Формирование кадровой политики на предприятии

Формирование кадровой политики на предприятии

Содержание

Введение

. Теоретические основы формирования кадровой политики предприятия

.1 Содержание и задачи формирования кадровой политики предприятия

.2 Сравнительная характеристика методик формирования кадровой политики предприятия

.3 Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия

. Анализ формирования кадровой политики Газопромыслового управления

.1 Организационно-экономическая характеристика Газопромыслового управления

.2 Оценка действующей плановой системы Газопромыслового управления

.3 Анализ действующей кадровой политики Газопромыслового управления

. Практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики Газопромыслового управления

.1 Формирование информационной базы формирования кадровой политики

3.2 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики

3.3 Направления совершенствования кадровой политики на предприятии

Список используемых источников

Заключение

Список используемых источников

Приложение

Введение

Проводимая в нашей стране экономическая реформа имеет своей целью поднять экономику до уровня современного цивилизованного общества. Опыт развитых стран показывает, что при активном содействии государства экономические реформы позволяют своевременно обновить производственный, научно-технический, образовательный потенциал, повысить инициативу и заинтересованность работников в росте производительности труда, достичь высокого уровня экономики и культуры.

В настоящее время с переходом экономики к рыночным отношениям повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастает значение кадровой политики на предприятиях. Значительно увеличивается роль кадров на современном рынке труда.

Цель данной курсовой работы: исследовать кадры и кадровую политику ГПУ ООО "Газпром добыча Оренбург", их состояние и пути улучшения их использования.

Исходя из поставленной цели работы, основными задачами являются:

.        изучить теоретические основы формирования кадровой политики предприятия;

.        дать организационно-экономическую характеристику Газопромыслового управления ООО "Газпром добыча Оренбург";

.        изучить действующую плановую систему предприятия;

.        проанализировать кадровую политику в ГПУ ООО "Газпром добыча Оренбург"

.        разработать практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики Газопромыслового управления.

В экономической литературе приводится большое количество проработанных практических примеров формирования кадровой политики предприятия, что помогает приобрести нужные навыки вычисления разных показателей, оценки экономических ситуаций, а также сформулировать аналитические выводы для принятия правильных управленческих решений. Многие авторы, такие как Строителева Т.Г., Горфинкель, Щекин Г.В, Р. Капелюшников, Пелих, О.В. Романцов, и другие считают, что следует научить экономиста не только производить соответствующие вычисления и использовать определённые подходы, но и оценивать полученные результаты и принимать адекватные управленческие решения, исходя из имеющейся информации.

В связи с этим выбранная тема актуальна в наши дни.

Объектом исследования курсовой работы является ГПУ ООО "Газпром добыча Оренбург", которое занимается добычей и подготовкой газа, конденсата, нефти.. Предметом изучения является кадровая политика предприятия.

Для решения выше перечисленных задач были использованы: нормативные документы, годовая бухгалтерская отчётность ГПУ ООО "Газпром добыча Оренбург" (бухгалтерский баланс - форма №1, отчёт "О прибылях и убытках" - форма №2).

информационный кадровый персонал подбор

1. Теоретические основы формирования кадровой политики предприятия

.1 Содержание и задачи формирования кадровой политики предприятия

Под кадровой политикой понимают систему теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основное направление работы с персоналом, а также методы этой работы позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

Кадровая политика может быть закрытой и открытой, пассивной и активной (рациональной и авантюристической), реактивной и превентивной.

Основной характеристикой закрытой кадровой политики является то, что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преимущественно внутри организации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда.

Открытая кадровая политика наоборот направлена на привлечение сотрудников со стороны, на обучение персонала во внешних центрах, на совершенствование стимулирования труда.

Активная кадровая политика осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом, которая разрабатывается и реализуется организацией. Рациональная - присутствует обоснованный прогноз развития кадровой ситуации и программа работы с кадрами. Авантюристическая - необоснованный прогноз развития кадровой ситуации.

Пассивная кадровая политика проявляется в отсутствии какой-либо программы действий относительно персонала.

Для реактивной кадровой политики характерен контроль над негативным состоянием, разрабатываются меры по локализации ситуацию, ограничивается кадровым планированием.

Превентивная - существуют обоснованных прогнозы развития кадровой ситуации (краткосрочные и среднесрочные), но у организации нет средств для влияния на эти прогнозы.

Основные задачи кадровой политики:

. обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

. эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

. создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;

. поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Если организация использует для подбора сотрудников кадровое агентство, ее затраты составят не менее двухнедельной зарплаты этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование этими услугами, с одной стороны, экономит время работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, под которых подбирается кандидат, что может приводить к разного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством.

Планирование персонала определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование трудовых ресурсов предусматривает решение таких задач, как определение целей и задач на предстоящий период, в области трудовых ресурсов исходя из главных целей организации, условия выпуска продукции и её сбыта; определение численности работающих, оценка текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся. Базой кадрового планирования является анализ потребности в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их потребностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровая политика является важнейшей составной частью управления организации. Стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития. Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой политики механизм обеспечения ее гибкости, то есть способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке. Основы кадровой политики, принципы работы с кадрами совершенствуются в процессе практической управленческой деятельности. Принципы кадровой политики предполагают постоянное совершенствование процессов отбора, обучения и расстановки руководителей всех уровней управления. Для обеспечения постоянного соответствия потенциала и структуры персонала изменяющимся и усложняющимся задачам организации целесообразно вести мониторинг движения кадров, разрабатывать и проводить упреждающие кадровые мероприятия. Материалы мониторинга позволяют обоснованно диагностировать и прогнозировать состояние кадрового состава, перманентно получать сведения о движении кадров организации и возникающих в связи с этим проблемах. Одной из составляющих кадровой политики является система правил и норм, соблюдение которых позволяет рационализировать систему управления персоналом, благоприятствует повышению его творческого потенциала, лучшему пониманию им целей и задач организации. Все эти акции должны осуществляться на научной основе, с позиции системного подхода.

.2 Сравнительная характеристика методик формирования кадровой политики предприятия

При формировании кадровой политики можно применять два основных подхода: формирование открытой и закрытой кадровой политики.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1

Таблица 1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Традиционно при формировании кадровой политики выделяют такие этапы как нормирование, программирование, мониторинг персонала. Данная методика описана в книге Щекина Г.В. "Социальная теория и кадровая политика".

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Щекин выделяет следующие задачи кадрового планирования:

·   планирование потребностей в персонале,

·   планирование привлечения (набора) персонала,

·   планирование использования и сокращения персонала,

·   планирование обучения персонала,

·   планирование сохранения кадрового состава,

·   планирование расходов на содержание персонала,

·   планирование производительности труда.

Следующая методика описана к.э.н. Строителевой Т.Г. Для эффективного управления кадровой политикой создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления на предприятиях. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров на предприятии; разрабатывать научно-обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития каждого предприятия. Строителева на приводит следующую структуру кадровой политики крупных промышленных предприятий. (рис. 1)

Рисунок 1 - Структура кадровой политики крупных промышленных предприятий

Основными направлениями совершенствования кадровой политики на современном этапе выдвигаются административные и экономические методы, социальные отношения и гарантии, которые, в свою очередь, состоят из элементов, представленных в структуре кадровой политики (рис. 1).

В настоящее время перед крупными промышленными предприятиями ставятся новые экономические задачи:

формирование структуры и состава рабочих мест (по оценке многих авторов, совершенствование кадровой политики в этом отношении имеет значительный потенциал по снижению затрат производимой продукции);

создание фонда заработной платы по категориям работающих с применением многоуровневых тарифных сеток и установлением ставки 1-го разряда (не ниже минимальной месячной заработной платы, установленной федеральным законом РФ), с расчетом необходимой численности и количеством рабочих мест;

исследование форм и методов организации службы управления, формирование кадрового резерва, повышение квалификации и обучения работников, аттестации рабочих мест;

обоснование мотивации трудовой деятельности, совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников;

формирование и реализация кадровой политики крупных промышленных предприятий в современных условиях.

Наиболее важным направлением в организации работы с кадрами становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал предприятия постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения более высоких должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства.

Важнейшей составной частью кадровой политики становится скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за результаты труда. Отсутствие современных методик по оценке труда, формальный и уравнительный подход к этому вопросу приводит к известным негативным последствиям.

Решение этой проблемы - установление относительной справедливости в выплате заработной платы за выполненную работу, что побуждает работника к более эффективному труду. Решающим причинным фактором результативной деятельности людей является их мотивация.

Проведем сравнительную характеристику описанных методик в таблице 2.

Таблица 2 - Сравнительная характеристика методик формирования кадровой политики

Также экономист Сторителева выделяет подход к формированию кадровой политики основанный на интеграции кадрового планирования и стратегического планирования предприятия. В настоящее время кадровая политика включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса на предприятии. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах предприятия.

В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров (управление по персоналу) в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом предприятия. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

Распространенная ошибка кадровой политики - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их долговременными планами предприятия.

Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах которые, как правило, начинаются с планирования производства, сбыта, инвестиций и, как следствие, персонала.

Анализ этой схемы показывает, что даже если на предприятиях отделы кадров планируют состав персонала, применяя расчеты, проведенные экономистами, нормировщиками с учетом трудоемкости и нормативов, то эта схема не дает эффекта, так как молодое поколение, устраиваясь на работу, требует конкретных ответов на вопросы: какова будет работа, ее объем, и какая заработная плата на этом рабочем месте. Исходя из этого следует, что полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис. 2).

Рисунок 1 - Интегрированное планирование персонала

Согласно схеме интегрированного планирования персонала, кадровая политика должна базироваться на стратегических планах предприятия. Фактически это означает, что цели кадровой политики должны быть производными от целей предприятия, то есть специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, определяются исходя из целей предприятия в целом.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, которая определяет будущее предприятия. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Они используются, чтобы установить краткосрочные цели, которые в основном имеют временный график и могут быть выражены в количественных характеристиках.

Интеграция кадровой политики на предприятиях остается одной из наиболее важных сфер жизни предприятий, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие "интеграция кадровой политики" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Успешное использование творческого потенциала во многом определяется и будет определяться в будущем разработкой научно обоснованных рекомендаций по повышению эффективной деятельности работающих, включая подбор, расстановку кадров и их деятельность.

1.3 Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия

Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании.

Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации.

Эффективность функционирования системы управления кадровой политики в значительной степени зависит от информационной базы. Последняя представляет собой совокупность данных о состоянии управляемой системы и тенденциях ее развития с помощью количественных характеристик процессов, происходящих в составе работников, в окружающей их производственной и социальной среде. Собственно, любое управленческое решение должно основываться на знании ситуации, влияющих факторов, их взаимосвязей.

Информация способствует реализации всех функций управления: плановой, организационной, контрольной, регулирующей, распределительной. Информация, используемая в кадровой политике, по своему характеру подразделяется на нормативную, справочную, методическую, учетную, основанную на материалах первичного учета, а также отчетную, представленную уже в обобщенном виде, и др.

Основной источник первичной информации - это документы отделов кадров (личные листки по учету кадров, личные карточки работников, личные дела), приказы и распоряжения, издаваемые руководством предприятия и структурных подразделений в отношении личного состава работников, первичная учетная и отчетная документация о выполненных работах и произведенной оплате, документация непромышленных структурных подразделений, обслуживающих предприятие, и т.д. Другой источник информации - сами работники со своим мнением по тем или иным вопросам, материалы социологических исследований (анкетирование, интервью и др.), результаты психофизиологических исследований (тестирование работников) и т.п. В данном случае важно обеспечить защиту социологической информации, носящей конфиденциальный характер. Прежде всего это касается мнений работников при изучении межличностных отношений в коллективе. Многие процессы, определяющие кадровую ситуацию, весьма динамичны: меняется численный состав персонала в связи с текучестью, его структура по всей совокупности признаков: по полу, возрасту, стажу работы и т.д., постоянно идет процесс внутризаводского движения кадров между структурными подразделениями, меняются профессии, уровень квалификации. Информация в данном случае выступает как средство контроля за соответствием фактической структуры рабочей силы требуемой, за своевременностью укомплектования вакантных рабочих мест. Поэтому основными требованиями, предъявляемыми к кадровой информации, являются оперативность и надежность.

Социальная направленность работы с кадрами ставит задачу сбора достаточно разнообразной информации социального характера, касающейся отдельных работников. Так, при подборе кандидатов для назначения на должность необходимо, чтобы в банке данных имелись сведения не только производственного, но и социально-демографического, дисциплинарного и даже медицинского характера.

Ориентация кадровой работы на развитие собственной рабочей силы не может быть успешной без знания издержек на рабочую силу, вложений в человеческий капитал (затраты на оплату труда, обучение, медицинское обслуживание, социальные услуги и т.п.). Характер такой информации существенно отличается от чисто кадровой, поскольку относится к системе бухгалтерского учета. Необходима количественная характеристика степени рационального использования рабочей силы, оценки результатов труда и т.д. Обобщая сказанное, можно сформулировать следующие критерии оценки качества информации. Она должна быть:

объективной (полной, непротиворечивой, достоверной);

актуальной (удовлетворяющей объективные информационные потребности руководителей и специалистов по мере их возникновения в ходе развития кадровой ситуации);

своевременной;

целенаправленной;

лаконичной (сжатой, но без потерь необходимой полноты); - коммуникативной (понятной и приемлемой для руководителей и специалистов). Необходимость сбора, хранения, переработки, анализа большого объема разнообразной кадровой информации, предоставления ее пользователям (субъектам управления - кадровой службе и руководителям) в удобной форме ставит задачу создания на предприятии соответствующей информационной системы.

Составными элементами такой системы являются оборудование и материалы для сбора, хранения, обработки, поиска и выдачи необходимых данных по кадрам предприятия, надлежаще организованный учет, приспособленный для информационного обеспечения решения кадровых задач, совокупность приемов и методов пользования данной системой, специалисты по информатике, потребители информации. Основные требования к данной системе - широкое применение ЭВМ, передовых информационных технологий, математических методов и моделирования и т.д.

Основу информационной системы должен составлять единый массив, отражающий информацию о каждом работнике, его окружении и внешних по отношению к нему условиях работы, что в свою очередь требует определенной организации информации и методов оперирования с массивом данных.

Поскольку процессы, протекающие в коллективе работников и в его окружении, весьма динамичны, важно оперативно отражать все эти изменения в информационном массиве данных. Данное требование может быть выполнено в том случае, если информационная система тесным образом соприкасается с документооборотом на предприятии: приказы и распоряжения, касающиеся работников, используются для немедленной корректировки данных, содержащихся в массиве по каждому работнику. Большое значение имеет увязка кадровой информации с информацией о структуре рабочих мест, с требованиями, предъявляемыми к работнику этими рабочими местами, с возможным уровнем оплаты труда, с состоянием условий труда и т.д. Такой подход обеспечивает прежде всего решение информационно-поисковых задач (поиск работников с заданными признаками в информационном массиве), группировку, перегруппировку работников в соответствии с запросами пользователя.

Отслеживая изменения в состоянии объекта по тем или иным параметрам, произошедшие в результате реализации мероприятий, руководители в порядке обратной связи могут разработать эффективную стратегию управления и контролировать ее реализацию.

Информационная система должна помочь в выявлении наиболее значимых факторов и установлении причинно-следственных зависимостей между факторами и результатами. Такого рода информация необходима для разработки целевых установок, положенных в основу развития кадров предприятия.

2. Анализ формирования кадровой политики Газопромыслового управления

.1 Организационно-экономическая характеристика Газопромыслового управления

Газопромысловое управление (ГПУ) общества с ограниченной ответственностью "Газпром добыча Оренбург" Открытого акционерного общества "Газпром" (ОАО "Газпром"), являясь его обособленным структурным подразделением без образования юридического лица, создано 1 августа 1970 года приказом Министерства газовой промышленности от 10.07.1970г № 137.

Управление расположено в Оренбургской области Оренбургском районе с. Дедуровка (почтовый индекс 460503).

В своей деятельности газопромысловое управление руководствуется: действующим законодательством РФ, Уставом ООО "Газпром добыча Оренбург", приказами, решениями, нормативными и методическими материалами ОАО "Газпром", ООО "Газпром добыча Оренбург", правилами и нормами охраны труда и промышленной безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, политикой в области качества, положением о ГПУ и иными нормативными документами.

Основными задачами ГПУ являются:

добыча и подготовка газа, конденсата, нефти в соответствии с плановыми заданиями и проектами разработки месторождений;

компримирование газа и перекачка конденсата и нефти для обеспечения транспортировки газа, конденсата и нефти до газоперерабатывающего завода;

обеспечение надежной и безопасной эксплуатации производственных объектов.

Производственная деятельность ГПУ осуществляется в разрезе следующих технологических процессов:

добыча газа, конденсата и нефти;

компримирование газа и перекачка конденсата и нефти;

другие производственные подразделения.

Продукция и оказываемые ГПУ услуги распределяются на следующие группы:

сырой газ, поставляемый для переработки на газоперерабатывающий завод;

конденсат газовый нестабильный, реализуемый ОАО "Газпром";

нефть сырая нестабильная, реализуемая ОАО "Газпром";

услуги по подготовке углеводородного сырья сторонним организациям;

продукция и услуги вспомогательных производств.

Структура Газопромыслового управления в 2009 году разработана в соответствии с нормативным сборником "Типовые организационные структуры управления производством и нормативы служащих газопромысловых управлений. ЦНИС Газпром. Москва 2000 г.". Согласно нормативному сборнику Газопромысловое управление относится к III категории сложности управления.

Типовой организационной структурой не предусмотрены функции материально-технического снабжения, научно-исследовательские работы, проектно-сметное обеспечение. Нормативы численности по этим функциям определены в соответствии с отраслевыми и местными нормативными материалами.

Штатная численность работников Газопромыслового управления 31 декабря 2009 года - 1914 человек. Нормативная численность - 2011 человек. Укомплектованность составляет 95 %.

Структура административно-управленческого персонала ГПУ определяется и утверждается генеральным директором с учетом условий, особенностей и объемов работ, выполняемых в управлении. Организационная структура подразделения представлена на схеме 1.2.

Газопромысловое управление имеет I уровень сложности управления для оплаты труда. Фактическая среднесписочная численность персонала ГПУ за 2009 год составила 1 908 человек, при плане 1926 человек. Штатная численность рабочих - 1 416 человек, руководителей и специалистов - 498 человек.

Таблица 3 - Экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Как видно из таблицы 2, в 2008 году относительно 2007 года выручка выросла на 16,6 % или на 1887567 тыс. р. за счет роста цен на углеводородное сырье. Так внутренняя цена на газ в 2007 году составляла 548,45 руб. за 1000.м3 в 2008 году - 650,54 руб. за 1000.м3., на конденсат в 2007 году - 1200 руб.за тонну, в 2008 году - 1267,35 руб. за тонну, на нефть в 2007 году - 4750 руб.за тонну, в 2008 году - 5685,85 руб. за тонну. В 2009 году относительно 2008 года выручка снизилась на 4,7 % или на 625234 тыс. р. в связи с сокращением объемов добычи углеводородного сырья. В 2008 году относительно 2007 года себестоимость выросла на 15,3 % или на 1566368 тыс. р. за счет роста цен на химреагенты, увеличения тарифов на электроэнергию, транспорт, в связи с переоценкой собственных и арендованных ОС на 01.01.2008 года, увеличением базовой единой тарифной ставки по заработной плате с января 2008 года на 7.6% и с июля на 15%. В 2009 году относительно 2008 года себестоимость снизилась на 2% или 24042 тыс. р. Снижение произошло за счет уменьшения объемов добычи углеводородного сырья. Также на снижение расходов повлияло выполнение мероприятий по оптимизации затрат. Сумма экономии по мероприятиям составила 41 815 тыс. руб. В 2008 году относительно 2007 года среднесписочная численность ППП увеличилась на 1% или 18 человек, в 2009 году относительно 2008 года - на 1,4% или 27 человек. В 2008 году по сравнению с 2007 годом фонд оплаты труда вырос на 27,5% за счет увеличения БЕТС с января на 7.6% и с июля на 15%; выделения единовременных выплат с разрешения ООО "Газпром добыча Оренбург"; выделения во второй половине 2007 года дополнительного ФЗП для установления доплат и повышенных тарифных ставок за ВУТ в связи с внедрением Перечня производств, профессий и работ с вредными и опасными условиями труда и дополнительного ФЗП для повышения Котв. рабочих; увеличения размера премии по результатам ПХД по некоторым категориям работников. В 2009 году рост фонда оплаты труда по сравнению с 2008 годом составил 6,3% за счет увеличения БЕТС с 1 июля 2008 года на 15% и 1 июля 2009 года на 5%.

.2 Оценка действующей плановой системы Газопромыслового управления

Координирующим плановым органом ГПУ является планово-экономический отдел. ПЭО является структурным подразделением аппарата управления Газопромыслового управления (далее ГПУ) и подчиняется непосредственно директору Управления.

Основными задачами ПЭО являются:

. Осуществление работы по экономическому планированию в ГПУ.

. Выявление и использование резервов производства.

. Организация экономического анализа деятельности ГПУ.

. Совершенствование экономического планирования, статистической и отраслевой отчетности по производственно-хозяйственной деятельности ГПУ.

ПЭО ГПУ предоставляется ПЭО ООО "Газпром добыча Оренбург" следующие данные:

план расходов на производство на год и текущий месяц;

анализ ожидаемых затрат на призводство продукции за текущий месяц и и сничала года с обоснованием причин отклонения от плана;

плановый и фактичсекий свод собственных затрат с разбивкой по подразделениям ГПУ;

план приведения доходв за месяц и с начала года;

себестоимость ГПУ по продуктам;

аналитическая записка по выявлению причин отклонения фактических затрат на производство от плановых показателей за месяц и с начала года;

сведения о выполнении объемов ремонта основных фондов;

план расходов по коллективному договору и его выполнение;

баланс доходов расходов с начала года (ожидаемый и фактический);

расчеты тарифов за услуги по передачи воды, теплоэнергии, выработке теплоэнергии, водоотведения, захоронению твердых отходов, подготовке газа, конденсата , нефти;

отчет о выполнении программы сокращения затрат.

В ГПУ применяется модуль "Планирование и калькулирование себестоимости" компании НПО "Компьютер" на базе НПО "Компьютер". Это отраслевое решение для автоматизации корпоративного планирования ОАО "Газпром" в рамках применения дочерними предприятиями "Методических рекомендаций по планированию и калькулированию себестоимости ОАО "Газпром". В рамках модуля "Планирование и калькулирование себестоимости" реализованы:

удобный ввод данных, анализ и корректировка многоуровневого бюджета предприятия в разрезе элементов затрат, центров финансовой ответственности, филиалов и мест возникновения затрат;

различные варианты подключения удаленных подразделений (филиалов) к работе в модуле: прямое подключение к серверу (режим on-line), и с помощью механизма репликации КАС "Бизнес Люкс" (при плохих линиях связи);

ориентация на работу в системе специалистов различных служб предприятия;

уникальная методика калькуляции себестоимости путем построения и решения системы балансовых уравнений;

автоматическое формирование основных форм корпоративной отчетности ОАО "Газпром": Бюджета доходов и расходов, 94-газ, Экономических показателей деятельности, Сметы совокупных затрат и т.д.

В ГПУ применяют оперативное и тактическое планирование. Опыта составления стратегических планов нет. Планы составляются на месяц, квартал и год. Основной задачей тактического планирования является эффективное распределение ресурсов. Стоит учитывать, что распределение ресурсов должно устраиваться таким образом, чтобы, с одной стороны, удовлетворялся спрос на продукцию, а с другой, соблюдались технологические требования. Решения, принимаемые на этапе тактического планирования, относятся к способам эксплуатации регламентированной и сверхурочной рабочей силы, управлению распределением ресурсов для нужд производства, созданию страховых запасов, решению вопросов логистики.

Оперативное управление представляет собой детальный план производства, принятие оперативных решений и составление графиков производства на базе полного разукрупнение информации, поступающей от органов управления более высоких уровней. Как результат создаются методы управления, ежедневно реализующиеся в деятельности предприятия.

На стадии оперативного управления принимаются решения по выделению конкретного оборудования для выполнения заказов и упорядочению этих заказов в ходе производственного процесса, по учету заказов товарно-материальных ценностей и управлению запасами, по организации диспетчерского управления, обработке заказов, составлению графиков перевозок и т. д.

Опыта в бизнес-планировании ГПУ не имеет.

Структура ПЭО следующая. Начальник планово-экономического отдела подчиняется непосредственно директору ГПУ, затем ему подчиняется заместитель начальника отдела. Состав ПЭО ГПУ: ведущий экономист, экономист 1 категории, экономист 2 категории, экономист, экономист по бухгалтерскому учету и анализу хозяйственной деятельности 2 категории.

2.3 Анализ действующей кадровой политики Газопромыслового управления

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия.

Современное состояние кадровой политики Газопромыслового управления ООО "Газпром добыча Оренбург" направлено на развитие кадрового потенциала организации, повышение его профессионального уровня, улучшение качественного состава персонала.

Политика управления человеческими ресурсами - это система принципов и концептуальных подходов к управлению персоналом, обеспечивающих успешное развитие Компании и гармоничное сочетание интересов ее работников, акционеров, государства и потребителей.

Одним из условий достижения задач и целей управления кадрами является высокая личная ответственность персонала, сознательное соблюдение всеми работниками предприятия стандартов корпоративного поведения.

Управление кадрами на предприятии включает в себя и объединяет следующие направления работы с персоналом:

.        кадровое планирование;

.        привлечение, отбор и адаптация персонала;

.        аттестация и оценка персонала;

.        профессиональное развитие и обучение персонала;

.        система продвижения и использования персонала;

.        социальная политика;

.        высвобождение персонала.

Формированием кадровой политикой и управление кадрами на предприятии осуществляет отдел кадров и социального развития, сокращенное наименование ОК и СР.

Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляет начальник отдела кадров и социального развития в соответствии с должностными инструкциями и настоящим Положением. Все распоряжения по отделу отдаются по степени подчиненности.

Отдел кадров и социального развития является функциональным отделом аппарата управления газопромыслового управления и подчиняется непосредственно заместителю директора управления по кадрам и социальному развитию.

В своей деятельности отдел кадров и социального развития в объеме своих задач и функций, установленных данным Положением руководствуется:

действующим законодательством Российской Федерации;

Уставом Общества;

Положением о Газопромысловом управлении;

Политикой Общества в области качества;

Политикой Общества в области охраны окружающей среды, здоровья и безопасности на производстве;

внутренними и внешними нормативными документами;

решениями, приказами, инструкциями и другими организационно-распорядительными документами; локально нормативными актами ОАО "Газпром", ООО "Газпром добыча Оренбург" и надзорных органов;

регламентирующими документами интегрированной системы менеджмента качества, экологии, здоровья и безопасности на производстве Общества;

правилами и нормами охраны труда, промышленной и экологической безопасности, пожарной безопасности;

правилами внутреннего трудового распорядка;

настоящим Положением;

Политикой управления человеческими ресурсами ОАО "Газпром" его дочерних обществ и организаций;

приказами и распоряжениями руководства ГПУ и вышестоящих контролирующих организаций;

Единой системой управления охраной труда и промышленной безопасностью в ОАО "Газпром" ВРД39-1.14-021-2001;

положением "О производственном контроле за соблюдением требований промышленной безопасности на опасных производственных объектах" и другими нормативными документами.

В процессе осуществления производственной деятельности отдел кадров и социального развития осуществляет взаимодействие с отделом кадров и трудовых отношений, социальным отделом вышестоящей организации, средствами массовой информации, с объединенным архивом Общества, адресной службой, управлением медико-социальной экспертизы, управлением социальной защиты, Пенсионным фондом РФ, с другими организациями по вопросам подбора, найма персонала, пенсионного обеспечения.

Эффективная кадровая политика, способствующая успешному развитию Компании и достижению её стратегических целей, должна предусматривать гибкую систему управления результативностью деятельности персонала на всех уровнях: от отдельного работника до Компании в целом.

Развитие системы управления эффективностью Компании предусматривает следующие шаги:

·        выделение приоритетных задач, которые определяют требования к персоналу;

·        определение сбалансированного набора показателей, на основании которых производится оценка результативности работы каждого работника, отдельных трудовых коллективов дочерних обществ и организаций и Компании в целом;

·        создание четкой и прозрачной системы использования результатов оценки, их влияния на повышение оплаты труда, продвижение по службе и определение потребностей в обучении и развитии.

Обеспечению высокой результативности деятельности персонала Компании способствует сохранение и развитие корпоративной культуры. Достижения Компании в России и за рубежом, корпоративные ценности являются предметом гордости каждого работника.

Рассмотрим основные показатели движение персонала на предприятии:

- оборот по приему 11,79 %;

оборот по выбытию 10,95 %;

сменяемость кадров 10,95 %;

текучесть кадров 2,15 %.

Показатели движения персонала по категориям работающих представлены в таблице 4

Таблица 4 - Показатели движения персонала по категориям работающих в 2009 году

Основная причина увольнения по собственному желанию работников основных профессий уход на пенсию по старости.

В рамках кадровой политики реализуется программа внутреннего продвижения (ротации) персонала:

повышены квалификационные разряды 139 рабочим;

переведены из категории рабочие в категорию специалисты 42 человека;

переведены из категории специалисты в категорию руководители 6 человек;

повышены в должности 13 руководителей и 40 специалистов.

Динамика и анализ среднесписочной численности и среднемесячной заработной платы работников в целом по подразделению, по категориям персонала и системам оплаты труда представлены в таблице 5.

Таблица - 5 Динамика и анализ среднесписочной численности и среднемесячной заработной платы работников.

Увеличение среднесписочной численности на 27 человек, или на 1,4 %, по сравнению с 2008 годом, вызвано увеличением плановой численности, приемом по срочным трудовым договорам работников для выполнения сезонной и временной работы, а так же укомплектованием штата.

В 2009 году оплата труда в ГПУ производилась на основе Базовой единой тарифной сетки в соответствии с "Положением о порядке оплаты труда работников ОАО "Газпром", другими положениями и условиями оплаты труда ОАО "Газпром". В соответствии с этим, в управлении установлены следующие системы оплаты труда:

повременно-индивидуальная;

повременно-премиальная;

сдельно-премиальная.

Премирование работников управления производилось согласно показателям и размерам премирования, утверждённым генеральным директором Общества, "Положением о премировании", утверждённым директором управления.

Среднемесячная заработная плата в 2009 году увеличилась на 5,3%.

Увеличение произошло в связи с введением с 1 июля 2008 года и 1 июля 2009 года новых БЕТС, увеличенных, соответственно, на 15% и 5%.

Снижение среднемесячной заработной платы произошло по категории служащие - 4,4% и руководители на повременно-индивидуальной системе оплаты труда (ПИСОТ) - 3,4%. Основные причины снижения - уменьшение размера единовременных выплат, по сравнению с 2008 годом, отмена надбавки за секретность. Кроме того, по категории служащие, в связи с перестановкой кадров изменены (снижены) индивидуальный коэффициент и надбавка за личный вклад.

Таким образом, современное состояние кадровой политики Газопромыслового управления направлена на обеспечение основополагающего принципа:

профессионализм работников, достижение ими стабильно высоких результатов работы, нацеленность на развитие и внедрение инноваций, приверженность корпоративным ценностям являются необходимыми условиями повышения их материального уровня и продвижения по службе, индикатором их полезности Компании.

Система управления кадрами предприятия призвана обеспечить оптимальный баланс процесса обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров, его прогрессивное развитие в соответствии с корпоративными задачами, организацию продвижения и ротации кадров.

3. Практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики Газопромыслового управления

.1 Формирование информационной базы кадровой политики предприятия

Разрабатывают кадровую политику Газопромыслового управления высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса. Рассмотрим взаимоотношения с другими подразделениями и отделами управления.

. С производственным отделом по добыче газа, конденсата и нефти

Получает:

1 ежемесячно - утвержденный заместителем директора по кадрам и социальному развитию план работы отдела кадров и социального развития.

2. С техническим отделом. Предоставляет:

2 техническую и технологическую информацию для организации обучения рабочих на производстве, для составления заявок на обучение рабочих и специалистов по профессиям, подконтрольным Ростехнадзору, и специальностям, требующим лицензирования или сертификации;

3 информацию о количестве и содержании рационализаторских разработок работников газопромыслового управления для составления справок - объективок и производственных характеристик.

4 техническую документацию для подтверждения стажа работы в особых условиях труда (для назначения государственной пенсии)

Получает:

5 списки молодых специалистов, участвующих в научно-технических конференциях;

3. Со службой бухгалтерского учета: Получает:

6 копии приказов о приеме, переводе, увольнении, отпусках, направлении на обучение и др.;

7 отчеты о затраченных средствах по путевкам, выделенным работникам ГПУ и членам их семей в оздоровительные лагеря, дома отдыха, санатории и т.д., согласно графикам заездов;

8 информацию о подготовке специалистов и рабочих на курсах повышения квалификации, о студентах высших учебных заведений.

9 ежемесячно - списки неработающих пенсионеров, не являющимися участниками НПФ "Газфонд", ветеранов и участников ВОВ - участников НПФ "Газфонд" на получение ежемесячной доплаты согласно Коллективного договора.

10протокол о выделении путевок в оздоровительные лагеря, дома отдыха, санатории и другие лечебно-оздоровительные учреждения.

11протокол заседания комиссии социального страхования для начисления пособия на рождение ребенка, по уходу за ребенком, на погребение

12реестр на удержание из заработной платы работников частичной стоимости путевки в оздоровительные лагеря, дома отдыха, санатории и другие лечебно-оздоровительные учреждения.

13Списки уволенных работников и сведения об изменении паспортных данных для предоставления в АБ "Газпромбанк".

Предоставляет:

14справки, содержащие сведения о доходе по утвержденным формам на требуемых работников для оформления ссуд на незавершенное строительство;

15сведения о заработной плате для расчета негосударственной пенсии НПФ "Газфонд";

16информацию о фактически затраченных средствах на обучение рабочих, специалистов и руководителей, включая командировочные расходы, затраты на проживание в гостиницах и оплату проезда, а также сведения о затратах на оплату обучения молодых специалистов на дневном отделении РГУНГ им. И.М.Губкина, сведения о социальных выплатах по Коллективному договору для составления годового отчета по работе с кадрами.

17списки материально-ответственных лиц

4. С планово-экономическим отделом:

Получает:

18ежемесячно - информацию о численном составе управления;

19ежеквартально - отчет о численности и движении кадров.

20информацию о предполагаемом выбытии персонала на пенсию по старости (в том числе досрочно);

21информацию о планируемом отдыхе работников и членов их семей

22сведения о юбилярах (по возрасту) работников и неработающих пенсионеров

Предоставляет:

·   сведения о средствах, выделенных на подготовку кадров и командировочные расходы на текущий год;

·   ежемесячно - информацию о среднесписочной численности управления.

5. С отделом организации труда и заработной платы:

Получает:

1 информацию о численном составе управления, о переводах руководителей и специалистов;

2 сведения необходимые для выполнения Коллективного договора;

3 проекты Положения об отделе, должностных инструкций на сотрудников отдела.

4 сведения о стаже работы и владении смежными профессиями для определения индивидуального коэффициента рабочих

5 сведения об образовании для определения коэффициента профессионально - квалификационного уровня руководителей, специалистов и служащих

Предоставляет:

·   информацию о должностном окладе или размере тарифной ставки на требуемого работника управления для оформления приказа о приеме или переводе;

·   утвержденное штатное расписание руководителей и специалистов ГПУ, утвержденные квалификационные составы рабочих всех подразделений управления;

·   утвержденные должностные инструкции и Положение об отделе.

·   перечень рабочих мест, наименований профессий и должностей, занятость на которых дает право на досрочное назначение трудовой пенсии

·   перечень должностей с указанием продолжительности ежегодных очередных и дополнительных отпусков

·   документы, подтверждающие особые условия (характер) труда для назначения государственной пенсии

6. С отделом охраны труда и промышленной безопасности

Получает:

1 информацию об обученности руководителей, специалистов и рабочих по специальностям и профессиям, подконтрольным Госгортехнадзору или требующим сертификации;

2 информацию о численности и движении кадров.

Предоставляет:

3 утвержденный перечень профессий в газопромысловом управлении, которые должны подвергаться обязательным при поступлении на работу и периодическим медицинским осмотрам.

4 заявки на предаттестационную подготовку по охране труда и промышленной безопасности

5 список рабочих прошедших аттестацию по охране труда и промышленной безопасности

6 копии приказов о прохождении предаттестационной подготовки по охране труда и промышленной безопасности

7. Со службой коррозионной защиты и технического надзора

Предоставляет:

7 копию приказа по организации надзора за безопасной эксплуатацией объектов котлонадзора, газового надзора и подъемных сооружений, за содержанием, эксплуатацией и ремонтом зданий и сооружений.

8. Со специальной группой (ГО и ЧС)

Предоставляет:

8 копию приказа о прохождении обучения по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям

Получает:

9 персональные данные о работниках для постановки на воинский учет

9. С юрисконсультом

Представляет:

10для проверки и визирования проекты приказов, инструкции, проекты договоров, обязательства и другие акты с точки зрения соответствия их действующему законодательству РФ.

Получает:

11заключения, письменные и устные справки по правовым вопросам, возникающим в деятельности отдела

Все отделы, цеха и службы управления получают:

12планы-графики обучения, переподготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов и руководителей.

13копии приказов, связанных с приемом, перемещением, увольнением, отпуском и направлением на обучение работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины

14кандидатуры работников управления, соответствующих квалификационным и должностным требованиям, для выбора кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов, а так же кандидатуры для приема новых работников на вакантные места по рабочим профессиям.

Предоставляют:

15заявки руководителей структурных подразделений на закрытие вакантных должностей;

16заявки на обучение, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;

17графики на предоставление очередных отпусков;

18ежемесячно - графики дополнительных дней отдыха женщин;

19материалы по запросу (характеристики, рекомендации) по резерву кадров для выдвижения на руководящие должности; по поощрению и награждению, по нарушителям трудовой дисциплины;

20документы необходимые для пенсионного обеспечения работников предприятия;

21проекты приказов о предоставлении всех видов отпусков.

3.2 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка.

При решении задач управления персоналом перед предприятиями стоит проблема определения количества сотрудников, необходимых для выполнения заданного вида работы, а также качественного состава специалистов, установления конкретных задач и функций, которые они должны выполнять. Особенно это характерно для малых предприятий, на которых функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, и руководству фирмы порой бывает очень сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это, в свою очередь, влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их материальное и моральное вознаграждение.

Очевидно, что изначально каждое предприятие должно определить необходимую для его функционирования численность персонала. Как правило, это осуществляется следующим образом. На предприятиях известно общее количество используемой техники и применяемые технологии, поэтому расчет потребной численности персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего периода (как правило, год).

Но даже правильное определение потребного количества персонала еще не может повлиять на общую эффективность функционирования предприятия, необходимо понять качественные характеристики (составляющие) трудовой деятельности.

Для оценки результатов деятельности и повышения обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней на предприятиях предлагается использовать функционально-стоимостной подход. В основе этого метода лежит оценка индивидуальных качеств специалистов и определение стоимости различных функций, выполняемых специалистами с учетом качества их выполнения и полученных фирмой результатов.

Формализованный подход к оценке каждой функциональной процедуры часто позволяет выявить несовершенство должностных инструкций, поскольку многие выполняемые на практике виды работ либо не учитываются вообще, либо присутствуют работы, не соответствующие данной должности. Выявляется также дублирование функций в различных должностных инструкциях. Поэтому на предприятиях целесообразно разработать функциональный перечень и выполнить анализ рабочих функций всех структурных подразделений. Это позволит руководству предприятия оценить деятельность каждого структурного подразделения, одновременно проанализировав деятельность всей организации в целом, устранить дублирование функций, выявить наиболее важные и определяющие функции. На основе проведенного анализа можно не только усовершенствовать организационную структуру предприятия, сократив ненужные (дублирующие) структурные подразделения, снизить долю второстепенных, не влияющих на конечный результат предприятия, работ, но и, проранжировав и установив приоритеты этих функций, сопоставить структуру фонда оплаты труда предприятия с функциями структурных подразделений. А поскольку общая сумма баллов будет соответствовать фонду оплаты труда предприятия, то его распределение между подразделениями не составит большого труда. Подобным же образом можно определить стоимость всех работ в каждом подразделении и правильно и объективно осуществить распределение вознаграждения среди сотрудников, что будет способствовать повышению обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней.

Оценка результатов деятельности персонала предприятия выполняет три важные функции управления:

информационную - информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;

мотивационную - мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда;

административную - основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, позволяет принимать решение о повышении (понижении) переводе, увольнении и т.п., Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.

В 2006 г ОАО "Газпром" была разработана Комплексная программа реализации Политики управления человеческими ресурсами ОАО "Газпром", его дочерних обществ и организаций (далее - Политика УЧР) на период 2006 - 2010 гг. - основной документ, разработанный в соответствии с целями Политики УЧР и определяющий перспективные направления деятельности руководителей и специалистов служб УЧР Компании. Служба управления человеческими ресурсами Компании объединяет Департамент по управлению персоналом, отделы (управления) кадров и трудовых отношений, отделы социального развития, отделы труда и заработной платы дочерних обществ и организаций.

Цель Программы - определение основных мероприятий, направленных на обеспечение формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива, эффективно решающего весь спектр задач, стоящих перед Компанией.

Основными задачами служб УЧР на период 2006 - 2010 гг. являются:

обеспечение бесперебойного функционирования всего цикла воспроизводства человеческих ресурсов Компании;

обеспечение готовности коллектива Компании к решению производственных и управленческих задач постоянно возрастающей сложности;

создание условий, обеспечивающих повышение производительности труда, эффективную самореализацию, профессиональный и личностный рост каждого работника, а также развитие эффективной системы мотивации работников Компании;

формирование и развитие системы социального обеспечения работников, поддержание и развитие корпоративной культуры и чувства приверженности ценностям Компании;

формирование системы информационного взаимодействия участников управленческого процесса, организации и развития блока управления человеческими ресурсами.

Программа построена в соответствии с приоритетными направлениями Политики УЧР ОАО "Газпром" и представляет собой пять взаимосвязанных подпрограмм:

Подбор, оценка и использование персонала;

Обучение и развитие;

Мотивация и вознаграждение;

Социальная политика;

Корпоративные коммуникации.

Управление Программой осуществляется Координационным советом Программы.

Координационный совет формируется из числа работников Департамента по управлению персоналом, Департамента стратегического развития, Финансово-экономического департамента и руководителей служб УЧР дочерних обществ, численностью 11 человек.

Регламент работы Координационного совета:

Заседания Совета созываются Председателем Координационного совета и проводятся не реже 1 раза в год. Председатель Координационного совета вправе созывать внеочередное заседание.

Мероприятия Программы финансируются в установленном порядке за счет средств Компании, выделяемых на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, капитальное строительство, подготовку кадров и на прочие расходы Компании.

.3 Направления совершенствования кадровой политики на предприятии

Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала Компании будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики, в т.ч. и для работников Газопромыслового управления.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в Газопромысловом управлении к 2010 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются следующие.

. Комплектование персоналом.

Комплектование кадрами осуществляется за счет приема по найму из внешних источников.

На рабочие места приняты 65 чел. с высшим профессиональным образованием, в том числе трудоустроены молодые специалисты, выпускники РГУНГ и УГНТУ, обучавшиеся в вузах по трехсторонним договорам с ООО "Газпром добыча Оренбург".

Таблица 6 - Обучение персонала

С учетом требований Положения о повышении квалификации руководителей и специалистов ООО "Газпром добыча Оренбург" должно быть обучено и соответственно подано в заявке на обучение 184 человека. Обучение прошли 79 человек, что составило 43 % от планируемой потребности. На свертывание программы обучения повлияло финансовое положение общества, принятые антикризисным комитетом решения по сокращению затрат на персонал.

План обучения по рабочим выполнен на 107,6 % Подано в заявку на обучение 580 человек, обучено - 624. Перевыполнение плана обучения по рабочим обусловлено введением дополнительных штатных единиц, внеплановым выбытием персонала и приемом на эти должности новых рабочих.

Проходят обучение по заочной и очно - заочной (вечерней) формам в учреждениях высшего и среднего профессионального образования работники газопромыслового управления:

в высших профессиональных учебных заведениях 255 чел., из них второе высшее образование получают 82 чел.;

в учебных заведениях среднего профессионального образования 10 чел.;

в аспирантуре 4 чел.;

соискателями ученой степени являются 5 чел.

Окончили высшие учебные заведения 47 человек, из них второе высшее образование получили 10 человек.

Таблица 7 - Затраты на обучение персонала

2. Социальные льготы, выплаты, гарантии, компенсации

В 2009 году для обеспечения социальной защищенности работников управления, членов их семей и неработающих пенсионеров обществом представлены льготы, гарантии и компенсации согласно "Коллективного договора о социально-трудовых отношениях в ООО "Газпром добыча Оренбург".

Таблица 8 - Сведения об использовании средств на социальные льготы, гарантии и компенсации, установленные коллективным договором

Предоставлялись дополнительные отпуска:

работникам, занятым на работах с вредными условиями труда-1144 чел.;

уполномоченным профсоюза по охране труда, качественно выполняющим свои общественные обязанности (3 календарных дня) - 3 чел.;

дополнительный отпуск при сдаче крови и ее компонентов - 36 чел.;

дополнительный оплачиваемый отпуск в 2009 году предоставлялся:

женщинам, воспитывающим трех и более несовершеннолетних детей (2 дня) - 2 чел.;

рождение ребенка - 6 чел.;

собственная свадьба - 11 чел.;

свадьба детей - 12 чел;

смерти родственников - 16 чел.;

участникам ликвидации аварии на Чернобыльской АЭС - 2 чел.;

в день знаний одному из родителей, имеющих детей, учащихся 1-4 кл. (1 день) - 15 чел.;

дополнительные оплачиваемые отпуска работникам, совмещающим работу с успешным заочным обучением в имеющих государственную аккредитацию образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального образования - 278 чел.;

отпуска без сохранения заработной платы - 28 чел., из них 16 учебных.

Производилась выплата ежемесячного пособия 14 студентам образовательных учреждений высшего профессионального образования, обучающимся по направлению Общества. Производилась оплата за обучение 6 работникам, совмещающим работу с обучением в РГУНГ им. И.М. Губкина, по направлению Общества (второе высшее образование).

К Новому году для детей работников управления выдано 1 187 подарков, 1090 билетов на Новогодние утренники.

Производилась компенсация расходов на содержание детей в муниципальных дошкольных учреждениях в размере 80%, а работникам, имеющим двух и более детей в размере 90%. В 2009 году 136 работников получили компенсацию за содержание детей в детском саду, что составило 586 762 руб.

На учете по улучшению жилищных условий состоят 257 работников, из них 20 неработающих пенсионеров.

На улучшение жилищных условий под строительство индивидуальных жилых домов выделено 6 участков. Выделена финансовая помощь на улучшение жилищных условий 1 работнику предприятия в сумме 1 125 600 руб. Завершено строительство и получили квартиры 26 семей.

Организованно отдохнули в отчетном году работники управления, члены их семей и пенсионеры:

в санатории "Орен-Крым", г. Евпатория - 314 чел.;

санатории "Дюна", г. Анапа - 200 чел.;

профилактории "Озон", г. Оренбург - 167 чел.;

на базе отдыха "Самородово", на заездах выходного дня - 407 чел.;

на турбазе "Газовик", с. Дедуровка. - 945 чел.

Дни школьных каникул дети работников провели в оздоровительных лагерях:

"Самородово", г. Оренбург - 275 детей;

- "Дюна", г. Анапа - 65 детей;

"Газовик", г. Оренбург, лагерь дневного пребывания - 78 детей;

- "Самородово", г. Оренбург, палаточный лагерь - 6 детей;

"Прометей", г. Оренбург, палаточный лагерь - 20 детей;

"Самородово", г. Оренбург, санаторный лагерь - 10 детей.

Компенсация стоимости авиабилетов в г. Анапа и г. Евпатория составила 4 914 900 руб.

На учете в газопромысловом управлении состоит 924 пенсионера. Из них:

675 человек являются участниками НПФ "Газфонд";

5 человек получают доплату разницы между суммой ежемесячных выплат и суммой негосударственной пенсии из НПФ "Газфонд";

49 пенсионеров получают ежемесячную доплату к пенсии в управлении.

В 2009 году поправили свое здоровье за счет средств предприятия пенсионеры, в том числе:

в профилактории "Озон" - 40 неработающих пенсионеров;

в реабилитационном центре на базе профилактория "Озон"-18 чел.;

в санатории "Орен-Крым", г. Евпатория - 12 чел.;

в санатории "Дюна", г. Анапа - 22 чел.

Участие в вечере, посвященном Дню пожилого человека приняли 85 неработающих пенсионеров. В мероприятиях, посвященных празднованию 64-ой годовщины Победы в Великой Отечественной войне 1941-1945г.г., участвовало 5 участников ВОВ и 26 тружеников тыла.

3. Состояние и результаты нормирования труда, проведение комплексной аттестации рабочих мест

Сведения о состоянии нормирования труда работников ГПУ приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Сведения о состоянии нормирования труда работников ГПУ

Охват нормами и нормативами работников составил 99,1 %. Не нормируется труд работников - ЦНИПР (обслуживание установки высокого давления, передвижного комплекса по исследованию и освоению скважин) - 17 человек.

Таблица 10 - сведения о комплексной аттестации рабочих мест

Охват комплексной аттестацией рабочих мест составляет 100%.

В результате проведения АРМ получено обоснование и подтверждено право на предоставление льгот и компенсаций работникам, занятым на работах с вредными и опасными условиями труда: дополнительный отпуск, сокращённый рабочий день, бесплатное получение молока, государственные пенсии по льготным спискам, установление повышенных тарифных ставок и доплат за вредные условия труда.

По результатам повторной аттестации рабочих мест по условиям труда в 2009 году подтверждены и установлены доплаты за работу во вредных условиях труда - 1312 чел., повышенные тарифные ставки - 50 чел., в т.ч. вновь установлены доплаты 29 чел., отменены - 2 чел. Средний процент доплат за вредные условия труда составил 8,7%, средний процент повышения тарифных ставок за вредные условия труда - 5,7%.

Экономический эффект, полученный за отчетный период от аттестации рабочих мест за счет внедрения мероприятий по рационализации рабочих мест, направленных на совершенствование организационно-технического уровня, составил 477 764,6 тыс. руб.

Постоянно ведётся работа по поддержанию в рабочем состоянии базы данных в программно-техническом комплексе автоматизированной информационной системы обработки материалов комплексной аттестации рабочих мест (АИС АР). Результаты комплексной аттестации рабочих мест отражены в АИС АР.

Совместно с ООО "НТЦ "Промбезопасность - Оренбург" в 2009 году проведена работа по сертификации работ по охране труда, получен сертификат соответствия работ по охране труда от 30.10.2009 года № 003290. ООО "НТЦ "Промбезопасность-Оренбург" в Корпоративную систему сертификации работ по охране труда в дочерних обществах и организациях ОАО "Газпром" (КССОТ) входит.

Таким образом, с учетом лучшего мирового и отечественного опыта, в данной области целесообразным представляется формирование кадровой политики обеспечивающей единые подходы в работе с персоналом с учетом региональной специфики. Основными принципами Политики являются:

1.  максимальная гибкость Компании в управлении персоналом;

2.      постоянное совершенствование методов управления человеческими ресурсами на основе внедрения современных персонал-технологий и автоматизированных систем управления;

.        способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов;

.        профессионализм персонала. Формирование коллективов, состоящих из высококвалифицированных работников, стремящихся максимально реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач Компании;

.        эффективность в управлении человеческими ресурсами;

.        непрерывность планирования процессов управления персоналом на основе регулярной оценки состояния человеческих ресурсов;

.        прозрачность и открытость в управлении человеческими ресурсами;

.        преемственность - сохранение позитивных традиций в управлении человеческими ресурсами Компании.

Заключение

В эпоху рыночных отношений развитие практически любой страны протекает под влиянием объективно обусловленных процессов глобализации во всех её аспектах. Глобализация, наряду с, безусловно, позитивными результатами, связанными со своего рода "подтягиванием" отстающих стран к странам лидерам, несёт и много негатива. Изоляционизм приводит к неконкурентоспособности товаров и услуг, а глобализация заставляет национальных товаропроизводителей повышать качество продукции и труда. Отсюда, участие в глобализации является шансом для России, но в то же время глобализация несёт с собой и серьёзную угрозу усиления эксплуатации природных и трудовых, в том числе интеллектуальных, ресурсов страны со стороны транснациональных корпораций. (9)

В современных рыночных условиях большое значение уделяется кадрам и кадровой политике предприятий. Для реализации функций предприятия необходим кадровый состав, характеризующийся качественными и количественными показателями. Структура и численность персонала отражаются в штатном расписании предприятия. Профессиональный и квалификационный состав предприятия зависит от особенностей и сложности производственного процесса.

Как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Важнейшей основой повышения потенциала кадров является их отбор и адаптация. Основными источниками пополнения кадров на предприятии являются все виды учебных заведений, предприятия с аналогичными профессиями, биржа труда. В ходе взаимодействия работника и предприятия происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Правильный отбор и адаптация кадров способствует росту производительности труду на предприятии.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение.

В результате проведённых в данной курсовой работе исследований были рассмотрены теоретические проблемы и пути улучшения кадровой политики на предприятии. Проведён анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности и кадровой политики Газопромыслового управления, рассмотрена общая характеристика исследуемого предприятия.

ГПУ ООО "Газпром добыча Оренбург" осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской федерации.

Современное состояние кадровой политики ГПУ ООО "Газпром добыча Оренбург" направлено на развитие кадрового потенциала организации, повышение его профессионального уровня, улучшение качественного состава персонала.

Кадровая политика, проводимая ГПУ ООО "Газпром добыча Оренбург" призвана обеспечить оптимальный баланс процесса обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров, его прогрессивное развитие в соответствии с корпоративными задачами, организацию продвижения и ротации кадров.

Научно-технический прогресс вызывает большие изменения в структуре кадров, предъявляет новые требования к подготовке и повышению квалификации рабочих и специалистов.

Главными направлениями повышения эффективности использования трудовых ресурсов являются: повышение производительности труда; сокращение потерь рабочего времени; рациональная организация труда и производства; материальная заинтересованность работников; подготовка кадров на предприятии; социальное развитие трудового коллектива.

Список использованных источников

1.       Анисимов, В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практическое пособие кадровика / В. М. Анисимов ; Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. - М. : Экономика, 2008. - 704 с.

.         Маренков, Н.Л. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко . - М. : Академический проект : Трикста, 2005. - 464 с. - (Gaudeamus). - Библиогр.: с. 448-451.

3.      .Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов / под ред. В. Я. Горфинкеля, Б. Н. Чернышева .- 5-е изд., стер. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 336 с.

4.       Измайлова, М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории / М. Измайлова // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №7. -С.72-83.

5.      Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А. Я. Кибанов .- 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 447 с. - (Высшее образование). - Удостоен премии Правительства РФ 2006 г. в области образования. - Библиогр.: с. 437-441.

.        Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента: [учебник] / И. К. Макарова . - М. : Дело, 2007. - 232 с. - (Институт бизнеса и делового администрирования. ИБДА). - Глоссарий: с. 167-170.

.        Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов / Е. В. Маслов . - М. : Инфра-М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 2009. - 312 с.

.        Строителева, Т.Г. Информационное обеспечение затрат на подготовку кадров / Т.Г. Строителева // МАК-2007 : материалы Х региональной конференции. - Барнаул : Изд-во Алтайского ун-та, 2007. - С. 85-87.

9.      Строителева, Т.Г. Совершенствование организационно-эко-номического механизма реализации кадровой политики на промышленных предприятиях / Т.Г. Строителева // Российский экономический интернет-журнал. - Электрон. данные. - Режим доступа : <http://www.e-rej.ru/Articles/2006/Stroiteleva_1.pdf>.

.        Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. - 2009.- №1. -С.51-52.

.        Шакиров, Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента / Н. Шакиров // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №10. С.106-115.

.        Щёкин,Г.В. Социальная теория и кадровая политика / под ред. Г.В. Щекина - М. : МАУП, 2009. - 576

.        Кадровая политика [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika>

.        Формирование кадровой политики [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://vuzlib.net/beta3/html/1/5443/5454/>

.        Планирование, разработка и внедрение мероприятий эффективной и перспективной кадровой политики [Электронный ресурс]. - Режим доступа : <http://psyfactor.org/lib/krutov41.htm>