуществляют разработку
проектно-сметной документации на объекты капитального строительства,
расширению, реконструкции или техническому перевооружению и строительством в
связи с разработкой новшеств или внедрением инноваций.
Организации по материальному обеспечению производства (ОМОП) занимаются
анализом эффективности использования ресурсов. Их отличает высокий технический
уровень организации.
1.2 Процесс
подготовки и выполнения инновационного проекта
инновационный управление проект финансовый
Практика инновационной деятельности заключается в реализации
инновационных проектов. Инновационные проекты принадлежат к одному из видов
проектов и, вообще говоря, являются более общим, более широким понятием, т. к.
помимо всех задач обычного проекта содержат дополнительно свои, специфические
[21, c.20]. Для управления инновационными проектами можно применять те же
методы и средства, что и к любым проектам.
Однако есть и существенные отличия. Необходимость реализации нововведений
вносит значительную долю творчества и неопределенности в проект. Это
выражается, прежде всего, в том, что этап выбора идеи проекта, оценка ее
потенциальной возможности стать бизнес-идеей, т.е. быть востребованной рынком
после реализации, этап постановки задачи в инновационных проектах являются
более объемными: цель проекта не всегда определена окончательно; она зачастую
корректируется или даже меняется в процессе выполнения проекта [21, c.20].
Изменение цели может быть связано, например, с изменением внешних условий
(смена положения равновесия на рынке), или с изменением запросов заказчика
проекта (рис. 1.1).
Рис.1.1. Изменение целей в процессе реализации проекта
При управлении инновационным проектом логично рассматривать этапы
постановки проблемы и ее декомпозиции, формирование задач проекта и структурное
моделирование предмета проекта в виде отдельного проекта, решаемого с
использованием системных методов. Общая последовательность действий в процессе
работы над сложным инновационным проектом приведена в приложении 1.
С возрастанием зрелости отрасли фокус инноваций смещается в сторону
рынка, вызова спроса. Все это стимулировало поиск новых концепций [21, c.27].
Одной из них стала сопряженная модель, предложенная Р. Росвеллом [21, с.28]. Ее
особенность заключается в выделении логически последовательных, функционально
обособленных, но взаимодействующих и взаимозависимых этапов. Эта модель
представляет собой комбинацию первой и второй с акцентом на связь технологических
способностей и возможностей с потребностями рынка.
Рис.1.2. Сопряженная инновационная модель
Схожей концепцией обладает цепная модель Клайна-Розенберга [21, c.28]. Данная модель разделяет
инновационный процесс на пять ключевых этапов. На первом этапе идентифицируется
потребность на потенциальном рынке. Второй этап начинается с изобретения и
создания аналитического проекта нового процесса или товара, который, как
планируется, удовлетворит найденную потребность. На третьем этапе происходит
детальное проектирование и испытание, или фактическая разработка инновации. На
четвертом этапе появляющийся проект перепроектируется и, в конечном счете,
попадает в полномасштабное производство. Заключительный этап представляет
инновации на рынок, инициируя маркетинговую и распределительную деятельность.
Относительно новая модель инновационных процессов была предложена в конце
90-х годов 20века. Японская модель передового опыта выделяется акцентом на
параллельную деятельность интегрированных групп, внешние горизонтальные и
вертикальные связи. Параллельная работа над концепцией различных групп
специалистов, действующих в нескольких направлениях, способствует ускорению
решения проблемы. Время реализации технической идеи и превращение ее в готовую
продукцию в современном мире часто имеет определяющее значение в успешности
инновационного проекта. Данная модель получила название интегрированной модели
(рис.1.3.).
Рис.1.3. Интегрированная нелинейная модель
В новой модели Р. Росвелла, инновационный процесс является не только
межфункциональным, но и носит сетевой характер. Она отражает взаимодействие
основных институтов (сама компания, ее поставщики, конкуренты, потребители),
результатом чего и становится инновация.
Как отмечает К. Оппенлендер, современный инновационный процесс - есть
процесс, который складывается в результате взаимодействия трех систем:
новатора, организации и внешней среды.
Организационно-технологическая подготовка производства включает в себя
технологическую подготовку производства и организационную подготовку
производства. Целью такой подготовки является непосредственная подготовка
технологической и организационной документации для изготовления нового товара
или услуги. Задачами организационно-технологической подготовки являются:
· анализ технологичности инновации;
· анализ существующих технологий, а также мощностей и
оборудования предприятия;
· разработка технологических процессов производства
инновационного продукта;
· расчет потребностей в материально-технических ресурсах;
· проектирование новых производственных цехов;
· подписание договоров с поставщиками ресурсов;
· расчет нормативов организации производственных процессов;
· разработка календарных планов выпуска и реализации продукции
и др.
Необходимо заметить, что трудоемкость работ по ОТПП заметно больше
аналогичных затрат на НИОКР. По мере роста серийности выпускаемой продукции
увеличивается потребность в разработке целевых научно-технических программ,
которые предусматривали бы широкомасштабное освоение этой продукции в условиях
крупносерийного или массового производства. И, наоборот, в условиях единичного
и мелкосерийного производства новой продукции такие программы фактически не
нужны.
Технологическая подготовка производства - это совокупность
взаимосвязанных научно-технических процессов, обеспечивающих технологическую
готовность предприятия в плановом порядке выпускать продукцию установленного
ГОСТ и техническими условиями качества. В связи с сертификацией промышленной
продукции в значительной мере повышаются требования к качеству продукции.
Единая система технологической подготовки производства - это
установленная государственными стандартами система организации и управления
технологической подготовкой производства, непрерывно совершенствуемая на основе
достижений науки и техники, управляющая развитием ТПП на разных уровнях
управления. Стадии ЕСТПП:
· анализ существующих на предприятии и отрасли систем ТПП;
· разработка технического проекта ТПП;
· разработка рабочего проекта ТПП
Стадия разработки рабочего проекта включает процесс разработки
информационных технологий, техпроцессов, документационного обеспечения по
организации рабочих мест, участков и цехов, должностных инструкций и т.п. Вся
необходимая документация оформляется согласно требованиям Единой системы
технологической документации.
Типизация технологических процессов - это комплекс работ, включающий
систематизацию и анализ возможных технологических решений при изготовлении
изделий каждой классификационной группы; разработку оптимального для данных
производственных условий типового процесса изготовления изделий каждой
классификационной группы при одновременном решении всего комплекса
технологических задач. Общим для группы деталей является типовой
технологический процесс.
1.3
Эффективность инновационной деятельности предприятия
Понятие эффективности инноваций является одним из самых спорных и
проблемных аспектов инновационного менеджмента. Необходимость оценки
эффективности инновационных проектов возникает в следующих ситуациях [54]:
· когда существует множество инновационных проектов в различных
областях деятельности фирмы, различных хозяйственных подразделениях и встает
вопрос о приоритетности их финансирования;
· на начальной стадии разработки инновационного проекта, когда
в проектно-целевой группе возникает несколько альтернативных проектов по
воплощению инновационной идеи и встает вопрос о выборе наиболее эффективного
варианта;
· на заключительной стадии принятого к реализации
инновационного проекта для анализа его результативности.
Последняя ситуация является наиболее простой и понятной, так как анализ
эффективности реализованной инновации осуществляется путем сравнения плановых и
фактических показателей. Проект считается эффективным, если полностью
достигнуты поставленные цели и количественные экономические показатели соответствуют
запланированным [54].
Намного более сложным представляется определение системы критериев отбора
и ранжирования инновационных проектов на начальном этапе инновационной
деятельности. В современной теории и практике инновационного менеджмента до сих
пор не существует единой концепции оценки эффективности инноваций. Причина
заключается в различии сущностей инновационных и инвестиционных проектов. Для
инвестиционных проектов разработана единая общепринятая система оценки на
основе доходности [54].
Основу экономического анализа инновационной деятельности предприятий
составляет сравнительный подход, позволяющий соотнести показатели ее
эффективности [37, с.83]. На современном этапе развития инновационного
менеджмента, вопросы оценки эффективности инновационной деятельности
предприятий выходят на первый план.
В зарубежной литературе понятие инновационной эффективности часто
отождествляется с понятием эффективности инновационного проекта, что в корне
неверно, поскольку инновационная деятельность является непрерывным процессом,
генерирующим сами проекты как единицы измерения инновационной активности [11,
с.28].
Подходы к оценке эффективности инновационной деятельности возможны
следующие (рис. 1.4):
. Экономический. Целесообразность инновационной деятельности определяется
путем расчета ее абсолютных и относительных количественных показателей, таких
как NPV, IRR, рентабельность, выручка от реализации, коэффициент капитализации
и др. (взаимосвязь между авансированным капиталом и эффектом от инноваций не
всегда является линейной) [37, с.83].
. Научно-технический. Предполагается прирост научно-технических знаний и
использование лучших инновационных решений. Эффективность инновационной
деятельности оценивается экспертной комиссией, состоящей из представителей
научного сообщества [37, с.84].
. Ресурсный. Эффективность инновационной деятельности определяется исходя
из объема производства и потребления какого-либо вида инновационной продукции и
услуги в стоимостных и натуральных показателях.
. Социальный подход связан с учетом общественно-значимого эффекта от
внедрения инноваций, то есть от того, насколько они повышают качество жизни,
делают ее удобной и комфортной [37, с.84].
. Экологический (количество вредных выбросов в атмосферу при выпуске того
или иного продукта, его токсичность, уровень шума и вибрации и пр.).
Рис.1.4. Подходы к определению эффективности инновационной деятельности
О.П. Мыльцева отмечает, что инновации оцениваются по степени их рыночной
перспективности, хозяйственной реализуемости, эффективности инвестиций и
влияния на развитие предприятия в целом [35, с.87].
Поскольку анализ эффективности инновационной деятельности является
комплексным и долговременным процессом, представляется целесообразным выделить
стадии его реализации и рассмотреть их подробнее.
М.А. Рязанов предлагает анализировать эффективность инновационной
деятельности по трем направлениям [36]:
· коммерческая эффективность;
· исследовательская эффективность;
· инвестиционная эффективность.
Отбор идей и оценка потенциала предприятия объединены в данной модели в
один этап, что затрудняет анализ, так как модель становится слишком громоздкой
и трудно применимой. Определяя этапы оценки эффективности инновационной
деятельности, воплощаемой в инновационных проектах, уместно анализировать
эффективность инновационной деятельности в разрезе инновационного проекта.
Первый этап анализа, который может быть назван предварительным, связан с
зарождением инновационной идеи и оценкой возможности ее реализации. При этом
проводится детальное маркетинговое исследование будущего продукта или услуги,
определяется востребованность на рынке, сложность и затратность
коммерциализации, наличие материально-технической базы для реализации проекта.
Необходимо учесть так же квалификацию и численность персонала,
ресурсообеспеченность предприятия, возможность субконтракции, потребительские
ожидания, конкурирующие технологии и другие внешние и внутренние факторы,
непосредственно влияющие на возможность осуществления проекта [37, с.84].
Результат выполнения процедур данного этапа может быть представлен в виде
маркетингового инвестиционного исследования, технико-экономического обоснования
или бизнес-плана, включающего описание продукта, его места на рынке,
определение основных потребителей, необходимых технологий и оборудования,
объема общих затрат на выполнение проекта и потенциального дохода от его
реализации.
Второй этап осуществления инновационного проекта может быть назван
промежуточным. Таковым он является и в финансовом и в техническом плане, поскольку
результаты оцениваются в середине цикла его реализации. Окончание данного этапа
по срокам совпадает с выпуском промышленного образца [37, с.84].
В финансовом плане предприятие оценивает целесообразность расходования
денежных средств на научные исследования, соотносит эти затраты с заложенными
средствами в бюджете, анализирует их по компонентам (сырье и материалы, оплата
труда научных работников, арендная плата, лизинговые платежи, если таковые
имеются). Оцениваются так же технические характеристики опытного образца
(предоставляемой услуги, выполненной работы), проводится анкетирование
потенциальных потребителей, технический анализ с привлечением экспертов и др.
На третьем, заключительном, этапе рассматриваются финансовые показатели
уже реализованного проекта, характеризующие инновационность и эффективность
проекта [37, с.84]:
· чистая текущая стоимость проекта (NPV);
· внутренняя норма доходности проекта (IRR);
· срок окупаемости (PBP);
· индекс доходности (PI);
· степень обеспеченности проекта собственными средствами
предприятия.
Эти расчеты выполняются лишь по истечении некоторого срока, например
одного года, в течение которого продукт представлен на рынке, что оговаривается
при разработке задания на проектирование.
Реализация инновационного проекта невозможна без детального
инвестиционного анализа, выполняемого на этапе проработки инновационной идеи.
Изучение взаимосвязи инноваций и инвестиций играет существенную роль в
планировании инновационной деятельности, поскольку необходимо иметь четкое представление
о том, как гарантировать получение приемлемого дохода при инвестировании в
определенный инновационный проект и выборе инновационной стратегии развития
предприятия [37, с.85].
Расчет эффективности инновационной деятельности предполагает формирование
комплексной системы показателей, отражающих результативность использования всех
имеющихся у предприятия ресурсов. В эту систему могут входить как классические
финансово-экономические показатели, так и специфические, имеющие отношение
исключительно к инновационной деятельности (приложение 3).
Под инновационным потенциалом принято считать экономические возможности
предприятия по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот.
Инновационный потенциал формируется из двух основных материальных и
невещественных составляющих: инновационного потенциала материальных ресурсов и
интеллектуального потенциала. Каждая составляющая инновационного потенциала
имеет свою специфику использования для развития, испытывает влияние различных
факторов, формирует сильные и слабые стороны предприятия.
Основную видимую часть инновационного потенциала составляют материальные
ресурсы, которые подразделяют на оборотные активы и основные средства. Совсем
по-другому обстоит дело с интеллектуальным потенциалом. Данный потенциал
представляют невещественные активы, действие которых приводит к высокому
показателю эффективности. Основной особенностью данного потенциала является то,
что он может качественно преобразовывать деятельность предприятия, влияя на все
его сферы от производства до управления. Учитывая неоднородность
интеллектуального потенциала, среди его ресурсов следует различать:
нематериальные активы, маркетинговые ресурсы, управленческо-инфраструктурные
ресурсы и трудовые ресурсы.
Наличие и масштабы развития этих сфер инновационной деятельности
определяют как текущую меру готовности, так и будущую степень эффективности
освоения предприятием новых технологий. От величины инновационного потенциала
зависит выбор той или иной стратегии инновационного развития [38, с.114].
Выводы
Итак, инновационная деятельность- это комплекс научных, технологических,
организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, направленный на
коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Результатом
инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары/услуги или
товары/услуги с новыми качествами.
Существуют различные классификации инноваций и инновационной
деятельности. Наиболее часто применяется на практике классификация Росстата,
где выделены четыре типа инноваций - технологические, маркетинговые,
организационные и экологические инновации.
Практика инновационной деятельности заключается в реализации
инновационных проектов. Общая последовательность действий в процессе работы над
сложным инновационным проектом приведена в приложении 1.
Понятие эффективности инноваций является одним из самых спорных и
проблемных аспектов инновационного менеджмента. На современном этапе развития
инновационного менеджмента, вопросы оценки эффективности инновационной
деятельности предприятий выходят на первый план.
. Анализ и оценка инновационной деятельности предприятии
.1 Общая
характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Кировский завод «Маяк» основано в 1941 г.
В настоящее время предприятие является одним из крупнейших предприятий
Департамента Промышленности обычных вооружений, боеприпасов и спецхимии
МинПромТорга Российской Федерации, выпускает широкий ассортимент продукции: от
сложной военной техники до средств самообороны и товаров народнохозяйственного
назначения [52].
Предприятие создано в соответствии Гражданским кодексом Российской
Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными
правовыми актами Российской Федерации. Общество создано путем преобразования
государственного предприятия «Производственное объединение «Кировский завод
«Маяк» и является его правопреемником в отношении всех имущественных и
неимущественных прав.
Полное название организации - Открытое акционерное общество «Кировский
завод «Маяк». Сокращенное название - ОАО «Кировский завод «Маяк». Юридический и
фактический адреса Общества: Российская Федерация, 610017, г. Киров ул. Молодой
Гвардии, 67. Генеральный директор - Смирнов Сергей Алексеевич.
Общество создано без ограничения срока деятельности. Учредителем ОАО «Кировский
завод «Маяк» является Комитет по управлению имуществом Кировской области.
Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли.
Уставный капитал Общества составляет 160 801 рубль. Обществом размещены
обыкновенные именные бездокументарные акции одинаковой номинальной стоимостью
0,1 рубля каждая в количестве 1 206 007 штук. Также размещены привилегированные
именные бездокументарные акции номинальной стоимостью 0,1 рубля каждая в
количестве 402 003 штук.
Состав Совета директоров ОАО «Кировский завод «Маяк» определяется в
количестве 9 человек. Члены Совета директоров избираются на Общем собрании
акционеров. Председатель Совета директоров избирается членами Совета директоров
из их числа большинством голосов. Руководство текущей деятельностью ОАО
«Кировский завод «Маяк» осуществляется Генеральным директором Общества. Срок
полномочий Генерального директора составляет 5 лет.
ОАО «Кировский завод «Маяк» ведет бухгалтерский учет и представляет
финансовую отчетность в порядке, установленном законодательством Российской
Федерации и Уставом. Достоверность данных, содержащихся в годовом отчете,
подтверждается Ревизионной комиссией и Аудитором Общества.
Основной государственный регистрационный номер (ОГРН) - 1024301308371.
Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) - 4345000947. Код ОКАТО -
45286580000. Вид собственности - частная собственность. Дата регистрации - 21
февраля 1994 года.
Организация осуществляет деятельность по следующим неосновным
направлениям: «Производство замков и петель», «Производство крепежных изделий и
пружин», «Производство корпусов подшипников и подшипников скольжения, зубчатых
колес, зубчатых передач и элементов приводов», «Производство машин для
животноводства», «Производство бытовых электрических приборов», «Производство игр
и игрушек», «Передача электроэнергии», «Оптовая торговля скобяными изделиями»,
«Специализированная розничная торговля прочими непродовольственными товарами,
не включенными в другие группировки», «Деятельность гостиниц без ресторанов»,
«Деятельность детских лагерей на время каникул», «Деятельность промышленного
железнодорожного транспорта», «Деятельность автомобильного грузового
специализированного транспорта», «Эксплуатация гаражей, стоянок для
автотранспортных средств, велосипедов и т.п.», «Деятельность в области
телефонной связи», «Управление эксплуатацией жилого фонда», «Управление
эксплуатацией нежилого фонда», «Аренда прочих машин и оборудования научного и
промышленного назначения», «Врачебная практика», «Деятельность вспомогательного
стоматологического персонала». Основная отрасль компании - «Оборонная
промышленность».
2.2 Оценка
финансового показателей предприятия
В 2014 отчетном году продукция специального назначения отгружалась по 45
договорам, 31 из которых отгружены в полном объеме, остальные - это
долгосрочные договоры с ГУП «Конструкторское бюро приборостроения», ОАО
«Конструкторское бюро точного машиностроения им А.Э. Нудельмана» и другими
Заказчиками. Наибольшую долю поставок спецпродукции по коммерческим договорам
составляет продукция, отгружаемая по договорам с ГУП «Конструкторское бюро
приборостроения» (г. Тула).
Наибольший удельный вес в объеме реализации гражданской продукции
приходится на изделие «УДАР» (49% общего объема гражданской продукции в 2012
году). Доля пульсоколлекторов и запчастей к ним в общем объеме реализации ТНП
составляет около 38%. Третье место в общем объеме реализации принадлежит группе
заказы, их доля в общем объеме составила 13%.
Согласно отчету о финансовых показателях (приложение 5), чистая прибыль
предприятия в 2014 году выросла более чем в 2 раза и составила 57,1 млн.
рублей. При этом, общая выручка в 2014 году сократилась за счет сокращения
значения выручки от товаров, проданных оптом. Отметим, что наибольшая чистая
прибыль достигнута в 2012 году.
В целом, 2014 год по показателям выручки оказался хуже, недели 2013 год.
Увеличение чистой прибыли связано со снижением прочих расходов.
Таблица 2.1. Основные финансовые показатели
|
Код строки
|
Показатель
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
Прирост 2014 к 2013
|
|
2110
|
Выручка, всего
|
656085
|
829097
|
794500
|
-34597
|
|
2120
|
Себестоимость продаж
|
553791
|
575849
|
554531
|
-21318
|
|
2100
|
Валовая прибыль
|
122294
|
253248
|
239969
|
-13279
|
|
2200
|
Прибыль от продаж
|
165985
|
34921
|
88079
|
53158
|
|
2300
|
Прибыль до налогообложения
|
168440
|
41456
|
80557
|
39101
|
|
2400
|
Чистая прибыль
|
132510
|
23708
|
57095
|
33387
|
|
Основные средства
|
171049
|
180577
|
164324
|
-16253
|
|
Среднесписочная численность сотрудников, чел.
|
1485
|
1424
|
1392
|
-32
|
|
Фондоотдача, руб.
|
3,84
|
4,59
|
4,83
|
0,24
|
|
Фондоемкость, руб.
|
0,2607
|
0,2178
|
0,2068
|
-0,0110
|
|
Фондовооруженность, т.р./чел.
|
115,2
|
126,8
|
118,0
|
-8,8
|
|
Рентабельность основных фондов, %
|
+77,47
|
+13,13
|
+34,75
|
+21,62
|
Среднесписочная численность сотрудников в 2014 году составила 1392 чел. И
снизилась на 2,3% по сравнению с 2013 годом. Фондоотдача в 2014 году несколько
выросла, также выросла и в 2013 году. Однако, фондовооруженность несколько
снизилась.
Расходы по НИОКР списаны в 2013 году в размере 1696 тыс. рублей.
Дебиторская задолженность предприятия за 2014 год снизилась с 373,6 млн.
рублей до 363,5 млн. рублей, примерно на 9,7 млн. рублей. При этом,
долгосрочная дебиторская задолженность увеличилась на 3 млн. рублей,
краткосрочная - снизилась на 12,7 млн. рублей.
На конец отчетного 2014 года остаток денежных средств на счетах в банках
составил 43 547 тыс. рублей.
Общая сумма займов, полученных для обеспечения жизнедеятельности
предприятия, составила 87 370 тыс. рублей. Погашение займов в 2014 году
осуществлялось в установленные договором сроки.
На начало 2014 года общая сумма кредиторской задолженности составляла 1
486 485 тыс. рублей, на конец 2014 года - 1 675 257 тыс. рублей. Кредиторская
задолженность в 2014 году увеличилась на 188 772 тыс. рублей. Существенно
увеличилась задолженность по статье «Авансы полученные», в том числе:
· ОАО КБП г.Тула - на 160 494 тыс. рублей;
· ОАО «Росвертол» - на 116 610 тыс. рублей;
· ОАО «Вольский механический завод» - на 58 410 тыс. рублей.
Подобное увеличение задолженности объясняется длительным циклом освоения
и изготовления новых видов продукции, заключением договоров на поставки на несколько
лет.
Увеличение объемов продаж связано с увеличением объемов государственного
оборонного заказа.
Сумма условного дохода по налогу на прибыль составила 16,1 млн. рублей.
Сумма налога на приобретенную стоимость за 2014 год составила 1185 тыс. рублей и
выросла более чем в 2 раза.
В 2014 году предприятием получены средства в размере 1 316 тыс. рублей из
Фонда социального страхования во исполнение приказа Минздравсоцразвития РФ «Об
утверждении Правил финансового обеспечения предупредительных мер по сокращению
производственного травматизма и профессиональных заболеваний работников и
санаторно-курортного лечения работников, занятых на работах с вредными или
опасными производственными факторами»
Всего в 2014 году по сравнению с 2013 годом сумма активов предприятии
увеличилась на 57,5 млн. рублей, в основном за счет увеличения запасов. Чистые
активы предприятия уменьшились за год на 82,8 млн. рублей.
2.3 Оценка
технологических возможностей предприятия
Предприятие оснащено современным высокопроизводительным оборудованием,
позволяющим использовать современные технологии. Внедрена и эффективно
функционирует система обеспечения качества продукции, соответствующая
требованиям ГОСТ Р ИСО 9002-96, что подтверждено сертификатом № SSQ
007.3.1.0043 [52]. ОАО «Кировский завод «Маяк» имеет многопрофильное
производство.
. Механообрабатывающее производство. ОАО «Кировский завод «Маяк»
располагает большим парком станочного оборудования, позволяющим производить
обработку и изготовление деталей высокой точности и сложности из любых
конструкционных материалов:
· токарная обработка, производящаяся на универсальных токарных
станках и на станках с программным управлением;
· большой парк фрезерных и фрезерных с программным управлением
станков, сверлильно-фрезерно-расточных обрабатывающих центров (ОЦ);
· прецизионная обработка, производящаяся на круглошлифовальных,
бесцентрошлифовальных, внутришлифовальных, плоскошлифовальных,
профилешлифовальных, резьбошлифовальных станках;
· имеется участок изготовления пружин.
. Литейное производство. Литье по выплавляемым моделям углеродистых и
легированных сталей, бронзы.
. Штамповочное производство:
· объемная изометрическая штамповка позволяет получить
заготовки диаметром до 200 мм, высотой до 150 мм.;
· вырубка, гибка, вытяжка и формовка деталей любой
конфигурации;
· ротационная вытяжка на станках фирмы «Leifeld», Германия.
. Производство изделий из пластмассы и резины:
· изготовление методами литья и прессования деталей из
термопластичных и термореактивных материалов общего и конструкционного назначения;
· изготовление резиновых и резинометаллических деталей;
· изготовление из листовых термопластичных материалов методом
вакуумформования деталей;
· изготовление пустотелых деталей методом экструзии с
последующим раздувом.
. Производство защитных покрытий:
· травление стали, алюминия и медных сплавов с целью удаления
коррозии, окисной пленки;
· подготовка поверхности под лакокрасочные покрытия: травление,
фосфатирование и др.
. Производство сварочных работ:
· аргонодуговая сварка низкоуглеродистых, среднелегированных,
жаропрочных и хромистых сталей;
· контактная точечная сварка и др.
. Термическая обработка металлов и сплавов:
· обработка черных металлов и сплавов;
· обработка цветных металлов и сплавов.
. Производство печатных плат. Изготовление односторонних, двухсторонних
печатных плат комбинированным позитивным методом и химическим негативным
методом с защитным покрытием сплавом олово-свинец.
. Изготовление технологической оснастки и инструмента.
. Контрольно-испытательное оборудование и другое.
2.4 Анализ
управления инновационным персоналом
Рассмотрим качественный состав сотрудников в ОАО «Кировский завод «Маяк».
Разделим коллектив завода по возрастным группам:
· до 30 лет - 6,8 %;
· от 30 до 40 лет - 19,3 %;
· от 41 до 50 лет - 36,6 %;
· от 51 до 60 лет - 27,6 %;
· свыше 60 лет - 9,7 %.
Можем сделать вывод о том, на ОАО «Кировский завод «Маяк» преобладают
специалисты средней возрастной категории. В основном это специалисты зрелого
возраста от 41 до 50 лет.
Показательным может стать анализ работников по уровню образования и стажу
работы на предприятии. Согласно данным таблицы 2.2, уровень образованности
сотрудников постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих
высшее образование.
Таблица 2.2. Уровень образованности персонала
|
Уровень образования
|
2012 г., в % к итогу
|
2013 г., в % к итогу
|
2014 г., в % к итогу
|
|
Среднее
|
0,52
|
0,66
|
0,45
|
|
Среднее специальное
|
24,46
|
22,56
|
17,45
|
|
Незаконченное высшее
|
41,08
|
41,67
|
44,19
|
|
Высшее
|
33,94
|
36,11
|
37,91
|
|
Итого
|
100
|
100
|
100
|
Рассмотрим показатель, характеризующий стабильность и преданность
сотрудников предприятия, а именно стаж работы на заводе (Таблица 2.3).
Наибольшую численность имеет группа сотрудников, которые отработали на
предприятии от 10 до 20 лет.
Таблица 2.3. Структура персонала по стажу работы
|
Стаж работы
|
2012 г., в % к итогу
|
2013 г., в % к итогу
|
2014 г., в % к итогу
|
|
1-3 года
|
18,08
|
20,01
|
15,60
|
|
3-5 лет
|
26,17
|
26,34
|
25,69
|
|
5-10 лет
|
21,21
|
31,57
|
20,18
|
|
10-20лет
|
24,24
|
13,68
|
29,31
|
|
Более 20 лет
|
10,30
|
8,40
|
9,22
|
100
|
100
|
100
|
Огромную значимость имеют показатели текучесть кадров (Таблица 2.4). За
последние 3 года количество персонала, принятого на работу, несколько
увеличилось. При этом количество увольнений также выросло. Данный факт может
быть объяснен не до конца отлаженной системой мотивации и поощрения. Заметим,
что большую часть уволившихся составляют те, кто ушел по собственному желанию.
Таблица 2.4. Анализ движения рабочей силы
|
Показатели
|
2012 г.
|
2013 г.
|
2014 г.
|
|
Количество принятого на работу персонала
|
112
|
236
|
369
|
|
Количество уволившихся работников в том числе:
|
25
|
39
|
48
|
|
по собственному желанию
|
24
|
39
|
46
|
|
за нарушения трудовой дисциплины
|
1
|
0
|
2
|
|
Средняя списочная численность персонала
|
1845
|
2142
|
2330
|
|
Коэффициент оборота по приему:
|
0,06
|
0,1
|
0,16
|
|
по выбытию
|
0,01
|
0,02
|
0,02
|
|
Коэффициент текучести
|
0,01
|
0,02
|
0,02
|
Организационная структура управления ОАО «Кировский завод «Маяк»
представлена в приложении 4. Охарактеризуем существующие системы управления
персоналом.
Рис.2.1. Организационная структура управления персоналом
Основные функции ОУП в ОАО «Кировский завод «Маяк»:
Разработка планов потребностей в новых кадрах с учетом внедрения
инноваций:
· функции поиска новых работников внутри предприятия или через
службу занятости;
· заключение досрочных договоров с ВУЗами Кировской области;
· проведение мероприятий по вхождению работников в коллектив.
. Разработка планов подготовки кадров, переподготовки и повышения
квалификации кадров:
· комплектование групп обучения по бригадной и индивидуальной
формам;
· организация и контроль процесса практики студентов ВУЗов;
· учет и проработка отчетов по подготовке и повышению
квалификации кадров;
· юридическое оформление приема, переводов, перемещения
работников;
· учет работников пенсионного и предпенсионного возрастов;
· ведение персонифицированного учета работников;
· исследование и анализ причин прихода работников и их
увольнения.
Работа отдела кадров и подготовки кадров проводится на основе
действующего трудового законодательства, других нормативных актов,
коллективного трудового договора, приказов и распоряжений генерального
директора, заместителя генерального директора, правил внутреннего распорядка,
действующей системы обеспечения качества и Положения об отделе кадров и
подготовки кадров ОАО «Кировский завод «Маяк».
Важной особенностью в ОАО «Кировский завод «Маяк» является то, что всем
работникам, имеющим одинаковые должности, установлены и одинаковые оклады,
даже, несмотря на индивидуальный вклад в работу предприятия. Руководство
организации несколько опасается недовольством отдельных работников, несогласных
с оценкой их знаний или компетенций, поэтому и не допускает дифференциации
должностных окладов работников на одинаковых должностях.
Однако с некоторыми сотрудниками подписываются индивидуальные трудовые
контракты, информация о заработной плате в них является коммерческой тайной.
Руководство предприятия использует стимулирование наиболее успешных работников
через вознаграждение, премии, надбавки. Это вызывает у персонала
заинтересованность в конечных результатах своего труда и качестве продукции или
услуг.
В ОАО «Кировский завод «Маяк» развита система наказаний. Так,
используются наказания за проступки в сфере трудовых правоотношений. Так,
практикуется лишение провинившегося работника премий, предусмотренных
Положением об оплате труда ответственности.
На предприятии ежегодно проводятся аттестации, которые предполагает
повышение профессиональной категории работника. В подразделениях используется
определенных порядок получения категорий:
· без категории (сотрудник на испытательном сроке);
· вторая категория (при успешном прохождении испытательного
срока или при наличии профильного высшего образования, а также через полтора
года после аттестации);
· первая категория (по индивидуальному запросу, при этом не
ранее, чем через три года после получения второй категории);
· ведущий специалиста (не менее пяти лет стажа работы на
предприятии).
Итак, можно выделить несколько проблемных моментов:
· отсутствует прогнозирование кадровых потребностей,
диагностика кадровой ситуации;
· процедура профессионального роста сотрудников выглядит
несколько «бюрократичной», слишком многое зависит от стажа работника;
· всегда одинаковые оклады на одинаковых должностях.
Исправление указанных недостатков в управлении персоналом будет
способствовать увеличение производственного потенциала и улучшению финансовых
показателей предприятия в целом.
.5 Анализ
инновационного потенциала предприятия
Представим оценку инновационного потенциала предприятия в виде таблицы.
Таблица 2.5. Оценка инновационного потенциала предприятия
|
№
|
Компоненты блока
|
Оценка состояния компонентов
|
|
|
Слабые стороны
|
Средний уровень
|
Сильные стороны
|
|
1. Продуктовый блок
|
|
1.1
|
Товары народного потребления
|
|
|
4
|
|
1.2
|
Продукция оборонно-промышленного комплекса
|
|
|
5
|
|
1.3
|
Оказание услуг населению
|
|
3
|
|
|
Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля)
|
4,0
|
|
2. Функциональный блок (стадии жизненного цикла изделий)
|
|
2.1
|
Стратегический маркетинг, НИОКР
|
|
3
|
|
|
2.2
|
Основное и вспомогательное
производство
|
|
|
4
|
|
2.3
|
Маркетинг и сбыт (продажи)
|
|
3
|
|
|
2.4
|
Сервис потребителей
|
2
|
|
|
|
Итоговая оценка состояния функционального блока
|
3,0
|
|
3. Ресурсный блок
|
|
|
|
|
3.1
|
Материально-технические ресурсы
|
|
3
|
|
|
1.
|
Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие
|
|
3
|
|
|
2.
|
Площади и рабочие места, связь и транспорт
|
|
3
|
|
|
3.
|
Оборудование и инструменты
|
|
|
4
|
|
Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов
|
3,25
|
|
3.2
|
Трудовые ресурсы
|
|
|
|
|
1.
|
Состав и компетентность
руководителей
|
|
|
4
|
|
2.
|
Состав и квалификация специалистов
|
|
|
4
|
|
3.
|
Состав и квалификация рабочих
|
|
|
4
|
|
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов
|
4,0
|
|
3.3.
|
Информационные ресурсы
|
|
|
|
|
1.
|
Научно-технический задел, патенты и ноу-хау,
научно-техническая информация
|
|
|
4
|
|
2.
|
Экономическая информация
|
|
|
4
|
|
3.
|
Коммерческая информация
|
|
|
4
|
|
Итоговая оценка состояния информационных ресурсов
|
4,0
|
|
3.4.
|
Финансовые ресурсы
|
|
|
|
|
1.
|
Возможности финансирования из собственных средств
|
|
3
|
|
|
2.
|
Обеспеченность оборотными
средствами
|
|
3
|
|
|
3.
|
Обеспеченность средствами на
зарплату
|
|
3
|
|
|
Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов
|
3,0
|
|
Итого по компонентам ресурсного блока
|
|
3.1.
|
Состояние материально-технических
ресурсов
|
|
3,25
|
|
|
3.2
|
Состояние трудовых ресурсов
|
|
|
4,0
|
|
3.3
|
Состояние информационных ресурсов
|
|
|
4,0
|
|
3.4
|
Состояние финансовых ресурсов
|
|
3,0
|
|
|
Итоговая оценка состояния ресурсов
|
3,56
|
|
4. Организационный блок
|
|
|
|
|
4.1.
|
Организационная структура
|
|
|
|
|
1.
|
Звенья, диапазон и уровни управления
|
|
|
4
|
|
2.
|
Функции: состав и качество разделения труда
|
|
|
4
|
|
3.
|
Качество внутренних и внешних вертикальных и
горизонтальных, прямых и обратных связей
|
|
|
4
|
|
4.
|
Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям
|
|
|
4
|
|
Итоговая оценка состояния организационной структуры
|
4,0
|
|
4.2.
|
Технология процессов и всем функциям и проектам
|
|
|
|
|
1.
|
Прогрессивность используемых технологий и методов
|
|
|
4
|
|
2.
|
Уровень автоматизации
|
|
|
4
|
|
Итоговая оценка состояния
технологии
|
4,0
|
|
4.3.
|
Организационная культура
|
|
|
|
|
1.
|
Коммуникационная система и язык общения
|
|
3
|
|
|
2.
|
Традиции, опыт и вера в возможности организации
|
|
3
|
|
|
3.
|
Трудовая этика и мотивирование
|
|
3
|
|
|
Итоговая оценка состояния организационной культуры
|
3,0
|
|
Итого по компонентам организационного блока
|
3,67
|
|
5. Управленческий блок
|
|
|
|
|
5.1.
|
Общее, функциональное и проектное руководство
|
|
|
4
|
|
5.2.
|
Система управления по общим функциям
|
|
|
4
|
|
5.3.
|
Стиль управления (сочетание автономности и централизации)
|
|
|
4
|
|
Итоговая оценка состояния управленческого блока
|
4,0
|
|
Итого по блокам инновационного потенциала
|
|
1.
|
Состояние продуктового блока
|
|
|
4,0
|
|
2.
|
Состояние функционального блока
|
|
3,0
|
|
|
3.
|
Состояние ресурсного блока
|
|
3,56
|
|
|
4.
|
Состояние организационного блока
|
|
3,67
|
|
|
5.
|
Состояние управленческого блока
|
|
|
4,0
|
|
Итоговая оценка состояния инновационного потенциала
|
3,65
|
Итоговая оценка состояния инновационного потенциала ОАО - 3,65. Это
среднее состояние, желательно довести его до необходимого уровня 4,0 или 4,5.
Наиболее сильными блоками являются - продуктовый, функциональный блок.
Менее сильным является ресурсный блок, в котором наименьший балл у
информационных ресурсов. К сожалению, на данном предприятии уделяется
наименьшее внимание информационным ресурсам.
Предприятие потенциальное конкурентоспособно, инновационный потенциал у
предприятия есть. Имеющийся инновационный потенциал может быть использован лишь
при внедрении улучшающих инноваций.
2.6 Основные
направления развития предприятия
Основными направлениями деятельности ОАО «Кировский завод «Маяк»,
очевидно, являются:
1. В области производства продукции оборонно-промышленного комплекса:
· более тесное и интегрированное взаимодействие с разработчиками над новыми
образцами вооружения;
· увеличение объемов производства продукции как для
Министерства обороны РФ, так и экспортного назначения.
2. В области гражданской продукции: увеличение качества и ассортимента
продукции народного потребления с высоким и стабильным спросом (например, новых
моделей пульсоколлекторов и т.п.);
3. В области совершенствования организационной структуры и менеджмента:
· оптимизация существующей системы контроля за финансовыми
потоками в ОАО;
· реорганизация (корректировка) структуры менеджмента ОАО,
исключение дублирования функций между различными отделами и сотрудниками;
· продолжение процессов внедрения локальных систем
автоматизации конструкторско-технологической подготовки производства, что
обеспечит повышение качества выпускаемой продукции и сокращение затрат на
подготовку производства;
· дальнейшее совершенствование системы качества конечной
продукции;
· оптимизация используемой системы налогообложения, снижение
энергоемкости и металлоемкости изготовляемой продукции;
· более глубокая интеграция системы контроля над затратами с ИС
«Галактика», внедренной на предприятии несколько лет назад;
· продолжение системы непрерывного обучения персонала
При проработке мероприятий по всестороннему развитию Общества необходимо
учитывать содержание следующих внутренних документов:
· «Политика ОАО «Кировский завод «Маяк» в области качества»;
· «Политика ОАО «Кировский завод «Маяк» в области охраны
труда»;
· «Экологическая политика ОАО «Кировский завод «Маяк»
Развитие ОАО «Кировский завод «Маяк» в ближайшие годы напрямую связано с
увеличением объемов производства продукции различных отраслей. Приоритетом для
ОАО «Маяк» видится внедрение в производство новых разработок для
военно-промышленного комплекса, новых изделий оборонного назначения,
обеспечение максимальной загрузки производственных мощностей.
Очевидно, что основные силы менеджмента предприятия должны быть
направлены на оптимизацию производственных мощностей, увеличение
квалификационного уровня кадрового состава, совершенствование технологичности
процесса промышленного производства.
Выводы
Открытое акционерное общество «Кировский завод «Маяк» основано в 1941 г.
Полное название организации - Открытое акционерное общество «Кировский завод
«Маяк». Учредителем ОАО «Кировский завод «Маяк» является Комитет по управлению
имуществом Кировской области. Основной целью деятельности предприятия является
получение прибыли. Наибольший удельный вес в объеме реализации гражданской
продукции приходится на изделие «УДАР» (около половины общего объема
гражданской продукции в 2014 году).
Чистая прибыль предприятия в 2014 году выросла более чем в 2 раза и
составила 57,1 млн. рублей, при этом, общая выручка в 2014 году несколько
сократилась. Среднесписочная численность сотрудников в 2014 году составила 1392
чел.
Предприятие оснащено современным высокопроизводительным оборудованием, позволяющим
использовать современные технологии.
На предприятии преобладают специалисты средней возрастной категории.
Уровень образованности сотрудников постоянно растет за счет увеличения доли
сотрудников, имеющих высшее образование. Важной особенностью в ОАО «Кировский
завод «Маяк» является то, что всем работникам, имеющим одинаковые должности,
установлены и одинаковые оклады.
. Совершенствование инновационной деятельности ОАО «Маяк»
.1
Мероприятия по совершенствованию кадрового состава и организационной структуры
Являясь производственным предприятием ОАО «Кировский завод Маяк»
нуждается в постоянном развитии, так как все новые конкуренты, появляющиеся на
рынке занимают долю рынка завода. Как выяснилось при оценке инновационного
потенциала у Завода имеются резервы его роста. А инновации являются самым
важным направлением развития крупного предприятия. Поэтому необходимо
модернизировать производство, налаживая выпуск новой продукции. При этом не
менее важным является использование инновационных форм развития кадров
компаний. Необходимо разработать новую методику набора персонал с учетом
потребности работников .При этом возможно использовать инновационные методы
наставничества. В ОАО «Кировский завод Маяк» предлагаемая процедура может быть
представлена следующим образом, в соответствие с рисунком 20.
Рисунок 20 - Формализованная схема процесса набора персонала в ОАО
«Кировский Завод Маяк»
Как видно из рисунка 20, измененная схема полагает, что теперь в рамках
процесса набора персонала в ОАО «Кировский завод Маяк» будет реализовываться
шесть основных этапов, которые в полной мере соответствуют оптимальной
российской и зарубежной практике регламентации процесса набора персонала.
Наиболее оптимально для наставников, которые будут осуществлять
непосредственное взаимодействие с принимаемым сотрудником, создавать не строгие
должностные инструкции, но специальные Руководства. Цель создания такого
Руководства заключается в создании правильной мотивации наставника, а также в
доведении до сознания наставника основных правил поведения в роли наставника,
основных способов взаимодействия с вновь принятым сотрудником на интуитивно
понятном и доступном языке. Такой подход к изложению целей и задач института
наставничества в организации ОАО «Кировский завод Маяк», а также целей и задач
самих наставников позволит создать неформальную атмосферу благоприятствования
развитию мотивации наставников, их стремлению помочь организации в части
реализации планов функционирования и развития.
В приложении 7 приведено рекомендуемое к внедрению в ОАО «Кировский завод
Маяк» Руководство наставников, в которых подробно изложены следующие аспекты
наставнической деятельности:
. дано определение сущности и роли наставника в развитии организации,
целей и задач наставничества;
2. изложены основные рекомендации по самоподготовке к процессу
наставничества и само-мотивации;
. приведены подходы, которые необходимо использовать при изучении
локальных документов организации в процессе подготовки к наставничеству;
. созданы базовые способы планирования процесса наставничества,
которые могут быть видоизменены наставниками по собственному желанию или в
соответствие с индивидуальностью вновь принятым сотрудником ;
. показаны основы взаимодействия с вновь принятым сотрудником в
рабочей и во внерабочей обстановке;
. изложена эмоциональная сторона вопроса наставничества, показаны
основные психологические приемы, позволяющие наставнику лучше коммуницировать в
вновь принятым сотрудником ;
. показаны выгоды от включения в институт наставничества, которые
может получить каждый отдельно взятый наставник;
. изложены властные аспекты наставничества во взаимоотношениях
наставника и вновь принятым сотрудником на различных этапах процесса адаптации
персонала;
. изложены базовые подходы к проведению оценки эффективности
наставничества, которые можно считать регламентом самооценки наставника.
Совершенствование технологии процесса адаптации персонала в ОАО
«Кировский завод Маяк» включает три основных шага, которые перечислены ниже:
− создание информационной основы процесса адаптации персонала
(первый шаг или первый этап);
− формализация процесса действенной адаптации персонала
(второй шаг или второй этап);
− формализация оценки качества процесса адаптации персонала с
использованием наставничества (третий шаг или третий этап).
В таблице 3.1 представлена структуризация общего и специализированного
раздела программы адаптации персонала в ОАО «Кировский завод Маяк».
Таблица 3.1 - Программа адаптации персонала, рекомендуемая к
использованию в ОАО «Кировский завод Маяк»
|
Наименование части программы
|
Содержание части программы
|
Длительность
|
|
Общая часть программы адаптации персонала в организации
|
|
Вводное ориентационное
собеседование
|
Представление сведений об организации и особенностях
регламентации трудового процесса, о специфике рыночного положения компании
|
Длительность общей части программы адаптации персонала
составляет порядка 1 недели
|
|
Личное знакомство с организацией
|
Проводится после оформления сотрудника на работу путем
экскурсии
|
|
|
Ознакомление с рабочим местом
|
Инструктаж по использованию средств и предметов труда,
особенностях использования ИКТ в организации
|
|
|
Ориентационное собеседование с
руководителем
|
Пояснение на основе должностных инструкций и прочих
регламентов требований к ведению профессиональной деятельности и личностному
поведению в рабочее и внерабочее время
|
|
|
Индивидуальная часть программы адаптации персонала в
организации
|
|
Вхождение в должность
|
Данная часть программы адаптации основана на индивидуальном
плане прохождения испытательного срока. Разрабатывается сотрудником,
руководителем и менеджером по персоналу при непосредственном участии
наставника. По итогам испытательного срока проводится оценка нового
сотрудника как специалиста
|
Вхождение в должность осуществляется в течение 3 недель
|
|
Работа в должности
|
|
Работа в должности на период испытательного срока до 8
недель
|
|
|
|
|
Для выбора типа наставничества предлагается использовать следующий тест,
представленный ниже в таблице 3.2
Таблица 3.2 - Тест для выбора типа наставничества, рекомендуемый к
применению в ОАО «Кировский завод Маяк»
|
Уважаемый новый коллега! В нашей организации Вы можете
выбрать себе наставника для лучшей и быстрой адаптации в нашем дружном и
высоко профессиональном коллективе. Ответьте на вопросы и помните, что
наставничество - это, прежде всего, поддержка
|
|
№ п/п
|
Вопрос
|
Ответ
|
Тип наставничества
|
|
1
|
Ваш опыт работы в данной должности или по данной
специальности
|
0 - 1 год
|
НПО
|
|
|
1 - 3 года
|
НПО
|
|
|
3 - 5 лет и более
|
НОО
|
|
2
|
Повышали ли Вы свою квалификацию как специалист за последний
год
|
ДА
|
НОО
|
|
|
НЕТ
|
НПО
|
|
3
|
Занимаетесь ли Вы профессиональным саморазвитием
|
ДА
|
НОО
|
|
|
НЕТ
|
НПО
|
|
|
Иногда
|
|
|
4
|
Нуждаетесь ли Вы в детальном сопровождении трудовой
деятельности в течение испытательного срока
|
ДА
|
НОО
|
|
|
НЕТ
|
НПО
|
|
5
|
Насколько Вы активны в трудовых и личных коммуникациях
|
НОО
|
|
|
Нормально активен
|
|
|
|
Средняя активность
|
НПО
|
|
|
Низкая активность
|
|
Выбор типа наставничества на основании данного теста определяется путем
суммирования ответов, в которых варьирует тот или иной типа наставничества.
Если преобладают ответы (от 3 до 5 ответов) с указанием на тип наставничества с
полной ответственностью, то таким адаптантам назначается
наставник-руководитель. Если преобладают ответы (от 3 до 5 ответов) с указанием
на тип наставничества с ограниченной ответственностью, то таким адаптантам
назначается или наставник-инструктор (НИ) или наставник-консультант (НК). Для
выбора вида наставника необходимо руководствоваться следующим тестом, который
представлен ниже в таблице 3.3.
Таблица 3.3 -Тест для выбора вида наставничества, рекомендуемый к
применению в ОАО «Кировский завод Маяк»
|
Уважаемый новый коллега! В нашей организации Вы можете
выбрать себе наставника для лучшей и быстрой адаптации в нашем дружном и
высоко профессиональном коллективе. Ответьте на вопросы и помните, что
наставничество - это, прежде всего, поддержка
|
|
№ п/п
|
Вопрос
|
Ответ
|
Тип наставничества
|
|
1
|
Насколько хорошо Вы знакомы с предполагаемой сферой
деятельности
|
Очень хорошо
|
НК
|
|
|
Нормально
|
НИ
|
|
|
Средне
|
НИ
|
|
2
|
Были ли у Вас существенные перерывы в работе по данной
должности/специальности (более чем 6 мес. - 1 год)
|
ДА
|
НИ
|
|
|
НЕТ
|
НК
|
|
3
|
Вы спонтанный человек, холерик?
|
ДА
|
НИ
|
|
|
НЕТ
|
НК
|
|
4
|
Вы готовы вносить рационализаторское предложение во время
испытательного срока (при необходимости)
|
ДА
|
НИ
|
|
|
НЕТ
|
НК
|
|
5
|
Вы всегда полностью справляетесь с должностными
обязанностями в рабочее время
|
Всегда
|
НК
|
|
|
Не всегда
|
НИ
|
Выбор вида наставничества для адаптанта на основании данного теста
определяется путем суммирования ответов, в которых варьирует тот или иной вид
наставничества.
При превалирующем количестве ответов (3 - 5 ответов) с пометкой (НИ)
адаптанту назначается наставник-инструктор, при превалирующем количестве
ответов (3 - 5 ответов) с пометкой (НК) адаптанту назначается
наставник-консультант. После формирования информационной основы процесса
адаптации персонала в исследуемой организации ОАО «Кировский завод Маяк» далее
необходимо перейти к собственно формализации процесса действенной адаптации
персонала.
Оценку текущих результатов адаптации осуществляет наставник не реже, чем
один раз в две - три недели. Методика оценки представлена в таблице 3.4.
Таблица 3.4 - Методика оценки текущих результатов адаптации персонала,
рекомендуемая к использованию в ОАО «Кировский завод Маяк»
|
Квалификационная оценка
|
Психоэмоциональная оценка
|
|
Параметр оценки
|
Балл
|
Параметр оценки
|
Балл
|
|
Активность трудовой деятельности адаптанта, правильность
исполнения должностных обязанностей
|
Высокая: 5 баллов
|
Наличие психоэмоциональной или физиологической скованности
|
Высокая: 5 баллов
|
|
Средняя: 3 балла
|
|
Средняя: 3 балла
|
|
Низкая: 1 балл
|
|
Низкая: 1 балл
|
|
Достаточность накопленных ранее адаптантом знаний для
исполнения трудовых обязанностей
|
Высокая: 5 баллов
|
Наличие скрытых личностных мотивов, проявляемых через
оппортунизм, нигилизм, подобострастие
|
Высокая: 5 баллов
|
|
Средняя: 3 балла
|
|
Средняя: 3 балла
|
|
Низкая: 1 балл
|
|
Низкая: 1 балл
|
|
Способность адаптанта к восприятию передаваемого
наставником опыта
|
Высокая: 5 баллов
|
Наличие мотивов к увольнению из организации в процессе или
сразу после испытательного срока
|
Высокая: 5 баллов
|
|
Средняя: 3 балла
|
|
Средняя: 3 балла
|
|
Низкая: 1 балл
|
|
Низкая: 1 балл
|
|
Профессиональная коммуникативность
адаптанта
|
Высокая: 5 баллов
|
Личностная коммуникативность
адаптанта
|
Высокая: 5 баллов
|
|
Средняя: 3 балла
|
|
Средняя: 3 балла
|
|
Низкая: 1 балл
|
|
Низкая: 1 балл
|
|
Критерии оценивания текущих результатов адаптации
|
|
|
Неудовлетворительные результаты процесса адаптации
персонала
|
От 4 до 7 баллов
|
|
|
Удовлетворительные результаты процесса адаптации персонала
|
От 8 до 16 баллов
|
|
|
Оптимальные результаты процесса адаптации персонала
|
От 17 до 20 баллов
|
|
|
Соотношение квалификационной оценки (КО) и
психоэмоциональной оценки (ПЭО) адаптанта
|
|
|
Процесс адаптации сбалансирован
|
КО = ПЭО (при условии [КО = ПЭО] ≥ 8 баллов)
|
|
|
Процесс адаптации не сбалансирован, требуется
дополнительная социально-психологическая поддержка адаптанта
|
КО > ПЭО (при условии [КО > ПЭО] ≥ 8 баллов)
|
|
|
|
|
|
|
|
Текущая оценка результатов адаптации включает четыре основных
квалификационных параметра и четыре основных психоэмоциональных параметра.
Итоговый балл или итоговый текущий результат адаптации сотрудника получается
путем суммирования баллов по каждому параметру.
Внедрение данных мероприятий позволит оптимизировать управленческий
процесс и сократить издержки на обучение вновь принимаемых сотрудников. снизить
текучесть кадров.
Так же целесообразно провести реорганизацию организационной структуры
Завода, выделив при этом основные бизнес- процессы.
Для повышения эффективности производственного процесса и роста
конкурентоспособности продукции предприятия предлагается выделение литейного
производства в отдельное инновационное предприятие, учредителем которого будет
выступать ОАО «Кировский завод «Маяк».
Кроме того, руководство будет заинтересовано в поисках новых покупателей,
расширении ассортимента продукции, что положительно скажется на финансовых
результатах нового предприятия.
Литейный цех ОАО ВП «Маяк» производит широкий спектр отливок
разнообразного назначения: для спецтехники, авиатехники, гражданской продукции,
товаров народного потребления и др., которые очень востребованы и постоянно
появляются новинки на рынке сбыта.
При этом предполагается, что вновь выделенная бизнес-единица Завода будет
работать на основе технологии cjld-box-amin-процесса для изготовления форм и стержней, имеющая
перспективу для дальнейшего развития, и на ее базе, освоение литья в формы из
ХТС.
Реорганизовав предприятие в структуре ОАО «Завода Маяк» в будет выделена
отдельная единица ООО «Маяк-инноватор».
При этом выбранная форма собственности - общество с ограниченной
ответственностью.
Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на
основании Устава и действующего законодательства.
Общество создается на неопределенный срок.
Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его
государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное
имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени
приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести
обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Организационная структура ООО «Маяк-инноватор» будет выглядеть следующим
образом (рисунок ).
Рисунок - Организационная структура прдепряития
Организационная структура ООО «Маяк-инноватор» является
линейно-функциональной. По линии общего руководства каждый специалист
подчиняется только одному руководителю. Функциональным звеньям предоставлено
право непосредственного управления вопросами, отнесенными к их компетентности.
Директор предприятия является руководителем и организатором всей
производственной, финансовой, экономической и хозяйственной деятельности и
несет ответственность за общее состояние дел на предприятии, основными
функциями которого являются: оперативное руководство, координация деятельности
подчиненных лиц.
Новая организационная структура ОАО «Маяк» с выделенным филиалом
«Маяк-инноватор» приведена в приложении 8. Преимущества выделения данного цеха
в отдельное производство заключаются в следующем:
- как вновь открытое предприятие получит возможности привлечения кредитов
на льготных условиях под гарантии ОАО «Маяк» на развитие производства;
участвовать в инновационных программах, поддерживаемых государством по
развитию инноваций в малом и среднем бизнесе;
снизит общую налоговую нагрузку на предприятие, поскольку появиться
возможность перевода данной бизнес-единицы на упрощенную систему
налогообложения;
оптимизирует издержки по кадрам и охране труда, поскольку инновационное
оборудование позволит снизить трудозатраты и оптимизировать количество
персонала.
3.2
Мероприятия по внедрению новых продуктов
Предлагаемая реорганизация организационной структуры предприятия выделит
отдельное предприятие для производства литья, как наиболее востребованной
продукции производственного назначения. Однако для полной реализация проекта и
его эффективности необходимости внедрить инновационное оборудование в
производство предприятия, позволяет производить новые виды отливок. В частности
предлагается внедрить cjld-box-amin-процесса для изготовления форм и стержней, которая
позволит реализовать производство литья в формы из ХТС.
Являясь инновационной разработкой данный проект может стать участником
государственной программы по поддержке малого и среднего бизнеса. При этом
предприятие получит возможность частичного финансирования государством
реорганизации оборудования нового предприятия, либо привлечение кредита на
льготных условиях под 5-7% годовых.
Выделение литейного производства ООО «Маяк-инноватор» позволит не только
повысить эффективность сбыта предприятия, снизить себестоимости продукции, но
усовершенствовать производственный процесс путем внедрения процесса
изготовления отливок с применением альфа-set-процесса (холодотвердеющих семсей - ХТС).
Литье в формы, изготовленные с применением холодно твердеющих смесей,
является одним из наиболее прогрессивных методов получения отливок сложной
конфигурации для серийного, крупносерийного и массового производства изделий.
Преимущества процесса выражены в повышенной точности геометрии полученных
отливок, снижении литейных дефектов (газовых раковин, запасов и т.д.) в
отливках по сравнению с литьем в землю; относительно небольших энергетических
затратах по сравнению с другими видами литья, позволяющими снизить
себестоимость изготовления отливок, и соответственно, конкурировать на рынке
машиностроения.
Применяемость процесса ХТС в части габаритов и весов отливок зависит
только от характеристик выбранного оборудования, в то же время не зависит от
вида сплава, т.е. в формах, изготовленных из ХТС, допускается получать отливки
от алюминиевых, магниевых, стальных и чугунных сплавов.
Наибольшее развитие технологии ХТС в промышленно развитых странах
произошло в последнее время в связи с получением в промышленных масштабах
принципиально новых смол и отвердителей, позволяющих регулировать циклы
«живучести» смесей от 5 минут до 2 часов, что дает большой резерв времени при
организации производства без потери качества и ведет к безаварийной
эксплуатации оборудования.
Ранее применялись смолы и отвердители со строго регламентированным
временем «живучести», что сдерживало внедрение технологии ХТС. Доля литья с
применением ХТС в Европе и США в общей структуре составляет 30% и получает
дальнейшее развитие.
На сегодняшний день лидером является компания Impianti Macchine Fordreria «IMF» (Италия), от которой имеется конкретное, привязанное
к условиям ООО «Маяк-инноватор», коммерческое предложение.
Компания является ведущим мировым производителем надежного,
высокорентабельного, экономического оборудования для металлургической
промышленности. Линия ХТС производства «IMF» с успехом применяются за рубежом (Германия, США,
Италия, Китай, Турция, Англия и др.) и на некоторых предприятиях России
(«Салют», Москва, РУСТ-95, г. Санкт-Петербург).
Планируется обеспечить загрузку ООО «Маяк-инноватор» при двухсменной
работе.
В результате будет дополнительно произведено:
алюминиевое литье - 115 т в год;
чугунное литье - 840 т в год;
стальное литье - 170 т в год.
Покупателями продукции могут выступить следующие предприятия.
Таблица 3.5 Покупатели продукции, выполненной с использованием альфа-set-процесса, тонн
|
Покупатели
|
Алюминиевое литье
|
Чугунное литье
|
Стальное литье
|
|
ООО «Стройматериалы», г. Воронеж
|
45
|
600
|
-
|
|
ОАО «Лепсе», г. Киров
|
-
|
-
|
80
|
|
ООО «Промтехметалл», г. Москва
|
70
|
-
|
-
|
|
ОАО «Активпромплюс», г. Санкт-Петербург
|
-
|
240
|
90
|
|
Итого
|
115
|
840
|
170
|
Планируемый объем производства литья в 2013 г. и проектная мощность ХТС
при двухсменной работе представлен в таблице 3.6.
Таблица 3.6 - Фактическая и проектная мощность производства литья ХТС,
тонн
|
Вид литья
|
Проектная мощность при двухсменной работе
|
|
Алюминиевое литье в землю
|
230
|
|
Магниевое литье в землю
|
40
|
|
Чугунное литье в землю
|
1660
|
|
Стальное литье в землю
|
295
|
|
Стальное литье по выполненным моделям
|
80
|
|
Алюминиевое литье в кокиль
|
40
|
|
Литье под высоким давлением алюминиевых сплавов
|
120
|
В условиях рыночной экономики важно не только произвести, но сбыть свою
продукцию. ООО «Маяк-инноватор» имеет возможность реализовать и объем
произведенной продукции, для этого необходимо заключить договор с ОАО «Концерн
ПВО «Алмаз-Антей»:
Алюминиевое литье ХТС - 180 т в год;
Магниевое литье ХТС - 37 т в год;
Чугунное литье ХТС - 1450 т в год;
Стальное литье ХТС - 295 т в год;
Стальное литье по выполненным моделям - 58 т в год;
Алюминиевое литье в кокиль - 25 т в год;
Алюминиевое литье под высоким давлением - 104 т в год.
Расчет стоимости изготовления 1 кг традиции оного литья и литья ХТС
представлен ниже.
Таблица 3.7 Расчет стоимости 1 кг литья руб.
|
Статьи затрат
|
Алюминиевое литье в землю
|
Магниевое литье в землю
|
Чугунное литье в землю
|
Стальное литье в землю
|
Стальное литье по выполненным моделям
|
Алюминиевое литье в кокиль
|
Литье под высоким давлением алюминиевых сплавов
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Материалы
|
62,09
|
70,43
|
12,08
|
23,65
|
23,65
|
62,09
|
62,09
|
|
Основная заработная плата
|
18,04
|
39,22
|
3,92
|
17,65
|
46,27
|
12,94
|
9,80
|
|
Отчисления социальные нужды
|
6,57
|
13,41
|
1,34
|
6,04
|
15,82
|
4,43
|
3,35
|
|
Накладные расходы
|
122,91
|
177,94
|
120,1
|
80,06
|
209,66
|
58,94
|
44,86
|
|
Электроэнергия
|
16,7
|
42,0
|
2,5
|
12,6
|
49,6
|
11,6
|
4,9
|
|
Полная себестоимость
|
185
|
343
|
38
|
140
|
345
|
150
|
125
|
|
|
Прибыль (рентабельность - 25%)
|
46
|
86
|
9
|
35
|
86
|
37
|
31
|
|
|
Цена без НДС
|
231
|
429
|
47
|
175
|
432
|
187
|
156
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Далее рассчитаем себестоимость и цену продажи при условии 100% загрузки
производственных мощностей.
Таблица 3.8 - Расчет стоимости 1 кг литья ХТС при двухсменной работе,
руб.
|
Статьи затрат
|
Алюминиевое литье ХТС
|
Магниевое литье ХТС
|
Чугунное литье ХТС
|
Стальное литье ХТС
|
Стальное литье по выполненным моделям
|
Алюминиевое литье в кокиль
|
Литье под высоким давлением алюминиевых сплавов
|
|
Материалы
|
62,09
|
70,43
|
12,08
|
23,65
|
23,65
|
62,09
|
62,09
|
|
Основная заработная плата
|
18,04
|
39,22
|
3,92
|
17,65
|
46,27
|
12,94
|
9,80
|
|
Отчисления социальные нужды
|
6,17
|
13,41
|
1,34
|
6,00
|
15,82
|
4,40
|
3,35
|
|
Накладные расходы
|
61,8
|
135,04
|
13,26
|
60,7
|
159,16
|
44,57
|
35,96
|
|
Электроэнергия
|
15,9
|
39,9
|
2,4
|
12,0
|
47,1
|
11,0
|
4,8
|
|
Полная себестоимость
|
164
|
298
|
33
|
120
|
292
|
135
|
116
|
|
Прибыль (рентабельность - 25%)
|
41
|
74
|
8
|
30
|
73
|
34
|
29
|
|
Цена без НДС
|
205
|
372
|
42
|
150
|
365
|
169
|
145
|
Следующим этапом работы является расчет себестоимости до и после
внедрения мероприятия.
Таблица 3.9 - Расчет себестоимости до и после внедрения мероприятия
|
Показатели
|
До внедрения мероприятия
|
После внедрения мероприятия
|
|
объем производства, т
|
цена за 1 кг, руб.
|
себестоимость, тыс. руб.
|
цена за 1 кг, руб.
|
себестоимость, тыс. руб.
|
|
Алюминиевое литье в землю
|
50
|
185
|
9250
|
230
|
164
|
37720
|
|
Магниевое литье в землю
|
3
|
343
|
1030
|
40
|
298
|
11920
|
|
Чугунное литье в землю
|
210
|
38
|
7980
|
1660
|
33
|
54780
|
|
Стальное литье в землю
|
35
|
140
|
4900
|
295
|
120
|
35400
|
|
Стальное литье по выполненным моделям
|
22
|
345
|
7590
|
80
|
292
|
23360
|
|
Алюминиевое литье в кокиль
|
15
|
150
|
2250
|
40
|
135
|
5400
|
|
Литье под высоким давлением алюминиевых сплавов
|
16
|
125
|
2000
|
120
|
116
|
13920
|
|
Итого
|
-
|
-
|
35000
|
-
|
-
|
182500
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Следующим этапом является расчет выручки от продаж до и после реализации
проекта.
Таблица 3.10 - Расчет выручки от продаж до и после реализации проекта
|
Показатели
|
До внедрения мероприятия
|
После внедрения мероприятия
|
|
объем производства, т
|
цена за 1 кг, руб.
|
выручка от продаж, тыс. руб.
|
объем производства, т
|
цена за 1 кг, руб.
|
выручка, тыс. руб.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Алюминиевое литье в землю
|
50
|
231
|
11550
|
230
|
205
|
47150
|
|
Магниевое литье в землю
|
3
|
429
|
1287
|
40
|
372
|
14880
|
|
Чугунное литье в землю
|
210
|
47
|
9870
|
1660
|
42
|
69720
|
|
Стальное литье в землю
|
35
|
175
|
6125
|
295
|
150
|
44250
|
|
Стальное литье по выполненным моделям
|
22
|
432
|
9504
|
80
|
365
|
29200
|
|
Алюминиевое литье в кокиль
|
15
|
187
|
2805
|
40
|
169
|
6760
|
|
Литье под высоким давлением алюминиевых сплавов
|
16
|
156
|
2496
|
120
|
145
|
17400
|
|
Итого
|
-
|
-
|
43637
|
-
|
-
|
229360
|
Проведем расчет прибыли от продаж.
Таблица 3.11 - Расчет прибыли от продаж, тыс. руб.
|
Показатели
|
До внедрения мероприятия
|
После внедрения мероприятия
|
|
выручка от продаж
|
себестоимость
|
прибыль от продаж
|
выручка от продаж
|
себестоимость
|
прибыль от продаж
|
|
Алюминиевое литье в землю
|
11550
|
9250
|
2300
|
47150
|
37720
|
9430
|
|
Магниевое литье в землю
|
1287
|
1030
|
257
|
14880
|
11920
|
2960
|
|
Чугунное литье в землю
|
9870
|
7980
|
1890
|
69720
|
54780
|
14940
|
|
Стальное литье в землю
|
6125
|
4900
|
1225
|
44250
|
35400
|
8850
|
|
Стальное литье по выполненным моделям
|
9504
|
7590
|
1914
|
29200
|
23360
|
5840
|
|
Алюминиевое литье в кокиль
|
2805
|
2250
|
555
|
6760
|
5400
|
1360
|
|
Литье под высоким давлением алюминиевых сплавов
|
2496
|
2000
|
496
|
17400
|
13920
|
3480
|
|
Итого
|
43637
|
35000
|
8637
|
229360
|
182500
|
46860
|
Таким образом, в результате предложенного мероприятия прибыль от продаж
можно увеличить на 38223 тыс. руб. (46860-8637).
3.3 Оценка
эффективности мероприятий
Произведем расчет затрат, связанных с освоением и внедрением альфа-set-процесса.
Таблица 3.12 - Этапы работ и планируемые затраты, связанные с освоением и
внедрением альфа-set-процесса, тыс.
руб.
|
Этапы по освоению и внедрению техпроцесса
|
Ответственный исполнитель
|
Затраты, сумма
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Заключение договора между ООО «Маяк-инноватор» и «IMF» по освоению и внедрению
технологического процесса
|
Дирекция
|
2800
|
|
Разработка проекта строительной части участка ХТС
|
Зам. Директора по производству
|
-
|
|
Выполнение строительных работ по участку ХТС
|
Подрядные организации
|
2500
|
|
Приобретение оборудования фирмы «IMF» и разработка
планировки его размещения, разработка проектов монтажа и подключения
оборудования. Доставка, страховка, упаковка, запчасти, шефмонтаж и
пуско-наладка
|
Дирекция ООО «Маяк-инноватор» и «IMF»
|
61300
|
|
Проектирование, изготовление нестандартного оборудования
|
«IMF»
|
3400
|
|
Проектирование, монтаж, подключение, подводка коммуникаций,
систем вентиляции, противопожарным мероприятиям для участка покраски форм и
стержней
|
Зам. Директора по производству
|
8600
|
|
Затраты на отработку техпроцесса по применению эффективных
покрытий
|
«IMF»
|
1300
|
|
Монтаж и подключение оборудования для выбивных операций
|
Зам. Директора по производству
|
1300
|
|
Мероприятия по проектированию и моделированию литейных
процессов
|
Дирекция
|
4000
|
|
Внедрение систем неразрушающего метода контроля
|
«IMF»
|
5500
|
|
Проектирование и изготовление литейной оснастки
|
«IMF»
|
8400
|
|
Демонтаж существующего оборудования
|
Главный инженер
|
700
|
|
Итого
|
-
|
99800
|
Расчет стоимости 1 кг литья при уровне снижения трудоемкости на 25% и
металлоемкости на 5% выполнен в таблице 24.
Таблица 3.13 - Расчет стоимости 1 кг литья при снижении трудоемкости на
25% и металлоемкости - на 5%, тыс. руб.
|
Статьи затрат
|
Алюминиевое литье в землю
|
Магниевое литье в землю
|
Чугунное литье в землю
|
Стальное литье в землю
|
|
Материалы
|
58,98
|
66,91
|
11,47
|
22,47
|
|
Основная заработная плата
|
13,53
|
29,41
|
2,94
|
13,24
|
|
Отчисления социальные нужды
|
4,63
|
10,06
|
1,01
|
4,53
|
|
Накладные расходы
|
39,30
|
86,12
|
8,69
|
39,31
|
|
Электроэнергия
|
12,56
|
31,50
|
1,89
|
9,45
|
|
Полная себестоимость
|
129
|
224
|
26
|
89
|
|
Прибыль (рентабельность - 25%)
|
32
|
56
|
6
|
22
|
|
Цена без НДС
|
162
|
280
|
32
|
111
|
Рассчитаем финансовые результаты по проекту.
Таблица 3.14 - Расчет финансовых результатов по проекту
|
Показатель
|
Себестоимость 1 кг, сумма, руб.
|
Цена 1 кг, сумма, руб.
|
Объем производства при трехсменной работе, т
|
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб., сумма
|
Выручка от продаж, сумма, тыс. руб.
|
Прибыль от продаж, сумма, тыс. руб.
|
|
Алюминиевое литье в землю
|
129
|
162
|
505
|
65145
|
81810
|
16665
|
|
Магниевое литье в землю
|
224
|
280
|
40
|
8960
|
11200
|
2240
|
|
Чугунное литье в землю
|
26
|
32
|
2500
|
65000
|
80000
|
15000
|
|
Стальное литье в землю
|
89
|
111
|
486
|
43254
|
53946
|
10692
|
|
Итого
|
-
|
-
|
|
182359
|
226956
|
44957
|
В результате реализации проекта цены на литье будут снижены на 20%
относительно существующей цены.
Для приобретения оборудования ООО «Маяк-инноватор» будет привлечен кредит
по государственной программе поддержки инноваций. Гарантом будет выступать ОАО
«Кировский завод «Маяк».
Необходимо рассчитать срок окупаемости проекта. Произведем
предварительные расчеты.
Таблица 3.15 - Предварительные расчеты для расчета срока окупаемости
проекта
|
Показатели
|
Значение
|
|
Прибыль от продаж, тыс. руб.
|
44957
|
|
Объем кредита, тыс. руб.
|
99800
|
|
Проценты по кредиту, %
|
16,0
|
|
Сумма процентов по кредиту, тыс. руб.
|
|
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
|
28989
|
|
Налог на прибыль, тыс. руб.
|
5798
|
|
Чистая прибыль, тыс. руб.
|
23191
|
|
Стоимость оборудования, тыс. руб. В том числе -переданного
головным учреждением
|
110146 110146
|
|
Амортизационные отчисления (12,5%), тыс. руб.
|
13768
|
|
Стоимость зданий, тыс. руб. В том числе -переданного
головным учреждением
|
30200 30200
|
|
Амортизационные отчисления (1,5%), тыс. руб.
|
453
|
|
Общая сумма амортизационных отчислений, тыс. руб.
|
14221
|
Показатели эффективности по проекту представлены в таблице 3.16.
Таблица 3.16 - Расчет показателей эффективности реализации проекта
|
Показатели
|
2015 г.
|
2016 г.
|
2017 г.
|
20184 г.
|
2019 г.
|
Итого по проекту
|
|
Чистая прибыль, тыс. руб.
|
23191
|
23191
|
23191
|
23191
|
23191
|
115955
|
|
Амортизационные отчисления, тыс. руб.
|
14221
|
14221
|
14221
|
14221
|
14221
|
71105
|
|
Инвестиции, тыс. руб.
|
99800
|
-
|
-
|
-
|
-
|
99800
|
|
Денежный поток, тыс. руб.
|
-62388
|
37412
|
37412
|
37412
|
37412
|
87260
|
|
Коэффициент дисконтирования (16% годовых)
|
0,8621
|
0,7432
|
0,6407
|
0,5523
|
0,4762
|
-
|
|
Дисконтированный денежный поток, тыс. руб.
|
-53785
|
27805
|
23970
|
20663
|
17816
|
36469
|
|
Чистый дисконтированный доход, тыс. руб.
|
-53785
|
-25980
|
-2010
|
18653
|
36469
|
36469
|
|
Срок окупаемости, лет
|
|
|
|
х
|
|
|
Проект окупится в начале четвертого года его реализации, чистый
дисконтированный доход составит 36469 тыс. руб.
Сравнение доли рынка ООО «Маяк-инноватор» до и после реализации
мероприятия представлено в таблице 3.17.
Таблица 3.17 - Сравнение доли рынка литья Кировской области ООО
«Маяк-инноватор» до и после внедрения мероприятия
|
Показатели
|
До внедрения мероприятия
|
После внедрения мероприятия
|
|
Объемы продаж литья ООО «Маяк-инноватор», тонн
|
351
|
3941
|
|
Объемы продаж литья всеми предприятиями Кировской области,
тонн
|
6500
|
10090
|
|
Неудовлетворенный спрос на литье, тонн
|
3590
|
-
|
|
Емкость рынка, тыс. тонн
|
10090
|
10090
|
|
Доля рынка литья ОАО «Маяк», %
|
5,4
|
39,1
|
В результате внедрения предложенных мероприятий доля рынка литья
Кировской области ООО «Маяк-инноватор» увеличится с 5,4 до 39,1%.
Заключение
По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Анализируемое предприятие ОАО» Завод Маяк» оснащено современным
высокопроизводительным оборудованием, позволяющим использовать современные
технологии. Внедрена и эффективно функционирует система обеспечения качества
продукции, соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО 9002-96, что подтверждено
сертификатом № SSQ 007.3.1.0043 [52]. ОАО «Кировский завод «Маяк» имеет
многопрофильное производство.
Итоговая оценка состояния инновационного потенциала ОАО - 3,65. Это
среднее состояние, желательно довести его до необходимого уровня 4,0 или 4,5.
Наиболее сильными блоками являются - продуктовый, функциональный блок.
Менее сильным является ресурсный блок, в котором наименьший балл у
информационных ресурсов. К сожалению, на данном предприятии уделяется
наименьшее внимание информационным ресурсам.
Предприятие потенциальное конкурентоспособно, инновационный потенциал у
предприятия есть. Имеющийся инновационный потенциал может быть использован лишь
при внедрении улучшающих инноваций.
Являясь производственным предприятием ОАО «Кировский завод Маяк»
нуждается в постоянном развитии, так как все новые конкуренты, появляющиеся на
рынке занимают долю рынка завода. Как выяснилось при оценке инновационного
потенциала у Завода имеются резервы его роста. А инновации являются самым
важным направлением развития крупного предприятия. Поэтому необходимо
модернизировать производство, налаживая выпуск новой продукции. При этом не
менее важным является использование инновационных форм развития кадров
компаний. Необходимо разработать новую методику набора персонал с учетом потребности
работников .При этом возможно использовать инновационные методы наставничества.
Внедрение данных мероприятий позволит оптимизировать управленческий процесс и
сократить издержки на обучение вновь принимаемых сотрудников. снизить текучесть
кадров.
Так же целесообразно провести реорганизацию организационной структуры
Завода, выделив при этом основные бизнес- процессы.
Для повышения эффективности производственного процесса и роста
конкурентоспособности продукции предприятия предлагается выделение литейного
производства в отдельное инновационное предприятие, учредителем которого будет
выступать ОАО «Кировский завод «Маяк».
Кроме того, руководство будет заинтересовано в поисках новых покупателей,
расширении ассортимента продукции, что положительно скажется на финансовых
результатах нового предприятия.
Литейный цех ОАО ВП «Маяк» производит широкий спектр отливок
разнообразного назначения: для спецтехники, авиатехники, гражданской продукции,
товаров народного потребления и др., которые очень востребованы и постоянно
появляются новинки на рынке сбыта.
При этом предполагается, что вновь выделенная бизнес-единица Завода будет
работать на основе технологии cjld-box-amin-процесса для изготовления форм и стержней, имеющая
перспективу для дальнейшего развития, и на ее базе, освоение литья в формы из
ХТС.
Реорганизовав предприятие в структуре ОАО «Завода Маяк» в будет выделена
отдельная единица ООО «Маяк-инноватор».
Преимущества выделения данного цеха в отдельное производство заключаются
в следующем:
как вновь открытое предприятие получит возможности привлечения кредитов
на льготных условиях под гарантии ОАО «Маяк» на развитие производства;
участвовать в инновационных программах, поддерживаемых государством по
развитию инноваций в малом и среднем бизнесе;
снизит общую налоговую нагрузку на предприятие, поскольку появиться
возможность перевода данной бизнес-единицы на упрощенную систему
налогообложения;
оптимизирует издержки по кадрам и охране труда, поскольку инновационное
оборудование позволит снизить трудозатраты и оптимизировать количество
персонала.
Однако для полной реализация проекта и его эффективности необходимости
внедрить инновационное оборудование в производство предприятия, позволяет
производить новые виды отливок. В частности предлагается внедрить cjld-box-amin-процесса
для изготовления форм и стержней, которая позволит реализовать производство
литья в формы из ХТС.
Для приобретения оборудования ООО «Маяк-инноватор» будет привлечен кредит
по государственной программе поддержки инноваций. Гарантом будет выступать ОАО
«Кировский завод «Маяк».
Проект окупится в начале четвертого года его реализации, чистый
дисконтированный доход составит 36469 тыс. руб.
В результате внедрения предложенных мероприятий доля рынка литья
Кировской области ООО «Маяк-инноватор» увеличится с 5,4 до 39,1%.
Список использованных источников
1. О
внесении изменений в Федеральный закон «О науке и государственной
научно-технической политике»: Федеральный закон от 21.07.2011 № 254-ФЗ.
. Об
утверждении статистического инструментария для организации федерального
статистического наблюдения за численностью, условиями и оплатой труда
работников, деятельностью в сфере образования: приказ Росстата от 29.08.2013 №
349; Об утверждении Инструкции по заполнению формы федерального
государственного статистического наблюдения № 4-инновация «Сведения об
инновационной деятельности организации»: постановление Госкомстата России от
22.07.2002 № 156
3. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в
Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от
25.02.1999, № 39-ФЗ.
4. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных
проектов, утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ 21.06.1999.
. ISO/TR 10006:1997 (E). Quality Management -
Guidelines to quality in project management. (ИСО/ТО 10006: 1997 (E). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении
проектами) (12/97).
6. Аньшин, В. М.
Инвестиционный анализ [Текст]:Учебник/В.М. Аньшин. - Издательство: Омега-Л,
2009.- 221 с.
7. Бланк, И. А. Основы
инвестиционного менеджмента [Текст]:Полный курс: В 2-х т. /И.А. Бланк. -
Издательство: Омега-Л, 2008.- 660
с.
8. Богатин, Ю. В.,
Швандар, В. А. Инвестиционный анализ [Текст]: Учебное пособие / Ю.В. Богатин,
В.А. Швандар. - М. Юнити, 2010.-20с. -
. Бочаров, В. В.
Инвестиции. Инвестиционный портфель. Источники финансирования. Выбор стратегии
[Текст]: Учебник / В.В. Бочаров -Издательство - Питер, 2007. - 241 с.
10. Болошин, Г. А., Григан, А. М., Маличенко, И. П.
Инвестиционный анализ [Текст]: Учебник / Г.А. Болошин, А.М. Григан, И.П.
Маличенко - Юрайт, 2011. - 230 с.
. Дитхелм, Г.
Управление проектами [Текст]: Полный курс: В 2-х т. / Г. Дитхелм - СПб.:
Издательский дом «Бизнес-пресса», Корпорация «Двадцатый Трест», 2010. - 187 с.
. Заренков, В. А.
Управление проектами [Текст]: Учебное пособие / В.А. Заренков - М.: АСВ; СПб.:
СПбГАСУ, 2010. - 39 с.
. Ковалев, В. В.
Методы оценки инвестиционных проектов [Текст]: Учебник / В.В. Ковалев. - М.,
2010. - 64 с.
. Корчагин, Ю. А,
Маличенко И. П. Инвестиции и инвестиционный анализ [Текст] Учебник / Ю.А.
Корчагин, И.П. Маличенко. - Издательство: Феникс, 2010. - 320 с.
. Ример, М. И.
Экономическая оценка инвестиций [Текст]: Учебник / М.И. Ример.- М. 2008. - 480 с. - ISBN 5-91180-194-9
16. Крейнина, М. Н.
Финансовое состояние предприятия. Методы оценки [Текст]: Учебник / М.Н.
Крейнина. - М.: ДИС, 2008. - 224 с.
. Лапыгин, Ю. Н
Управление проектами: от планирования до оценки эффективности [Текст]:
Практическое пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Омега-Л, 2008. - 252 с.
. Матвеева, Л. Г.,
Никитаева А. Ю., Фиськов, Д. А., Щипанов, Е. Ф. Управление проектами [Текст]:
Учебник / Л.Г. Матвеева, А.Ю. Никитаева, Д.А.Фиськов, Е.Ф. Щипанов;
Приоритет.нац.проект «Образование», Юж. федер. ун-т. - Ростов-на-Дону: Феникс,
2010. - 42 с.
19. Маннапов
А.Р. Формирование системы активизации инновационной деятельности на предприятии
// Журнал «Экономика и предпринимательство». 2013. № 6. С. 297-299.
. Мыльцева
О.П. Оценка эффективности инноваций на предприятии // Российское
предпринимательство. 2008. № 10, вып. 2(121), с. 86-91.
21. Проект
«Стратегия инновационного развития РФ на период до 2020 года», утвержден
распоряжением Правительства РФ от 8 декабря 2011г. №2227-р.
22. Алагузов Р.Ж.
Зарубежный опыт инновационной политики: уроки для Казахстана // www.kisi.kz.
. Валентей С.
Контринновационная среда российской экономики // Вопросы экономики. 2014. N 10. С. 133.
24. Иванова
Н.И. Формирование и эволюция национальных инновационных систем. - М.: ИМЭМО
РАН, 2011. С.
73.
25. Погорлецкий
А.И. Международное налогообложение. Учебник. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А.,
2013. С. 243.
26. Протопопова
Н.И. Налоги как инструмент формирования инновационного сектора национальной
экономики: методологический аспект //Налоги и налогообложение . - № 11 - 2012
г. с. 5
. Церенова
К.Н. Налоговая составляющая инновационной деятельности // Налоги и
налогообложение.-. 2013.-. N 5. - 15 с.
28. Рязанов
М.А. Построение методики определения эффективности инновационной деятельности
// Вопросы инновационной экономики. 2011. № 9(9). С. 3-12.
. Сафронов
Д.М. К вопросу об оценке эффективности инновационной деятельности предприятия
// Журнал «Инновации и менеджмент», №2, 2014, с.83-87.
. Сафронов
Д.М., Казанцева Н.В. Проблемы выхода иностранных автомобильных компаний на
российский рынок // Вестник университета. Государственный университет
управлений. М.: ГУУ, 2012. № 10. С. 112-115
31. Официальный сайт
Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс]. - Режим
доступа: <#"878098.files/image007.jpg">
Показывает, насколько инновационная деятельность
предприятия покрывается за счет собственных источников, нормативное значение
Кфид >= 1
|
|
Средняя продолжительность разработки одного новшества
|
|
Характеризует среднюю продолжительность разработки одного
новшества
|
|
Результативность освоения инноваций
|
|
Показывает долю успешно внедренных инновационных разработок
в общем объеме разработанных новшеств, Рви -> 1
|
|
Продолжительность периода реализации инновационной
разработки
|
|
Отражает общую продолжительность периода реализации
инновационной разработки и рассчитывается на основании продолжительности
каждого инновационного цикла
|
|
Коэффициент запатентованности научных разработок
|
|
Отражает долю запатентованных разработок в общем объеме
инновационных разработок предприятия
|
|
Коэффициент публикуемости научно-технических сотрудников
|
|
Показывает долю среднесписочной численности сотрудников,
имеющих публикации по инновационной тематике
|
|
Уровень левериджа инновационной деятельности
|
|
Показывает соотношение величины заемного и собственного
капитала, используемого в инновационной деятельности
|
Приложение 3
Организационная
структура ОАО «Кировский завод «Маяк»
Приложение 4
Отчет о
финансовых результатах
Приложение 5
Бухгалтерский
баланс предприятия
Приложение6
Приложение: Положение о наставничестве в ОАО «Завод им. 1 Мая»
Раздел I. Цели и задачи наставничества
. Настоящее Положение о наставничестве в ОАО «Завод Маяк» (далее -
Положение) определяет цель, задачи и порядок реализации института
наставничества в структурных подразделениях О ОАО «Завод Маяк» (далее -
компания).
. Наставничество представляет собой целенаправленную деятельность
руководителей и наиболее опытных сотрудников органов, структурных подразделений
компании по подготовке сотрудников к самостоятельному выполнению должностных
обязанностей.
Наставничество - разновидность индивидуальной учебной и воспитательной
работы сотрудников компании, направленной на оказание помощи сотрудникам,
принятым на работу в компанию, в профессиональном становлении.
. Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в
приобретении ими необходимых профессиональных навыков и опыта работы,
соблюдении трудовой дисциплины, а также воспитание у них требовательности к себе
и заинтересованности в результатах труда.
. Задачами наставничества являются:
оптимизация процесса формирования и развития профессиональных знаний,
навыков, умений сотрудников, в отношении которых осуществляется наставничество;
оказание помощи в адаптации сотрудников к условиям осуществления трудовой
деятельности, ускорение процесса их профессионального становления;
воспитание профессионально значимых качеств личности сотрудников,
ознакомление их с историей и традициями компании;
содействие выработке навыков поведения сотрудников, соответствующего
профессионально-этическим стандартам и правилам;
формирование активной гражданской и жизненной позиции сотрудников,
развитие у них ответственного и сознательного отношения к работе;
изучение с сотрудниками требований нормативных правовых актов,
регламентирующих исполнение должностных обязанностей;
реализация мер по ранней профилактике профессиональной деформации
личности сотрудников;
оказание моральной и психологической поддержки сотрудникам в преодолении
профессиональных трудностей, возникающих при выполнении трудовых обязанностей;
привитие сотрудникам компании уважения к корпоративным традициям
компании;
формирование квалификационного кадрового состава компании и его
стабилизация.
Задачи наставничества реализуются во взаимодействии руководителей
подразделений компании, наставников, сотрудников кадровых органов,
представителей профсоюзной организации.
5.
Правовой основой организации наставничества в органах (подразделениях)
являются: Трудовой кодекс <consultantplus://offline/ref=4BDEE57B2ACA8FC122EED305A29548B148C7786849C1FB8360D3F7705Ej3c1F>
РФ, иные нормативно-правовые акты, локальные нормативные акты компании, в том
числе настоящее Положение.
Раздел
II. Организация наставничества
.
Наставничество устанавливается над лицами:
впервые
принятыми на работу в компанию с испытанием или без испытания, не имеющими
навыков и умений выполнения должностных обязанностей, предусмотренных
должностной инструкцией по занимаемой должности;
над
сотрудниками, переведенными на другую должность, если выполнение ими новых
функциональных обязанностей требует расширения и углубления профессиональных
знаний и приобретения новых практических навыков;
ранее
уволенными из компании и вновь принятыми на работу.
.
За лицами, указанными в п. 4 настоящего Положения (далее - сотрудники),
наставник закрепляется не позднее одного месяца со дня назначения их на
соответствующую должность.
.
Наставничество устанавливается продолжительностью от трех месяцев до одного
года в зависимости от уровня профессиональной подготовки нового работника, его
индивидуальных способностей к накоплению и обновлению профессионального опыта,
установленного испытательного срока.
.
Наставничество прекращается до истечения установленного срока действия в
следующих случаях:
прекращение
трудового договора с сотрудником, в отношении которого осуществляется
наставническая деятельность;
прекращение
трудового договора с сотрудником, осуществляющим наставническую деятельность;
невыполнение
наставником обязанностей, установленных настоящим Положением;
в
других случаях, исключающих осуществление наставничества в соответствии с
настоящим Положением.
.
Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников организации,
обладающих высокими профессиональными и моральными качествами, проявляющих
способности к воспитательной работе и пользующихся авторитетом в коллективе.
.
При необходимости на основании приказа производится замена наставника.
Замена
наставника может производиться на основании служебной записки начальника
структурного подразделения, где работает сотрудник, поданной на имя директора
по персоналу в следующих случаях:
прекращения
трудового договора с наставником;
перевода
наставника или обучаемого на иную должность или в другое структурное
подразделение;
психологической
несовместимости наставника и обучаемого;
возникновения
иных обстоятельств, препятствующих осуществлению процесса профессионального
становления сотрудника.
.
Наставник осуществляет мероприятия наставнической деятельности в отношении
одного или нескольких сотрудников одновременно в зависимости от специфики
трудовой деятельности. Руководитель компании определяет число лиц, в отношении
которых наставник одновременно осуществляет наставничество, в зависимости от
уровня его профессиональной подготовки, а также от объема выполняемой работы.
Максимальное число закрепленных за одним наставником лиц не может превышать
трех человек.
.
Утверждение сотрудника в качестве наставника производится приказом руководителя
(генерального директора) компании не позднее трех рабочих дней с момента
назначения сотрудника на должность.
Основанием
для издания приказа является служебная записка - представление директора по
персоналу компании при обоюдном согласии наставника и сотрудника, в отношении
которого будет проводиться наставническая работа.
.
По окончании срока наставничества наставник подготавливает заключение о
результатах работы по наставничеству, которое утверждается генеральным
директором компании. При необходимости сотруднику, в отношении которого
осуществлялось наставничество, даются конкретные рекомендации по дальнейшему
повышению профессионального мастерства.
.
За наставническую деятельность на основании отчета о проделанной работе
директор по персоналу рассматривает в установленном порядке вопрос о поощрении
наставника.
Критериями
оценки наставничества являются результаты трудовой деятельности нового
работника по истечении испытательного срока и (или) результат аттестации.
.
Результаты работы наставника учитываются при решении вопроса о его продвижении
по службе, переводе на вышестоящую должность, изменении размера заработной
платы.
.
Работа по наставничеству должна проводиться в соответствии с Трудовым кодексом
<consultantplus://offline/ref=4BDEE57B2ACA8FC122EED305A29548B148C7786849C1FB8360D3F7705Ej3c1F>
Российской Федерации, законодательными и иными нормативными правовыми актами
Российской Федерации и локальными нормативными актами компании.
.
Планирование работы наставника по подготовке сотрудника к самостоятельной
трудовой деятельности осуществляется на весь период организации наставничества
для каждого сотрудника.
.
Индивидуальный план обучения и воспитания сотрудника под руководством
наставника составляется совместно с руководителем структурного подразделения, в
котором проходит службу сотрудник, на основе типовой программы организации
наставничества по специальности и утверждается директором по персоналу.
Мероприятия наставничества планируются по разделам с учетом рекомендаций службы
персонала, руководителя структурного подразделения, где работает сотрудник, а
также уровня профессиональной подготовки сотрудника.
.
Наставничество завершается отчетом наставника перед руководителем структурного
подразделения, в котором работает сотрудник.
.
Деятельность наставника оценивается руководителем структурного подразделения по
следующим критериям:
результаты
выполнения сотрудником должностных обязанностей;
уровень
профессиональных знаний, развития навыков и умений сотрудника;
способность
сотрудника самостоятельно исполнять должностные обязанности;
характер
мотивации сотрудника к работе.
.
Отчет наставника утверждается директором по персоналу и приобщается к личному
делу сотрудника.
.
На основании предложения директора по персоналу руководитель структурного
подразделения рассматривает в установленном порядке вопрос о поощрении
наставника.
.
Сотрудник за ненадлежащее выполнение обязанностей наставника может быть
отстранен от наставничества, а также привлечен в установленном порядке к
дисциплинарной ответственности.
Раздел
III. Обязанности и права наставника
.
Наставник обязан:
знать
требования законодательных и иных нормативных правовых актов Российской
Федерации, локальных нормативных правовых актов, определяющих права и
обязанности сотрудника, вопросы внутреннего трудового распорядка,
профессиональной подготовки сотрудников;
на
основе типового плана вступления в должность разрабатывать совместно с
руководителем структурного подразделения компании индивидуальный план обучения
сотрудника с учетом уровня его интеллектуального развития, общеобразовательной
и специальной подготовки с последующим представлением на утверждение
генеральному директору компании;
содействовать
сотруднику в ознакомлении с его должностными обязанностями, основными
направлениями деятельности, полномочиями и организацией работы в компании;
требовать
от сотрудника выполнения распоряжений и указаний, связанных с его трудовой
деятельностью;
оказывать
сотруднику индивидуальную помощь в изучении законодательных и иных нормативных
правовых актов Российской Федерации, овладении избранной профессией,
практическими приемами и способами качественного выполнения служебных задач и
поручений, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки;
передавать
сотруднику накопленный опыт профессионального мастерства, обучать наиболее
рациональным приемам и передовым методам работы;
всесторонне
изучать личностные, деловые и моральные качества сотрудника, его интересы и
увлечения, образ жизни и поведение; позитивно влиять на их укрепление и
развитие, формировать ответственное отношение к работе, а также внимательное
отношение к коллегам по работе; принять участие в разработке и реализации
комплексной программы изучения личности сотрудника;
личным
примером развивать положительные качества сотрудника, корректировать его
поведение на работе, привлекать к участию в общественной жизни коллектива,
содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора;
оказывать
всестороннюю помощь сотруднику в овладении профессиональными приемами и
методами исполнения трудовых обязанностей;
оказывать
методическую и практическую помощь обучаемому в приобретении навыков для
выполнения обязанностей по замещаемой должности, осуществлять контроль его
служебной деятельности, своевременно выявлять допущенные ошибки и недостатки в
работе и совместно с обучаемым принимать меры к их устранению;
прививать
сотруднику чувство профессиональной гордости, ответственное и добросовестное
отношение к работе, уважение к корпоративным традициям компании;
способствовать
формированию у сотрудника высоких профессиональных и морально-психологических
качеств, корректировать его поведение на службе и в быту;
воспитывать
у сотрудника дисциплинированность и исполнительность, проявлять
требовательность и принципиальность в вопросах соблюдения норм профессиональной
этики;
осуществлять
контроль за выполнением должностных обязанностей сотрудником, давать ему
поручения по изучению необходимых нормативных правовых актов, проверять
теоретические знания и их применение в практической деятельности;
проверять
правильность ведения сотрудником документации, давать консультации по вопросам
выполнения трудовых обязанностей;
привлекать
сотрудника к участию в проводимых служебных совещаниях, семинарах и иных
мероприятиях;
ежемесячно
отчитываться по результатам наставнической работы с сотрудником, в том числе о
ходе выполнения плана вступления в должность и адаптации работника к новым
условиям; участвовать в подготовке заключения о проверке соответствия
занимаемой должности сотрудника по результатам испытательного срока;
по
итогам наставничества представить начальнику структурного подразделения, где
работает сотрудник, индивидуальный план вступления в должность вновь принятого
(переведенного) работника с кратким отзывом, в котором должна содержаться
информация о выполнении плана вступления в должность, деловых качествах
работника и его готовности к самостоятельному выполнению трудовых обязанностей
по замещаемой должности.
.
Наставник имеет право:
участвовать
в обсуждении вопросов, связанных с наставничеством;
знакомиться
в установленном порядке с материалами личного дела сотрудника, иными
документами, характеризующими сотрудника;
вносить
предложения руководителю структурного подразделения, в котором проходит службу
сотрудник, о создании условий для совместной работы;
участвовать
в аттестации сотрудника, в подведении итогов прохождения испытания;
вносить
предложения руководителю структурного подразделения, в котором работает
сотрудник, о его поощрении, наложении на него дисциплинарного взыскания,
переводе на другую должность;
обращаться
с мотивированным заявлением на имя директора по персоналу с просьбой о сложении
с него обязанностей наставника в отношении конкретного сотрудника по причинам
личного характера или успешного овладения обучаемым необходимыми
профессиональными знаниями, умениями и навыками.
.
Наставник несет ответственность за своевременную и качественную подготовку
сотрудника к самостоятельной работе, при необходимости решения вопроса о
переводе его на другую должность либо увольнении.
Раздел
IV. Обязанности и права сотрудника, в отношении которого проводится
наставническая работа
.
Сотрудник, в отношении которого проводится наставническая работа, обязан:
изучать
требования законодательных и иных нормативных правовых актов Российской
Федерации, локальных нормативных правовых актов, определяющих права и
обязанности сотрудника, вопросы прохождения службы, профессиональной подготовки
сотрудников;
выполнять
в установленный срок индивидуальный план обучения, утвержденный руководителем
структурного подразделения компании;
соблюдать
правила внутреннего трудового распорядка, положения иных локальных нормативных
актов компании;
внимательно
и уважительно относиться к наставнику, коллегам, партнерам и клиентам компании;
знать
свои должностные обязанности, основные направления деятельности, полномочия и
организацию работы в компании;
выполнять
распоряжения и указания, связанные с его трудовой деятельностью;
овладевать
избранной профессией, практическими приемами и способами качественного
выполнения служебных задач и поручений, совместно с наставником устранять
допущенные ошибки;
обучаться
наиболее рациональным приемам и передовым методам работы;
ответственно
относиться к работе, не допускать ошибок в работе;
развивать
у себя положительные качества, участвовать в общественной жизни коллектива,
развивать свой общекультурный и профессиональный кругозор;
выполнять
индивидуальный план вступления в должность.
.
Сотрудник имеет право:
пользоваться
имеющейся в отделе нормативно-правовой, учебно-методической и иной
документацией по вопросам трудовой деятельности, не отнесенной к разряду
конфиденциальной информации;
при
необходимости участвовать в корректировке плана вступления в должность;
в
индивидуальном порядке обращаться к наставнику за советом, помощью по вопросам,
связанным со служебной деятельностью;
при
невозможности установления личного контакта с наставником выходить с ходатайством
к руководителю структурного подразделения о замене наставника.
Раздел
V. Руководство наставничеством
.
Организация работы по развитию наставничества является одной из важнейших
служебных обязанностей руководителей структурных подразделений компании.
.
Руководитель структурного подразделения компании, осуществляющий
непосредственный контроль за деятельностью сотрудника, в отношении которого
проводится наставническая работа, обязан:
представить
назначенного на должность сотрудника коллективу структурного подразделения
компании, объявить приказ о закреплении наставника и ознакомить с ним
соответствующих сотрудников; ознакомить с приказом под роспись вновь принятого
(переведенного) работника;
создать
необходимые условия для совместной работы наставника и сотрудника, в отношении
которого проводится наставническая работа;
организовать
планомерное обучение наставников передовым формам и методам индивидуальной
воспитательной работы, оказывать им методическую и практическую помощь;
осуществлять
контроль за деятельностью наставника и закрепленного за ним сотрудника, вносить
необходимые изменения или дополнения в процесс работы по наставничеству;
изучать,
обобщать и распространять положительный опыт организации наставничества;
оказывать
методическую и практическую помощь в составлении планов вступления в должность,
утверждать их, осуществлять общий контроль их выполнения;
по
окончании периода наставничества проводить собеседование с работником,
прошедшим становление в должности;
по
результатам собеседования представлять директору по персоналу план вступления в
должность с отметками об исполнении и отзывом о вступлении в должность вновь
принятого работника;
направлять
работников, прошедших становление в должности, для прохождения аттестации.
.
Ответственность за организацию наставничества несут директор по персоналу и
руководитель структурного подразделения, где работает сотрудник.
Непосредственное
руководство и контроль за организацией наставничества осуществляет заместитель
генерального директора по общим вопросам.
.
Директор по персоналу обязан:
организовать
обучение наставников основам педагогики и психологии, формам и методам
индивидуальной воспитательной работы;
оказать
организационно-методическую помощь наставникам в планировании и реализации
учебно-воспитательных мероприятий с сотрудником;
заслушивать
отчеты наставников о проделанной работе, стимулировать положительные результаты
наставничества;
анализировать,
обобщать и распространять позитивный опыт наставничества;
обеспечить
систематическое рассмотрение вопросов организации наставнической работы на
оперативных совещаниях при начальнике органа (подразделения).
.
Методическое обеспечение деятельности наставников осуществляет совет
наставников, создаваемый для оказания помощи руководству компании в подборе, обучении,
воспитании наставников на основании приказа генерального директора компании. В
иных случаях методическое обеспечение деятельности наставников может
возлагаться на соответствующих работников службы персонала.
.
Совет создается в структурных подразделениях компании при наличии не менее
десяти наставников и осуществляет свою деятельность во взаимодействии со
службой персонала компании. В совет входят сотрудники, обладающие высокими
профессиональными качествами, имеющие стабильные показатели на работе, богатый
жизненный опыт и пользующиеся авторитетом в коллективе, из них избираются
председатель и его заместители, которые распределяют обязанности между членами
совета.
.
Совет:
рекомендует
руководителю структурного подразделения компании кандидатуры наставников из
числа наиболее профессионально подготовленных сотрудников, имеющих богатый
жизненный опыт, стаж службы компании не менее двух лет, в том числе в
занимаемой должности не менее одного года;
принимает
участие в подборе и создании резерва наставников;
оказывает
методическую и практическую помощь наставникам в планировании их работы,
обучении и воспитании сотрудников, в отношении которых проводится
наставническая работа;
изучает,
обобщает и распространяет передовой опыт работы наставников;
совместно
с руководителями структурных подразделений компании заслушивает на своих
заседаниях отчеты наставников и сотрудников, в отношении которых проводится
наставническая работа, о проделанной работе;
обеспечивает
участие наставников в конкурсе профессионального мастерства "Лучший
наставник".
Совет
планирует работу на квартал и не реже одного раза в год отчитывается о своей
деятельности на общем собрании наставников.
.
Кандидатуры наставников для закрепления за сотрудниками, в отношении которых
будет проводиться наставническая работа, рассматриваются на заседаниях совета
или службой персонала компании.
Приложение
N 1
к
Положению о наставничестве
в ОАО «Завод Маяк»
Основные формы и методы индивидуальной работы наставника
. Индивидуальные задания и поручения по изучению опыта работы, выработке
практических навыков в ходе выполнения трудовых обязанностей, овладению
приемами трудовой деятельности с целью содействия в профессиональном и
интеллектуальном самообразовании сотрудника.
. Контроль за деятельностью сотрудника в форме личной проверки выполнения
задания, поручения, качества подготавливаемых документов.
. Индивидуальная помощь в изучении нормативных актов, овладении
эффективными приемами выполнения трудовых обязанностей, исправлении ошибок,
устранении недостатков, а также в решении вопросов трудовой деятельности.
Помощь может быть оказана в форме совета, разъяснения, показа,
тренировки, пожелания, совместного выполнения отдельных поручений, обязанностей
и т.д. Оказание помощи в выработке способности решать задачи в нестандартных
ситуациях.
. Воспитательные беседы о проблемах работы, учебы, быта, об участии в
жизни коллектива, отношении к повышению профессионального уровня, конкретных
фактах пассивности в работе, нарушениях дисциплины, причинах, мешающих достичь
лучших результатов в работе, и других проблемах.
. Личный пример наставника. Личный пример должен проявляться в
безупречном выполнении наставником трудовых обязанностей, требований
нормативных актов, высокой дисциплинированности и требовательности к себе,
заботливом отношении к коллегам, внимательном отношении к партнерам и клиентам
компании, постоянном повышении своего профессионального и культурного уровня,
строгом соблюдении трудовой дисциплины, примерном поведении.
. Изучение личности сотрудника - при наблюдении в ходе повседневного
общения, при взаимодействии с коллегами, руководством, клиентами.
. Корпоративное общение. Совместное посещение исторических и культурных
мест, выставок, спортивных соревнований. Знакомство с историей и традициями
компании. Оказание содействия в проявлении и развитии его творческих
способностей.