для построения гражданства в обществе США. В 1943 году, когда большинство американцев было занято Второй мировой войной, Друкер получил доступ в General Motors и провёл полный анализ её структуры и управления. Преподавал менеджмент в Университете Нью-Йорка с 1950 по 1971 г. В 1971 по 2005 г. был профессором Социальной науки и менеджмента в Университете Клермонта. Начиная с 1939 г. написал 39 книг, а также сотни статей в The Wall Street Journal и Harvard Business Review. В 1954 году в своей книге: Практика менеджмента / The Practice of management, он сформулировал принцип: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание Клиента». Он сформировал теорию о глобальном рынке, а также является автором концепции «информационного работника». Друкер хотел ориентировать компании на клиентов, а не только на технологию. Друкер зондировал глубоко, задавал вопросы и отслеживал связи. Он читал лекции на такие темы, как демографические изменения в Латинской Америке, перемещение крестьян из сельской местности в города и о том, как это влияет на бизнес GE. Способность Друкера схватывать новые идеи и внушать уверенность управляющим GE выкристаллизовалась в роли, которую он играл, помогая отделу реактивных двигателей GE совершить революцию в области коммерческого авиастроения. Надо было убедить авиастроителей, которые поставляли самолёты для военных, что имеет смысл затратить деньги на разработку гражданского самолёта. Роль Друкера состояла в помощи менеджерам отдела реактивных двигателей GE. В 1987 году школа менеджмента при Клермонтском университете получила название Друкеровской школы менеджмента. Питер Друкер продолжал профессиональную деятельность до самой смерти. Питер Фердинанд Друкер скончался 11 ноября 2005 г. в калифорнийском городе Клермонт, будучи почти 96 лет от роду.
В качестве выводов, основанных на этих работах, автор определил отсутствие понятия менеджмент, как профессии: менеджеры не осознают, что выполняют набор функций менеджера. Друкер также выделил 3 основополагающие функции менеджера:
управление бизнесом;
управление менеджерами;
управление работниками.
Третьим важным выводом было определение бизнеса, как фирмы, включающее 3 понятия. Во-первых, как «бизнеса», то есть экономического института, образованного для создания продукции, удовлетворяющей запросы рынка, клиентов фирмы. Во-вторых, как гуманитарной и социальной «организации», нанимающей людей и обязующейся платить им за труд. В-третьих, как «социального института», интегрированного в общество и потому подверженного влиянию общественных интересов. При этом в «Практике менеджмента» обсуждается почти неизвестное в 50-е годы явление «социальной ответственности бизнеса», которое в конце XX века стало самостоятельной сферой исследований и преподавания в школах бизнеса. Главным в первых книгах Друкера является попытка представить управление в виде систематизированной суммы знаний, то есть новой научной дисциплины.
Друкер сделал вывод, что успехи ведущих корпораций США связаны с использованием одних и тех же приемов эффективного руководства бизнесом. К ним ученый относил децентрализацию принятия оперативных решений, оптимизацию численности управленческого персонала, «обогащение» труда, четкое осознание своей принадлежности к конкретному бизнесу. Наиболее существенным вкладом ученого в теорию менеджмента считается анализ самых важных из подобных методов, позволивший ему разработать концепцию «управления по целям».
1.2 Современные тенденции в применении идей П. Друкера
Еще одна концепция, разработанная Питером Друкером, - концепция теории бизнеса. Она построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80-90 годах. Автор проанализировал причины кризисов крупных корпораций (например, «Дженерал Моторс» и «ИБМ») и сделал соответствующие выводы. Для «Дженерал Моторс» главной проблемой стала утрата понимания своего рынка, а для «ИБМ» - своего продукта, то есть компании не смогли адаптировать свою теорию бизнеса к современным условиям. Главной же разработкой Друкера стали три элемента, из которых состоит теория бизнеса.
Первый элемент - представление об окружающей среде организации: общество и его структура, рынок, потребитель и технология.
Второй - представление о специфической (особой) миссии организации.
Третий элемент - представление о ключевых возможностях компании или стержневая компетенция (core competencies) - совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации.
Автор отмечает, что эти три пункта обманчиво просты. Обычно на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха организация должна работать на износ и развиваться по своему собственному пути. Чтобы теория бизнеса была действенной, следует учитывать четыре важных момента. Представления об окружающей среде, миссии организации и стержневой компетенции должны соответствовать действительности. То есть необходимо учитывать изменения, происходящие в обществе, его структуре, а соответственно в потребностях и возможностях потребителей, и уже, исходя из этого, каким-то образом развивать и изменять свой бизнес. Представления об этих трех элементах должны соответствовать друг другу. Возможно, это было самой сильной стороной «Дженерал Моторс», определяющей доминирующее положении компании в течение десятилетий. В компании было замечательное сочетание представления о рынке и об оптимальном процессе производства. В середине 20-х годов компания решила, что ей также необходимы совершенно новые, неизвестные до сих пор ключевые возможности: финансовый контроль производственного процесса и теория распределения капитала. В результате появились современный учет издержек и первый рациональный процесс распределения капитала.
Все сотрудники организации должны знать и понимать ее теорию бизнеса. Это просто осуществить на начальном этапе деятельности организации. Однако с постепенным ее становлением и приходом к успеху все больше и больше проявляется тенденция считать теорию бизнеса чем-то само собой разумеющимся. Затем в работе организации появляется некая небрежность, она начинает «срезать углы». Компания начинает делать то, что кажется подходящим, а отнюдь не то, что является правильным. Она перестает задумываться, задаваться вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопросы. Теория бизнеса становится культурой. Однако культура не является заменой дисциплины, а теория бизнеса - это, прежде всего дисциплина. Теория бизнеса должна постоянно проверяться. Она не выгравирована на камне. Она состоит из предположений о вещах, находящихся в постоянной динамике, движении - общество, рынки, потребители, технологии. Таким образом, сама теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения.
Merck, Procter & Gamble, Ford, General Electric и Motorola. Оказалось, все они опирались в работе на идеи Друкера. Влияние его книг распространяется на тысячи всевозможных организаций - от государственных учреждений и бизнес-корпораций до полицейских участков и симфонических оркестров. Это еще раз убеждает нас в том, что Друкер - одна из наиболее значительных фигур ХХ столетия.
ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ ИДЕЙ П. ДРУКЕРА В МЕНЕДЖМЕНТЕ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
2.1 Концепция предпринимательского общества
В 1984 году Питер Друкер издает книгу под названием «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы» («Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles»). В этой работе Друкер вводит термин «революция в управлении», подразумевая под ним инновационную деятельность и предпринимательство. Автор пишет, что они (инновационная деятельность и предпринимательство) помогают достичь тех изменений, которых пытались добиться с помощью различных исторических революций, но только без кровопролития, гражданской войны, концентрационных лагерей и экономических провалов. Созидательные функции инновационной деятельности и предпринимательства отличаются целенаправленностью, определенностью и контролируемостью. Автор говорит о необходимости предпринимательского общества, в котором инновационность и предпринимательство были бы устойчивым, нормальным и обязательным явлением. Они должны стать неотъемлемой жизненно важной деятельностью в организациях, в экономике, в обществе.
От руководителей всех учреждений требуется, чтобы они превратили инновационность и предпринимательство в нормальную, непрерывную, каждодневную деятельность, в практику их личной работы и работы их организации. Таким образом, менеджер выходит на первую роль, и возникает понятие «менеджер-предприниматель». Друкер отмечает, что предпринимательство носит более качественный характер, а предпринимателем считает того, кто создает принципиально новые товары или услуги. Кроме того, Друкер широко трактует сферы предпринимательства: мелкий бизнес, внутрифирменное предпринимательство (технологическое и организационное), предпринимательство в социальной сфере (новые подходы к мотивации труда) В своей работе Питер Друкер выделяет также условия становления и существования предпринимательского общества. Первоочередной задачей государственной политики и мер, которые необходимо проводить в предпринимательском обществе, автор считает определение областей отказа, то есть тех направлений, в которых инновационная и предпринимательская деятельность не приносят желаемых результатов. Так, по его мнению, планирование в традиционном понимании не совместимо с предпринимательским обществом и предпринимательской экономикой.
Действительно, инновационная деятельность должна быть целенаправленной, а предпринимательская - управляемой. Но по своей сути инновационные мероприятия должны быть децентрализованы, оперативны, конкретны и должны носить микроэкономический характер. Лучше всего сделать так, чтобы они реализовывались постепенно, были бы гибкими и результативными. Автор также предостерегает, что не стоит считать инновациями только развитие высокой технологии. Наиболее вероятным результатом политики, способствующей развитию только высокой технологии, может быть очередное дорогостоящее фиаско. Прежде всего, высокая технология - лишь одна из областей инновационной и предпринимательской деятельности, но отнюдь не единственная. Основная масса нововведений приходится на другие области. Друкер определяет два участка, в которых предпринимательское общество требует проведения инновационных мероприятий социального характера.
Первый участок - политика, направленная на социальную защиту резервной рабочей силы. Абсолютное количество людей, не имеющих работы, невелико. Но дело в том, что производственные рабочие, занятые в традиционных отраслях, сконцентрированы в очень немногих местах. Они имеют ограниченную степень свободы, то есть ограничены в смене работы, места жительства и т.д. Они не обладают ни достаточным образованием, ни высокой квалификацией, ни социальной компетентностью, ни уверенностью в собственных силах. Эта категория работников в развитых странах образует тот слой, уровень образования и общей культуры которого не претерпел радикальных изменений в этом столетии. Но эти рабочие составляют самую высокооплачиваемую группу в индустриальном обществе. Если общество не проявит заботу об их трудоустройстве - пусть даже предоставлением им менее высокооплачиваемых рабочих мест, - они превратятся в сугубо отрицательную силу. Эта проблема разрешима при условии превращения экономики в предпринимательскую. Новые предприятия, открытые в рамках предпринимательской экономики, создают новые рабочие места. Но даже если предпринимательская экономика и создает новые рабочие места, все равно необходимы организационные меры по подготовке и трудоустройству высвобожденных из традиционных индустрий работников. Самостоятельно они этого сделать не смогут. Если не принять этих мер, то высвобожденная индустриальная рабочая сила будет оказывать возрастающее сопротивление всему новому, включая средства своего собственного спасения.
Другое необходимое социальное нововведение отличается своей радикальностью, сложностью и необычайностью. Оно заключается в организации систематической замены изжившей себя социальной политики и устаревших структур сферы обслуживания, поскольку активный период социальной политики весьма ограничен, и ограничен период эффективной деятельности обслуживающих учреждений. Помимо этих двух инновационных мероприятий социального характера Друкер выделяет в качестве одного из важнейших условий функционирования предпринимательского общества налоговую политику. Она важна и как инструмент, оказывающий влияние на поведенческие нормы экономических агентов, и как символ ценностей и приоритетов общества.
В настоящее время в развитых странах избавление от традиционных нерациональностей прошлого сурово наказывается существующей налоговой системой. В США, например, налоговые инспекторы относят денежные суммы, полученные от продажи или ликвидации предприятия или подразделения, к доходам. В действительности эти суммы идут в счет возмещения капиталовложений. Предпринимательское общество нуждается в такой налоговой системе, которая бы мотивировала перемещение капитала из «дня вчерашнего в день завтрашний» и стимулировала капиталообразование. Существующая же система препятствует такому перемещению, расставляя на его пути фискальные барьеры.
Не менее важным инструментом, чем налоговая и бюджетно-фискальная политика, направленная на поощрение предпринимательства (или, по крайней мере, не сдерживающая его), является защита новых предприятий от необходимости выполнять правительственные задания бюрократического характера (отчетность, справки и т.п.).
Эти расходы выражаются не только в финансовых издержках, связанных с недоиспользованием наиболее квалифицированного персонала, его рабочего времени и сил. Эти издержки невидимы, потому что напрямую не фигурируют в бюджетах правительства, а скрыты, например, в счетах врача, медицинская сестра которого тратит добрую половину своего рабочего времени на заполнение всевозможной официальной отчетности; в бюджетах университета, где полтора десятка высококвалифицированных специалистов вынуждены заниматься несвойственной им непроизводительной работой - подготовкой отчетов о соответствии университетской, научной и преподавательской деятельности правительственным распоряжениям и постановлениям.
Питер Друкер определил и первостепенную задачу, стоящую перед членами предпринимательского общества и относиться к которой следует как к благоприятной возможности для собственного роста: непрерывное обучение и переобучение. Забота о личном росте и профессиональной карьере мотивирует индивидуальных членов предпринимательского общества во все большей степени брать на себя ответственность за свое непрерывное обучение и переобучение. Они не могут более руководствоваться тем представлением, что знания, полученные в детстве и в юношестве, будут служить им «фундаментом» на всю оставшуюся жизнь. Заложенные в ранние годы знания следует рассматривать как «стартовую площадку» для разбега, взлета, а не как базу для возведения здания, в котором собираешься провести всю жизнь. Люди должны быть готовы к тому, чтобы самостоятельно определять для себя направления своей деятельности. Интенсивность обновления знаний и навыков зависит от уровня исходной подготовки и того, насколько их профессиональная карьера связана с предпринимательством. В этом отношении большое значение имеет область деятельности работников. Например, навыки, полученные плотником в годы учения, могут служить ему верой и правдой без значительных изменений лет сорок, то есть практически до конца его экономически активной жизни. Что же касается врачей, инженеров, учителей, юристов, менеджеров и т.п., то они должны исходить из того, что приобретенные ими знания, навыки и умения устаревают лет через пятнадцать. Более того, специалисты этого уровня должны быть готовы к тому, что через полтора десятка лет после освоения ими знаний и навыков на настоящем уровне, им фактически придется решать совершенно другие проблемы, перед ними будут стоять иные цели, и во многих случаях их профессиональная «карьера» может пойти в ином направлении. Из данных рассуждений вытекает следующая концепция Питера Друкера - концепция «общества знаний».
2.2 Управление по целям (management by objectives)
Центральная идея данной концепции - в множественности целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный успех). Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации.
Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет, во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта. Использование механизма управления по целям как метода повышения эффективности организации позволяет объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи. Другим важным достоинством этой концепции является соединение задач, стоящих перед отдельным менеджером, с общими целями фирмы. Управление по целям, таким образом, предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений.
Друкер определил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят совершенствование
положения компании на рынке,
производительности труда,
показателей прибыльности,
инновационной активности,
физических и финансовых ресурсов,
деятельности менеджеров и развития их способностей,
деятельности работников и отношения их к труду,
ответственности компании перед обществом.
2.3 Общество знаний
Менеджмент имеет отношение к людям. Его задача состоит в том, чтобы создавать людям возможности для совместной деятельности, эффективно использовать их сильные стороны и нейтрализовать слабые. Всю свою жизнь и во всех своих работах Питер Друкер подчёркивал, что компании, в том числе и некоммерческие, всегда должны ставить на первое место людей - сотрудников и клиентов, а также акционеров и заинтересованных лиц. Друкер рассматривал любую компанию как важный механизм существования процветающей и устойчивой демократии, поэтому в своих трудах и беседах с людьми он уделял особое внимание человеческому фактору. В условиях процветающей демократии люди имеют возможность зарабатывать себе на жизнь, расти и применять свои навыки в качестве ценных членов организации, стремиться к тому, что выходит за рамки поиска средств к существованию. В таких условиях для общества в целом характерно экономическое благополучие, основанное на выгодах, которое оно получает от своих членов.
Питер Друкер всегда считал, что компания - это её работники, в особенности их знания, способности и отношения. Задолго до того, как появился Интернет, и даже до появления персональных компьютеров Друкер предвидел возникновение другого поколения работников, для которых мотивацией служат гордость, самореализация и профессиональная общность. В конке 1950-х гг. он создал понятие «работник умственного труда». Друкер применял его для обозначения инженерно-технического работника, основная задача которого заключается в интерпретации, толковании и решении проблем, для чего необходимо использовать серое вещество, а не мускулы.
Друкер понимал, что знания можно передавать, и их применение не ограничивается узкой специализацией в рамках одной компании или отрасли. В известном смысле работники умственного труда больше похожи на независимых подрядчиков, а не на людей, работающих по найму. Они не оставляют работу в офисе - они берут её с собой домой. На протяжении своей карьеры они работают на ряд компаний (и могут занимать различные официальные должности в рамках одной фирмы). Они ценят свои знания и компетентность, а также сопровождающие их признание и репутацию так же, как свою работу, если не в большей степени. Они ожидают, что их работа будет достойно оплачена, но при этом настаивают на более высокой степени независимости, самоуправления и уважения. Они реагируют на самые высокие требования к их профессиональной компетенции лучше, чем на дисциплину, предписанную традиционными практиками менеджмента.
Друкер считал, что для работы с этим новым типом работника необходим иной тип менеджмента. Он сформулировал это как различие между результативностью (продуктивностью, производительностью) и эффективностью. В случае использования ручного труда главное в менеджменте - результативность, т.е. умение делать вещи правильно. Когда речь идёт о работниках умственного труда, то первостепенное значение имеет эффективность, или умение делать правильные вещи. Таким образом, вместо простого выполнения работы работник умственного труда должен принять решение о том, какую работу делать. Питер Друкер стал первым автором, который заметил это существенное различие, понял его и преобразовал в принципы менеджмента. Он также отметил появление работников сферы обслуживания, в обязанности которых входит поддержка клиентов или оказание помощи при сделках. Сегодня люди определяют успех организации в большей степени, чем раньше. Друкер сказал об этом следующее: «Мир знаний начинает менять соотношение сил между организациями и индивидами». Тем не менее, большинству людей по-прежнему необходимы организации - не столько из-за заработной платы, сколько из-за возможности объединять свои профессиональные знания с дополняющими навыками других людей, их представлениями и отношениями. Они должны работать над решением задачи, которая оказывает влияние на потребителя и, через него, навесь мир. Им нужны коллеги. Они должны иметь возможность оценивать эффективность своей работы. Именно это должен обеспечить работникам умственного труда менеджмент.
1.Какие люди подходят для работы в этой компании?
2.Предоставляет ли компания своим сотрудникам средства, позволяющие достичь максимальной эффективности в своей работе и внести максимальный вклад в успех компании?
.Находят ли уважение к людям и инвестирование в человеческий капитал официальное отражение в структуре компании и процессах?
.Являются ли знания и доступ к ним составной частью вашего метода ведения бизнеса?
.Что представляет собой стратегия инвестирования в людей и знания в компании?
Независимо от того, занимается ли организация поиском сотрудников, перебирая различные источники и типы работников, или прибегает к лучшим, более практичным способам, в XXI веке всё более важной становится задача подбора наиболее талантливых людей. Друкер говорил, что единственная вещь, которая требует ещё больше времени (и ещё больше труда), чем подбор человека, подходящего к определённой должности, это отмена приказа о назначении тех, кто для неё не подходит.
Стандартный подход к найму человека на работу связан с поиском ответа на вопрос: «Какие навыки необходимы для того, чтобы сделать определённую работу?» Чем подробнее составлено описание работы и её требования, тем выше вероятность того, что компания сможет определить, что действительно необходимо для этой должности, и найти подходящего кандидата. Также следует обратить внимание на то, какие знания и стиль работы помогут человеку добиться реальных результатов. Когда то, что и как следует делать, меняется очень быстро, не может существовать одного набора навыков, подходящих для решения всех возможных задач. Однако решающее значение имеет способность человека оценивать и применять знания, а также работать с командой. Один способ выявить такую способность у кандидата заключается в том, чтобы посмотреть на опыт его работы, в особенности на руководящих должностях.
Питер Друкер назвал пять правил для принятия решений по найму сотрудников:
1.Посмотрите на несколько человек, потенциально подходящих для данной работы.
2.Подумайте над тем, что каждый кандидат может принести в эту должность и организацию в целом.
.Сделайте так, чтобы самые разные люди познакомились с кандидатом и узнали его как человека.
.Обсудите каждого кандидата с несколькими людьми, работавшими с ним.
.После приёма человека на работу обязательно убедитесь, что он разбирается в том, что делает.
Питер Друкер подчёркивал, как важно сегодня думать о глобализации рынков и потребителей и новых демографических характеристиках тех, кто может внести свой вклад в организацию, а также необходимость широко мыслить в отношении возможных кандидатов на работу.
По словам Друкера, разнообразная глобальная рабочая сила необходима. Образовательная элита стран третьего мира приносит с собой знания и способность интегрировать эти знания в предложение ценности, привлекательное для всего мира. Учитывая демографические особенности XXI века, руководители должны также задавать себе вопрос: «Готова ли компания использовать таланты более опытных представителей старшего поколения, предлагая своим работникам более гибкий график работы? Открыта ли компания для высокоталантливых сотрудников, работающих на дому, и временных работников?» В организациях, ориентированных на предоставление услуг, нужна система, которая поддерживает работника, однако работник должен самостоятельно поддерживать клиента. В организациях, ориентированных на знания, именно продуктивность отдельного сотрудника ведёт к успеху всей системы. В случае с традиционной рабочей силой работник служит системе; когда речь идёт о специалистах умственного труда и сферы обслуживания, система должна служить работнику. Когда Друкер говорил о системе, которая служит работнику, то имел в виду настраивание сотрудников на достижение высоких результатов, в чём состоит суть наиболее важного влияния руководства на людей. В этом процессе, по его мнению, особую роль играют команды и задачи, полномочия и независимость, а также использование сильных сторон работников. Уже множество раз было доказано, что люди добиваются большего успеха, когда работают в команде над достижением общей цели, к которой стремятся. Самым главным в работе такой команды является чётко определённая общая миссия, которая настраивает её членов на победу. Без впечатляющей миссии не будет никаких результатов, а интеллектуальные работники при отсутствии истинного фокуса или влияния могут действовать неэффективно. Каждому предприятию и команде необходимы простые, ясные и объединяющие цели. Их миссия должна быть настолько понятной и значительной, чтобы сформировать общее видение. Без приверженности этому видению не существует предприятия; это всего лишь группа людей. Формулировка миссии должна умещаться на футболке. Друкер особенно настаивал на том, что независимость сотрудников умственного труда в организации гораздо важнее, чем постоянный контроль их деятельности. Освобождение интеллектуальных работников даёт им ориентацию и перспективу для оценки собственных действий и выбора их направления, а также предоставляет ответственность за результаты их деятельности. Сотрудники, которые приносят с собой значительный интеллектуальный капитал, должны получать более высокую степень независимости - настоящую свободу для выполнения своей миссии по-своему. Это предлагает делегирование ответственности, а также полномочия в принятии решений и предварительное уведомление о направлении развития при определении задачи. Однако Друкер говорил, что независимости недостаточно. Менеджеры должны убедиться, что работники умственного труда берут на себя ответственность за свою работу, а затем обеспечить им руководство и контроль, которые будут адекватными, а не навязчивыми. Можно с уверенностью сказать, что для описания процесса освобождения работников умственного труда от опеки менеджеров Друкер никогда не пользовался бы понятием «наделение полномочиями», - он презирал это словосочетание. Компания не «наделяет людей полномочиями». Компания помогает оценивать себя по тому вкладу, который они вносят в общее дело.
Постоянный управленческий контроль, поощрение и поддержка также имеют существенное значение для поддержания деятельности команды и привносят в работу определённый адреналин, руководство и более широкий взгляд на вещи. Самый простой способ достичь этого - задать вопрос своим коллегам: «Что делаю я как менеджер и что делаем мы как руководство компании, чтобы помочь работникам выполнять ту работу, за которую им платят? Есть ли в том, что мы делаем - требования к отчётности, снабжение или политика в сфере управлении персоналом, - что-нибудь, мешающее вашей работе?» Компания добьётся самых выдающихся результатов в бизнесе, если исключит из своего словаря слово «достижение», заменив его на слово «вклад». Это слово направляет фокус компании туда, где он должен быть, - на клиентов компании, сотрудников и акционеров. Умение помочь людям увидеть, что они могут внести уникальный вклад в общее дело, - это главное, что позволяет настроить их на победу. Не существует лучшей мотивации для усердной работы, чем успех. А люди могут добиться успеха при условии, что они усердно работают и используют свои сильные стороны. Эта тема проходит красной нитью через большую часть творчества Питера Друкера, начиная с уроков, получаемых им от его любимых учителей, и заканчивая советами, которые он давал своим клиентам в последний год жизни. Выявление сильных сторон людей может оказаться достаточно сложной задачей; часто они сами не осознают свои сильные стороны или занимают должности, на которых они не имеют значения. В экономике, ориентированной на знания, побеждают те организации, которые могут снова и снова вводить в действие увлечённые, высокорезультативные команды, - и не только ради того, что они делают для организации, но и ради того удовлетворения, которое их члены могут получить от этой работы.
Менеджеры нередко совершают ошибку, распыляя первоклассные ресурсы вместо того, чтобы их сосредотачивать: ведь это гораздо проще, чем принимать неприятные решения о приоритетах. Многие компании неправильно распределяют людей. Слишком часто людей назначают на проекты или в целевые группы почти наугад, чтобы они представляли свои отделы, вместо того чтобы максимально использовать их способности и потенциал. Некоторые организационные структуры прибегают к оценке соответствия сильных сторон своих сотрудников и возможностей. Достаточно плоская, децентрализованная структура может свести иерархию и бюрократию до минимума и содействовать общению; она также может поддерживать определённый уровень гибкости, чтобы выделять наиболее сильные ресурсы на особо важные задачи или проекты данного момента и перераспределять их при изменении приоритетов.
Организация, в которой нет очень больших функциональных подразделений, также обладает более высокой гибкостью, позволяющей вводить в работу кроссфункциональные команды. Ещё одним средством согласования людей и возможностей является внутренний рынок труда. Он может иметь самые разные формы - от неофициальных встреч и создания базы данных по резюме персонала и проектам, находящимся в работе, до огромной службы по сбору и распространению информации. В экономике, ориентированной на знания, руководители должны максимальным образом мотивировать и фокусировать на задаче каждого работника, поскольку есть такой ограничивающий производительность фактор, как время. Возможно, самое важное правило, - на которое обращают серьёзное внимание лишь немногие менеджеры, - заключается в том, чтобы позволить работникам умственного труда делать то, за что им платят. И в первую очередь нужно просто избавиться от ненужных занятий, которые «съедают» рабочее время и нарушают поток мыслей.
Друкер часто упоминал проблему излишне низкой продуктивности работников умственного труда и сферы обслуживания, которая сопровождается лишь незначительным её ростом в процессе работы. Возможно, повышение продуктивности этих работников и нельзя назвать точной наукой, но его также не стоит воспринимать как очень сложную задачу. друкер предпринимательский менеджмент знание
Друкер чувствовал, что многие принципы и техники, позволяющие следовать высоким стандартам на производстве, могут повысить эффективность обслуживания и применение знаний - начиная с реинжиниринга и заканчивая планированием рабочего времени. С помощью тщательного подкрепления задачи или желаемого результата, планирования необходимых этапов процесса, выявления и последовательного устранения препятствий и, что важно, создания ключевых оценок деятельности и анализа результатов многие компании в самых разных отраслях получают возможность постоянно повышать свою производительность. Создание возможностей для людей означает оказание им помощи в обучении и развитии.
Друкер часто говорил, что каждая организация, ориентированная на знания, - это обучающееся и обучающее учреждение. Знаниям нельзя научить, но их можно приобрести с помощью обучения. Лучшая форма обучения предполагает сочетание опыта, практической подготовки и наставничества с чёткой обратной связью. Развитие по-прежнему происходит главным образом на основе эмпирического опята или «без отрыва от работы», что предусматривает серию всё более перспективных назначений, структурированную смену различных отделов, организационных подразделений и географических регионов или даже серию периодов обучения. В идеальном варианте это должности с серьёзной ответственностью, часть текущей компании - а не отдельные программы. Ещё одним механизмом обучения и развития является формальная профессиональная подготовка.
Всё чаще компании организуют такую подготовку в сферах приложения, а не вокруг предметных дисциплин или служебных обязанностей, что упрощает процесс применения новых знаний непосредственно к быстро меняющимся задачам или возможностям. Кроме того, организаторы профессиональной подготовки стараются использовать разнообразные стили обучения, переход от чтения и презентации к непосредственному опыту, групповое решение проблем и силу историй. Развитию в значительной степени способствуют разговоры, обратная связь, коучинг и наставничество, большая часть которых носит неформальный характер. Огромная часть обучения происходит через разговоры и обсуждения с коллегами и вышестоящими сотрудниками. Обратная связь, которую получают люди о результатах своей работы, также служит важным средством обучения, будь то неофициальный комментарий от члена команды или коллеги или официальная аттестация. Во многих случаях аттестация становится упущенной возможностью; очень часто аттестационные вопросы или вежливо умалчивают о возможностях для совершенствования, или ограничивают обсуждение недостатками работника и его ошибками.
Первоначальным проектом анализа результатов деятельности Питера Друкера стала разработанная им концепция управления по целям, которую он рассматривал как способ предоставления работникам возможности взять на себя ответственность за свой вклад в деятельность организации. Рабочие сами определяют свои цели, обдумывая их связь с целями компании и того подразделения, к которому они относятся, и подробно обсуждая их с руководством.
Затем руководство и работники договариваются о целях деятельности, которых работники обязуются достичь. Этот процесс требует прямого и честного общения между менеджерами и рядовыми сотрудниками, а также поощряет участие работников в процессе принятия решений. К сожалению, система управления по целям, которая в своё время нашла широкое применение в мире бизнеса, часто неправильно применялась менеджерами для того, чтобы диктовать работникам краткосрочные цели, в результате чего она утратила значительную долю своей эффективности как инструмент развития. Однако оригинальная концепция по-прежнему остаётся величайшим достижением, если должным образом сочетается с практикой получения полноценной обратной связи от коллег работника, его подчинённых и начальника.
Существует множество работ, посвящённых обучающейся организации, в основе которой лежит качество обучения, формирующего способность подвергать сомнению аксиомы и не разделять общепринятую точку зрения. Используя эту непредубеждённость, основанную на имеющейся информации, для собственного развития, обучающаяся организация постоянно поощряет ведение открытого диалога с коллегами и расхождение во взглядах. Однако девизом для организации, основанной на знаниях, должно стать использование сильных сторон личности - ведь именно они помогают компании обновляться и таким образом поддерживать своё существование. В своих работах Друкер не разделял людей и знания. Он писал о применении знаний к тому, что делают работники умственного труда. Он писал о реальном влиянии информации и о том, как это меняет знания и работников умственного труда. Однако он разделял людей и информацию. И он говорил о стоящей перед людьми сложной задачи сортировки информации и определения наиболее важных её элементов. Друкер считал, что знания зависят от людей, а информация представляет собой склад, товарами которого они могут воспользоваться.
В наш век мгновенного доступа к неограниченной информации сила знания как такового постепенно ослабевает. Скорость нашей жизни постоянно растёт, и знания, которые сегодня считаются передовыми, завтра становятся невежеством. Профессионально значимые знания - знания, на которых строятся компании и отрасли экономики, - подвергаются быстрым и внезапным изменениям. В условиях быстрого появления новых знаний всё большее значение приобретает способность их интерпретировать, объединять и стратегически применять; такая способность может создать компанию или разрушить её.
Каждое предприятие обязано включать знания в предложение ценности, используя их в каждом аспекте своей деятельности - в покупательской концепции и интерфейсе; в отказе от привычных представлений и собственном обновлении с помощью инноваций; а также в своих возможностях и в обращении со своими сотрудниками, а также в сложившейся сети связей по обслуживанию клиентов. Знания не должны существовать отдельно, а должны быть неотъемлемой частью всего, что связано с компанией. Одно из самых очевидных проявлений роли знаний в создании ценности компании - это подпитка инновационного процесса. Только для того, чтобы оставаться конкурентоспособной, организация должна постоянно изучать смежные области на предмет изменений, способных повлиять на конкурентную среду. Возможно, самый прямой путь использования знаний в рамках организации - это развитие их собственных возможностей. Умение применять знания к знаниям должно стать наиболее важным фактором повышения производительности. Задача заключается в классификации и приоритетизации знаний. Питер Друкер всегда уделял особое внимание эффективности менеджмента - определению приоритетов, управлению временем и принятию эффективных решений. Людям можно только помогать и оказывать поддержку в их способности принимать эффективные решения.
Управление в таких неопределённых условиях представляет собой акт аккуратного балансирования между сохранением того, что делает предприятие сильным, и созданием инноваций, позволяющих выйти за рамки прошлых успехов. Компания должна постоянно двигаться по туго натянутой проволоке в сторону будущего, удерживая равновесие даже тогда, когда растянутая внизу сетка безопасности уменьшается. Если следовать логике, то сегодня благодаря наличию больших объёмов информации и знаний, принятие и исполнение решений, которые определяют этот узкий и трудный путь, значительно упрощаются. Это не так. Более того, из-за размывания границ между частями цепочки создания ценности и высокой скорости изменений на рынке, которые отличают сегодняшний день от более ранних периодов истории бизнеса, обширная база доступной информации превращается в нечто туманное, сложное и меняющееся.
Друкер говорил, что сегодня менеджер сталкивается со стремительным потоком относительных знаний, некоторые из них релевантны и надёжны, а некоторые - нет. В связи со столь быстрой сменой событий решение может устареть ещё до того, как начнётся его исполнение. В век информации интуиция и здравый смысл играют более важную роль в принятии эффективных решений и выборе продуманных стратегических вариантов, чем когда-либо раньше. Речь не идёт о замене принятия решений, основанного на фактах, и оправдании управления под влиянием инстинктивных реакций. Однако в условиях изменений, происходящих повсюду с беспрецедентной скоростью, собрать полный набор надёжных фактов может оказаться невозможно в тех временных рамках, которые будут доступны для совершения действия. Сегодня задачи, стоящие перед руководителями, значительно усложнились из-за постоянной трансформации экономических и социальных условий. Чтобы что-то происходило, руководители должны активизировать свою работу и научиться рисковать. Кроме того, разумное принятие рисков должно поддерживаться культурой организации. Компании, которые идут на более высокие риски, значительно усложняют конкурентам процесс борьбы. И часто выходят из этой борьбы победителями. Сегодня более высокий уровень неопределённости наряду с меньшим правом на совершение ошибок предполагает, что тот, кто принимает решение, сталкивается с ещё большим риском. Менеджерам приходится двигаться вперёд, идя на правильный риск, который не обязательно является минимальным. Это подразумевает принятие решений на соответствующем уровне организации и наличие регулируемого, основанного на фактах процесса для оценки альтернативных вариантов принятия решений и действия в соответствии с этими решениями. Руководство видит общую картинку ситуации, необходимую для того, чтобы учесть все факторы внутри компании и вне её. Однако, руководители высшего звена не должны затрачивать большую часть своего времени на принятие решений - напротив, им следует тратить его на это как можно меньше времени. Они должны активно принимать меры к тому, чтобы у них было время, информация и возможность сосредоточиться. Руководству следует поощрять сотрудников к самостоятельному принятию решений. Количество времени, потраченное на принятие решения, - менее значимый показатель, чем эффективность и результаты самих решений. Одна из наиболее серьёзных и распространённых ошибок, которые совершают те, кто принимает решения, заключается в предположении, что их первоначальное понимание проблемы является совершенно правильным. Для того чтобы не сосредотачиваться на неправильной проблеме и подготовиться к эффективному претворению в жизнь решения, принимающий его человек долен привлекать тех, кто будет этим заниматься, к участию в изучении проблемы или возможности. Это не только упростит реализацию окончательного решения, но и позволит сделать его лучше благодаря использованию видения и базы знаний тех, кто сталкивается с данной проблемой каждый день. Эта группа должна быть достаточно маленькой, чтобы сохранять функциональность, но в идеале включать в себя всех сотрудников, обладающих соответствующими знаниями и опытом, в том числе сетевых партнёров и, в случае необходимости, сторонних специалистов. После того как человек, принимающий решение, достигает понимания истинной природы проблемы или возможности, он готов приступить к его формулированию.
Успеха в процессе принятия решения добивается тот, кто всегда готов к рассмотрению всей совокупности альтернативных решений. В этот момент человек, принимающий решение, должен стремиться к честному осмыслению каждого варианта и избегать высокопарной подачи материала или надуманных решений. Подобная непринуждённость не только делает решение целостным; она гарантирует безопасность на случай непредвиденных обстоятельств. Когда из всех вариантов выбрано небольшое количество наиболее серьёзных, в действие вступают проверенная на практике интуиция и здравый смысл, основывающийся на информации.
Организованное отслеживание прогресса и результатов, сопровождаемое получением обратной связи, - обязательный элемент эффективной программы действий. Прежде всего, движение не является гарантией прогресса, поэтому преобразование хорошего намерения в целенаправленное действие требует отчётности. Человек, принимающий решение, и исполнители должны нести ответственность за достижение ожидаемых результатов в определённые временные сроки. Во-вторых, усердная работа над выбором правильного решения не гарантирует его правильности, в особенности в условиях быстро меняющегося мира. Обратная связь очень важна для того, чтобы предупреждать руководство о необходимости доработки решения и направлять процесс внесения уточнений. В-третьих, решения могут быть быстро потерять свою релевантность в связи с изменением обстоятельств. Если контроль и периодический анализ их реализации не станет частью регламентированного процесса, сроки выполнения плана действий будут отставать от начального графика, попутно съедая драгоценные ресурсы и время. Наконец, отслеживание и обратная связь очень помогают выявить неожиданные успехи, т.е. ситуации, когда реальные результаты намного превосходят ожидаемые. Организация, которая не знает о таких случаях или не уделяет им внимания, ставит под угрозу имеющиеся у неё возможности или полностью их лишается.
Генеральный директор должен осуществлять руководство - стратегическое, нравственное и человеческое - и поддерживать равновесие в компанию. Питер Друкер считал, что роль генерального директора станет следующей областью исследования в сфере менеджмента. Хорошо это или плохо, но во время своего пребывания в должности, а возможно, и после его окончания, руководитель задаёт тон в организации, её миссии и культуре.
Сегодня действительно формирует великого руководителя смелость. Кем бы ни был человек - руководителем компании или работником умственного труда, управляющим самим собой, - он должен обладать смелостью, чтобы поступить правильно. Смелость необходима для того, чтобы проложить дорогу изменениям во всей отрасли. Смелость требуется и для того, чтобы постоянно переопределять бизнес, которым занимается компания. Она нужна, чтобы смотреть в лицо реальности и избавляться от любой товарной линии или видов деятельности, которыми компания не стала бы заниматься, если бы не занималась ими сегодня.
Генеральный директор имеет чёткое представление о том, как делать ставки для предприятия; он должен иметь мужество, чтобы руководить изменениями.
Питер Друкер выделили три отличительных признака руководителя.
1.Широта видения, умение задавать вопросы и давать ответы по поводу того, что необходимо сделать.
2.Отпечаток собственной личности на характере и индивидуальности компании.
.Влияние, оказываемое на людей, - на каждого в отдельности и на всех вместе.
Друкер призывал своих клиентов добиваться хороших результатов, взглянув на единое целое. Никто не способен увидеть единое целое так, как это делает генеральный директор.
В любой организации генеральный директор служит связующим звеном между тем, что внутри, - самой организацией, и тем, что снаружи, - обществом, экономикой, технологиями, рынками, покупателями, соратниками, средствами информации, общественным мнением. Внутри есть только расходы. Снаружи - результаты. При взгляде на единое целое генеральный директор должен задать себе вопрос: «Что должно быть сделано?» Лучшие руководители не только спрашивают себя, что должно быть сделано; помимо этого они подвергают сомнению возникающие при этом предположения и отбрасывают то, что не нужно делать. Генеральный директор обязан использовать своё широкое видение для того, чтобы при ответе на вопрос «что нужно делать?» подвергать сомнению существующее положение вещей, и это позволит компаниям и сообществам сохранить свою жизнеспособность. Помимо всего прочего руководители должны уметь балансировать: они должны руководить предприятием, ориентируясь на потребителей и сотрудников, и приспосабливаться, но не подчиняться, к жёстким требованиям фондового рынка. Широкое видение генерального директора определяет бизнес, которым занимается его предприятие. Генеральный директор прокладывает курс для компании и фиксирует цели, которые будут определять ожидания в отношении внешних результатов её деятельности. Для этого необходимо глубокое и тщательное изучение среды, смелость, а иногда умение внимательно слушать, соглашаться с тем, что существуют потенциальные серьёзные риски, - и, тем не менее, решительно двигаться вперёд и принимать жёсткие решения.
Генеральный директор работает над тем, чтобы формировать компанию, определять и создавать новые возможности и реалии, а также делать организацию более экономичной и конкурентоспособной. Он «выращивает» и формирует индивидуальность компании, поэтому его собственная личность, или бренд, неминуемо оставляет на ней свой отпечаток. Друкер считал, что этот отпечаток имеет крайне важное значение для ведущих организаций следующего поколения. Питер Друкер утверждал, что генеральный директор задаёт тон во всём. В том числе и в нравственных нормах. Он может отчасти поставить себе в заслугу то, что компания растёт, что доходы увеличиваются, что аналитики рекомендуют покупать её акции. Когда что-то начинает разлаживаться, ответственность за это несёт генеральный директор. Он не может сказать: «Я не знал». В компании кто-то должен нести ответственность, и это означает, что такой человек должен быть полностью информирован обо всех важных аспектах деятельности компании и отвечать за то, что происходит. Это и есть задача генерального директора. Каждый из отличительных признаков руководителя - видение, организационная индивидуальность и влияние - необходимо понимать и развивать. Ни один из них нельзя воспринимать как данность. Широта видения требует умения слушать и смотреть - а не говорить. Чтобы её достичь, необходимо регулярно проводить личные проверки и выделять время на то, чтобы остановиться и осмыслить увиденное, что, возможно, составляет самую трудную часть работы руководителя. Обладание индивидуальностью означает, что руководитель должен смотреть на себя в зеркало, отмечать изменения и улучшения, а также осознавать, что он всегда является образцом для подражания. Влияние требует уважения к людям и обращения с организацией как с живым существом, которому необходима забота. Видение, организационная индивидуальность и влияние лишают будущее той неопределённости, которая ждёт нас в XXI веке. Это то, что может сделать генеральный директор - и только он. Главным вкладом Питера Друкера в современную теорию менеджмента является то, что он смог собрать и систематизировать знания многих ученых о проблемах менеджмента, выделив его тем самым в отдельную науку. Безусловно, огромную роль играют и собственные разработки ученого, он обладал потрясающим даром формулировать идеи, которые потом становились постулатами менеджмента, связанные с конкретизацией и объяснением процессов, происходящих в организации на пути к совершенствованию ее структуры, производительности и удовлетворению потребностей потребителей.
В XXI веке бизнес существует в мире конструктора «Лего».
Убеждение Питера Друкера, что покупатель находится в центре всего, влияло на его теории с самых первых дней. Нравится это компаниям или нет, но покупатель стал боссом.
Никто не умел лучше Питера Друкера определять возможности, имеющиеся у компаний, и помогать им в их использовании. Друкер повторял очень часто: «Завтрашний день - это возможность». Он считал, что наиболее важной характеристикой компании является её способность прогнозировать будущие возможности и вкладывать в них денежные средства. Это представление объясняет, почему тема инноваций занимала центральное место в мыслях Питера Друкера.
Представление Питера Друкера о сотрудничестве необычайно актуально и в наши дни.
Менеджмент имеет отношение к людям. Его задача состоит в том, чтобы создавать людям возможности для совместной деятельности, эффективно использовать их сильные стороны и нейтрализовать слабые.
Всю свою жизнь и во всех своих работах Питер Друкер подчёркивал, что компании, в том числе и некоммерческие, всегда должны ставить на первое место людей - сотрудников и клиентов, а также акционеров и заинтересованных лиц.
Питер Друкер всегда уделял особое внимание эффективности менеджмента - определению приоритетов, управлению временем и принятию эффективных решений.
Генеральный директор должен осуществлять руководство - стратегическое, нравственное и человеческое - и поддерживать равновесие в компанию.
Каждый из отличительных признаков руководителя - видение, организационная индивидуальность и влияние - необходимо понимать и развивать. Видение, организационная индивидуальность и влияние лишают будущее той неопределённости, которая ждёт нас в XXI веке. Это то, что может сделать генеральный директор - и только он.
Формирование будущего - применяя при этом возможности, таланты и способности людей таким образом, чтобы это укрепляло общество, - вот задача менеджмента в XXI веке.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По изучению идей и концепций менеджмента Питера Друкера можно выделить следующие, необходимые для понимания и усвоения, фундаментальные принципы: Управление - неотъемлемая часть человеческого бытия. Без него невозможна никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости - не имеющими значения. Управление глубоко вошло в культуру любой страны. И здесь большое значение имеет обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление.
Задача управления - установить в организации такую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижении. В задачу управления также входит предоставление предприятию и каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях.
Выполнение работы каждым сотрудником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело. От управления также зависит контроль за всеми параметрами деятельности организации. Наконец, всегда нужно помнить, что главный конечный результат деятельности предприятия - удовлетворение потребителя.
Можно еще многое сказать об управлении и его роли в жизни общества. Можно освоить самые совершенные средства и изучить наиболее прогрессивные методы управления, но во всех случаях управляющие должны помнить, что, в конечном счете, эффективность использования этих принципов будет зависеть от них самих.
История Питера Друкера - это история менеджмента как такового. Без него представить себе появление и становление разветвленных компаний просто невозможно. Он придумал и развил современный менеджмент, который как мы видим в данной курсовой работе вносит значительный вклад в организацию и становление, развитие и функционирование многих компаний и предприятий.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Друкер, Питер Ф. Энциклопедия менеджмента. Издательство: ООО "Софийская набережная" 2014 г. с. 432.
. Друкер, Питер. Эффективное управление. Издательство: М.: АСТ: Астрель: Ермак, 2004 г. с. 285 (Оригинал: Managing for Results, by Peter F. Drucker (1964)
3. Друкер, Питер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Москва, 2012. С. 334.
. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента на XXI век. Издательство: Диалектика. 2002 гг. с. 272.
. Друкер, Питер. Рынок. Москва, 1994. С. 321.
. Э.Х. Эдерсхейм. Лучшие идеи Питера Друкера. Издательство: ООО «Питер Пресс», 2011 г. - 384 с.
. Питер Друкер. О профессии менеджера, издательский дом «Вильямс», 2009 г., 306 с.
. Питер Друкер и Джозеф А. Макьярелло. Менеджмент, издательский дом «Вильямс», 2011 г., 695 с.
. Питер Друкер и Джозеф А. Макьярелло. Друкер на каждый день. Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2012 г. 416 с.
. Питер Ф. Друкер. Эффективный управляющий - Москва: BCI, 2008 -268 с.
. Катькало В.С. Питер Друкер и современный менеджмент // Вестник СПбГУ. Сер. 5. - 1995. - Вып. 3. - С. 14-23.