|
Направление
кадровой политики
|
Содержание
задач направления
|
|
Подбор
специалистов
|
Этап определяет
в значительной степени успешность работы персонала и включает: - определение
формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные
требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены; -
определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как
специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит
взаимодействовать новому сотруднику; - проведение предварительного конкурса
рекомендаций и резюме и собеседование; - проведение оценки претендентов на
базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов
ситуативной диагностики.
|
|
Адаптация
|
Содержит цели и
средства, позволяющие работнику в совпадающий с испытательным сроком
промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и
поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в
организации. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся
контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое
рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.
|
|
Кадровый
мониторинг
|
Предполагает
проведение аттестаций и планирование карьеры. Позволяет руководству
организации получить несколько результатов: - позитивный «будоражащий»
эффект; - возможность, объективно оценить персонал; - получить информацию о
том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; -
поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до
следующей аттестации; - сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их
карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения
ответственности.
|
|
Обучение и
развитие
|
Предполагается
различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и
совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной области
кадровой политики значимость личностных характеристик, благоприятствующих
реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня
квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут
радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Обучение
и развитие формируется по результатам оценивания на этапе подбора
специалистов и их аттестации. Используются три варианта обучения и развития:
- постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними
ресурсами организации; - совокупность краткосрочных обучающих и развивающих
программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга,
предполагающих привлечение внешних ресурсов); - фундаментальная подготовка
управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.
|
|
Мотивация и
стимулирование
|
Направление
деятельности направлено на то, чтобы работники организации испытывали желание
интенсивно и результативно работать именно в этой организации Выделяются
следующие мотивационные подсистемы материального и нематериального
стимулирования, связанные с: - результатами деятельности; - стажем
деятельности; - стабильностью стилевых характеристик деятельности и
соответствием поведения ценностям организации; - статусом.
|
|
Обеспечение
взаимодействия
|
Деятельность
направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия
сотрудников в интересах достижения организацией своих целей. В рамках этой
деятельности достигаются цели согласованных стилей управления, постановки
задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки
|
|
Стабилизация
персонала
|
Предназначение
- стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников,
костяк организации, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу
|
Под потребностью организации понимается необходимый
количественный и качественный (в контексте компетентности, квалификации) состав
персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы.
Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями
компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения
потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения,
набор, обучение и т.д.
Таким образом, одной из основных задач кадровой политики
является определение потребности в кадрах. Под потребностью организации в
кадрах понимается необходимый количественный и качественный состав,
определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации. Данное
планирование осуществляется с целью определения численности работников по
категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При
этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты [34, с. 251].
Также можно определить, что планирование персонала это:
) набор решений по размещению и развитию персонала и
направления его (персонала) использования для достижения целей организации;
) часть общей системы планирования в организации; включает
следующие сферы: определение потребности в персонале, планирование привлечения
персонала, планирование задействования персонала, планирование высвобождения
персонала, планирование развития персонала, планирование затрат на персонал.
Планирование потребности в персонале осуществляется в трех
основных направлениях:
) потребность на планируемый объем производства или услуг (в
условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности
работающих;
) покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;
) покрытие внепланового выбытия персонала.
Кадровая политика персонала (эквиваленты, встречающиеся в
литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия)
определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством
квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное
время». По другому определению, это «система подбора квалифицированных кадров,
при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации
служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего
своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве
специалистов в конкретные временные рамки». Эти определения взяты из
американских источников. А вот следующее - результат разработки наших,
отечественных специалистов. «Кадровая политика - это направленная деятельность
организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного
развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры,
определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием»
[18, с. 115].
Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание
главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как
отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадровой политики,
выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала,
планирование его обучения и так далее).
Первая задача планирования персонала - это «перевести»
имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных
служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного
уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут
затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках
кадровой политики необходимо вывести, составить планы достижения выполнения
этих потребностей.
По существу, каждая организация использует кадровую политику,
явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные
исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении
планирования персонала.
Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации
несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на
правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения
этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми
талантами и умением, занимаются достижением этих целей.
Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе
проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные
проблемы уже в самое короткое время. Вряд ли реально выйти на улицу и сразу
найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного
кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить
текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах
компании.
Кадровая политика должна дать ответы на следующие вопросы:
- сколько работников, уровень квалификации,
когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
- каким образом можно привлечь необходимый и
сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование
привлечения или сокращения штатов)?
- каким образом можно использовать
работников в соответствии с их способностями (планирование использования
кадров)?
- каким образом можно целенаправленно
содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к
меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
- каких затрат потребуют планируемые
кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
Основные задачи кадровой политики:
- разработка процедуры кадровой политики,
согласованной с другими его видами,
- увязка кадровой политики с политикой организации
в целом,
- организация эффективного взаимодействия
между группой кадровой службы и плановым отделом организации,
- проведение в жизнь решений, способствующих
успешному осуществлению стратегии организации,
- содействие организации в выявлении главных
кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
- улучшение обмена информацией по персоналу
между всеми подразделениями организации.
Кадровая политика включает в себя:
- прогнозирование перспективных потребностей
организации в персонале (по отдельным его категориям),
- изучение рынка труда (рынка
квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»,
- анализ системы рабочих мест организации,
- разработка программ и мероприятий по
развитию персонала.
При осуществлении кадрового планирования организация
преследует следующие цели:
- получить и удержать людей нужного качества
и в нужном количестве,
- наилучшим образом использовать потенциал
своего персонала,
- быть способной предвидеть проблемы,
возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
1.2 Процесс и этапы кадровой политики
Как видно из сказанного, следует различать качественную и
количественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике
планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям,
профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу
органов местного самоуправления, рассчитывается исходя из:
- профессионально-квалификационного деления
работ;
- требований к должностям и рабочим местам,
закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
- штатного расписания учреждения и его
подразделений, где фиксируется состав должностей;
- документации, регламентирующей различные
организационно-управленческие процессы с выделением требований по
профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям
и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому
критерию качественной потребности. Общая потребность в кадрах находится
суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Качественная потребность в специалистах и руководителях может
быть определена путем последовательной разработки следующих организационных
документов [18, с. 25]:
- системы целей как основы структуры
управления;
- общей организационной структуры, а также
организационных структур подразделений;
- штатного расписания;
- должностных инструкций (описаний рабочих
мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как
основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.
Задача определения количественной потребности в кадрах
сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению
исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности
работников на определенный времен период.
Планирование потребности организации в кадрах, необходимом
для выполнения объема работ и обязанностей, осуществляется в плане по труду и
кадрам.
Целью разработки плана по труду и кадрам является определение
рациональной (экономически обоснованной) потребности организации в кадрах и
обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.
К числу основных задач, которые решаются в процессе
планирования труда, относятся следующие [20, с. 181]:
- создание здорового и работоспособного
трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;
- формирование оптимальной половозрастной и
квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;
- подготовка, переподготовка и повышение
квалификации кадров фирмы;
- совершенствование организации труда;
- стимулирование;
- создание благоприятных условий труда и
отдыха для кадров;
- повышение производительности и качества
труда;
- обеспечение оптимального соотношения между
численностью кадров, заработной платой и производительностью труда в
планируемом периоде;
- ротация кадров (приём, увольнение, перевод
на другую работу);
- оптимизация средств на содержание кадров и
т.д.
Процесс планирования труда является составной частью
тактического планирования. Однако если планирование материально-вещественных
факторов производства не представляет собой трудности, то планирование кадров
является наиболее сложным. Это обусловлено тем, что каждый член трудового
коллектива фирмы имеет свои потенциальные трудовые возможности, черты характера
и в этом отношении он неповторим. Следовательно, трудовой коллектив как объект
тактического планирования не представляет собой сумму работников организации
или учреждения, а характеризуется синергетическим эффектом, оценить который
чрезвычайно сложно.
Процесс кадровой политики состоит из четырех базисных шагов:
- Определение воздействия организационных
целей на подразделения организации;
- Определение будущих потребностей
(необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые
требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
- Определение дополнительной потребности в
персонале при учете имеющихся кадров организации;
- Разработка конкретного плана действия по
ликвидации потребностей в персонале.
Как подчеркивалось ранее, кадровая политика должна
базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что
цели кадровой политики должны быть производными от целей организации. Иными
словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик,
которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей
организации в целом.
Цель - определенный мотив, который находит свое отражение в
неких желаемых характеристиках.
Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной
стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все
остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить
краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной
график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и
ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации.
Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,
Каскадный подход, не есть форма «нисходящего» планирования,
где цели переданы «вниз» более низким уровням организации. Идея такова, что в
процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход
ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса
планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через
все уровни организации [10, с. 68].
Каскадный подход при правильном использовании включает и
менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.
На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели
в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов.
Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в
стратегические планы организации.
После того, как организационные, девизиональные и
ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно
постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо
производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной
производственной программы и организационная структура фирмы определяют
требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта,
навыков).
Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и
потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять
потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется
группировка по различным параметрам.
Здесь главное не рассматривать квалификации и способности
представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые
требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного
отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов.
Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это
переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор
текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более
адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков),
необходимые для достижения цели.
И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа
содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с
теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу.
Остановимся на этих методах чуть подробнее.
В ходе использования первого из вышеназванных методов
(фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и
действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть
достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости
отдельных трудовых действий [10, с. 71].
Другой метод предусматривает сбор необходимой информации
путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями.
Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный
опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания
выполняемой ими работы.
Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение
непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания
работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его
представлений о трудовом процессе.
Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования
и способности в типы и количество служащих.
Далее необходимо провести учет имеющихся кадров при
определении числа необходимой рабочей силы.
Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем
несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых
ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного
отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос «Что есть?»
всегда готов).
На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:
- оценка, анализ состояния наличных ресурсов
(их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги,
компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);
- оценка внешних источников. К ним относятся
работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
- оценка потенциала указанных источников
(качественные резервы развития ресурсов).
В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции
снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального
использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних
источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних
ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета
количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.
Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов
(в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует
количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить
природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается
круг мероприятий по его ликвидации.
Кадровая политика осуществляется как в интересах организации,
так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное
время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией
таким персоналом, который необходим для решения производственных задач,
достижения ее целей.
Кадровая политика должна создавать условия для мотивации
более высокой производительности труда и удовлетворенности рабочей. Людей
привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития
их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.
Одной из задач кадровой политики является учет интересов всех
работников организации. Следует помнить, что кадровая политика тогда
эффективна, когда она интегрирована в общий процесс планирования организации.
Кадровая политика реализуется посредством осуществления
целого комплекса взаимосвязанных мероприятии, объединенных в оперативном плане
работы с персоналом.
В основе планирования потребности в персонале лежит план
рабочих мест. При составлении такого плана по каждому рабочему месту
выясняется:
- какие знания необходимы работнику;
- какие способности необходимы на этом
рабочем месте;
- какой стиль поведения потребуется от
работника.
Исходной основой для определения потребности в персонале
является штатное расписание. Для разработки прогноза оттока персонала
используются различные коэффициенты, в частности коэффициент текучести кадров,
рассчитываемый по формуле:
К= У (число увольнений в год): С (средняя численность
работающих в год).
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает
наиболее подходящих для нее работников. К средствам внешнего набора относятся:
публикация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и
т.п. [20, с. 224]
Многие организации предпочитают проводить набор, в основном,
внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников
обходится дешевле.
Эффективное управление персоналом предприятия подразумевает
активные и пассивные методы привлечения кадров, способы адаптации новых
сотрудников, способы оценки способностей, знаний и умений сотрудников.
Управление персоналом предприятия является одним из самых важных элементов
деятельности любой компании.
1.3 Методика планирования потребности персонала
Планирование потребности в персонале организации может быть
выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе).
Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой
определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно
верного результата, этакой «истины в последней инстанции».
Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут
быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики. Суждения
включают оценки управляющих и методику Дельфи [34, с. 125].
При использовании метода оценок управляющих менеджеры
представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки
могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз»,
или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего
изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую
оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными
допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта
другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот
процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.
Методы, основанные на использовании математики, включают
различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы
используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из
них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод,
который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.
Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность
заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней
среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для
организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных
внешних условиях.
Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр
кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые
разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в
персонале.
Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на
суждениях, использовались чаще чем те, которые основаны на использовании
математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют
сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК,
можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться
чаще.
Отдельно выделяют методы определения необходимой численности
кадров предприятия. При этом следует различать:
- общую потребность в персонале,
представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию
для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
- дополнительную потребность, количество
работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся
численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия
(нетто-потребность в кадрах).
Если из количественного значения брутто-величины вычесть
фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход
на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.
Если это величина положительная, то возникают проблемы найма
персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям.
Как только требования к персоналу определились, должны
разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если
требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться
набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и
типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо,
планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если
время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы
уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять
роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при
уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые
не приводят к отставке служащих.
Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:
- сокращения производства;
- истечение срока, завершение;
- побуждения к раннему уходу в отставку;
- побуждения к добровольному уходу с
должности.
Сокращение производства, в противоположность истечению срока,
принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь некотором количестве,
но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уходе
с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.
Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:
- реклассификацию;
- пересылку;
- распределение работы.
Реклассификация включает или понижение в должности служащего,
понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно,
реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает
перемещение служащего в другую часть организации.
Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение
производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди
служащих.
Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением
кадрового планирования.
На организационные цели влияет большое количество
исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению
факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии.
Когда организационные цели установились, они транслируются в девизиональные
ведомственные цели.
Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы,
необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и
определяет общий спрос в персонале для данной организации.
Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на
информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в
свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети
положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка.
Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться
через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или
добровольный уход [26, с. 114].
В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному
подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс
планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к
планированию потребности предприятия в кадрах.
Технологический процесс планирования труда и численности
представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют
определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный
результат.
В процессе планирования выполняются следующие плановые
расчеты:
- анализируется выполнение плана по труду и
численности за предшествующий период;
- рассчитываются плановые показатели
производительности труда;
- определяется нормативная трудоёмкость
изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;
- насчитывается плановый баланс рабочего
времени одного работающего;
- рассчитывается потребность в кадрах, его
плановая структура и движение;
- планируется развитие кадров.
Все кадровое планирование можно поделить на следующие его
виды:
- планирование потребностей в персонале,
- привлечения (набора) персонала,
- использование и сокращения персонала,
- обучения персонала,
- сохранения кадрового состава,
- расходов на содержание персонала,
- производительности.
Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны
друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в
том или ином плане. Включает:
- оценку наличного потенциала трудовых
ресурсов;
- оценку будущих потребностей;
- разработку программ по развития персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет
собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации,
времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными
задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения
расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на
определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия
управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и
переподготовки.
Рассмотрим более подробно действующие виды планирования
персонала [23, с. 245].
. Планирование использования кадров. Осуществляется
посредством разработки плана замещения штатных должностей.
Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и
справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы
между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров
должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей
своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения,
требования и мотивация.
При определении места работы в процессе планирования
использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует
принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на
том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого
на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей
силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных
заболеваний, и др.
Особые проблемы в планировании использования кадров возникают
при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые
работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти
категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией
и возможностями.
. Планирование обучения персонала.
Оно призвано использовать собственные производственные
ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем
рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и
саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям
производства.
Планирование обучения должно учитывать:
- требуемое количество учеников;
- количество существующих работников,
нуждающихся в обучении или переобучении;
- новые курсы или расходы на существующие.
Это качественная составная часть кадрового планирования. Она
включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня
знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня
путем дополнительной подготовки.
Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение
в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются
персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы
рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы
обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику
оптимальный шанс для самореализации.
. Планирование сокращения или высвобождения персонала.
Оно призвано показать:
- кого следует сократить, где и когда;
- шаги, которые необходимо предпринять чтобы
помочь сокращенным работникам найти новую работу;
- политику объявления о сокращения и выплаты
выходных пособий;
- программу консультирования с профсоюзами
или ассоциациями работников.
Причинами высвобождения кадров могут быть явления
организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут
сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной
ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников
занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.
Планирование высвобождения персонала позволяет избежать
передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого
персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению
персоналом до последнего времени практически не получило развития в
отечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется
на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень
добровольности ухода работника из организации:
- по инициативе работника, то есть по
собственному желанию,
- по инициативе работодателя или
администрации,
- в связи с выходом на пенсию.
Результаты исследования показывают, что высвобождение
работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать
ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой
работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с
высвобождением персонала.
Организационные планы часто классифицируются следующим
образом [11, с. 15]:
) краткосрочные (0-2 года)
) среднесрочные (2-5 лет)
) долгосрочные (более 5 лет)
В идеале организация должна составлять планы на каждый из
этих периодов. Таблица 3 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из
периодов кадрового планирования организации.
Таблица 3 - Факторы, воздействующие на конкретные временные
рамки кадрового планирования
|
Фактор прогноза
|
Краткосрочное
планирование (0-2 года)
|
Среднесрочное
планирование (2-5 лет)
|
Долгосрочное
планирование (более 5 лет)
|
|
Спрос
|
Оправданная
занятость, включая рост, изменения и оборот
|
Потребности
выводятся из ресурсов и планов
|
В некоторых
организациях аналогично среднесрочному, в других - повышение осведомленности
в среде и технологии - метод экспертных оценок
|
|
Предложение
|
Перепись
служащих без ожидаемых потерь плюс возможные поддержки зависимых групп
|
Вакансии
персонала ожидаются исходя из конкретных данных о повышении
производительности, производных из планов развития
|
Управленческие
ожидания изменения характеристик служащих и будущих возможностей персонала
|
|
Сеть
потребностей
|
Количество и
виды необходимого персонала
|
Количества,
виды, данные и уровни потребностей
|
Управленческие
ожидания будущих условий, воздействующих на непосредственное решение
|
Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема
на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами
осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования
сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости
сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования
разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов
принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и
т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному
желанию.
Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое
планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения
подготовки, ротации квалифицированных кадров, стратегическое планирование в
этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в
соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по
сокращению штатов.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию
характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с
достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными
изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом
уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
Поскольку, как уже говорилось выше, кадровая политика
неразрывно связана с другими процессами планирования, протекающими в
организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с
аналогичными характеристиками планирования в организации.
По итогам теоретической главы дипломной работы можно сделать
следующие выводы.
Кадровая политика и прогнозирование - это система подбора
квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних
и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом
количестве специалистов в конкретные временные рамки, кадровую политику
использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.
Определение потребности в рабочей силе представляет собой
начальный этап кадровой политики. Не зная, какая понадобится численность (в том
числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования
штатов.
Кадровая политика отключает применение базисного процесса
планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех
кадровой политики зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с
базисным планированием.
Процесс кадровой политики состоит из четырех шагов:
) определение воздействия организационных целей на конкретные
подразделения организации;
) определение числа, необходимых квалификаций будущего
персонала;
) определение дополнительной надобности в персонале с учетом
имеющихся кадров;
) разработка конкретного плана действий.
В кадровой политике может использоваться большая сеть
инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное
планирование, диаграмма замены и т.д.
2. Анализ управления персоналом на предприятии
МУП «Йошкар - Олинская ТЭЦ-1»
2.1 Общая характеристика предприятия МУП «Йошкар
- Олинская ТЭЦ-1»
Объектом исследования экономической и практики менеджмента
является организация Муниципальное унитарное предприятие «Йошкар - Олинская
теплоэлектроцентраль №1» (МУП «Йошкар - Олинская ТЭЦ-1»).
МУП «Йошкар - Олинская ТЭЦ-1» зарегистрирована в 2002 году
регистратором Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам
по городу Йошкар - Оле Республики Марий - Эл. Форма собственности -
муниципальная.
Полное фирменное наименование общества на русском языке -
Муниципальное унитарное предприятие «Йошкар - Олинская теплоэлектроцентраль
№1». Сокращенное фирменное наименование на русском языке - МУП «Йошкар -
Олинская ТЭЦ-1».
Местом нахождения предприятия является место постоянного
нахождения органов управления предприятия - Российская Федерация, Республика
Марий Эл, ул. Лобачевского, д. 12.
МУП «Йошкар - Олинская ТЭЦ-1» имущество принадлежит
унитарному предприятию на праве хозяйственного ведения.
МУП «Йошкар - Олинская ТЭЦ-1» вправе в установленном порядке
открывать банковские счета на территории Российской Федерации.
МУП «Йошкар - Олинская ТЭЦ-1» имеет круглую печать,
содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на
место его нахождения.
МУП «Йошкар - Олинская ТЭЦ-1» вправе иметь штампы и бланки со
своим наименованием, собственную эмблему.
МУП «Йошкар - Олинская ТЭЦ-1» имеет гражданские права и несет
обязанности, необходимые для осуществления деятельности, не запрещенных
федеральными законами. Правовое положение общества определяется действующим на
территории РФ законодательством и уставом общества. Оно осуществляет владение,
пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей
деятельности. Общество имеет самостоятельный баланс и действует на основе
полного хозяйственного расчета и самофинансирования.
Йошкар-Олинская ТЭЦ-2 - тепловая
электростанция, расположенная в городе Йошкар-Ола Республики Марий Эл,
обеспечивающая электрической и тепловой энергией жилищно-коммунальный сектор и
промышленные предприятия города. Является крупнейшей электростанцией Марий Эл.
Обеспечивает около половины потребности республики в электроэнергии,
обслуживает порядка 40% потребителей тепловой энергии Йошкар-Олы[1].
Входит в состав филиала «Марий Эл и Чувашии» ОАО «ТГК-5». Часто называется
Йошкар-Олинской ТЭЦ, хотя это наименование может приводить к путанице, так как
в городе кроме ТЭЦ-2 имеется ещё одна ТЭЦ - Йошкар-Олинская ТЭЦ-1.
ТЭЦ-2 - одна из немногих электростанций, возведенных в
постперестроечный период.
Работу станции обеспечивают 240 человек[1].
Последнее изменение этой страницы: 08:13, 19 октября 2013.
Основная цель предприятия - производство тепловой и
электрической энергии. Являются удовлетворение общественных потребностей в
выполнении научно-исследовательских разработок, производстве продукции и
оказании услуг; получение прибыли.
МУП «Йошкар - Олинская ТЭЦ-1» несет ответственность по своим
обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество несет
ответственность по обязательствам учредителей, связанным с его созданием,
только в случае последующего одобрения их действий общим собранием акционеров.
Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск
убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им
акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную
ответственность по обязательствам общества в пределах неоплаченной части
стоимости принадлежащих им акций.
МУП «Йошкар - Олинская ТЭЦ-1» может создавать филиалы и
открывать представительства на территории Российской Федерации.
Прибыль (доход), остающаяся у общества после уплаты налогов,
иных платежей и сборов в бюджет и во внебюджетные фонды, поступают в полное его
распоряжение, и используется обществом самостоятельно.
К основным видам деятельности МУП «Йошкар - Олинская ТЭЦ-1»
относятся:
- Промышленность;
- Электроэнергетика;
- Тепловые электростанции.
Согласно коду ОКВЭД видом деятельности МУП «Йошкар - Олинская
ТЭЦ-1» является:
- Здравоохранение и предоставление
социальных услуг;
- Деятельность в области здравоохранения;
- Деятельность лечебных учреждений.
В связи с ростом покупательского спроса на ЗПУ и недостатком
производственных мощностей в 2009 г. с ГУП ОШ 25/4 был заключен долгосрочный
договор подряда на изготовление комплектующих. Также в 2007 г. на баланс ЗАО
«КЗМИ» было отнесено ранее обособленное структурное подразделение - Пембинское
производственное подразделение, именуемое «Площадка №2» (п. Пемба, ул. Зеленая,
10).
Поставщиками материалов и комплектующих являются в основном
предприятия г. Йошкар-Ола и г. Волжск.
Автотранспорт предприятие приобретает по договорам
финансового лизинга с ООО «Лизинг-Траст» и ООО «Промлизинг».
Рынок сбыта ЗПУ включает:
- внутренний рынок РФ (продажи
осуществляются через посредника ООО Торговый Дом «КЗМИ», г. Москва);
- страны СНГ (ТОО «Корпорация Нукер»,
Казахстан; УП «Минскжелдортранс», Белоруссия; RAILTEX International LLC,
Литва).
- основными потребителями хлебобулочной
продукции являются магазины п. Медведево и г. Йошкар-Олы. Петли накладные и
остатки оконно-дверной фурнитуры (с августа 2008 года выпуск прекращен)
реализуются по регионам РФ.
Основным потребителем ЗПУ выступает железнодорожный транспорт
на основании законодательной базы - Федеральный закон от 17.06.2003 №18-ФЗ
«Устав железнодорожного транспорта РФ», регламентирующий обязательное
пломбирование вагонов.
В целях рационального использования трудовых ресурсов,
увеличения выпуска готовой продукции и получения прибыли в 2008 году со
швейцарской компанией K.R. Pfiffner был заключен контракт на приобретение
станка новой модели. Также были зарегистрированы товарные знаки ЗПУ «Хим-Лок»,
«Гранит», «Флажки», производство новой продукции планируется запустить в
2011-12 гг. В 2009 году впервые были сделаны отчисления в резервный фонд,
предназначенный для покрытия убытков в случае отсутствия иных средств, в 2010
году резервный фонд также был пополнен.
МУП «Йошкар - Олинская ТЭЦ-1» ведет оперативный,
бухгалтерский и статистический учет в соответствии с порядком, установленным в
РФ. Оно публикует годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков
раз в год перед годовым собранием.
МУП «Йошкар - Олинская ТЭЦ-1» играет значительную роль в
Республике Марий Эл, поскольку является одним из крупнейших промышленных
предприятий региона, налогоплательщиком, решает проблему занятости населения,
обеспечивая трудовой рынок более чем 50 вакансиями ежегодно.
Проведем анализ действующей организационной структуры
управления организацией МУП «Йошкар - Олинская ТЭЦ-1».
Органами управления общества являются:
- общее собрание акционеров;
- генеральный директор (единоличный
исполнительный орган).
Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой
деятельностью общества является ревизионная комиссия (ревизор).
Организационная структура управления ЗАО «КЗМИ» имеет
линейно-функциональный тип. На данный момент для генерального директора не
соблюдается норма управляемости: в его непосредственном подчинении находится 5
заместителей. В целях стратегического развития существует необходимость
делегировать часть полномочий, для этого следует переподчинить главного
инженера и инженера отдела технического контроля начальнику
планово-экономического отдела с внесением изменений в должностные инструкции.
Дублирование полномочий исключено, взаимосвязь между подразделениями налажена:
в должностной инструкции каждого работника прописаны взаимосвязи по должности.
Высшим органом управления ЗАО «КЗМИ» является собрание
акционеров. Оно проводится один раз в год. На нем утверждаются итоги
финансового года, которые предварительно утверждается Советом Директоров.
Исполнительным органом общества является генеральный директор, который
руководит текущей деятельностью общества. Избирается один из числа акционеров.
Заключается контракт сроком до 2-х лет. В нем указываются права, обязанности и
ответственность генерального директора, условия материального обеспечения,
условия освобождения от должности с учетом гарантий, предусмотренных
действующим законодательством РФ.
В непосредственном подчинении директора находятся: главный
инженер, главный бухгалтер, начальник ОМТС, начальник отдела маркетинга,
начальник отдела кадров.
Совет Директоров имеет право принимать решения по всем
вопросам деятельности общества и его внутренним делам (за исключением вопросов,
отнесенных к исключительной компетенции собрания акционеров).
Совет Директоров имеет следующие полномочия и обязан
принимать соответствующие им решения: рекомендовать акционерам величину,
условия и порядок увеличения или уменьшения размера уставного капитала;
утверждать положение о правлении акционерного общества, представляемое
Генеральным директором; принимать нормативные документы, регулирующие отношения
внутри общества и др. Руководство обществом осуществляется Генеральным
директором, который подотчетен в своей деятельности перед Общим собранием
акционеров. Он координирует и контролирует работу своих подчиненных служб.
Непосредственно производственной частью занимается главный
инженер, под управлением которого осуществляет свою деятельность по разработке
новых видов продукции, технологический отдел ПДО (производственно-диспетчерский
отдел), который является связующим звеном между снабжением производства и самим
производством.
Важную роль в обеспечении бесперебойной работы предприятия
имеет отдел материально-технического снабжения. Свою деятельность отдел ведет
на основании заявок по сырью, материалам и комплектующим, которые составляются
на основе конструкторских разработок технологического отдела. География таких
поставок широка.
Служба продаж на предприятии ориентируется на нужды и
потребности носителей платежеспособного спроса в качестве основы для достижения
целей предприятия. Поэтому когда отдел заключает договора на поставку
продукции, он учитывает все пожелания заказчиков, и если в чем-то аппарат
недоработан, этим занимается логический отдел.
Любое предприятие обязано вести бухгалтерский учет своего
имущества и хозяйственной деятельности на основе натуральных измерений в
обобщенном денежном выражении путем сплошного, непрерывного, документального и
взаимосвязанного их отражения. ЗАО «КЗМИ» не исключение. Бухучет осуществляется
бухгалтерией, которая является одной из служб, возглавляемая главным
бухгалтером.
Контроль и учет на предприятии сплошной и непрерывный,
осуществляется автоматизирование на ПЭВМ.
В налоговые службы предприятие предоставляет отчет о своей
деятельности поквартально. Отчет предоставляется в срок.
Перед собранием проводится аудиторская проверка отчетности
общества. Достоверность данных должна быть подтверждена ревизионной комиссией,
которая состоит не менее чем из трех человек. Ревизионная комиссия представляет
в Совет Директоров не позднее, чем за 10 дней до годового собрания акционеров
отчет по результатам годовой проверки в соответствии с правилами о порядком
ведения финансовой отчетности и бухгалтерского учета.
Все подразделения ЗАО «КЗМИ» действуют в
процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко
определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С
этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.
Организационная структура управления
организации ЗАО «КЗМИ» характеризуется:
- четким разделением труда
(квалифицированные специалисты в каждой области);
- высокой иерархией
управления (кто кому подчиняется);
- наличием стандартов и
правил;
- осуществлением найма на
работу в соответствии с квалификационными требованиями.
В результате анализа действующей организационной структуры
управления можно сделать следующие выводы:
- организационная структура не совсем
отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки -
развития рыночных блоков и повышения гибкости;
- недостаточно удовлетворяются потребности
рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующего
ассортимента;
- организация не использует всех маркетинговых
возможностей, не учитывает жизненные циклы, не уделяет достаточного внимания
технологии продаж,
- существующая система распределения
полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к
стратегическому управлению.
- отсутствует политика по сохранению
кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации
работников,
- не разработана стратегия развития
организации и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых
потоков, что ухудшает финансовое состояние фирмы,
- отсутствует официально сформулированная и
утвержденная организационная культура предприятия.
- недостаточное использование среднего и
низового звеньев управления.
Далее проведем анализ норматива
загруженности руководителей организации ЗАО «КЗМИ» в таблице 4. Анализ
норматива загруженности руководителей организации ЗАО «КЗМИ» позволил сделать
вывод, что в целом загруженность руководящего состава незначительная, в рамках
нормативов управляемости.
Таблица 4 - Анализ норматива загруженности
руководителей ЗАО «КЗМИ»
|
Руководители
|
Количество
подчиненных
|
Норматив
|
|
1. Генеральный
директор
|
5
|
5
|
|
2. Главный
инженер
|
5
|
5
|
|
3. Главный
бухгалтер
|
5
|
|
4. Начальник
ОМТС
|
3
|
4
|
|
5. Начальник
отдела маркетинга
|
4
|
4
|
|
6. Начальник
отдела кадров
|
3
|
4
|
Совершенство организационной структуры управления
предприятием во многом зависит от профессиональной и квалификационной
грамотности кадров. Качественный анализ структуры аппарата управления
организации ЗАО «КЗМИ» представлен в таблице 5.
Таблица 5 - Структура специалистов аппарата управления по
уровню образования
|
Наименование
структурного подразделения
|
Всего
работников на должн. специал., чел.
|
в том числе
|
Соотношение
специалистов с высшим и средним специальным образованием
|
|
|
с высш. образ.
|
со сред. образ.
|
практики на должн.
специалис.
|
|
|
Руководство
|
28
|
24
|
4
|
-
|
6:1
|
Как видно из таблицы 5, на руководящих должностях работает
значительное число специалистов с высшим образованием (24 человек из 28). В
настоящее время сложности подобрать работника с высшим специальным образованием
в нашей республике не существует, поскольку процент высвобождения специалистов
с высшим образованием очень высок в связи с остановкой основных предприятий
республики. Специалисты стараются переучиваться согласно требуемым профессиям.
В настоящий момент на предприятии подобраны хорошие специалисты с необходимыми
профессиональными и деловыми качествами.
Весь состав высшего руководства организации ЗАО «КЗМИ» имеет
высшее профильное образование (экономическое, техническое); значительный стаж
работы на предприятии, сравнительно большой возраст, что говорит о
сбалансированности и продуманности управленческих решений. Функциональные
обязанности управленческого персонала ЗАО «КЗМИ» представлены в табл. 6.
Таблица 6 - Функциональные обязанности управленческого персонала
|
Управленцы
|
Выполняемые
функции
|
Основные
функциональные обязанности управленческого персонала
|
|
Генеральный
директор
|
Администрирование
|
1. Имеет
узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих
подчиненных 2. Диверсификационная деятельность 3. Предоставление
экономической самостоятельности подразделениям предприятия
|
|
Главный
бухгалтер
|
Финансово-ценовая
|
Снижение
производственных запасов Экономия по статьям себестоимости Установление цены
ниже цены конкурента Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты
Управление сроками платежей
|
|
Начальник
отдела маркетинга
|
Сбытовая
|
1. Изменение
состава потребителей 2. Анализ платежеспособных потребителей 3. Анализ
рентабельности, соотношение цены и качества 4. Расширение географии сбыта 5.
Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т.ч. прекращение реализации
нерентабельной 6. Расширение ассортимента
|
|
Начальник
отдела снабжения
|
Снабженческая
|
1. Определение
потребности в сырье и материалах; 2. Определение источников покрытия
потребности в материальных ресурсах. 3. Составление балансов
материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья,
материалов. 4. Создание запасов 5. Подготовка и заключение договоров с
поставщиками. 6. Согласование условий и сроков поставок материальных
ресурсов. 7. Анализ возможностей и целесообразности установления прямых
долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических
ресурсов. 8. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками,
определенными договорами.
|
|
Финансовый менеджер
|
Финансовая
|
1. Заключение
договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на
поставку продукции; 2. Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой
продукции; 3. Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия,
составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов; 4. Анализ получаемой
информации из диспетчерской службы и оперативное планирование деятельности
организации в краткосрочный период; 5. Планирование деятельности предприятия
на год с разбивкой по кварталам и месяцам; 6. Анализ статей затрат
производства продукции и выполняемых услуг; 7. Разработка бизнес-планов;
|
|
Начальник
отдела кадров
|
Персонал
|
Учет и
управление персоналом Перераспределение общей занятости
|
2.2 Динамика основных технико-экономических показателей
деятельности
Проведем анализ основных показателей финансово-хозяйственной
деятельности ЗАО «КЗМИ» на основании данных табл. 7.
Таблица 7 - Основные показатели финансово-хозяйственной
деятельности ЗАО «КЗМИ» за период с 2009-2011 гг.
|
№ п/п
|
Наименование
показателей
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонения, +/-
|
|
|
|
|
|
|
Абс. откл.
11/09
|
Относ. откл.
11/09
|
|
1
|
Выпуск
продукции, тыс. руб.
|
Шт.
|
373657
|
579592
|
595620
|
221963
|
159,4
|
|
2
|
Цена (1 ЗПУ)
|
р.
|
9856
|
11202
|
12548
|
2692
|
127,3
|
|
3
|
Себестоимость
|
т.р
|
343965
|
445624
|
442814
|
98849
|
128,7
|
|
4
|
Основные фонды
|
т.р
|
2709
|
3001
|
8682
|
5973
|
320,5
|
|
5
|
Оборотные
средства
|
т.р
|
72564
|
98386
|
109752
|
37188
|
151,2
|
|
6
|
Численность
|
Чел.
|
294
|
312
|
324
|
30
|
110,2
|
|
7
|
Доля
материальных затрат в себестоимости
|
%
|
57,92
|
69,61
|
68,67
|
10,75
|
118,6
|
|
8
|
Выручка
|
т.р
|
371512
|
580835
|
589573
|
218061
|
158,7
|
|
9
|
Затраты
|
т.р
|
343965
|
445624
|
442814
|
98849
|
128,7
|
|
10
|
Прибыль
|
т.р
|
27547
|
64777
|
90177
|
62630
|
327,4
|
|
11
|
Прибыль от 1
ед. прод.
|
р
|
856
|
912
|
1024
|
168
|
119,6
|
|
12
|
Рентабельность
продукции
|
%
|
8,21
|
11,27
|
15,45
|
7,24
|
188,2
|
|
13
|
Рентабельность
производства
|
%
|
8,86
|
12,68
|
18,24
|
9,38
|
205,9
|
|
14
|
Фондоотдача
|
р/р
|
137,9
|
193,1
|
68,6
|
-69,3
|
49,7
|
|
15
|
Выработка
|
р/чел.
|
1270,9
|
1857,7
|
1838,3
|
567,4
|
144,6
|
|
16
|
Коэффициент
оборачиваемости
|
-
|
6,21
|
6,66
|
5,45
|
-0,76
|
87,8
|
|
17
|
Материальные
затраты
|
р
|
209959
|
319454
|
350504
|
140545
|
166,9
|
|
18
|
Материалоемкость
|
|
0,56
|
0,55
|
0,59
|
0,03
|
105,4
|
По данным таблицы можно сделать вывод о постепенном
возрастании объемов производства и реализации продукции ЗАО «КЗМИ». Так, объем
производства продукции ЗАО «КЗМИ» увеличился на 221963 тыс. р., или на 59,5% в
2011 году по сравнению с 2009 годом до уровня 595620 тыс. р. Объем реализации
продукции ЗАО «КЗМИ» увеличился за исследуемый период на 218061 тыс. руб. (или
в среднем на 58,7%) до уровня 589573 тыс. руб. по итогам 2011 года.
Увеличение объемов производства и реализации продукции в 2011
году по сравнению с предыдущими годами связано с привлечением рабочего
персонала на предприятие, возрастанием спроса на производимую продукцию,
приобретением организацией дополнительных основных производственных фондов.
Общая величина основных средств предприятия увеличилась на
5973 тыс. руб. до уровня 8682 тыс. руб. по итогам 2011 года. Производственные
ОС занимают 98,4% долю в общей структуре основных средств организации.
Активную часть основных фондов составляют рабочие силовые
машины, оборудование, инструменты, измерительные и другие приборы, транспортные
средства. К пассивной части относятся здания и сооружения, а также передаточные
устройства. Активная часть основных средств ЗАО «КЗМИ» увеличилась на 3104 тыс.
руб. до уровня 5713 тыс. руб. в 2011 году. Пассивная часть основных средств ЗАО
«КЗМИ» до уровня 2869 тыс. руб. в 2011 году.
Оборотные средства предприятия увеличились на 37188 тыс. руб.
до уровня 109752 тыс. руб. по итогам 2011 года, их доля снижается в общих
средствах предприятия (с 97,5% в 2009 году до 94,3% в 2011 году). На ЗАО «КЗМИ»
наибольший удельный вес в оборотных активах занимают запасы и НДС. На их долю в
2009 году приходится 71,8%, в 2011 году - 50% от общей суммы оборотных активов
организации.
Среднесписочная численность на ЗАО «КЗМИ» в 2010 году
увеличилась на 18 человек, а в 2011 году увеличилась на 12 чел. до уровня 324
чел., это связано с тем, что предприятие расширяет свои производственные
мощности и требуется дополнительная рабочая сила. Численность ППП в 2011 году
возросла на 30 чел. по сравнению с 2009 годом, рабочих - на 22 чел. Численность
служащих увеличилась на 8 человек и составляет 75 чел. по итогам 2011 года. В
целом можно сказать, что производственный процесс в 2011 году обеспечен
рабочими, служащими.
Доля материальных затрат увеличилась на 10,75 п.п. до уровня
68,67% в 2011 году в общей структуре затрат на производство и реализацию
продукции.
Выручка от продажи продукции предприятия за исследуемый
период увеличилась на 218061 тыс. руб. (или на 58,7%) до уровня 589573 тыс.
руб. по итогам 2011 года. Себестоимость реализованной продукции за исследуемый
период увеличилась на 98849 тыс. руб. (или на 28,7%) до уровня 442814 тыс. руб.
по итогам 2011 года.
Как следствие вышеизложенного - увеличение эффективности
основной деятельности предприятия под влиянием опережающего темпа роста выручки
от реализации продукции по отношению к темпу роста себестоимости реализованной
продукции в 2011 году. По итогам работы за 2011 г. получена прибыль от продаж в
сумме 90177 тыс. руб., что на 62630 тыс. руб. больше уровня 2009 года - 27547
тыс. руб.
Все основные показатели рентабельности деятельности ЗАО
«КЗМИ» положительные, что вызвано успешной финансовой деятельностью предприятия
на протяжении рассматриваемого периода. Следует положительным отметить динамику
к увеличению основных показателей рентабельности к концу исследуемого периода.
Значение показателя рентабельности продукции увеличилась с
3,76 коп. до 15,45 коп. прибыли на 1 руб. выручки фирмы, что говорит об
улучшении эффективности маркетинговой политики ЗАО «КЗМИ» и ценообразования,
прибыльности деятельности организации.
Рентабельность производства продукции отражает сумму прибыли
от продаж, приходящуюся на 1 руб. затрат на производство и реализацию. За
исследуемый период этот показатель увеличился с 3,89 до 18,24 коп. прибыли от
продаж на 1 руб. издержек, что говорит об улучшении ценовой политики ЗАО
«КЗМИ».
Показатель фондоотдачи основных средств, характеризующий
реализацию продукции и выполнение работ на единицу стоимости основных
производственных фондов, составляет в 2010 г. - 193,1 руб./руб., что на 55,2
руб./руб. больше соответствующего значения 2009 года, а в 2011 году снизился на
124,5 руб./руб. до уровня 68,6 руб./руб. Среднегодовая выработка одного
работника организации ЗАО «КЗМИ» увеличилась за исследуемый период на 5674 тыс.
р. и составила 1838,3 тыс. р. по итогам 2011 года.
Коэффициент общей оборачиваемости капитала снизился за
исследуемый период на 3,216 об. и по итогам 2011 года составил 5,45 оборотов,
что объясняется опережающим темпом роста капитала организации по сравнению с
темпом роста выручки от реализации продукции предприятия в исследуемом периоде.
Данные таблицы7 свидетельствуют о снижении материалоемкости
продукции в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 1,9%, в 2011 году по
сравнению с 2010 годом отмечается тенденция к увеличению материалоемкости на
6,8% а так же о соответствующем увеличении снижении на 0,11 руб./руб. до уровня
1,7 руб./руб. по итогам 2011 года.
Это происходит за счет увеличения материальных затрат в
себестоимости продукции; предприятию не совсем экономно расходует материальные
ресурсы и в настоящее время недостаточно активно уделяет вниманию вопросу
применения ресурсосберегающих технологий, заключению договоров с поставщиками
на более крупные партии сырья и ресурсов, что неблагоприятно сказывается на
увеличении материалоемкости производства.
Ввиду того, что предприятие ЗАО «КЗМИ» имеет большие
собственные складские ресурсы, минимизируются затраты на хранение материалов и
сырья.
На основании проведенного экономического анализа можно
сделать следующие выводы. Организация ежегодно наращивает объемы производства,
особенно за последний год. Темпы роста производства и реализации продукции
превышают темпы роста себестоимости, что является положительным моментом в
деятельности организацию и ведет к росту прибыли от реализации.
Оценка финансовой устойчивости предусматривает определение
типа финансовой устойчивости, анализ относительных показателей финансовой
устойчивости, оценку уровня данных показателей и в динамике, определение путей
укрепления финансовой устойчивости (табл. 8).
Таблица 8 - Типы финансовой устойчивости предприятия
|
Абсолютная
финансовой устойчивости
|
S=(1,1,1)
|
Собственные
оборотные средства
|
Высокая
платежеспособность, финансовая независимость от кредиторов
|
|
Нормальная
финансовой устойчивости
|
S=(0,1,1)
|
Собственные
оборотные средства и долгосрочные кредиты
|
Нормальная
платежеспособность, эффективное использование заемных средств, высокая
доходность деятельности предприятия
|
|
Неустойчивое
финансовое состояние
|
S=(0,0,1)
|
Собственные
оборотные средства, долгосрочные и краткосрочные кредиты
|
Нарушение
платежеспособности, необходимость привлечения дополнительных источников
|
|
Кризисное
финансовое состояние
|
S=(0,0,0)
|
-
|
Неплатежеспособность,
убыточность предприятия, грань банкротства
|
Расчет типа финансовой устойчивости ЗАО «КЗМИ» в 2009-2011
годы представлен в табл. 9.
Таблица 9. Расчет типа финансовой устойчивости ЗАО «КЗМИ»
|
№ п/п
|
Наименование
показателей
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонения, +/-
|
|
|
|
|
|
Абс. откл.
11/09
|
Относ. откл.
11/09
|
|
1
|
Источники
собственных средств
|
22891
|
49655
|
72947
|
50056
|
318,7
|
|
2
|
ОС и прочие
внеоборотные активы
|
1836
|
1585
|
6577
|
4741
|
358,2
|
|
3
|
Наличие
собственных оборотных средств
|
21055
|
48070
|
66370
|
45315
|
315,2
|
|
4
|
Долгосрочные
кредиты и займы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
-
|
|
5
|
Наличие
собственных и долгосрочных источников формирования запасов и затрат
|
21055
|
48070
|
66370
|
45315
|
315,2
|
|
6
|
Краткосрочные
кредиты и займы
|
3700
|
0
|
0
|
-3700
|
0,0
|
|
7
|
Общая величина
основных источников формирования запасов и затрат
|
24755
|
48070
|
66370
|
41615
|
268,1
|
|
8
|
Общая величина
запасов и затрат
|
51663
|
47182
|
54535
|
2872
|
105,6
|
|
9
|
Излишек(+) или
недостаток(-) собственных оборотных средств
|
-30608
|
888
|
11835
|
42443
|
-38,7
|
|
10
|
Излишек(+) или
недостаток(-) собственных и заемных средств формирования запасов и затрат
|
-30608
|
888
|
11835
|
42443
|
-38,7
|
|
11
|
Излишек(+) или
недостаток(-) общей величины формирования запасов
|
-26908
|
888
|
11835
|
38743
|
-44,0
|
|
12
|
Трехкомпонентный
показатель типа финансового состояния S=(п9, п10, п11)
|
S=(0,0,0)
|
S=(1,1,1)
|
S=(1,1,1)
|
-
|
-
|
Выделяют четыре типа финансовой устойчивости: абсолютная
устойчивость, нормальная устойчивость, неустойчивое состояние, кризисное
состояние. По состоянию на конец 2010-2011 гг. в ЗАО «КЗМИ» наблюдается
абсолютно устойчивое финансовое состояние, что является положительным моментом.
Устойчивость финансового состояния может быть улучшена путем:
- ускорения оборачиваемости капитала в текущих
активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль
товарооборота;
- обоснованного уменьшения запасов и затрат;
пополнения собственного оборотного капитала за счет
внутренних и внешних источников.
Далее проведем оценку финансовой устойчивости ЗАО «КЗМИ» с
использованием относительных показателей в табл. 10.
Таблица 10 - Динамика показателей финансовой устойчивости
|
№ п/п
|
Наименование
показателей
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонения, +/-
|
|
|
|
|
|
Абс. откл.
11/09
|
Относ. откл.
11/09
|
|
1
|
Коэффициент
автономии
|
0,308
|
0,627
|
0,319
|
203,6
|
|
2
|
Коэффициент
обеспеченности оборотными активами
|
0,290
|
0,489
|
0,605
|
0,315
|
208,6
|
|
3
|
Коэффициент
обеспеченности запасов собственными оборотными средствами
|
0,408
|
1,019
|
1,217
|
0,809
|
298,3
|
|
4
|
Коэффициент
маневренности
|
0,920
|
0,968
|
0,910
|
-0,01
|
98,9
|
|
5
|
Коэффициент
финансовой активности
|
2,250
|
1,013
|
0,595
|
-1,655
|
26,4
|
|
6
|
Коэффициент
финансовой устойчивости
|
0,308
|
0,497
|
0,627
|
0,319
|
203,6
|
Увеличение коэффициента автономии говорит о том, что
снижается финансовая зависимость предприятия от внешних кредиторов. Для ЗАО
«КЗМИ» данный коэффициент увеличился с 0,308 в 2009 г. до 0,627 в 2011 году.
Следует положительным отметить, что значение коэффициента финансовой
независимости находилось в рамках нормативного ограничения 0,4-0,6. Коэффициент
обеспеченности собственными источниками финансирования на протяжении 2009-2011
годов был выше оптимального ограничения, что является положительным моментом в
работе предприятия. К концу 2011 года значение коэффициента увеличилось до
0,605, что свидетельствует о наличии у организации собственного оборотного
капитала.
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными
средствами также увеличился за исследуемый период на 0,809 до уровня 1,217 по
итогам 2011 года. Коэффициент маневренности, показывающий долю капитала,
вложенную в оборотные активы, несколько снизился в 2009-2011 годы на 0,01 до
уровня 0,910 по итогам 2011 года.
Коэффициент финансовой активности, показывающий, сколько
заемных средств предприятие привлекло на 1 рубль вложенных в активы собственных
средств, на начало исследуемого периода составил 2,25; на конец исследуемого
периода 0,595. Следует отметить, что значение данного показателя по итогам 2011
года удовлетворяет нормативному ограничению: <=1,5; что является
положительным моментом.
Соотношение заемных и собственных средств показывает, что
2,25 руб. в 2009 году и 0,595 руб. в 2011 году заемных средств было привлечено
на 1 рубль вложенных в активы собственных средств.
Коэффициент финансовой устойчивости увеличил свое значение за
исследуемый период с 0,308 в 2009 году до 0,627 по итогам 2011 года на 0,319 и
соответствовал нормативному ограничению (≥0,6).
В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что на
протяжении всего периода исследования показатели финансовой устойчивости
организации ЗАО «КЗМИ» соответствовали оптимальным ограничениям. Зависимость
организации от заемных источников остается невысокой на протяжении всего
исследуемого периода.
2.3
Анализ динамики состава, структуры и показателей эффективности использования
трудовых ресурсов ЗАО «КЗМИ»
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая
обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в
соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными
трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень
производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов
продукции и повышение эффективности производства.
Кадры предприятия делятся на две группы:
промышленно-производственный персонал и непроизводственный персонал.
К промышленно-производственному персоналу (ППП) относятся
работники, занимающиеся непосредственно производством продукции.
Непромышленный персонал - это работники, обслуживающие
непромышленные хозяйства и организации отрасли. ППП в зависимости от
выполняемых функций делится на рабочих, специалистов, служащих.
Анализ обеспеченности предприятия
трудовыми ресурсами необходимо начинать со структуризации персонала предприятия
для выявления укомплектованности предприятия необходимыми кадрами в разрезе
специальностей (табл. 11).
Таблица 11 - Анализ персонала предприятия ЗАО «КЗМИ»
|
Наименование
показателей
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение,+/-
|
|
|
|
|
10/09
|
11/10
|
|
Среднесписочная
численность, чел.
|
294
|
312
|
324
|
18
|
12
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
1.
Непроизводственные
|
0
|
0
|
0
|
-
|
-
|
|
2.
Производственные
|
294
|
312
|
324
|
18
|
12
|
|
2.1. Непромышленные
|
5
|
7
|
4
|
2
|
-3
|
|
2.2.
Промышленные
|
289
|
305
|
320
|
16
|
15
|
|
2.2.1. Рабочие
|
223
|
238
|
245
|
15
|
7
|
|
2.2.2. Служащие
|
66
|
67
|
75
|
1
|
8
|
|
- руководители
|
24
|
25
|
28
|
1
|
3
|
|
- специалисты
|
38
|
37
|
41
|
-1
|
4
|
|
- прочие
служащие
|
4
|
5
|
6
|
1
|
1
|
Структура трудовых ресурсов организации ЗАО «КЗМИ» в 2011
году представлена на рис.
Структура трудовых ресурсов организации
ЗАО «КЗМИ» в 2011 году
По данным табл. 11 видно, что среднесписочная численность на
ЗАО «КЗМИ» в 2010 году увеличилась на 18 человек, а в 2011 году увеличилась на
12 чел. до уровня 324 чел., это связано с тем, что предприятие расширяет свои
производственные мощности и требуется дополнительная рабочая сила. Численность
ППП в 2011 году возросла на 30 чел. по сравнению с 2009 годом, рабочих - на 22 чел.
Численность служащих увеличилась на 8 человек и составляет 75
чел. по итогам 2011 года. В целом можно сказать, что производственный процесс в
2011 году обеспечен рабочими, служащими.
Далее рассмотрим некоторые показатели движения рабочей силы в
организации ЗАО «КЗМИ» в табл. 12.
Таблица 12 - Показатели движения кадров по ЗАО «КЗМИ»
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Изменение, +/-
2011 г. к 2009 г.
|
|
Среднесписочная
численность работников, чел.
|
294
|
312
|
324
|
30
|
|
Принято, всего
чел.
|
16
|
15
|
18
|
2
|
|
Выбыло, всего
чел.
|
8
|
3
|
6
|
-2
|
|
в том числе:
|
|
|
|
0
|
|
- по
собственному желанию, чел.
|
1
|
1
|
2
|
1
|
|
- уволено за
прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.
|
5
|
2
|
2
|
-3
|
|
- по другим
причинам, чел.
|
2
|
0
|
2
|
0
|
|
Коэффициент
текучести
|
0,02
|
0,01
|
0,01
|
-0,01
|
|
Коэффициент
оборота по приему
|
0,05
|
0,05
|
0,06
|
0,00
|
|
Коэффициент
оборота по выбытию
|
0,03
|
0,01
|
0,02
|
-0,01
|
|
Коэффициент
постоянства кадров
|
0,94
|
0,94
|
0,95
|
0,01
|
Текучесть рабочих кадров характеризуется коэффициентом
текучести, определяющим отношение числа работников, выбывших по собственному
желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения, к среднесписочной
численности работников предприятия.
Из табл. 12 видно, что в организации ЗАО «КЗМИ» значение
коэффициента текучести кадров в исследуемом периоде незначительно снизилось на
0,01 с уровня 0,02 в 2009 году до 0,01 по итогам 2011 года.
Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа
работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности
работников. Коэффициент оборота по приему незначительно увеличился в 2011 году
до уровня 0,06.
Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа
рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников
предприятия.
На протяжении 2009-2011 гг. значение коэффициента оборота по
выбытию было меньше значения коэффициента оборота по приему, и равнялось 0,03 в
2009 году и 0,02 в 2011 году.
Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень
работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году,
квартале). В связи с ростом коэффициента оборота по приему в 2009-2011 гг.
отмечается увеличение величины коэффициента постоянства кадров до 0,95 в 2011
году.
Производительностью труда называется способность работников
производить определенное количество продукции в единицу времени или количество
времени (период), который необходимо затратить на выпуск единицы продукции.
Уровень производительности труда, выраженный в стоимостном выражении, является
универсальным для всех цехов и предприятий отрасли, так как дает возможность
определить производительность труда по всем видам продукции одновременно.
Динамика производительности труда работников рассматриваемого
предприятия в сопоставимых ценах представлена в табл. 13.
Таблица13 - Анализ производительности труда работников ЗАО
«КЗМИ»
|
Наименование
показателя
|
Годы
|
Изменение +/-
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
10/09
|
11/10
|
|
1. Выпуск ТП,
тыс. р.
|
373657
|
579592
|
595620
|
205935
|
16028
|
|
2. Численность
работников ППП, чел.
|
294
|
312
|
324
|
18
|
12
|
|
3. Численность
рабочих, чел.
|
223
|
238
|
245
|
15
|
7
|
|
4. Удельный вес
рабочих, %
|
75,85
|
76,28
|
75,62
|
0,43
|
-0,66
|
|
5. Количество
дней, отработанных 1 рабочим за год
|
228
|
231
|
234
|
3
|
3
|
|
6.
Продолжительность рабочего дня, часов
|
7,89
|
7,92
|
7,96
|
0,03
|
0,04
|
|
7.
Среднегодовая выработка тыс. р./чел.
|
|
|
|
|
|
|
7.1. На одного
работника ППП
|
1270,9
|
1857,7
|
1838,3
|
586,7
|
-19,3
|
|
7.2. На одного
рабочего
|
1675,6
|
2435,3
|
2431,1
|
759,7
|
-4,2
|
|
8.
Среднедневная выработка на 1 рабочего, тыс. р./ чел.
|
7,3
|
10,5
|
10,4
|
3,2
|
-0,2
|
|
9.
Среднечасовая выработка на 1 рабочего, р./чел.
|
931,4
|
1331,1
|
1305,2
|
399,6
|
-25,9
|
Среднегодовая выработка одного работника организации ЗАО
«КЗМИ» увеличилась за исследуемый период на 5674 тыс. р. и составила 1838,3
тыс. р. по итогам 2011 года.
Среднегодовая выработка одного рабочего организации ЗАО
«КЗМИ» увеличилась за исследуемый период на 755,5 тыс. р. и составила 2431,1
тыс. р. по итогам 2011 года. Среднедневная выработка одного рабочего
организации ЗАО «КЗМИ» увеличилась за исследуемый период на 3,0 тыс. р. и
составила 10,4 тыс. р. по итогам 2011 года.
Среднечасовая выработка одного рабочего организации ЗАО «КЗМИ»
увеличилась за исследуемый период на 373,7 руб. и составила 1305,2 руб. по
итогам 2011 года. Как мы видим, производительность труда работников ЗАО «КЗМИ»
к концу исследуемого периода увеличивается.
Увеличение среднегодовой выработки одного рабочего ЗАО «КЗМИ»
вызвано влиянием следующих факторов:
- повышением интенсивности труда;
- снижением трудоемкости продукции;
- уменьшением потерь рабочего времени;
- уменьшением непроизводительных затрат
рабочего времени;
- изменение удельного веса рабочих в численности
промышленно-производственного персонала, т.е. структуры работающих.
Проведем факторный анализ влияния
изменения численности работников ЗАО «КЗМИ» и среднегодовой выработки одного
работника на объемы произведенной продукции и работ, выполненных собственными
силами (табл. 14). При анализе используем метод разниц.
Таблица 14 - Расчет показателей выработки
работников ЗАО «КЗМИ»
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
Абсол. цепной
прирост
|
2011 г.
|
Абсол. цепной
прирост
|
|
1. Объем
произведенной продукции и работ, выполненных собственными силами
|
373657
|
579592
|
205935
|
595620
|
16028
|
|
2.
Среднесписочная численность работников, чел.
|
294
|
312
|
18
|
324
|
12
|
|
3.
Среднегодовая выработка на одного работника
|
1270,9
|
1857,7
|
586,7
|
1838,3
|
-19,3
|
Далее исследуем влияние факторов на характер изменения
объемов производимой продукции и произведенных работ (табл. 15).
Таблица 15 - Факторы, влияющие на изменение объема работ
|
Фактор
|
Расчет влияния
фактора
|
Изменение
объема
|
|
2010 год
Увеличение численности работников Увеличение выработки Итого, влияние, тыс.
руб.
|
(312-294)∙1857,7
(1857,7-1270,9) ∙294 33438,6+172519,2
|
+33438,6
+172519,2 +205935
|
|
2011 год
Увеличение численности работников Увеличение выработки Итого, влияние, тыс.
руб.
|
(324-312) ∙1838,3
(1838,3-1857,751) ∙312 22059,6-6052,8
|
+22059,6 -6052,8
+16028
|
Анализируя влияние изменения численности работников и
среднегодовой выработки одного работника на объемы произведенной продукции и
работ ЗАО «КЗМИ», выполненных собственными силами, мы пришли к выводу, что в
2011 году только один фактор положительно повлиял на рост объема произведенной
продукции.
Увеличение среднесписочной численности работников привело к
увеличению объемов произведенной продукции и работ, выполненных собственными
силами в 2010 году. В результате анализа влияния вышеуказанных факторов на
объем произведенной продукции и работ, выявилось, что на его увеличение в 2010
году положительное влияние оказало увеличение численности работников (+33438,6
тыс. руб.). Увеличение выработки также оказало положительное влияние на объем
произведенной продукции (+172519,2 тыс. руб.). В итоге совокупное влияние двух
факторов привело к увеличению объема произведенной продукции на 205935 тыс.
руб.
В 2011 году также за счет увеличения численности работников
объем произведенной продукции и работ увеличился на 22059,6 тыс. руб., а за
счет снижения выработки величина исследуемого показателя снизилась на 6052,8
тыс. руб. В итоге совокупное влияние двух факторов привело к увеличению объема
произведенной продукции на 16028 тыс. руб.
Правильное использование средств, направляемых на оплату
труда, является необходимым условием обеспечения нормальных соотношений между
фондами накопления и потребления на предприятии, между товарной массой и
платежеспособным спросом населения, повышением производительности труда и
рентабельностью производства.
Определим размеры и динамику средней заработной платы за
2009-2011 гг. работников ЗАО «КЗМИ» в табл. 16.
Таблица 16 - Динамика средней заработной платы работников ЗАО
«КЗМИ» за 2009-2011 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Темп роста, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
10/09
|
11/10
|
|
Годовой фонд
оплаты труда, тыс. р.
|
69668
|
82442
|
91515
|
12774
|
9073
|
|
Среднесписочная
численность, чел.
|
294
|
312
|
324
|
18
|
12
|
|
Среднемесячная
заработная плата работника организации, руб.
|
19,7
|
22,0
|
23,5
|
2,3
|
1,5
|
Прирост среднемесячной заработной платы работника в 2011 году
по сравнению с 2009 годом составил 3,8 тыс. р. или 19,2%. Общий фонд заработной
платы возрос на 21847 тыс. р. или более чем на 31,4%.
Следует отдельно отметить значительное увеличение фонда
оплаты труда, что связано с политикой материального поощрения работников
организации, увеличения нераспределенной прибыли, результатов деятельности
организации в 2010-2011 годы.
Для эффективно работающей организации темп роста
производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. В таком
случае считается, что часть созданной работниками прибавочной стоимости
остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие.
Если же темп роста заработной платы в сопоставимых ценах опережает темп роста
производительности труда, то такая организация продает имеющиеся у нее фонды и
платит заработную плату не за сделанные работы. Сопоставим темпы изменений
производительности труда и заработной платы в табл. 17.
Таблица 17 - Анализ соотношения темпов роста заработной платы
и производительности труда
|
Показатели
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Темп роста, %
|
|
1.
Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс. р./чел.
|
1857,7
|
1838,3
|
99,0
|
264,2
|
282,5
|
106,9
|
|
3. Опережение
(отставание) темпов роста производительности труда над темпами роста
заработной платы
|
-
|
-
|
-7,9
|
|
4. Коэффициент
опережения (отставания) темпа роста производительности труда над темпом роста
заработной платы
|
-
|
-
|
0,9
|
Из таблицы видно, за 2010-2011 гг. увеличилась средняя
заработная плата работников предприятия, что обусловлено кадровой политикой
предприятия. На уровень средней заработной платы предприятия может влиять фонд
рабочего времени за данный период, наличие внутрисменных потерь рабочего
времени в течение дня и изменение средней заработной платы за год, месяц и т.д.
На предприятии темп роста заработной платы опережает темп роста
производительности труда на 7,9%, что расценивается негативно в работе
организации ЗАО «КЗМИ». Коэффициент опережения темпа роста производительности
труда над темпом роста заработной платы составляет 0,9.
Далее приведем анализ и оценку уровня квалификации персонала
организации ЗАО «КЗМИ». Анализ состава персонала организации по
образовательному уровню за период 2009-2011 гг. представлен в таблице 18.
Таблица 18 - Динамика состава персонала организации по
образовательному уровню за период 2009-2011 гг.
|
Уровень
образования
|
Годы
|
Отклонение
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010 г./ 2009
г.
|
2011 г./ 2010
г.
|
|
1. Среднее
общее (11 кл.)
|
1
|
2
|
3
|
1
|
1
|
|
2. Начальное
профессиональное (ПУ)
|
10
|
10
|
12
|
0
|
2
|
|
3. Среднее
профессиональное (техникум)
|
210
|
216
|
221
|
7
|
5
|
|
4. Высшее
профессиональное
|
73
|
83
|
88
|
10
|
4
|
Судя по данным в таблице 18, уровень образования на
предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих
высшее, среднее профессиональное образование. В целом квалификационный состав
работников исследуемой организации соответствует должностным требованиям и
обязанностям персонала коммерческой фирмы. Образовательный уровень работников
предприятия находится на среднем уровне: высшее образование имеют 27,11%,
среднее профессиональное - 68,27% персонала.
Таблица 19 - Количественный состав работников организации ЗАО
«КЗМИ»
|
Стаж работы
|
Годы
|
Отклонение
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010 г./ 2009
г.
|
2011 г./ 2010
г.
|
|
До 5 лет
|
258
|
269
|
275
|
11
|
6
|
|
До 10 лет
|
35
|
41
|
48
|
6
|
7
|
|
До 15 лет
|
1
|
2
|
1
|
1
|
-1
|
|
Свыше 15 лет
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
В связи с тем, что организация ЗАО «КЗМИ» была основана в
1999 году, работников со стажем свыше 15 лет пока нет. По итогам 2011 года
число работников со стажем до 5 лет - 275 человек (в основном рабочие), со
стажем меньше 10 лет - 48 человек (руководство и специалисты).
В соответствии с введением в действие ЗАО «КЗМИ» нового
положения об оплате труда ежеквартально 25% от чистой (нераспределенной)
прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия, направляется на выплату премии
работникам организации, следовательно, в организации большое внимание стало
уделяться материальному стимулированию работников.
Система профессиональной подготовки
работников организации ЗАО «КЗМИ» включает в себя различные формы подготовки,
переподготовки и повышения квалификации; определяет контингент персонала,
обучение и финансирование которого осуществляется за счет организации;
предусматривает дифференцированную подготовку работников по срокам обучения,
направлениям деятельности, уровню получаемого образования; формирует прямые
связи с учебными, научными и иными заведениями.
Система профессиональной подготовки
работников организации ЗАО «КЗМИ» включает в себя:
- длительное постоянное или периодическое
обучение в учебных заведениях РФ и Республики Марий Эл;
- переподготовку - получение новой
специальности лицами, имеющими среднее специальное или высшее образование по
иной специальности;
- повышение квалификации - краткосрочное
периодическое обучение;
- участие в конференциях, семинарах и т.п.;
Основаниями для направления на обучение
являются:
- рекомендации руководителей структурных
подразделений организации;
- зачисление в резерв на выдвижение
работников;
- повышение по должности;
- изменение характера работы в связи со
структурными изменениями в оргструктуре;
- личное желание работника.
В 2011 году по целевому направлению ЗАО
«КЗМИ» в МарГТУ по специальности «Деревообработка» поступило 8 человек (рабочие
организации), по специальности «Маркетинг» - 1 человек (специалист), на
механико-машиностроительный факультет - 7 человек (рабочие).
Далее определим степень удовлетворенности персонала ЗАО
«КЗМИ» трудовой деятельностью. Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним
и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью
и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете
различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и
трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2.
Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов,
максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.
При обработке анкеты суммируется количество работников,
ответивших по одному из пяти вариантов ответа (табл. 20), и определяется индекс
удовлетворенности по следующей формуле:
(1)
где (+ 2), (+l), (0), (-1), (-2) - шкала удовлетворенности,- число
респондентов, ответивших на данный вариант,- общее число опрошенных.
Таблица 20 - Оценка степени удовлетворенности персонала
|
№ вопроса
|
Кол-во
ответивших по вариантам
|
Индекс удов.
|
Содержание
вопроса
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1
|
4
|
5
|
1
|
1
|
0
|
1,09
|
Удовлетворены
ли Вы, в общем, и целом своей жизнью
|
|
2
|
3
|
4
|
2
|
2
|
0
|
0,73
|
Удовлетворены
ли Вы в целом нынешней работой
|
|
3
|
2
|
5
|
2
|
2
|
0
|
0,64
|
Как бы Вы
оценили уверенность в завтрашнем дне у работников
|
|
4
|
4
|
4
|
2
|
1
|
0
|
1,00
|
Как бы Вы
оценили положение дел на предприятии
|
|
5
|
3
|
4
|
2
|
2
|
0
|
0,73
|
Как бы Вы
оценили конкурентоспособность продукции
|
|
6
|
3
|
3
|
3
|
2
|
0
|
0,64
|
Как бы Вы
оценили отношение работников к условиям труда
|
|
7
|
2
|
5
|
3
|
1
|
0
|
0,73
|
Удовлетворены
ли Вы организацией труда на предприятии
|
|
8
|
4
|
3
|
2
|
2
|
0
|
0,82
|
Удовлетворяет
ли вас нынешняя продуктивность труда работников
|
|
9
|
2
|
2
|
5
|
2
|
0
|
0,36
|
Вас устраивает
величина Ваших заработков
|
|
Считаете ли Вы,
что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их
трудовому вкладу:
|
|
10
|
2
|
2
|
5
|
2
|
0
|
0,36
|
- дирекций
организации
|
|
11
|
3
|
3
|
2
|
3
|
0
|
0,55
|
- руководителей
среднего звена
|
|
12
|
4
|
3
|
2
|
2
|
0
|
0,82
|
-ИТР
|
|
13
|
4
|
5
|
1
|
1
|
0
|
1,09
|
-высококвалифицированных
работников
|
|
14
|
3
|
4
|
2
|
2
|
0
|
0,73
|
- основной
массы работников
|
|
15
|
2
|
5
|
2
|
2
|
0
|
0,64
|
-
неквалифицированных работников
|
|
16
|
3
|
3
|
3
|
2
|
0
|
0,64
|
Считаете ли Вы,
что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
|
|
Насколько
размер заработков работников предприятия зависит от:
|
|
17
|
4
|
3
|
2
|
2
|
0
|
0,82
|
- от их
трудовых усилий
|
|
18
|
4
|
4
|
2
|
1
|
0
|
1,00
|
- образования,
проф. подготовки и опыта работы
|
|
19
|
4
|
3
|
2
|
2
|
0
|
0,82
|
-
экономического положения предприятия
|
|
20
|
3
|
4
|
2
|
2
|
0
|
0,73
|
- того,
насколько администрация заинтересована в работнике
|
|
21
|
4
|
4
|
2
|
1
|
0
|
1,00
|
Как бы Вы
оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем
предприятии
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Из данной таблицы можно сделать следующие выводы.
Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс
удовлетворенности своей жизнью равен 1,09, что является довольно неплохим
показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно ниже
и равен 0,73.
Работники считают, что заработная плата в достаточно большой
степени побуждает эффективно работать (0,64), а удовлетворенность величиной
заработков оценивается в 0,36. При этом если справедливость заработков
дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников
оценивается на уровне 0,36-0,55, то ИТР и высококвалифицированных работников -
0,82-1,09, а основной массы работников предприятия - 0,73.
Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от
объективных факторов, таких как трудовые усилия (0,82), уровень образования
(1,00), заинтересованность администрации в работнике (0,73), экономического
положения предприятия (0,82).
Положение дел на предприятии (1,00) и конкурентоспособность
продукции (0,73) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации,
продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся
на довольно высоком уровне (1,00).
Самый низкий индекс соответствует величине заработков
работников предприятия (0,36), что может быть обусловлено тем, что в других
организациях (особенно московских) специалисты на аналогичных позициях получают
заработную плату в значительно больших размерах, чем в организации ЗАО «КЗМИ».
Вопросы стимулирования работников в организации решает
руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее
средство повышения производительности труда и качества работы. В настоящее
время в организации ЗАО «КЗМИ» в целях повышения исполнительной дисциплины,
профессиональной компетенции и качественного исполнения служебных обязанностей,
соблюдение этических норм и правил внутреннего распорядка для специалистов,
работающих с плавающим коэффициентом, производится обязательное резервирование
20% начисляемой заработной платы. Зарезервируемая сумма выплачивается по итогам
работы за квартал и на следующий квартал не переносится.
Лишаются полностью этой суммы работники организации ЗАО
«КЗМИ», допустившие:
- неполное и некачественное исполнение
служебных обязанностей, правил внутреннего распорядка;
- неисполнение или несвоевременное
исполнение распоряжений, приказов директора;
- неэтическое поведение по отношению к
обществу и работникам организации;
- разглашение служебной информации;
- совершения по месту работы хищения (и том
числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленною ею уничтожения или
повреждения;
- нарушение работником требований по охране
труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный
случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную
угрозу наступления таких последствий;
- совершения виновных действий работником,
непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если они
затрагивают интересы предприятия.
Работникам организации ЗАО «КЗМИ» также гарантируются:
- денежное содержание;
- ежегодный и
дополнительный оплачиваемые отпуска;
- пенсионное обеспечение за
выслугу лет и пенсионное обеспечение членов семьи работника организации в
случае его смерти, наступившей в связи с исполнением им должностных
обязанностей;
- возмещение расходов и
предоставление иных компенсаций в связи со служебными командировками
(транспортные расходы, оплата проживания в гостиницах (помещениях гостиничного
типа) в размерах, установленных действующим законодательство;
- оплата транспортных
расходов.
Все перечисленные выше средства стимулирования персонала
являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования
работников являются наиболее распространёнными.
Помимо материального поощрения применяется и система
нематериального стимулирования:
- безопасные и комфортные
условия работы, обеспечивающие исполнение им должностных обязанностей;
- бесплатное медицинское
обслуживание;
- обязательное
государственное страхование на случай причинения вреда здоровью и имуществу в
связи с исполнением им должностных обязанностей;
- защита его и членов его
семьи в порядке, установленном законами, от насилия, угроз, других
неправомерных действий в связи с исполнением им должностных обязанностей;
- организация совместных
поездок;
- проведение корпоративных
праздников.
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться
не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены
тратить деньги транспорт. Эти средства они получают в виде зарплаты.
Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам
высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за
немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов
фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты
части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.
Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление
значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным
способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При
этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее
эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые
на определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для
проведения социальных программ.
Все перечисленные меры повышения
производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на
работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов.
2.4
Оценка эффективности системы управления персоналом ЗАО «КЗМИ»
Отдел кадров является самостоятельным структурным
подразделениями непосредственно подчиняется Генеральному директору предприятия
ЗАО «КЗМИ».
Руководство отделом кадров осуществляет Начальник отдела,
назначаемый на должность и освобождаемый от должности приказом Генерального
директора. Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется
начальником отдела кадров в соответствии положением и должностными
инструкциями.
В своей деятельности отдел кадров руководствуется действующим
законодательством, локальными нормативными актами предприятия, указаниями и
распоряжениями генерального директора, положением и должностными инструкциями.
Основные задачи отдела кадров ЗАО «КЗМИ» следующие:
- комплектование
предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов, требуемых профессий,
специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем
предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности,
формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе
кадров, их развитии и движении;
- содействие обеспечению
эффективности качества на соответствие требованиям ГОСТРИСО 9001, совершенствуя
организацию своей работы с ориентацией на высокое качество;
- управление
дисциплинарными отношениями с целью обеспечения активного, результативного
поведения всех работников;
- оформление трудовых
правоотношений;
- изучение и оценка кадров;
- повышение качества
трудовой жизни;
- участие в формировании
стабильного коллектива предприятия;
- участие в выработке
финансовой, производственной, предпринимательской стратегии предприятия;
- управление
дисциплинарными отношениями с целью обеспечения активного, результативного
поведения всех работников;
- повышение качества
трудовой жизни.
Можно выделить следующие основные функции отдела кадров:
- осуществление подбора
кадров;
- оценка подбора кадров;
- обеспечение необходимого
уровня квалификации кадров;
- оформление приема,
перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством,
Положениями, Инструкциями и приказами Генерального директора предприятия, выдача
документов работникам предприятия, связанных с их трудовой деятельностью;
- учет личного состава
предприятия;
- хранение и заполнение
трудовых книжек, ведение установленной документации по кадровой службе;
- ведение учета стажа
работников предприятия;
- осуществление контроля
расстановки и правильного использования специалистов в структурных
подразделениях предприятия;
- подготовка и
систематизация материалов на работников при собеседовании и реализация
совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной
комиссии;
- подготовка материалов для
представления рабочих, специалистов и служащих предприятия для поощрения и
награждения;
- контроль исполнения
руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам
работы с кадрами;
- изучение движения кадров,
причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению;
- осуществление
систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров и другие.
Отдел кадров несет ответственность за:
- невыполнение и
ненадлежащее выполнение возложенных обязанностей и функций;
- не использование
предоставленных прав;
- нарушение порядка работы
с кадровой документацией.
Всю полноту ответственности за качество и своевременность
выполнения возложенных положением об отделе кадров на отдел задач и функций
несет начальник отдела. Степень ответственности других работников отдела
устанавливается должностными инструкциями.
Отдел кадров выполняет свою работу по основному графику
работы предприятия, в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка
Основными показателями для оценки деятельности отдела кадров
являются:
- выполнение планов работы
отдела кадров;
- соблюдение сроков
исполнения документов;
- состояние трудовой
дисциплины на предприятии;
- уровень текучести кадров;
- эффективность
разрабатываемых отделом кадров предложений по улучшению трудовой дисциплины и
сокращению текучести кадров.
Работа сотрудников отдела кадров может оцениваться
результатами аттестации, проводимой в соответствии с утвержденным на
предприятии Положением об аттестации сотрудников ЗАО «Краснооктябрьский завод
металлоизделий».
Целями системы управления кадрами в ЗАО
«КЗМИ» являются:
- обеспечение
производственной деятельности предприятия персоналом, способным
квалифицированно выполнять возложенные функции;
- постоянное приведение
уровня квалификации работников в соответствие с изменяющимися производственными
условиями и необходимостью;
- обучение работников
знанию системы менеджмента качества, умению применять современные методы
обеспечения качества продукции;
- создание уверенности у
руководства в том, что каждый работник умеет владеть необходимыми средствами,
методиками, оборудованием и инструментами, способен обеспечивать качество продукции
и труда на своем рабочем месте.
Для обеспечения качества при
проектировании, разработке, подготовке производства продукции, ее производстве
и окончательном контроле изделий должна определяться потребность в персонале
необходимой квалификации и на основе определенной потребности проводится
опережающая подготовка работников предприятия или прием на работу новых кадров
соответствующей квалификации.
Подготовка, переподготовка и повышение
квалификации кадров проводится для следующих категорий работников:
- руководящий состав
предприятия;
- инженерно-технические
работники;
- производственные рабочие.
Профессиональное обучение работников в
течение всей трудовой деятельности ориентировано на соответствие занимаемой
должности, выполняемой работе и является прямой производственной обязанностью
каждого работающего на предприятии.
Должностные перемещения руководителей и
специалистов, установление им категорий и заработной платы, а также присвоение
рабочим квалификационных разрядов и классности производятся с учетом
результатов обучения, аттестации и практического использования полученных
знаний, умений и навыков.
При обучении руководящего состава
предприятия, специалистов и рабочих должны учитываться их личные интересы и
производственная необходимость. Обучение персонала всех категорий должно быть
ориентировано на Политику предприятия в области качества и стоящие задачи,
которые обязан знать, понимать и поддерживать каждый участник производственного
процесса. Понимание Политики и задач в области качества должно достигаться
через осознание каждым работником своего места в обеспечении качества конечной
продукции, являющейся итогом деятельности всего коллектива предприятия.
Ответственность за функционирование
системы управления кадрами несет заместитель генерального директора по общим
вопросам. Основной исполнитель функций по управлению кадрами - отдел кадров.
Система работы с кадрами состоит из пяти
взаимосвязанных подсистем:
- кадровая политика;
- подбор персонала;
- оценка персонала;
- расстановка персонала;
- обучение персонала.
Рассмотрим данные подсистемы в контексте
исследуемой организации ЗАО «КЗМИ».
. Кадровая политика.
При рассмотрении и оценке эффективности
управления персоналом исследуемой организации важно изучить утвержденные
правила внутреннего трудового распорядка работников ЗАО «КЗМИ».
В организации ЗАО «КЗМИ» есть утвержденные
генеральным директором правила внутреннего трудового распорядка, в которых
отражены следующие моменты:
1. Общие положения.
2. Основные права и обязанности
работников.
. Основные права и обязанности
работодателей.
. Основные обязанности
администрации.
. Порядок приема и увольнения
работников.
. Рабочее время и время отдыха.
. Поощрение за успехи в работе
. Трудовая дисциплина.
. Техника безопасности и
производственная санитария.
Согласно данным правилам каждый работник
организации ЗАО «КЗМИ» должен соблюдать дисциплину труда и выполнять трудовые
обязанности, установленные законами и иными нормативными (правовыми) актами о
труде, трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка.
Работники реализуют право на труд путем
заключения письменного трудового договора. При заключении трудового договора
впервые трудовая книжка и страховое свидетельство оформляется отделом кадров.
Прием на работу оформляется приказом директора организации, изданным на
основании заключения трудового договора, содержание приказа должно
соответствовать условиям трудового договора. Приказ о приеме на работу
объявляется работнику под роспись в трехдневный срок со дня подписания
трудового договора. По требованию работника ему может быть выдана копия
приказа. Прекращение трудового договора может иметь место только по основаниям,
предусмотренным законодательством.
Представим режим рабочего времени
работников ЗАО «КЗМИ».
Режим работы рабочих, мастеров, диспетчеров,
грузчиков, техслужащих, дворников специалистов, руководителей среднего и
высшего звена предусматривает продолжительность рабочей недели - пятидневная
(40-часовая) с предоставлением двух выходных дней.
График работы: с 8.00 - до 17.00 ч,
обеденный перерыв 1 час, выходные дни (суббота - воскресенье).
До начала работы каждый работник обязан
отметить свой приход на работу, а по окончании рабочего дня - уход с работы в
порядке, установленном в организации. Администрация обязана организовать учет
явки на работу и ухода с работы. Работника, появившегося на работе в нетрезвом
состоянии, администрация не допускает к работе в данный рабочий день (смену).
Любое отсутствие работника на рабочем месте, кроме случаев непреодолимой силы
(форс-мажорные обстоятельства), допускается только с предварительного
разрешения работодателя либо его представителя (администрации) ЗАО «КЗМИ».
Отсутствие работника на рабочем месте без разрешения считается неправомерным.
Разрешения на оставление рабочего места
могут быть даны, по согласию с руководителем в следующих случаях:
- заболевшее на рабочем
месте лицо, должно отправиться домой,
- возникшее неожиданно
серьезное событие в семье,
- обязательный вызов
работника администрацией,
- посещение по специальному
вызову врача-специалиста,
- регулярное медицинское
лечение при наличии предварительного согласия руководства,
- досрочный уход в связи с
необходимостью отъезда в отпуск по семейным обстоятельствам.
Виды и формы поощрений работника за
добросовестный труд определяются работодателем самостоятельно. Поощрения
объявляются в приказе или распоряжении, доводятся до сведения всего коллектива
работников и заносятся в трудовую книжку поощренного работника.
Применение мер поощрения должно
предусматривать сочетание материального и морального стимулирования труда. В
частности, с этой целью применяются следующие виды поощрений: а) объявление
благодарности, б) выдача премии, в) награждение почетной грамотой.
Работник обязан выполнять указания,
которые отдает ему вышестоящий руководитель, а также приказы и предписания,
которые доводятся до его сведения с помощью служебных инструкций или
объявлений. Запрещаются любые действия, нарушающие нормальный порядок и
дисциплину.
За нарушение трудовой дисциплины, то есть
неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на него
трудовых обязанностей, работодатель вправе применять следующие дисциплинарные
взыскания:
- замечание,
- выговор,
- увольнение по
соответствующим основаниям.
За каждый проступок может быть наложено
только одно дисциплинарное взыскание. Правила внутреннего трудового распорядка
вывешиваются в организации на видном месте.
. Подбор персонала.
Когда предприятию ЗАО «КЗМИ» необходимо принять новых
работников возникают вопросы: где найти потенциальных работников (источники) и
как известить заявителей об имеющихся вакансиях. Имеются два возможных
источника рабочей силы - внутренний и внешний.
ЗАО «КЗМИ», как правило, использует оба источника. Прежде чем
начинать набор работников со стороны, директор предлагает своим работникам
найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на
работу. Однако такие кандидаты проходят отбор по общим правилам.
Директор организации ЗАО «КЗМИ» позволяет самим подчиненным
выдвигать кандидатов из числа знакомых и родственников. Кроме того, прием
ведется через центр занятости. В обоих случаях директор проводит собеседование
с кандидатами и самостоятельно принимает решение исходя из объективных оценок.
Принятым на работу устанавливается испытательный срок. Директор организации ЗАО
«КЗМИ» непосредственно сам беседует с каждым кандидатом при приеме на работу.
Собеседование составляет основной аспект при приеме на
работу. Директору необходимо выяснить, во-первых, профессиональные способности
кандидатов, предыдущие места работы, социальный статус.
Требования работодателя к кандидату на работу в ЗАО «КЗМИ» в
большинстве случаев касаются:
- половозрастных признаков;
- образования;
- специальных навыков (знание определенных
компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр.);
- опыта (стаж работы в конкретной должности,
определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте);
- медицинских показаний (противопоказания к
условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к
курению);
- психологических данных (темперамент, способности,
совместимость с коллегами и пр.);
- социальных характеристик (место
проживания, семейное положение, национальная принадлежность и пр.).
Можно выделить следующие требования работодателя (организации
ЗАО «КЗМИ») к кандидатам на вакантные позиции (табл. 21).
Таблица 21 - Требования работодателя к кандидату
|
Параметр
|
Требования к
кандидату
|
|
Индивидуальные
особенности личности
|
|
Пол
|
Предпочтительны
на вакантные позиции мужчины.
|
|
Возраст
|
мужчины: 23 -
45 лет женщины: 23 - 40 лет
|
|
Внешний вид
|
Соответствующий
внешний вид
|
|
Здоровье
|
Удовлетворительное
|
|
Личностные
качества
|
Коммуникабельность,
активность, трудолюбие, исполнительность добросовестность, приветливость,
общительность, по характеру энергичность, рассудительность, настойчивость,
оптимистичность. Темперамент - предпочтительно сангвиник.
|
|
Квалификационно-профессиональные
требования
|
|
Опыт работы по
данной должности / специальности
|
от 3 лет
|
|
Знание рынка
|
Среднее
|
|
Высшее
образование
|
Среднее
профильное образование обязательно
|
|
Образовательный
уровень
|
Среднее
профильное образование Средний балл выпускника 4,5 - 4,75.
|
|
Дополнительные
профессиональные знания
|
Активный
пользователь ПК, полное знание пакетов прикладных программ
|
|
Компьютерная
грамотность
|
Обязательно
|
|
Дополнительные
навыки
|
Водительские
права, спорт - желательно
|
|
Соответствие
условиям работы
|
|
Средняя
зарплата, тыс. руб./мес.
|
15000-19000
|
|
Прописка
|
Обязательна
|
|
Район
проживания
|
Желательно
рядом с местом работы (меньше опозданий, нет зависимости от графика работы
общественного транспорта)
|
|
Согласие на командировки
|
Да
|
|
Знание
иностранного языка
|
Не обязательно,
но приветствуется
|
С целью поиска кандидатов на вакантные позиции менеджер по
персоналу организации ЗАО «КЗМИ» как правило, использует следующие мероприятия
(подача объявлений в местные рекламные периодические издания «Семь Дней», «Pro-Город», «Бизнес в Марий
Эл», «Работа в Марий Эл», web-серверы www.job.ru, www.mariel.ru,
www.region12.ru, объявлений в местных ВУЗах).
Далее рассмотрим прядок приема на работу в ЗАО
«КЗМИ».Основной целью при приеме на работу является подбор кадров, способных
обеспечить качественный труд и соответствие продукции на каждом конкретном
рабочем месте. Для достижения этой цели на предприятии к каждой категории
работающих определены требования к квалификации и критерии ее проверки.
Требования к квалификации устанавливаются в должностных
инструкциях или в штатном расписании (в виде классности, категории, разряда и
т.п.). Подбор кадров должен осуществляться только с учетом этих требований.
Наличие квалификационных требований необходимо, чтобы строго определить:
- функции, которые должен выполнять новый
работник;
- круг ответственности работника;
- какие качества, знания и уровень
квалификации необходимо иметь претенденту;
- формы поощрения и стимулирования
(установление квалификационного коэффициента).
Ответственность за подбор кадров возложена на заместителя
генерального директора ЗАО «КЗМИ» по общим вопросам и отдел кадров.
Прием на работу осуществляется в три этапа:
- подбор кандидатов;
- оформление на работу;
- адаптация на предприятии.
При подборе кандидатов осуществляются процедуры поиска,
конкурсного отбора и собеседования. Как уже было отмечено, поиск кандидатов в
ЗАО «КЗМИ» обеспечивается путем:
- объявления в средствах массовой
информации;
- бесед с выпускниками профессиональных
учебных заведений;
- запросов в кадровые агентства;
- использование личных связей и рекомендаций
знакомых;
- рекомендаций работающих сотрудников,
- выбора из тех, кто сам обратился
(свободный поиск);
- участия в ярмарках вакансий.
Отдел кадров рассматривает поступившие предложения, используя
конкурсные принципы. Для предварительного отбора кандидата на вакантную
должность начальник отдела проводит с ним отборочное собеседование. При
отборочном собеседовании оценивается квалификация по диплому и опыту работы,
цели, движущие мотивы, возможности и т.п. На данном собеседовании решаются
только общие вопросы, в том числе о примерной заработной плате.
Кандидаты могут быть проверены на отсутствие криминального
прошлого и связей, отношение к наркотикам и алкоголю, отношение к выполняемым
обязанностям по предыдущему месту работы.
По результатам конкурсного отбора выявляется несколько
кандидатур, которые направляются для собеседования к руководителю
подразделения.
Руководители подразделений, для которых производится набор
новых сотрудников, проводят собеседование с кандидатами. В процессе
собеседования осуществляется выявление профессионализма, владения методами
работ, способности к качественному труду применительно к выполнению
предполагаемых служебных обязанностей (операций).
При положительном решении руководитель подразделения визирует
бланк заявления о приеме на работу, который передается в отдел кадров для
дальнейшего оформления поступающего на работу.
При отрицательном решении руководитель подразделения указывает
в бланке заявления о приеме на работу причину, по которой договоренность о
приеме на работу не состоялась. В случае если из предложенных кандидатов никто
не устраивает руководителя подразделения, поиск продолжается с уточнением
дополнительных (особенных) требований.
По результатам конкурсного отбора и проведенных собеседований
администрация предприятия принимает окончательное решение о приеме кандидата на
работу, и при положительном для потенциального работника результате отдел
кадров реализует процедуру оформления.
Для оформления на работу необходимы:
- заявление о приеме на работу на имя
генерального директора (в письменной форме);
- паспорт или иной документ удостоверяющий
личность;
- трудовой договор по форме;
- медицинская справка (в случаях, определенных
действующим законодательством)
- фотографии 3х4 (2 шт.);
- трудовая книжка, за исключением случаев,
когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на
условиях совместительства;
- страховое свидетельство государственного
пенсионного страхования;
- военный билет (для военнообязанных);
- документ об образовании;
- приказ о приеме на работу
- личная карточка.
Все поступающие в обязательном порядке проходят инструктажи
по технике безопасности, промышленной санитарии и гигиене труда, по
противопожарному минимуму, о чем делаются отметки в приказе о приеме на работу.
В случаях, предусмотренных действующим законодательством,
поступающий на работу обязан пройти медосмотр для получения заключения о
возможности использования по указанной профессии (должности). О прохождении
медосмотра и профессиональной пригодности поступающего на работу вносится
запись в приказ о приеме на работу.
После прохождения инструктажей и медосмотра генеральный
директор подписывает приказ о приеме на работу, после чего работник считается
принятым и допускается к работе. Вновь принятый работник знакомится с приказом
о приеме на работу под роспись.
Оформление руководящих работников (руководителей структурных
подразделений, их заместителей и выше) производится в том же порядке.
Для адаптации вновь принятого на предприятие работника
осуществляются следующие процедуры. С целью ввода на предприятие, ознакомления
с предприятием и действующими на предприятии правилами и традициями:
Начальник отдела кадров:
- знакомит работника с правилами внутреннего
трудового распорядка, Политикой ЗАО «КЗМИ» в области качества и должностной
инструкцией под роспись (в трудовом договоре и должностной инструкции);
- оформляет и выдает работнику трудовой
договор и проект приказа о приеме на работу для визирования.
Инспектор по кадрам заполняет личную карточку ф. Т-2
работнику и оформляет пропуск на предприятие.
Непосредственный руководитель знакомит вновь поступившего с
предприятием, структурой, подразделениями, расположением структурных подразделений,
режимом работы подразделения, с условиями труда, требованиями и нормами по
охране труда на рабочем месте, с документами, определяющими трудовой
распорядок, положением о подразделении.
Трудовой договор считается заключенным с того момента, когда
работник приступил к работе. Как правило, вновь принятым на работу назначается
испытательный срок, в течение которого они должны подтвердить свой
профессионализм и соответствие требованиям к качеству труда на занятом рабочем
месте. Испытательный срок устанавливается руководителем подразделения
продолжительностью до 3 месяцев, в зависимости от сложности выполняемой работы.
Испытательный срок носит двусторонний характер. Руководитель
в период испытательного срока наблюдает за вновь принятым работником, оценивает
его как профессионала, наблюдает за процессом адаптации как внутри
подразделения, так и на предприятии. Работник в период испытательного срока
адаптируется к социально-психологическим условиям коллектива. Во время
испытательного срока работнику может быть предложена к разработке отдельная
самостоятельная тема (работа) в пределах его функциональных обязанностей с
целью проверки его профессиональных и деловых качеств.
За три дня до истечения испытательного срока должно
проводиться собеседование между руководителем подразделения и работником в
присутствии начальника отдела кадров. При положительном решении по результатам
испытательного срока могут уточняться и корректироваться должностные
инструкции, с учетом выявленных личностных и деловых качеств.
По отрицательным результатам испытательного срока работник
увольняется по ст. 71 ТК РФ.
Через год после начала работы проводится оценка (аттестация)
работника для определения уровня его профессионализма и отношения к своим
функциональным обязанностям, в результате которой может быть пересмотрена
оплата труда работника.
Увольнение работника по инициативе администрации производится
в порядке, установленном действующим законодательством. Увольнение по
инициативе работника производится на основании письменного заявления, которое
предоставляется в отдел кадров.
Начальник отдела кадров:
- регистрирует дату подачи заявления
работника об увольнении и подает на подпись генеральному директору для
определения даты последнего дня работника;
- оформляет проект приказа о прекращении
трудового договора и обходной лист, которые передаются работнику для визы
непосредственного руководителя и начальнику ПЭО для подготовки расчета с
увольняющимся к установленному сроку.
Руководитель подразделения обязан передать в бухгалтерию все
необходимые документы для начисления заработной платы увольняющемуся не позднее
последнего дня работы.
При оформлении документов на увольнение руководитель
подразделения обязан предупредить увольняющегося работника о необходимости
возврата материальных ценностей, переданных ему в пользование, и мерах
ответственности в случае их не сдачи.
Бухгалтер по расчетам, получив сведения об увольнении
работника, обязан:
- не допускать выдачи увольняющемуся
работнику внеплановых авансов, справок на приобретение товаров в кредит и ссуд;
- при наличии долга по зарплате принять меры
к погашению в порядке, предусмотренном законодательством.
Начальник отдела кадров обязан провести с работником
собеседование для выяснения причин его увольнения.
Если работник не изменил своего решения уволиться, начальник
ОК передает генеральному директору на подпись приказ с указанием причины
увольнения, приказу присваивается номер и производятся другие операции по его
оформлению. Приказ о прекращении трудового договора с заявлением работника остается
в отделе кадров и по истечении установленного времени сдается в архив
предприятия Начальник отдела кадров при выдаче трудовой книжки изымает у
увольняющихся работников пропуска и сдает их в бюро пропусков для списания. В
случаях возникновения споров о размерах начисленных сумм увольняющемуся
работнику в установленный срок выплачивается бесспорная сумма, остальная часть
- после разрешения спора.
Учет личного состава ЗАО «КЗМИ» отражает:
- численность персонала;
- расстановку персонала по подразделениям;
- состав работников по категориям,
профессиям, квалификации, образованию, стажу работы, возрасту, полу и т.д.
Результаты учета используются для целей управления внутри
предприятия, а также для составления статистической отчетности, которая
готовится и представляется в соответствующие органы:
- по утвержденным формам и направлениям;
- по запросу в установленные сроки.
3. Оценка персонала.
Оценка степени эффективности труда каждого работника -
обязательный элемент системы контроля любой организации.
Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия
трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей и от
непосредственных потребителей продуктов труда. Только такая, комплексная оценка
способна удовлетворить потребности личности в объективной оценке ее труда, в
сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников в
коллективе. При этом следует заметить, что для большей объективности оценки,
последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по
тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией
руководителя. Однако в жизни довольно часто происходит смещение аспектов оценки
на второстепенные в профессиональном отношении качества.
Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. При
этом, пожалуй, важное значение имеет коллективное оценивание деятельности
личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет
зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой
работы.
В целях увеличения эффективности
производственного процесса, повышения профессионализма сотрудников и
материальной заинтересованности управление организации ЗАО «КЗМИ» регулярно
проводит аттестацию персонала. С целью аттестации профессиональных знаний среди
работников организации создается аттестационная комиссия в составе четырех
человек.
При приеме на работу претендент на
вакантную позицию заполняет предварительную анкету, в которой указывает
основные автобиографические данные, а также сведения об опыте, трудовом стаже, трудовой
деятельности за последние пять лет, навыках, вредных привычках, хобби,
увлечениях, семейном положении.
Рассмотрим одну из методик оценки персонала, которая успешно
функционирует в преуспевающей западной корпорации «JNT». Основу оценочной формы
работника составляет таблица (см. табл. 22). Произведем оценку эффективности
труда начальника отдела сбыта ЗАО «КЗМИ».
Для получения общего балла (У), характеризующего результаты
труда руководителя (начальника отдела сбыта), необходимо перемножить баллы по
каждому критерию (x1, x2, x3, x4) на их коэффициенты:
У = 4,5∙x1 + 3,5∙x2 + 2∙x3 + 1,5∙x4 = 98,5.
Таблица 22 - Оценочная форма для персонала (оценка
эффективности труда на примере начальника отдела сбыта ЗАО «КЗМИ»)
|
Критерии оценки
|
Баллы от 1 до
10
|
Коэффициент
значимости критерия
|
Результирующий
балл
|
|
1. Качество
труда (способность к соревнованию с другими, организованность, настойчивость,
способность к планированию)
|
9
|
4,5
|
40,5
|
|
2.
Результативность труда (современность выполнения работы, достижение целей работы)
|
9
|
3,5
|
31,5
|
|
3. Личные
качества (умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к
рациональной организации выполненной работы)
|
8
|
2
|
16
|
|
4. Творческие
способности (способность к введению технических и технологических
усовершенствований, восприятие новых идей)
|
7
|
1,5
|
10,5
|
|
|
Общий балл
|
98,5
|
Таким образом, общий балл оценки эффективности труда
начальника отдела сбыта ЗАО «КЗМИ» равен 98,5. Самые высокие баллы работник
получил по показателям качество труда и результативность труда, имеющие самые
высокие веса в общем показателе эффективности труда.
Оценку в ЗАО «КЗМИ» проводят параллельно с обычной
аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты дают
возможность понять, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени,
на что стоит обратить большее внимание при дальнейшем становлении карьеры. Как
правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и отделом
управления персоналом.
Далее рассмотрим систему проведения периодической аттестации
работников ЗАО «КЗМИ».
Как только принято решение о проведении аттестации, директор
по персоналу должен согласовать с высшим руководством цели. В процессе
аттестации в ЗАО «КЗМИ» привлекают линейных руководителей. Далее принимается
Положение об аттестации. Задачи, выполняемые линейными руководителями и
директором по персоналу приведены ниже (табл. 23).
Таблица 23 - Задачи, выполняемые линейными руководителями и
директором по персоналу при проведении периодической аттестации
|
Служба
управления персоналом
|
Линейные
руководители
|
|
Разрабатывает
систему аттестации и готовит проект пакета документов
|
Знакомятся с
проектом документов и вносят свои предложения
|
|
После получения
предложений и замечаний от линейных руководителей готовит итоговый документ
|
Проходят
обучение по проведению аттестации
|
|
Готовит план
организационно-технических мероприятий и после утверждения его приказом
генерального директора обеспечивает выполнение
|
Передают
позитивную информацию подчиненным
|
|
Обеспечивает
обучение и консультирование лиц. проводящих аттестацию
|
Оценивают
деятельность своих подчиненных
|
|
Готовит
позитивную информацию для сотрудников
|
Проводят
аттестационное интервью. Передают в службу управления персоналом результаты
аттестации
|
|
Контролирует
корректность проведения аттестации и решает спорные вопросы. Собирает и
анализирует результаты аттестации, совместно с руководителями разрабатывает
план дальнейших действий
|
Совместно со
службой управления персоналом разрабатывают план дальнейших действий по
итогам аттестации
|
Готовый проект пакета документов передается для ознакомления
линейным руководителям. График проведения аттестации доводится до работников не
менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны
представляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный
лист и отзыв-характеристика.
Аттестационный лист содержит объективную информацию о
работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в
должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.
В 2011 году в ЗАО «КЗМИ» из 324 работников аттестованы 147
человека (45,4%). По предложению аттестационной комиссии 5 человек поступили
заочно в высшее учебное заведение и в настоящее время успешно учатся, 2 чел. -
предстоит поступать.
Далее сделаем анализ состояния организации деловой оценки
персонала в ЗАО «КЗМИ» и существующей методики организации деловой оценки.
Источники оценок работника в ЗАО «КЗМИ» следующие:
- клиенты / потребители,
- руководитель / менеджер,
- самооценка «Я»,
- коллектив.
В ЗАО «КЗМИ» используют следующие виды деловой оценки
персонала:
- аттестация,
- ассессмент,
- оценка методом «360°».
В ЗАО «КЗМИ» ассессмент используется для формирования
кадрового резерва топ-менеджеров. С учётом этого всё чаще оценка проводится
методом ассессмент-центра:
- участники оцениваются на соответствие
профилям успеха,
- оценка проводится с помощью моделирования
ситуаций, приближенных к рабочим,
- для оценки используются структурированные
бланки наблюдения,
- в роли оценщиков выступают консультанты и
эксперты компании.
Для проведения ассессмент-центра определяется провайдер, по
принципу «цена-качество».
Цель оценки по методу «360°» - получение данных о действиях
человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.
Основными задачами оценки на «360°» являются:
- формирование кадрового резерва;
- выявление потребности в обучении;
- оценка результатов обучения;
- создание планов индивидуального обучения;
- коррекция поведения.
Оценке по системе «360°» в ЗАО «КЗМИ» подлежат руководители
среднего звена и топ-менеджеры.
В роли оценщиков выступают:
- непосредственный руководитель - оценка
непосредственным руководителем своего подчиненного на соответствие
функциональным обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач;
- руководители смежных подразделений -
оценка коммуникационных качеств руководителя, интегрированность в
управленческую команду, полезность и эффективность выполнения функции для
смежных подразделений.
В ЗАО «КЗМИ» подчиненные участие в оценке «360°» не
принимают, так как оценка проходит при очной встрече. Подчиненные не готовы
давать объективную оценку своим руководителям, так как боятся быть опознанными
по своим ответам. Практика показала, что выгоднее не привлекать подчиненных к
оценке руководителей в варианте очной встрече, так как должного результата это
не приносит, нужны другие варианты, прежде всего, - в компьютерном варианте.
Опрос непосредственного руководителя и руководителей смежных
подразделений проводится при помощи опросника при очной встрече, исходя из
профиля компетенций кадрового резерва, который разработан специалистами Отдела
персонала ЗАО «КЗМИ».
В ЗАО «КЗМИ» при премировании также активно используется
сравнительная аттестация персонала. При использовании данного метода сотрудники
организации сравниваются между собой на предмет большего / меньшего
соответствия стандартам работы и установленным критериям оценки.
При проведении аттестации сотрудников организации
сравнительными методами их ранжирование производится без балльной оценки
деятельности. Рейтинг сотрудников составляется следующим образом. Сначала из n
сравниваемых работников выбираются два человека, деятельность которых в
наибольшей и наименьшей степени соответствует заданному критерию оценки. Затем
из оставшихся (n - 2) работников аналогично выбираются наилучший и наихудший с
точки зрения соответствия критерию оценки и так далее.
Рассмотрим пример ранжирования8 сотрудников производственного
отдела ЗАО «КЗМИ» по степени их коммуникабельности.
) Иванов (наиболее коммуникабельный из 8 сравниваемых
сотрудников)
) Сидоров (наиболее коммуникабельный из 6 сравниваемых
сотрудников - без Иванова и Петрова)
) Борисов (наиболее коммуникабельный из 4 сравниваемых
сотрудников - без Иванова, Петрова, Сидорова, Антонова)
) Григорьев (наиболее коммуникабельный из 2 сравниваемых
сотрудников - без Иванова, Петрова, Сидорова, Антонова, Борисова, Воробьева)
) Соловьев (наиболее коммуникабельный из 2 сравниваемых
сотрудников - без Иванова, Петрова, Сидорова, Антонова, Борисова, Воробьева)
) Воробьев (наименее коммуникабельный из 4 сравниваемых
сотрудников - без Иванова, Петрова, Сидорова, Антонова)
) Антонов (наименее коммуникабельный из 2 сравниваемых
сотрудников - без Иванова и Петрова)
) Петров (наименее коммуникабельный из 8 сравниваемых
сотрудников)
Таким образом, в верхней части списка оказываются сотрудники,
в достаточной степени отвечающие заданному критерию, а в нижней половине списка
- те, чье соответствие заданному критерию оценки ниже среднего.
Как правило, сравнительными методами оценки ЗАО «КЗМИ»
пользуется при определении лучших сотрудников для их поощрения.
Можно выделить следующие основные проблемы существующей
организации деловой оценки персонала в ЗАО «КЗМИ»:
- не проводится оценка технических
компетенций; кадровый резерв формируется только на основании менеджерских
компетенций;
- в сложившейся ситуации ЗАО «КЗМИ» не может
себе позволить полный охват групп на ассессмент, так как ассессмент-центр стоит
очень дорого;
- не осуществляется обновление результатов
предыдущих оценок;
- ассессмент не дает информации о применении
полученной информации в работе;
- аттестация носит преимущественно
субъективный характер.
Таким образом, в настоящий момент в ЗАО «КЗМИ» организация
деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не
принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из
этого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценки
персонала и возникает необходимость ее совершенствования.
4. Расстановка персонала.
Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших
функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.
Под расстановкой персонала, понимается
рациональное распределение работников организации по структурным
подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в
организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и
способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников,
отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой.
Расстановка кадров на предприятии ЗАО
«КЗМИ» предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется
исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста
работников, производственного стажа, квалификации и линия вакантных рабочих
мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда,
гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные и
гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение,
понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и
соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для расстановки
персонала ЗАО «КЗМИ» являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая
политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий;
контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела
сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и
расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны
быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Основная задача расстановки персонала ЗАО «КЗМИ» заключается в решении проблемы
оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.
На предприятии ЗАО «КЗМИ» введение вновь
принятых работников в курс дела, проводится обычно в первые дни работы. Оно
имеет целью детальное ориентирование в объективных и субъективных условиях, под
влиянием которых будет проходить трудовая деятельность. Вновь принятый работник
должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет
выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своими начальниками,
подчиненными и сотрудниками; с организацией процесса производства (рабочее
время, оплата труда, техника безопасности, характер выпускаемой продукции); со
структурой организации, с деятельностью общественных организаций; с
возможностями, открывающимися перед ним в области спорта, здравоохранения,
повышения образовательного и культурного уровня, роста квалификации и повышения
по службе и т.п. Эта информация с самого начала оказывает влияние на его
поведение.
Правильное введение в курс дела
способствует снижению текучести. Введение вновь принятых в курс дела на
предприятии обычно поручается тем, кто проводит окончательную беседу при приеме
на работу, наставникам, к которым прикрепляют новичка, его непосредственному
начальнику, работникам отдела техники безопасности.
. Обучение персонала. Повышение
квалификации - очевидный способ повышения эффективности работы любой
организации. Информация по повышению квалификации работников ЗАО «КЗМИ» за
2009-2011 годы представлена в табл. 24.
Таблица 24 - Информация по повышению
квалификации работников ЗАО «КЗМИ» за 2009-2011 годы
|
Категории
работников
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Изменение, +/-
|
|
|
|
|
2010/ 2009
|
2011/ 2010
|
|
1. Численность
категории работников «Руководители»
|
24
|
25
|
28
|
1
|
3
|
|
в том числе
прошедшие профессиональную переподготовку
|
2
|
2
|
3
|
0
|
1
|
|
Удельный вес
прошедших профессиональную переподготовку в общем числе, %
|
8,3
|
8,0
|
10,7
|
-0,3
|
2,7
|
|
2. Численность
категории работников «Специалисты»
|
38
|
37
|
41
|
-1
|
4
|
|
в том числе
прошедшие профессиональную переподготовку
|
5
|
6
|
5
|
1
|
-1
|
|
Удельный вес
прошедших профессиональную переподготовку в общем числе, %
|
13,2
|
16,2
|
12,2
|
3,1
|
-4,0
|
|
3. Численность
категории работников «Рабочие»
|
232
|
250
|
255
|
18
|
5
|
24
|
25
|
28
|
1
|
3
|
|
Удельный вес
прошедших профессиональную переподготовку в общем числе, %
|
10,3
|
10,0
|
11,0
|
-0,3
|
1,0
|
Как видно из данных таблицы 24,
профессиональной переподготовке кадров управлением ЗАО «КЗМИ» уделяется
первостепенное внимание.
В 2011 году по целевому направлению ЗАО
«КЗМИ» в МарГТУ по специальности «Деревообработка» поступило 8 человек (рабочие
организации), по специальности «Маркетинг» - 1 человек (специалист), на механико-машиностроительный
факультет - 7 человек (рабочие).
В ЗАО «КЗМИ» необходимо повышение
квалификации и обучение специалистов бухгалтерии, менеджеров отдела сбыта путем
направления на курсы повышения квалификации в Поволжский государственный
технический университет, Марийский государственный университет,
Учебно-методический центр «Лидер».Таким образом, состав управления ЗАО «КЗМИ»
количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования,
квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям
работы предприятия.
3. Мероприятия по
совершенствованию кадрового планирования в ЗАО «КЗМИ»
3.1
Основные направления повышения эффективности управления персоналом организации
ЗАО «КЗМИ»
Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это
системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных
организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования,
распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на
создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в
целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего
развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться
эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.
Для выработки стратегий развития и планирования персонала
применим SWOT-анализ.
SWOT-анализ (от англ. Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). В русском
варианте SWOT-анализ часто называется ССВУ-анализ (Сильные и Слабые стороны
компании в соотношении с рыночными Возможностями и Угрозами).анализ - один из
самых распространенных видов анализа в маркетинге и стратегическом управлении,
позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также
потенциальные возможности и угрозы.
На основе сравнения внутренней силы и слабости своей компании
с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в
каком направлении организация должна развивать свой бизнес.
Методика анализа ССВУ используется для оценки организационной
структуры компании и уровня квалификации сотрудников и специалистов по
продажам. В процессе SWOT-анализа лист бумаги делится на четыре равных сектора.
В левом верхнем секторе записываются сильные стороны, в
правом верхнем - слабости, в левом нижнем - возможности, в правом нижнем -
угрозы.
В настоящее время можно отметить следующие сильные и слабые
стороны в сфере управления персоналов в организации ЗАО «КЗМИ».
В организации ЗАО «КЗМИ» практически отсутствует какая-либо
система оценки результатов труда и мотивации персонала. В основном действует
принцип уравниловки, какая-либо инициатива со стороны подчиненных должным
образом не поощряется. Также не развиты и мотивационные механизмы. Об этом,
прежде всего, говорит низкая заработная плата сотрудников, отсутствие
дополнительных стимулов.
Также нельзя обойти вниманием систему найма, обучения и
продвижения кадров. При найме сотрудников решающее значение играют родственные
связи, особенно на руководящие должности. Обучение и повышение квалификации
также находится на низком уровне и происходит в основном внутри организации,
так как ЗАО «КЗМИ» не в состоянии выделять средства на обучение сотрудников,
которое сейчас в основном платное.
В отношении продвижения кадров или карьеры можно сказать, что
здесь наблюдаются застойные явления, т.е. какая-либо внутренняя система
продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру
крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся «старые» кадры,
«сдвинуть» с места данных руководителей практически не возможно из-за
существующей между ними круговой поруки.
Показатели интенсивности оборота кадров и текучести низкие и
имеют дальнейшую тенденцию к снижению, что связано с ситуацией на рынке труда.
Руководители высшего звена управления ЗАО «КЗМИ» относятся к руководителям
бюрократического типа. SWOT-анализ управления персоналом ЗАО «КЗМИ» представим
на рис. 8.
|
Сильные
стороны
|
Слабые
стороны
|
|
- Низкая
текучесть кадров - Наличие опытных управленцев - Наличие опытных
консультантов - Высокая квалификация работников - Хорошо оборудованные
рабочие места - Социальная поддержка работников - Современное информационное
обеспечение работников организации
|
- Необходимость
обучения персонала - Необходимость заполнения вакансий менеджеров и
маркетологов - Ограниченная степень захвата внешнего рынка -
Низкомотивированный персонал - Отсутствие оценки результатов труда -
Отсутствие системы аттестации персонала
|
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
- Повышение
квалификации и обучение специалистов в МарГУ, МарГТУ - Улучшение социальной
защищенности работников - Внедрение эффективной системы премирования и
материальной помощи - Аттестация персонала - Развитие межличностных отношений
между работниками, администрацией и общественными организациями
|
- Отсутствие
достойных претендентов на посты менеджеров / маркетологов - Конкуренты
увеличивают число работников управления - Слабая заинтересованность персонала
в результатах труда - Миграция трудового персонала в другие организации
|
SWOT-анализ управления персоналом ЗАО «КЗМИ»
Для более эффективной кадровой политики в организации ЗАО
«КЗМИ» необходимо внести существенные изменения в практику управления
персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы
смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития
организации в современных условиях. Выделим основные направления
совершенствования механизма управления персоналом организации ЗАО «КЗМИ» в
таблице 25.
Стратегическая программа управления персоналом ЗАО «КЗМИ»
должна включать в себя реализацию следующих мероприятий. Необходимо повышение
квалификации и обучение менеджеров, консультантов, дилеров путем направления их
на курсы повышения квалификации в МарГТУ, МарГУ, УМЦ «Лидер». В настоящее время
многие методические организации представляют платные курсы, специально
нацеленные на повышение уровня подготовки специалистов отдела продаж:
«Повышение продаж», «Как правильно представить продукт клиенту», «Эффективные
технологии продаж», «Мерчендайзинг», «Как разговаривать с клиентами»,
«Эффективные коммуникации» и т.д.
Таблица 25 - Основные направления повышения эффективности
управления персоналом организации ЗАО «КЗМИ»
|
№ п/п
|
Мероприятие
|
Результат
|
Затраты на
мероприятия, руб.
|
|
1
|
Определение
потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема
производства продукции, услуг
|
Достижение
обоснованного соотношения между организационно-технической структурой
производственного потенциала и структурой трудового потенциала
|
-
|
|
2
|
Формирование
численного и качественного состава кадров (система комплектования)
|
Обеспечение
потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой
квалификации
|
-
|
|
3
|
Организация
общей и профессиональной подготовки кадров
|
Повышение
квалификации персонала, производительности труда и качества продукции (услуг)
|
28500
|
|
4
|
Адаптация
работников на предприятии
|
Полное и
эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом
|
2500
|
|
5
|
Повышение
оплаты и стимулирования труда, улучшение материальной и моральной заинтересованности
|
Обеспечение
условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его
организованности, мотивированности, самодисциплины
|
112500
|
|
6
|
Оценка
деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение
работников по результатам труда
|
Повышение
эффективности управления персоналом, достижение целей управления при
сокращении издержек на рабочую силу.
|
12500
|
|
7
|
Система
развития кадров - их подготовка и переподготовка
|
Повышение
гибкости в использовании работника на производстве, обеспечение
профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей карьеры
|
28400
|
|
8
|
Улучшение
межличностных отношений между работниками, между работниками и администрацией
|
Закрепление
работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие
окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу
|
26440
|
|
9
|
Повышение
социальной защиты работников
|
Обеспечение
реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении
содержания труда, условий труда
|
28500
|
|
Итого затрат,
руб.
|
239340
|
|
Увеличение
производительности труда, руб. на чел.
|
281550
|
|
Увеличение
прибыли, руб.
|
350000
|
В заключении представим проект разграничения ответственности
за выполнение показателей плана развития персонала в организации ЗАО «КЗМИ»
(табл. 26).
Таблица 26 - Ответственность подразделений предприятия за
достижение уровня показателей развития персонала
|
Показатель
|
Руководство
|
Функциональные
подразделения
|
|
Частота
производственного травматизма
|
Главный инженер
|
Управление
|
|
Потери рабочего
времени на 1 работника
|
Главный инженер
|
Управление
|
|
Фонд оплаты
труда (заработной платы)
|
Главный
бухгалтер
|
Бухгалтерия
|
|
Фонд
материального поощрения
|
Главный
бухгалтер
|
Бухгалтерия
|
|
Средняя
заработная плата на 1 работника
|
Главный
бухгалтер
|
Бухгалтерия
|
|
Обязательные
отчисления и платежи
|
Главный
бухгалтер
|
Бухгалтерия
|
|
Текучесть
персонала (рабочих кадров)
|
Начальники
цехов, сотрудники отдела кадров
|
Управление
|
|
Уровень
трудовой дисциплины
|
Начальники
цехов
|
Управление
|
|
Соотношение
рабочих и служащих
|
Начальник
производства
|
Управление
|
|
Надежность
работы персонала
|
Начальники
цехов
|
Управление
|
|
Коэффициент
равномерности работы персонала
|
Начальники
цехов
|
Управление
|
|
Качество труда
персонала
|
Начальники
цехов
|
Управление
|
|
Коэффициент
трудового вклада и участия (КТВ, КТУ)
|
Начальники
цехов
|
Управление
|
|
Социально-психологический
климат коллектива
|
Начальники
цехов, сотрудники отдела кадров
|
Управление
|
3.2
Планирование потребности в кадрах в ЗАО «КЗМИ»
По
итогам проведенного исследования теоретических основ кадрового планирования, а
также анализа планирования персонала в ЗАО «КЗМИ» можно сформулировать
следующие рекомендации по повышению эффективности планирования потребности в
кадрах.
Для
проведения эффективного планирования потребности в кадрах, кадровой службе ЗАО
«КЗМИ» необходимо соблюдать следующие этапы:
1. Планирование персонала логично начать с оценки их наличия.
Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой
операции, требующейся для реализации конкретной цели.
. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности
персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На
этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает
наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При
прогнозировании численности необходимо выяснить, какова потребность в персонале
для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации.
Алгоритм планирования персонала должен включать в себя
следующие процедуры или этапы:
- анализ кадровых ресурсов организации;
- прогнозирование потребностей в новых
работниках;
- разработку плана и программы
удовлетворения этих потребностей.
Прогнозирование потребностей в новых работниках в 2013 году
представим в таблице 27.
Таблица 27 - Прогнозирование потребностей в новых работниках
в 2013 году
|
Наименование
показателя
|
Отчетный год
|
Плановый 2013
год
|
Отклонение
|
|
1. Выпуск ТП,
тыс. р.
|
595620
|
658900
|
63280
|
|
2. Количество
дней, отработанных 1 рабочим за год
|
234
|
235
|
1
|
|
3.
Продолжительность рабочего дня, часов
|
7,96
|
7,98
|
0,02
|
|
4. Среднегодовая
выработка тыс. р./чел.
|
|
|
|
|
4.1. На одного
работника ППП
|
1838,3
|
1950
|
111,7
|
|
4.2. На одного
рабочего
|
2431,1
|
2580
|
148,9
|
|
5. Численность
работников ППП, чел.
|
324
|
338
|
14
|
|
6. Численность
рабочих, чел.
|
245
|
255
|
10
|
Как видно из данных таблицы 27, в результате планового
увеличения выпуска продукции предприятием ОАО «КЗМИ», возникает потребность в
2013 году в работниках ППП в количестве 14 человек, в том числе рабочих - в
количестве 10 человек. Увеличение среднегодовой выработки планируется за счет
реализации комплекса мероприятий по совершенствованию организации труда и
мотивации сотрудников ОАО «КЗМИ».
Далее разработаем план и программу удовлетворения
потребностей в персонале в 2013 году.
. Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и
отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы,
зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими
ресурсами. Для того, чтобы нанять работников, нужно в деталях знать, какие
задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и
общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа
содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом,
без него трудно реализовать все остальные функции управления.
Одной из важнейших проблем кадровой политики ЗАО «КЗМИ»
является нехватка производственных рабочих. Большая часть производственных
рабочих ЗАО «КЗМИ» в возрасте от 40 лет и старше.
Можно предложить следующие мероприятия по решению проблемы
нехватки кадров в ЗАО «КЗМИ».
. Обеспечение постоянного источника пополнения кадров на
предприятие за счет организации сотрудничества ЗАО «КЗМИ» с учреждениями
высшего и среднего профессионального образования гор. Йошкар-Ола: Поволжским
государственным техническим университетом, Марийским государственным
университетом, МОСИ, МОСА, МПСИ, Йошкар-Олинским аграрным колледжем,
Йошкар-Олинским технологическим колледжем, Марийским кооперативным техникумом.
В настоящее время более 100 работников ЗАО «КЗМИ» являются
выпускниками местных учебных заведений (Республики Марий Эл). Для пополнения
кадрового состава ЗАО «КЗМИ» постоянно направляет для обучения от 5 до 10
человек. Наиболее востребованная специальность - слесарь, производственный
рабочий, оператор оборудования.
ЗАО «КЗМИ» в целях обеспечения кадрового
резерва необходимо организовать выплату студентам, которые успешно сдают
сессии, именные стипендии. По окончании ВУЗа, колледжа или техникума молодые
специалисты будут приглашены на работу в структурные подразделения ЗАО «КЗМИ».
Также управлению ЗАО «КЗМИ» можно
предложить организовать практику лучших студентов в ведущих структурных
подразделениях предприятия в целях обучения, обмена опытом, повышения
квалификации.
2. Пополнение кадровых ресурсов предприятия может быть
организовано счет активного взаимодействия с центрами занятости населения в
Республике Марий Эл. За счет них в основном будет организован набор сезонных
рабочих.
. Увеличение заработной платы производственных рабочих и
специалистов предприятия, обеспечение социального пакета, активная пропаганда
хороших условий труда на предприятии в местных СМИ, на ярмарках вакансий, на
семинарах со студентами в ВУЗ-ах, колледжах и техникумах.
. Реклама вакансий предприятия в местных СМИ: еженедельных
газетах объявлений, по радио, «бегущей строкой» по телевидению, путем
размещения информации на стендах в ВУЗ-ах, колледжах, техникумах, центрах
занятости населения.
Когда ЗАО «КЗМИ» необходимо принять новых или сезонных
работников, возникают вопросы: где найти потенциальных работников (источники) и
как известить заявителей об имеющихся вакансиях. Имеются два возможных
источника рабочей силы - внутренний и внешний.
ЗАО «КЗМИ», как правило, использует оба источника. Прежде чем
начинать набор работников со стороны, директор предлагает своим работникам
найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на
работу. Однако такие кандидаты проходят отбор по общим правилам.
Директор организации ЗАО «КЗМИ» позволяет самим подчиненным
выдвигать кандидатов из числа знакомых и родственников. Кроме того, прием
ведется через центр занятости. В обоих случаях директор проводит собеседование
с кандидатами и самостоятельно принимает решение исходя из объективных оценок.
Принятым на работу устанавливается испытательный срок. Директор ЗАО «КЗМИ» непосредственно
сам беседует с каждым кандидатом при приеме на работу.
Собеседование составляет основной аспект при приеме на
работу. Директору необходимо выяснить, во-первых, профессиональные способности
кандидатов, предыдущие места работы, социальный статус.
Требования работодателя к кандидату на работу в ЗАО «КЗМИ» в
большинстве случаев касаются:
- половозрастных признаков;
- образования;
- специальных навыков;
- опыта (стаж работы в конкретной должности,
определенной сфере производства, фирме-конкуренте);
- медицинских показаний (противопоказания к
условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к
курению);
- психологических данных (темперамент,
способности, совместимость с коллегами и пр.);
- социальных характеристик (место проживания,
семейное положение, национальная принадлежность и пр.).
С целью поиска кандидатов на вакантные позиции менеджер по
персоналу ЗАО «КЗМИ» как правило, использует следующие мероприятия (подача
объявлений в местные рекламные периодические издания «Pro-город», «Из рук в Руки»,
«Бизнес в Марий Эл», «Работа в Марий Эл», web-серверы www.job.ru,
www.mariel.ru, www.region12.ru, объявлений в местных ВУЗах).
Цель менеджера по персоналу ЗАО «КЗМИ» - правильно выбрать
источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность.
Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этот источник
достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах.
Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты,
размещение объявлений в средствах массовой информации; государственные и
коммерческие агентства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода
семинары, фестивали, праздники и т.д.
Если удалось запланировать потребность в персонале за месяц и
более, ЗАО «КЗМИ» лучше всего начать с беззатратных методов поиска: дать
информацию в сети Интернет, обратиться в профессиональные ассоциации,
соответствующие вузы Республики Марий Эл и к базе данных предприятия.
Интересно, что база данных, накопившаяся в организации, может быть интересна
как источник профессиональных рекомендаций. Например, главный бухгалтер,
который уже есть в базе, вероятно, сможет порекомендовать хорошего кассира или
бухгалтера. При этом можно получить не только информацию о человеке, ищущем
работу, но и профессиональную оценку его навыков и деловых качеств.
Информация в Интернет работает очень по-разному, в
зависимости от вакансии, которая интересует. Высока эффективность Интернета при
поиске секретарей, программистов и специалистов по информационным технологиям.
Существуют также web-сервера, специализирующиеся на размещении вакансий на
менеджерские и управленческие позиции. Особые преимущества для беззатратных
технологий сеть Интернет дает при поиске региональных представителей и наборе
персонала для региональных отделений и филиалов компании.
Хорошим и относительно недорогим способом поиска персонала на
вакансии среднего звена является реклама в прессе. Если в запасе у ЗАО «КЗМИ»
есть 2-3 недели, можно разместить рекламное объявление в специальных изданиях
рынка труда. Важно грамотно его составить и грамотно обеспечить обратную связь,
ответы на запросы заинтересовавшихся.
Издание тоже следует выбирать правильно: если целевой сегмент
- люди, находящиеся в активном поиске, следует дать рекламу в специализированную
прессу. Если же это интересны те, кто работу не ищет, но готов рассмотреть
что-то хорошее, то лучше размещать объявления в неспециализированных изданиях.
Заниматься подбором персонала для фирмы может
профессиональный рекрутер, представитель компании по подбору персонала или
руководитель. Наиболее эффективным способом подбора персонала считаются
объявления в газетах (32 - 55% менеджеров признают их ценность) и услуги
рекрутерских фирм (20-38%). Однако руководители фирм отмечают, что
использование газетных объявлений для привлечения кандидатов малоэффективно,
так как почти 90% откликающихся на объявления не соответствуют необходимым
требованиям, и только 1 человек из 100 действительно может работать в данной
компании.
Кадровой
службе ЗАО «КЗМИ» важно обратить первоочередное внимание на правильное
размещение рекламы о вакансиях на свободные должности. Необходимо убедиться,
что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто
потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто этого не может.
Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов,
рассматривая тех, кто не подходит для этой работы.
Реклама
работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один
разумный выбор из соответствующих ответов. В рекламе должен быть указан оклад
или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и
уровне работы. Если же реклама будет составлена неправильно, то кадровая служба
ЗАО «КЗМИ» может потерять много времени на работников, не подходящих на
предлагаемую работу. Набрав не соответствующих профилю работников, организация
не достигнет запланированных показателей.
Как было отмечено, реклама вакансий ЗАО
«КЗМИ» может быть организована через местные СМИ: в еженедельных газетах объявлений,
по радио, «бегущей строкой» по телевидению, путем размещения информации на
стендах в ВУЗ-ах, колледжах, техникумах, центрах занятости населения; с
использованием кадровых агентств.
Далее проанализируем преимущество и
ограничение выбранных средств рекламы вакансий (табл. 28).
Таблица 28 - Анализ сильных и слабых
сторон основных средств рекламы
|
Средства
рекламы
|
Преимущества
|
Ограничения
|
|
Наружная
реклама
|
Высокая частота
повторения контактов Невысокая стоимость Слабая конкуренция
|
Отсутствие
избирательности аудитории Ограничения творческого характера
|
|
Газета, журналы
|
Большой круг
читателей Низкие расходы на публикацию Возможность повторения Своевременность
|
Низкое качество
воспроизведения Кратковременность существования Небольшой круг вторичных
читателей
|
|
Радио
|
Широкая
аудитория Сравнительно низкая цена
|
Отсутствие
визуального воздействия Невысокая степень привлечения внимания
|
План распространения рекламы представлен в
табл. 29.
Таблица 29 - План распространения рекламы
вакансий
|
Средства
рекламы
|
Продолжительность
|
Мощность
|
Цикличность
|
Последовательность
|
Календарный
период
|
|
Газеты:
|
|
|
|
|
|
|
«Из рук в руки»
|
1/16 полосы
|
850 тыс. экз.
|
1 раз в неделю
|
Регулярно
|
Каждый месяц в
течение года
|
|
«Pro-город»
|
1/16 полосы
|
216 тыс. экз.
|
1 раз в неделю
|
Регулярно
|
Каждый месяц в
течение года
|
|
«Работа в Марий
Эл»
|
1/16 полосы
|
20 тыс. экз.
|
1 раз в 2
месяца
|
Нерегулярно
|
Каждые 2 месяца
в течение года
|
|
Плакаты,
объявления в ВУЗ-ах, центрах занятости
|
1 лист А3
|
15
|
1 раз в месяц
|
Регулярно
|
В течение года
|
|
Баннерная
реклама в сети Интернет
|
1 блок 140х80
пикселей
|
Средняя
посещаемость сайта - 15000 заходов
|
Постоянно
|
Регулярно
|
В течение года
|
|
Радио реклама
(Пульс Радио)
|
1 мин.
|
РМЭ
|
1 раз в 2
недели
|
Нерегулярно
|
Каждый месяц в
течение года
|
Бюджет организации подбора персонала в ЗАО
«КЗМИ» представлен в табл. 30.
Таблица 30 - Бюджет организации подбора
персонала в ЗАО «КЗМИ»
|
Вид рекламного
средства
|
Число рекламных
единиц
|
Тариф за
рекламную единицу, руб.
|
Стоимость
рекламы, руб.
|
|
Газеты:
|
|
|
|
|
«Из рук в руки»
|
60 объявлений
|
600
|
36000
|
|
«Pro-город»
|
60 объявлений
|
600
|
36000
|
|
«Работа в Марий
Эл»
|
6 объявлений
|
2800
|
16800
|
|
Плакаты,
объявления в ВУЗ-ах, центрах занятости
|
15 шт.
|
240
|
3600
|
|
Баннерная
реклама в сети Интернет
|
1
|
2400 в месяц
|
28800 в год
|
|
Радиореклама
|
120 мин
|
126
|
15120
|
|
Прочие расходы,
связанные с оформлением рекламы вакансий
|
-
|
-
|
10280
|
|
Итого
|
-
|
-
|
146600
|
Таким образом, затраты на организацию
подбора персонала в ЗАО «КЗМИ» составят 146600 руб. в год.
5.
Кадровой службе ЗАО «КЗМИ» необходимо начать активно работать со студентами
высших ученых заведений с целью выявления подходящих кандидатур на замещение
вакантных должностей, разрешать проходить ознакомительную и производственную
практику в подразделениях предприятия. Для окончательного выборы претендента на
должность необходимо эффективно использовать следующие инструменты:
собеседования и объективные тесты.
В ходе отборочного собеседования должны
быть получены ответы на следующие три вопроса:
- Сможет ли кандидат
выполнять данную задачу?
- Будет ли выполнять ее?
- Подойдет ли кандидат для
данной работы (будет ли он наилучшим)?
Чтобы достичь этих целей, работник
кадровой службы должен знать, как подготовиться, провести и оценить
собеседование. После завершения процесса собеседования происходит обсуждение
кандидата, которое можно проводить и во время непосредственного собеседования.
Подписание контракта является итогом отбора кадров на ту или иную вакантную
должность.
Другим методом отбора выступают тесты, при
использовании которых необходимо соблюдать определенные принципы:
- качество, которое
оценивает тест, должно быть четко определено;
- тест должен быть
стандартизованным;
- результаты тестов должны
быть надежными, достоверными;
- тест должен проводиться в
стандартных условиях.
Обычно тесты подразделяются на пять групп:
1) тест на определение способности; 2) на определение квалификационных навыков;
3) на проверку личных качеств; 4) для отбора группы; 5) медицинский тест.
. Для принятия решений по отбору
претендентов на вакантную должность необходимо также проанализировать некоторые
документы, требующиеся при подаче заявления о приеме на работу (например,
автобиографию, справки об образовании, рекомендации с прежних мест работы), а
затем провести заключительную беседу.
Типичный процесс принятия решений по
отбору должен содержать семь ступеней:
) предварительная отборочная беседа;
) заполнение бланка заявления и
автобиографической анкеты;
) беседа по найму;
) тесты по найму;
) проверка различных документов и
послужного списка кандидата;
) медицинский осмотр;
) принятие решения.
. Кадровой службе ЗАО «КЗМИ» в системе
отбора персонала необходимо обратить внимание на деловую оценку кадров, которая
представляет собой установление соответствия качественных характеристик
персонала требованиям рабочего места или должности. Различают два основных вида
деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность и текущую
периодическую оценку служащих муниципального образования.
В процессе планирования кадров отдельным
следует отметить процесс отбора претендентов на руководящие должности в ЗАО
«КЗМИ».
Основные требования, которым должны отвечать работники
управленческого звена в ЗАО «КЗМИ» следующие:
. Подготовка к работе:
- хорошо интеллектуально развит и быстро
схватывает знания;
- высокая профессиональная компетенция, не
отстает от жизни;
- обладает творческим, инициативным подходом
к работе, проявляет изобретательность и разносторонность;
- трудится быстро и энергично,
руководствуется здравым смыслом, эффективно организует работу и полностью
использует время; непосредственно участвует в подготовке программы исполнения
работы, включая вопросы качества, надежности, эксплуатационных свойств
безопасности, производительности, издержек и расценок;
- стремится к рационализации и
совершенствованию процесса труда, но знает меру;
- постоянно занимается совершенствованием.
. Мотивация труда:
- самостоятельно (внутренне) мотивирован к
труду, проявляет инициативу, сам начинает работу, ведет ее без понуканий,
обладает высоким чувством долга;
- проявляет упорство в работе, продуктивно
трудится пока не выполнит ее полностью вопреки всем препятствиям;
- имеет сильный интерес к труду, всегда
занят;
- способен эффективно работать без надзора
или почти без надзора;
- обладает способностью предвидеть
результаты работы еще до ее начала, ориентирован на выполнение конечной цели;
- любит перемены, хочет на деле проверять
свои способности, радуется разрешению проблем;
- обладает критическим складом ума, высокой
степенью любознательности;
- обладает чувством конструктивной
неудовлетворенности, постоянно думает над рационализацией процессов труда;
- сильно развито чувство своевременного
выполнения работы;
- получает удовлетворение от хорошо
выполненной работы;
- верит, что за хорошо выполненную работу
будет и хорошая оплата;
- стремится выполнить работу лучше, чем от
него ожидают.
. Отношение к труду:
- получает от работы радость и гордится, что
видит в ней главный источник удовлетворения;
- придерживается высоких стандартов качества
выполняемого труда;
- при выполнении задания полностью поглощен
им;
- уважает руководство и его представителей;
- поддерживает хорошие отношения с
руководством;
- точно выполняет все указания, всегда готов
к неожиданным решениям и новым установкам;
- восприимчив к переменам.
. Общая человеческая зрелость:
- цельность натуры, искренность, честность,
прямота;
- развито чувство ответственности;
- реально оценивает свои слабые и сильные
стороны;
- постоянно набирается опыта;
- имеет здоровое самолюбие и амбиции, хочет
расти профессионально.
. Отношения в коллективе:
- интеллигентен в общении с другими людьми;
- легко вступает в контакты с другими
людьми, говорит ясно и немногословно, не откажет в совете, умеет слушать
собеседника;
- умеет эффективно работать в коллективе,
обмениваться идеями, помогать другим членам коллектива.
3.3
Мероприятия по совершенствованию планирования карьеры и деловой оценки
работников ЗАО «КЗМИ»
Карьерное продвижение является одним из самых сильных
мотивирующих факторов работников любой организации. Потенциальная возможность
занять более высокое положение в служебной иерархии, выполнять более
ответственную работу определенным образом организует работника, заставляет его
более серьезно и ответственно относиться к своим обязанностям, проявлять
инициативу.
Управлению организации ЗАО «КЗМИ» следует учитывать мотивы
социальной карьеры:
. Стремление быть признанным в своем коллективе.
. Неуклонное повышение своих знаний после окончания
университета, колледжа.
. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.
. Расширение области полномочий в принятии решений.
. Полная реализация своего творческого потенциала.
. Неуклонное продвижение по службе.
. Избрание в руководящие органы управления
(технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).
. Избрание в руководящие органы управления (всей
иерархии снизу доверху).
Основные мероприятия по повышению мотивирования социальной
карьеры работников ЗАО «КЗМИ» представим в таблице 31.
Таблица 31 - Основные мероприятия по повышению мотивирования
социальной карьеры работников предприятия ЗАО «КЗМИ»
|
Направления
повышения мотивации
|
Социальные
потребности
|
|
Подготовка
новых работников
|
Получение новых
знаний и навыков
|
|
Переподготовка
и обучение работников вторым смежным профессиям
|
Получение
дополнительного образования
|
|
Повышение
квалификации работников
|
Улучшение
трудовых показателей
|
|
Повышение
квалификации и переподготовки руководителей, специалистов, в том числе:
|
|
|
-
систематическое самообразование;
|
Получение
актуальных знаний
|
|
- участие в
отраслевых семинарах, конференциях и др.;
|
Общение,
перенимание нового опыта, повышение компетентности
|
|
- стажировка на
передовых предприятиях и др.;
|
Приобретение
нового опыта производства, обучение, попытка внедрить новаторское на своем
предприятии
|
|
- курсы по
специализации и различным направлениям;
|
Повышение
квалификации и уровня образования
|
|
- обучение в
учебных центрах, ВУЗах, ИПК.
|
Повышение
квалификации и уровня образования
|
Создание эффективного кадрового резерва, способствующего
формированию более качественного кадрового состава предприятия, должно быть
одним из приоритетных направлений реформирования системы управления персоналом
ЗАО «КЗМИ».
Принципами формирования резерва являются объективности в
подборе и зачислении в резерв, комплексность в создании резерва,
коллегиальность при зачислении в резерв, реальность зачисления в состав
резерва, мониторинг состава резерва.
Формирование резерва из числа действующих работников
осуществляется на основе:
- анализа состава работников структурных
подразделений организации;
- изучения данных аттестации кадров в
структурных подразделениях;
- изучений и анализа общественного мнения и
рекомендаций руководителей подразделений в отношении подчиняющихся им
работников;
- личного желания работника.
Критериями подбора в резерв являются:
- высокий уровень профессионализма;
- прогрессивные личностные характеристики
(положительная мотивация на реализацию высоких показателей производительности
труда, активная установка на добросовестное выполнение должностных
обязанностей, ответственность, высокий самоконтроль и организованность, готовность
к сотрудничеству и совместной работе, высокий уровень интеллекта, способность
принимать решения в сложных ситуациях, эмоциональная зрелость).
Лица, введенные в состав резерва, должны направляться на
учебу по повышению квалификации для изучения и освоения инновационных форм и
методов работы, приобретения знаний по смежным специальностям и т.д.
В рамках процедуры кадрового планирования необходимо
реализовать комплекс мероприятий по планированию деловой оценки персонала.
Так как предприятие ЗАО «КЗМИ» является производственным,
необходимо проводить оценку не только менеджерских качеств, но и технических
компетенций. Для этого необходимо провести тендер среди компаний, которые
осуществляют оценку технических компетенций. Выбор необходимо делать,
ориентируясь на соотношение «цена-качество». Оценка технических компетенций
позволит формировать кадровый резерв на основании и менеджерских и технических
компетенций.
Комплекс мероприятий, направленных на
внедрение проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО
«КЗМИ», может быть разделен на следующие этапы: предоценочный, собственно
оценочный и послеоценочный этапы.
Этапы внедрения мероприятий, которые
необходимы для совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО
«КЗМИ», представлены в таблице32.
Таблица 32 - Этапы мероприятий
совершенствования организации деловой оценки в ЗАО «КЗМИ»
|
Этапы внедрения
мероприятий
|
Описание
основных мероприятий
|
|
1.
Предоценочный
|
Разработка
бюджета организации деловой оценки. Защита бюджета. Разработка Положений о
выборе провайдера для проведения оценки на 360° и ассессмент-центра.
Организация тендера с целью выбора провайдера для оценки на 360° и
ассессмент-центра. Назначение ответственного за ознакомление специалистов с
нововведениями. Ознакомление сотрудников с нововведениями - проведение бесед.
Разъяснение сотрудникам необходимости совершенствования оценки.
|
|
2. Оценочный
|
Проведение
пилотных проектов деловой оценки персонала
|
|
3.
Послеоценочный
|
Анализ
результатов деловой оценки после внедрения усовершенствований
|
Кроме того, мероприятия по совершенствованию организации
деловой оценки можно структурировать и по их виду:
документационно-информационные, организационные, аналитико-исследовательские
(что представлено в табл. 33). При этом отдельные виды мероприятий могут
касаться не одного, а более, чем одного, этапов внедрения мероприятий.
Таблица 33 - Виды и содержание мероприятий для внедрения
совершенствования организации деловой оценки
|
Вид мероприятий
|
Описание
основных мероприятий
|
|
Документационно-информационные
|
Разработка
бюджета организации деловой оценки. Разработка Положений о выборе провайдера
для проведения оценки на 360° и ассессмент-центра.
|
|
Организационные
|
Организация
тендера с целью выбора провайдера для оценки на 360° и ассессмент-центра. Назначение
ответственного за ознакомление специалистов с нововведениями. Ознакомление
сотрудников с нововведениями - это может быть публикация серии статей в
корпоративной прессе, информация на сайте компании, проведение бесед и т.д.
Разъяснение сотрудникам необходимости совершенствования оценки.
|
|
Аналитико-исследовательские
|
Анализ
результатов деловой оценки после внедрения усовершенствований.
|
Рассмотрим более подробно отдельные мероприятия, направленные
на совершенствование организации деловой оценки персонала в ЗАО «КЗМИ».
. Разработка и защита бюджета. Бюджет складывается из затрат,
необходимых для организации деловой оценки. Защита бюджета подразумевает
обоснование затрат на организацию деловой оценки перед началом. Бюджет
процедуры деловой оценки персонала представлен в таблице 34.
Таблица 34 - Бюджет процедуры деловой
оценки персонала ЗАО «КЗМИ»
|
№
|
Статья затрат
|
Количество
|
Цена 1 ед.,
руб.
|
Итого, руб.
|
|
1
|
Печать анкет,
опросников (бумага формат А4, 3 листа, полноцвет)
|
35 шт.
|
4,50
|
157,50
|
|
2
|
Подарок респонденту
(календарь на 2012 год организации ЗАО «КЗМИ» с фирменной символикой)
|
32 шт.
|
28,90
|
924,80
|
|
3
|
Канцелярские
товары: - ручки, - карандаши, - бумага, - папки, - конверты.
|
2 шт. 1 шт.
500 л. 2 шт. 35 шт.
|
2,50 1,50
115,00 15,00 5,50
|
5,00 1,50
115,00 30,00 192,50
|
|
4
|
Транспортные
расходы: - ГСМ, - заработная плата водителя (Добрынин Н.М.)
|
35 л. -
|
17,50 -
|
612,50 1800,00
|
|
5
|
Заработная
плата: - организатора деловой оценки персонала (менеджер отдела кадров Дудина
М.Н.) - интервьюера (тренер Куклина Э.П.)
|
- -
|
- -
|
12800,00
25000,00
|
|
6
|
Прочие расходы:
- оплата услуг связи, - информационные и консультационные услуги, - затраты
на программное обеспечение, - обработка полученных материалов, подготовка
отчета (тренер Куклина Э.П.) - резервный фонд.
|
- - - - -
|
- - - - -
|
840,00
1250,00 2500,00 2250,00 750,00
|
|
Итого
|
-
|
-
|
49228,80
|
Таким образом, бюджет процедуры деловой
оценки персонала ориентировочно составит 49228,80 рублей. Планируется
напечатать анкеты 35 штук (32 респондентов + 3 анкеты про запас), с каждой
анкетой респондент получит подарок - календарь на 2012 год с фирменной
символикой организации ЗАО «КЗМИ».
2. Разработка Положения о выборе провайдера для оказания
услуг оценки на 360° и ассессмент-центра.
При внедрении предложенных мероприятий по совершенствованию
деловой оценки персонала будут решены проблемы организации деловой оценки
персонала в компании, которые были обнаружены в ходе анализа существующей
организации деловой оценки персонала, а именно:
- результаты аттестации будут более
объективными;
- кадровый резерв будет формироваться не
только по менеджерским компетенциям, но и по техническим компетенциям;
- результаты от оценки методом «360
градусов» будут более полными;
- с проведением повторного ассессмент-центра
будет происходить обновление данных об использовании менеджерами полученных
знаний.
Оценка деловых качеств является составной частью всей
управленческой деятельности и производственной политики ЗАО «КЗМИ». Её целью
является создание сплоченного, ответственного, высокоразвитого и
высокопроизводительного коллектива единомышленников - работников предприятия.
Для ЗАО «КЗМИ» рекомендована комплексная
система оценки деловых качеств кандидатов, претендующих на занятие вакантных
должностей, с использованием тестовых методик. Точная оценка профессиональных,
деловых и личностных качеств потенциальных сотрудников является наиболее важным
этапом в осуществлении отбора и найма персонала, от которого во многом зависит
эффективность работы конкретных специалистов отдельных подразделений и ЗАО
«КЗМИ» в целом.
Для решения задач деловой оценки персонала
на более высоком уровне руководством ЗАО «КЗМИ» будет внедрено современное
программное обеспечение «1С: Предприятие». Оценка персонала» (стоимость 16850
руб.). Новая система позволяет с минимальными временными затратами проводить
массовое тестирование как кандидатов, так и сотрудников предприятия.
Решение «1C: Оценка персонала»
предназначено для автоматизации рабочих мест менеджеров по персоналу,
сотрудников кадровых служб, отделов по управлению персоналом и организационному
развитию, преимущественно в средних и крупных компаниях.
Программа предназначена для служб
персонала, отделов обучения и развития персонала, отделов мониторинга и оценки
персонала.
Программный продукт «1С: Оценка персонала»
позволяет:
- автоматизировать
большинство процессов оценки персонала, в том числе ассессмента и аттестации;
- проводить тестирование
кандидатов при приеме на работу, проведении кадровых конкурсов, ротации кадров
с учетом соответствия сотрудников определенным должностным требованиям;
- проводить аттестации
персонала и анализировать результаты;
- определять сильные и
слабые стороны управленческих команд;
- внедрить на предприятии
систему компетенций персонала,
- прогнозировать поведение
сотрудников в типичных ситуациях для оценки потенциальных рисков, связанных с
их деятельностью;
- проводить мониторинг
социально-психологического климата в коллективе при реализации новых или
рискованных управленческих решений;
- оценивать работу
персонала на основе системы показателей эффективности (KPI).
Функционал продукта расширен следующими
возможностями:
- новые отчеты для оценки
методом «360°»;
- новые
психодиагностические методики;
- механизм конструирования
новых тестов;
- система построения
отчетов по результатам тестирования;
- новый, улучшенный
механизм проведения удаленного тестирования;
- использование функционала
типовой конфигурации «1С: Библиотека стандартных подсистем 8.2».
Результаты тестирования отражают структуру
интеллектуальных способностей персонала, позволяют раскрыть профессиональный
потенциал, психологические особенности личности и особенности мотивации
сотрудников и кандидатов на замещение вакантных должностей.
В каждом конкретном случае это дает
возможность принять максимально обоснованное решение о приеме на работу,
является важной отправной точкой для составления программ обучения и развития
потенциала сотрудников.
Рассчитать точную прямую экономическую
эффективность от мероприятий по совершенствованию деловой оценки персонала не
представляется возможным. Результатом совершенствования организации деловой
оценки персонала в ЗАО «КЗМИ» будет:
- более эффективное использование кадровых
потенциалов;
- более высокая мотивация персонала;
- эффективное и более целенаправленное
использование средств на обучение.
- предлагаемые совершенствования позволят
правильно организовать аттестацию и сделать ее более объективной.
Для оценки эффективности процесса поиска и
отбора новых работников используем количественный показатель, характеризующий
эффективность внедрения современного программного обеспечения для оценки и
найма работников: уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников
(а именно, прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, не согласованные с
руководством и т.д.)
Вследствие внедрения современного
программного обеспечения произойдет уменьшение потерь рабочего времени (за счет
опозданий, преждевременного ухода с рабочего места по уважительной причине),
улучшится социально-психологический климат в коллективе.
Экономия времени за счет уменьшения потерь
рабочего времени у одного сотрудника за день определим по формуле:
Эвр = Уп × 100%: (П × 60), (1)
Где: Эвр - экономия времени за счет
уменьшения потерь рабочего времени;
Уп - уменьшение потерь рабочего времени;
П - продолжительность рабочего дня;
- количество минут в 1 часе.
Эвр = 15 × 100%: (8 × 60) = 3,125%
Прирост производительности труда
рассчитаем по формуле:
ΔПт = (Эвр × 100%): (100 - Эвр), (2)
Где: ΔПт - прирост
производительности труда;
Эвр - экономия времени за счет уменьшения
потерь рабочего времени.
Пт = 3,125 × 100: (100 - 3,125) =
3,23%.
Прирост производительности труда,
образующийся за счет устранения лишних затрат рабочего времени, составит 3,23%.
Годовая экономия рабочего времени составит 52,5 час.:
Эрв = Б × Ф, (3)
Где: Эрв - экономия рабочего времени;
Б - сокращение потерь и непроизводительных
затрат времени на одного сотрудника в течение дня, ч;
Ф - годовой фонд рабочего времени одного
работника, час.
Эвр = 15 × 210: 60 = 52,5 час.
Таким образом, предложенное нами
мероприятие позволит повысить производительность труда на 3,23% за счет
устранения потерь рабочего времени. Это приведет к экономии годового рабочего
времени одного сотрудника на 52,5 час. Прирост выручки за счет мероприятия рассчитаем
по формуле:
ΔВ = Пт × Уп, (4)
Где: ΔВ - прирост выручки за
счет введения современного программного обеспечения, тыс. руб.;
Пт - производительность труда, тыс. руб.;
Эрв - годовая экономия рабочего времени за
счет отпрашиваний, опозданий.
ΔВ = 14,728 ×1,8383× 52,5 = 1421,4 тыс. руб.
Таким образом, прирост выручки за счет
данного мероприятия составит 1421,4 тыс. руб. Произведем расчет экономического
эффекта от внедрения эффективных процедур деловой оценки персонала (аттестация,
метод «360°», ассессмент).
Исходные данные представим в таблице 35.
Таблица 35- Исходные данные для расчета
экономического эффекта от внедрения эффективных процедур деловой оценки
персонала
|
Показатели
|
Отчетный год
|
Плановый 2013
год
|
Темп прироста,
%
|
|
Выручка от
продаж, тыс. руб.
|
589573
|
601836
|
+2,08
|
|
Затраты
предприятия,
|
442814
|
443080
|
+0,06
|
|
Прибыль от
продаж, тыс. руб.
|
90177
|
101539
|
+12,6
|
|
Экономическая
эффективность, %
|
15,30
|
16,87
|
+1,58
|
В результате внедрения эффективных
процедур деловой оценки персонала ЗАО «КЗМИ» получит следующие результаты:
выручка от продаж возрастет на 2,08%, затраты ЗАО «КЗМИ» увеличатся на 0,06%,
экономический эффект увеличится на 12,6%, экономическая эффективность возрастет
на 1,6%.
Для разработки эффективной методики по
профессиональной оценке деловых качеств работников необходимо, прежде всего,
провести диагностику потребности в обучении, цель которой - определить
категории сотрудников, нуждающихся в обучении (целевую аудиторию), выявить
набор знаний, навыков, которыми данная аудитория не обладает.
В ЗАО «КЗМИ» образование по специальности
имеет управление, руководящий состав работников предприятия. Остальные
работники имеют техническое и экономическое образование в различных областях.
Поэтому необходимо проводить повышение квалификации работников путем проведения
обучения.
В целях сохранения конкурентных позиций на
рынке и повышения эффективности оценки деловых качеств в ЗАО «КЗМИ»
руководитель принял решение направить троих специалистов на повышение
квалификации в ПГТУ.
Данное обучение предусматривает посещение
курсов в течение трех месяцев с итоговой сдачей экзамена и присвоения
сертификата о повышении квалификации. Стоимость курсов повышения квалификации
13500 руб. Затраты на троих работников составят 40500 руб. Однако данное
мероприятие позволит работникам предприятия повысить образовательный уровень и
легче ориентироваться на конкурентном рынке, что положительно отразится на
результатах деятельности ЗАО «КЗМИ».
Чтобы оценить квалификацию, нужно
определить параметры или ее составляющие, по которым будет производиться
оценка. К их числу можно отнести: наличие высшего или среднего
профессионального образования; опыт работы в годах по определенной
специальности; прохождение обучающих курсов, семинаров, стажировок и других
программ, повышающих квалификацию сотрудника.
Рассчитаем показатель уровня квалификации
персонала по следующей формуле:
(5)
Где: Ккв - коэффициент квалификации;
Чо - количество работников с высшим образованием;
Чс - количество работников со стажем работы от 5 до 10 лет;
Чк - количество работников прошедшие повышение квалификации;
Чобщ - общее количество сотрудников;
,42; 0,36; 0,22 - коэффициенты значимости соответственно
квалификации, стажа работы сотрудников и периодичность повышения их
квалификации в росте производительности труда.
Коэффициенты значимости рассчитаны на основе экспертных оценок
руководителей и специалистов более чем ста предприятий.
В таблице36 приведем исходные данные для расчета экономической
эффективности в результате повышения квалификации.
Таблица 36 - Исходные данные для расчета уровня квалификации
персонала
|
Показатели
|
Отчетный год
|
Плановый 2013
год
|
|
Всего
сотрудников
|
324
|
338
|
|
С высшим
образованием
|
88
|
92
|
|
Со стажем
работы
|
48
|
52
|
|
Прошли
повышение квалификации
|
8
|
11
|
Рассчитаем уровни квалификации персонала:
Кв отч. = (0,42 х 88 + 0,36 х 48 + 0,22 х
8) / 324 = 0,1728;
Кв план = (0,42 х 92 + 0,36 х 52 + 0,22 х
11) / 338 = 0,1769.
Коэффициент уровня квалификации в плановом
2013 году будет выше, чем отчетном году.
Зависимость между квалификацией и
производительностью при прочих равных условиях выражается уравнением:
П = 0,65 + 14,25 х Кв - Кв, (6)
П1 = 0,65 + 14,25 х 0,1728 - 0,1728 =
2,9396%,
П2 = 0,65 + 14,25 х 0,1769 - 0,1769 =
2,9939%
Отсюда можно сделать вывод, что при
увеличении уровня квалификации работников на 0,4% (0,1769 - 0,1728),
производительность возрастет на 5,43%. Следовательно, чем больше работников
повысят свою квалификацию, тем больше будет возрастать производительность
труда.
Таким образом, деловая оценка персонала
ЗАО «КЗМИ» позволит выделить тех сотрудников, которые в первую очередь
нуждаются в переобучении и повышении квалификации.
Расчет совокупного экономического эффекта
и экономической эффективности от мероприятий представим в таблице 37.
Таблица 37 - Расчет экономической
эффективности от предложенных мероприятий
|
Показатели
|
2010 год
|
Профессиональная
оценка кадров при отборе
|
Повышение
квалификации по результатам деловой оценки персонала
|
|
Выручка, тыс.
руб.
|
589573
|
601836
|
604900
|
|
Затраты, тыс.
руб.
|
442814
|
443080
|
444150
|
|
Экономический
эффект, тыс. руб.
|
90177
|
101539
|
102538
|
|
Экономическая
эффективность
|
15,30
|
16,87
|
16,95
|
Наибольшая экономическая эффективность
будет достигнута от повышения квалификации по результатам деловой оценки
персонала.
В таблице 38 определим совокупный
экономический эффект и совокупную экономическую эффективность от мероприятий.
Таблица 38 - Определение совокупного
экономического эффекта и эффективности от мероприятий
|
Показатели
|
Профессиональная
оценка кадров при отборе
|
Повышение
квалификации по результатам деловой оценки персонала
|
Итого
|
|
Экономический
эффект, тыс. руб.
|
101539
|
102538
|
999
|
|
Экономическая
эффективность, %
|
16,87
|
16,95
|
0,08
|
Таким образом, можно сделать вывод, что
разработка методических рекомендаций по совершенствованию оценки деловых
качеств персонала позволит ЗАО «КЗМИ» получить дополнительный экономический
эффект 999 тыс. руб., при этом экономическая эффективность возрастет на 0,8%.
Наибольшая экономическая эффективность будет достигнута от повышения квалификации
по результатам деловой оценки персонала.
Таким образом, делаем следующие выводы:
В качестве основных направлений по
совершенствованию деловой оценки персонала в ЗАО «КЗМИ» можно предложить
мероприятия по улучшению существующих методов оценки персонала (аттестация,
метод «360°», ассессмент), а также активное использование новых современных
методов Комплекс мероприятий, направленных на внедрение проекта
совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО «КЗМИ», может быть
разделен на следующие этапы: предоценочный, собственно оценочный и
послеоценочный этапы.
Для решения задач деловой оценки персонала
на более высоком уровне руководством ЗАО «КЗМИ» будет внедрено современное
программное обеспечение «1С: Предприятие 8. Оценка персонала» (стоимость 16850
руб.). Новая система позволяет с минимальными временными затратами проводить
массовое тестирование как кандидатов, так и сотрудников предприятия.
Решение «1C: Оценка персонала»
предназначено для автоматизации рабочих мест менеджеров по персоналу, сотрудников
кадровых служб, отделов по управлению персоналом и организационному развитию,
преимущественно в средних и крупных компаниях.
В рамках реализации оценки деловых качеств в ЗАО «КЗМИ»
должна действовать система непрерывного профессионального обучения и повышения
квалификации работников. Основная цель данной системы - создать все условия и
обеспечить выполнение основной задачи по подготовке. Перечень должностей, по
которым проводится обучение, и количество обучаемых работников определяется
актуальными потребностями ЗАО «КЗМИ» и нормативными отраслевыми документами,
прежде всего, новыми методическими положениями по профессиональному отбору
кадров и обучению персонала.
В результате внедрения эффективных
процедур деловой оценки персонала ЗАО «КЗМИ» получит следующие результаты:
выручка от продаж возрастет на 2,08%, затраты ЗАО «КЗМИ» увеличатся на 0,06%,
экономический эффект увеличится на 12,6%, экономическая эффективность возрастет
на 1,6%.
Для разработки эффективной методики по
профессиональной оценке деловых качеств работников необходимо, прежде всего,
провести диагностику потребности в обучении, цель которой - определить
категории сотрудников, нуждающихся в обучении (целевую аудиторию), выявить
набор знаний, навыков, которыми данная аудитория не обладает.
Разработка методических рекомендаций по
совершенствованию оценки деловых качеств персонала позволит ЗАО «КЗМИ» получить
дополнительный экономический эффект 999 тыс. руб., при этом экономическая
эффективность возрастет на 0,8%. Наибольшая экономическая эффективность будет
достигнута от повышения квалификации по результатам деловой оценки персонала.
Заключение
Кадровое планирование и прогнозирование - это система подбора
квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних
и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом
количестве специалистов в конкретные временные рамки, кадровое планирование
использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.
Определение потребности в рабочей силе представляет собой
начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность
(в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь
комплектования штатов.
Кадровое планирование отключает применение базисного процесса
планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех
кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с
базисным планированием.
Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:
) определение воздействия организационных целей на конкретные
подразделения организации;
) определение числа, необходимых квалификаций будущего
персонала;
) определение дополнительной надобности в персонале с учетом
имеющихся кадров;
) разработка конкретного плана действий.
При кадровом планировании может использоваться большая сеть
инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное
планирование, диаграмма замены и т.д.
Объектом исследования экономической и практики менеджмента
является организация закрытое акционерное общество «Краснооктябрьский завод
металлоизделий» (ЗАО «КЗМИ»).
ЗАО «КЗМИ» имеет линейно-функциональную
структуру управления. Линейная организационная структура является самой
оптимальной для ЗАО «КЗМИ». Это основывается на том, что фирма является
организацией, которая выпускает относительно ограниченную номенклатуру
продукции, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует
решения стандартных задач.
Выручка от продажи продукции предприятия
за исследуемый период увеличилась на 218061 тыс. руб. (или на 58,7%) до уровня
589573 тыс. руб. по итогам 2011 года. По итогам работы за 2011 г. получена
прибыль от продаж в сумме 90177 тыс. руб., что на 62630 тыс. руб. больше уровня
2009 года - 27547 тыс. руб. По итогам работы за 2011 г. предприятием ЗАО «КЗМИ»
получен положительный финансовый результат, чистая прибыль составила 72859 тыс.
руб., ее размер был больше уровня 2009 года на 49853 тыс. руб.
Среднесписочная численность на ЗАО «КЗМИ» в 2010 году
увеличилась на 18 человек, а в 2011 году увеличилась на 12 чел. до уровня 324
чел., это связано с тем, что предприятие расширяет свои производственные
мощности и требуется дополнительная рабочая сила. Численность ППП в 2011 году
возросла на 30 чел. по сравнению с 2009 годом, рабочих - на 22 чел. Численность
служащих увеличилась на 8 человек и составляет 75 чел. по итогам 2011 года. В
целом можно сказать, что производственный процесс в 2011 году обеспечен
рабочими, служащими.
На протяжении 2009-2011 гг. значение коэффициента оборота по
выбытию было меньше значения коэффициента оборота по приему, и равнялось 0,03 в
2009 году и 0,02 в 2011 году.
Среднегодовая выработка одного работника организации ЗАО
«КЗМИ» увеличилась за исследуемый период на 5674 тыс. р. и составила 1838,3
тыс. р. по итогам 2011 года. Среднегодовая выработка одного рабочего
организации ЗАО «КЗМИ» увеличилась за исследуемый период на 755,5 тыс. р. и
составила 2431,1 тыс. р. по итогам 2011 года. Среднедневная выработка одного
рабочего организации ЗАО «КЗМИ» увеличилась за исследуемый период на 3,0 тыс.
р. и составила 10,4 тыс. р. по итогам 2011 года.
Среднечасовая выработка одного рабочего организации ЗАО
«КЗМИ» увеличилась за исследуемый период на 373,7 руб. и составила 1305,2 руб.
по итогам 2011 года. Как мы видим, производительность труда работников ЗАО
«КЗМИ» к концу исследуемого периода увеличивается.
Прирост среднемесячной заработной платы работника в 2011 году
по сравнению с 2009 годом составил 3,8 тыс. р. или 19,2%. Общий фонд заработной
платы возрос на 21847 тыс. р. или более чем на 31,4%.
На предприятии темп роста заработной платы опережает темп
роста производительности труда на 7,9%, что расценивается негативно в работе
организации ЗАО «КЗМИ». Коэффициент опережения темпа роста производительности
труда над темпом роста заработной платы составляет 0,9.
Образовательный уровень работников предприятия находится на
среднем уровне: высшее образование имеют 27,11%, среднее профессиональное -
68,27% персонала. В связи с тем, что организация ЗАО «КЗМИ» была основана в 1999
году, работников со стажем свыше 15 лет пока нет. По итогам 2011 года число
работников со стажем до 5 лет - 275 человек (в основном рабочие), со стажем
меньше 10 лет - 48 человек (руководство и специалисты).
Профессиональной переподготовке кадров
управлением ЗАО «КЗМИ» уделяется первостепенное внимание. В 2011 году по
целевому направлению ЗАО «КЗМИ» в МарГТУ по специальности «Деревообработка»
поступило 8 человек (рабочие организации), по специальности «Маркетинг» - 1
человек (специалист), на механико-машиностроительный факультет - 7 человек
(рабочие).
В ЗАО «КЗМИ» необходимо повышение
квалификации и обучение специалистов бухгалтерии, менеджеров отдела сбыта путем
направления на курсы повышения квалификации в Поволжский государственный
технический университет, Марийский государственный университет,
Учебно-методический центр «Лидер».
Анализ норматива загруженности руководителей организации ЗАО
«КЗМИ» позволил сделать вывод, что в целом загруженность руководящего состава
незначительная, в рамках нормативов управляемости.
На руководящих должностях работает значительное число
специалистов с высшим образованием (24 человек из 28).
Одним из важнейших мероприятий по повышению эффективности
управления персоналом является создание в организации системы материального и
нематериального стимулирования работников фирмы.
Ввиду того, что размер оплаты труда большинства работников
ЗАО «КЗМИ», как правило, ограничен размером должностного оклада, а размер
премии зависит от суммы оклада, управлению организации с целью мотивации труда
персонала следует прежде всего обратить внимание на нефинансовые стимулы.
В результате материального стимулирования работников
предприятии и снижения уровня брака увеличится объем произведенной продукции, а
следовательно увеличится производительность труда работников организации ЗАО
«КЗМИ» на 129,3 тыс. руб. на чел. до уровня 1918,2 тыс. руб. на чел.,
производительность труда рабочих организации ЗАО «КЗМИ» на 171 тыс. руб. на
чел. до уровня 2536,7 тыс. руб. на чел.
Организации ЗАО «КЗМИ» следует обратить внимание на такие
вопросы, как:
- создание современных методик распределения
фонда оплаты труда по подразделениям, бригадам и исполнителям;
- разработка тарифных систем, основанных на
«плавающем» тарифе;
- внедрение бестарифных систем оплаты труда;
- стимулирование текущих результатов
деятельности;
- поощрение предпринимательской и
изобретательской деятельности;
- отражение вопросов оплаты труда в
контрактах и коллективных договорах.
В результате планового увеличения выпуска
продукции предприятием ОАО «КЗМИ», возникает потребность в 2013 году в
работниках ППП в количестве 14 человек, в том числе рабочих - в количестве 10
человек. Увеличение среднегодовой выработки планируется за счет реализации
комплекса мероприятий по совершенствованию организации труда и мотивации
сотрудников ОАО «КЗМИ». В проектной главе дипломной работы был разработан план
и программа удовлетворения потребностей в персонале в 2013 году. Затраты на
организацию подбора персонала в ЗАО «КЗМИ» составят 146600 руб. в год.
Одной из важнейших проблем кадровой политики ЗАО «КЗМИ»
является нехватка производственных рабочих. Большая часть производственных
рабочих ЗАО «КЗМИ» в возрасте от 40 лет и старше.
В целях решения проблемы нехватки кадров в ЗАО «КЗМИ»
необходимо обеспечить постоянный источник пополнения кадров на предприятие за
счет организации сотрудничества предприятия с учреждениями высшего и среднего
профессионального образования гор. Йошкар-Ола: Поволжским государственным
техническим университетом, Марийским государственным университетом, МОСИ, МОСА,
МПСИ.
В настоящее время более 100 работников ЗАО «КЗМИ» являются
выпускниками местных учебных заведений (Республики Марий Эл). Для пополнения
кадрового состава ЗАО «КЗМИ» постоянно направляет для обучения от 5 до 10
человек. Наиболее востребованная специальность - слесарь, производственный
рабочий, оператор оборудования.
В качестве основных направлений по
совершенствованию деловой оценки персонала в ЗАО «КЗМИ» можно предложить
мероприятия по улучшению существующих методов оценки персонала (аттестация,
метод «360°», ассессмент), а также активное использование новых современных
методов. Комплекс мероприятий, направленных на внедрение проекта
совершенствования организации деловой оценки персонала в ЗАО «КЗМИ», может быть
разделен на следующие этапы: предоценочный, собственно оценочный и
послеоценочный этапы.
Для решения задач деловой оценки персонала
на более высоком уровне руководством ЗАО «КЗМИ» будет внедрено современное
программное обеспечение «1С: Предприятие 8. Оценка персонала» (стоимость 16850
руб.). Новая система позволяет с минимальными временными затратами проводить
массовое тестирование как кандидатов, так и сотрудников предприятия.
В рамках реализации оценки деловых качеств в ЗАО «КЗМИ»
должна действовать система непрерывного профессионального обучения и повышения
квалификации работников. Основная цель данной системы - создать все условия и
обеспечить выполнение основной задачи по подготовке. Перечень должностей, по
которым проводится обучение, и количество обучаемых работников определяется
актуальными потребностями ЗАО «КЗМИ» и нормативными отраслевыми документами,
прежде всего, новыми методическими положениями по профессиональному отбору
кадров и обучению персонала.
В результате внедрения эффективных
процедур деловой оценки персонала ЗАО «КЗМИ» получит следующие результаты:
выручка от продаж возрастет на 2,08%, затраты ЗАО «КЗМИ» увеличатся на 0,06%,
экономический эффект увеличится на 12,6%, экономическая эффективность возрастет
на 1,6%.
Для разработки эффективной методики по
профессиональной оценке деловых качеств работников необходимо, прежде всего,
провести диагностику потребности в обучении, цель которой - определить
категории сотрудников, нуждающихся в обучении (целевую аудиторию), выявить
набор знаний, навыков, которыми данная аудитория не обладает.
Разработка методических рекомендаций по
совершенствованию оценки деловых качеств персонала позволит ЗАО «КЗМИ» получить
дополнительный экономический эффект 999 тыс. руб., при этом экономическая
эффективность возрастет на 0,8%. Наибольшая экономическая эффективность будет
достигнута от повышения квалификации по результатам деловой оценки персонала.
Список использованных источников
1. Ансофф,
И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф, пер. с англ. М.: Экономика,
2010. 490 с.
2. Баканов,
М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности [Текст] / М.И. Баканов, А.Д.
Шеремет. М.: Финансы и статистика, 2009. 405 с.
3. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст]
/ И.В. Бизюкова. М.: Экономика, 2010. 219 с.
4. Бляхман, Л.С. Введение в менеджмент [Текст] / Л.С.
Бляхман, В.П. Галенко, А.В. Минкин, СПб., 2009. 117 с.
5. Бобыкин,
В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов
[Текст] / В.И. Бобыкин. М.: Экономика, 2009. 366 с.
6. Большаков, А.С. Экспресс-курс по созданию и организации
деятельности фирмы [Текст] / А.С. Большаков, А.А. Радин. СПб.: Питер, 2011. 496
с.
7. Бурмистров,
А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?
[Текст] / А. Бурмистров, Н. Газенко // Управление персоналом. 2009. №7. С.
48-49.
8. Варданян,
И.С. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования
[Текст] / И.С. Варданян // Управление персоналом. 2010. №4. С. 42-44.
. Веснин,
В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин, М.: «Триада, ЛТД», 2009. 345 с.
10. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский,
А.И. Наумов. М.: Гардарика, 2011. 528 с.
11. Волков,
И.П. Руководителю о человеческом факторе [Текст] / И.П. Волков. М., 2009. 380
с.
12. Галенко,
О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий [Текст] / О.А. Галенко,
С.И. Страхова, О.И. Файбушевич. М.: 2010. 276 с.
. Глухов,
В.В. Основы менеджмента [Текст] / В.В. Глухов, С.-Пб.: «Спец.литература», 2010.
523 с.
. Гущина,
И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда [Текст] //
Общество и экономика. 2009. №1. С. 169-174.
. Дорошева,
М.В. Новые методы мотивации персонала [Текст] / М.В. Дорошева // Управление
персоналом. 2010. №8. С. 6-8.
17. Друкер, П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке [Текст] /
П.Ф. Друкер. М.: Вильямс, 2009. 272 с.
18. Дряхлов,
Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе
[Текст] / Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов // Социологические исследования. 2010.
№12. С. 87-92.
19. Егоршин,
А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород. 2010. 607
с.
20. Железцов,
А. Потенциал сотрудника и модели его мотивации [Текст] / А. Железцов //
Маркетинг. 2009. №3. С. 97-107.
21. Жигарь,
О.В. Особенности мотивации персонала в аспекте муниципального управления
[Текст] / О.В. Жигарь, Л.А Кузнецова // Вестник Челябинского университета.
Серия 7. Государственное и муниципальное управление. 2010. №1 (1). С. 85-88.
22. Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом.
Обзор зарубежных источников [Текст] / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А.
Сухарев. М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 2009. 415 с.
23. Киселева,
Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала [Текст] / Е.А. Киселева //
Управление персоналом. 2011. №6. С. 21-22.
24. Козычева,
Н.Б. Проблемы и задачи мотивации персонала [Текст] / Н.Б. Козычева //
Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №2. С. 60-66.
. Комаров,
Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] /
Е.И. Комаров // Управление персоналом. 2011. №1.
С.
38-41.
26. Коротков, Э.М. Концепция менеджмента [Текст] / Э.М.
Коротков, Учеб. Пособие. М.: ДеКа, 2010. 316 с.
. Коротков, Э.М. Исследованиесистемуправления [Текст]/
Э.М. Коротков. М.: изд.-консалтинговаякомпания «ДеКа», 2011. 309 с.
. Кохно, П.А. Менеджмент [Текст] / П.А. Кохно. М.: Финансы
и статистика, 2011. 411 с.
29. Комарова,
Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы [Текст] / Н. Комарова //
Человек и труд. 2009. №10., С. 3-5.
30. Лысков,
А.Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки [Текст] / А.Ф.
Лысков // Кадры предприятия, №4, 2011. С. 18-25.
. Магура,
М.И. Мотивация труда персонала и эффективное управление [Текст] / М.И. Магура
// Управление персоналом. 2009. №6. С. 22-25.
. Магура,
М.И. Управление мотивацией персонала [Текст] / М.И. Магура // Управление
персоналом. 2010. №17. С. 52-55.
33. Мазманова, Б. Участие работников в прибылях и
партнерство [Текст] / Б. Мазманова // Человек и труд. 2009. №9. С. 66-68.
34. Маслоу, А.Г. Мотивация и личность [Текст] / А.Г.
Маслоу - 3-е изд. СПб.: Питер., 2009. 392 с.
35. Махорт,
Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности [Текст] / Н. Махорт // Управление
персоналом. 2010. №7. С. 35-37.
36. Максимцов,
М.М. Менеджмент [Текст] / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева. М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2009. 234 с.
37. Маслов,
Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В. Маслов. М., 2010. 379 с.
38. Мейер,
М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? [Текст] / М. Мейер
// ЭКО. 2009. №4., С. 23-25.
39. Менеджмент
организации [Текст] / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и др. М.: ИНФРА-М, 2011.
415 с.
. Мескон,
М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури М.:
«Дело», 2010. 702 с.
. Огнев,
А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом [Текст] / А.С. Огнев //
Управление персоналом. 2011. №6. С. 20.
. Озерникова,
Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений [Текст] / Т.
Озерникова // Человек и труд. 2009. №9. С. 40-44.
43. Петрушин,
В.И. Психология менеджмента [Текст] / В.И. Петруши. М.: Юнити. 2010. 168 с.
44. Промыслов, Б. Стимулирование труда и тарифная система
[Текст] / Б. Промыслов, С. Дроздова // Человек и труд. 2011. №2. С. 77-79.
45. Ревенков,
А. Мотивация трудовой деятельности [Текст] / А. Ревенков // Экономист. 2009.
№7. С. 68-74.
46. Сагитдинов, М.П. Оценка эффективности работы персонала
[Текст] / М.П. Сагитдинов // Вопросы экономики 2009. №6. С. 27-33.
47. Самоукина,
Н.В. Мотивация персонала как проблема [Текст] / Н.В. Самоукина // Управление
персоналом. 2011. №7. С. 62-66.
48. Самыгин,
С.И. Менеджмент персонала [Текст] / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. М., 2009.
380 с.
49. Стародобинский,
Э.Е. Как управлять персоналом [Текст] / Э.Е. Стародобинский. М., 2010. 280 с.
. Страхова,
О.А. Организация труда управленческого персонала [Текст] / О.А. Страхова. СПб.,
2011. 45 с.
51. Сурков,
С.А. Мотивация персонала [Текст] / С.А. Сурков // Управление персоналом. 2009.
№7. С. 32-34.
52. Тейлор, Ф.У. Менеджмент [Текст] / Ф.У. Тейлор. М.:
Экономика. 2010.
591 с.
53. Темницкий, А.Л. Мотивация труда наемных работников //
Экономический субъекты постсоветской России (институциональный анализ) [Текст]
/ под ред Р.М. Нуреева. М.: МОНФ. 2010. С. 343-351.
54. Травин,
В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. М., 2009.
320 с.
55. Травин, В. Персонал и планирование на предприятии
[Текст] / В. Травин // Служба кадров. 2011. №7. С. 97 - 102.
56. Управление
организацией [Текст] / А.Г. Поршнев, З.П Румянцева, Н.А. Соломатин, М., 2010.
417 с.
57. Управление
персоналом организации [Текст] / А.Я. Кибанов. М., ИНФРА-М, 2009. 269 с.
58. Управление персоналом организации. Практикум [Текст]:
учеб. пособие / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2011. 296
с.
59. Управление персоналом в условиях социально-рыночных
отношений [Текст] / Р. Марр, Г. Шмидт. М.: «Дело», 2009. - 468 с.
. Фалмер, Р.М. Энциклопедия современного управления
[Текст] / Р.М. Фалмер. - М.: ЛТД, 2009. 789 с.
61. Филлипова,
Н. Мы предлагаем изменить систему мотивации так, чтобы человек был больше
нацелен на результат [Текст] / Н. Филлипова // Управление персоналом. 2009. №2.
С. 37-38.
62. Форд, Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра
[Текст] / пер. с англ. М.: Харвест, 2011. 448 с.
63. Шекшня,
С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. М.,
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. 336 с.
64. Шкатулла,
В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст] / В.И. Шкатулла. М.: Норма.
2009. 440 с.
. Щегорцов,
В.А. Персонал предприятия: стратегия развития [Текст] / В.А. Щегорцов // Служба
кадров 2009. №1 - 3.
66. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива
[Текст] / А.В. Грибоедов. М: ДеКа. 2011. 289 с.