Понятие и принципы построения структуры управления

Понятие и принципы построения структуры управления

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЧЕЛЯБИНСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

Контрольная работа

по дисциплине: «Менеджмент »

Студент: Жидкова Е.С.

Группа: 311

Направление: Экономика

Профиль: Финансы и кредит

Преподаватель: Угрюмова Н.В., к.э.н.

Челябинск 2015

Введение

Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы

Информация - это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство коммуникации.

Информация нужна всем: управляющим структурам, коллективам предприятий, общественным организациям и т. д. Невозможно опираться только на интуицию, на свой жизненный и практический опыт. Необходимо получать и осваивать все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие вопросы.

Информация выступает сегодня как один из первостепенных ресурсов, значение которого не меньше, чем значение материальных, сырьевых и других ресурсов. Кстати, использование последних, в значительной степени, зависит именно от состояния и использования информации. В отличие от большинства ресурсов, которые способны истощаться, информационный потенциал может использоваться многократно как коллективами, так и отдельными работниками. При этом он постоянно увеличивается и обогащается.

Управление в полной мере использует полную, объективную и своевременную информацию, собираемую, обрабатываемую, распространяемую с помощью современных научных методов и технических средств. Сейчас это - объективная необходимость, обусловленная, в частности, требованиями рынка адекватно реагировать на возникающие в динамично развивающейся обстановке проблемы. Нужно не только располагать своевременной и точной информацией, но уметь осмысливать ее, делать необходимые выводы и результативно воплощать в управленческих решениях. Отсюда необходимость присутствия информационной составляющей в управлении очевидна, поскольку она является основой всего управленческого процесса.

В управленческой деятельности необходимо её классифицировать.

Классификация может осуществляться по следующим признакам:

. По содержанию:

экономическая

правовая

техническая и т.д.

. По отношению к объекту:

внешняя

внутренняя

. По назначению:

одноцелевая - связана с решением конкретной проблемы

многоцелевая - нескольких проблем

. По степени готовности для использования:

первичная - несистематизированные данные

промежуточная - предварительно очищенная и систематизированная

конечная - обосновывающая управленческие решения

. По степени важности:

особо важная (ноу-хау, стратегические секреты)

необходимая для выполнения работы (указания, предписания, инструкция)

желательная, но без которой можно обойтись (итоги работы подразделений, перспективы, внутренняя жизнь)

Информация может быть классифицирована также по объёму, источникам, возрасту, способам распространения, возможности закрепления и хранения, степени надёжности и др. признакам.

Требования, предъявляемые к информации:

достоверность

объективность

безусловная необходимость

своевременность поступления (оперативность)

системность сведений

целевая направленность (удовлетворение потребностей конкретных управляющих)

регулярность и ритмичность

экономичность

Т.к. количество информации и скорость её изменения имеют тенденцию к постоянному возрастанию, то руководству предприятий необходимо применять формальные методы сбора и обработки информации. Таковыми являются информационно-управленческие системы (ИУС). Они обеспечивают информацией все уровни управления.

Высший - внешняя информация, не детализированная, имеющая широкие границы (для стратегического управления).

Средний - внутренняя и внешняя информация о производительности, затратах, обороте, изменении технологии, потребностей потребителя и т.п. Более детальная, точная, более узкие границы, временные рамки меньше.

Низший - для оперативного контроля в повседневной деятельности, более узкая, точная, самая последняя, из внутренних источников (объём производства, количество материала и т.п.).

коммуникация управление нормирование организационный

1. Сущность коммуникационного процесса в системе менеджмента

.1 Понятие коммуникаций

Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля, руководитель большую часть своего времени тратит на коммуникацию. Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, поэтому коммуникации являются связующим процессом.

Для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации, более полно и достоверно представляющие необходимую информацию.

Успех организации напрямую зависит от эффективности работы руководителя. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях, т.е. представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии - осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия.

.2 Сущность коммуникационных процессов

Для того чтобы лучше понять сущность процесса обмена информацией и условия его эффективности, рассмотрим основные элементы и стадии коммуникационного процесса.

Процесс коммуникации, возможно, осуществлять при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.

Отправитель - лицо, стремящееся донести определенные идеи с помощью передаваемой им информации.

Сообщение - информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующих символов.

Канал связи - средство передачи информации.

Получатель - лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение.

Процесс коммуникации можно представить в виде последовательности нескольких взаимосвязанных этапов. Эти этапы наглядно показаны на рис. 1 в виде графической модели информационного обмена.

Рис. 1 - Модель процесса коммуникации

• Формулировка идеи. Обмен информацией всегда начинается с формулирования идеи и отбора информации для сообщения. Отправитель решает, какую именно идею он хочет сообщить своему адресату. Это чрезвычайно важный этап, так как именно он во многом определяет эффективность процесса в целом. Очень часто можно наблюдать, как непродуманная или неудачно сформулированная идея служит источником недоразумений и препятствует достижению взаимопонимания. Поэтому главное для отправителя еще до передачи сообщения - четко определить, что именно должен понять получатель и насколько эти идеи уместны и адекватны конкретной ситуации. Итак, идея сформулирована, однако она еще не имеет определенной формы, в которой может быть передана получателю. Придать ей эту форму - задача следующего этапа.

• Кодирование информации и формирование сообщения. Для того чтобы передать свою идею, отправитель должен с помощью символов, понятных получателю, закодировать информацию, придав ей определенную форму. В качестве таких символов могут использоваться слова (звуки, буквы), интонации, жесты, рисунки (графические изображения) и т.д. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

• Выбор канала связи и передача сообщения. Одновременно с кодированием отправитель выбирает и канал связи, соответствующий типу символов, использованных для кодирования, и целям коммуникации. К таким общеизвестным и часто используемым каналам относятся: почта, телефон, телефакс, электронная почта, компьютерные сети и т. д.

В ряде случаев, обмениваясь информацией, желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации. Хотя это и усложняет коммуникационный процесс, зато повышает его результативность. Так, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективней, чем обмен только письменными сообщениями.

Выбрав канал, отправитель использует его для передачи сообщения получателю. Речь здесь идет только об одной из операций - физической передаче информации, занимающей часто лишь считанные секунды, которую, однако, иногда ошибочно принимают за весь процесс коммуникации.

•Декодирование и восприятие информации. Чтобы воспринять информацию, заключенную в сообщении, получатель должен декодировать его. Декодирование - это по сути перевод символов сообщения в мысли получателя. Если символы, использованные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет смысл сообщения и заложенную в нем идею. Однако в силу ряда причин, которые рассмотрены ниже, в процессе передачи информации возникают различного рода помехи и искажения (шум), способные изменить смысл сообщения.

• Интерпретация сообщения и формирование ответа. На этом этапе отправитель и получатель меняются местами: получатель становится отправителем и формирует свой ответ, в котором содержатся его интерпретация полученного сообщения и реакция на него, а первоначальный отправитель - получателем, ожидающим сообщения-ответа.

• Передача ответа. Сформированный ответ передается получателю по выбранному каналу связи, замыкая тем самым цикл коммуникации.

Следует иметь в виду, что для достижения взаимопонимания может потребоваться несколько таких циклов и соответственно больше времени. Но хотя процесс коммуникации с обратной связью протекает медленнее, он гораздо более точен и эффективен по сравнению с односторонней связью

2. Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

линейные (административное подчинение)

функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения)

межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

линейная;

функциональная;

линейно-функциональная;

матричная;

дивизиональная;

множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.2).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис.2. Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 4. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 5, 6) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис.5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 6. Матричная структура управления по проектам

3. Понятие и принципы построения структуры управления

Одной из важнейших задач управления является целенаправленное информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в определенном направлении. Каждая система состоит из упорядоченных, взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, называемых структурой. В общем виде структуру системы можно представить как две взаимосвязанные и взаимодействующие части (подсистем) - управляющую и управляемую, каждая из которых имеет собственную структуру.

Управляющие подсистемы (субъекты управления) - это функционально-обособленные единицы аппарата управления, которые являются звеньями цепочки управления. Управляемая или производственная структура (объекты управления) обеспечивает построение производственной подсистемы. По мнению Р.А. Фатхудтинов, производственная структура предприятия - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала. Горизонтальные связи имеют характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи имеют характер подчиненности, по их количеству определяется размер организации.

Организационная структура - это форма распределения функций управления между структурными подразделениями предприятия с указанием состава и взаимной соподчиненности данных структурных подразделений. Совокупность структурных подразделений одного уровня иерархии называют ступенью управления, например: мастера, прорабы, начальники отделов, заместители начальника строительно-монтажного поезда (СМП), начальник СМП (рис. 6). В иерархических организационных структурах при переходе с низшего уровня на высший управляющий орган становится объектом управления, в чем выражается его двойственность (руководитель и подчиненный). Например, строительный мастер является управляющим органом для строительных бригад и объектом управления для прораба. Таким образом, каждый уровень управления, за исключением высшего уровня, является одновременно управляющим органом и объектом управления.

Рисунок 6

.1 Методы построения организационных структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1.      разделение по функциям;

2.      разделение по производимой продукции;

3.      разделение по группам потребителей <#"877753.files/image008.gif">

Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

Необходимо подчеркнуть еще раз, что определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

К сожалению, в практической деятельности при построении организационных структур рекомендации ученых нередко игнорируют, что приводит к чрезмерной загрузке линейных руководителей.

В заключение заметим, что введение норм управляемости для линейных руководителей:

·              создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности;

·              создает равные по напряженности условия их труда;

·              позволяет выявить резервы <http://www.konspekt.biz/list.php?tag=%D1%80%D0%B5%D0%B7%D0%B5%D1%80%D0%B2%D1%8B> их численности;

·              обеспечивает рациональную управляемость персоналом.

Задача

На текущий момент организационная структура ООО «А-маркет», выглядит следующим образом:

Основываясь на анализе системы управления ООО «А-маркет», отметим, что она не удовлетворяет потребностям и целям организации (слишком малый ассортимент продукции, слабый охват возможных рынков сбыта, а также, малый рост объема продаж), вследствие чего структура подлежит усовершенствованию.

Для решения проблем предлагаем внести в штатное расписание одного менеджера по развитию территории и подчинить обоих менеджеров коммерческому директору, т.е. создать в организации коммерческий отдел. Это позволит фирме быстрее реагировать на изменения рынка, увеличить долю занимаемого рынка в других регионах и решить проблему с недостатком ассортимента продукции.

Для этих изменений должно быть утверждено новое штатное расписание (табл.1), в котором на секретаря - делопроизводителя дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад, а так же разработано положение о вновь созданном коммерческом отделе (Приложение 1) и должностная инструкция менеджера по развитию территории (Приложение 2).

Таблица 1. Штат головного офиса ООО «А-маркет» с 01.01.2009

Итого 106 300 руб.

Таблица 2. Дополнение к штату с 01.06.2009

Таблица 3. Предлагаемый штат предприятия ООО «А-маркет»

Итого 109300

Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотруднику (секретарю - делопроизводителю) влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 3000 рублей. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданы, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

Введя новое штатное расписание, перестроим организациионую структуру следующим образом:

Из реорганизованной структуры видно, что новая введенная должность менеджера будет ориентирована на определенную продукцию, что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы - устранению дефицита ассортимента и расширению рынка сбыта. А организованный коммерческий отдел позволит оперативнее решать все вопросы, связанные со сбытовой и закупочной деятельностью. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

Положение о Коммерческом отделе

. Общие положения.

· Коммерческий отдел является структурным подразделением в составе ООО «А-маркет».

· Общее руководство Коммерческим отделом осуществляется Коммерческим директором.

· В своей деятельности Коммерческий отдел руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, уставом компании, приказами и другими регламентами, касающихся деятельности отдела, а также настоящим Положением.

. Функции.

. Проведение переговоров с клиентами.

. Подготовка проектов договоров на оказание услуг.

. Подписание договоров на оказание услуг.

. Контроль выполнения договоров на оказание услуг.

. Организация сервисных работ у клиента.

. Организация гарантийного и послегарантийного сервисного обслуживания.

. Права.

. В установленном порядке использовать сбытовую сеть компании.

. Осуществлять в установленном порядке переговоры с компаниями, предприятиями и организациями, по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

. От имени и по поручению компании, по доверенности выдаваемой генеральным директором компании:

Заключать договора на оказание услуг.

Представлять и рассматривать претензии.

. Запрашивать и получать от функциональных отделов и служб компании материалы, справки и другую информацию, необходимые для выполнения поставленных перед отделом задач.

. Оценка работы отдела.

Эффективность деятельности Коммерческого отдела оценивается на основе выполнения за определенный период бизнес-планов, планов работы или каких-либо других видов планов и нормативов, установленных для отдела.

. Взаимодействия.

· Склад.

· Юридическая служба.

· Отдел бухгалтерии.

· Транспортный отдел.

Должностная инструкция

Менеджера по развитию территории. Общие положения

.1. Наименование структурного подразделения: Филиал.

.2. Подчиняется (должность руководителя): Коммерческий директор.

.3. Замещает (должности, функции которых исполняет сотрудник, при их отсутствии): Руководителя представительства.

.4. Заместитель (должности, которые исполняют функции сотрудника при его отсутствии): Коммерческий директор.. Должностные обязанности

.1. Проводит анализ работы дистрибуторов и представительств, выявление возможностей по увеличению эффективности их работы.

.2. Контролирует выполнение стандартов работы каждым сотрудником представительства.

.3. Контролирует выполнение задач, поставленных представительству.

.3.1. Участвует в формировании стратегического и тактического планов развития рынка.

.3.2. Обеспечивает выполнение тактических планов, поставленных представительству.

.3.3. Контролирует выполнение планов продаж и развития территории.

.4. Анализирует и контролирует погашение дебиторской задолженности представительства.

.4.1. Разрабатывает и внедряет мероприятия по выявлению и сокращению дебиторской задолженности.

.5. Организует систему отчетности представительства.

.5.1. Контролирует своевременное предоставление отчетов.

.6. Обучает сотрудников представительства и внедряет, либо контролирует внедрение части стандартов.

.7. Анализирует и развивает каналы сбыта на территории

.8. Налаживает взаимовыгодные отношения со стратегическими и новыми Клиентами.

.8.1. Осуществляет взаимодействие с дистрибьюторами и ключевыми клиентами.

.8.2. Контролирует работу дистрибьюторов совместно с Руководителем представительства с целью увеличения объема продаж и доли рынка компании в соответствующем регионе.

.9. Участвует в разработке и несет ответственность за реализацию программ, направленных на продвижение продукции на вверенной территории.. Административная работа

.1. Планирование: Тактическое планирование развития территории.

.2. Отчетность: еженедельно, ежемесячно.

.3. Кадровая работа: оценка эффективности работы сотрудников представительства, оценка ресурсов для выполнения необходимого объема работы, рекомендации Руководителю представительства по приему и увольнению сотрудников.

.4. Поддерживает в актуальном состоянии сведения, базы данных: контролирует ведение базы данных дистрибьюторов, оптовых и ключевых клиентов представительства.. Права

Имеет право принимать решения по вопросам:

.1. Выбор партнеров: дистрибьюторы, оптовые и ключевые клиенты, совместно с Руководителем представительства.. Документы, регламентирующие работу

.1. Внешние документы: Законодательные и нормативные акты.

.2. Внутренние документы: Стандарты ГО, Положение о филиале, Должностная инструкция, Правила внутреннего трудового распорядка.. Ключевые показатели результативности

.1. Выполнение по срокам мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.

.2. Выполнение по качеству мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.

.3. Выполнение по объему мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.

.4. Удовлетворенность внутренних клиентов.

.5. Удовлетворенность внешних клиентов.

.6. Выполнение бюджетных планов.

Очевидно, что все решения в данной фирме принимает директор. Значит перед нами пример «чистого автократа».

Как показывает практика и исследования ученых по данной теме, фирмы с подобным методом управления показывают самые низкие результаты работы. Таким образом, можно рекомендовать расширить сферу влияния других руководителей, а именно демократизировать структуру управления. Для этого можно и нужно директору выслушивать мнения подчиненных и дать им возможность принять на себя ответственность за принятие решений. Обычно подобная мера хорошо мотивирует работника, что в целом благоприятно сказывается на результатах работы предприятия в целом.

Заключение

В наше бурное время информационной революции актуальность коммуникаций в управлении организацией не снижается, а наоборот, возрастает.

Коммуникации, выступая как процесс обмена информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью ценностей, является важным объектом управления организацией.

В качестве принципиальных отличий постиндустриального развития отмечаются изменения в коммуникации. Коммуникация с общественной средой является одним из критериев рыночной адаптации. Невозможно разделить аспекты экономического и социального воздействия коммуникации и на общество в целом, и на отдельного потребителя (товара или услуги).

Управление коммуникацией позволяет реализовать сильные стороны организации (товара, процесса) и элиминировать или нейтрализовать слабые. Получаемая информация, как правило, вносит изменения в поведение рыночных субъектов, особенно в сфере предпринимательства. Только по достижении необходимого уровня коммуникативности организация может своевременно реагировать на сдвиги в рыночной ситуации (изменить производственную программу, экспортный ассортимент, цены, формы и методы сбыта и т.д.), а также оказывать направленное воздействие на рынок.

Интегрированные маркетинговые коммуникации приносят пользу обществу различными путями. С одной стороны, обеспечивая покупателя рыночной информацией и поддерживая фирменную марку, они помогают ему принять правильное решение о покупке. С другой стороны, вооружая фирму надежным и эффективным инструментарием, интегрированные маркетинговые коммуникации обеспечивают ей высокую результативность общения с реальными и потенциальными потребителями, продвижения в общественном сознании новых продуктов и идей.

Коммуникации важны во всех сферах деятельности человека. Все мы живем, обмениваясь информацией друг с другом. И чем эффективней этот обмен, тем больше у нас открывается возможностей для эффективной работы и благополучной личной жизни. Для менеджера коммуникации - это «хлеб насущный». Значение информации и коммуникации на современном этапе постоянно возрастает. Время и технический прогресс диктует свои правила, с которыми необходимо соглашаться. Научно - технические разработки, постоянные изменения в политической и экономический обстановке заставляют менеджеров применять все более и более новые и совершенные приемы в своей работе, связанной с информацией и коммуникациями.

Каждый день все сталкиваются с информационными потоками и коммуникационными процессами, а так как лишь не многие делают это согласованно, о чем говорилось ранее, актуальность изучения данной проблемы растет день ото дня. Знание и умение правильно использовать все приемы коммуникаций в значительной мере помогает менеджеру приблизиться к решению основной задачи менеджмента - получению прибыли.

Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении организацией. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

Список литературы

1. Теория управления: учебник под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2012.

. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Инфра-М, 2015.

. Бреддик У. Менеджмент в организации: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2014.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2013.

. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Питер, 2000.

. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. - М.: Рефл-Бук, К.: Ваклер, 2015.

. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. -М.: Триада-ЛТД, 2015.

. Зверинцев А. Коммуникационный менеджмент. - СПб.: Союз, 2014.

. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Инфра-М, 2014.

. Менеджмент/Под ред. А.К. Максимцова. - М., 2011.

. Лютенс Ф. Организационное поведение: - 7-е изд. - М.: Инфра-М, 2010.

. Паблик Рилейшнз. Теория и практика: - М.: Вильямс, 2014