Оценка системы управления персоналом в ТОО 'Гермес-Трейд'

Введение

Ключевое условие успеха новой экономической политики должно быть подкреплено кадрами.

Для этого нам необходимо совершенствовать управленческий ресурс и необходимо внедрять современные инструменты менеджмента и принципы корпоративного управления в государственном секторе.

Одновременно с этим нам следует извлекать пользу из международного разделения труда, в частности привлекать внешний кадровый ресурс для реализации некоторых задач нашего нового курса через программы аутсорсинга. Мы должны также привлекать лучших иностранных специалистов на открытом рынке и приглашать их работать к нам в страну.

Использование управленческих кадров с обширным международным опытом и знаниями даст двойной эффект: мы не только модернизируем менеджмент нашего производства, но и обучим наши отечественные кадры. Это - новая для нас практика [1].

На современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий.

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в Республике Казахстан - не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Как известно, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические выводы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его организации, прежде всего, в человеческом капитале.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью авторы понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Осуществляемые во всем мире радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.

В связи с отмеченным, исследование зарубежного опыта в области развития человеческого потенциала является актуальным и весьма своевременным.

Целью данной дипломной работы является углубленное изучение теоретических аспектоворганизации управления персоналом, в частностизарубежного опыта в области системы управления персоналом и определение путей возможности его адаптации в практической деятельности организации ТОО «Гермес-Трейд».

Для реализации поставленной цели предусматривается решение следующих задач:

определить сущность и роль системы управления персоналом в условиях рыночной экономики;

исследовать принципы управления и основные направления развития кадрового менеджмента в развитых странах и возможности использования зарубежного опыта в организациях республики;

проанализировать существующую систему управления персоналом в ТОО «Гермес-Трейд»и на базе этого и изученных теоретических материалов дать рекомендации по совершенствованию системы оценки результативности труда работников данной организации.

В качестве объекта исследования выступает ТОО «Гермес-Трейд», осуществляющая торговую деятельность на отечественном рынке.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Во введении подчеркивается значимость и необходимость исследования зарубежного опыта в области кадрового менеджмента, подчеркивается актуальность темы исследования. В первой главе изучаются основные принципы, функции и стадии развития кадрового менеджмента в развитых странах, рассматривается сущность оценки результативности труда и ее методы. Во второй главе проводится оценка персонала исследуемой организации, анализируется ее кадровая политика и существующие оценки системы управления персоналом. В третьей главе даются направления совершенствования системы управления персоналом, оценки результативности труда персонала компании на основе изучения зарубежного опыта развитых стран. В заключении обобщаются полученные в результате исследования основные выводы и предложения.

1.     
Теоретические основы организации управления персоналом на предприятии

 

.1 Сущность и принципы управления персоналом

Управление персоналом - деятельность, выполняемая на предприятиях. Система управления персоналом - сложная экономическая система. Люди, человеческие ресурсы; способность организации осознать их значение и содействовать решению проблем управления человеческими ресурсами, как вести опрос, связанный с людьми - эти слова и мысли широко распространены в обществе. Различные средства решения человеческих проблем вытесняются общим профессиональным подходом в области управления персоналом.

Ряд крупнейших компаний, таких как IBM, Проктер энд Гэмбл и др. осознают, что для того, чтобы развиваться, преуспевать и сохранять здоровье фирмы, они должны стимулировать отдачу от вложений любых ресурсов, в том числе человеческих.

Целью управления персоналом является наиболее эффективное использование людей для достижения целей, как организации, так и отдельных индивидов.

Система управления - это совокупность элементов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия [2].Элементами системы управления являются: цели, принципы, функции управления, методы управления и т.д.

Система управления должна соответствовать целям управления, каждый из элементов должен соответствовать системе в целом, каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов. Управление персоналом является составной частью системы управления.

Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела.Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

Позитивная политика человеческих ресурсов должна предусматривать имидж фирмы, спланированный набор персонала, отбор, ориентацию и программу обучения; использование анализа работы, описание и спецификации работы. Она должна включать систему оценки и продвижения работника, программу зарплаты и дохода.

Правильное управление персоналом, т.е. организационная часть, финансовая сторона, планирование нововведения обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы и обеспечат ее существование и финансовую устойчивость.

Управление персоналом - целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода ее в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы [2, c.136].

Субъект управления персоналом - группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчинённым.

Объект управления персоналом - отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления персоналом - организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

Управление персоналом осуществляется посредством взаимодействия между субъектом и объектом управления, реализующее управленческие отношения. Чтобы такое взаимодействие было эффективным, необходимо выполнение ряда условий [3].

Во-первых, субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если такого соответствия не будет, окажется трудно их “состыковать”, они не смогут понять друг друга в процессе работы, а следовательно, и реализовать свои потенциальные возможности. Легко представить, например, ситуацию, когда умный и способный человек становится руководителем в той области, о деятельности которой он не имеет четкого представления. Скорее всего, принимаемые им решения окажутся малопонятными для подчиненных, и они не смогут трудиться с необходимой отдачей. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом в процессе функционирования. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результат работы.

Во-вторых, в рамках единства, субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в той или иной ситуации, особенно если она возникает непредвиденно. Прежде всего нет гарантии, что принимаемые решения будут оптимальными, так как удаленность от места событий, незнание многих деталей, сопряженных с возникшими обстоятельствами, и так далее препятствуют этому. Субъект управления может задерживать по тем или иным причинам само решение, что влечет за собой потерю времени и все связанные с этим негативные результаты для объекта. Наконец, когда в качестве объекта управления выступают живые люди, обладающие собственными интересами, стремлениями, взглядами на ситуацию, они должны иметь возможность реализовать их на практике. При отсутствии такой возможности люди либо перестанут проявлять активность, либо предпримут все меры, чтобы добиться своего, Если всего этого не учитывать, последствия взаимодействия субъекта и объекта могут быть самыми неприятными.

В-третьих, субъект и объект управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.

В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче в данной ситуации команд, другой - в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам. Подобная ситуация возникает в том случае, если личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать целям объекта управления. То есть степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления, вытекающих из потребностей самого объекта. И это составляет самую большую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Персонал организации - это один из видов ее ресурсов. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности [4].

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего своей численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной.

К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней.

Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.

Поскольку списочная и явочная численность персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные показатели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые приравниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный результат делится на количество дней за период.

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала. Он может быть необходимым, то есть который составляют те, кто уволился или был уволен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокращение штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структуры организации, системы управления ею, выход на пенсию и так далее), и излишним, связанным с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дисциплины).Излишний оборот характеризует текучесть кадров.

Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее [5].

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категории работников; например, "занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них", "выполняющие работу вручную, не при машинах", выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов и так далее [6].

Управление персоналом это совокупность множества элементов. Принципиальную схему управления персоналом можно представить в таблице 1.

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных группперсонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграции ожиданий организации с их интересами. Конечная цель работы с персоналом обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью [2, c.43].

Таблица 1- Элементы управления персоналом

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала.и его деятельности		Взаимоотношения с профсоюзами

Появление в сложившейся экономической ситуации самостоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников, ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли становится не только общепризнанным, но и первостепенным для менеджмента в Казахстане. Такой подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса, полностью соответствует ей и способствует видоизменению деятельности персонала в производственно-технической и социально-экономической сферах.

Систему управления персоналом можно разделить на две подсистемы: тактическую и стратегическую. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников, оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.

Стратегическая подсистема ориентируется на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости.

Работа с персоналом превратилась в последние годы в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений, которые должны придерживаться определенных правил. Основные из них следующие:

-       безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

-       учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденции естественного движения рабочей силы;

-       соблюдение баланса интересов организации и ее работников;

-       создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;

-       максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств.

Процесс управления персоналом должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться "не просто так", а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед организацией.

Важным принципом управленческой деятельности является функциональная специализация в сочетании с универсальностью. То есть к каждому объекту управления должен быть индивидуальный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования.

Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. Это означает, что действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени.

Управление персоналом должно быть непрерывным. Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, а следовательно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации, требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Так как само управление осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого важного принципа, как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения.

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу, недостаток же парализует деловую активность и инициативу, так как даже небольшой "перебор" здесь может привести к крупным неприятностям.

Важным принципом процесса управления персоналом считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

В современных условиях управление персоналом не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того непреложного факта, что решения, в которые вложен собственный труд и собственные идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью, "спущенные сверху".

Таким образом, управление персоналом - деятельность, выполняемая на предприятиях. Система управления персоналом - сложная экономическая система. Различные средства решения человеческих проблем вытесняются общим профессиональным подходом в области управления персоналом. Целью управления персоналом является наиболее эффективное использование людей для достижения целей, как организации, так и отдельных индивидов.Элементами системы управления являются: цели, принципы, функции управления, методы управления и т.д.Система управления должна соответствовать целям управления, каждый из элементов должен соответствовать системе в целом, каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов. Управление персоналом является составной частью системы управления.Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела.

.2     
Зарубежный опыт в управлении персоналом предприятия

В условиях конкурентной борьбы деятельность по управлению персоналом призвана служить важной гарантией того, что фирма будет жить и процветать. Организационная эффективность управления персоналом проявляется в результатах работы, ее выполнении, удовлетворенности работника, устранении длительных отсутствий, прогулов; сокращении текучести кадров, конфликтов, жалоб, несчастных случаев. Для процветания фирмы необходим учет каждого из этих элементов. В большинстве организаций эффективность измеряется балансом таких комплементарных характеристик, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих [7].

Именно по этой причине просто жизненно необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.

В этом параграфеизложены особенности систем управления персоналом в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области.

Большое внимание специалистов во всем мире привлекают особенности японской системы управления персоналом, использование которой обуславливает достаточно высокую эффективность функционирования крупных японских компаний. Рассмотрим особенности этой системы.

Это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются впостоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточновысоких показателях работы) могут быть назначены на различные руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную

должность по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность руководителя подразделения. Чтобы заслужить повышение послужебной лестнице, японец должен посвящать этому не только рабочее, но и большую часть свободного времени, постоянно демонстрировать высокую лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с коллегами по работе, т.е. доказать руководству, что именно он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность. Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер [8].

При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

-             избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

- систему экзаменов и собеседований при приеме на работу;

-       исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов;

-             обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Важной составляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного обновления производственного персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует весьма эффективно. При этом гарантированная занятость даже для элитарной прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть. Работники, уволенные на пенсию, имеют в большинстве случаев возможность вернуться на прежнее место работы, но при этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой момент уволены. За счет использования такого механизма обеспечивается значительная экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы по профессиональной подготовке, а во-вторых, за выполнение аналогичной работы пенсионер получает более низкую заработную плату, чем постоянный работник.

Существует и совершенно особый вид повторного найма, который в Японии называется «амакудару» (букв. «спуститься с небес на землю»). Это означает поступление на службу в частные компании государственных служащих, вышедших в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга). Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и оклады им назначаются также весьма высокие. Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.

Система «пожизненного найма» существует в основном в крупных

компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.

Подобная система найма имеет свои положительные и отрицательные

стороны. К положительным аспектам такой системы можно отнести определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д. Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда и позволяет культивировать традиционныеотношения патернализма [9].

К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия найма и продвижения, дискриминация большей части работников и т.д. Система «пожизненного найма» привела к гипертрофированному расслоению и без того чрезвычайно многослойного общества, необычайно высокому даже по сравнению с другими капиталистическими странами уровню конкуренции при поступлении в престижные школы, университеты и даже детские сады. К недостаткам «пожизненного найма» предприниматели относят следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

Система оплаты и служебного продвижения «по старшинству» тесно связана с принципом «пожизненного найма» и основана на следующем основном принципе - преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы. В условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени.

Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника на фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно в нескольких подразделениях фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающей разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров [10].

Характеризуя в общих чертах структуру заработной платы в японской

фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие. Первая - основной оклад, или базовая ставка. Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом существенно более низкую ставку (обычно в 2 раза ниже, чем у постоянного персонала). Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы.

Вторым составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты - надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Величина этих надбавок и их доля в общей заработной плате может колебаться в весьма широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки.

Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды. Сюда входят надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.

Значительное количество различных дополнительных выплат, а также наличие весьма сложного механизма их определения объясняются несколькими причинами. В качестве основных можно выделить стремление японских компаний обеспечить стимулирование работников по увеличению производительности труда и повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов в определении величины заработной платы [11].

Кроме того, умелое сочетание различных выплат, их постоянное

обновление и комбинирование помимо мотивационного значения обеспечивает еще и дополнительную привязку работника к данной компании. Например, в случае ухода в другую фирму в возрасте 40-45 лет работник автоматически теряет ряд надбавок, которые составляют до 15 % от его заработной платы, т.е. попадает в дискриминируемую категорию «нанятых в середине карьеры».

Безусловно, такая система выплаты заработной платы на определенном этапе развития рынка стала нерациональной, сдерживая развитие и стимулирование более молодых, высококвалифицированных и более способных работников. Ведь по этой системе получалось, что работники старших и средних возрастов, с гораздо большим трудом и более медленно адаптировавшиеся к все более усложняющейся технике и совершенствующимся технологиям, тем не менее получали значительно более высокие оклады, чем более молодые работники, труд которых был более эффективным и производительным. Поэтому, начиная с 50-х годов начала происходить модификация системы оплаты за счет повышения доли дополнительных выплат, более точно учитывающих реальный вклад работника, его квалификацию и образовательный уровень.

В результате проведенных преобразований к началу 80-х годов тенденции развития в области заработной платы в Японии и в других развитых капиталистических странах в значительной мере сблизились.

Однако развитие этого процесса не означает ликвидации самогобазового принципа формирования заработной платы на основе выслуги лет. Здесь речь идет только о развитии этой системы, ее приспособлении к потребностям функционирования компании в условиях ускорения научно-технического прогресса и сохранения морально-психологического воздействия на работников. Причина, по которой компании стараются сохранить принцип «нэнкосейдо», очень проста: это помогает воспитывать узанятых чувство преданности компании, усиливает и закрепляет их долговременные связи с местом работы. Японская система заработной платы наряду с другими методами управления персоналом позволяет компаниям эффективно контролировать и, следовательно, эксплуатировать рабочую силу.

В Японии уделяется значительное внимание развитию всех направлений подготовки и переподготовки кадров [12].

Для обеспечения процесса постоянного повышения квалификации и развития профессиональных навыков широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории трудящихся.

По данным ряда социологических обследований, квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени, чем работник американской компании.

В последние годы все больший упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает универсальный характер.

Как и в других развитых капиталистических странах, подготовкапроизводственного персонала и повышение квалификации всех категорий работников в Японии осуществляются в рамках двух базовых систем подготовки. Одна система включает в себя различные межотраслевые программы как общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные на те или иные группы работников. Эти программы обычно осуществляются в государственных или частных центрах - университетах, школах бизнеса - и финансируются как из государственных фондов, так и из источников частных фирм. Другая система подготовки является более специализированной и включает в себя различные внутрифирменные курсы, которые, как правило, функционируют независимо друг от друга.

Эти две системы, несмотря на организационное разделение, тесно связаны между собой, по существу представляя собой единый механизм массовой подготовки и переподготовки как высококвалифицированных специалистов (включая рабочих), так и профессиональных менеджеров в соответствии с потребностями рыночной экономики.

Анализ показывает, что большинство крупных японских компаний

предпочитает брать на себя практически все расходы по подготовке всех

категорий работников от производственных рабочих до менеджеров. Эти программы, как правило, весьма насыщенны и ориентированы преимущественно на специфику работы данной фирмы.

Программы внутрифирменной подготовки играют, пожалуй, центральную роль в формировании технической и управленческой прослойки японских компаний, воспитании квалифицированных и в максимальной степени преданных фирме работников, готовых, не жалея сил, служить крупному капиталу в лице «компании-семьи» и готовых полностью подчинить свои текущие интересы долгосрочным целям ее процветания.

Устойчивая ориентация японских фирм на внутренние системы развития кадрового потенциала приводит к тому, что подготовка и переподготовка всех работников фирмы, включая управляющих различных уровней, производится не эпизодически, а постоянно. Следует также отметить, что вопросы подготовки кадров и управления персоналом рассматриваются в качестве одной из важнейших функций аппарата управления фирмой.

Существенным элементом повышения квалификации управляющих в японских корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры управляющего. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должностивызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности иисполнительской дисциплины.

Для более глубокого понимания сущности японского стиля управления представляется целесообразным рассмотреть главные различия в самом подходе к формированию системы управления производственной организацией и к осуществлению управленческой деятельности в американской и японской школах менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих аспектах: кадровая политика, оплата и стимулирование труда, подготовка и переподготовка кадров, стиль управления, контроль и оценка результативности действий работников.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практическийопыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую [13].

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает

прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие [14].

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом. С учетом всего вышесказанного об особенностях управления персонала в Японии можно выделить следующие основные принципы японского типа управления: переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов.

В США система оплаты труда предусматривает следующее: рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемыхнепосредственным начальником; размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником; премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается. Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

)  премии управленческому персоналу;

2)      компенсационные выплаты при выходе в отставку;

)        специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

)        при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

)        доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

)        оплата без почасовых ставок;

)        продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании. Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности. По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплатетруда работников высшего уровня управления. Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то вЯпонии - 8:1. Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера - сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать, выполнять поставленные перед ними конкретные цели [15].

Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован прежде всего на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условия и принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком, способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.

Японский управляющий должен не только понимать характер своих подчиненных, но и использовать их психологические особенности для интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а наоборот старательно демонстрируя полное (однако, показное) равенство и личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой им группы. Исходя из этого основной задачей японского менеджера является способность не заставлять подчиненных эффективно работать, используя методы бюрократического принуждения (приказы, распоряжения и т.п.), а ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную

отдачу их производственного и творческого потенциала.

По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.

Повышенную эффективность отдачи стимулирует также система оценки и продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного найма и медленного продвижения оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей производственной деятельности. Таким образом, осознавая перспективу продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.

В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать процесс управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.

В Японии в условиях групповой ответственности за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу. Обобщенный набор характерных черт японской и американской моделей управления можно представить в таблице 2.

Таким образом, был проведен анализ различных систем управления, в частности американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности.

Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация.

Таблица 2 - Сравнительные характеристики американской и японской моделейуправления

Американская модель	Японская модель
Индивидуальный процесс принятия решений	Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса
Индивидуальная ответственность	Коллективная ответственность
Четкая формализованная структура управления	Гибкий неформальный подход к построению структуры управления
Четкие формализованные процедуры контроля	Общие неформальные процедуры контроля
Индивидуальный контроль со стороны руководства	Групповые формы контроля
Быстрая оценка и продвижение	Медленная оценка и продвижение
Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу	Ориентация при подборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль
Стиль руководства, ориентированный на индивидуума	Стиль руководства, ориентированный на группу
Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов	Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения
Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными	Личные, неформальные отношения с подчиненными
Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах	Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы
Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов)	Неспециализированная подготовка (подготовка руководителей универсального типа)
Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью	Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т.д.)
Краткосрочная занятость	Долгосрочная занятость

Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Если рассматривать нашу систему управления персоналом, то в ней мы найдем больше общего с системой управления США, нежели Японии. Но и та и другая системы управления персоналом имеют как свои плюсы, так и свои минусы. Поэтому, заимствуя различные приемы в управлении персоналом, необходимо учитывать немало факторов, влияющих на данный процесс.

Подробная сравнительная характеристика системы управления персоналом в японских и американских промышленных компаниях представлена в приложении А.

.3      Оценка результативности труда персонала предприятия

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в компании в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Рассматривая Дж. М. Иванцевича и А. А. Лобанова, которые определили, что "оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия"[16].

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Необходимо отметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего предприятия.

Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

-       уточнению целей и задач исследуемой области;

-       определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

-       установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

-       нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях" [17].

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

-       улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

-       определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

-       помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга [16, с. 292].

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Наряду с оценкой управления персоналом немаловажную роль играет и оценка результативности труда персонала. Ведь без правильной и своевременной оценки труда не будет эффективного управления.

Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Для чего нужна оценка труда, и какие основные задачи она решает? Оценка труда дает возможность решать следующие кадровые задачи:

-       оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

-       снизить затраты на обучение;

-       поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

-       организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

-       разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо [16, с. 121]:

-       установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

-       выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

-       обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

-       вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

-       обсудить оценку с работником;

-       принять решение и документировать оценку.

Оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два вида деловой оценки:

)        оценку кандидатов на вакантную должность;

)        текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решить в основном аналогичные задачи. Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах. Это анализ анкетных данных, наведение справок об испытываемых работниках, проверочные данные испытания, собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится к двум основным этапам:

-       оценки результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

-       анализу динамики результативности на определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную. Данные функции оценки трудовой деятельности и взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе [7, с. 129].

Далее рассмотрим факторы, имеющие значение для оценки результативности труда работника:

)        Характер задач, выполняемых данным работником. Задачи менеджера, вероятно, заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.

)        Государственные требования, ограничения и законы. Контроль со стороны государства в области продвижения по службе работников, их заработной платы и др., косвенно подталкивает предприятия к созданию более совершенных систем оценки.

)        Личное отношение оценщика к работнику. Если моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, его оценка может значить очень многое. Если этот процесс в плохих руках, то увеличивается количество увольнений и отказов, может понизиться и производительность труда: для менеджера с формальным отношением к работе оценка результативности чужого труда также не имеет большой важности.

)        Стиль работы руководителя, который может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами.

)        Действия профсоюзов также могут оказывать влияние на оценку результативности труда: они могут как поддержать, так и выступать против этой системы.

Выделяют ряд важных целей, которым служит оценка:

-       оценка позволяет определить, какие работники требуют большей подготовки и результаты программ подготовки персонала;

-       она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь;

-       оценка администрации помогает решить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить;

-       оценка побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;

-       оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград, премий и увольнений.

Основной задачей оценки персонала являются повышение качества работы сотрудников, способствующее их профессиональному росту и концентрации их усилий на достижение производственных, двухсторонних контрактов между руководителями и подчиненными.

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

-       учет результатов труда (прямая оценка);

-       анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, то есть рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы отличают косвенный вид оценки деятельности от прямого (таблица 3).

Как и в любом процессе, существуют некоторые проблемы, возникающие при оценках результативности труда. К ним относятся:

-       плохо разработанные критерии оценки;

-       неподготовленность оценщика;

-       эффект ореола;

-       сроки проведения;

-       предвзятость оценщика.

Если рассматривать критерии оценки, то они могут быть плохо разработаны, вследствие того, что базируются на неправильных критериях оценки либо громоздких методах.

Таблица 3 - Расплывчатые и четкие формулировки целей

Расплывчатые формулировки целей	Четкие по результатам поведенческие цели
1.Продемонстрировать удовлетворительную способность к выполнению ее по требуемым стандартам	1. Работать на прессе, выпуская 120 изделий в час. Брак не должен превышать одного дефектного изделия в час
2. Выработать положительное отношение к работе, показать себя надежным работником	2. Доказать свое желание работать в этих целях, не допускать отсутствия на рабочем месте, за исключение уважительных причин и дней, оговоренных в коллективном договоре
3. Научиться эффективному общению с подчиненными	3. Уведомлять начальников отделов обо всех изменениях в бюджетах не позже чем через день после поступления такого уведомления на ваш рабочий стол

Оценка становится данью форме, содержанию в том случае, когда критерии сосредоточены на деятельности или на личных качествах, а не на выходной результативности работника. Некоторые оценочные системы требуют больших затрат времени или обширного письменного анализа.

Если даже системы оценки и разработаны хорошо, проблемы могут возникнуть в случае, когда лица, производящие оценку плохо подготовлены. Неадекватная подготовка лиц, производящих оценку, может привести к ряду вопросов, связанных со стандартами оценки; так называемым «эффектом ореола» - излишней снисходительностью или требовательностью; «усреднением» оценок; чрезмерной акцентировкой «свежих» впечатлений и, наконец, личной предвзятостью.

Эффект ореола при процедурах является одной из основных проблем большинства систем оценки результативности труда. Он возникает в случае, если производящее оценку лицо оценивает человека на основе общего - положительного или отрицательного - впечатления. Нейтрализация ошибок эффекта ореола очень затруднительна. Одним из путей их предотвращения является проведение оценщиком проверки всех подчиненных по какой-либо одной характеристике прежде, чем приступать к оценке других качеств.

Еще одной из проблем систем оценки является временной разброс оцениваемых качеств. Лица, производящие оценку, забывают о качествах, оцениваемых раньше, и находятся под свежим впечатлением качеств, оцениваемых в данный момент. Таким образом многих подвергающихся оценке работников оценивают по работе в последние несколько недель, а не в среднем по работе в течении определенного периода. Это называется оценочной ошибкой по свежести впечатлений.

Также и личная предвзятость специалиста может сильно сказываться на проставляемых ими рейтингах.

Для того чтобы система оценки работала, и работала хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые работники ее понимали, видели ее справедливость и интересовались своей работой на столько, чтобы стремиться к лучшим результатам оценки и имели специальную подготовку для этого.

Оценка результативности труда может также быть менее эффективной, если человек незаинтересован в своей работе и рассматривает ее лишь как средство заработать деньги. И если оценка не отрицательна на столько, что работник боится ее последствий, то ее могут рассматривать просто как перекидывание бумаг.

Рассмотрим следующий ряд вопросов, непосредственно влияющих на оценку результативности труда:

)        Когда следует проводить оценку? Ее следует проводить либо на некоторые произвольные даты (например, день принятия данного человека на работу) или же всех работников оценивать на одну и ту же дату. С административной точки зрения второй подход удобен, однако, он может оказаться не наилучшим в целом, поскольку у лиц, проводящих оценку, подобная ситуация может вызвать стремление «закончить побыстрее». Более разумным по этому поводу представляется назначение оценки на дату окончания работы по каждой отдельной задаче. Еще одним подходом является назначение даты оценки при существенном изменении результативности труда работника в лучшую или худшую сторону.

)        Как часто следует проводить оценку? Например, в компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год, 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода.

)        Кто должен оценивать работника? В практике большинства фирм этим занимается менеджер-управляющий. В ряде случаев этим занимаются:

-       комитет из нескольких контролеров;

-       коллеги оцениваемого;

-       подчиненные оцениваемого;

-       кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации;

-       самооценка.

У каждого из рассмотренных подходов имеются как положительные, так и отрицательные стороны, но основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем. Однако важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников - лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами. При этом лицо, производящее оценку, использует анкету по форме, представленной в приложенииБ[18]; количество и состав параметров, по которым производится оценка, могут быть различными.

Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Теория и практика имеют в настоящее время большое количество различных методов оценки деятельности персонала. Все эти методы условно делятся на три группы:

-       методы описательного характера, характеризующие качества работника без количественного выражения. Их называют «качественными методами»;

-       промежуточная группа - в основу методов, входящих в нее, положены как описательный принцип, так и количественные измерители, определяемые на базе первоначальных качественных описаний. Поэтому эти методы называют «комбинированными»;

-       методы, в результате применения которых можно непосредственно получить с достаточной степенью объективности числовую оценку уровня деловых качеств работников, то есть количественные показатели оценки.

Дж. Иванцевич, в свою очередь, не классифицирует методы оценки по группам, а выделяет:

-       заданный выбор;

-       описательный метод оценки;

-       управление по целям;

-       метод оценки по решающей ситуации;

-       анкеты и сравнительные анкеты;

-       шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ);

-       шкала наблюдения за поведением (ШНП);

-       метод классификации;

-       сравнение по парам;

-       метод заданного распределения.

Результаты исследований показывают, что каждый из этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. Тем не менее, некоторые общие предпочтения здесь следует указать.

Для большего понимания данных методов оценки результативности труда рассмотрим их подробнее:

)        Заданный выбор. Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких оценок. При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Типичный набор таких описаний представлен на рисунке 1. Данный метод может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.

Рисунок 1 - Пункты заданного выбора [16, 126]

)       
Описательный метод оценки. При использовании данного метода лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале (рисунок 2, 3).

)        Управление по целям. В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления, метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненные получают программу и цель своей работы.

)        Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки лицо, ее производящее, записывает примеры поведения работника (правильного или неправильного) по каждой рубрике, позже этот журнал используется для оценки результативности труда работника.

Имя _____________________ Отдел ______________ Дата ____________
	отл.	хор.	уд.	посред ственно	неуд.
1. Количество работы: Объем производимой продукции в нормальных условиях Комментарии:	O	O	O	O	O
2. Качество работы: Тщательность, аккуратность, точность работы Комментарии:	O	O	O	O	O
3. Знание работы: Четкое понимание особенностей и факторов, относящихся к работе Комментарии:	O	O	O	O	O
4. Личные качества: Личность, внешность, общительность, лидерские качества, честность Комментарии:	O	O	O	O	O
5. Сотрудничество: Способность и желание работать с коллегами, начальниками и подчиненными с целью достижения совместных результатов и успехов Комментарии:	O	O	O	O
6. Надежность: Сознательность, аккуратность, точность, четкое соблюдение рабочего графика (посещаемость, обеденное время и т.д.) Комментарии:	O	O	O	O	O
7. Инициативность: Наличие склонностей к самостоятельной работе с повышенной ответственностью, не нуждается в особых побуждениях сверху, не боится продвигаться вперед сам Комментарии:	O	O	O	O	O

Рисунок 2 - Типовая графическая шкала рейтинга [16, 128]

)       
Анкеты и сравнительные анкеты. В своей простейшей форме анкета представляет собой набор вопросов или описаний. Если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает данной чертой характера, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Гораздо ниже стандартного рейтинга:
1.Имеет существенные пробелы в проф.-технических знаниях. Знает только незначительные аспекты работы. Недостаток знаний и опыта снижает личную производительность труда. Требует ненормального большого объема проверок.	2.Уклоняется от принятия собственных решений Принимает решения обычно ненадежные. Отказывается принимать на себя ответственность за принятые решения.	3.Не может планировать работу. Неорганизован и обычно не подготовлен. Не выполняет задания вовремя.	4.Неправильно использует или понапрасну теряет ресурсы. Не выработал системы для подсчета материалов. Задерживает работу других неправильным управлением.

Рисунок 3 - Стандарты результативности труда: выдержки из графической шкалы рейтинга [16, 129]

)        Шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ). Смит и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок или «шкалу ожидаемого поведения». Данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. На рисунке 4 представлен один из примеров такой анкеты для оценки результативности инженерного труда. Ключевым описанием для рейтинга в 9 очков является: «Этот инженер применяет широкий спектр технологических навыков и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом». Лицо, проводящее оценку, прочитывает описания и ставит пометку на шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.

)        Шкала наблюдения за поведением (ШНП). Как и вышеизложенные методы, данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. В отличие от предыдущих методов в данном случае вместо того, чтобы определять поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, производящее оценку, отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничениями в использовании метода являются время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

Все, описанные методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь три метода, используемые для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками.

Инженерная компетенция (непосредственно связанная с исполнением проектов) Фамилия инженера

____ 9 _ Оцениваемый инженер владеет широким спектром технических навыков, и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом.

____ 8 __ ____ 7 ___ Он способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать хорошего выполнения большей части заданий.

____ 6 ____ ____ 5 _____ Он способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий.

____ 4 ______ ____ 3 _______ У него имеются определенные трудности с применением технических навыков, и от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием.

____ 2 ________ ____ 1 _________ Он не умеет применять технические навыки, и можно ожидать затягивания работы вследствие этого неумения.

Рисунок 4 - Пример одной из характеристик инженерного труда

)       
Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

)        Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтений» по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

10)    Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично»). Единственное, что требуется от оценщика, - это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен - скажем, по двум критериям - результативность труда и возможность продвижения по службе.

При таком выборе методов возникает вопрос: «какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае?». В США, например, часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции[19].

Следующим шагом в оценке результативности труда является аттестация персонала. Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от3 до 5 лет.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний, либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация - это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики, которые могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.Однако, эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

Роль аттестации возрастает, когда усиливаются государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном малом бизнесе.Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль[20].

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа:

1)      Подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, составление списков работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее одного года, от аттестации освобождаются); подготовка и размножение документации (к заседанию комиссий готовится аттестационный лист и отзыв, где отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей); информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2)      Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член), социальный психолог (член).

)        Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях работника и обсуждает их в присутствии его руководителя; особое внимание уделяется оценке личного вклада работников, дисциплинированность, успехам в профессиональном росте, а если речь идет о руководстве - еще и организаторские способности, заполняются анкеты «Аттестация», компьютерная обработка информации.

)        Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. Эти решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписанный им и членами комиссии и в дальнейшем подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

В проведении аттестации существуют немалые трудности, например, критерии оценки. Ведь оценить сотрудника «в целом» - то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включила бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре[21].

Проведение аттестации в целом позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Но и это не значит, что надо отказаться от аттестации. Следует лишь отказаться от распространенного метода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование.

Существует множество способов проведения оценки сотрудников. Это может быть простой опросник, занимающий несколько страниц, а может быть и сложная система, состоящая из интервью и тщательного исследования производительности сотрудников. Но некоторые компании совершают ошибку: они пытаются провести оценку персонала, но при этом не имеют ясного понимания, зачем им это нужно. В результате они разрабатывают программы, которые оказываются бесполезными. Поэтому при разработке новой программы аттестации, необходимо учитывать определенные шаги, которые и позволят данной программе быть эффективной. Но прежде чем начинать разработку программы, необходимо убедиться в том, что имеется необходимая поддержка для осуществления программы; есть необходимые коммуникации на всех уровнях компании. Поддержка со стороны менеджеров высшего звена крайне необходима для успешного осуществления программы. Она определит, станет ли данная программа действительной оценкой сотрудников или просто формальной бумажной работой. При этом, открытые каналы коммуникации на всех уровнях необходимы для того, чтобы все понимали цели и пользу программы аттестации. Отрицательное отношение к программе может свести ее на нет еще до начала непосредственного осуществления аттестации.

Таким образом, рассмотрены некоторые особенности используемых методов оценки результативности труда персонала организации (предприятия). Конечно, здесь представлены далеко не все методы, применяемые в настоящее время на практике. Но и по ним можно судить об эффективности системы оценки результатов трудовой деятельности. Главное правильно подобрать наиболее эффективный метод для той или иной организации.

Из всего вышесказанного можно сделать выводы о том, что:

-       управление персоналом - деятельность, выполняемая на предприятиях. Система управления персоналом - сложная экономическая система. Целью управления персоналом является наиболее эффективное использование людей для достижения целей, как организации, так и отдельных индивидов.Элементами системы управления являются: цели, принципы, функции управления, методы управления и т.д. Управление персоналом является составной частью системы управления. Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела.

- эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

-       существует множество способов проведения оценки сотрудников. Это может быть простой опросник, занимающий несколько страниц, а может быть и сложная система, состоящая из интервью и тщательного исследования производительности сотрудников. Но прежде чем начинать разработку программы, необходимо убедиться в том, что имеется необходимая поддержка для осуществления программы; есть необходимые коммуникации на всех уровнях компании. Поддержка со стороны менеджеров высшего звена крайне необходима для успешного осуществления программы.

2.     
Оценка системы управления персоналом в ТОО «Гермес-Трейд»

.1      Современное состояние системы управления персоналом в ТОО «Гермес-Трейд»

ТОО «Гермес-Трейд»создано в соответствии с действующим на территории Республики Казахстан законодательством, в частности, законом о товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью Закон РК от 22 апреля 1998г. № 220-1и Законом Республики Казахстан «О частном предпринимательстве» от 31.01.2006 года [22].

ТОО «Гермес-Трейд», создано 12 октября 2006 года в соответствии с учредительными документами в городе Алматы. Юридический адрес товарищества: Республика Казахстан, 050057, г. Алматы, Бостандыкский район, ул. Абая, дом 76/109, офис 326 «А».

Уставный капитал товарищества формируется за счет вклада участника, доходов, полученных товариществом, а также иных источников, не запрещенных законодательством. Вкладом в уставный капитал товарищества могут быть деньги, ценные бумаги, вещи, иное имущество. Уставный капитал ТОО «Гермес-Трейд» 120 000 тенге, до момента регистрации сформирован полностью.

Товарищество с ограниченной ответственностью имеет фирменное наименование, которое должно содержать наименование товарищества, а также слова «товарищества с ограниченной ответственностью» или аббревиатуру «ТОО». Под таким фирменным наименованием товарищество подлежит государственной регистрации, как и предприятие ТОО «Гермес-Трейд».

Организационная структура ТОО «Гермес_Трейд» обязана:

-       соблюдать требования учредительного договора;

-         вносить вклады в уставной капитал товарищества в порядке, размерах и в сроки, предусмотренные учредительными документами;

-       не разглашать сведения, которые товариществом объявлены коммерческой тайной.

Учредители товарищества с ограниченной ответственностью могут нести и другие обязанности, предусмотренные учредительными документами товарищества и настоящим Законом.

ТОО «Гермес-Трейд» представляет на рынке Казахстана последние новинки витаминов и продуктов здоровья, созданных по самым современным технологиям и отвечающих высоким требованиям мировых стандартов качества GMP. Немалая часть этой продукции, в том числе витаминно-минеральные комплексы, используется спортсменами олимпийской сборной Казахстана.

Благодаря прямым поставкам от заводов производителей, работающих на американском и мировом рынках более 25 лет ТОО «Гермес-Трейд» может предложить лучшие образцы по самым доступным ценам.

В ассортимент продукции входят витаминно-минеральные комплексы для мужчин, женщин и детей. Специальные продукты здоровья для улучшения сердечной деятельности, для здоровья суставов, для больных диабетом. Препараты для улучшения памяти и сна, улучшения зрения. Широкий выбор продуктов для снижения веса, улучшения работы ЖКТ и печени, занятий фитнесом и спортом. Линия натуральных дезодорантов без алюминия и спирта. Препараты для улучшения сексуального здоровья мужчин и женщин.

ТОО «Гермес-Трейд»ежегодно принимает участие в международных выставках по здравоохранению для представления казахстанским врачам и потребителям новых образцов продукции. Наиболее интересные продукты проходят клинические исследования в казахской Академии питания.

Миссией ТОО «Гермес-Трейд»является удовлетворение потребностей клиентов в натуральных, эффективных и современных биологически активных добавках, позволяющих улучшить состояние здоровья и качество жизни.

Основная цель - в рамках «Программы 2030» - жизненно необходимые витамины и продукты здоровья всем и каждому по доступным ценам [23].

Стратегическая задача - ежегодно увеличивая присутствие на рынке, охватить около 25% всего рынка Казахстана.

Основная причина успешного продвижения продуктов на рынке - оптимальное соотношение их цены и качества.Основные технико-экономические показатели ТОО «Гермес-Трейд» за 2010 - 2012 гг. представлены в таблице 4.

Из данной таблицы следует, что объем продажв 2011 году по сравнению с 2010 годом уменьшился на 899 тыс. тенге или на 1,81%.В 2012 году рост объема продаж составил по сравнению с 2011 годом 6 674 тыс. тенге или 13,8%.

Таблица 4- Основные технико-экономические показатели ТОО «Гермес-Трейд»за 2010 - 2012 гг.

Общеэкономические показатели	2010г.	2011г.	2012г.
Объем продаж, тг.	49 684 765	48 785 433	55 460 092
Величина основных фондов, тг.	1 843 651	1 957 933	2 065 615
Удельный вес, основных фондов непроизводственного назначения, %	79	80	82
Себестоимость товаров, продукции, тг.	29 314 011	27 668 420	32 844 635
Валовая прибыль, тг.	20 370 754	21 117 013	22 615 457
Чистая прибыль, тг.	449 300	182 568	323 410
Рентабельность продаж, %	0,9	0,37	0,58
[24]

Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения имеет тенденцию к росту. Так, в 2010г. он составил 79%, в 2011г. - 80% и в 2012г. - 82%.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг ТОО «Гермес-Трейд» в 2010 году составила 29 314 тыс. тенге., в 2011 году - 27 668 тыс. тенге., в 2012 году - 32844 тыс. тенге, то есть,наблюдается уменьшение себестоимости на 1 646 тыс. тенге или 5,6% в 2011 году по сравнению с 2010 годом и увеличение на 5 176 тыс. тенге или 15,7% в2012 году по сравнению с 2011 годом.

Валовая прибыль ТОО «Гермес-Трейд» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2010 году она составила 20 370 тыс. тенге, в 2011 году - 21 117 тыс. тенге, в 2012 году - 22 615 тыс. тенге. Полученные данные свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли ТОО «Гермес-Трейд» увеличивается. В 2011 году он составил 3,53%, а в 2012 году - 6,62%.

Чистая прибыль ТОО «Гермес-Трейд» выглядит иначе предыдущих показателей. Так, в 2011г. по сравнению с 2010г. она уменьшилась на 266 тыс. тг. (59,37%), а в 2012г. по сравнению с 2011г. увеличилась на 140 тыс. тг. (43,55%).

Рисунок 5 - Рентабельность продаж в ТОО «Гермес-Трейд» за 2010 - 2012 гг.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на объем продаж.

Рп2010 = (449 300 тенге. / 49 684 765 тенге.) * 100% = 0,9% (1)

Рп2011 = (182 568 тенге. / 48 785 433 тенге.) * 100% = 0,37% (2)

Рп2012 = (323 410 тенге. / 55 460 092 тенге.) * 100% = 0,58% (3)

где: Рп - рентабельность продаж.

Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж ТОО «Гермес-Трейд» уменьшилась на 0,53% в 2011г. по сравнению с 2010г., увеличилась на 0,21% в 2012г. по сравнению с 2011г., наблюдается тенденция к уменьшению за 3 анализируемых года. Все это характеризует не стабильную коммерческую деятельность предприятия. Наглядно изменения в рентабельности продаж за анализируемый период можно увидеть на рисунке 5.

Успешному продвижению товаров компании ТОО «Гермес-Трейд» способствует дистрибьюторская сеть. Представительства компании расположены во многих крупных городах Казахстана, каждое подразделение оснащено собственными складскими мощностями (рисунок 6).

 

Рисунок 6 - Представительства ТОО «Гермес-Трейд» в Казахстане

На сегодняшний день в товарном ассортименте компании ТОО «Гермес-Трейд» имеется продукция таких производителей, как ТОО «Vita-Vent», ТОО «Витафарм+», Научно-производственная лаборатория «Биотон», ТОО «DOSFARM» , АО «Интерфарма-К», ТОО «VisionInternationalPeopleGroup», ИП «Чеботова А.Н.», ОМФ «АКМО-ФАРМ», ТОО «Азимут», ТОО «Фито-Аромат», ТОО «Сезам Эко», ТОО «Айко-Инвест», ТОО «FIRST».

Этот проект задуман с целью максимально соединить интересы производителей качественных товаров и обычных покупателей.

Основные цели компании:

)        Найти и предоставить покупателям полезные для здоровья и просто хорошие товары высокого качества производителей разных стран.

)        Обеспечить быстрое и качественное обслуживание.

)        Постоянно расширять ассортимент товаров с учетом пожеланий покупателей.

Основные принципы:

-       предоставлять то, что обещает. И не обещать больше, чем может выполнить;

-       строить честные отношения с клиентами и работать для них.

В соответствии с Положением об организационной структуре ТОО «Гермес-Трейд», которое было введено для эффективной реализации стратегии развития предприятия и обеспечения устойчивой работы общества в условиях рыночной экономики, организационно - управленческая структура ТОО «Гермес-Трейд» строится с учетом нижеперечисленных принципов:

-       возможности гибкого реагирования на изменения рынка;

-       обеспечения оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

-       исключения дублирования службами выполнения одних и тех же функций;

-       персонификации ответственности за организацию и выполнение возложенных функций.

Для предприятия ТОО «Гермес-Трейд» характерна линейно-функциональная организационная структура. Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 7.

 

Рисунок 7 - Организационная структура ТОО «Гермес-Трейд» [26]

Линейно-функциональная структура является самым распространенным видом структуры иерархического типа. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации.

Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценится выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач[25].

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

-       более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

-       освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

-       возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

-       отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

-       недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

-       чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации [27].

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ТОО «Гермес-Трейд».В непосредственном подчинении директору находятся директор по персоналу, коммерческий директор, директор по логистике и финансовый директор.

Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже продукции несет коммерческий директор, он отвечает за закупку и реализацию. На него одного возложены функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров.

В силу того, что предприятие относится к предприятиям малого бизнеса, оно не имеет возможности содержать дополнительных сотрудников для осуществления обеспечивающих бизнес-процессов. Именно поэтому, такие обеспечивающие процессы, как обеспечение безопасности и юридическое обслуживание переданы на аутсорсинг. Контроль за оперативным и качественным выполнением обеспечивающих функций несет директор по персоналу. На него же возложена ответственность за организацию административно-хозяйственного обеспечения деятельности компании. Он рассчитывает оптимальную сумму денежных средств, которую предприятие может позволить потратить на осуществление данного бизнес-процесса. Он же контролирует целевое использование выделенных денежных средств.

В качестве основных методов управления на ТОО «Гермес-Трейд» применяют экономические методы управления.

Экономическим методам в управлении отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим, в управленческой практике экономические методы, чаще всего, выступают в следующих формах: планирование, анализ, стимулирование, коммерческий расчет, ценообразование и финансирование [28].

В качестве основных методов управления на ТОО «Гермес-Трейд» выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления. Объективной основой их использования выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-распорядительные методы в основном ориентируются на руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право [29].

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме:

-       приказа,

-       постановления,

-       распоряжения,

-       инструктажа,

-       команды,

-       рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ТОО «Гермес-Трейд»:

-       выплачиваются пособия при рождении ребенка;

-       организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли и т.д.);

-       выплачиваются пособия при смерти родственников.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

В ТОО «Гермес-Трейд» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это вежливость и внимательность по отношению к клиентам. Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Здесь можно привести слова известного специалиста по менеджменту Ли Якко: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукты, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать» [30].

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.В связи с этим можно провести анализ должности менеджера по персоналу.

Менеджер по персоналу выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала ТОО «Гермес-Трейд». Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер по персоналу работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера по персоналу:

-       участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала;

-       разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем организации собраний и личные контакты;

-       проводит собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам;

-       совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников;

-  организует тестирование работников;

-       разрабатывает системы обучения персонала;

-       разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных;

-  ведет кадровую документацию;

-       выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим руководство ТОО «Гермес-Трейд» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации [31].

На данный момент, численность работников ТОО «Гермес-Трейд»составляет 26 человек.Из них: руководящие работники - 4 человека, административный персонал - 10 человек, торговый персонал - 11 человек, технический обслуживающий - 1 человек.

.2 Анализ системы управления персоналом в ТОО «Гермес-Трейд»

Как уже говорилось ранее основа любой организации - персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом является изучение его численности, структуры, текучести кадров.

Рассмотрим основные данные и показатели характеризующие персонал ТОО «Гермес-Трейд». Проанализируем динамику структуры персонала по групповому составу за 2010 - 2012гг.

Таблица 5 - Динамика состава и структуры кадров ТОО «Гермес-Трейд»по групповому составу за 2010 - 2012 гг.

Категории работников	2010 г.		2011 г.		2012 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
руководящие работники	4	16,00	4	15,38	4	15,38
административный персонал	10	40,00	10	38,46	10	38,46
торговый персонал	10	40,00	11	42,31	11	42,31
технический обслуживающийперсонал	1	4,00	1	3,85	1	3,85
Всего	25	100,00	26	100,00	26	100,00
[24]

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за три анализируемых года (2010 - 2012) в целом по ТОО численность не изменилась. Изменения произошли только в одной группе персонала - торговый персонал.

Рисунок 8 - Динамика состава и структуры кадров ТОО «Гермес-Трейд»по групповому составу за 2010 - 2012гг.

Но, не смотря на неизменную численность персонала, за данный период были как уволенные, так и вновь принятые на работу, число принятых и уволенных было практически одинаковым (таблица 6).

Таблица 6-Количество выбывших и прибывших в ТОО «Гермес-Трейд»

Категории работников	2010		2011		2012
	Выб.	Приб.	Выб.	Приб.	Выб.	Приб.
руководящие работники	0	0	1	1	0	0
административный персонал	2	2	0	0	1	1
торговый персонал	3	3	1	2	4	4
технический обслуживающий персонал	0	0	1	1	1	1
Всего	5	5	3	4	6	6

Из данной таблицы видно, что выбытие и прибытие за 3 анализируемых года затронуло все категории персонала, начиная с руководящих работников, заканчивая техническим обслуживающим персоналом. Самое большое число выбывших и прибывших было в торговом персонале, значит это менее стабильная категория работников, либо для данной категории не создано соответствующих их требованиям условий труда. Как показывает данная таблица, количество выбывших и прибывших за каждый анализируемый период, практически одинаково. Это говорит о том, что руководство компании устраивает данная расстановка сил, и оно старается сохранить ее, компенсируя выбывших вновь прибывшим персоналом.

Следующим шагом в изучении персонала ТОО «Гермес-Трейд»является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу.

Таблица 7-Динамика развития состава и структуры персонала ТОО «Гермес-Трейд» за 2010 - 2012 гг.

Возраст	2010 г.		2011 г.		2012 г.
	кол-во, чел	удельный вес, %	кол-во, чел.	удельный вес, %	кол-во, чел	удельный вес, %
До 25 лет	11	44	11	42,31	11	42,31
От 25 до 30 лет	4	16	4	15,38	4	15,38
От 30 до 40 лет	5	20	6	23,08	6	23,08
Свыше 40 лет	5	20	5	19,23	5	19,23
Всего работников	25	100	26	100	26	100
[24]

Рисунок 9 - Динамика развития состава и структуры персонала ТОО «Гермес-Трейд» за 2010 - 2012 гг.

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 11 человек. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 25 до 30 лет, численность этой группы - всего 4 человека, которая не менялась в течение трех лет. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - помоложе, что более соответствует японскому стилю управления, как рассматривалось ранее. Наглядно увидеть динамику развития состава и структуры персонала ТОО можно на рисунке 9.

Далее рассмотрим стаж работы персонала организации (таблица 8). Ведь от стажа работы сотрудников зависит конечный результат деятельности компании. Чем больше стаж работника, тем он более ценен для организации, то есть более результативен.

Таблица 8 - Стаж работы сотрудников ТОО «Гермес-Трейд»

	2010г.	2011г.	2012г.
До 1 года	11	3	5
1-3 года	6	9	5
3-5 лет	7	8
5-10 лет	2	4	4
Свыше 10 лет	3	3	4

Из данной таблицы видно, что в 2010г. в ТОО преобладал персонал со стажем работы менее 1 года; в 2011г. стало больше работников с опытом работы в районе от 1 до 5 лет; в 2012г. вновь увеличился менее опытный персонал, но преобладали сотрудники с опытом работы от 3 до 5 лет.

Следующим не менее важным показателем является уровень образования. Уровень образования в ТОО рассмотрим в таблице 9.

Таблица 9 - Уровень образования в ТОО «Гермес-Трейд»

	2010	2011	2012
Высшее	18	17	18
Колледж	6	8	7
Среднее	1	1	1

Из данной таблицы видно, что большее количество сотрудников за 3 анализируемых года имеют высшее образование, а среднее образование имеет только один человек за все 3 года. Наглядно уровень образования в ТОО рассмотрим на рисунках 10, 11, 12.

Рисунок 10 - Сотрудники с высшим образованием за 2010-2012гг.

Далее имеет смысл проанализировать преимущества и недостатки в системе управления персоналом ТОО «Гермес-Трейд» (таблица 10).

Рисунок 11 - Сотрудники с дипломом колледжа за 2010-2012гг.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом ТОО. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности организации.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении процесса обслуживания необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме [32].

Рисунок 12 - Сотрудники со средним образованием за 2010-2012гг.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности организации в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Таблица 10 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом ТОО «Гермес-Трейд»

Внутренние факторы	Внешние фактуры
Преимущества	Недостатки
- Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; - При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; - Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; - Учет мнений персонала. - Присутствует четкая кадровая политика	- Отсутствие долгосрочного планирования кадров; - Отсутствие кадрового резерва; - Возрастной ценз; - Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; - Отсутствие поощрения инициативы персонала; - Частичное отсутствие материального стимулирования. - Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; - Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.
Возможности	- Угрозы
Низкая мотивация сотрудников; Планирование поставок и прогнозов продаж (недостаток продукции приводит к потери коммерческой выгоды) Ограниченные финансовые возможности; Сбои в доставке товара, из-за проблем на таможне; Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	- Высокая конкуренция; - Конкуренты (низкие цены, более выгодные условия); - Внешние угрозы (налоги, контроль); - Высокий уровень инфляции

В таблице 11 представлены основные показатели, характеризующие трудовую деятельность персонала ТОО «Гермес-Трейд».

Данные показатели помогают проследить увеличение с каждым годом фонда заработной платы, средней заработной платы, затрат на оплату больничных листов, на формирование отпускного фонда, на повышение квалификации сотрудников, на проведение праздничных мероприятий. Но рассматривая количество прогулов, показатели данной характеристики наоборот уменьшаются.

Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала в организации:

Таблица 11 - Показатели, характеризующие трудовую деятельность персонала.

	2010г.	2011г.	2012г.
Фонд заработной платы, всего	18 719600	19 654 272	20 176 272
в т.ч. руководители	5 280 000	5 566 272	5 566 272
административный персонал	6 724 800	6 724 800	7 206 000
торговый персонал	6 294 800	6 943 200	6 984 000
технический персонал	420 000	420 000	420 000
Средняя заработная плата, всего	60 003	62 995	67 254
в т.ч. руководители	110 000	115 964	115 964
административный персонал	56 040	56 040	60 050
торговый персонал	47 700	52 600	58 200
технический персонал	35 000	35 000	35 000
Затраты на оплату больничных листов	205 932	216 198	227 879
Затраты на формирование отпускного фонда	1 010 940	1 061 340	1 089 520
Затраты на повышение квалификации сотрудников	561 633	589 633	605 289
Затраты на проведение праздничных мероприятий	280 816	294 816	302 644
Подоходный налог (социальные отчисления)	1 310 477	1 375 811	1 412 341
Количество прогулов на одного работника, час.	2,7	1,8	1,5
[24]

)        Оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих)

При сравнении данных показателей видно, что самый высокий оборот по выбытию был в 2012г. - 23,1%, а самый низкий в 2011г. - 11,5% (рисунок 13).

)        Оборот кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих)

Из данных показателей видно, что самый высокий оборот по приему был в 2012г. - 23,1%, самый низкий в 2011г. - 15,1% (рисунок 14).

Рисунок 13 - Оборот кадров по выбытию в ТОО «Гермес-Трейд»

Таким образом, при сравнении оборотов кадров по выбытию и приему: в 2010г. выбыло столько же сколько и прибыло (20%); в 2011г. прибыло больше, чем выбыло на 3,6%; в 2012г. наблюдается такая же картина как в 2010г., равные показатели, но составляют уже 23,1%.

Рисунок 14 - Оборот кадров по приему в ТОО «Гермес-Трейд»

)        Сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах)

Таким образом, сменяемость кадров была выше в 2012г. - 23,1% по сравнению с 2010(20%) и 2011гг.(11,5%).

)        Текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и административным правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2010г. составила 20%, в 2011г. - 11,5%, а в 2012г. - 23,1%. Анализ текучести показывает, что движение кадров в 2012г. остается относительно стабильным, но немного выше по сравнению с 2010г. на 3,1%, по сравнению с 2011г. на 11,6%.

Анализируя данные показатели можно отметить, численность персонала остается относительно стабильной, тенденций к увеличению штата не наблюдается. Большее количество принятых и уволенных за анализируемый период приходится на 2012г. Полученные данные сведем в таблице 12.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, внедрения более новых механизмов управления.

 

Таблица 12 - Движение кадров в ТОО «Гермес-Трейд»

№	Показатели		2010	2011		2012
1	Среднегодовая численность (чел.)		25	26		26
2	Принято в течение года (чел.)		5	4		6
3		Уволено в течение года (чел.)	5	3	6
4		Оборот кадров по выбытию (%).	20	11,5	23,1
5		Оборот кадров по приему (%).	20	15,1	23,1
6		Сменяемость кадров (%).	20	11,5	23,1
7		Текучесть кадров (%).	20	11,5	23,1

Подводя итоги анализа системы управления персонала ТОО «Гермес-Трейд»можно сделать следующие выводы: за три анализируемых года (2010 - 2012) в целом по ТОО численность не изменилась. Изменения произошли только в одной группе персонала - торговый персонал; выбытие и прибытие за 3 анализируемых года затронуло все категории персонала, начиная с руководящих работников, заканчивая техническим обслуживающим персоналом; большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25; большее количество сотрудников за 3 анализируемых года имеют высшее образование, а среднее образование имеет только один человек за все 3 года.

Рассматривая показатели, характеризующие движение персонала в организации видно, что самый высокий оборот по выбытию был в 2012г. - 23,1%, а самый низкий в 2011г. - 11,5%; самый высокий оборот по приему был в 2012г. - 23,1%, самый низкий в 2011г. - 15,1%; анализ текучести показывает, что движение кадров в 2012г. остается относительно стабильным, но немного выше по сравнению с 2010г. на 3,1%, по сравнению с 2011г. на 11,6%.Большее количество принятых и уволенных за анализируемый период приходится на2012г.

 

2.3 Анализ оценки результативности труда персонала ТОО «Гермес-Трейд»

 

В большинстве современных организаций критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности)[33].

Существует ряд программ по оценке персонала. Рассмотрим программу по оценке персонала ТОО «Гермес-Трейд».

В ТОО «Гермес-Трейд» существует два основных подхода к оценке кадров. В соответствии с первым ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого являются поощрение, наказание или продвижение по службе. При другом подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае работу оценивает непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советник, пытающийся вместе с подчиненным найти ошибки, пути их преодоления и решения задач.

В ТОО «Гермес-Трейд» разработаны планы и мероприятия для регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Эта система включает в себя следующие критерии оценки обязанностей работника:

-       перечень основных обязанностей работника;

-       сфера ответственности работника;

-       единицы измерения по каждой категории и система показателей, которая отражает результаты деятельности управляющего;

-       индивидуальные «стандарты исполнения». Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных возможностей.

Чтобы руководство могло правильно оценить обстановку, определить приоритетность формирования новых навыков и знаний, недостатки впроизводственной культуре в соответствии с целями совершенствования предприятия в целом, ТОО «Гермес-Трейд» проводит аттестацию.

В ТОО «Гермес-Трейд» для эффективности труда применяется процедура по «управлению по целям». «Управление по целям» заключено именно в определении системы индивидуальных целевых показателей, эта процедура включает в себя следующие этапы:

1)      Устанавливается перечень основных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые им функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый квартал (год).

2)      Устанавливается сфера ответственности работника, то есть каждая функцияиз числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических категориях, на которые она оказывает влияние.

3)      Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (%, дни, $) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих.

4)      Устанавливаются индивидуальные «стандарты исполнения». Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных посылок.

«Управление по целям» оценивается по показателям, которые отражают реальные результаты в достижении целей работника предприятия.

Оценку эффективности труда в ТОО «Гермес-Трейд» осуществляет непосредственный руководитель и инспектор по обучению и подготовке персонала, только в особых случаях в ней могут принимать участие другие работники. Руководитель высказывает по ним конкретные свои суждения и принимает решение о продвижении по службе с квалификационной надбавкой к заработной плате, о повышении квалификации.

При неположительных результатах руководство или руководитель оцениваемого сотрудника оказывает содействие в повышении квалификации в виде учебы или консультации. В случае повторного подтверждения неудовлетворительной оценки оцениваемый сотрудник освобождается от занимаемой должности.

Существует шкала оценочных балов:

-       отлично;

-       очень хорошо, хорошо;

-       удовлетворительно, посредственно;

-       неудовлетворительно.

Оценка эффективности труда сотрудника - это форма обратной связи во взаимодействии руководителя с сотрудником. При этом особое значение имеет собеседование с работником о результатах оценки. При такой оценке труда работника оценку проводит непосредственный руководитель, проводящий оценку работника своего отдела, управления.

Оценка персонала производится не только для премирования, очередного поощрения заработной платы, но также для определения долгосрочной перспективы работника. Индивидуальные оценки в ТОО «Гермес-Трейд» поступают в подразделения кадров, которые корректируют их и фиксируют в личном деле. Они используются для планирования его служебного роста и повышения квалификации. Все программы по оценке персонала ориентированы на улучшение не только результата конкретного работника, но и на деятельность предприятия в целом.

Эффективность управления персоналом заключается не только в процессе принятия работника на работу, но и в дальнейшем развитии навыков работников. Повышение квалификации работников проводится с целью систематического углубления и усовершенствования уже имеющихся знаний, получения новых в целях повышения эффективности производства[34].

Оценка результативности труда персонала ТОО «Гермес-Трейд» начинается с подготовительной стадии, происходит составление профиля требований к конкретной должности и проведение структурированного интервью для проверки наличия необходимых компетенций. Биографическое, ситуационное, критериальное, провакативное интервью для выявления стрессоустойчивости и наличия необходимых навыков и компетенций сотрудников, их мотивированности к решению поставленных задач, лояльности к компании.

Следующим этапом является компьютерное тестирование, оно производится с помощью программы "Профессор". Основное достоинство этой системы - это уникальное качество (надежность и валидность) используемых тестовых методик, полученное в результате многолетних работ по рестандартизации тестов на "специфической" выборке. Она включает в себя более 60 тестов, позволяющих оценить необходимые личностные и профессиональные компетенции оцениваемого. Подбор тестов осуществляется после разработки профиля требований к сотруднику.

Программа "Профессор" включает в себя следующие базовые тестовые методики:

) BIO - определение силы личности и биографических сведений;

) IN2, IN3, КОТ - оценка интеллектуальных способностей;

) KTL - изучение вариабельных черт характера (16 основных групп качеств, среди которых: общительность, эмоциональная устойчивость, креативность);

) LIR(тест ЛИРИ) - диагностика типа межличностных взаимоотношений;

) Тест Томаса - оценка стиля поведения в конфликтных ситуациях;

) MP2 (адаптированный MMPI) - изучение акцентуированных черт личности;

) SOT (методика Ч. Осгуда) - структура ценностей личности;

) YK1, YK2 - диагностика управленческих качеств и способностей

) Тест на оценку ведущего стиля лидерства.

Следующим методом оценки результативности труда персонала ТОО является тренинг оценки по методу "Assessment-Canter" (проводится в течение 2 дней). Этот метод оценки персонала широко используется в мировой практике для оценки эффективности менеджеров. В его основе лежит сравнение стандартного профиля требований и компетенций менеджера с полученным в результате процедуры оценки профилем сотрудника с соответствующими выводами и рекомендациями.

Процедура оценки персонала по технологии Ассессмента включает в себя разнообразную, комплексную оценку сотрудника:

пакет тестов;

анкетирование;

деловое взаимодействие в группе с сотрудниками того же ранга, где есть возможность сравнить их между собой; деловое взаимодействие, кроме функции сравнительной оценки, играет роль командообразования;

ряд ролевых и деловых игр на выявление компетенций;

интервью с каждым из участников.

Полученные данные обрабатываются по специальной технологии, достоверность которой 95%. После этого составляется отчет, где строится реальный профиль компетенций каждого сотрудника и делается сравнительный анализ, разбираются отдельные компетенции, делаются обобщенные выводы о качествах, способствующих и затрудняющих профессиональную деятельность специалиста. Также даются рекомендации о профессиональном использовании специалиста: соответствует ли он занимаемой должности, можно ли его включить в группу резерва на повышение в должности, какие компетенции необходимо развивать, степень его обучаемости, рекомендации по тематике обучения.

Следующим этапом является проведение анкетирования по методу"Диагностика 360 градусов". Один из популярнейших методик аттестации персонала. Он призван свести субъективизм оценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике и наличии у него тех или иных качеств высказывает не только непосредственный руководитель, но и он сам, его подчиненные, коллеги и даже клиенты.

Основное достоинство "круговой оценки" в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, причем то, как эти качества проявляются в его работе.

Оценка персонала проводится с помощью анкет, в которых дается оценка отдельным компетенциям руководителя. Это прекрасная возможность для оцениваемого руководителя посмотреть на себя глазами других.

В результате компания получает данные о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые и сильные стороны, есть ли у него скрытый потенциал, подбирается подходящая для него программа развития. Кроме того, проводится комплексный сравнительный анализ по всем оцениваемым руководителям и составляется рейтинг успешности отдельных руководителей, анализируются индивидуальные особенности взаимодействия в отдельных группах и общие тенденции в коллективе.

По результатам оценки персонала пишется аналитический отчет в течение двух недель по окончании проведения исследования. Он включает в себя следующие разделы:

) Сравнительный анализ самооценки руководителя по поводу наличия у него тех или иных компетенций с мнением его руководителей, подчиненных и коллег. Обобщенные данные в виде графиков с резюме и развернутыми рекомендациями по проведенной диагностике 360 градусов для каждого отдельного сотрудника;

) Сравнение стандартного профиля требований с полученным профилем для каждого участника оценки. Выводы о соответствии в должности и возможности внесения в группу резерва на повышение в должности;

) Комплексный анализ по отдельным компетенциям руководителя.

4) Выделение качеств, способствующих и затрудняющих профессиональную деятельность;

5) Рекомендации по использованию и развитию специалиста;

) Сравнительный анализ эффективности руководителей по отдельным подразделениям и Компании в целом для составления группы резерва;

) Выявление общих проблемных зон (зон роста) для отдельных подразделений и для всей Компании в целом;

) Составление группы резерва на повышение в должности.

) Составление долгосрочной программы обучения сотрудников.

) Индивидуальное консультирование участников оценки и их руководителей.

) Проведение запланированного обучения.

) Аттестация персонала на предмет усвоения полученных знаний.

В большинстве современных компаний нормой считается проведение процедур оценки по одному разу в год. Но опросы показывают, что больше трети сотрудников хотели бы повысить их частотность как минимум в два раза.

Как показывает анализ, ТОО «Гермес-Трейд» с каждым годом увеличивает ассигнования на процесс повышения квалификации своих работников и менеджеров. Это свидетельствует о понимании роли одной из важных составляющих производственного процесса - повышении квалификации, ее значении для решения стоящих задач перед торговой отраслью.

На наш взгляд, в данном направлении есть ряд резервов, которые могут существенно улучшить это направление в развитии персонала.

В первую очередь, необходимо разработать Концепцию стратегического развития персонала отрасли, то есть предприятие должно знать, какие специальности и когда будут необходимы в кратко, - средне, -долгосрочных перспективах, с учетом выхода работников на пенсию.

Во-вторых, процесс непрерывного обучения персонала требует более углубленной проработки в части составления программ семинаров, курсов, росписи их в бюджете предприятия, увязки их с командировочными расходами. В ТОО «Гермес-Трейд» уделяется внимание обучению, повышению квалификации персонала, но недостаточное. Поэтому, для более успешной и стабильной работы предприятия в целом, необходимо уделить более глубокое внимание данным процессам.

3.     
Совершенствование системы управления персоналом в ТОО «Гермес-Трейд»

.1 Адаптация зарубежного опыта в ТОО «Гермес-Трейд»

Структура управления персоналом в крупных промышленных фирмах формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые масштабом роста производства, усложнением его выпускаемой продукции. С другой стороны, она носит отпечаток исторических особенностей формирования конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных случаях традиционно сложившихся типов компаний; различия в законодательстве, регулирующим хозяйственную деятельность фирм и т.д. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности структуры управления персоналом как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей сложившихся в конкретных условиях. В наибольшей степени особенности эти определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на определенных ступенях развития фирмы. Возьмем, к примеру, США.

Многие авторы отмечают, что в 80-е годы в американском менеджменте произошли существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений, в том числе и касающихся управления персоналом. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке реализации долгосрочных целей, тем не менее кадровая политика в американских фирмах, как нам удалось проследить из первой главы данной работы, строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям:

)        Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе

)        Условия труда. Внедрение амортизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно - целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя компьютеры и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работ для многих работников.

Теперь обратимся к Японии. Но прежде необходимо заметить, что американский стиль управления существенно отличается от японского, что уже рассматривалось в первой главе. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно использует капитал, технологию, управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТКН преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании. Особенностью организации управления в компаниях Японии является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрение исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

)        Участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

)        Соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

)        Использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

)        Постоянное совершенствование искусства управления, в том числе - управления персоналом.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

)        Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, представление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

)        Приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

)        Поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

)        Способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых не удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

На первом месте в японской фирме - персонал. Руководителей всех японских фирмобъединяет. Во-первых, это активности в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях, с функционированием всех служб. Вторая черта японского стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует опыт президента фирмы «Мацусито», он все общение со своими работниками подчинял цели «развития выдающихся способностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху». Третьей чертой японского стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считают японцы, нельзя в современных условиях руководить ничем. Они следят, чтобы в споре всегда было можно найти как можно больше точек сближения[36].

Но нужно отметить, что у японцев - специфическая философия воспитания духовных ценностей работников, которая распространяется в сущности не только на всю страну, но и на их филиалы за рубежом. Эта философия глубоко национальна и пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам, но порождает внутреннее высокомерие к другим нациям, которое, тем не менее, они никогда не показывают, но которое никогда не позволяет им приближать к себе внутренне представителей других народов. Никогда иностранец в Японии не станет до конца «своим», тем более, если это происходит за границей. Подобное мировоззрение отражается не только на отношении к работникам, но и их оплате труда. Они считают, что иностранцы никогда не будут преданы их фирмам так, как они. А для них всемерная преданность фирме - ключ к успеху. Для них духовные ценности:

-       служение нации путем служения фирме;

-       честность;

-       гармония и сотрудничество;

-       борьба за качество;

-       достоинство и подчинение;

-       идентификация с фирмой;

-       благодарность фирме.

Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по мнению японцев, на максимальнуютрудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

На первом месте в японской фирме стоит качество исполняемых функций, а не кратковременная прибыль. Главный человек - потребитель, то есть всегда нужно стоять на точке зрения конечного пользователя. Самое первое в работе - уважать собственных сотрудников и давать им возможность иметь собственное мнение, избегая любого возможного их унижения. И еще. Функциональное управление должно строиться на беспрекословном подчинении младшего старшему, вызывая одновременно чувство необходимости контроля и самоконтроля.

Нужно помнить, что японский метод руководства предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Считается, что нужно убедить весь коллектив, так как он взаимозависим, и только совместно можно качественно придти к цели.

В последнее время термин «адаптация»: что в переводе с латинского adapro означает, приспособляю, стал широко применяться при изучении экономического опыта зарубежных стран, что связано с переходом постсоциалистических государств к рыночным отношениям.

Опираясь на все вышесказанное, можно сделать вывод, что адаптация опыта управления кадровой системой зарубежных фирм, предприятий, корпораций и т.д. к нашим, казахстанским условиям происходит сейчас достаточно постоянно. Поэтому данный процесс невозможно заключить в какие-то временные рамки, так как он порожден рыночными отношениями и воздействием рынка на систему управления персоналом, на рынок труда в целом. Может быть, он идет недостаточно активно, но замечено, что предприятия-лидеры, имеющие наибольшие успехи, берут на вооружение те или иные зарубежные принципы ведения кадровой политики. Анализ наиболее успешных примеров адаптации казахстанских предприятий и организаций к рынку показывает, что в организации хозяйственной деятельности и управления кадрами происходят определенные позитивные изменения. Например, ускоренное освоение методов и более полное использование трудового потенциала к специфическим требованиям конкретного предприятия. Ориентация на внешний рынок неизбежно заставляет пересматривать критерии отбора персонала, а вслед за этим - и критерии качества управления.

Остановимся на такой проблеме как инновационный менеджмент; его успешное внедрение зависит от успешного отбора персонала. И здесь зарубежный опыт может быть применим. В чем его суть? Мы находимся сегодня в такой ситуации, когда накоплен немалый объем научно-обоснованных разработок по многим областям народного хозяйства, но необходимо активизировать наиболее жизненно необходимые рычаги, которые приведут в движение всю инновационную систему. Нововведения - всегда были основосоставляющей прогресса. Но есть факторы, которые тормозят инновационный процесс, в частности, на этапе внедрения. Имеется в виду консерватизм руководителя, выражающийся в пренебрежении к идеям исполнителей. Хороший руководитель должен уметь считаться с мнениями исполнителей, прислушиваться к ним, даже когда они ошибаются. Наконец, любой руководитель должен быть заинтересован в постоянном повышении профессионализма и образовательного уровня своих исполнителей. Большая группа задач существует в кадровой политике. Нет никакого секрета в том, что в Казахстане имеется большая проблема «утечки умов». Задача инновационного менеджмента состоит в том, чтобы наши «умы» остались с нами. Необходима разработка системы стимулов поддерживающая все прогрессивное, все новое, независимо от прогнозов их использования, как это делается, например, в высокоразвитых странах. В рамках традиционного менеджмента эта задача практически не решается. К этой группе задач можно отнести снятие информационного барьера между подразделениями фирмы. Существуют разные методы осуществления этой задачи. Их выбор зависит от руководителя. Необходимо создать в организации «дух единомышленников». Только в единой «команде» можно добиться достоверной информированности всех подразделений по проблемам организации. Надо иметь в виду и психологические барьеры, что особенно часто встречается в нашей ситуации, в нашей стране. То есть необходима тщательная психологическая профилактика консервативных сотрудников, особенно тех, кто принимает управленческие решения. Как показывают исследования, более 65 % неудачных экспериментов по внедрению новшеств претерпевают крах от недостаточной психологической подготовки к их восприятию.

Очень важносовременному руководителю понять нецелесообразность бесконечных, перешедших к нам как отрицательное наследство, бюрократических процедур. Лучше выработать такую систему «вопросов-ответов», которая позволит своевременно выявить, где проявляется действительное непонимание нововведения, а где оказывается специальное сопротивление инновационному процессу. Руководитель должен уметь предвидеть появление неудач и суметь создать обстановку терпимости в организации. Было бы ошибкой, если бы он заставлял слепо следовать его указаниям и не говорить о предполагаемых неудачах в процессе реализации идеи.

Еще есть много задач, которые приходится решать современному инновационному менеджеру для успешной реализации инновационной политики фирмы. Правильно определенные функции руководителя и его управление персоналом могут явиться залогом успеха инновационного проекта.

Итак, чтобы выжить в современных условиях, организация должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Работа должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире. Как пишет Хью Грэхэм в своей популярной книге «HumanResourcesManagement»: «Компания не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, а не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции; она должна усовершенствовать свою кадровую политику и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий»[37].

Рассматривая же отдельно ТОО «Гермес-Трейд», можно выделить присутствие в системе управления персоналом как американский, так и японский стили управления.

Применительно к ТОО «Гермес-Трейд» рассмотрим сравнительную характеристику американской и японской моделей управления, приведенную в 1 главе данной работы (таблица 13).

Данная сравнительная характеристика показывает, что модель управления в ТОО «Гермес-Трейд», практически по всем сравниваемым пунктам соответствует американской модели управления. Единственной точкой соприкосновения американской и японской моделей управления является ориентация управляющих на достижение результатов. В ТОО присутствует ориентация управляющих а достижение как индивидуальных результатов, так и достижение гармонии в группе и групповые достижения.

Далее рассмотрим, что из систем управления персоналом в японских и американских компаниях соответствует системе управления персоналом ТОО «Гермес-Трейд» (таблица 14).

Анализ данной таблицы позволяет выявить опять же преобладание в ТОО американской системы управления (соответствие по 14 пунктам), а с японской системой соответствие по 7 пунктам.

Таблица 13 - Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления, применительно к ТОО «Гермес-Трейд»

Американская модель	Японская модель
Индивидуальный процесс принятия решений	Не соответствует
Индивидуальная ответственность	Не соответствует
Четкая формализованная структура управления	Не соответствует
Четкие формализованные процедуры контроля	Не соответствует
Индивидуальный контроль со стороны руководства	Не соответствует
Быстрая оценка и продвижение	Не соответствует
Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу	Не соответствует
Стиль руководства, ориентированный на индивидуума	Не соответствует
Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов	Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения
Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными	Не соответствует
Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах	Не соответствует
Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов)	Не соответствует
Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью	Не соответствует
Краткосрочная занятость	Не соответствует

Таблица 14- Соответствие системы управления персоналом в японских и американских промышленныхкомпаниях системе управления ТОО «Гермес-Трейд»

Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
1	2	3
Прием на работу	Не соответствует	На контрактных условиях
Требования, предъявляемые к поступающим на работу	Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности	То же самое с учетом результатов индивидуального тестирования
Тип мышления	Не соответствует	Тип мышления различен вследствие многообразных этических особенностей работников
Доверие к руководству компании	Автоматическое доверие руководству компании отсутствует
Социальная модель подчинения	Не соответствует	Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчиненного может привести к его увольнению
Отношение администрации компании к предложениям и идеям работников	Идеи и предложения работников принимаются администрацией во внимание	Не соответствует
Отношение одних работников к функциям других	Уважительное отношение к функциям других работников	Не соответствует
Жизненная философия	Классовое сознание работников не имеет четкого выражения	Не соответствует
Статус работников	Статус работника формируется по принципу «все сидят в одной лодке»	Не соответствует
Повышение производственной квалификации работников	Вопросы повышения производственной квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы	Не соответствует
Текучесть кадров	Не соответствует	Высокая
Возможность поддержания технического уровня предприятия	Не соответствует	Поддержания технического уровня предприятия затруднено вследствие большой текучести кадров
Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации	Не соответствует	Повышение квалификации за счет компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации
Личная ответственность работников	Личная ответственность работника не определена жесткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают	Не соответствует
Человеческие взаимоотношения	Не соответствует	Хотя отношению с коллегами придается большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают
Доверие между руководством и персоналом компании	Не соответствует	Доверие между руководством и персоналом компании часто отсутствует. И управляющие, и рабочие думают, прежде всего, о своих интересах
Вера в вечное существование компании	Не соответствует	Вера в вечное существование компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради прибыли
Страх потери работы	Не соответствует	Существует постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании
Наличие логики в управлении	Не соответствует	Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы
Характер решения вопросов	Не соответствует	Импровизация в действиях вне рамок логики управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются

Таким образом, данные показатели позволяют сделать вывод о том, что в ТОО «Гермес-Трейд» преобладает американская система управления персоналом, но присутствуют и элементы японской системы управления. Как уже говорилось ранее, каждая система управления имеет как свои плюсы, так и свои минусы. Поэтому, заимствуя что-то необходимо правильно отличить плюс от минуса, вероятно тогда и будет создана эффективная система управления персоналом любой организации.

.2 Совершенствование системы управления персоналом в ТОО «Гермес-Трейд»

Эффективность функционирования любого предприятия зависит от многих факторов, одним из важных является управление персоналом компании. Анализ состояния системы управления персоналом в компании ТОО «Гермес-Трейд» позволяет предложить следующие рекомендации для улучшения работы с персоналом.

Наиболее очевидным предложением после проведенного исследования и анализа результатов является создание и укрепление кадрового отдела. При этом персонал в новом отделе должен быть сформирован как из квалифицированных НR-менеджеров, так и должен включать сотрудников имеющих опыт работы в компании. Количество сотрудников необходимых для работы в предлагаемом отделе, а также их специализация (так как работа с персоналом требует социологического, технического, психологического и т.п. подходов) должна быть предварительно продумана, и предложена в соответствии с ближайшими целями предприятия. Создание нового отдела не должно вносить неоправданной финансовой нагрузки на организацию, поэтому количеству и качеству набираемого персонала должно быть уделено особое внимание. При этом не должна пострадать целостность фирмы, являющейся сложной динамической системой.

Для эффективного функционирования нового подразделения нужно выработать правильную кадровую политику, которая будет определять главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия:

)        Кадровая политика должна быть тесно увязана с генеральной стратегией самого предприятия, рекомендации, по разработке которой будут приведены ниже. И в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

)        Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть в первую очередь стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, и во вторую очередь динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации в стране. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Сюда включаются ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

)        Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.

)        Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений[38].

Считаем необходимым, совершенствование отдела кадровс максимальноым количеством сотрудников, что позволит осуществить комплексную информационную поддержку. Для эффективного преобразования нужно четко проследить сроки его формирования и не затягивать слишком долго. Необходимо точно установить функции данного отдела, проследив при этом, чтобы работа отдела заключалась не только в ведении документации, регистрации сотрудников, но и проводилась активная работа по планированию вакансий, по развитию корпоративной культуры, по анализу возрастной и квалификационной структуре персонала.

Также совместная деятельность кадрового отдела и руководства должна включать в себя проектирование организационной структуры предприятия. К обязанностям кадрового отдела также должно быть прикреплено отслеживание карьеры ушедших сотрудников и по возможности работа с отдельными факультетами различных ВУЗов, это позволит иметь некоторый резерв трудовых ресурсов, что просто необходимо для данного предприятия, которое должно быстро реагировать на изменения внешней среды.

Отдельным пунктом, также входящим в обязанности кадрового отдела, должна быть включена работа по выбору методов материальной и нематериальной мотивации сотрудников. Важной функцией выполняемой кадровым отделом должна быть работа над обучением, переквалификацией персонала. Работа должна вестись при этом осмысленно, а не потому, что это делают все. Данная работа должна быть направлена на решение непосредственных задач, связанных с ростом и развитием ТОО «Гермес-Трейд», для чего кадровым службам необходимо будет проводить время от времени анализ соответствия качества персонала целям фирмы. Наряду с правильной комплектацией отделов, выполнение функции обучения и переквалификации обеспечит успешное функционирование различных систем управления.

В быстро растущей компании каждый сотрудник по-своему незаменим. Но по ходу функционирования компании, находящейся на стадии роста, может возникнуть множество ситуаций (один из ведущих специалистов в командировке, болезнь сотрудника и т.п.) вкоторых, так или иначе, возникнет временная необходимость передачи полномочий от одного человека к другому иначе может произойти задержка или нарушение работы предприятия.

В компании ТОО «Гермес-Трейд», согласно данным проведенного опроса, все сотрудники оценивают возможность такой замены очень низко. Эффективным было бы периодически проводить работу, направленную на повышение духа единства всех сотрудников на предприятии (здесь же поддержание корпоративной культуры), в таком случае при возникновении описанных выше внештатных ситуаций можно будет рассчитывать на поддержку всего состава отдела или просто коллег по работе.

Возможным решением по созданию сплоченной команды, по нашему мнению, является проведение различных тренингов по командообразованию, корпоративных мероприятий, связанных с отдыхом, с празднованием каких-либо дат. Хотя в компании даже выделяются небольшие средства на данные мероприятия, но этого совсем недостаточно для создания сплоченной команды. Кроме того, поддержанию здорового психологического климата будет способствовать также ведение правильной кадровой политики, правильно разработанная и корректирующая по мере необходимости система мотивации, развитая корпоративная культура.

Также, в первую очередь, для преодоления возможных трудностей необходимо провести работу посозданию единого информационного поля внутри предприятия. Свободный доступ к информации, относящейся к ведению дел в разных отделах, поможет новому человеку быстро и максимально эффективно войти в производственный процесс и осуществлять ту деятельность, которая от него требуется на данный момент[39].

В свою очередь именно возможность получения и передачи разного рода информации из отдела в отдел, по мнению большинства сотрудников среди которых находятся как рядовые работники, так и руководители, представляет собой некоторую трудность. В этом случае наши рекомендации сводятся к следующему:

-       при создании информационного обеспечения нужно ориентироваться на усредненную потребность в информации руководителей и специалистов;

-       необходимо выявить в общей массе информации нормативно справочную и обновляемую, и создать на их основе базу данных доступную для того или иного персонала. При этом возможно создание модельных классификационных связей в информационных массивах с выделением причинно-следственных зависимостей. Иными словами доступные инструкции по тому где, как и какую информацию нужно искать;

-       необходимо наладить систему хранения, регистрации, обновления, передачи и использования информации. Четкая организация банков данных позволяет более полно обосновать направления движения, интенсивность потоков, закономерности его преобразования, методику запросов и получения необходимых данных;

-       для рационализации путей движения информации и выбора эффективных технических средств обеспечивающих информационный поток предлагаем проанализировать и выявить относительно постоянные взаимозависимости структурных подразделений;

-       вид движения информации и сроки ее поступления в управляющую систему должны быть согласованы во времени с циклом производства и обеспечивать возможность своевременного вмешательства в ход производства;

-       необходимо обеспечить полноту и достоверность учета всех сторон деятельности предприятия, обеспечить достижение неразрывных связей между оперативным, статистическим и бухгалтерским учетом;

Так как исследуемая компания находится в стадии роста и, следовательно, количество персонала постоянно меняется, рекомендуем обратить внимание наадаптацию новых сотрудников. Для
предотвращения возникновения конфликтных ситуаций между «старыми» и
«новыми» сотрудниками необходимо, опять же, очень четко продумать требования к потенциальным сотрудникам:

-       не рекомендуется брать на работу тех, кто очень любит противоречить другим, относится к манипуляторам (тем, кто управляет другими для достижения собственных каких-то целей, используя для этого не всегда корректные способы).

-       но не желательно принимать и тех, кто умеет только приспосабливаться под текущие условия, быстро реагируя на возможные изменения путем ущемления собственных желаний. В любом случае такой сотрудник хоть и может адаптироваться в организации, но он не будет чувствовать себя достаточно уютно и свободно.

В первом случае он будет постоянно бороться с условиями, наталкиваясь на четкие и отлаженные дружеские отношения старых сотрудников, а во втором случае - человек всегда будет болезненно реагировать на ущемление его прав (будь то гражданские права или чисто психологические), поэтому дискомфорт будет присутствовать постоянно. В результате - благоприятный психологический климат будет нарушен.

Немаловажным для любой компании является то, на сколько сотрудники оценивают удовлетворительность своим трудом. Из данных опроса выявлено, что в компании сотрудники оценивают удовлетворенность своим трудом на среднем уровне.

Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники компании непосредственно не связаны с производством продукции, при этом, роль в увеличении объема реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека [40].

Кроме того, для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Таким образом в ТОО «Компас Здоровья» следует разработать ряд мероприятий, которые призваны улучшить систему нематериальной мотивации персонала. Ниже представлен примерный план таких мероприятий.

.        Неформальные беседы в режиме «ответы на вопросы»: каждый менеджер обязан общаться со своими подчиненными не только в формальной обстановке, но проводить неформальные беседы «ответы на вопросы» во время которых он призывает подчиненных задавать любые интересующие их вопросы, касающиеся предприятия и с максимально возможной открытостью отвечать на них. Часто, если существует такая необходимость, на таких встречах может присутствовать и руководитель этого менеджера, вплоть до директора предприятия. Подобные встречи, проводимые нерегулярно, а только при возникновении необходимости, позволяют снять накопившиеся вопросы в свободной, непринужденной обстановке. Во время такого общения часто легче довести друг до друга те мысли, которые невозможно высказать на совещаниях.

.        Корпоративные мероприятия: менеджеры обязаны общаться неформально с подчиненными, не дистанцироваться от них. Этому общению, способствует общее пространство на предприятии (комната отдыха), а также проводимые не реже одного раза в год общефирменные праздники, во время которых за один праздничный стол собираются все вместе, чтобы повеселиться и отвлечься от каждодневных проблем. Подобные праздники обязательно сопровождаются различными конкурсами и соревнованиями, как с участием отдельных сотрудников, так и команд разных подразделений. Это также способствует снятию барьеров внутри коллектива и развитию командного духа.

.        Повышение квалификации персонала: на фирме должны регулярно проводиться мероприятия по повышению квалификации сотрудников. Это могут быть и занятия совместно с более опытными сотрудниками, и регулярные тренинги менеджеров.В результате, работник чувствует опеку со стороны предприятия, ощущает свой профессиональный рост и, что немаловажно, получает возможность зарабатывать больше - у более подготовленного сотрудника, с одной стороны, повышается уровень заработной платы, а с другой появляется возможность получать более высокие премиальные.

.        Поддержание у сотрудников чувства защищенности: на фирме не должна прекращаться разработка пакетов социальной поддержки персонала. Бесплатная столовая для сотрудников, наряду с такими льготами, как оплачиваемый отпуск, больничные и месячный проездной на все виды транспорта, создает у работников чувство защищенности, убеждает в заботе со стороны предприятия, подтверждает в их глазах их же значимость.

Ниже приведем список действий, направленных на культивирование ценностей компании, значимых для ее роста, и усиление мотивирующих факторов:

)        Для формирования у сотрудников ощущения успеха от деятельности внутри компании рекомендуется проводить следующие действия:

-  информировать сотрудников на корпоративных тренингах и общих собраниях об очередных достижениях фирмы, также этого можно достичь с помощью доски внутрифирменных новостей, страницы «новости компании» на фирменном сайте в Интернете;

-  активно внедрять лозунги типа «Успеха можно достичь только активными действиями». На тренингах и встречах необходимо проводить краткие экскурсы в историю и ссылаться на достижения предков, не теряющих присутствия духа даже в критических ситуациях;

-  необходимо приводить примеры, показывающие на деле, что невозможно достичь успеха в компании за счет коррупции и приписок;

-  необходимо делиться результатами деятельности фирмы, никогда не скрывать информацию об успехах и неудачах компании, не преувеличивать ее. Обман обязательно рано или поздно вскроется и эффект будет отрицательным;

-       в некоторых случаях рекомендуется доносить информацию об очередных достижениях фирмы в неформальных беседах с сотрудниками.

2)      Для формирования устойчивой уверенности у сотрудников в том, что продвижение по службе является вполне доступным и закономерным следствием успешной работы, необходимо запланировать следующие действия:

-  на тренингах и встречах с персоналом необходимо подчеркивать, что продвинуться по службе может каждый - на фирме нет «блатной» системы. Рекомендуется приводить примеры успешных сотрудников, показывая их профессиональный рост внутри компании, рекомендуется использовать собственный опыт;

-       на тренингах и встречах с персоналом рекомендуется подробней рассказывать, почему именно того или иного сотрудника продвинули по службе, в этом случае необходимо раскрывать ценности, культивируемые компанией для формирования у сотрудников ясного видения того, какой путь им следует избрать, если они желают продвинуться;

-       как при неформальных встречах, так и на совещаниях, рекомендуется не давать пустых обещаний, фиксировать их в письменном виде, но уже однажды озвученные - обязательно выполнять;

-       рекомендуется приводить статистические данные, доказывающие, что перед внутренними правилами компании все равны и хорошие результаты работы приводят к продвижению по службе;

-       на проводимых тренингах и встречах с персоналом рекомендуется обсуждать правила продвижения сотрудника по службе;

)        Для формирования чувства лояльности сотрудников к компании и их принадлежности к «команде», а также для культивирования «признания» со стороны окружающих, необходимо сформировать и придерживаться следующих основополагающих принципов:

-  необходимо доводить до сведения работников компании информацию о том, что сотрудники на фирме - одна семья, в случае жизненных проблем, как коллеги, так и фирма в лице руководства, придут на помощь. В день рождения, юбилея, другого знаменательного события в личной жизни сотрудника его обязательно поздравляют коллеги, фирма выделяет определенную сумму на подарок;

-       рекомендуется подчеркивать демократичность системы управления персоналом. Не отрицать очевидную информацию со стороны руководства в том, что на своем месте любой сотрудник, профессионал в своей области, может быть умнее любого руководителя;

-  на тренингах и встречах с персоналом необходимо подчеркивать, что человек, обманывающий предприятие и руководство, обманывает и сослуживцев, так как начинает жить за их счет;

-  необходимо культивировать имидж руководителя, основанного на образе спокойного, строгого, но справедливого «отца», готового к общению с любым сотрудником;

-       необходимо открыто пресекать все попытки сотрудников, пытающихся выделиться либо каким-то образом проявить себя за счет «тайных доносов» и «подковерной игры».

)        Для культивирования у сотрудников чувства ответственности за результаты своей работы либо за взятые на себя дополнительные обязательства, необходимо осуществлять следующие действия:

-  необходимо регулярно отмечать и подчеркивать важность работы каждого сотрудника в компании;

-  необходимо предоставлять полномочия и ответственность в рамках своих должностных инструкции, не переходя границы профессиональной ответственности. При необходимости рекомендуется делегировать дополнительные полномочия и ответственность, не забывая при этом всегда отмечать положительный результат;

-  доводить до сведения сотрудников информацию о том, что в случае обнаружения обмана, который рано или поздно обязательно раскроется, сотрудник будет строго наказан, вплоть до увольнения;

-  рекомендуется проводить «открытые» беседы с сотрудниками в режиме «вопросы и ответы», вызывающие у сотрудников ответную открытость;

-  в случае необходимости рекомендуется организовывать «утечку» информации о том, что в случае возникновения кризисных ситуации в компании, в первую очередь сокращаются льготы и зарплаты руководителей предприятия.

5)      Для формирования у сотрудников четкого представления о том, что в компании существует регулярный рост возможностей для повышения благосостояния, рекомендуется проводить следующие действия:

-  необходимо доводить до сведения сотрудников информацию о том, что в компании существует открытая система оплаты труда, которую любой сотрудник компании может изучить и увидеть, что все зависит от работника, и он знает, что нужно делать, чтобы зарабатывать больше;

-  необходимо культивировать уверенность сотрудников в том, что при повышении его квалификации, сотрудник неминуемо будет зарабатывать больше;

-       необходимо культивировать информацию о том, что у сотрудника-обманщика нет возможностей роста на предприятии;

-       необходимо культивировать уверенность сотрудников в том, что сколько бы работник ни заработал, включая дополнительные бонусы и надбавки за объем и сложность работ, он получит это в обязательном порядке;

-       необходимо отмечать достижения отличившихся сотрудников, благодарить их за отлично выполненную работу, как во время формальных собраний, так и в беседах «между делом».

Использование подобныхмотиваторов, по нашему мнению, дает положительную отдачу по многим аспектам работы с персоналом.

Также необходимо помнить и о системе материального стимулирования сотрудников. Необходимо сделать ее привлекательной, ориентированной на результат. В прошлые периоды заработная плата работников, чаще всего изменялась в сторону увеличения бессистемно. Компания интуитивно руководствовалась пониманием, что это необходимо для мотивации и стимулирования сотрудников.            

На сегодняшний день, предпочтительный подход был отдан в сторону развития и улучшения общих показателей деятельности компании в целом, и каждого сотрудника в частности. Переход на смешанную форму оплаты труда - это одна из важнейших задач для компании.

Таким образом, были рассмотрены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ТОО «Гермес-Трейд». Следующим немаловажным этапом является рассмотрение рекомендаций по оценке результативности труда.

 

3.3 Рекомендации оценки результативности труда в ТОО «Гермес-Трейд»

Поскольку система кадрового менеджмента включает широкий спектр направлений его развития, в данном исследовании внимание было уделено оценке деятельности персонала, от которой зависит успех организации. Во второй главе была рассмотрена и проанализирована существующая система оценки результатов деятельности персонала ТОО «Гермес-Трейд», здесь же предлагаются некоторые направления ее совершенствования.

Так, на наш взгляд, оценивание сотрудника должно преследовать следующие цели:

систематическое распознавание потенциала компании;

улучшение качества планирования развития персонала;

соединение с другими инструментами развития персонала (мотивация, условия труда, обучение и др.).

Для сотрудников любой организации оценивание важно, так как позволяет определить, во сколько и как оценивает его труд организация. Для руководящих работников оценивание подчиненного важно для своевременности стимулирования за эффективную работу, определение общего объема затрат на содержание сотрудников и возможности сохранения эффективного работника в организации (предотвращение текучести кадров) [41].

Руководству ТОО «Гермес-Трейд»нами предлагается следующая система оценки результативности труда, состоящая из следующих показателей:

)        качество исполнения работы;

)        производительность;

)        квалификация;

)        выполнение правил внутреннего распорядка;

)        творческий подход;

)        инициативность;

)        отношение с коллективом;

)        рассудительность.

Ниже критерии описываются более подробно.

. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания с точки зрения вышестоящих лиц, соблюдаются ли этические нормы сотрудников?). Здесь выделяют три группы сотрудников, представленных ниже:

 

1) Результаты работы должны постоянно существенно переделываться. Наблюдается нетерпимость и грубость при облуживании клиентов.

2) Результаты работы требуют незначительной доработки, не может доходчиво объяснить клиентам и сотрудникам об оказываемых услугах, иногда раздражается

3) Результаты работы всегда высшего качества, доброжелательны по отношению к клиентам, внимательные и предупредительны к просьбам клиентов и сотрудников

. Производительность (справляется ли работник самостоятельно с порученной работой за установленное время?):

1) На каждую работу затрачивается значительно больше времени, чем это диктуется опытом или планом.

2) На работу затрачивается небольшое время, чем это диктуется опытом или планом, однако, при этом он часто консультируется с другими коллегами и руководителем по данному вопросу, отнимая время у других.

3) На работу затрачивает гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом.

3. Квалификация (насколько хорошо ориентируется работник в предмете своей деятельности, обладает ли профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей?):

 

1) Знание предмета своей деятельности, слабые профессиональные навыки развиты недостаточно.

2) Знания предмета своей деятельности средние, при желании мог бы повысить их, связано это с нежеланием повышения своих профессиональных навыков.

3) Отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков.

. Выполнение положений о внутреннем распорядке:

 

1) Требует постоянного внимания и жесткого контроля по выполнению положений внутреннего распорядка, часто отсутствует на рабочем месте, не соблюдает перерыва на обед. Степень пунктуальности недостаточная.

2) Имеются редкие случаи нарушения правил внутреннего распорядка в виде опозданий на работу. Степень пунктуальности средняя. При отсутствии контроля допускает отсутствие на рабочем месте.

3) Постоянно нацелен на работу, не имеет замечаний по нарушению правил внутреннего распорядка, пунктуален по выполнению заданий и доводит начатое дело до конца, без напоминаний.

.      Творческий подход (степень, в которой использует свои знания и опыт для предложения новых идей, новых и эффективных решений при выполнении своей работы):

 

1) Нормативные акты знает слабо, за время работы не предложил никаких идей и новшеств по улучшению работы, слабо ориентируется в деятельности зарубежных и отечественных банков, мало читает или не читает специальную литературу о банковской деятельности.

2) Свои знания и опыт работы, а также результаты обучения при повышении квалификации не может использовать для предложений и внедрения в своей работе.

3) Постоянно нацелен на внедрение новшеств, полон идеями по улучшению деятельности, энергично приступает к их реализации.

6.     
Инициативность (какое отношение к работе показывает работник, берет ли на себя выполнение ответственных или срочных заданий и выполняет ли дополнительные поручения?):

1) Не проявляет готовности к действию, постоянно должен принуждаться к работе.

2) Работает только в пределах своих обязанностей, недостаточно проявляет инициативу в повышении производительности труда в работе.

3) Постоянно готов к действию, энергично приступает к реализации любых задании, устно выполняя их.

.Отношение с коллективом (сотрудничает ли с другими работниками при решении определенных вопросов? Оказывает ли поддержку, консультируется ли с другими сотрудниками? Есть ли готовность поделиться знаниями и умениями с другими сотрудниками? Умеет ли четко высказать свои мысли руководству, подчиненным или посторонним лицам, имеющими деловые отношения с банком? Умеет ли выслушать и понять собеседника?):

 

1) Одиночка, не люби и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь. Высказывания воспринимаются другими с трудом, не умеет слушать собеседника, не стремится к взаимопониманию.

2) В коллективе спокойный, умеет предлагать помощь, но не терпит замечаний, указаний сотрудников. Недостаточно проявляет желании к взаимопониманию, проявляет нетерпимость при возражении ему, много говорит, когда получает задание от руководства, выражает недовольство.

3) Хорошо воспринимается в коллективе, умеет выслушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания, проявляет четко выраженную склонность к работе в группе. Всегда эффективно сотрудничает с другими.

. Рассудительность (может ли сотрудник выполнять порученную работу самостоятельно и принимать решения?Умеет ли подготовить письменное сообщение: написать отчет, подготовить инструкцию, вести деловую переписку?):

1) Без посторонней помощи не знает, что предпринять при малейших трудностях, теряется. Тексты должны постоянно переделываться, так как они трудны для восприятия, не упорядочены, постоянно нуждаются в поясняющей информации, часто обращается не по «адресу»,

2) Выполняет стандартные несложные работы по подготовке текстов, инструкций, может принимать решения, недостаточно умело отстаивает свою точку зрения, допускает неточности в текстах, требуются дополнительные проработки.

3) Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи, тексты всегда соответствуют поставленной цели, легко воспринимаются.

Разработанная система оценки результативности труда, состоящая из таких элементов, как качество исполнения работы, производительность, квалификация, выполнение правил внутреннего распорядка, творческий подход, инициативность, отношение с коллективом, рассудительность не находит должного применения. Нами предлагается следующий порядок проведения оценки результативности труда:

. Управление по работе с персоналом подготавливает перечень специалистов, результативность труда которых подлежит оценке, согласовав его с руководителем организации (с курирующим заместителем);

. Работник управления по работе с персоналом выдает сотруднику бланк для самостоятельной оценки труда, который заполняется в присутствии работника управления и подписанный передается ему;

. Непосредственный руководитель проводит качественную оценку своего подчиненного;

. Управление по работе с персоналом знакомит с результатами оценки результативности труда, выполненного самим работником;

. Непосредственный руководитель проводит беседу с сотрудником в присутствии работника управления по работе с персоналом и знакомит его с результатами оценки результативности труда, выполненной им;

. Ознакомившись с результатами оценки, сделанными его руководителем, сотрудник расписывается, однако, это не означает, что он с ними согласен.

Эффективность предлагаемого порядка проведения оценки результативности труда объясняется тем, что он позволяет использовать предлагаемую методику оценки и привести все действия в логическую последовательность.

Анализ системы оценки результативности труда показал типичные ошибки, допускаемые руководителями, проводящими оценку:

.        Снисходительность или строгость. Причинами этого могут быть:

-       содействие одним служащим в продвижении по службе;

-       снисходительность к другим служащим при проведении оценки;

-       желание улучшить отношения со служащими.

.        Уравниловка. Нет плохих служащих, нет хороших, все равны.

.        Предвзятость. Некоторые служащие делают все плохо (хорошо). Во избежание данных ошибок целесообразно результативность труда обсуждать аттестационной комиссией.

Если результаты оценки результативности труда:

«отлично» - от 36 до 40 баллов - работник является сверхспособным, в первую очередь стоит на продвижение по службе, получает максимальный размер квалификационной надбавки с возможным повышением ее по ходатайству руководителя к максимальному размеру заработной платы - 120% и может быть представлен к награждению;

«очень хорошо» - от 29 до 35 баллов - работник имеет право получать максимальный размер надбавки к основной заработной плате, которая назначается до 120%, пользоваться льготами в виде премии, и он включается в резерв на продвижение по службе;

«хорошо» - от 20 до 27 баллов - работник может получать квалификационную надбавку к основной зарплате до 80% от максимального размера надбавки и льготы в виде премии, причем зарплата устанавливается в размере 100% по сетке;

«посредственно» - от 13 до 19 баллов - работник получает до 30% надбавки, назначается в уменьшенном размере в зависимости от вклада за данный период вознаграждения;

«неудовлетворительно» - до 12 баллов - работнику назначается минимальный размер оплаты труда, даются три месяца срока на улучшение своей работы, оказывается содействие в повышении квалификации в виде учебы, консультации.

Оценка результативности труда должна проводиться раз в полугодие, а также в зависимости от полученной оценки «посредственно» или «неудовлетворительно» - через квартал [42].

На наш взгляд, оценку результативности труда работников следует проводить двумя способами:

1)  самооценка;

2)      оценка работника непосредственно руководителем.

Это позволит сделать оценку более объективной, так как руководители склонны не учитывать многие факторы, которые относятся к специфике работы исполнителей, а также могут плохо знать личные особенности некоторых работников.

Кроме того, предлагается среди основных факторов использовать такие факторы, как:

-       самостоятельность (степень выполнения служебных обязанностей с незначительным контролем и без такового);

надежность (степень надежности в последовательном выполнении служащим своего задания).

Фактор самостоятельности важен для того, чтобы работники умели самостоятельно принимать решения, не прибегая лишний раз к помощи руководства и не отнимая у него времени и внимания от более важных вопросов. А такой фактор как надежность, позволяет руководству быть уверенным в правильном и качественном выполнении порученного задания в определенный срок.

Предлагаемая комплексная двухсторонняя оценка труда сотрудников дает возможность работнику увидеть себя со стороны, узнать мнение руководителя о нем и сравнить свои результаты с результатами труда своих коллег.

Для проведения оценки результативности труда необходимо проведение разъяснительной работы, раскрывающей цели данного процесса.Работникам должно быть разъяснено, что индивидуальная оценка их труда проводится ради:

-       развития способностей самого работника;

-       правильной расстановки кадров;

-       принятия правильных решений;

-       определения целей и задач учебных программ по повышению профессионального уровня работников.

Анализ ситуации на рассматриваемом объекте показал, что результаты труда работников трудно оценить в ходе односторонней оценки руководителя. Поэтому, на наш взгляд, наиболее эффективно будет использование отдельных методов оценки с двух блоков. Нами рекомендуются оценочные листы работников, которые заполняются самим работником и его руководителем и являются финальной точкой в оценке деятельности работника, которые отражают основные функции и обязанности соответствующей должности банковского работника.

Проведенная таким образом оценка результативности труда позволит сформулировать совершенную систему мотивации, предотвратит текучесть кадров, будет служить стимулом для самосовершенствования индивида.

Таким образом, в данной главе рассмотрено совершенствование системы управления персоналом в ТОО «Гермес-Трейд», в частности адаптация зарубежного опыта на данном предприятии, предложены основные рекомендации оценки результативности труда.

Заключение

Эффективность деятельности организации во многом зависит от рационального использования имеющихся ресурсов, в особенности человеческих. Использование человеческих ресурсов предполагает формирование и развитие системы управления персоналом организации в целом. При исследовании направлений кадрового менеджмента следует более подробно изучить опыт зарубежных стран по совершенствованию системы управления персоналом.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что:

-       в процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление, каждый из этих подходов рассматривал различные точки зрения, каждая из которых была по-своему хороша. Анализ комплекса действий в отношении персонала дает возможность реконструировать основополагающие предложения о той метафоре организации, которая лежит в основе представлений и предопределяет подход к управлению персоналом конкретной организации. Такой анализ дает возможность, не выходя за рамки корпоративной культуры, сделать управление персоналом более эффективным и адекватным особенностями менеджмента организации в целом;

- эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Подводя итоги анализа системы управления персонала ТОО «Гермес-Трейд»можно сделать следующие выводы: за три анализируемых года (2010 - 2012) в целом по ТОО численность не изменилась. Изменения произошли только в одной группе персонала - торговый персонал; выбытие и прибытие за 3 анализируемых года затронуло все категории персонала, начиная с руководящих работников, заканчивая техническим обслуживающим персоналом; большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25; большее количество сотрудников за 3 анализируемых года имеют высшее образование, а среднее образование имеет только один человек за все 3 года.

В большинстве современных компаний нормой считается проведение процедур оценки по одному разу в год. Но опросы показывают, что больше трети сотрудников хотели бы повысить их частотность как минимум в два раза.

Как показывает анализ, ТОО «Гермес-Трейд» с каждым годом увеличивает ассигнования на процесс повышения квалификации своих работников и менеджеров. Это свидетельствует о понимании роли одной из важных составляющих производственного процесса - повышении квалификации, ее значении для решения стоящих задач перед торговой отраслью.

В первую очередь, необходимо разработать Концепцию стратегического развития персонала отрасли, то есть предприятие должно знать, какие специальности и когда будут необходимы в кратко, - средне, -долгосрочных перспективах, с учетом выхода работников на пенсию.

Во-вторых, процесс непрерывного обучения персонала требует более углубленной проработки в части составления программ семинаров, курсов, росписи их в бюджете предприятия, увязки их с командировочными расходами. В ТОО «Гермес-Трейд» уделяется внимание обучению, повышению квалификации персонала, но недостаточное. Поэтому, для более успешной и стабильной работы предприятия в целом, необходимо уделить более глубокое внимание данным процессам.

Изучение проблемы управления человеческими ресурсами в условиях рыночной экономики, а также анализ данной системы деятельности ТОО «Гермес-Трейд» позволили сделать следующие выводы и дать конкретные предложения:

. При формировании рыночных отношений возникает необходимость диагностики системы управления персоналом, для чего важно изучение зарубежного опыта развитых стран по управлению персоналом.

. Управление персоналом представляет собой взаимосвязанные виды деятельности, которые в совокупности образуют систему управления персоналом. Из всех составляющих системы управления персоналом, наиболее значимой является система оценки результативности труда работников, от которой зависит успех организации.

. Оценка результативности труда является важнейшей составной частью деятельности в области управления персоналом. Она призвана показывать работнику, во сколько и как оценивает организация его труд. Эффективная оценка служит основой совершенной системы стимулирования персонала, предотвращает текучесть кадров, дает возможность каждому работнику планировать свою карьеру, способствует формированию здорового психологического климата.

. На оценку результативности труда оказывают влияние разнообразные факторы, анализ которых позволит выделить из всей совокупности факторов наиболее значимые: цель и задачи оценки, стиль работы, личное отношение оценщика, рабочая группа, государственное регулирование, законодательство и профсоюзы, конкуренция и др.

. Анализ оценки результативности труда работников в ТОО «Гермес-Трейд»позволил определить применяемые в данной организации методы оценки результативности труда сотрудников, выявить недостатки и разработать новую систему.

. Оценка результативности труда работников организации будет более эффективна при четком порядке проведения оценки результативности труда, обсуждении результатов оценки аттестационной комиссией, а также применения не только оценки работника его руководителем, но и самооценки. Для реализации данной системы предлагается разработать оценочные листы сотрудников - формы самооценки и оценки его труда руководителем.

. Оценку результативности труда работников следует проводить двумя способами:

-       самооценка;

-       оценка работника непосредственно руководителем.

. Предлагается комплексная двухсторонняя оценка труда сотрудников, которая дает возможность работнику увидеть себя со стороны, узнать мнение руководителя о нем и сравнить свои результаты с результатами труда своих коллег.

Реализация предложений в области управления персоналом и оценки результативности труда работников позволит сформировать систему управления человеческими ресурсами ТОО «Гермес-Трейд».

Список использованной литературы

 

1       Послание Президента Республики Казахстан народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства»

2       Кибанов А.Я. И.Б. Дуракова. Управление персоналом. М., 2003. - 320 с.

3   Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации:Учебник/Под ред. проф. Э.М.Короткова.-М.:ИНФРА-М,2000.-182с.-(Высшее образование).

4       Лютенс Фред. Организационное поведение: Учеб.для студ. эконом. спец. высших уч. зав./Пер. с англ.-7-е изд.-М.:ИНФРА-М,1999.-692с.- (Университетский учебник).

5       Менеджмент: Конспект лекций/Авт.-сост. М.Колесник.-М.:Изд-во ПРИОР,1998.-192с.

6       Удальцова Мария Васильевна. Социология управления:Учеб. пос.- М., Новосибирск : ИНФРА-М, НГАЭиУ,2001.-144с.-(Высшее образование).

7       Саткалиева Т.С. Управление персоналом, учебное пособие. - Алматы, КазЭу им. Т. Рыскулова, 2010. - 295 с.

8       Мескон М.Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. Ч. IV.-325 с.

9       Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.- М.: ИНЭ. 1992.-153 с.

10     Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело Лтд.,1995.- 96 с.

11     Как работают японские предприятия, под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С.Такаянаги, Т. Нагао, М, 1989.- 58 с.

12     Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 1981.- 215 с.

13     Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. С англ. - М.: Экономика, 1990.- 164 с.

14     Грейсон Дж. младший, 0'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - Ч. IV.- 86 с.

15     Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом, М, Бизнесшкола, 1995.- 115 с.

16     Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.- 304 с.

17     Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. - М.: Наука, 1980.- с. 76.

18     Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002.- 560 с.

19     Основы управления персоналом/ под редакцией Б.М. Генкина. - М., 2006.- 220 с.

20     Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2010.- 175 с.

21     Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005.- 638 с.

22     Устав Товарищества с Ограниченной Ответственностью «Гермес-Трейд», 2006.- 12с.

23     Стратегическая программа Развития «Казахстан - 2030"

24     Годовые отчеты ТОО «Гермес-Трейд» за 2010-2012 годы

25     Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М: ИНФА - М, 2002.- 183 с.

26     Организационные документы. ТОО «Гермес-Трейд» -2010-2012 гг.

27     Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006.- 286 с.

28     Глухов В.В. Основы менеджмента. - Санкт-Петербург, 1995.- 151 с.

29     Галькович Р.С. и др. Основы менеджмента. - М., 1998.- 113 с.

30     Жумабек М.Н., Основные пути совершенствования процесса управления персоналом, Аль-Пари. - 2010. - № 1 - с. 49.

31     Поршнев А.К. - Управление организацией и кадрами в организации. - Изд-во «Питер» - С-П., 2005. - 765с.

32     Магура М.И. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. - 1998. - № 2.

33     Щекин Г.В. Аттестация и резерв кадров/Учебное пособие. - Киев: ВЗУЧП, 1992.- 148 с.

34     Грачев М.В. Суперкадры.- М.: Дело, 1994.- 298 с.

35     Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М., Дело., 1993, с.64.

36     Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. М.: Наука, 1989.- 114 с.

37     Graham H. Human Resources Management. - USA, 1996. - pp.113-115.

38     В.Р. Веснин, Практический менеджмент персонала. - Москва, Юрист, 2003 г.- 58 с.

39     http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=21240 Николаев И.Г., «Организационные системы: теория и практика управления», журнал «Проблемы современной экономики», № 1(17).

40     http://www.gd.ru/magazine/article/387.html, «Как управлять персоналом в растущей компании», журнал «Генеральный Директор», №18(006).

41     Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «Акалис», 1996.- 96 с.

42     Маслюкова М. «Золотые правила» менеджмента новой эпохи//Консультант. - 2005. - № 9.

управление персонал кадровый менеджмент

Приложение А

Таблица А1 - Системы управления персоналом в японских и американских промышленных компаниях

Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
1	2	3
Прием на работу	На условиях пожизненного найма	На контрактных условиях
Требования, предъявляемые к поступающим на работу	Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности	То же самое с учетом результатов индивидуального тестирования
Тип мышления	У всех работников сходный тип мышления вследствие одной национальной основы	Тип мышления различен вследствие многообразных этических особенностей работников
Доверие к руководству компании	Поступление на работу в компанию автоматически означает доверие к ее руководству	Автоматическое доверие руководству компании отсутствует
Социальная модель подчинения	Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчиненным	Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчиненного может привести к его увольнению
Отношение администрации компании к предложениям и идеям работников	Идеи и предложения работников принимаются администрацией во внимание	Администрация следит только за строгим соблюдением работником служебных инструкций
Отношение одних работников к функциям других	Уважительное отношение к функциям других работников	Безразличное отношение к функциям других работников
Жизненная философия	Классовое сознание работников не имеет четкого выражения	Классовое сознание работников четко выражено
Статус работников	Статус работника формируется по принципу «все сидят в одной лодке»	Статус работников неустойчив: их часто увольняют, аналогично тому, как списывают устаревшее оборудование
Повышение производственной квалификации работников	Вопросы повышения производственной квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы	Работники повышают производственную квалификацию, используя собственные возможности. Чем выше квалификация, тем выше уровень заработной платы.
Текучесть кадров	Низкая	Высокая
Возможность поддержания технического уровня предприятия	Технический уровень предприятия поддерживается относительно легко вследствие стабильности персонала	Поддержания технического уровня предприятия затруднено вследствие большой текучести кадров
Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации	Результаты положительные. Работники стремятся повышать квалификацию за счет компании	Повышение квалификации за счет компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации
Личная ответственность работников	Личная ответственность работника не определена жесткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают	Личная ответственность работника определена жесткими должностными инструкциями. В этих случаях эффективна система жесткого управления
Человеческие взаимоотношения	Отношение с другими работниками имеют большое значение	Хотя отношению с коллегами придается большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают
Доверие между руководством и персоналом компании	Доверие между руководством и персоналом компании основано на принципе коллективной ответственности	Доверие между руководством и персоналом компании часто отсутствует. И управляющие, и рабочие думают, прежде всего, о своих интересах
Вера в вечное существование компании	Вера в вечное существовании компании существует	Вера в вечное существование компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради прибыли
Страх потери работы	Страха потери работы почти нет	Существует постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании
Наличие логики в управлении	Логика в управлении часто носит неопределенный характер	Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы
Характер решения вопросов	Небольшое отклонение от логики управления и импровизация в действиях допустимы	Импровизация в действиях вне рамок логики управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются

Приложение Б

Схема В1 - Раздел 1: Комментарии работника (для заполнения самим работником).

_____________________________________________________________

.        Основные достижения: кратко опишите основные Ваши достижения за последний период оценки на данном посту.

_____________________________________________________________

.        Необходимая поддержка: какой вид помощи, советов или поддержки Вы бы хотели получить для повышения результативности Вашего труда в будущем?

_____________________________________________________________

.        Основные области ответственности: укажите один или два вида работ, ответственность за которые хотели бы принять во время следующего периода оценки:

_____________________________________________________________

. Деятельность по личному развитию: опишите любые меры по Вашему индивидуальному развитию (например, обучение на курсах), в которые Вы вовлечены ранее или сейчас.

. Факторы результативности труда: в каждой из отмеченных ниже рубрик отметьте одну область, в которой, по-вашему, Вы сильны, отбирая только те факторы, которые необходимы для Вашей работы. Если Вы приходите к решению - не заполняйте данную рубрику вообще.

Общение с коллегами:

ð       Пишу ясно и кратко

ð       Говорю ясно и кратко

ð       Хорошо работаю с коллегами

ð       Хорошо работаю с подчиненными

ð       Хорошо работаю с начальниками

ð       Учтив, всегда помогаю клиентам

ð       Убедительно излагаю идеи

ð       ____________________________

Навыки работы/опыт:

ð       Всегда завершаю рабочие заседания

ð       Знаю основные аспекты работы

ð       Немного нуждаюсь в контроле

ð       Иногда делаю ошибки

ð       Работаю по графику

ð       Знаком с современными достижениями в данной области

ð       _______________________________________________

Планирование работы:

ð       Устанавливаю себе реальные задачи

ð       Точно анализирую запросы и нужды

ð       Результативен

ð       Разрабатываю большое количество решений

ð       Эффективно обнаруживаю и решаю проблемы

ð       _______________________________________

Организация личного труда:

ð       Содержу документацию в полном порядке

ð       Распределяю задания должным образом

ð       Проверяю эффективность действий

ð       Определяю основные цели работы

ð       Экономно и эффективно использую время

ð       ___________________________________

Наблюдательность:

ð       Точно определяю результативность труда подчиненных

ð       Демонстрирую эффективное лидерство

ð       Побуждаю подчиненных

ð       ______________________________________________

Контроль:

ð       Твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур

ð       Определяю приемлемые стандарты качества

ð       Не выхожу за рамки установленных расходов

ð       _________________________________________

Прочие качества:

ð       Знаю, где искать информацию

ð       Разрабатываю и развиваю творческие идеи

ð       Хорошо справляюсь с работой при наличии давления

ð       Приспосабливаюсь к переменам

ð       Принимаю хорошие решения

ð       ____________________________________________

_____________________________________________________________

.        Укажите специфические области деятельности, в которых Вам хотелось бы повысить личную квалификацию.

_____________________________________________________________

.        Интерес к карьере: если он есть - укажите также другие области Ваших интересов или финальные цели карьеры.

Подпись работника_____________ Дата________________