|
Показатели
|
Красноярск
|
Новосибирск
|
Омск
|
Томск
|
Иркутск
|
Барнаул
|
|
Среднемесячная
заработная плата по крупным и средним предприятиям, руб.
|
32519,7
|
29640,5
|
25097,5
|
30428,7
|
33645,4*
|
21830
|
|
Объем
отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг по
крупным и средним предприятиям на 1 жителя, тыс. руб.
|
194,4*
|
123,2
|
479,9
|
134,5
|
87,1
|
161,3
|
|
Оборот
розничной торговли на 1 жителя, тыс. руб.
|
249,1*
|
198,3*
|
191,2
|
128,4*
|
180,6
|
185,5
|
|
Объем
платных услуг населению на 1 жителя, тыс. руб.
|
68,7*
|
46,8
|
51,0
|
28,7**
|
69,4
|
51,0
|
|
Объем
инвестиций в основной капитал за счет всех источников финансирования по
крупным и средним организациям на 1 жителя, тыс. руб.
|
66,5
|
54,0
|
53,5
|
50,6
|
31,3
|
31,0
|
|
Ввод
в действие жилых домов на 1 жителя, кв. м
|
0,70*
|
0,74
|
0,42
|
0,68
|
0,80
|
0,52
|
По среднемесячной заработной плате в крупных и
средних организациях и объему платных услуг населению Красноярск также занимает
лидирующие позиции.
Численность населения в городе Красноярска
растет от года в год. Это положительно влияет на рынок сбыта продукта ООО
«Компания Проспект».
Из диаграммы видно, что численность занятых
человек в городе имеет тенденцию к снижению. Это негативно воздействует на
предприятие, уменьшает выручку и увеличивает издержки.
Рисунок 1 - Естественный прирост (убыль)
населения г. Красноярска
Рисунок 2 - Число экономически занятно населения
в г. Красноярске
В Российской федерации и Красноярском крае
проблема безработицы является достаточно острой : уровень безработицы в 2014
году в целом по РФ составил 5,46 % ,а в Красноярском Крае 1,2 % . Однако данные
агентства труда и занятости населения свидетельствуют о том, что проблема
занятости актуальна и для Красноярска ( рис. 3.)
Для ООО «Компания Проспект» высокая доля
безработных в структуре экономически активного населения предоставляет
возможность получения квалифицированных кадров по более низкой цене.
Рост уровня жизни населения (рис.4.)
благоприятно сказывается на деятельности ООО «Компания Проспект»: увеличивается
сумма доходов, растет потребительская уверенность, изменяется структура
потребления с покупки в основном предметов первой необходимости (еда, одежда,
лекарства) до услуг (образование, развлечения, досуг, платная медицина,
путешествия)
Рисунок 3 - Уровень официально
зарегистрированных безработных по Красноярскому Краю и Красноярску.
Рисунок 4 - Динамика среднедушевых доходов населения
в городе Красноярске.
Налогообложение является одним из важнейших
факторов в деятельности коммерческой организации. ООО «Компания Проспект»
находится на традиционной системе налогообложения и является плательщиком
налога на прибыль, налога на имущество организации, отчислений во внебюджетные
фонды и НДС.
2. Организационно-правовые особенности
функционирования ООО «Компания Проспект»
Общество с ограниченной ответственностью
«Компания ПРОСПЕКТ» является юридическим лицом - коммерческой организацией,
созданной в целях извлечения прибыли. Общество создано на основании общего
собрания его учредителей от 25 февраля 2009 года. Основным видом деятельности
является розничная продажа продуктов питания населению. Данное предприятие
осуществляет продажу товаров повседневного спроса, в том числе продуктов
питания, вино-водочной продукции, продуктов для домашних животных.
Магазин расположен вблизи с центральной дорогой,
что позволяет останавливаться рядом и осуществлять покупку товаров, а также
является встроенным в первый этаж жилого дома, где проживает много
потенциальных покупателей. Режим работы магазина с 8.00 часов утра до 24.00
ночи без выходных и без перерыва на обед, что позволяет покупателям посещать
магазин в течение дня, также удобно для тех, кто проживает вблизи магазина.
Карпова Елена Владимировна является единоличным
руководителем ООО «Компания ПРОСПЕКТ». Уставный капитал ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
составляет 10 000 руб. (десять тысяч рублей), который формируется учредителями
Общества.
Место нахождения Общества: 660025, Россия,
Красноярский край, г. Красноярск, ул. Калинина, д. 8, оф. 237.
Общество действует в соответствии с Гражданским
кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «об
обществах с ограниченной ответственностью», иным действующим законодательством
Российской Федерации, Уставом (в Приложении).
Общество вправе в установленном порядке
открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее
пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное
наименование на русском языке и указание на его местонахождение. Общество имеет
штампы и бланки со своим наименованием, и другие средства визуальной
идентификации.
Общество является собственником принадлежащего
ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным
имуществом. Участники имеют предусмотренные Законом и Уставом Обществом
обязательственные права по отношению к Обществу.
Целями деятельности Общества являются расширение
рынка товаров услуг, а также извлечение прибыли.
Общество имеет гражданские права и несет
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не
запрещенных федеральными законами. Для достижения своих целей Общество имеет
право заниматься следующими видами деятельности:
оптовая и розничная торговля;
Оказание услуг населению и др. виды, не
запрещенные Федеральными законами РФ;
торгово-посредническая, закупочная, сбытовая
деятельность.
Общество осуществляет внешнеэкономическую
деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской
Федерации.
Общество для достижения целей своей деятельности
вправе нести обязанности, осуществлять любые имущественные и личные
неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с
ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые
законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество является собственником имущества,
приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество по окончании
отчетного периода представляет уполномоченным органам государственной власти
Красноярского края бухгалтерскую отчетность и иные документы, перечень которых
определяется органами исполнительной власти Красноярского края. Прибыль,
остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей,
поступает в его полное распоряжение.
Общая характеристика данного предприятия
представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Паспорт ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
|
Наименование
предприятия
|
ООО
«Компания ПРОСПЕКТ»
|
|
Юридический
адрес
|
660025,
Россия, Красноярский край, г. Красноярск, ул. Калинина, д. 8, оф. 237
|
|
Дата
регистрации
|
25.02.
2009 г.
|
|
Организационно-правовая
форма
|
Общество
с ограниченной ответственностью
|
|
Основной
вид деятельности
|
Продажа
товаров повседневного спроса, в том числе продуктов питания, вино-водочной
продукции, продуктов для домашних животных
|
|
Основные
конкуренты
|
ООО
«Каравай», ООО «Красный Яр»
|
|
Основные
покупатели и заказчики
|
Розничная
продажа всем покупателям
|
|
Площадь
|
160
мІ
|
|
Режим
работы
|
8.00
- 24.00
|
ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
функционирует, опираясь на нормативные акты, представленные в таблице 3.
Таблица 3 - Нормативные
документы предприятия ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
|
Нормативные
акты
|
Цель
документа
|
|
1.
Государственные
|
|
Конституция
РФ Гражданский кодекс РФ Административный кодекс РФ
|
Регламентируют
деятельность всех предприятий на территории РФ.
|
|
Трудовой
кодекс РФ
|
Устанавливает
государственные гарантии трудовых прав и свобод граждан, создание
благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и
работодателей.
|
|
Налоговый
кодекс РФ
|
Регулирует
отношения по установлению, введению и взиманию налогов и сборов в Российской
Федерации.
|
|
ФЗ
РФ «О защите прав потребителей»
|
Регулирует
отношения, возникающие между потребителями и изготовителями (продавцами) при
продаже товаров, устанавливает права потребителей на приобретение товаров
надлежащего качества и безопасных для жизни и здоровья.
|
|
ФЗ
РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью»
|
Определяет
правовое положение общества с ограниченной ответственностью, права и
обязанности его участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации
общества
|
|
2.
Организационные
|
|
Устав
ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
|
Определяет
организационно-правовую форму предприятия, уставной капитал, уровни
ответственности учредителей и директора, систему распределения прибыли.
Обозначение целей и видов деятельности предприятия.
|
|
Учредительный
договор ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
|
Определяет
порядок осуществления учредителями совместной деятельности, размер уставного
капитала общества, размер их долей и иные установленные законом
<consultantplus://offline/ref=6AAEAC9269AF85B065DAC82A16BF6678ABDF5FEE3895DE588A88BF18907D47AE4BBBF358yFm9H>
об обществах с ограниченной ответственностью условия.
|
|
Штатное
расписание ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
|
Определяет
организационную структуру, численность персонала на предприятии.
|
|
Должностные
инструкции ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
|
Регламентирует
деятельность персонала, его обязанности и права.
|
|
Положение
об оплате труда ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
|
Обеспечение
материальной заинтересованности работников к выполнению трудовых
(должностных) обязанностей; достижение упорядоченности системы оплаты труда;
оптимизация планирования и управления расходами на оплату труда.
|
|
Бухгалтерская
отчетность
|
Определяет
порядок составления и представления годовой, квартальной и месячной
отчетности.
|
Торговля предприятия оказывает
влияние на объем и структуру производства товаров, воспитывает вкусы населения
и разумные потребности, оказывает воздействие на производителей по улучшению
качества товаров и расширение ассортимента и широко пропагандирует новые
товары.
3.
Анализ внешней среды функционирования ООО «Компания Проспект»
Любая организация находится и функционирует в
среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,
необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Управление предприятием в рыночных условиях невозможно без использования
методов стратегического менеджмента. Разработка проектов развития фирмы
выливается в формирование стратегических программ действий.
Первоначально следует рассмотреть влияние
косвенных факторов внешней среды (макроокружение): экономические, политические,
технологические и социокультурные. Анализ факторов внешней макросреды
представлен в приложении Б.
Социальная компонента. Предприятие ООО «Компания
ПРОСПЕКТ» завоевало уже своих потребителей на рынке. Из-за высокого качества
продукции и невысокой стоимости большинство потребителей отдает ему
предпочтение перед другими магазинами. Вместе с тем следует отметить снижение
доли покупательских расходов на хлеб и хлебопродукты, кондитерские изделия.
Технологическая компонента макроокружения
заслуживает пристального внимания, поскольку новые технологии производства
запасных частей позволяют снизить цену закупки, а, следовательно, и розничную
цену и увеличить конкурентоспособность на рынке.
Экономическая компонента. Примером данных
факторов может служить инфляция. В результате инфляции растут цены как у
производителей продуктов питания, так и промежуточного звена цепи
товародвижения, что в конечном счете увеличивает цены в ООО «Компания
ПРОСПЕКТ», что может привести к потери части покупателей из-за утраты
конкурентного преимущества по цене, и как следствие - к снижению оборота
магазина. Также к этим факторам могут относиться валютный курс, уровень
безработицы, нормы налогообложения и многое другое.
Важнейшим показателем влияния политических
факторов на организацию является наличие и содержание нормативно-правовых
актов, регулирующих сферу деятельности анализируемого предприятия. Для ООО
«Компания ПРОСПЕКТ» к ним относятся такие, как Гражданский кодекс РФ (1994),
Налоговый кодекс РФ (1998), Трудовой кодекс РФ (2001), Федеральный закон от
26.12.1995 N 208-ФЗ «Об акционерных обществах».
Изучение микроокружения
направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми
предприятие находится в непосредственном взаимодействии (покупатели,
поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы). Анализ факторов микроокружения
представлен в приложении В.
Поставщики обладают большой конкурентной силой,
могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя.
При изучении поставщиков и очередь следует
обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
· стоимость поставляемого товара;
· гарантия качества поставляемого
товара;
· временной график поставки товаров;
· пунктуальность и обязательность
выполнения условий поставки товара.
Потребителями ООО «Компания ПРОСПЕКТ» являются
население города Красноярска, со средним и высоким уровнем доходов, в основном
жители Железнодорожного района.
Конкурентами ООО «Компания ПРОСПЕКТ» являются
магазины города, реализующие продовольственные товары, причем непосредственными
конкурентами являются магазины Железнодорожного района. К ним относятся:
супермаркеты «Красный Яр», «Каравай», «Командор».
Проведя анализ внешней среды, и получив данные,
которые представляют опасность или открывают возможности, необходимо оценить
обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями
и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними
опасностями.
. Анализ внутренней среды ООО «Компания
Проспект»
Внутренняя среда организации является источником
ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность
организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в
определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и
источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не
обеспечивает необходимого функционирования организации.
Кадровый срез. Поиск рабочего
персонала производится в основном через Центр занятости населения г.
Красноярска
<#"877342.files/image005.jpg">
Рисунок 5 - Целевой портрет предприятия ООО
«Компания Проспект»
6. Исследование организационной структуры и
культуры управления ООО «Компания Проспект»
Для достижения целей на предприятии, как в
социально-экономической системе, выделяется подсистема в виде структуры
управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов,
связанных по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых
отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого
целого. Структура управления определяет эффективность системы управления, ее
гибкость, эластичность, адаптивность. Рассмотрим структуру управления ООО
«Компания ПРОСПЕКТ» на рисунке 6.
Организационная структура организации наиболее
близка к линейно-функциональному типу структуры. Ее характеризует разделение
деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их
функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности. Линейно
- функциональная система управления может использоваться как в сравнительно
крупных масштабах, так и на предприятиях малого и среднего бизнеса. Она
определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при этом
однозначности подчинения функций. Таким образом, организационная структура ООО
«Компания ПРОСПЕКТ» представляет собой упорядоченную совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и
обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Рис. 6 - Организационная структура ООО «Компания
ПРОСПЕКТ»
Данная организация является предприятием
среднего бизнеса, в нем можно выделить три уровня управления. (рис. 7).
Рис. 7 - Структура управления ООО «Компания
ПРОСПЕКТ»
На предприятии работают на
постоянной основе 80 человек. Все работники подлежат обязательному социальному
и медицинскому страхованию, для чего предприятие вносит платежи во внебюджетные
фонды. Предприятие самостоятельно разрабатывает формы, системы и размер оплаты
труда работников.
Коллектив представлен молодыми
энергичными и в тоже время достаточно опытными работниками, что определяет
позитивные кадровые возможности, а также дальнейшее развитие и
совершенствование торговли на предприятии ООО «Компания ПРОСПЕКТ».
Анализ состава работников торгового предприятия
согласно штатному расписанию проведем в таблице 5.
Таблица 5 - Анализ состава работников торгового
предприятия согласно штатному расписанию, чел.
|
Должности
|
Прошлый
год
|
Отчетный
год
|
Отклонение
(+,-)
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
I.
Административно-управленческий персонал, всего
|
42
|
30
|
-12
|
|
В
том числе:
|
|
|
|
|
1.1.
Директор
|
1
|
1
|
0
|
|
1.2.
Финансовый директор
|
1
|
1
|
0
|
|
1.3.
Коммерческий директор
|
1
|
1
|
0
|
|
1.4.
Технический директор
|
1
|
1
|
0
|
|
1.5.
Главный бухгалтер
|
1
|
1
|
0
|
|
1.6.
Бухгалтер
|
8
|
5
|
-3
|
|
1.7.
Начальник отдела розничных продаж
|
1
|
1
|
0
|
|
1.8.
Начальник службы маркетинга
|
1
|
1
|
0
|
|
1.9.
Маркетолог
|
6
|
4
|
-2
|
|
1.10.
Специалист по рекламе и связям с общественностью
|
2
|
1
|
-1
|
|
1.11.
Начальник IT отдела
|
1
|
1
|
0
|
|
1.12.
Программист
|
7
|
3
|
-4
|
|
1.13.
Администратор магазина
|
4
|
4
|
0
|
|
1.14.
Товаровед
|
7
|
5
|
-2
|
|
II.
Торгово-оперативные работники, всего
|
50
|
42
|
-8
|
|
в
т. ч.:
|
|
|
|
|
2.1.
Продавец
|
34
|
26
|
-8
|
|
2.2.
Продавец-кассир
|
16
|
16
|
0
|
|
III.
Вспомогательный персонал, всего
|
8
|
8
|
0
|
|
в
т. ч.:
|
|
|
|
|
3.1.
Уборщица
|
4
|
4
|
0
|
|
3.2.
Грузчик
|
4
|
4
|
0
|
|
Всего
работников
|
100
|
80
|
-20
|
В 2014 году по сравнению с 2013 годом
фактическая численность работающих снизилась на 20 человек и стала равна 80
человек. Преобладание торгово-оперативного персонала в общей численности
целесообразно для торгового предприятия.
Для анализа и оценки влияния культуры
организации на эффективность управления существует аналитический подход по
решению данных задач (Ч. Хенди). Исследуем культуру этой организации с
использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех
типов культур, и определим доминирующую культуру на предприятии ООО «Компания
ПРОСПЕКТ». В анкетировании приняли участие 10 сотрудников. (Прил. Д)
Проанализировав существующую культуру
предприятия, получили следующие результаты:
Общее число каждой формулировки:
· культура
власти (1) - 36,
· культура
роли (2) - 34,
· культура
задачи (3) - 53,
· культура
личности (4) -27.
Как показал проведённый по результатам анкетирования
анализ, в данной организации преобладает культура задачи.
. Правовое обеспечение системы
менеджмента: охрана труда
ООО «Компания ПРОСПЕКТ» функционирует, опираясь
на нормативные акты, представленные в таблице 6.
Таблица 6 - Нормативные документы предприятия
|
Нормативные
акты
|
Цель
документа
|
|
1.
Государственные
|
|
Конституция
РФ Гражданский кодекс РФ Административный кодекс РФ
|
Регламентируют
деятельность всех предприятий на территории РФ.
|
|
Трудовой
кодекс РФ
|
Устанавливает
государственные гарантии трудовых прав и свобод граждан, создание
благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и
работодателей.
|
|
Налоговый
кодекс РФ
|
Регулирует
отношения по установлению, введению и взиманию налогов и сборов в Российской
Федерации.
|
|
ФЗ
РФ «О защите прав потребителей»
|
Регулирует
отношения, возникающие между потребителями и изготовителями (продавцами) при
продаже товаров, устанавливает права потребителей на приобретение товаров
надлежащего качества и безопасных для жизни и здоровья.
|
|
ФЗ
РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью»
|
Определяет
правовое положение общества с ограниченной ответственностью, права и
обязанности его участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации
общества
|
|
2.
Организационные
|
|
|
Устав
ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
|
Определяет
организационно-правовую форму предприятия, уставной капитал, уровни
ответственности учредителей и директора, систему распределения прибыли.
Обозначение целей и видов деятельности предприятия.
|
|
Учредительный
договор ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
|
Определяет
порядок осуществления учредителями совместной деятельности, размер уставного
капитала общества, размер их долей и иные установленные законом
<consultantplus://offline/ref=6AAEAC9269AF85B065DAC82A16BF6678ABDF5FEE3895DE588A88BF18907D47AE4BBBF358yFm9H>
об обществах с ограниченной ответственностью условия.
|
|
Штатное
расписание ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
|
Определяет
организационную структуру, численность персонала на предприятии.
|
|
Должностные
инструкции ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
|
Регламентирует
деятельность персонала, его обязанности и права.
|
|
Положение
об оплате труда ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
|
Обеспечение
материальной заинтересованности работников к выполнению трудовых
(должностных) обязанностей; достижение упорядоченности системы оплаты труда;
оптимизация планирования и управления расходами на оплату труда.
|
|
Бухгалтерская
отчетность
|
Определяет
порядок составления и представления годовой, квартальной и месячной
отчетности.
|
Коллектив представлен достаточно опытными
работниками, что определяет позитивные кадровые возможности, а также дальнейшее
развитие и совершенствование торговли на предприятии ООО «Компания ПРОСПЕКТ».
. Оценка конкурентоспособности системы
менеджмента ООО «Компания Проспект»
Ключевым понятием предпринимательской
организации является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и
распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и
основные его характеристики: качество, технология производства. Помимо этого, в
научной литературе используются понятия конкурентоспособности системы
управления организацией. Структура понятия позволяет утверждать, что
конкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его
элементов и их организованности для достижения цели.
Схема связи и последовательности работ при
проведении анализа конкурентоспособности системы управления показана на рисунке
8.
Рисунок 8 - Схема связи и последовательности
работ при проведении анализа конкурентоспособности системы управления
Объектом применения анализа
конкурентоспособности системы управления выступает ООО «Компания Проспект». С
учетом критериев разработанной методики анализа и оценки конкурентоспособности
проведен анализ систем управления указанного предприятия за период с 2012-2014
гг.
Прежде всего, необходимо рассмотреть уровень
организации производственной деятельности названного предприятия, в связи с
тем, что это одна из основных функциональных подсистем системы управления.
В таблице 7 представлены исходные данные для
определения уровня конкурентоспособности организации производства ООО «Компания
Проспект».
Таблица 7 - Исходные данные для расчета
показателей уровня конкурентоспособности организации производства
|
Показатели
|
Годы
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
1.
Длительность операционного цикла Тпц, дн
|
15,22
|
22,04
|
16,66
|
|
2.
Длительность одного оборота оборотных средств Тос, дн.
|
28,90
|
29,61
|
29,24
|
|
3.
Стоимость произведенной продукции Cпп,
тыс.руб.
|
41627,5
|
45483,5
|
50271,5
|
|
4.
Сумма затрат на производство Зп, тыс.руб.
|
526318
|
554541
|
626706
|
|
5.
Сумма прибыли от выпуска продукции Пп, тыс.руб.
|
552980
|
619039
|
|
6.
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала ПППср,
чел.
|
24
|
24
|
25
|
|
7.
Стоимость основных производственных фондов ОПФср, тыс.руб.
|
60
|
146
|
198
|
|
8.
Среднегодовая величина материальных затрат МЗср, тыс.руб.
|
6689
|
7152
|
16121
|
В таблице 8 приведены результаты расчета
показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности организации
производственной деятельности предприятия за период с 2012-2014 гг.
Уровень организации производства в ООО «Компания
Проспект» за период с 2012-2014 гг. снизился, решающее значение при этом
оказало сокращение длительности производственного цикла на предприятии по
сравнению со снижением периода оборота оборотных средств. Значение оставшихся
общих и частных показателей уровня конкурентоспособности организации
производственного процесса ухудшились.
Таблица 8 - Показатели уровня
конкурентоспособности организации производственной деятельности
|
Показатели
|
Годы
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
Основные
показатели
|
|
|
|
|
1.
Уровень организации производства Уоп
|
0,53
|
0,74
|
0,57
|
|
2.
Показатель производства объема продукции на 1 рубль затрат Кп, руб.
|
0,079
|
0,082
|
0,080
|
|
3.
Уровень рентабельности производства Урп, %
|
0,99
|
1,00
|
0,99
|
|
4.
Издержки на единицу произведенной продукции Кизд, руб.
|
12,64
|
12,19
|
12,47
|
|
Дополнительные
показатели
|
|
|
|
|
5.
Производительность труда Кпт, тыс.руб./чел.
|
586,3
|
640,6
|
698,2
|
|
6.
Фондоотдача Кфо, руб.
|
693,79
|
311,53
|
253,90
|
|
7.
Материалоотдача Кмо, руб.
|
6,22
|
6,36
|
3,12
|
За период с 2012 по 2014 гг. на анализируемом предприятии
незначительно возросли затраты на 1 руб. выпуска товаров и услуг с 79 до 80
коп, что обусловлено ростом тарифов на электроэнергию и услуги коммунального
хозяйства, а также использованием привозного сырья.
Как показал анализ конкурентоспособности
организации производственной деятельности, в условиях нестабильной внешней
среды технико-технологический уровень и организация производства не
соответствуют объективным требованиям развития названного предприятия.
В связи с тем, что уровень конкурентоспособности
организации производственного процесса во многом определяется степенью
использования финансовых ресурсов предприятия, необходимо остановиться на
показателях, характеризующих финансовое положение ООО «Компания Проспект».
В таблице 9 приведены исходные данные для
анализа финансового положения названного предприятия за период 2012-2014 гг.
как по основным, так и дополнительным показателям.
Таблица 9 - Исходные данные для определения
показателей финансового положения (тыс.руб.)
|
Показатели
|
Годы
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
1.Краткосрочные
заемные обязательства Тла
|
44281
|
21085
|
47145
|
|
2.
Источники покрытия текущих (краткосрочных) обязательств Тоб
|
54673
|
36294
|
64249
|
|
3.
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения Дс
|
6093
|
17154
|
26092
|
|
4.
Выручка от реализации продукции Врп
|
541230
|
552980
|
619039
|
|
5.
Среднегодовой остаток оборотных средств ОСср
|
6551
|
4746
|
-4675
|
|
6.
Доход Д
|
23598
|
23170
|
22258
|
|
7.
Балансовая прибыль Пб
|
4588
|
6317
|
3735
|
|
8.
Издержки на производство и реализацию продукции Ипр
|
509908
|
537744
|
605415
|
|
9.
Доход от прочих операций Дпо
|
8790
|
9937
|
14474
|
|
10.
Прибыль от прочих операций и внереализационных операций Ппо
|
3980
|
5690
|
7347
|
|
11.
Чистая прибыль Пч
|
8287
|
5001
|
2988
|
|
12.
Среднегодовая стоимость собственного капитала Кс
|
4109
|
5001
|
2988
|
|
13.
Источники финансирования (У итогового баланса) Сб
|
54733
|
36440
|
64447
|
|
14.
Собственный оборотный капитал Сок
|
-60
|
-146
|
-198
|
|
15.
Среднегодовая стоимость активов Са
|
54733
|
36440
|
64447
|
В таблице 10 представлены результаты показателей
финансового состояния ООО «Компания Проспект» за период 2012-2014 гг.
Таблица 10 - Показатели, характеризующие
финансовое положение
|
Показатели
|
Годы
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
Основные
показатели
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности Kтл
|
1,23
|
1,72
|
1,36
|
|
Коэффициент
платежеспособности Кпл
|
0,91
|
1,01
|
0,9
|
|
Оборачиваемость
оборотных средств Ко
|
82,62
|
116,51
|
-132,41
|
|
Эк.
результативность управленческой деятельности Кэр
|
0,05
|
0,04
|
0,04
|
|
Рентабельность
всех операций Кор
|
0,52
|
0,64
|
0,26
|
|
Рентабельность
прочих операций Крпо
|
0,45
|
0,57
|
0,51
|
|
Уровень
рентабельности (доходности) собственного капитала Урк
|
2,02
|
1,00
|
1,00
|
|
Коэффициент
автономии (собственного капитала) Ка
|
0,191
|
0,421
|
0,268
|
|
Дополнительные
показатели
|
|
|
|
|
Коэффициент
маневренности капитала Км
|
0,994
|
0,990
|
0,989
|
|
Оборачиваемость
всех активов Коа
|
12,01
|
12,13
|
12,27
|
|
Уровень
рентабельности (прибыльности) общих активов Кра
|
0,15
|
0,14
|
0,05
|
Оценивая уровень финансовой устойчивости
предприятия по относительным показателям, следует отметить, что коэффициент
автономии за 2013 г. снижается с 0,0,421 до 0,268 единиц. Это означает, что на
конец отчетного года 26,8% имущества формируется за счет собственного капитала,
при допустимом значении не менее 50% и свидетельствует о финансовой зависимости
предприятия от заемных источников.
Данное изменение было вызвано за счет медленного
увеличения собственного капитала (на 12,68%) по сравнению с общей величиной
активов (на 76,86%). Прослеживающаяся тенденция наблюдается и по значению
коэффициента финансирования (соотношение собственных и заемных средств),
которое в динамике снизилось на 39,61% до 0,367 единиц (при нормативе равном
1), то есть происходит увеличение доли заемного капитала при снижении
собственного.
Вследствие того, что степень использования
финансовых средств на предприятии во многом определяется уровнем организации
процесса реализации товаров и услуг, рассмотрим показатели, характеризующие
названный уровень конкурентоспособности организации ООО «Компания Проспект».
В таблице 11 представлены исходные данные для
определения уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции
ООО «Компания Проспект» за период с 2012-2014 гг.
Таблица 11 - Исходные данные для расчета
показателей уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения
продукции (тыс. руб.)
|
Показатели
|
Годы
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
Прибыль
от реализации продукции Пр
|
-964
|
-1561
|
-7667
|
|
Объем
продаж РП
|
4
799
|
3
044.7
|
2
473.6
|
|
Объем
нереализованной продукции НП
|
5.3
|
6.1
|
3.0
|
|
Стоимость
материальных запасов Смз
|
475
|
569
|
178
|
|
Затраты
на рекламу и стимулирование сбыта Зр
|
1.12
|
1.41
|
2.02
|
|
Прирост
прибыли от реализации ∆Пр
|
7.47
|
7.83
|
12.35
|
В таблице 12 приведены результаты расчета
основных показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности организации
сбыта и продвижения продукции ООО «Компания Проспект» за период 2012-2014 гг.
Таблица 12 - Показатели уровня конкурентоспособности
организации сбыта и продвижения продукции ООО «Компания Проспект»
|
Показатели
|
Годы
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
Рентабельности
продаж Крп
|
0.05
|
-0.01
|
-0.2
|
|
Коэффициент
затоваренности готовой продукцией Кзп
|
0,11
|
0,13
|
0,15
|
|
Коэффициент
эффективности использования материальных запасов Кэмз, руб.
|
10.1
|
5.350
|
13..9
|
|
Коэффициент
эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта Кэрс, руб.
|
0.1
|
0.18
|
-0,07
|
Приведенные в таблице 12 результаты показывают,
что в 2014 году ООО наблюдается резкий спад сбытовой эффективности ООО
«Компания Проспект».
Для характеристики экономичности аппарата
управления и выявления особенностей управленческой деятельности остановимся на
специфических показателях организационно-экономической конкурентоспособности
системы управления ООО «Компания Проспект».
В таблице 13 приведены исходные данные для
анализа уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности
ООО «Компания Проспект» за период с 2012-2014 гг.
Таблица 13 -Исходные данные для определения
показателей уровня конкурентоспособности организации управленческой
деятельности
|
Показатели
|
Годы
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
Балансовая
прибыль Пб, тыс. руб.
|
279
|
19.17
|
-352.3
|
|
Сумма
затрат на управление Зу, тыс. руб.
|
200.3
|
264.6
|
279.5
|
|
Объем
реализации РП, тыс. руб.
|
4799
|
3044.7
|
2473.6
|
|
Численность
аппарата управления Чау, чел.
|
21
|
19
|
17
|
|
Сумма
затрат на производство и реализацию продукции 3пр, тыс. руб.
|
4556
|
3076.63
|
2968.7
|
|
Численность
всего персонала предприятия Чп, чел.
|
71
|
71
|
72
|
|
Численность
линейного персонала аппарата управления Чал, чел.
|
6
|
6
|
5
|
|
Численность
функционального персонала аппарата управления Чаф, чел.
|
15
|
13
|
12
|
|
Средняя
оплата труда 1 работающего ОТс, тыс. руб.
|
9.27
|
10.2
|
11.1
|
|
Выработка
на 1 работающего Вс, тыс. руб.
|
19.47
|
39.55
|
36.92
|
|
Сумма
оплаты труда работающих ОТу, тыс.руб.
|
194.67
|
193.8
|
188.7
|
В таблице 14 представлены результаты определения
основных показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности организации
управленческой деятельности ООО «Компания Проспект» за период с 2012-2014 гг.
Таблица 14 - Показатели уровня
конкурентоспособности организации управленческой деятельности
|
Показатели
|
Годы
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
Экономическая
эффективность управленческой деятельности Кэу, руб.
|
1.39
|
0.07
|
-1.26
|
|
Результативность
управления производством и реализацией продукции Кру, тыс. руб./ чел.
|
228.52
|
160.25
|
145.51
|
|
Доля
затрат на управление Кзу
|
0.044
|
0.086
|
0.094
|
|
Доля
управленцев в численности всего персонала предприятия Кчу
|
0.22
|
0.25
|
0.25
|
|
Коэффициент
соотношения линейного и функционального персонала управления Клф
|
0.4
|
0.46
|
0,
42
|
|
Коэффициент
динамики оплаты труда управленческого персонала Кдо
|
0.19
|
0.26
|
0.30
|
|
Доля
зарплаты управленцев в себестоимости продукции Коу
|
0.043
|
0.063
|
0,
064
|
На основании полученных результатов можно
сделать вывод о снижении уровня конкурентоспособности организации
управленческой деятельности анализируемого предприятия за период с 2012-2014
гг.
В целом, анализ уровня конкурентоспособности
организации управленческой деятельности ООО «Компания Проспект» показал -
некомпетентность и неспособность работников системы управления успешно
реализовывать имеющиеся возможности предприятия для достижения его
конкурентоспособности.
Ввиду отличной размерности всех показателей,
достоверно сопоставить их практически невозможно. Поэтому при сравнении данных
показателей в динамике используется метод экспертных оценок (табл. 15).
Таблица 15 - Экспертная оценка составляющих
конкурентоспособности системы управления ООО «Компания Проспект»
|
Критерии
и показатели конкурентоспособности
|
Коэффиц.
весомости, gi
|
Оценка
показателей (Аi)
|
|
|
1
год
|
2
год
|
n - год
|
|
Конкурентоспособность
организации производственной деятельности
|
Уровень
организации производства
|
0,10
|
4
|
3
|
2
|
|
Производство
продукции на 1 рубль затрат
|
0,16
|
3
|
2
|
1
|
|
Уровень
рентабельности производства
|
0,18
|
5
|
2
|
1
|
|
Издержки
на единицу произведенной продукции
|
0,18
|
4
|
3
|
|
Производительность
труда
|
0,14
|
5
|
4
|
3
|
|
Фондоотдача
|
0,13
|
5
|
3
|
2
|
|
Материалоотдача
|
0,11
|
5
|
4
|
2
|
|
2Финансовое
положение 1предприятия
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
0,15
|
4
|
3
|
1
|
|
Коэффициент
платежеспособности
|
0,15
|
2
|
1
|
4
|
|
Оборачиваемость
оборотных средств
|
0,13
|
4
|
3
|
5
|
|
Экономическая
результативность управленческой деятельности
|
0,11
|
5
|
4
|
3
|
|
Рентабельность
всех операций
|
0,12
|
4
|
3
|
1
|
|
Рентабельность
прочих операций
|
0,11
|
2
|
4
|
5
|
|
Коэффициент
автономии
|
0,12
|
3
|
11
|
|
|
Оборачиваемость
всех активов
|
0,10
|
5
|
5
|
3
|
|
Конкурентоспособность
организации сбыта
|
Рентабельность
продаж
|
0,35
|
4
|
1
|
1
|
|
Коэффициент
затоваренности продукции
|
0,25
|
4
|
1
|
3
|
|
Коэффициент
эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта
|
0,15
|
4
|
3
|
5
|
|
Коэффициент
эффективности использования запасов
|
0,25
|
2
|
4
|
3
|
|
Конкурентоспособность
организации управленческой деятельности
|
Экономическая
эффективность управленческой деятельности
|
0,17
|
5
|
2
|
1
|
|
Результативность
управления производством и реализацией продукции
|
0,17
|
3
|
4
|
5
|
|
Доля
затрат на управление
|
0,16
|
3
|
2
|
1
|
|
Доля
управленцев в общей численности
|
0,11
|
4
|
3
|
3
|
|
Коэффициент
соотношения численности линейного и функционального персонала
|
0,13
|
5
|
3
|
4
|
|
Коэффициент
динамики оплаты труда управленческого персонала
|
0,14
|
3
|
4
|
5
|
|
Доля
заработной платы управленцев в себестоимости продукции
|
0,12
|
5
|
4
|
3
|
По результатам экспертной оценки, представленной
в таблице 9 по формуле (1) рассчитываются обобщающие показатели (Коб),
а затем комплексный показатель (Кк), характеризующий общий уровень
конкурентоспособности системы управления.
.Конкурентоспсобность организации
производственной деятельности:
К96об
=0.10*4+0.16*3+0.18*5+0.18*4+0.14*5+0.13*5+0.11*5 =4,40 балла
К97об
=0.10*3+0.16*2+0.18*2+0.18*3+0.14*4+0.13*3+0.11*4=2,91 балла
К98об=0.10*2+0.16*1+0.18*
1+0.18* 2+0.14* 3+0.13* 2+0.11* 2 =1,80 балла
.Финансовое положение предприятия:
К96об=0.15*4+0.15*2+0.13*4+0.11*5+0.13*4+0.11*2+0.12*3+0.10*5=3,53балла
К97об=0.15*3+0.15*1+0.13*3+0.11*4+0.13*3+0.11*4+0.12*1+0.10*5=4,05
балла
К98об=0.15*1+0.15*4+0.13*5+0.11*3+0.13*1+0.11*5+0.12*1+0.10*3=2,82балла
.Конкурентоспсобность организации сбыта и
продвижения продукции
К96об
=0.35*4+0.25*4+0.18*4+0.22*2 =4,00 балла
К97об
=0.35*1+0.25*1+0.18*3+0.22*4 =2,05 балла
К98об
=0.35*1+0.25*3+0.18*5+0.22*3 =2,60 балла
.Конкурентоспсособность организации
управленческой деятельности
К96об =0.17*5+0.17*3+0.16*
3+0.11*4+0.13*5+0.14*3+0.12*5 =3,95 балла
К97об
=0.17*2+0.17*4+0.16*2+0.11*3+0.13*3+0.14*4+0.12*4 =3,10 балла
К98об
=0.17*1+0.17*5+0.16*1+0.11*3+0.13*4+0.14*5+0.12*3 =3,09 балла
. Комплексный показатель конкурентоспособности
систем управления:
К96к
=0.2*4,40+0.2*3,53+0.3*4,00+0.3*3,95=3,971 балла
К97к =0.2*2,91+0.2*4,05+0.3*2,05+0.3*3,10
=2,937 балла
К98к
=0.2*1,80+0.2*2,82+0.3*2,60+0.3*3,09 =2,631 балла
Результаты расчета показателей, характеризующих
конкурентную позицию предприятия представленных в таблице 10.
Таблица 16 - Значения обобщающих показателей
оценки конкурентоспособности
|
Обобщающие
показатели по критериям
|
Годы
|
|
1996
|
1997
|
1998
|
|
Организация
производственной деятельности
|
4,40
|
2,91
|
1,80
|
|
Финансовое
положение
|
3,53
|
4,05
|
2,82
|
|
Организация
сбыта и продвижения продукции
|
4,00
|
2,05
|
2,60
|
|
Организация
управленческой деятельности
|
3,95
|
3,10
|
3,09
|
|
Комплексный
показатель (Кк)
|
3,971
|
2,937
|
2,631
|
В соответствии со значениями обобщающих
показателей строится многоугольник конкурентоспособности системы управления
(рис.9).
Рисунок 9 - Многоугольник конкурентоспособности
системы управления ЗАО «Красноярская мебельная фабрика № 1»
9. Разработка стратегии ООО «Компания
Проспект»
Таким образом, в п. 3 и 4 мы выявили характерные
для компании возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны, которые
можно обобщить в таблице 17 и 18 соответственно.
Таблица 17 - Возможности и угрозы ООО «Компания
ПРОСПЕКТ»
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1.
Внедрение новых технологий продаж
|
1.
Повышение поставщиками цен на продукцию
|
|
2.
Расширение ассортимента
|
2.
Неблагоприятная политика правительства
|
|
3.
Выход на новые рынки или сегменты рынка
|
3.
Рост инфляции
|
|
4.
Рост доли рынка
|
4.
Изменение покупательских предпочтений
|
|
5.
Повышение квалификации персонала
|
5.
Неблагоприятные демографические изменения;
|
|
6.
Возможность перейти в группу с лучшей стратегией
|
6.
Усиление конкуренции в связи с ростом крупных торговых организаций
|
|
7.
Обеспечение конкурентоспособности фирмы
|
7.
Снижение общего уровня активности потребителей
|
|
8.
Увеличение доходов от прочей деятельности
|
8.
Рост конкурирующих фирм
|
Таблица 18 - Сильные и слабые стороны ООО
«Компания ПРОСПЕКТ»
|
Сильные
стороны
|
Слабые
стороны
|
|
1.
Отлаженная система менеджмента
|
1.
Рост издержек в связи с ростом товарооборота, что требует дополнительных
расходов на содержание товарных запасов и площадей
|
|
2.
Высокая компетентность руководства
|
2.
Низкий уровень качества мероприятий по исследованию рынка
|
|
3.
Возможность получения экономии от роста объема продаж
|
3.
Моральное и физическое устаревание оборудования
|
|
4.
постоянные поставщики
|
4.
Слабый уровень развитие имиджа организации
|
|
5.
Хорошая репутация у покупателей
|
5.
Ниже среднего маркетинговые способности
|
|
6.
Широкий ассортимент продукции
|
6.
Возникновение внутрифирменных проблем с продажами продукции
|
|
7.
Гибкая ценовая политика
|
7.
Уязвимость по отношению к конкурентному давлению
|
|
8.
Преимущества в области конкуренции
|
8.
Слабое представление о рынке
|
Для дальнейшего анализа внутренней и внешней
среды ООО «Компания ПРОСПЕКТ», а также выбора стратегии будет применен SWOT-анализ.
На основе сводной таблицы ответов экспертов было
отобрано три сильные стороны, набравшей наиболее высокий балл оценки. Эти
факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них
предприятие достигает своей цели. С помощью этих факторов предприятия
зарекомендовало себя на рынке и имеет высокий финансовый результат.
Самой слабой стороной на предприятии является
уязвимость по отношению к конкурентному давлению, что приводит к затормаживанию
его развития. Данная информация о слабых сторонах организации поможет нам
выявить причину торможения их развития и в будущем поможет в выработке
стратегий для более мощного развития деятельности торговой организации в целом.
Сильнейшей угрозой, по мнению экспертов,
выступает неблагоприятная политика государства, а также изменение потребностей
и вкусов покупателей. На основе данной информации появляется возможность
оценить угрозы деятельности торгового предприятия от внешней среды и в
дальнейшем иметь их ввиду при создании стратегий деятельности торгового
предприятия.
Итогом анализа внешней и внутренней среды
организации является составление SWOT-матрицы, позволяющий установить связи
между угрозами, возможностями, силами и слабостями, и выработать набор
стратегий дальнейшего функционирования организации.
С помощью данной матрицы предоставляется
возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией (рис. 10).
В результате проведенного SWOT
анализа была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально
повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и повысить
социальную ответственность с минимальными затратами. Эта стратегия усиления
позиции на рынке. Данная стратегия соответствует состоянию и требованию
окружения, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала.
К числу слабых сторон можно отнести: низкий
уровень качества мероприятий по исследованию рынка, рост издержек в связи с
увеличением выпуска, что требует дополнительных затрат на транспортировку и
хранение запасов, а также содержание свободных площадей, слабый уровень
развития маркетинговых исследований и т.д. Усиление этих проблем обусловлено
высокой интенсивностью конкуренции.
|
Возможности
1. Рост доли рынка 2. Выход на новые рынки, освоение новых рынков 3.
Увеличение доходов от прочей деятельности
|
Угрозы
1. Рост инфляции 2. Усиление конкуренции в связи с ростом крупных торговых
организаций 3. Снижение общего уровня активности потребителей
|
|
Сильные
стороны 1. Отлаженная система менеджмента 2. Высокая компетентность
руководства 3. Гибкая ценовая политика
|
1.
Стратегия усиления позиции на рынке 2. Стратегия развития рынка 3. Стратегия
развития продукта
|
1.
Стратегия сокращения расходов 2. Стратегия горизонтальной диверсификации 3.
Стратегия усиления позиций на рынке
|
|
Слабые
стороны 1. Низкий уровень качества мероприятий по исследованию рынка 2. Рост
издержек в связи с ростом товарооборота, что требует дополнительных расходов
на содержание товарных запасов и площадей 3 Слабый уровень развитие имиджа
организации
|
1.
Стратегия усиления позиций на рынке 2. Стратегия сокращения расходов 3.
Стратегия развития рынка
|
1.
Стратегия развития рынка 2. Стратегия сокращения расходов 3. Стратегия
горизонтальной диверсификации
|
Рисунок 10 - SWOT
- матрица для ООО «Компания ПРОСПЕКТ»
На основании SWOT-матрицы
и целевого портрета в работе построена матрица выбора оптимальной стратегии
(таблица 19).
Таблица 19 - Матрица выбора оптимальной
стратегии
|
Стратегии
|
Цели
|
ср.
знач.
|
|
Эффективное
управление запасами и организация продаж
|
Оптимизация
экономических показателей
|
Создание
эффективной системы управления персоналом
|
Обеспечение
материально-технической базы и ее развитие
|
|
|
балл
|
вер.
|
балл
|
вер.
|
балл
|
вер.
|
балл
|
вер.
|
|
|
Стратегия
усиления позиций на рынке
|
5
|
0,45
|
5
|
0,12
|
5
|
0,2
|
5
|
0,13
|
4,5
|
|
Стратегия
развития рынка
|
5
|
0,15
|
5
|
0,08
|
5
|
0,3
|
5
|
0,15
|
3,4
|
|
Стратегия
развития продукта
|
5
|
0,2
|
4
|
0,2
|
5
|
0,1
|
5
|
0,28
|
3,52
|
|
Стратегия
сокращения расходов
|
5
|
0,15
|
3
|
0,3
|
4
|
0,02
|
4
|
0,4
|
3,33
|
|
Стратегия
горизонтальной диверсификации
|
3
|
0,05
|
5
|
0,3
|
4
|
0,2
|
3
|
0,2
|
3,05
|
Анализируя матрицу выбора оптимальной стратегии
можно сделать вывод, что фирме следует придерживаться трех основных направлений
в развитии, причем два из этих направлений проходят примерно в одном русле. ООО
«Компания ПРОСПЕКТ» необходимо расширять свой ассортимент, добавляя в него не
только товары - новинки из предложенного ассортимента, но и товары, которые не присутствуют
в ассортиментном перечне.
Это
направление предполагает стратегию развития продукта и усиления позиций на
рынке. Также фирме необходимо заняться поиском новых поставщиков с более
низкими ценами, это позволит укрепиться на рынке, а главное серьезно улучшить
свое финансовое состояние.
. Оценка эффективности управления ООО
«Компания Проспект»
Для того чтобы оценить эффективность менеджмента
и действующей стратегии развития ООО «Компания Проспект», необходимо выявить
его особенности, достоинства и недостатки, в первую очередь, необходимо
проанализировать систему менеджмента сложившуюся на предприятии.
Трудовым потенциалом управления ООО «Компания
Проспект» являются лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие
стратегические решения, в качестве которых выступают директор, бухгалтер.
Именно они являются движущей силой управления и от их достаточности,
компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие.
На данном этапе своего развития ООО «Компания
Проспект» используется стратегия диверсификации, т.е. организация в течение
последних 1,5 последних лет частично направлена на реализацию других видов
продукции, отличной от основной.
Таблица 20 - Принципы управления ООО «Компания
Проспект»
|
Принципы
|
Применительно
на организации
|
Степень
использования принципа
|
|
1.
Своевременная реакция на изменения среды
|
Реакция
организации на изменения, приспособление к ним происходит недостаточно быстро
|
8
|
|
2.
Ответственность
|
Каждый
работник организации знает свои обязанности, права и то, за что он несет ответственность
|
9
|
|
3.
Мотивация труда
|
На
организации удовлетворение потребностей работников осуществляется только
материальными стимулами
|
7
|
|
4.
Инициатива
|
Поощрение
работников к формированию новых идей и суждений
|
2
|
|
5.
Коммуникация
|
Формирование
коммуникаций в организации достаточно эффективное
|
6
|
|
6.
Лояльность к работникам
|
Текучесть
персонала на организации низкая, не только из-за обеспеченности стабильной
работой, но и из-за высокой з/платы
|
9
|
|
7.
Коллегиальность
|
Узкое
участие персонала в управлении
|
8
|
|
ИТОГО
(норма 70) Степень использования 49/70*100 =70%
|
49
|
Данная стратегия показала свою неэффективность,
т.к. фирма не получила ожидаемого прироста основных показателей
финансово-хозяйственной деятельности, а также не позволяет достичь поставленных
целей. Рассмотрим, какие недостатки системы управления стратегического
менеджмента имеются на ООО «Компания Проспект».
Оценивая степень использования принципов
управления в ООО «Компания Проспект» была получена итоговая экспертная оценка в
49 баллов, что свидетельствуют о том, что принципы используются всего на 70%
Таблица 21 - Подходы к управлению ООО «Компания
Проспект»
|
Подход
|
Применительно
на организации
|
Степень
использования подхода
|
|
1.
Системный
|
При
системном подходе организация рассматривается как совокупность
взаимосвязанных элементов.
|
8
|
|
2.
Комплексный
|
На
организации учитываются технические, экологические, экономические,
организационные, социальные и психологические, и т.д. аспекты менеджмента и
их взаимосвязи.
|
7
|
|
3.
Маркетинговый
|
Ориентация
управляющей подсистемы организации при решении любых задач на потребителя:
повышение качества предоставляемых услуг, расширение ассортимента в
соответствии с нуждами потребителей, экономия ресурсов в производстве за счет
фактора масштаба производства, научно-технического прогресса.
|
10
|
|
4.
Функциональный
|
Потребность
на организации находится на одном из самых главных и значимых мест, как
совокупность функций для ее удовлетворения.
|
5
|
|
5.
Динамический
|
Из
этого объекта управления на организации рассматривается только развитие в
причинно-следственных связях, проводится перспективный анализ (прогноз).
|
5
|
|
6.
Процессный
|
Процессный
подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс
управления на данном предприятии частично состоит из непрерывных
взаимосвязанных действии, функции управления рассматриваются не достаточно
объективно.
|
6
|
|
7.
Количественный
|
Перехода
от качественных оценок к количественным на организации не происходит, конечно
при управлении используются и математические, и статистические методы, но они
не являются главным показателем.
|
2
|
|
8.
Поведенческий
|
Основной
целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения
эффективности ее человеческих ресурсов. На организации мало внимания
уделяется персоналу, низкая дисциплина, но в тоже время достаточно высокая
трудовая этика.
|
6
|
Ситуационный
подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления
определяется конкретной ситуацией. На организации самым эффективным методом в
конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной
ситуации, максимально адаптирован к ней.
|
8
|
|
ИТОГО
(норма 90)
|
Степень
использования =57/90*100 =63,33 %
|
57
|
Таким образом, степень использования подходов к
управлении в ООО «Компания Проспект» составляют всего 63%.
В рамках оценки эффективности процесса
управления будем использовать имитационные модели в виде таблиц по элементным
подсистемам деятельности организации в области стратегического управления.
Модели подсистем представлены в приложении Е.
Результатом этого анализа является сводная
таблица, систематизирующая полученные результаты, а также показывающая какая
подсистема функционирует наиболее эффективно (табл. 22).
Таблица 22 - Выявление проблемных областей
|
Подсистема
|
Показатель,
%
|
Оценки,
количество
|
|
|
“1”
|
“2”
|
“3”
|
“4”
|
“5”
|
|
1.
Информация
|
60,0
|
3
|
8
|
8
|
8
|
3
|
|
2.
Материальные ресурсы
|
64,0
|
2
|
6
|
8
|
12
|
2
|
|
3.
Структура
|
64,0
|
3
|
5
|
9
|
9
|
4
|
|
4.
Финансы
|
73,3
|
---
|
1
|
11
|
15
|
3
|
|
5.
Методы и подходы
|
64,0
|
4
|
3
|
8
|
13
|
2
|
|
6.
Трудовые ресурсы
|
66,6
|
2
|
5
|
9
|
9
|
5
|
Таким образом, из проведенного анализа можно
сделать вывод о том, что наиболее слабыми подсистемами являются: подсистема
информации и коммуникации (60,0), подсистем материальных ресурсов (64,0) и
подсистема подходов и методов (64,0), а также в равной доли и подсистема структуры
и культуры (64,0). Мероприятия по совершенствованию системы стратегического
управления будут направлены на устранение недостатков на данных подсистемах.
. Система управления рисками ООО
«Компания Проспект»
В таблице 23 представлена система управления рисками,
используемая ООО «Компания Проспект»
Таблица 23 - Система управления рисками ООО
«Компания Проспект»
|
Механизм
управления
|
|
Цели
|
-
Эффективное функционирование всех звеньев предприятия
|
|
Задачи
|
-
определение потенциальных зон риска; - выявление рисков, сопутствующих
деятельности предприятия; - прогнозирование практических выгод и возможных
негативных последствий проявления выявленных рисков.
|
|
Принципы
|
-
Командность; - Информативность; - Прогнозируемость; - Взаимозависимость
подразделений; - Ответственность за риск; - Минимизация потерь и максимизация
прибыли.
|
|
Функции
|
Для
объекта управления - организация разрешения риска; рисковых вложений
капитала, работ по снижению величины риска, процесса страхования рисков,
экономических отношений и связей между субъектами хозяйственных процессов;
Для субъекта управления - прогнозирование, организация, координация,
регулирование, стимулирование, контроль.
|
|
Методы
управления
|
-
Избежание риска означает простое уклонение от мероприятия, связанного с
риском. - Удержание риска - это оставление риска за инвестором, т.е. на его
ответственности. - Передача риска - передача ответственности за риск кому-то
другому, например страховой компании. - Снижение степени риска
(диверсификация; приобретение дополнительной информации о выборе и
результатах; лимитирование; самострахование; страхование; - Эвристические
методы управления рисками.
|
|
Структура
управления рисками
|
|
Тип
структуры управления рисками
|
Линейно-функциональный
тип структуры управления, в котором с каждым конкретным риском работает то
подразделение, в поле зрения которого находится риск.
|
|
Уровни
управления
|
-
Генеральный директор ответственен за разработку политики предприятия в
области риск-менеджмента; - Руководители структурных подразделений несут
ответственность за вверенные подразделения, включая объекты и процессы
управления, а также реализацию мероприятий по работе с риском; - Руководители
отделов отвечают за риски в непосредственной деятельности отдела, реализацию
мероприятий риск-менеджмента, контроль рисков в деятельности сотрудников и
сбор информации о рисках в работе сотрудников; - Сотрудники - сбор информации
о рисках в выполняемой деятельности, реализация элементов мероприятий по
изменению характеристик риска, а также сбор информации для системы риск-менеджмента.
|
|
Кадры
управления
|
-
Генеральный директор; - Руководители структурных подразделений; -
Руководители отделов; - Сотрудники.
|
|
Технические
средства системы управления рисками
|
IT-технологии, ПК,
средства связи и т.д.
|
|
Процесс
управления рисками
|
|
Информация
|
Источниками
информации, предназначенной для анализа риска служат: - бухгалтерская
отчетность предприятия (баланс, отчет о прибыли и убытках, о движении
денежных средств и т. д.) Анализ бухгалтерской отчетности предприятия
позволит выявить значительную долю деловых, кредитных, организационных
рисков; - организационная структура и штатное расписание предприятия. Анализ
данной информации позволяет выявлять организационные риски; - договоры и
контракты (деловые и юридические риски); - финансово-производственные планы
предприятия. Полнота их выполнения дает возможность комплексно оценить
устойчивость предприятия ко всей совокупности рисков. - СТЭП-факторы
|
|
Коммуникации
|
Управление
рисками строится по иерархической лестнице и заключается в передаче указаний
от вышестоящего органа нижестоящему.
|
|
Управленческие
решения
|
Главная
роль принадлежит финансовому менеджеру, его психологическим качествам.
Финансовый менеджер имеет право принятия решения, необходимого для реализации
намеченной цели рискового вложения капитала. Решение должно приниматься
менеджером единолично.
|
|
Механизм
развития системы управления рисками
|
|
Анализ
существующей системы управления рисками
|
Методы
для изучения существующей системы управления: - SWOT-анализ;
- Анализ внутренней среды; - Анализ конкурентоспособности; - СТЭП-анализ; -
Факторный анализ и т.д.
|
|
Совершенствование
системы управления рисками
|
-
Совершенствование функционирования механизма риск-менеджмента предприятия; -
Совершенствование структуры риск-менеджмента; - Совершенствование взаимодействия
механизма риск-менеджмента с внешней средой;
|
|
Искусство
управления рисками
|
|
Творчество
|
Интуиция
представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без
логического продумывания находить правильное решение проблемы. Интуиция
является непременным компонентом творческого процесса.
|
|
Активность
|
Неожиданное
озарение, постижение. В момент самого озарения решение осознается очень ясно,
однако эта ясность часто носит кратковременный характер и нуждается в
сознательной фиксации решения.
|
|
|
|
Вывод
Общество с ограниченной ответственностью
«Компания ПРОСПЕКТ» является юридическим лицом - коммерческой организацией,
созданной в целях извлечения прибыли. Основным видом деятельности является
розничная продажа продуктов питания населению. Целями деятельности Общества
являются расширение рынка товаров услуг, а также извлечение прибыли.
Структура управления организации относится к
линейно-функциональному типу структуры. Ее характеризует разделение
деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их
функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности. Проведя
анализ основных экономических показателей, можно отметить положительное
развитие предприятия и сохранение своих позиции на рынке.
Анализ макроокружения выявил, что наибольшее
положительное влияние на ООО «Компания ПРОСПЕКТ» оказывает социальный и
политический факторы - рост доходов населения, благоприятный законодательный
климат, отрицательное влияние - экономический фактор - большое конкурентное
давление, некоторая нестабильность национальной валюты.
Анализ непосредственного окружения показал
тесное взаимодействие ООО «Компания ПРОСПЕКТ» с поставщиками, потребителями,
государственными проверяющими и контролирующими органами. Выявил сильное
влияние со стороны потребителей и конкурентов.
Анализ внутренней среды выявил стабильное
финансовое положение предприятия, которое с каждым годом улучшается, достаточно
эффективное использование трудовых ресурсов - среднемесячная зарплата
работников увеличивается, высокая производительность труда.
В результате проведенного SWOT
анализа были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а также имеющиеся
возможности и угрозы.
С помощью данной матрицы предоставляется
возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией. К числу
проблем можно отнести: высокий уровень конкуренции, низкий уровень
маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий развития
организации и т.д.
Выявлена приоритетная стратегия развития ООО
«Компания ПРОСПЕКТ» - стратегия усиления позиции на рынке. Смысл этой стратегии
в том, что предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке
завоевать лучшие позиции.
управление менеджмент
конкурентоспособность
Приложение А
Приложение Б
Анализ факторов макросреды
|
Группа
факторов
|
Воздействие
|
|
Экономические
|
Возможности:
снижение налогового бремени, т.к. это увеличивает чистую прибыль предприятия.
Состояние внешней и внутренней экономики влияет на способность потребителей
покупать определенные товары. Наметившаяся стабилизация в экономике страны
положительно влияет на уровень доходов населения, что приводит к росту платежеспособного
спроса, а значит и росту продаж. Угрозы: рост инфляции, переориентация на
европейскую валюту при проведении финансовых операций (курс которой растет
быстрее по отношению к рублю, в отличие от доллара) могут отрицательно
повлиять на деятельность организации.
|
|
Социальные
|
Возможности:
повышение уровня жизни и рост занятости положительно отразятся на
покупательской способности населения, что может привести к увеличению числа
покупателей в ООО «Компания Проспект». Угрозы: повышение уровня рождаемости
может привести к тому, что женщины, работающие в организации уйдут в
декретные отпуска. 50% женщин, работающих в ООО «Компания Проспект», не имеют
детей, а у остальных по одному ребенку. Кроме того к данным факторам
относятся характерные для проживающего в зоне деятельности организации
населения жизненные ценности, традиции, стереотипы поведения людей, обычаи и
т.д. В общем, социальные процессы меняются очень медленно. Однако если
происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень
существенным изменениям в окружении предприятия.
|
|
Технологические
|
Возможности:
успешность деятельности организации, в большей степени, будет зависеть от
умения быстро внедрять и использовать технологические новшества. Хотя этот
фактор касается, прежде всего, организаций функционирующих в наукоемких
сферах производства, но данная организация должна считаться с этим фактором.
Применяемое на предприятии оборудование является одной из составляющих успеха
деятельности предприятия. Приобретение нового оборудования для хранения и
выкладки товаров в ООО «Компания Проспект» позволяет обеспечить сохранность
скоропортящихся продуктов, представить наглядно весь ассортимент продукции,
что приведет к увеличению покупательского потока, а значит и товарооборота, что
положительно скажется на финансовой деятельности предприятия. Угрозы:
быстроменяющиеся новаторства в области процессов реализации и в целом
процессов торговли способствуют быстрому моральному старению оборудования,
таким образом, необходимы постоянны финансовые средства для поддержания
имиджа предприятия
|
|
Политико-правовые
|
Возможности:
развитие торговой сети. Угрозы: появление известных иностранных марок на
рынке
|
Приложение В
Анализ факторов микроокружения
|
Группа
факторов
|
Воздействие
|
Возможности
и угрозы
|
|
Поставщики
|
При
выборе поставщика важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и
потенциал, для того чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые
обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Руководство ООО «Компания Проспект» ориентировано на установлении постоянных,
деловых отношений с поставщиками, как местными, так и из других регионов
России.
|
Возможности:
-отсутствие концентрации поставщиков; - возможность самостоятельного
производства большей части сырья и материалов Угрозы: - повышение
поставщиками цен на сырьё
|
|
Потребители
|
Изучение
покупателей позволяет предприятию лучше уяснить то, какой продукт в
наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может
рассчитывать предприятие, в какой мере покупатели привержены продукции именно
данного магазина, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и
т.д. За время работы данной организации сложился постоянный контингент
покупателей, совершающих покупки часто и в большом объеме. Поскольку основной
контингент - это покупатели старшего возраста, имеющий низкий и средний
уровень дохода, то помимо качества, цена товара имеет большое значение.
Поэтому сбытовая политика предприятия направлена на реализацию продукции по
более низкой цене, чем у конкурентов.
|
Возможности:
-выход на международный рынок; -увеличение платежеспособного спроса Угрозы:
-потеря части постоянных покупателей в результате повышения цен на продукцию
|
|
Конкуренты
|
Отрасль,
в которой работает ООО «Компания Проспект», находится на стадии роста. Хотя в
отрасли много конкурентов, но они довольно сильно отличаются по размеру (от
небольших ларьков до супермаркетов) и распределены неравномерно. Если
смотреть на рынок потребительских товаров, то на данный момент он имеет
стабильный характер, т.е. объем спроса и предложения изменяется
незначительно. Продовольственная продукция, предлагаемая на рынке достаточно
разнообразна, поэтому торговым предприятиям предоставляется возможность
выбора, какую продукцию реализовывать. Можно отметить наличие высокой ценовой
дифференциации, т.е. цена на один тот же товар может существенно различаться.
Кроме того, предприятиям, реализующим продовольственные товары, необходимо
жестко контролировать качество товаров, т.к. многие из них имеют ограниченный
срок годности. Это вызывает трудности с реализацией, что подстегивает
снижение цен, а это ведет к увеличению конкуренции. Интенсивность конкуренции
в данной отрасли растет с каждым годом, поскольку появляются новые
конкуренты. Основным крупным конкурентом, находящимся непосредственно рядом с
ООО «Компания Проспект».
|
Возможности:
- замещение импортной продукции отечественной; - улучшение конкурентной
позиции Угрозы: -усиление конкуренции; -потеря части конкурентных
преимуществ
|
Приложение Г
Анализ внутренней среды
предприятия
|
Аспект
среды
|
Сильные
стороны
|
Слабые
стороны
|
|
Маркетинг
|
1.
Ценовые преимущества на отдельные виды товаров 2. Закупка некоторых
ассортиментных позиций у непосредственных изготовителей 3. Широкий
ассортимент 4. Высокое качество продукции 5. Применяются различные средства
внутримагазинной рекламы
|
1.
Низкий уровень маркетинговых исследований 2. Отсутствие творчески
организованной рекламы 3. Мало внимания уделяется стимулированию продаж
|
|
Сбыт
|
1.
Хорошее качество обслуживания 2. Предоставление дополнительных видов услуг
(организация быстрого питания). 3. Хорошая репутация у покупателей 4.
Ритмичность поставок
|
1.
Неэффективное использование торговой площади 2. Не применяются прогрессивный
метод продажи, поэтому уровень обслуживания ниже, чем у конкурента 3.
Неэффективное управление запасами
|
|
Организационная
культура и организация управления
|
1.
Высокая дисциплина 2. Устоявшиеся нормы и ценности 3. Подходящая
организационная структура 4. Хорошие коммуникации
|
1.
Отсутствие четких целей развития предприятия 2. Отсутствие системы
стратегического планирования 3. Преобладание командных методов и процедур
4. Слабая система мотивации персонала 5. Невысокая эффективность принятия
решений
|
|
Персонал
|
1.
Низкая текучесть кадров 2. Высокая квалификация персонала 3. Эффективное
использование трудовых ресурсов
|
1.
Отсутствие иных стимулов, кроме материальных в системе мотивации
2.Отсутствие системы оценки работы персонала, подготовки и повышения
квалификации 3. Отсутствие некоторых типов ключевых квалификации, что
приводит к большой загруженности персонала
|
|
Финансы
|
1.
Рост рентабельности 2. Рост показателей эффективности использования ресурсов
предприятия 3. Эффективное ведение бухгалтерского учета
|
1.
Ограниченные инвестиционные возможности 2. Инфляционное обесценивание
накоплений 3.Снижение темпов роста основных показателей ФХД 4. Неустойчивое
финансовое положение
|
Приложение Д
Результаты опроса сотрудников относительно
организационной структуры
|
Вопрос
анкеты
|
Оценка
|
|
ХОРОШИЙ
НАЧАЛЬНИК
|
|
|
Сильный,
решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных,
великодушен и снисходителен к ним
|
4
|
|
Объективный
и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от
подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям
|
3
|
|
Избегает
противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения
задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения
работы
|
1
|
|
Заботится
о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения
возможностей, стимулирующих работу подчиненных
|
2
|
|
2.
ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ
|
|
|
Угодливый,
трудолюбивый и преданный интересам своего начальника
|
2
|
|
Ответственный
и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих
начальника
|
4
|
|
Желает
внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не
менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным
|
1
|
|
Крайне
заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против
получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других,
охотно помогает сам
|
3
|
|
3.
ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ВЫПОЛНЯЕТ:
|
|
|
Личные
приказания начальника
|
2
|
|
Обязанности,
требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности
|
3
|
|
Действия,
требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и
материальных ресурсов
|
4
|
|
Личные
интересы
|
1
|
|
4.
ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ
|
|
|
Расчетливы,
соперничают друг с другом, с сильными устремлениям к власти
|
1
|
|
Добросовестные
и ответственные, с глубоким чувством преданности организации
|
4
|
|
Компетентные
и полезные, с большим желанием сделать дело
|
2
|
|
Эффективны
и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию
других сотрудников
|
3
|
|
5.
ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ
|
|
|
Так,
как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по
служебной лестнице
|
3
|
|
Временем
и усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего
права и обязанности с обеих сторон
|
4
|
|
Как
к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом
|
2
|
|
Как
к интересному и ценному человеку со своими правами
|
1
|
|
6.
СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ
|
|
|
Личным
проявлением экономической и политической силы (награды и наказания)
|
3
|
|
Безналичным
проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы
выполнения работ
|
4
|
|
С
помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к
достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью
|
2
|
|
Внутренний
интерес и удовлетворение от предстоящей работы и /или участие, забота о
нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность
|
1
|
|
7.ОДИН
СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ,
|
|
|
Если
у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации
|
2
|
|
Если
ему предписано руководить другими
|
4
|
|
Если
у него больше знаний о выполняемой задаче
|
3
|
|
Если
другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его
росту и знаниям
|
1
|
|
8.ОСНОВАНИЕ
ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ
|
|
|
Личные
нужды и мнение тех, кто находится у власти
|
2
|
|
Формальное
распределение должностных обязанностей и ответственности в системе
|
4
|
|
Требования
к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы
|
3
|
|
Личные
желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации
|
1
|
|
9.
РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА:
|
|
|
Получения
вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным
лицам
|
2
|
|
Соблюдения
договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью
организации или системе
|
4
|
|
Удовлетворения
от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее
|
1
|
|
Любви
к работе ради самой работы и интерес, и уважение к запросам и ценностям
сотрудников
|
2
|
|
10.
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,
|
|
|
Когда
этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут
использовать друг друга для личной выгоды
|
3
|
|
Когда
координация и обмен определяются формальной системой
|
4
|
|
Когда
их совместный вклад необходим для достижения цели
|
2
|
|
Когда
сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование
|
1
|
|
11.
СОПЕРНИЧЕСТВО
|
|
|
За
личную власть и выгоду
|
3
|
|
За
положение с высоким статусом в формальной системе
|
4
|
|
За
максимальный вклад в выполнение задач
|
2
|
|
За
внимание к чьим-либо личным запросам
|
1
|
|
12.
КОНФЛИКТ
|
|
|
Контролируется
вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить
свою власть
|
2
|
|
Подавляется
ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности
|
4
|
|
Разрешается
через обсуждение качества результатов работы
|
3
|
|
Разрешается
с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей
|
1
|
|
13.
РЕШЕНИЯ
|
|
|
Принимаются
лицом, обладающим большей властью
|
2
|
|
Принимаются
лицом, которое обязано это делать
|
4
|
|
Принимаются
лицами, которые лучше других знакомы с задачей
|
3
|
|
Принимаются
сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат
|
1
|
|
14.
СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
|
|
|
Приказ
идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в
пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх
посредством последовательных распоряжений
|
2
|
|
Директивы
распространяются сверху вниз, и информация идет вверх в пределах
функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность
ограничиваются сотрудниками, расположенными в пирамиде. Перекрестный
функциональный обмен не ограничен
|
4
|
|
Информация
о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего
задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему,
определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации.
Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов
на основе информации ото всех центров задачи. Структура должна изменяться в
соответствии с природой и местом задачи
|
3
|
|
Информация
и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно
вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия.
Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов),
необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением
|
1
|
|
15.
НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО
|
|
|
Джунгли,
где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется
|
2
|
|
Упорядоченная
и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты
разрешаются путем переговоров и компромиссов
|
4
|
|
Совокупность
неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем
организации
|
1
|
|
Комплекс
потенциальных опасностей и помощи
|
3
|
|
|
|