Оцінка потенціалу керівництва організації. Оцінка конкурентоспроможності підприємства

Оцінка потенціалу керівництва організації. Оцінка конкурентоспроможності підприємства

Задача 1.

За оцінками менеджерів визначено, що у прогнозному періоді рівень майбутніх змін за інноваційною складовою стратегій складає 2-4, та за маркетинговою складовою - відповідно 2-3.

Проведіть оцінку потенціалу керівництва організації та визначить необхідні зміни, користуючись тестовими таблицями для визначення агресивності стратегії підприємства, та нижченаведеною інформацією (табл. 1)

Визначать необхідні зміни у складових потенціалу організації

Таблиця 1 Характеристика потенціалу організації

Розв’язок:

Управління на основі ранжування стратегічних завдань (рис. 1) основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв’язуватися в межах стратегічного управління.

Рис. 1. Загальна схема управління на основіранжування стратегічних завдань

Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень». Цей підхід передбачає такі кроки:

. Організацію постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі (ринковими, технічними, економічними, соціальними, політичними).

. Доведення результатів спостережень до керівництва.

. Вище керівництво спільно з плановим підрозділом поділяє завдання на чотири категорії:

найтерміновіші, що потребують негайного вирішення;

важливі, середньотермінові, які «укладаються» в наступний плановий цикл;

важливі нетермінові задачі;

хибні, які не заслуговують на увагу.

. Для середньотермінових та нетермінових задач розробляються відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та тактичних наслідків.

Керівники безперервно відстежують зміни завдань та поновлюють список, змінюють їхню пріоритетність.

Розглянутий тип стратегічного управління є найпростішим і демонструє необхідність визначення цілей та завдань як вихідного етапу управління. Як правило, сучасні підприємства не обмежуються цим варіантом, а включають його як необхідну складову (етап) до більш складних систем як один із методів цілевстановлення.

Управління стратегічними можливостями основну увагу приділяє взаємозв’язку таких базових елементів, як нестабільність зовнішнього середовища (Е), стратегії досягнення цілей організації (S) та можливостям підприємства до реалізації стратегій для адаптації його до середовища (С). Причому для успіху в довгостроковій перспективі, організація має як змінювати стратегії, так і розвивати свої можливості, а це означає необхідність прогнозування розвитку середовища і, відповідно, виникнення нових проблем, одночасно з визначенням характеру можливостей, які будуть необхідними для фірми в майбутньому (рис. 2).

Рис. 2. «Управління стратегічними можливостями»

Механізм управління стратегічними можливостями базується на тому, що агресивність стратегії має відповідати змінам у середовищі. Згідно з даними, що наведені в таблиці 1, керівництво підприємства намагається уникати ризику, і «жити сьогоденням», а це призводить, до того, що підприємству важко протистояти основним конкурентам в мінливому середовищі, оскільки керівництво не готове ризикувати і підвищувати прибутковість діяльності.

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій - відрізняється від решти підходів, які розглядаються у цьому розділі, твердженням про те, що планування стратегій та планування потенціалу організації - це єдиний, нерозривний процес, у межах якого постійно доводиться долати опір змінам, який виникає в організації при втіленні стратегії та запланованих змін у потенціалі. Загальну схему управління за допомогою вибору стратегічних позицій унаочнює рис. 3.

Зміст підходу полягає ось у чому. За умов нестабільності середовища (Е1) можливий певний перелік спрямованих на успіх стратегій, із яких підприємство обирає одну, що наразі найбільше відповідає його цілям. Для реалізації цієї стратегії необхідні дві взаємодоповняльні групи можливостей: функціональніта загальноуправлінські. При змінах середовища (від Е1 до Е2), треба переглянути перелік стратегійта сформувати нові можливості. Стратегічні можливості, які має та може мати підприємство у майбутньому є основними взаємозв’язаними елементами, які дозволяють йому посісти чільне місце в середовищі. (умов)

Рис. 3. Загальна схема «управління за допомогоювибору стратегічних позицій»

Управління «за слабкими сигналами» наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і,орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення.

Порядок дій у цьому підході наведено в таблиці 25.2. Автором запропонований поділ на п’ять стадій «сили сигналів» про нові тенденції в зовнішньому та внутрішньому середовищі організації, а також приклади відповідних контрзаходів. «Слабкі сигнали» мають властивість посилюватися, вимагаючи все більших зусиль та витрат на їх подолання за нарощування дефіциту часу. Якщо фірма працює з урахуванням «слабких сигналів», то в неї є час підготувати відповідні заходи до моменту, коли нова загроза або можливість висвітяться повною мірою. Організація буде у змозі підготувати та запустити відповідну програму, яка й буде реакцією на зміни.

Таблиця 2 Дії фірми за слабких сигналів під час виникнення проблем

Управління в умовах стратегічних несподіванок рекомендується до використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже швидко, а отже:

· проблеми з’являються раптово;

· виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому досвіду фірми

· невміння та неготовність керівників та персоналу своєчасно прийняти відповідні заходи призводять до різноманітних втрат (часу, грошей, іміджу);

· контрзаходи мають впроваджуватися швидко, але звичайний порядок розробки та виконання рішень не дає змоги це зробити.

Сукупність цих умов та характеристик і дає уяву про сутність стратегічних несподіванок, які й виступають об’єктами впливу у системі, що розглядається.

Характерні риси цієї системи (рис. 4) такі:

. При виникненні стратегічної несподіванки вводиться в дію комунікаційна мережа для надзвичайних ситуацій;

. Перерозподіляються обов’язки вищих керівників;

. Для розробки заходів створюються оперативні групи;

. Система управління в умовах стратегічних несподіванок перевіряється в нормальних умовах.

Рис. 4. Принципова схема управлінськихрішень в умовах стратегічних несподіванок

З метою стимулювання інноваційної діяльності у практиці сучасних підприємств реалізується двомоментний підхід до мотивації персоналу: прагнення максимально активізувати творчу особистість і спрямування активності працівника на досягнення конкретного комерційного результату. Система мотивації має містити систему стимулів для вищого рівня менеджменту, яка ґрунтується на показниках підвищення ринкової вартості підприємства, і систему стимулів для менеджерів функціональних служб залежно від їхнього внеску в досягнення кінцевих результатів. Ця концепція передбачає залучення до процесу прийняття управлінських рішень усіх працівників підприємства.

Щоб відповідати сучасним вимогам ринку, підприємства повинні обов’язково та обґрунтовано впроваджувати стратегічне управління власним інноваційним розвитком.

стратегія конкурентний управління

Задача 2.

ТОВ «Прелюдія» працює на ринку ремонту побутової техніки більше 15 років. Цей ринок розвивається динамічно та має достатньо швидкі темпи росту.. Підприємство має кваліфікований персонал, гарне технічне оснащення, сильну управлінську команду, співпрацює із іноземними компаніями щодо постачання запасних частин та матеріалів., виконує гарантійний ремонт продукції відомих фірм-виробників. Дані для оцінки конкурентоспроможності підприємства наведені в таблиці 25. Скориставшись матрицею Томпсона/Стрікленда проведіть обґрунтування пріоритетних варіантів стратегії розвитку підприємства та дайте їх характеристику.

Таблиця 3 Дані для оцінки конкурентоспроможності підприємства

Шкала для оцінки рівня конкурентоспроможності:

Ø  0 - 2 - низький рівень,

Ø  2.1 - 3.5 - середній рівень,

Ø  3.51 - 5 високий рівень

Розв’язок:

Для проведення оцінки конкурентоспроможності підприємства використаємо метод оцінки за ключовими факторами успіху, які приведемо в табличній формі.

Таблиця 4. Оцінка конкурентної позиції за методом оцінки за ключовими факторами успіху

Таким чином, при використані методу оцінки за ключовими факторами успіху і здійснені необхідних досліджень і розрахунків підприємство ТОВ «Прелюдія» отримало оцінку 3,65. Дана оцінка вказує, що конкурентоспроможність підприємства має високий рівень. Найвищими показниками є матеріально-технічна база - 1,2 та кваліфікація персоналу - 0,8, а найнижчими є зручність замовлення послуг та гарантія - 0,3.

Рис. 5. Матриця Томпсона/Стрікленда

Якщо розмістити ці дані на матриці Томпсона-Стрікленда (рис. 5), то ТОВ потрапляє в квадрант сильно конкурентної фірми з повільними темпами росту. Найбільш сприятливий вид стратегії - концентрована диверсифікація, яка передбачає створення нових напрямків за рахунок наявних ресурсів.

Приведемо класифікацію стратегій підприємств в табличній формі.

Таблиця 5. Класифікація стратегій підприємств (за А. Томпсоном і А. Стріклендом)

Отже, за допомогою матриці Томпсона/Стрікленда ми визначили, що для підвищення ефективності діяльності підприємства ТОВ «Прелюдія» потрібно використовувати стратегію концентрованої диверсифікації, а також ділову стратегію, яка зосереджена на управлінні успішною діяльністю в одній із сфер бізнесу. Мета їх полягає в досягненні довготривалих ділових переваг; Це дасть можливість підприємству покращити свої конкурентні позиції на ринку, покращити ставлення споживачів до компанії, створити певний позитивний імідж підприємства, а також підвищити суспільний статус фірми серед користувачів. Цим простим способом можна визначити стратегію для будь-якої фірми чи організації та зробити їх успішнішими.

Приведемо стратегічні альтернативи по базових стратегіях організаціях

Таблиця 6. Стратегічні альтернативи по базових стратегіях організації

Оскільки запропоновані стратегії є стратегіями стабілізації, то пріоритетними варіантами даних стратегій є економія ресурсів, ревізія витрат, селективність, балансування на ризиках, пошук нових стратегічних зон господарювання, зміна цінової політики.