Основные теории мотивации
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Сущность и общая
характеристика процесса мотивации
1.2 Основные теории
мотивации
1.3 Технология создания
мотивационного механизма
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
2.1 Общая характеристика
ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
2.2 Анализ финансовой
деятельности ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
2.3 Анализ внутренней и
внешней среды ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ
ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Анализ экономических
методов мотивации персонала
3.2 Анализ неэкономических
методов мотивации персонала
3.3 Анализ стимулирования персонала
ГЛАВА 4. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
4.1 Исследование
удовлетворённости трудом персонала организации ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
4.2 Направления
совершенствования системы стимулирования
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ
Введение
Ни одна система менеджмента не сможет функционировать с максимальной
отдачей, если она не использует действенную систему мотивации. Мотивированный
персонал - это залог эффективной работы предприятия и приближения его к
реализации планируемой стратегии, а также укрепления его положения на рынке в
целом. Составление системы мотивов, побуждающих каждого отдельного работника действовать
с большей эффективностью, считается одной из самых трудных и трудоёмких задач
руководства. Необходимо помнить, что от избранной менеджером системы мотивации
во многом находится в зависимости и то, насколько будут достигнуты цели
организации.
Вопрос часто стоит лишь в том, как отыскать верное соотношение
материального и нематериального мотивирования персонала, так как только их
сбалансированная система позволяет не только сохранить лояльность и
эффективность работы работников, но и уменьшить издержки, понизить
сопротивление при изменениях и нововведениях, достигнуть реализации стратегии
компании.
На данный момент в каждой коммерческой организации есть своя система
мотивации персонала. Но каждая из данных систем имеет собственные плюсы,
делающие ее функционирование полезным, и минусы, которые не позволяют полностью
реализовать потенциал сотрудников компании и как бы «затормаживают» компанию в
развитии.
Актуальность темы обусловлена тем, что изучение разных способов мотивации
персонала позволяет фирме устранить недостатки собственной системы мотивации
персонала и заняться ее улучшением.
В самом общем виде мотивация представляет собой совокупность внутренних и
внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задают границы и
формы деятельности и придают данной деятельности направленность,
ориентированную на достижение установленных целей. Воздействие мотивации на
поведение человека находится в зависимости от большого количества причин, во
многом индивидуально и может изменяться под воздействием обратной связи со
стороны деятельности индивида.
Мотивация персонала является одной из главных проблем менеджмента. Рано
или поздно руководители компаний задаются вопросом, каким образом мотивировать
сотрудников к эффективному исполнению их обязанностей. Дело в том, что
мотивация - это не совокупность общих правил, для каждого отдельного индивида
есть свои способы. Поэтому основная задача - отыскать то, что важно конкретно
для определенного сотрудника. Главная проблема состоит в нахождении верного
соотношения материального и морального мотивирования персонала. К примеру, если
происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек через какое-то
время «оседает» в своей нише, его очень трудно мотивировать действовать лучше.
После достижения некоего «порога насыщения», индивидуального для каждого
человека, дальнейшее повышение денежного вознаграждения уже не приводит к
повышению эффективности его труда. Поэтому методы нематериальной мотивации (то,
что для человека может быть ценно и интересно) безусловно важны.
Найти, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно с
помощью психологического тренинга. Так, основным мотивом для одного сотрудника
фирмы может быть работа, которая позволяет ему самостоятельно принимать
решения, разрабатывать личные проекты, для иного - возможность постоянного
образования, а для третьего - просто величина заработной платы. И три человека,
которые исполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совсем
по-разному. Эту особенность психологии людей непременно нужно учитывать для
разработки систем мотивации персонала.
Целью дипломного проекта является разработка направлений
совершенствования системы мотивации персонала, в современных условиях, на
примере ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС». Для достижения поставленной цели в работе решались
следующие задачи:
а) Изучение теоретических основ мотивации персонала.
б) Анализ деятельности ООО «СПСР-ЭКСПРЕСC»
в) Анализ организации мотивации персонала ООО «СПСР-ЭКСПРЕСC».
в) Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала
ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС».
В качестве объекта исследования выступает ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС», предмет
исследования - система мотивации персонала предприятия.
При написании дипломного проекта были использованы законодательные акты,
научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы
периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования
систем оплаты труда и управления персоналом.
При написании дипломного проекта использовался метод системного анализа,
статистические методы, методы сравнений и аналогий, метод обобщений.
Дипломный проект состоит из введения, четырех глав, заключения и списка
использованных источников.
Во введении обоснована актуальность, объект и предмет исследования,
сформулированы цели и задачи работы, методы исследования методологическая и
теоретическая основа исследования, структура работы.
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты мотивации как
функции управления организацией, сущность мотивации в системе управления, а
также исследуются методы мотивации на предприятии.
Во второй главе приводится общая характеристика предприятия,
анализируется система мотивации данного предприятия.
В третьей главе осуществляется разработка предложений по
совершенствованию мотивации в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС».
В четвёртой главе рассматриваются направления по совершенствованию
системы мотивации на предприятии ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС».
В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию.
Глава 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ мотивации
ПЕРСОНАЛА на предприятии
1.1 Сущность и общая характеристика процесса мотивации
мотивация персонал менеджер
Эффективное управление персоналом подразумевает понимание менеджерами
того, что правильно разработанные организационные структуры и координация
деятельности сотрудников при помощи приказов не обеспечивают эффективность их
труда. Нужно уметь заинтересовать персонал в достижении установленных целей,
отыскать верные мотивы, побуждающие сотрудников к качественному труду.
Постоянно следует искать мотив поведения работника.
Мотивация - это процесс создания системы условий либо мотивов,
оказывающих действие на поведение человека, регулирующих качество его труда,
побуждающих выражать честность, добросовестность, старание при достижении
целей. Мотивация - это процесс побуждения себя и остальных для достижения
личных целей и целей организации, это основа управления человеком [27, С. 41].
Мотивация персонала - это стремление работника удовлетворить потребности
(получать конкретные блага) с помощью трудовой деятельности. Разделяют внутренние
и внешние мотивы. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже
имеющегося у человека объекта, который он хочет сохранить, либо неудобствами,
которые приносит обладание им, и, как следствие, желанием от него освободиться.
К примеру, увлекательная работа приносит огромное удовольствие, и работник
часто готов делать ее практически даром, а в противном случае он делает все,
чтобы от нее освободиться. Мотивы создаются у человека под воздействием
множества субъективных и объективных причин - стимулов (stimulus - лат.
заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных), в качестве каких
могут выступать материальные вещи, действия людей, способности, надежды и
многое другое [9, С. 23]. У отдельных людей реакция на одни и те же стимулы разная.
Процесс применения стимулов для мотивации сотрудников называется
стимулированием. Теория стимулирования базируется на том, что все действия
подчиненного обязаны иметь для него позитивные, негативные либо нейтральные
последствия в зависимости от того, как он исполняет порученную работу. Чтобы
избежать негативных результатов, либо заслужить одобрение, сотрудник сохраняет
стабильность поведения либо изменяет его в лучшую сторону.
Мотив - это внутренний стимул, внутренняя потребность, которая имеется у
людей. Те стимулы, с помощью каких достигается сбалансированность интересов,
целей и действий и которые побуждают отдельных индивидуумов отказаться от
собственных целей и с большим либо меньшим желанием подчиниться целям
организации, называют побудительными мотивами. Известный американский экономист
Дж. К. Гэлбрейт выделяет четыре главных вида мотивов деятельности индивидуума:
принуждение - базируется на страхе подвергнуться наказанию, к примеру,
быть уволенным, быть переведенным на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т. д.;
вознаграждение - в виде систем материального (зарплата, премии, участие в
прибылях и т. д.) и нематериального (награда, признательность и т. п.)
стимулирования эффективного труда;
солидарность - формирование у работников ценностей и целей, схожих либо
близких к ценностям и целям организации, что достигается с помощью убеждения,
обучения, воспитания и создания подходящего организационного климата;
приспособление - оказание воздействия на цели и задачи организации путем
выборочного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего звена.
Данный вид мотивации достигается с помощью делегирования полномочий на нижние
уровни, что выступает в роли мотива для внутреннего объединения целей
менеджеров и персонала организации [27, С. 42].
Использование каждого из видов мотивации либо их сочетания находится в
зависимости от определенных условий, в каких действует организация. К примеру,
в административных системах, основанных на приказах и постановлениях,
корректное использование способов принуждения в отношении дисциплины, порядка
работы, соблюдения норм, стандартов и иных рабочих требований полностью
обосновано. В то же время применение способов принуждения в творческих
коллективах может нанести существенный вред, потому что приводит к затуханию энергии
поиска, часто связанного с отрицательными результатами.
Применение вознаграждения базируется на положениях теории потребностей о
том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают в качестве мотивов,
называемые стимулами либо потребностями. По этой причине процесс мотивации
рассматривается сквозь призму стимулов, которые в значимой мерке предопределяют
поведение сотрудников. Все виды стимулов, применяемых организациями, принято
подразделять на две категории: материальные и нематериальные.
К первой категории относятся финансовые стимулы в виде заработной платы,
премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также разные формы
неденежных стимулов (к примеру, предоставление льготных путевок на отдых и
лечение, условия бытового обслуживания в компании, организация рабочих мест,
санитарно-гигиенические условия и др.) [9, С. 243].
Роль материальных стимулов растет при невысоком уровне обеспеченности
сотрудников компаний и, напротив, снижается при существенном превышении его
средних значений (в государстве, регионе, отрасли и др.). Обычно материальные
стимулы связываются с результатами труда каждого сотрудника, категории либо
организации в целом. Последний подход - мотивация сотрудников на мотивацию
достижение целей организации в целом - получил достаточно обширное
распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему
персоналу. В то же время стимулирование менеджеров по итогам их труда требует
разработки способов его количественной и качественной оценки, что в ряде
случаев может быть затруднительно.
Поэтому наравне с материальными стимулами часто разрабатываются
нематериальные, учитывающие следующие виды потребностей:
социальные, т.е. потребности в самоутверждении, определенном социальном
статусе и власти; которые можно удовлетворить путем расширения возможности
принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в карьерном росте;
моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые при помощи
одобрений, благодарностей и остальных форм положительной оценки;
творческие, включающие стимулы, позволяющие не только применять, но и
увеличивать потенциал людей. Это создание соответственной творческой
обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечивании,
использование групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах и т.д.;
социально-психологические, отражающие потребности общения и
представленные всеми элементами культуры организационных взаимоотношений как
внутри компании, так и за ее пределами [33, С. 5].
Их применяют в организациях, которые действительно признают роль
человеческих ресурсов в достижении качественной работы.
Солидарности как способу мотивации придается огромное значение там, где в
особенности ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к
созданию подходящего климата, объединяющего сотрудников в единый целый
коллектив. Считается, что прототипом применения солидарности являются японские
фирмы с их кружками качества как методами корпоративного подхода к постановке и
решению производственных проблем.
Во времена СССР данный способ мотивации применялся вместе с такими
принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь,
совместная работа и дружеские отношения между сотрудниками всех рангов. В
современных условиях способ солидарности «требует переноса акцента
мотивационной деятельности на декларирование целей, ценностей и управляющих
принципов фирмы, их объяснение и обучение, а кроме того согласование их с
сотрудниками. Это часть организационной культуры, которая считается основой
мотивации сотрудников. Способы мотивации должны быть ориентированы на
наибольшее вовлечение людей, владеющих знаниями, в решение общих задач
организации, в процесс принятия решений.
1.2 Основные теории мотивации
Теории мотивации разделяют на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации базируются на идентификации тех
внутренних побуждений (именуемых потребностями), которые принуждают людей
поступать тем либо иным образом.
Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как
поступают себя люди, с учетом их восприятия и жизненного опыта.
Необходимо отметить, что хотя данные теории и различаются, их нельзя
назвать взаимоисключающими. Важно также отметить, что данные теории эффективно
применяются в управленческой практике для решения возникающих изо дня в день
задач побуждения людей к эффективному труду.
Содержательные теории мотивации разъясняют поведение с точки зрения
потребностей, рассматривают причины, толкающие людей на те или иные поступки.
Они изучают причины мотивированного поведения, т.е. то, что его вызывает. К
примеру, кто-то предпринимает конкретные действия из-за наиболее высокого
уровня заработной платы, кто-то - из-за потребности власти.
Суть ее сводится к исследованию потребностей человека, которые можно
символически поделить на пять групп:
) физиологические потребности, нужные для выживания
человека (в пище, воде, покое и т.д.);
) потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от
физических и прочих угроз со стороны окружающего мира и убежденность в том, что
физические потребности будут удовлетворены и в будущем;
) социальные потребности - потребность в обществе, в общении с людьми,
ощущении чувства «локтя» и взаимопомощи;
) потребности в уважении, признании окружающих и стремлении
к собственным достижениям;
) потребность самовыражения, т.е. потребность в своем росте и реализации
собственных потенциальных способностей.
Рис. 1 Содержательные теории мотивации [37, С. 54]
Первые 2 категории потребностей первичны, а последующие три - вторичны.
Согласно теории Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой
иерархической очередности в виде пирамиды, внизу которой расположены первичные
потребности, а вершиной считаются вторичные потребности (рис. 2).
Значение этого иерархического построения заключается в том, что в
поведении человека более характеризующим является удовлетворение потребностей в
первую очередь низших уровней, а по мере их удовлетворения становятся
стимулирующими причиной и потребности наиболее высоких значений.
Потребность самого высокого уровня, т.е потребность в самовыражении и
росте личности человека, никогда не может быть удовлетворена полностью. По этой
причине процесс мотивации человека через его потребности безграничен.
Рис. 2 Пирамида А. Маслоу [37, С. 55]
Теория «достижения - власть» Д. Мак-Клелланда.
Иной моделью мотивации, делавшей главной акцент на потребности высших
уровней, была концепция Дэвида Мак-Клелланда, базирующаяся на том, что людям
присущи потребности власти, успеха и причастности. Дэвид Мак-Клелланд считал,
что для человека в современном мире в особенности важны именно потребности
высшего порядка, приобретаемые под воздействием жизненных обстоятельств, опыта
и обучения, так как потребности низших уровней обычно уже удовлетворены.
По этой теории успех расценивается не как похвала либо признание со
стороны сослуживцев, а как собственные заслуги в результате активной
деятельности, как готовность принять участие в принятии трудных решений и нести
за них индивидуальную ответственность. Подобные люди стараются действовать все
лучше и лучше, выбирают довольно сложные, однако реально выполнимые задачи (в
особенности задачи, успешное исполнение каких гарантировано приблизительно на
55%), очень хорошо показывают себя в конкурентной среде. Присутствие явно
выраженной мотивации в достижениях - обязательное качество успешного
управляющего.
Стремление к власти должно свидетельствовать не только об амбициозности,
но и о умении человека эффективно работать на различных уровнях управления в
организациях.
Стремление руководителя к признанию у сослуживцев и подчиненных считается
свидетельством его способности выполнять роль неформальным лидером, иметь
собственное мнение и уметь доказывать окружающим свою точку зрения. Стремясь к
пониманию и поддержке собственных решений со стороны подчиненных, управляющий
все же обязан избегать крайностей в проявлении таких стремлений, так как часто
руководители вынуждены принимать непопулярные решения (к примеру, решение о
сокращении персонала).
Двухфакторная модель Ф. Герцберга.
Во второй половине 50-х годов XX века Фредерик Герцберг с сотрудниками
создал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Ранее
предполагалось, что если сотрудник не удовлетворен одной причиной (к примеру,
заработная плата), то изменение этой причины приведет к увеличению мотивации.
Однако, сообразно выводам Ф. Герцберга, есть две категории причин, оказывающих
большое влияние на работников: гигиенические (поддерживающие) и мотивирующие
(рис. 3).
Рис. 3 Гигиенические и мотивирующие факторы [27, С. 62]
Гигиенические причины связаны с окружающей средой, в которой проходит
работа, а мотивирующие - непосредственно с характером и сутью работы. При
отсутствии либо малой степени присутствия гигиенических факторов у человека
появляется неудовлетворенность работой. Но если они достаточны, то сами по себе
никак не вызывают удовлетворения работой и не являются мотиватором. В отличие
от этого, неимение либо неадекватность мотивирующих причин не приводит к
неудовлетворенности работой. Однако их присутствие в полной мере вызывает
удовлетворение и мотивирует сотрудников на увеличение эффективности работы.
Список причин, которые относят к гигиеническим либо мотивирующим, приведен в
табл. 1.
Таблица 1
Гигиенические и мотивирующие факторы
|
Гигиенические факторы
|
Мотивирующие факторы
|
|
Соответствие техническим требованиям
|
Ответственность
|
|
Взаимоотношения в коллективе
|
Достижения
|
|
Оплата труда
|
Работа сама по себе
|
|
Социальный статус
|
Продвижение по служебной лестнице
|
|
Политика фирмы
|
Признание
|
|
Гарантии сохранения рабочего места
|
Возможность развития
|
|
Отношения с руководителем
|
|
Большое количество компаний попробовали реализовать данные теоретические
выводы путем программ обогащения труда. В ходе исполнения программы обогащения
труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы давать больше удовлетворения
и вознаграждений ее конкретному исполнителю. Обогащение труда ориентировано на
структурирование трудовой деятельности таковым образом, чтобы дать ощутить
исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, самостоятельность в
выборе решений, отсутствие монотонности и однообразных операций,
ответственность за это поручение, чувство того, что человек исполняет отдельную
и абсолютно самостоятельную работу.
Модель Герцберга, как и модель Маслоу, носит ограниченный характер, так
как основывается в основном на исследованиях труда «белых воротничков» -
менеджеров и специалистов. Четкое следование этой модели приводит к недооценке
значения мотивирующей роли материального стимулирования, статуса и
взаимоотношений в коллективе. Однако Герцберг привнес существенный вклад в
изучение мотивации труда, он расширил теорию иерархии потребностей Маслоу и
сделал ее наиболее применимой на практике [37, С. 58]. В целом Герцберг немало
сделал для лучшего понимания содержательных причин работы и удовлетворенности,
однако, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей
доктрины мотивации труда. Его модель включает в себя только часть
содержательной трудовой мотивации, однако она не дает адекватного описания
всего сложного процесса.
Концепция ERG К. Альдерфера.
В попытке исправить недостатки разработанных ранее моделей Клейтон
Альдерфер предложил изменить трехуровневую иерархию потребностей. Он сделал
предположение, что в самом начале сотрудники заинтересованы в удовлетворении
потребностей существования (Е, existence needs), объединяющих физиологические
причины и факторы безопасности (заработная плата, физиологические условия
труда, гарантии сохранения рабочего места). Следующая группа потребностей -
потребности в отношениях (R, relatedness needs), т.е. потребности быть понятым
и воспринятым руководителями, подчиненными и сотрудниками и прочими людьми. И,
в конце концов, третью категорию потребностей составляют потребности роста (G,
grouth needs), которые включают в себя стремление к самоуважению и самоактуализации.
Концепция ERG утверждает:
чем менее удовлетворена потребность в отношениях, тем больше потребность
к существованию;
чем менее удовлетворена потребность в росте, тем больше потребность в
отношениях.
Другими словами, если у человека недостает возможности удовлетворить
потребности высшего уровня, то он возвращается к предыдущим уровням.
В отличие от остальных авторов Альдерфер не делал вывод, что потребности
наиболее высокого ранга становятся мотивирующим фактором лишь после
удовлетворения потребностей наиболее низкого значения либо что лишение
чего-либо является единственным методом активизации потребности. К примеру,
согласно доктрине ERG происхождение человека и культурная среда могут объяснить
то, что потребности в связях станут предшествовать неудовлетворенным нуждам
существования, и чем более удовлетворяются потребности в росте, тем больше они
становятся [27, С. 63].
Содержательные доктрины мотивации основываются на нуждах и связанных с
ними факторах, характеризующих поведение людей. Процессные доктрины
рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек
распределяет усилия для достижения разных целей и как избирает определенный вид
поведения. Процессные доктрины не оспаривают наличие потребностей, однако
считают, что поведение людей определяется не только ими, а является еще
функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной обстановкой, и вероятных
последствий выбранного типа поведения.
Концепция подкрепления.
В основе доктрины подкрепления лежат многочисленные исследования, среди
которых особое место занимают работы Б.Скиннера и А.Бандуры.
Концепция подкрепления основывается на принципе модификации
организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение
(подкрепление) ожидаемого организационного поведения и неподкрепление либо
наказание негативного организационного поведения
Б. Скиннер считал, что можно управлять поведением, изменяя его результаты
(с помощью поощрения либо наказания), применяя понятия оперантного
обусловливания.
Поощрение (подкрепление) - очень важный принцип научения. В некотором
смысле мотивация считается внутренней причиной поведения, а подкрепление -
внешней предпосылкой.
Таблица 2
Процессные теории мотивации
|
Теория ожиданий В.Врума
|
Определяющим является уверенность человека в большой вероятности
удовлетворения своих потребностей и достижения цели. Мотивация складывается
из трех сомножителей: 1) ожидания прямой зависимости между затраченными
усилиями и результатами. 2) ожидания желаемого вознаграждения за полученные
результаты и 3) ожидания требуемой ценности вознаграждения (валентности).
Неуверенность или разочарование работника в этих ожиданиях (или в одном из
них) существенно ослабляет трудовую мотивацию.
|
|
Теория справедли-вости С.Адамса
|
Утверждает, что полученное вознаграждение люди соотносят с
тем, что вкладывают в свою работу, а также с вознаграждением других
работников за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же
вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости.
Справедливое, по мнению работника, вознаграждение увеличивает интенсивность
труда, а любые формы дискриминации и неэквивалентности вклада и отдачи
становятся источником дискомфорта (вины или обиды) и существенно снижают
производительность, порождая желание восстановить справедливость.
|
|
Теория усиления мотивации Б.Скиннера
|
Указывает, что настоящее поведение людей определяется
результатами их прошлого поведения и его последствиями. Прошлые успехи в
каком-либо виде деятельности мотивируют работников заниматься и дальше этим
видом деятельности, а негативный прошлый опыт демотивирует.
|
|
Комплекс-ная модель Портера-Лоулера
|
Увязывает затраченные усилия (через способности, характер и
осознание своей роли в трудовом процессе) с результатами работы путем
внутреннего и внешнего вознаграждения. При этом вознаграждение
рассматривается с двух позиций: его ценности для данного работника и
вероятности его прямой связи с затраченными усилиями. Ощущение справедливости
вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его
ценности. Успешная мотивация, следовательно, подразумевает: 1) зависимость
достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий,
способностей и компетенций работника, а также осознания им своей роли в
трудовом процессе; 2) прямую зависимость справедливости вознаграждения и
затраченных усилий; 3) необходимость сочетания внутреннего и внешнего
вознаграждения сотрудника наиболее полного удовлетворения его потребностей и
повышения - действенности трудовой мотивации. При этом успешная мотивация
должна исходить из того, что результативность труда порождает
удовлетворенность, а не наоборот. Следует признать, что важнейшим фактором,
заставляющим человека переходить от этапа целеполагания к деятельности,
является наличие у него мотива достижения и успеха. Однако этот мотив является
динамичным образованием и начинает действовать при таких ситуационных
факторах, как вероятность достижения успеха, ценность достижения успеха и
мотив достижения успеха:
|
Таковым образом, положительное подкрепление усиливает силу отклика, т.е.
ответную реакцию на катализатор, или вызывает повторение поведения,
предшествовавшего подкреплению. В отсутствии подкрепления нет никакой измеримой
трансформации поведения [37, С. 71].
Есть положительное подкрепление и негативное подкрепление (к примеру, нежелание
быть отстающим, получить выговор от начальства может вынудить рабочего
приложить больше усилий к выполнению плана).
А. Бандура считал, что поведение может быть описано в определениях
постоянного взаимодействия между познающей, поведенческой и окружающей
детерминантами. В отличие от Б. Скиннера А. Бандура считал, что познавательную
деятельность не следует игнорировать при разъяснении и трансформации поведения.
Делая упор на концепцию социального научения, А. Бандура рассматривает
моделирование поведения, воображение и самоконтроль. Родители, товарищи,
выдающиеся люди, знаменитые артисты становятся объектом для подражания, так как
человек может идентифицировать себя с ними. Фантазия также является одним из
факторов, оказывающих большое влияние на поведение индивида. К примеру, можно
воспользоваться мысленными ассоциациями, чтобы припомнить какое-либо случай.
Человек также пробует повысить самоконтроль, отказываясь от курения, принуждая
себя рано вставать, чтобы не припоздать на работу, и т.д.
Концепция ожиданий
Концепция ожиданий уходит своими корнями в концепции К.Левина и
Э.Толмена, касающиеся процесса познания и в концепции выбора поведения и
полезности классической экономической теории. Но первым концепцию ожидания
применительно к мотивации труда применил Виктор Врум. В отличие от основной
массы критиков содержательных доктрин, он разработал свою концепцию ожидания
как альтернативу, полагая, что содержательные модели не дают адекватного
разъяснения сложным процессам мотивации.
Согласно данной доктрине мотивация работников определяется поведением:
управляющего, который при определенных критериях стимулирует работу
работника;
работника, который убежден, что при определенных критериях им будет
получено вознаграждение;
работника и управляющего, допускающих, что при определенном
усовершенствовании качества работы они получат определенное вознаграждение;
работника, который сравнивает размер вознаграждения с суммой, нужной ему
для удовлетворения конкретной потребности.
Поэтому в теории ожидания подчеркиваются необходимость увеличения
качества труда и убежденность в том, что это будет зафиксировано управляющим, а
это позволит рабочему удовлетворить собственную потребность (рис. 4).
Рис. 4 Теория ожиданий [27, С. 64]
Исходя из доктрины ожиданий, можно сделать вывод, что сотрудник должен
иметь реальные потребности, которые могут быть в значимой степени удовлетворены
компанией. Управляющий в свою очередь должен фиксировать успехи собственных
подчиненных и поощрять их с учетом определенных ожиданий данного сотрудника.
Концепция справедливости
Джон Стейси Адамс, психолог-исследователь фирмы «Дженерал Электрик»,
спроектировал и применил на практике мотивационную теорию справедливости. Корни
данной теории можно найти в доктрине когнитивного диссонанса и доктрине обмена.
Согласно доктрине справедливости люди стремятся помогать «хорошие отношения с
другими и исправлять их, делая равными». Они заинтересованы, чтобы затраченные
ими усилия и работа оплачивались так же, как и усилия остальных служащих.
Данная концепция рассматривает мотивацию с точки зрения сопоставления между
людьми.
Эта концепция использует четыре ведущих параметра:
личность - человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;
вклад - различные составляющие, которые человек привносит в исполнение
работы (его умения, опыт, знания, возраст, национальность и т.д.);
результат - то, что человек хочет получить за свой труд;
эталон для сравнения - любой человек либо группа людей, с которыми
работник сравнивает собственный вклад и собственные результаты.
Концепция справедливости заявляет, что люди субъективно определяют
отношение полученного вознаграждения к потраченным усилиям и соотносят его с
вознаграждением остальных людей, исполняющих подобную работу.
Если сопоставление показывает на несправедливость, т.е. человек считает,
что его сотрудник получил за эту же работу вознаграждение больше чем он, - у
него появляется психологическое напряжение. В данном случае нужно поправить
положение и мотивировать данного работника.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в
том, что до тех пор, пока люди не начнут полагать, что они получают
справедливое вознаграждение, они станут стремиться снижать интенсивность труда.
Подчеркнем, однако, что восприятие и оценка справедливости носят условный, а не
безусловный характер.
Главная проблема теории Адамса состоит в идентификации менеджерами оценки
сотрудниками их трудового вклада и результатов, определении референтных групп и
характеристике восприятия работником потраченных усилий и полученного вознаграждения.
Кроме рассмотренных теорий мотивации, изучения организационного поведения
привели к возникновению и других теорий и моделей, таких как модель
саморегулирования, концепция постановки целей, концепция атрибуции, концепция
контроля, концепция представительства и др.
1.3 Технология создания мотивационного механизма
Мотивы и их формирование, все многообразие человеческих потребностей,
установки, потенциал личности, так либо иначе, отражаются, систематизируются и
исследуются в разных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым
шагом в исследованию мотивационного механизма [5, С. 22].
Мотивационный механизм управления поведением работников основывается на
таких причинах, как система формальных процедур и правил исполнения функций и
работ, предназначенных для достижения целей компании и представления
менеджмента о реальных интересах, мотивах, нуждах людей, работающих в
организации, методах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.
В современное время не существует однозначных трактовок мотивационного
механизма. Одни ученые определяют его как совокупность мотивов, формирующихся
под воздействием мотивообразующих влияний. В основе содержания мотивационного
механизма лежит понятие о сути мотивации и закономерностях поведения людей в организации.
Мотивационный механизм компании - это комплексная система используемых
инструментов и методик воздействия на работающий персонал для обеспечения
достижения целей мотивационной политики фирмы [9, С. 24]
Мотивационный механизм - целостная система способов многостороннего
воздействия на персонал компании с целью увеличения его внутренней
заинтересованности в работе.
Мотивационный механизм должен выстраиваться с учетом особенностей
персонала, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные
ориентации сотрудников. Мотивационный механизм должен принимать во внимание
существующую структуру управления кадрами компании, факторы, воздействующие на
компанию внутри и извне, а также образовавшиеся в компании традиции и
исторический опыт работы.
Технология формирования мотивационного механизма в организации
представлена на рис 5.
Для разработки мотивационного механизма управления персоналом необходимо
решить ряд задач.
Рассмотрим более подробно приведенный выше алгоритм:
1. На первом шаге нужно обнаружить основные факторы, характеризующие
структуру мотивационного механизма. К ним, в частности, относятся потребности,
ожидания, интересы и ценностные ориентации сотрудников.
. Потом необходимо конкретизировать их суть в условиях конкретной
общественной среды, а также выявить воздействие на мотивацию сотрудников
факторов внутренней и внешней среды.
. На следующем шаге следует выстроить модель, определив
вероятность самопроизвольного либо сознательного изменения ее
характеристик в соответствии с условиями развития производственной системы.
. Потом нужно выбрать соответствующие способы воздействия на трудовую
мотивацию с учетом их разумного комплексного сочетания.
. На следующем шаге следует выбрать соответствующий комплекс
инструментов, воздействующих на мотивацию персонала. Например, если на прошлом
шаге были выбраны финансовые способы воздействия на сотрудников, то в данном
случае необходимо найти методы материального (денежного и неденежного) и
нематериального стимулирования и выбрать из их многообразия такие, которые
лучшим образом подходят для удовлетворения потребностей сотрудников, работающих
в данной организации.
Рис. 5 Алгоритм формирования мотивационного механизма в организации [5,
С. 23]
6. Дальше следует выработать принципиальные функции данного комплекса
методов и инструментов, т.е. найти, на достижение какого мотивационного
результата ориентированы определенные мероприятия (повышение производительности
труда сотрудников, уменьшение текучести кадров, увеличение удовлетворенности
трудом, рост эффективности труда и т.п.).
. На следующем шаге рекомендуют выявить мотивационные ресурсы, дающие
возможность эффективного управления персоналом (методы научной организации
труда и нормирования труда, внедрение в жизнь принципов социального
партнерства, определение возможностей и определенных мер проводимой
общественной политики компании, создание организационной культуры).
8. На заключительном шаге нужно провести оценку эффективности проводимой
мотивационной политики компании, Если в ходе анализа итогов выясняется, что они
не удовлетворяют поставленным целям формирования механизма мотивации, то нужно
внести корректировки в модель и поменять выбранные методы и инструменты
воздействия на трудовую мотивацию [9, С. 26].
Рассмотрим элементы внешней и внутренней среды, воздействующие на
трудовую мотивацию персонала.
Под элементами внешней и внутренней среды подразумевают реальный мир, в
котором существует организация . Перед разработкой стратегии создания
действенного механизма мотивации в организации нужно проанализировать действие
на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о
внутренней среде нужна управлению организаций для того, чтобы найти внутренние
возможности, потенциал, на которые компания может рассчитывать в конкурентной
борьбе для достижения установленных целей (в том числе и целей трудовой
мотивации сотрудников). Анализ внутренней среды позволяет еще лучше понять
миссию, цели и задачи компании.
Рассмотрим воздействие на мотивацию факторов внутренней среды. К главным
элементам внутренней среды относятся:
производство (объем, структура, темпы изготовления, номенклатура
продукции, местонахождение изготовления, наличие социальной инфраструктуры,
контроль качества и пр.);
персонал (структура, потенциал, квалификация, количество,
производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и
потребности сотрудников);
организация управления (организационная структура, система
управления, уровень менеджмента, стиль управления, организационная культура,
престиж и имидж компании, организация системы внутрифирменных коммуникаций);
финансы и учет (экономическая устойчивость и платежеспособность
компании, рентабельность, прибыльность и пр.).
Для анализа воздействия на мотивацию труда руководство организации болеше
всего интересуют такие составляющие внутренней среды, как персонал компании и
организация управления. Но не следует оставлять без внимания и другие
перечисленные выше составляющие, так как, к примеру, объем производства говорит
об устойчивости и занимаемом положении компании на рынке, и это оказывает
огромное воздействие на такую базисную мотивационную потребность сотрудников,
как потребность в безопасности, как уверенность в завтрашнем дне. Данная же
потребность подтверждается и финансовой стабильностью компании, и ее
платежеспособностью. Кроме этого, экономическая составляющая не может не
воздействовать на мотивационные ожидания работников в плане потребности
постоянного получения оплаты труда и остальных материальных вознаграждений,
имеющих отношение к элементам финансового стимулирования.
Однако главное воздействие на факторы мотивации оказывает в первую
очередь персонал компании, так как конкретно он является объектом изучения и
приложения трудовой мотивации. Структура персонала и его потенциал по уровню
образования, возрастным аспектам, тендерным признакам и иным демографическим
особенностям во многом характеризует, во-первых, потребности сотрудников и, как
следствие, мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику управления по
удовлетворению данных потребностей, наравне с достижением целей и задач
компании. Квалификация сотрудников воздействует на уровень качества выпускаемой
продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как
потребность в обучении при недостаточном уровне образования, либо же если
сотрудник чувствует недостаточную степень квалификации при работе с современной
техникой, освоением новейших технологий, изменениями в законодательстве
(налоговом, бухгалтерском учете и т.д.).
Количественный состав сотрудников определяет мотивационную политику
управления. К примеру, в каждой конкретной организации руководители сами
решают, как им ответить на вопрос: что лучше сделать для увеличения трудовой
мотивации? Повысить оплату труда трем сотрудникам из 30 либо сводить всех
работающих два раза в год в ресторан за счет компании, тем самым, удовлетворив
потребности сотрудников в социальном общении и причастности?
Производительность труда сотрудников может значительно воздействовать на
удовлетворенность либо неудовлетворенность работников условиями своего труда,
графиком работы, формой заработной платы.
Если в компании имеется сильная текучесть сотрудников, то это говорит об
игнорировании управлением организации потребностей и побудительных мотивов к
труду сотрудников. Огромное воздействие на этот процесс оказывают факторы
неудовлетворенности, описанные при рассмотрении двухфакторной теории Герцберга.
Стоимость рабочей силы - это главный фактор финансового стимулирования,
т.е. оплата труда, которую сотрудник постоянно получает за собственный труд.
Это удовлетворение самой первичной базовой потребности - материальной, т.е. тот
мотив, который встречается фактически у каждого сотрудника.
Интересы и потребности сотрудников считаются основой мотивационного ядра,
т.е. группы ведущих мотивов.
Организация управления - это другая важная сторона проблемы построения
механизма мотивации. Именно от нее находится в зависимости возможность
достижения эффективной мотивации и повышение производительности труда, т.к. руководство
обладает всеми нужными элементами: властью, экономическими средствами и
наличием доброй воли.
В первую очередь, важное место занимает организационная структура
управления. В менеджменте выделяют несколько видов организационных структур
управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная,
матричная.
Любая структура имеет собственные плюсы и минусы. Любая структура должна
подходить принципу организации производства и количественному составу
сотрудников компании.
Линейная структура с принципом единоначалия и использованием
административных способов управления хороша или в организации с горячим
производством, в организациях, построенных по военному образцу, или в небольших
коллективах, к примеру, у индивидуальных предпринимателей.
В многочисленных коллективах со сложной структурой, включающей в себя
инженерно-технических либо научных сотрудников, нужна линейно-функциональная
структура, имеющая в своем штате разных профессионалов либо консультантов по
работе с персоналом. Несоответствие организационной структуры целям и задачам
компании, а также нуждам и потребностям работников приводит их к
неудовлетворенности условиями труда и, как следствие, к понижению мотивации
труда.
Важное значение имеет уровень менеджмента, квалификация, способности и
стиль управления, присущие высшему руководству. Руководители организации
обязаны стремиться к тому, чтобы быть лидерами компании и стараться вывести ее
на первую роль на занимаемом им секторе рынка. Если же этого не происходит и
работники наблюдают, что руководство по тем либо другим причинам оказалось
неспособным исполнять свою роль, то у сотрудников снижаются мотивационные
потребности высшего уровня, такие как самовыражение либо причастность к
деятельности компании. На эти потребности воздействует и внутрифирменная
(организационная) культура, выражающаяся в установившихся традициях и поведении
работников и управления по отношению к друг другу, так как даже такая обычная
форма заботы о подчиненных, как вежливость со стороны управления, может быть
важным мотиватором потребностей в самоуважении сотрудников.
Авторитет и имидж компании действуют на самовыражение и причастность к
деятельности организации ее сотрудников.
Организация системы коммуникаций, с одной стороны, воздействует на
общественные потребности работников в плане возможности общения с сотрудниками
в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с иной стороны - вертикальные
коммуникации между работниками и управлением, т.е. наличие обратной
взаимосвязи. Прямая коммуникация - это команды, приказы, постановления,
спускаемые сверху. Если управление хочет получать объективную информацию о
мотивационных воздействиях своих команд на служащих компании, то необходимо
разрабатывать каналы обратной связи, такие как «ящик для предложений», прием
сообщений по электронной почте и пр.
Под элементами внешней среды компании понимаются факторы, находящиеся за
пределами организации, так как организация как открытая система находится в
зависимости от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии,
сотрудников, покупателей. Руководителям организаций, осуществляющим
мотивационную политику нужно учесть действия существенных факторов в окружении,
способных воздействовать на компанию, выбирать способы и методы реагирования на
внешние действия. Организации вынуждены адаптироваться к среде для выживания и
сохранения эффективности функционирования. Подобные факторы внешней среды можно
назвать факторами макроэкономического действия.
Внешняя среда характеризуется следующими главными элементами:
. Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой
изменение одного фактора повлияет на остальные факторы. Модифицирование
какого-либо фактора окружения имеет возможность обуславливать модифицирование
остальных. К примеру, модифицирование спроса и предложения на рынке труда
воздействует на кадровую политику компании и на известие и трудовую мотивацию.
2. Сложность внешней среды - количество факторов, на которые организация
должна реагировать, а также степень вариантности каждого фактора.
. Подвижность среды - скорость, с которой изменяется окружение
организации. Окружение современных организаций меняется с нарастающей
скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних
подразделений организации и ниже для остальных. В высокоподвижной среде
организация либо подразделение должны опираться на наиболее различную
информацию, чтобы принимать качественные решения.
. Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством
информации о среде, которой располагает организация, и достоверностью данной
информации. Чем неопределеннее внешняя среда, тем сложнее принимать
качественные решения.
Внешнюю среду разделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда
прямого действия включает в себя факторы, которые непосредственно воздействуют
на деятельность организации. К ним относятся поставщиков, акционеров, трудовые
ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы,
покупателей и конкурентов. Под средой косвенного действия подразумевают
факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного действия на компанию,
однако сказываются на ее функционировании в иностранных офисах либо совместных
предприятиях с большой долей иностранного капитала [37, С. 112].
Профсоюзы призваны осуществлять общественную защиту сотрудников на условиях,
предусмотренных действующим законодательством и коллективным контрактом,
заключаемым в организации на условиях социального партнерства. В тех
организациях, в которых действуют профсоюзные организации (главным образом
государственные и крупные акционерные общества, унаследовавшие их от
госсобственности совместно с приватизированным имуществом), наблюдается мощное
позитивное воздействие на трудовую мотивацию, потому что за счет профсоюзов
происходит удовлетворение определенных потребностей сотрудников, таких как
социальные, потребности в безопасности (в т.ч. частично и материальные, т.к.
взносы сотрудников на содержание профсоюзов имеют все шансы вернуться к ним в
качестве материальной поддержки, субсидий на путевки в дома отдыха, подарки
детям и т.д.).
Факторы среды косвенного действия не оказывают на трудовую мотивацию
прямого немедленного действия, как и на функционирование предприятия в целом,
но невозможно не отметить тот факт, что, если положение экономики пред либо
послекризисное, наблюдается спад изготовления и управление не будет активно
мотивировать деятельность собственных работников, так как основная задача
компании удержаться на рынке и иметь хотя бы минимальную прибыль. Текучесть
кадров, вероятная при таких условиях, не пугает управляющих по причинам,
описанным при рассмотрении воздействия трудовых ресурсов на трудовую мотивацию.
Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, составляющей
экономического роста государства, оказывающим большое влияние на увеличение
производительности труда и эффективности изготовления, с иной стороны -
приводит к значительному уменьшению рабочих мест в связи с введением
автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и
т.д. Поэтому у сотрудников обостряется потребность в безопасности в плане
убежденности в завтрашнем дне и сохранении собственного рабочего места. Это
заставляет сотрудников осваивать смежные специальности, овладевать
компьютерными навыками и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству.
Кроме этого, научно-технический прогресс принуждает руководителей получать
новое оборудование и улучшать условия труда, что также позитивным образом
воздействует на трудовую мотивации сотрудников (к примеру, покупка новой
компьютерной техники и программного обеспечения для коллектива разработчиков
программного обеспечения).
Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное
воздействие не на работников компаний (наемных), а на руководителей компаний -
бизнесменов, которые также руководствуются в собственной деятельности
определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего уровня:
самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.п.
Действие факторов внутренней среды оказывает огромное воздействие на
вторичные, приобретенные потребности, такие как самоуважение, самовыражение,
общественные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней
среды, по большей части прямого действия - на первичные мотивационные
потребности, т.е на материальные потребности и потребности в безопасности. Это
нужно учесть руководству компаний при разработке целевых программ мотивационной
политики по отношению к собственным работникам.
Таковым образом, мотивация в системе управления персоналом понимается как
процесс активизации мотивов сотрудников(внутренняя мотивация) и создания
стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к повышению эффективности труда.
Целью мотивации является создание комплекса условий, побуждающих человека к
осуществлению действий, нацеленных на достижение цели с наибольшим результатом.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на несколько этапов: выявление
потребностей, создание и развитие мотивов, управление ими с целью изменения
поведения сотрудников, нужного для реализации целей, корректировка
мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и
процессуальными доктринами мотивации. Более популярными содержательными
доктринами мотивации считаются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
Главными процессуальными теориями мотивации считаются теория ожиданий, теория
справедливости, модель мотивации Портера - Лоуера. В современном менеджменте
предпринимаются активные попытки пересмотра традиционных теорий мотиваций с
целью их адаптации к более современной структуре потребностей [27, С. 97].
Система трудовой мотивации может быть основана на самых различных
методах, отбор которых находится в зависимости от проработанности системы
стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей
деятельности самой компании. Классификация способов мотивации в зависимости от
ориентации на воздействие на те либо другие потребности может быть осуществлена
на организационно распорядительные (организационно- административные),
финансовые и общественно-психологические. Так же способы стимулирования можно
объединить в следующие четыре вида: финансовые стимулы, управление по целям,
обогащение труда, система участия.
Глава 2. Анализ деятельности ООО «СПСР-ЭКСПРЕСс»
2.1 Общая
характеристика ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
Служба доставки ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» - перевозчик
грузов по территории Российской Федерации. Более 10 лет на рынке
предоставляемых услуг, десятки тысяч клиентов, тонны доставленных грузов.
СПСР-ЭКСПРЕСС - частная российская компания № 1 на
рынке экспресс - перевозки в России по своим масштабам и географии работы.
Компания обслуживает свыше 6000 городов и населенных пунктов Российской
Федерации от Калининграда до Владивостока. Инфраструктура компании состоит из
9-и распределительных центров, 200 филиалов и представительств в крупнейших
городах России, около 4000 штатных сотрудников и 1000 собственных автомобилей.
Цели предприятия:
-добросовестная работа в интересах клиента;
качественное исполнение поставленных целей и задач;
развитие и поддержка долговременных партнёрских
взаимоотношений в сфере грузовых автоперевозок;
индивидуальный подход к каждому клиенту;
-высокое
качество предоставляемых услуг грузоперевозки
<#"876729.files/image002.gif">, 
, 
, 
.
В нашем случае не выполняется первое условие, где наиболее ликвидные
активы не могут покрыть срочные обязательства, то есть баланс предприятия
считается неликвидным.
При этом в структуре пассивов на протяжении всего исследуемого периода
составляли наиболее срочные обязательства, причем в 2012 году их доля была
высокой и была примерно около 60%. Учитывая, что доля дебиторской задолженности
предприятия растет с каждым годом, организации с трудом приходится
рассчитываться по своим краткосрочным обязательствам.
Вышеприведенный анализ ликвидности баланса является приближенным, более
детальным является расчет относительных показателей ликвидности.
Таблица 5
Анализ ликвидности баланса по относительным показателям
|
Наименование коэффициента
|
Значение
|
|
|
|
2012
|
2013
|
|
декабрь
|
декабрь
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности (А1/(П1+П2))
|
0,13
|
0,12
|
|
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности
(А1+А2)/(П1+П2)
|
0,51
|
0,93
|
|
Коэффициент текущей ликвидности (А1+А2+А3)/(П1+П2)
|
1,20
|
1,44
|
Коэффициент текущей ликвидности.
Кт.л.2012 = (20749+63887+112707)/(165008+0) = 1,20
Кт.л.2013 = (10559+71098+44366)/(87668+0) = 1,44
Нормативные значения коэффициента текущей ликвидности находятся в
5пределах от 1 до 2. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств
должно быть достаточно, чтобы покрыть свои краткосрочные обязательства.
Превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами более чем в 2
раза считается нежелательным, поскольку свидетельствует о нерациональном
вложении организацией своих средств и неэффективном их использовании.
Коэффициент быстрой ликвидности.
Кб.л.2012 = (20749+63887)/(165008+0) = 0,51
Кб.л.2013 = (10559+71098)/(87668+0) = 0,93
Коэффициент быстрой ликвидности находится в пределах от 0,7 до 1. В 2012
году данный показатель был ниже нормы, но в 2013 году данный показатель достиг
нормы и составил 0,93, что свидетельствует о том, что в 2013 году быстрореализуемые
активы могут погасить почти все краткосрочные обязательства, в, то время как в
2012 году только половину.
Коэффициент абсолютной ликвидности.
Ка.л.2012 = 20749/(165008+0) = 0,13
Ка.л.2013 = 10559/(87668+0) = 0,12
Коэффициент абсолютной ликвидности находится вне пределов нормы
(0,2-0,5), то есть ни в 2012, ни в 2013 году наиболее ликвидные активы не
смогут покрыть на половину краткосрочные обязательства.
Рассмотрим, насколько эффективно использовались финансовые ресурсы
предприятия.
Как видно из произведенных расчетов, на предприятии преобладают заемные
ресурсы, причем их размер превышает собственные ресурсы в 2-3 раза. К концу
2013 года наблюдается тенденция снижения зависимости от заемных ресурсов, но к
нормативным показателям пока еще не приблизилось.
Таблица 6
Эффективность финансовых ресурсов предприятия
|
Показатель
|
Формула расчета
|
Рекомендуемое значение, тенденция
|
2012
|
2013
|
Отклонение
|
|
Коэффициент автономии (финансовой независимости)
|
|
Минимальное пороговое значение на уровне 0,5. Превышение
указывает на увеличение финансовой независимости, расширение возможности
привлечения средств со стороны
|
0,23
|
0,42
|
0,19
|
|
Коэффициент финансовой зависимости
|
 
|
Значение соотношения должно быть меньше 0,5
|
0,77
|
0,58
|
-0,19
|
|
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств
(леверидж)
|
 
|
Значение должно быть меньше 0,7. Превышение означает
зависимость от внешних источников средств
|
3,38
|
2,39
|
0,99
|
|
Коэффициент финансирования
|
 
|
Значение должно быть не менее 1
|
0,23
|
0,41
|
0,18
|
Соотношение собственных и заемных ресурсов (коэффициент финансирования) к
2013 году вырос почти в 2 раза.
Таблица 7
Показатели темпов роста деятельности предприятия ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
|
Показатели
|
2012 г., млн.р.
|
2013 г., млн.р.
|
Отклонения, млн.р.
|
Темпы роста, %
|
|
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг (за
минусом НДС)
|
61,9
|
71,0
|
9,1
|
114,70
|
|
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
41,2
|
46,4
|
5,2
|
112,62
|
|
3. Валовая прибыль
|
20,7
|
24,6
|
3,9
|
118,84
|
|
4. Коммерческие расходы
|
9,5
|
12,27
|
6,67
|
129,16
|
|
5. Прибыль от продаж
|
11,25
|
11,65
|
0,4
|
103,56
|
|
6. Чистая прибыль
|
9,0
|
9,32
|
0,32
|
103,56
|
Как видно из таблицы 7, с течением времени эффективность деятельности
исследуемого предприятия растет, все показатели имеют тенденцию к увеличению.
За исследуемый период выручка предприятия выросла на 14,7%, себестоимость
возросла на 12,6 %, за счет чего прирост чистой прибыли составил 3,56%.
2.3 Анализ
внутренней и внешней среды ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
В менеджменте под предпринимательской средой
понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование
фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение,
либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать,
как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою
очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное
окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или
непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).
Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей
среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие
оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия
управленческих решений.
Один из основных “инструментов” менеджмента - системный подход - предписывает
истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее
пределами, во внешней среде. И действительно, многие “внутренние” проблемы
наших предприятий вызываются “внешними” причинами - несовершенством
законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью
партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость
внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она “заставляет”
искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику,
внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.
Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов,
экономических, общественных и природных условий, национальных и
межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов,
действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его
деятельности. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.
Составим SWOT-анализ среды организации согласно поставленным
задачам (табл. 8).
SWOT-анализ дал нам
понятие того, что компания уже сделала за 12 лет своего развития и какие
результаты получили. Для сбора информации при проведении SWOT-анализа (см.
табл. 8) нами за основу был взят метод устного опроса и бесед с сотрудниками от
топ-менеджеров и операторов колл-центра до рабочего склада.
Таблица 8
SWOT-анализ внешней
среды СПСР
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1.Высокое качество услуг грузоперевозок. 2. Известный бренд
3. Развитая организационная структура. 4. Широкая география перевозок 5.Опыт
персонала высшего и среднего звена 6.Долгосрочность на рынке грузоперевозок
7.Накопленный многолетний опыт работы на рынке
|
1. Неорганизованность технологических процессов. 2. Низкая
дисциплина грузчиков. 3. Ограниченные финансовые возможности. 4. Недостаток
продукции на складах в филиалах 5.Дублирование функций. 6. Текучесть кадров
|
|
Возможности:
|
Угрозы:
|
|
1.Увеличение объемов поставок в регионы России.
2.Возможности роста во всех каналах дистрибуции. 3.Постоянное повышение услуг
качества продукции 4.Высокие потребности клиентов
|
1.Зарубежные рынки 2.Молодые компании с новыми
предложениями на рынке. 3.Рост таможенных пошлин на ввоз крупногабаритных
машин 4. Цены конкурентов ниже, более выгодные условия для клиентов 5.
Возрастающая конкуренция
|
Анкетирование было опровергнуто сразу, т.к.
практически всегда этот метод не дает правдивых результатов. И при устном
опросе можно значительно расширить круг вопросов. Таким образом, мы увидели,
что сотрудники озабочены больше проблемами компании, чем выявлением сильных
сторон своего работодателя.
Анализ внешней среды СПСР можно очертить успешным, благодаря
многочисленным наградам за динамичное развитие компании и неподдельную
преданность своему делу. Что позволило СПСР занять лидирующую позицию на
Российском рынке логистических услуг, доказательством чего служат дипломы и
сертификаты (представлены в Приложении 9).
Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование
функциональных зон организации с целью определения ее сильных и слабых сторон
организации.
Рассмотрим элементы внутренней среды организации:
Миссия состоит в том, чтобы обеспечивать максимальную
эффективность бизнеса клиентов компании путем повышения скорости и надежности
обмена корреспонденцией и грузами с использованием инновационных технологий и
высоких стандартов качества оказываемых услуг.
Корпоративные ценности ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»:
) Ответственность.
) Профессионализм.
Стремление к высоким стандартам в работе и достижению
максимальных результатов. Эффективность знаний и навыков, направленных на
удовлетворение потребностей клиентов.Готовность к профессиональному и
личностному росту.
) Качество.
Совершенствование бизнес-процедур и технологических
процессов.
Внедрение инновационных и рациональных бизнес-решений.
) Уважение.
Стремление к пониманию потребностей клиентов и своих
коллег.
Выстраивание позитивных отношений с клиентами и
коллегами.
Умение и готовность работать в команде.
) Лояльность.
Преданность своей работе, творчество и инициативность.
Заинтересованность в результатах деятельности компании и ее успехе. Уважение к
бренду и доверие к компании.
Рассмотрим организационную структуру организации
(Приложение 4).
Генеральный директор, директор по логистике, технический директор,
директор по персоналу, менеджеры высшего звена, главный бухгалтер составляют
администрацию ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС». Процесс управления предприятием представляет
собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и логических действий,
направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных
и финансовых ресурсов. Функции управления компанией-грузоперевозчиком
заключается в осуществлении общего руководства компанией и деятельностью его
филиальной сети.
Структура штата предприятия представляет собой совокупность линейных и
функциональных органов предприятия, а также систему их связей,
взаимозависимостей и взаимодействия.
На структуру штата компании влияют: численность сотрудников, подчинённых
одному руководителю, объём грузооборота, специализация, количество
подведомственных подразделений. Организационная структура представлена в
Приложении 4.
Права и обязанности всех работников компании определены специальными
должностными инструкциями и правилами внутреннего распорядка (Приложения 5,
5-А, 5-Б). На управленческом звене ООО СПСР-ЭКСПРЕСС лежит важная задача -
осуществлять контроль за деятельностью всех подразделений и филиалов.
Для реализации принципа работы ООО СПСР-ЭКСПРЕСС разработаны устав
(Приложение 3), положение о подразделении логистики (Приложение 7), выполняющие
основную роль в компании грузоперевозчика, квалификационные характеристики,
должностные инструкции. Каждый сотрудник знает свои обязанности, имеет
определенные знания и умения, выполняет правила, приведенные в этих и других
документах.
Функциональные обязанности всех сотрудников
регламентируются должностными инструкциями, которые утверждаются директором.
На предприятии функционирует линейно-функциональная структура управления.
Таким образом, на функциональные подразделения возлагаются обязанности по
методическому управлению при подготовке и реализации решений сообразно
планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям
производственно-хозяйственной деятельности. Линейные звенья организационной
структуры выполняют функции и права командования и принятия решений. Подобная
структура является структурой механистического типа, характерной чертой которой
является использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти
в организации, централизацией принятия решений.
Структура системы управления построена так, чтобы каждый исполнитель
подчинялся лишь одному руководителю. Все указания и решения по функциям
управления сотрудник получает от конкретного управляющего. Между исполнителем и
функциональными подразделениями остаются информационные взаимосвязи
методического и консультационного характера. Если необходимо, чтобы решение
функционального подразделения стало директивным, необходимо, чтобы его подтвердил
руководитель.
Структура компании-грузоперевозчика соответствует
функциональному содержанию процесса управления предприятием, обеспечивает
корректную работу всей компании, позволяет быстро и оперативно решать проблемы,
принимать решения, контролировать выполнение решений.
Рассмотрим организацию финансовой деятельности как
один из элементов внутренней среды организации.
Своевременная уплата налогов, возможность использования собственных
финансовых ресурсов для открытия новых филиалов говорят о хорошем финансовом
положении фирмы в целом (т.е. имеется в виду вся сеть магазинов).
Но финансовый анализ выявил и слабые стороны: достаточно крупные издержки
обращения.
Для планирования доходов и расходов на предприятии используется система
«1С: Управление торговлей». Система программ «1С: Управление торговлей»
включает в себя платформу и прикладные решения, разработанные на ее основе, для
автоматизации деятельности организаций и частных лиц. Гибкость платформы
позволяет применять «1С: Управление торговлей» в самых разнообразных областях:
· автоматизация производственных и торговых предприятий, бюджетных и
финансовых организаций, предприятий сферы обслуживания и т.д.
· поддержка оперативного управления предприятием;
· автоматизация организационной и хозяйственной деятельности;
· ведение бухгалтерского учета с несколькими планами счетов и
произвольными измерениями учета, регламентированная отчетность;
· широкие возможности для управленческого учета и построения
аналитической отчетности, поддержка многовалютного учета;
· решение задач планирования, бюджетирования и финансового
анализа;
· расчет зарплаты и управление персоналом;
· другие области применения.
Фирма "1С" выпускает тиражные прикладные решения,
предназначенные для автоматизации типовых задач учета и управления в
коммерческих предприятиях реального сектора и бюджетных организациях. В каждом
программном продукте сочетается использование стандартных решений (общих для
всех или нескольких программ) и максимальный учет специфики задачи конкретной
отрасли или рода деятельности предприятия.
Модуль «Управление денежными потоками (платёжный календарь)» позволяет
создать систему планирования и организации платежей в компании, использующей в
своей деятельности типовую конфигурацию «1С: Управление торговлей». Решение
интегрировано и использует все возможности, заложенные в типовую конфигурацию.
Направления управления финансовой деятельностью ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
показаны на рисунке 7.
Рис. 7 Направления управления финансовой деятельностью
Рассмотрим особенности набора, адаптации и аттестации
персонала в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
Прежде всего, менеджер по персоналу собирает
информацию от заказчиков о вакансиях, затем подключает внешних и внутренних
источников поиска (газеты, кадровые агентства, биржи труда, центры занятости,
объявления на досках вузов, остановках транспорта и др.). Анализирует резюме и
анкеты, проводит телефонный скрининг. В компании разработана и действует
инструкция найма и подбора персонала (см.Приложение 10).
Во время проведения оценочного собеседования, менеджер
по персоналу не только оценивает кандидата, куда пришел на собеседование,
двигаясь по соответствующим разделам оценочной формы, используемой в компании.
Как правило, кандидат оценивается исходя из вопросов следующей направленности:
-уровень достижения образовательных целей;
уровень профессиональных достижений;
уровень развития подхода к корпоративным компетенциям;
оценка своих сильных и слабых сторон с точки зрения
требований, предъявляемых к работе;
оценка мотивационных аспектов (факторы, вызывающие
удовлетворенность и неудовлетворенность, предпочтения в отношении тех или иных
видов мотивации).
В ходе исследования нами было замечено, что во время
проведения оценочного собеседования менеджер по персоналу так, или иначе
сталкивается с неверной информацией, поданной кандидатом.
Политика компании ООО «СПСР-Э КСПРЕСС» построена
таким образом: если открывается какая-либо вакансия, в первую очередь об этом
сообщается сотрудникам, которые зарекомендовали себя с положительной стороны, а
потом уже подключается внешний поиск. По высвобождению определенного
сотрудника, на доске объявлений вывешивается объявление, о том, что есть
вакансия на такую-то позицию. Тот, кто хочет перейти на работу в другую службу,
сделать карьеру в своей компании, должен пройти конкурс. Руководители в свою
очередь, заботятся о том, чтобы их сотрудники росли по служебной лестнице.
Что представляет из себя программа ориентации для
новых сотрудников? Профессиональную ориентацию проводит бизнес-тренер отдела
управления персоналом. Ориентация в компании длится два дня. Первый день -
экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с
правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение
Положения о персонале и правил трудового распорядка. На второй день -
профессиональная программа по сервису с непосредственным руководителем.
В первое время, когда нужно адаптировать сотрудника,
завязывать отношения, для большинства людей большим препятствием оказывается
некий психологический барьер, для скорейшего преодоления которого необходима
ориентация и помощь опытных бизнес-тренеров отдела управления персоналом.
Процедура введения в должность позволяет предупредить
возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо наем нового
сотрудника. Ее основная задача - помочь сотруднику адаптироваться в новой
обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых функций в наиболее
короткий срок.
Необходимо отметить, что эта процедура не является
обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения
порученной работы. Назовем это знакомством с нормами, принятыми в компании.
Каждый новый или вновь назначенный служащий нуждается
в некоторой форме введения в должность. Особенно эта процедура важна для
молодых специалистов (выпускников школ, техникумов и университетов), т.е. в
период первичного освоения профессиональных, квалификационных знаний. Скорее
всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт, и, следовательно, им
нужна более подробная и развернутая информация, которую предоставляет
бизнес-тренер компании ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС».
Для достижения и выполнения желаемых показателей и
результатов в работе, бизнес-тренеры отдела управления персоналом СПСР один раз
в квартал для категории сотрудников отдела продаж проводят специализированные
двухдневные тренинги на темы: «Навыки эффективного менеджмента», «Учись учить»,
«Преодоление возражений», «Рост эффективных продаж» и др.
Проблема переподготовки кадров и повышение их
квалификации в СПСР выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания
общего объема знаний и обесценивания прежних устаревших знаний. Исходя из
этого, повышение квалификации кадров в компании можно определить как процесс
совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения
профессионального мастерства сотрудников, организации продаж, управления
кадрами.
В СПСР существует плановая и внеплановая аттестация.
Чаще всего, аттестация проводится методом оценочного интервью. Однако форма его
напоминает обыкновенный экзамен. Аттестуемые берут билеты и отвечают на них. На
основании ответа комиссия выставляет им оценку по пятибалльной шкале.
Следует отметить, что такой метод аттестации не является
особо эффективным, поскольку позволяет оценить лишь знания сотрудника, а не
качество его работы. Таким образом, результаты последней аттестации были весьма
противоречивы. Сотрудники, которые имеют наименьшее количество продаж, зачастую
получали по итогам аттестации оценку «отлично».
Что касается оценочного собеседования, с помощью
которого проводится аттестация, то правила его проведения также не соблюдаются.
Хотя наличие экзаменационных билетов, делает интервью вполне структурированным,
однако нет разработанных компетенций для оценки.
Как нами замечено, по итогам аттестации в СПСР не
проводится обратная связь с аттестуемым, что сильно понижает эффективность
процедуры оценки. И таким образом, деловая оценка сотрудников не раскрывается
на все 100 процентов, а только в некотором роде дает положительные результаты в
совершенствовании каких-либо профессиональных знаний сотрудников.
Далее рассмотрим основные коммуникации организации.
В компании сформировался созидательный тип организации. Этому содействуют
демократизм и гуманизм в управлении. У компании есть потенциал к предстоящему
развитию. Компания не имеет специально разработанной системы норм и правил
поведения людей в организации. Единственным правилом при работе считается
соблюдение трудовой дисциплины, своевременное исполнение заданий и
доброжелательное отношение к клиентам. За счет чего и формируется имидж
компании. На сегодняшний день компания ассоциируется у клиентов с престижной
профессиональной фирмой, предлагающей качество и профессиональное
консультирование.
В конце каждого месяца руководители отделов в письменном виде докладывают
о проведенной работе руководителю организации. Также в данном докладе возможны
предложения, просьбы, пожелания, как самих старших руководителей, так и их
непосредственных подчиненных. Предварительно пожелания и просьбы младших
сотрудников обсуждаются с их начальниками - старшими менеджерами. Таковым
образом, в компании организованы в большей степени восходящие вертикальные
коммуникации.
Директор, рассмотрев доклады менеджеров, в первых числах последующего
месяца организовывает при помощи секретаря собрание, на котором он по каждому
пункту отчетов дает указания на последующую работу, а также распоряжается и
передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании
присутствует бухгалтер компании для получения информации о сделанных затратах
либо предстоящих затратах, прибылях и т.п. Таким образом налажены вертикальные
нисходящие коммуникации.
Горизонтальные коммуникации в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» обычно протекают
неформальным образов, непосредственно через общение между работниками. Если
одному отделу нужна какая-либо информация от иного отдела, то этот запрос и
поступившая в ответ информация проходит через руководителя компании, образуя
последующую схему (см. рис.8):
Рис. 8 Схема коммуникаций ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
Неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней
рождений, встречи «Нового года», «Восьмого марта», коллективных поздравлениях с
рождением ребенка и пр. Раз в год в организации отмечается «день рождения ООО
«СПСР-ЭКСПРЕСС» - дата регистрации. На подобные мероприятия принято собираться
всем коллективом.
Такой системой коммуникаций директор оградил себя от лишних сплетен,
организовал качественную передачу формальной (деловой) информации между
подразделениями, снизил, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже
время обеспечил вниманием собственных подчиненных и предоставил различные пути
для «обратной связи». Также подчиненные с помощью таковой организации
коммуникаций могут видеть в собственных руководителях не только приказывающих
управляющих, но и обычных людей; это достигается на коллективных празднованиях.
Результаты проведенного анализа представлены в таблице 9.
Таблица 9
Сильные и слабые стороны ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Цели
|
|
Хорошо сформулированные цели и задачи предприятия
|
|
|
Структура
|
|
Обязанности и полномочия здесь четко распределены
|
Недостаточная гибкость
|
|
Персонал
|
|
Высокая квалификация персонала
|
Неучастие персонала в принятии управленческих решений
|
|
Хорошая мотивация персонала
|
Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
|
|
Коммуникации
|
|
Созидательный тип организации
|
Не имеет специально разработанной системы норм и правил
поведения людей в организации
|
|
Потенциал к дальнейшему развитию
|
|
|
Финансы
|
|
Высокая рентабельность
|
Высокие транспортные расходы
|
|
Рост оборотных средств
|
|
На основании проведенного анализа внутренней среды предприятия можно
сделать вывод, что среди сильных сторон предприятия можно выделить хорошо
сформулированные цели и задачи предприятия, четко распределенные обязанности и
полномочия персонала, его высокую квалификацию и хорошую мотивацию,
созидательный тип предприятия и потенциал к дальнейшему развитию, а также
высокую рентабельность и рост оборотных средств.
Однако необходимо обратить в дальнейшем внимание на слабые стороны ООО
«СПСР-ЭКСПРЕСС»: недостаточную гибкость организационной структуры, неучастие
персонала в принятии управленческих решений, недостаточный контроль исполнения
приказов и распоряжений, а также то, что предприятие не имеет специально
разработанной системы норм и правил поведения людей в организации.
Глава 3. Анализ мотивации труда на предприятии
3.1 Анализ
экономических методов мотивации персонала
Материальная мотивация труда сотрудников: заработная плата и премиальные
выплачиваются по результатам трудовой деятельности, применение для отдельных
категорий сотрудников сдельной формы оплаты труда.
Социально-психологические способы управления:
) Формирование у работников чувства принадлежности к компании при
помощи развития стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы,
широкого использования логотипов фирмы, обеспечения работников фирменной
рабочей одеждой и т.дп.
) Мотивация труда сотрудников при помощи предоставления социальных
гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации
организационных праздников для работников и их детей.
Главной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные
способы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно
устанавливает вид, системы заработной платы, размеры тарифных ставок и
должностных окладов, а кроме того формы материального поощрения. Основные
правила заработной платы и премирования закреплены Положением об оплате труда
работников ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС», утверждаемым приказом директора. Все сотрудники
при приеме на работу в обязательном порядке обязаны ознакомиться с данным
Положением.
Организация проводит политику гарантирования стабильности системы
заработной платы: обеспечивает гарантированный законодательством минимальный
размер заработной платы, обо всех изменениях в оплате труда сотрудники
извещаются не позднее, чем за 2 месяца до их внедрения.
Организация применяет заработной платы как ключевое средство мотивации
добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников компании
определяются их собственным трудовым взносом, качеством труда, результатами
производственно-финансовой деятельности компании и максимальным размером не
ограничиваются. В качестве основы используется тарифная система оплаты труда.
Оплата труда сотрудников формируется из:
должностного оклада,
доплат,
премий.
Оплата труда выплачивается 8 числа каждого месяца.
Должностные оклады устанавливаются директором компании на базе штатного
расписания в соответствии с должностью и квалификацией сотрудника.
При заработной плате сотрудников используется:
повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании,
величина которых находится в зависимости от сложности исполняемой работы и
тарифных разрядов;
сдельная оплата труда за фактически произведенную работу.
К окладам сотрудников компании установлены определенные доплаты:
доплата за работу в вечерние и ночные часы - в объемах и порядке,
предусмотренных законодательством о труде;
доплата за сверхурочную работу;
доплата за работу в выходные и праздничные дни.
Определенные размеры доплат устанавливаются администрацией компании в
зависимости от конкретных условий.
Премирование сотрудников осуществляется каждый месяц и имеет своей целью
поощрение за высококачественное и своевременное исполнение трудовых
обязанностей, предприимчивости и инициативности в труде. Показателями
премирования является исполнение поставленных месячных планов по объему
грузоперевозок. Главным условием начисления премий сотрудников является идеальное
исполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о
труде, правилами внутреннего распорядка и должностными инструкциями.
Сотрудники могут быть лишены премии полностью либо частично в некоторых
случаях:
невыполнение либо ненадлежащее выполнение трудовых обязанностей,
предусмотренных должностными либо техническими инструкциями;
совершение дисциплинарного проступка;
причинение материального вреда предприятию либо нанесение ущерба его
деловой репутации;
нарушение технологической дисциплины;
нарушение правил техники безопасности и охраны труда или правил
противопожарной безопасности.
Определенный размер понижения премии определяется директором ООО
«СПСР-ЭКСПРЕСС» и находится в зависимости от тяжести проступка либо характера
упущения, а также их результатов.
Сотрудники полностью лишаются премии в случае:
совершение прогула,
появление на работе в нетрезвом состоянии или в состоянии наркотического
либо токсического опьянения,
распитие спиртных напитков на территории компании,
совершения хищения имущества компании.
Полное либо частичное лишение премии производится за тот период, в
котором был совершен проступок.
Премирование сотрудников (депремирование) применяется согласно
отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений руководителей
отделов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится
авансом в текущем месяце, месяцем позднее на основании приказа директора ООО
«СПСР-ЭКСПРЕСС», в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся
удержания.
Проанализируем численность персонала и состав
работающих за ряд лет.
Таблица 10
Динамика изменения общей
численности персонала и состава работающих (по категориям персонала) за 2011-2013 гг. в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
|
Численность персонала, чел.
|
Год
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Общая численность
|
263
|
274
|
290
|
|
В том числе, По полу
|
|
|
|
|
Мужчин
|
167
|
175
|
186
|
|
Женщин
|
96
|
99
|
104
|
|
По возрасту,
|
|
|
|
|
До 30 лет
|
24
|
29
|
27
|
|
30-40 лет
|
132
|
137
|
144
|
|
40-50 лет
|
58
|
55
|
61
|
|
50 и старше
|
49
|
53
|
58
|
|
По уровню образования,
|
|
|
|
|
Среднее
|
35
|
27
|
26
|
|
Среднее профессиональное
|
155
|
169
|
176
|
|
Высшее
|
73
|
78
|
88
|
Можно сделать вывод, что численность персонала в
организации на протяжении 3-х лет постоянно возрастает. Это говорит о
стабильности учреждения. В целом, за весь период, численность возросла на 27
человек. Рассматривая категории персонала по полу можно сделать вывод, что
женщин работает меньше, с 2011 по 2013 годы разница составляет примерно 70-80
человек ежегодно. Если рассматривать категории персонала по уровню образования,
то персонала со средним профессиональным образованием в учреждении больше всего
и данная категория постоянно возрастает. Численность людей с высшим
образованием также увеличивается. Людей со средним образованием в организации
практически нет. За анализируемый промежуток времени их количество постоянно
уменьшается. Теперь рассмотрим фонд оплаты труда персонала и его динамику.
Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в
2011-2013 годах приведено в таблице 11.
Таблица 11
Динамика фонда оплаты труда в 2011-2013 гг.
|
Показатель
|
2011 г., тыс. руб.
|
2012 г., руб.
|
2013 г., руб.
|
Абсолют. откл.(+,-)
|
Темп при-роста, %
|
|
|
|
|
|
|
|
Тарифный фонд
|
5260
|
6028
|
6960
|
1700
|
32,3
|
|
Премиальная часть оплаты труда
|
1104,6
|
1326
|
1670
|
565,4
|
51,2
|
|
Всего
|
6364,6
|
7354
|
8630
|
2265,4
|
35,6
|
Таким образом, мы видим, что за рассматриваемый период размер фонда
оплаты труда увеличился на 35,6 % или на 2265,4 тыс. руб. При этом тарифный
фонд оплаты труда увеличился на 32,3 %, а премиальная часть - на 51,2 %, что
говорит об увеличении материальной заинтересованности сотрудников.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что
размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от
результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой
дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде
лишения премии или ее части.
3.2 Анализ
неэкономических методов мотивации персонала
Для мотивации персонала в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» используются
административно- организационные способы управления:
) Регулирование отношений работников с помощью положений о структурных
подразделениях и должностных инструкций,
) Применение властной мотивации (издание приказов, распоряжений,
указаний) в управлении текущей деятельностью компании.
Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о
перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только
ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к
руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию
персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и
социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным
инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в
конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам
организации. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала
в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» используются следующие:
а) Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.
б) Оперативная информация от руководителей подразделений, которая
выдается подчиненным на совещаниях.
в) Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим
разделам:
) информация общего характера, отражающая основные направления работы
организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее
достижения и др.;
) приказы и распоряжения по организации;
) персональная информация (поздравления, поощрения и другое).
В качестве канала доведения информации так же используются приказы,
распоряжения и служебные записки.
Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению
персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение
руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих
ресурсов организации.
Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием
желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня
производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью
избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня
производительности.
Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и
поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания
наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:
а) Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует
близко по времени к наказуемым проступкам.
б) Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры
воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.
в) Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания
дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия
руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не
должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если
наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание
может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение
подчиненных.
г) Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному
проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более
неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый
работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное
напряжение в отношениях со своим руководителем.
Все вышеперечисленные условия в полной мере характеризуют признаки
депремирования, используемые в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС».
Среди методов социально-психологического стимулирования сотрудников,
используемых на предприятии, можно выделить оптимизацию организации рабочего
места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и
др.
Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием
организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы
управления эффективностью труда. Используемые ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
социально-психологические методы эффективно осуществляют моральное
стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и
чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный
размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и
снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования
экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы
усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы
материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты
труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие
работников в прибыли организации, участие работников в управлении.
Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как
справедливую, руководству предприятия следует принять следующие меры:
а) выявлять через социологические опросы факторы, снижающие
удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования
труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае
необходимости, соответствующих коррекционных мер;
б) лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер
поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
в) выявлять в ходе личных контактов с подчиненными возможной
несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других
поощрений для последующего восстановления справедливости;
г) постоянно отслеживать ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех
профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение
своевременных изменений в систему оплаты их труда.
3.3 Анализ стимулирования персонала
Многие компании рано или поздно сталкиваются с
необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования
персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала
вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не
влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика
показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:
- Служебные функции и критерии оценки персонала четко
не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять
и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании;
Персонал организации не обладает необходимыми умениями
и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей.
В этом случае людей надо обучать;
Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним
мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру
трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном
использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов
стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на
мотивацию и лояльность работников;
В системе стимулирования персонала преобладают
негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и
вызывает их сопротивление;
В организации не отлажена гибкая и оперативная система
оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и
руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих
подчиненных;
Программа стимулирования противоречит сложившейся
организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся
ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации;
Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для
людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на
мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от
постоянной зарплаты.
В ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» была произведена оценка удовлетворенности
сотрудников существующей системой стимулирования. По пятибалльной шкале были
оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки
были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие». Итоговые
результаты опроса представлены в таблице 12.
Таблица 12.
Оценка элементов стимулирования персонала
|
Элемент стимулирования
|
Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
|
|
Руководители
|
Специалисты и рабочие
|
|
1. Решение социальных проблем: обеспечение всех форм
социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности;
обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания,
оказания помощи, и т.п.
|
4,5
|
4,5
|
|
2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность,
соответствие обязанностей должности, удовлетворение)
|
4,5
|
3,5
|
|
3. Объективность оценки труда вашим руководителем,
взаимопонимание с ним
|
4,0
|
4,0
|
|
4. Заработная плата, материальные поощрения
|
4,0
|
2,5
|
|
5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе,
повышение квалификации, обучение)
|
3,5
|
2,5
|
|
6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в
целом)
|
4,5
|
4,5
|
|
7. Условия труда (расположение предприятия, организация
рабочего места)
|
4,5
|
4,0
|
|
8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей
организации, отношение с коллективом)
|
4,5
|
3,5
|
|
9. Информированность работников (о делах предприятия, о
сотрудниках, о своих перспективах)
|
4,5
|
3,0
|
|
|
|
Согласно данным проведенного анализа большая часть
элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на
уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих
принятия решений:
перспективы роста низко оценены как сотрудниками
руководства, так и рядовыми работниками;
оценка содержания труда специалистами и рабочими
низкая;
оценка уровня заработной платы специалистами и
рабочими низкая;
оценка стиля и методов работы руководства
специалистами и рабочими низкая.
Это указывает на наличие резервов повышения
мотивированности работников ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» .
Глава 4. Предложения по совершенствованию системы мотивации
персонала
4.1
Исследование удовлетворённости трудом персонала организации ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
Для выявления удовлетворенности системой мотивации
персонала предприятия ООО "СПСР-ЭКСПРЕСС" нами было проведено
социологическое исследование.
Задачи исследования:
1)
Выявить механизмы
мотивации персонала предприятия.
2)
Проанализировать
систему мотивации на предприятии.
3)
Изучить отношение
персонала к системе мотивации.
4)
Исследовать
факторы, влияющие на трудовые мотивы.
5)
Разработать
рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
Рассмотрим результаты исследования.
Респондентам было предложено оценить степень
удовлетворенности и важность отдельных факторов работы: заработная плата, премии,
карьера, содержание труда, условия труда, отношения с коллегами, отношения с
подчиненными, отношения с начальством, социальная значимость работы,
напряженность работы, моральное удовлетворение от работы.
Результаты оценки уровня удовлетворенности респондентов
представлены в таблице 13.
Из данных табл.13 видно, что опрошенные наиболее
удовлетворены заработной платой, премиями и содержанием труда. Подобная
ситуация не является типичной для большинства российских предприятий.
Действительно, средняя заработная плата у работников составляет 15 тыс. руб. в
месяц, а средний возраст 35 лет. Что не приводит к возникновению завышенных
ожиданий в отношении материального вознаграждения, которое свойственно более
молодым. Респонденты достаточно удовлетворены отношениями в коллективе.
Таблица 13
Оценка уровня удовлетворенности респондентов, %
|
Факторы
|
Уровень удовлетворенности
|
|
Полностью удовлетворен
|
Скорее удовлетворен, чем нет
|
Не знаю
|
Скорее не удовлетворен
|
Полностью не удовлетворен
|
|
Заработная плата
|
95,2
|
4,8
|
-
|
-
|
-
|
|
Премии
|
85,7
|
14,3
|
-
|
-
|
-
|
|
Карьера
|
19,0
|
23,8
|
47,6
|
9,6
|
-
|
|
Содержание труда
|
-
|
95,2
|
4,8
|
-
|
-
|
|
Условия труда
|
-
|
95,2
|
4,8
|
-
|
-
|
|
Отношения с коллегами
|
-
|
81,0
|
14,3
|
4,7
|
-
|
|
Отношения с подчиненными
|
|
19,0
|
57,2
|
23,8
|
-
|
|
Отношения с начальством
|
19,1
|
71,4
|
-
|
9,5
|
|
23,8
|
57,1
|
14,3
|
4,8
|
|
Напряженность работы
|
9,5
|
14,3
|
42,9
|
33,3
|
-
|
|
Работа приносит моральное удовлетворение
|
19,0
|
33,3
|
23,8
|
19,1
|
4,8
|
Некоторая
неудовлетворенность просматривается в таких факторах, как напряженность работы,
социальная значимость и моральное удовлетворение. Половина респондентов
затруднилась оценить удовлетворенность возможностями развития своей карьеры.
Это, возможно, объясняется тем, что для большинства работников вопрос карьеры
не является актуальным.
Результаты оценки уровня
значимости факторов у работников представлены в таблице 14.
Таблица 14
Оценка уровня значимости
факторов механизма управления, %
|
Факторы
|
Уровень значимости
|
|
Наиболее важно
|
Скорее важно, чем не важно
|
Не знаю
|
Скорее неважно , чем важно
|
Совсем неважно
|
|
Заработная плата
|
95,2
|
-
|
4,8
|
-
|
-
|
|
Премии
|
85,7
|
9,5
|
4,8
|
-
|
-
|
|
Карьера
|
-
|
28,6
|
19,0
|
23
|
28,6%
|
|
Содержание труда
|
-
|
95,2
|
-
|
4,8
|
-
|
|
Условия труда
|
-
|
76,2
|
4,8
|
19,0
|
-
|
|
Отношения с коллегами
|
-
|
52,4
|
|
28,6
|
19,0
|
|
Отношения с подчиненными
|
-
|
14,3
|
19,0
|
4,8
|
61,9
|
|
Отношения с начальством
|
38,1
|
57,1
|
-
|
4,8
|
-
|
|
Социальная значимость работы
|
4,8
|
19,0
|
19,0
|
19,0
|
38,1
|
|
Напряженность работы
|
-
|
14,3
|
9,5
|
47,6
|
28,6
|
|
Работа приносит моральное удовлетворение
|
19,0
|
14,3
|
14,3
|
28,6
|
23,8
|
Из данных таблицы 14
видно, что наиболее значимым фактором для респондентов являются заработная
плата (как наиболее важный фактор это отметили 95,2%) и премии(85,7%).
Достаточно высокую степень важности для опрошенных также имеют содержание и
условия труда, взаимоотношения в коллективе.
Для анализа нами были
посчитаны индексы значимости 1в и удовлетворенности 1н респондентов факторами
деятельности.
(1)
где Ki
- весовой коэффициент ответа;
Чi
- количество людей выбравших этот ответ;
Кmах
- максимальный весовой коэффициент;
Ч - общее число опрошенных;
Рассчитанные индексы значимости
и удовлетворенности мотивационными факторами приведены в таблице 15 и на рис.
9.
Таблица 15
Индексы значимости и
удовлетворенности мотивационными факторами
|
Показатель
|
Индекс значимости 1в
|
Индекс удовлетворенности 1н
|
|
Заработная плата
|
0,91
|
0,96
|
|
Премии
|
0,88
|
0,88
|
|
Карьера
|
0,31
|
0,46
|
|
Содержание труда
|
0,75
|
0,67
|
|
Условия труда
|
0,67
|
0,75
|
|
Отношения с коллегами
|
0,52
|
0,63
|
|
Отношения с подчиненными
|
0,21
|
0,32
|
|
Отношения с начальством
|
0,72
|
0,67
|
|
Социальная значимость работы
|
0,28
|
0,44
|
|
Напряженность работы
|
0,21
|
0,42
|
|
Работа приносит моральное удовлетворение
|
0,28
|
0,46
|
Рис. 9 Величина индексов значимости и
удовлетворенности по ответам респондентов
Из ответов респондентов можно сделать вывод о том, что
наибольшую важность для них представляют материальные стимулы, такие как
заработная плата и премии. Но удовлетворенность этими стимулами тоже высокая,
что говорит о том что работники в целом удовлетворены своим уровнем доходов.
Результаты ответа на вопрос «Поощряются ли работники
при достижении определенных результатов?» представлены в таблице 16 и рисунке
10.
Таблица 16
Результаты ответа на вопрос «Поощряются ли работники
при достижении определенных результатов?»,%
|
Частота поощрений
|
Значение, %
|
|
Всегда
|
4,8
|
|
Иногда, но систематически
|
9,5
|
|
Редко
|
81,0
|
|
Никогда
|
4,8
|
|
Всегда
|
4,8
|
Если результаты изучения этого вопроса сопоставить с
высокой удовлетворенностью зарплатой и премиями, то это может быть
свидетельством того, что материальное стимулирование не выполняет свои
мотивационные функции, или того, что при ответе на этот вопрос респонденты
оценивали нематериальное вознаграждение (похвала, благодарность и т.д.)
Респонденты в большинстве случаев (81%) ответили, что
поощряются редко. Такие результаты говорят о недостатке информации о достижении
успехов работниками у руководителей, а соответственно их непоощрения за эти
результаты, и росте неудовлетворенности в коллективе.
Рис. 10 Частота поощрений по ответам респондентов
Результаты ответа на вопрос: «Хотите ли Вы сменить
данное рабочее место?» представлены в таблице 17.
Таблица 17
Результаты ответа на вопрос: « Хотите ли Вы сменить
данное рабочее место?»,%
|
Варианты ответа
|
Значение, %
|
|
Да
|
14%
|
|
Нет
|
86%
|
Все респонденты, желающие сменить работу, отметили
причиной отношения с коллегами, что говорит или о их личностных качествах и
неспособности работать в данном коллективе, или же о несовершенстве методов
адаптации на предприятии.
Результаты ответа на вопрос: «Есть ли на Вашем
предприятии дополнительные социальные выплаты?» представлены в таблице 18.
Таблица 18
Результаты ответа на вопрос: «Есть ли на Вашем
предприятии дополнительные социальные выплаты?»
|
Виды дополнительных выплат
|
% от общего числа ответивших
|
|
Оплата лечения
|
10
|
|
Материальная помощь
|
19
|
|
Оплата Обучения
|
19
|
|
Оплата путевок
|
24
|
Полученные результаты ответов респондентов говорят о
том, что осведомлено о действующих программах дополнительных выплат и поощрений
порядка 20% опрошенных. Исходя из этого можно заключить, что работники слабо
информируются, прежде всего, со стороны руководителей, что отрицательно
сказывается на реализации принципов мотивационного механизма организации.
В результате проведенного исследования были выявлены
следующие проблемы:
1.
На предприятии
практически отсутствует обратная связь по непроизводственным вопросам. То есть
по вопросам удовлетворенности работниками различными сторонами их работы,
осведомленности о действующих системах поощрения и т. д. Например большая часть
работников (60%) затруднились ответить на вопрос о наличии на предприятии
дополнительных социальных, выплат, 20 % ответили, что их нет, и лишь 20%
перечислили некоторые из имеющихся на предприятии доп. выплат.
2.
Из анализа
удовлетворенности сторонами работы можно
заключить, что для работников отношения с начальством достаточно значимы
(1в=0,72), однако удовлетворенность данным фактором немного ниже (Гя-0,67).
3.
Нематериальные
факторы мотивации для работников менее значимы чем материальные, что, прежде
всего, говорит о недооценке работниками значимости своей работы.
4.
Удовлетворенность
самим процессом работы также невысока, но и незначительна для всех работников.
5.
Построение
механизма управления персоналом на данном предприятии имеет ряд особенностей,
так как средний возраст работников составляет 35,4 года.
6.
При получении
определенных достижений по данным респондентов работники поощряются редко (81%
ответов) Однако все руководители ответили, что работники поощряются всегда или
систематически.
7. Наличие респондентов 12% желающих сменить работу.
По причине неудовлетворенности отношениями с коллегами.
.2
Направления совершенствования системы стимулирования
Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию
психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников.
Основная цель - так изменить мотивационный климат и работе, чтобы
человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему
уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к
сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и
заинтересованности в достижении высоких результатов.
Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации
персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную
сферу работника и на его отношение к работе.
Руководству организации ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» следует обратить внимание на
следующие направления реорганизации системы мотивации персонала(см. табл.19).
Таблица 19
Направления реорганизации системы мотивации персонала ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»
|
Направления реорганизации
|
Значимость для работников
|
Баллы
|
|
Снижение степени контроля при снижении подотчетности /
ответственности
|
Ответственность и личные достижения
|
7
|
|
Расширение ответственности индивидов за свою работу
|
Ответственность и признание
|
8
|
|
Поручение индивидуального полного естественного блока работ
|
Ответственность, достижения и признание
|
6
|
|
Наделение работника дополнительными полномочиями, правами;
рабочей свободой
|
Ответственность, достижения, признание
|
7
|
|
Периодическое прямое информирование самого работника, а не
его начальника
|
Внутренне признание
|
7
|
|
Поручение новых более сложных заданий, которые работник
ранее не выполнял
|
Рост и обучение
|
6
|
|
Поручение индивидам специальных или специализированных
заданий, позволяющих им стать экспертами
|
Ответственность, рост и продвижение/успех
|
8
|
Так как в штате ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» отсутствует специалист, в обязанности
которого входила бы разработка и реализация системы мотивации, руководству ООО
«СПСР-ЭКСПРЕСС» необходимо для внедрения
предложенных нами направлений оптимизации системы мотивации персонала оплатить
услуги этого специалиста. Стоимость услуг специалиста по разработке и
реализации системы мотивации составляет 50000 руб., т.к. предложенные
направления касаются социально-психологических факторов мотивации персонала. Внедрение
данных усовершенствований, по нашему мнению, приведет к увеличению
производительности труда и, как следствие, повышению прибыльности предприятия
не менее чем на 15%.
Если учитывать, что в настоящее время размер прибыли
составляет примерно 71 млн. руб. в год, то в будущем году эта цифра может
составить уже 81,65 млн. руб. Таким образом, экономический эффект при внедрении
мероприятий составит:Пр = 81,65-71,0= 10,65 млн. руб.
Следовательно, рентабельность проекта составит:
Р = (10,65/30)*100 = 35,5 %
Т.е. экономический эффект от внедрения
сформулированных направлений усовершенствования системы мотивации персонала,
превысит объем финансовых затрат на ее внедрение более чем в 35,5 раз.
Таким образом, видим, что в результате мероприятий,
компания получит положительный экономический эффект.
Проведенный анализ системы мотивации персонала ООО «СПСР-ЭКСПРЕСC»
показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же
выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в
рассматриваемой организации. На основе проведенного анализа можно сделать
выводы, что если руководство данной организации будет и в дальнейшем проводить
реорганизацию трудовой мотивации уже с учетом результатов исследований и
рекомендаций, то в дальнейшем уровень мотивации персонала будет лишь повышаться
и, как следствие, будет повышаться отдача от работников.
Заключение
Мотивация в системе управления персоналом понимается как процесс
активизации мотивов сотрудников(внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация) для их побуждения к повышению эффективности труда. Целью
мотивации является создание комплекса условий, побуждающих человека к
осуществлению действий, нацеленных на достижение цели с наибольшим результатом.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на несколько этапов: выявление
потребностей, создание и развитие мотивов, управление ими с целью изменения
поведения сотрудников, нужного для реализации целей, корректировка
мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и
процессуальными доктринами мотивации. Более популярными содержательными
доктринами мотивации считаются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
Главными процессуальными теориями мотивации считаются теория ожиданий, теория
справедливости, модель мотивации Портера - Лоуера. В современном менеджменте
предпринимаются активные попытки пересмотра традиционных теорий мотиваций с
целью их адаптации к более современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых различных
методах, отбор которых находится в зависимости от проработанности системы
стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей
деятельности самой компании. Классификация способов мотивации в зависимости от
ориентации на воздействие на те либо другие потребности может быть осуществлена
на организационно распорядительные (организационно- административные),
финансовые и общественно-психологические. Так же способы стимулирования можно
объединить в следующие четыре вида: финансовые стимулы, управление по целям,
обогащение труда, система участия.
В дипломном проекте мы рассмотрели систему мотивации
персонала на примере ООО «СПСР-ЭКСПРЕС». Служба доставки ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» - перевозчик
грузов по территории Российской Федерации. Более 10 лет на рынке
предоставляемых услуг, десятки тысяч клиентов, тонны доставленных грузов.
СПСР-ЭКСПРЕСС - частная российская компания № 1 на
рынке экспресс - перевозки в России по своим масштабам и географии работы.
Компания обслуживает свыше 6000 городов и населенных пунктов Российской
Федерации от Калининграда до Владивостока. Инфраструктура компании состоит из
9-и распределительных центров, 200 филиалов и представительств в крупнейших
городах России, около 4000 штатных сотрудников и 1000 собственных автомобилей.
Высокий организационный и технический уровень компании, профессионализм
менеджеров и сотрудников сервисного центра позволяет обеспечивать достойное
качество обслуживания и ремонта, качество.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования
добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия
определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами
производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером
не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью
поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей,
инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является
выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных
показателях и ее реализации для отдела сбыта.
Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на
предприятии можно выделить оптимизацию организации рабочего места, создание
комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.
Таким образом, на ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» социально-психологические методы
эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный
психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.
Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала
предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых
трудовых ресурсов.
Для выявления удовлетворенности системой мотивации персонала организации
в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» было проведено исследование.
Цели исследования - оценки восприятия системы мотивации труда персоналом
на основе выбранных характеристик. В качестве характеристик нами были выбраны
следующие: размер заработной платы, перспективы профессионального и служебного
роста, важность и ответственность выполняемой работы, условия труда,
взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе, возможности для проявления
самостоятельности и инициативы в работе, режим работы, соответствие работы
вашим способностям, работа как средство достижения успеха в жизни.
С целью проведения оценки нами была разработана анкета, учитывающая
специфику системы мотивации труда и предлагаемая для заполнения сотрудникам
организации.
Выше предложенная нами методика была опробована на
практике с целью оценки существующей системы мотивации труда и выработки
обоснованных предложений по ее улучшению.
По результатам проведенного исследования можно рекомендовать следующие
мероприятия, целью которых будет повысить уровень оценки системы мотивации
персонала.
Руководству организации ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» следует обратить большое
внимание на следующие факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала.
1) индивидуальные особенности работников,
2) социальные характеристики рабочей ситуации,
) условия работы,
) управленческая практика,
) политика в отношении персонала
В части использования экономических методов стимулирования у предприятия
имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет
усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет
использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов
партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации,
участие работников в управлении.
Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и
прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена
более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за
выполнение определенной работы.
Взаимоотношения с непосредственным руководителем - 62% опрашиваемых
ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием
индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением
численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе - 55%
опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 39%
что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить
людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность
предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.
Для повышения соответствия выполняемой работы способностям исполнителя
руководству следует выявлять способности работников и действовать в
соответствии с полученной информацией.
Проведенный анализ системы
мотивации персонала ООО
«СПСР-ЭКСПРЕСС» показал неплохое
использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны
организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации. На
основе проведенного нами анализа можно сделать выводы, что если руководство
данной организации будет и в дальнейшем проводить реорганизацию трудовой
мотивации уже с учетом результатов исследований и рекомендаций, то в дальнейшем
уровень мотивации персонала будет лишь повышаться и, как следствие, будет
повышаться отдача от работников.
Список использованных источников ИНФОРМАЦИИ
1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием
12.12.1993) // Справочная система КонсультантПлюс
2. Гражданский кодекс Российской Федерации // Справочная
система КонсультантПлюс
. Трудовой кодекс Российской Федерации // Справочная
система КонсультантПлюс
. Аблязов Р. С. Соревновательный способ мотивации как
метод повышения производительности труда // Аграрная наука. - 2009. - N 9. - С.
5-7.
. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие
/В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009. - 448с.
. Бердников А. Система стимулирования труда менеджеров
коммерческих организаций : диагностика состояния и пути совершенствования //
Кадровик. - 2011. - N 9.
7. Боронова Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х.
Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2008. - 160 с.
. Варданян И. Предложение по совершенствованию
системы нематериального стимулирования сотрудников // Кадровик. - 2013. - N 10.
- С. 63-65.
. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и
практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-в5о Проспект, 2011. - 688
с.
10. Ветлужских Е.А. Мотивация и оплата труда. Инструменты.
Методики. Практика - М.: Альпина Паблишер, 2013 - 152 с.
11. Ветоха Д. И. Совершенствование трудовых отношений как
фактор мотивации труда // Вестник Полоцкого государственного университета. Сер.
D. Экономические и юридические науки. - 2013. - N 8. - С. 23-31.
12. Виниченко М. В. Совершенствование мотивации персонала
в банковской сфере России в условиях экономического кризиса // Социальная
политика и социология. - 2009. - N 5. - С. 97-106.
. Гонова А. А. Основные направления повышения
эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы
региональной экономики. - 2012. - N 1/2. - С. 207-208.
. Гречкин А. В. Особенности японской системы
управления персоналом: переход к новым формам найма служащих // Вестник
Астраханского государственного технического университета. - 2011. - N 4 (39). -
С. 98-102.
15. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. Пособие -
М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.
. Жуковский И. В. Методика изучения и развития
мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы //
Управление персоналом. - 2012. - N 13. - С. 55-56.
. Зайцева Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В.
Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.
. Ищенко С. Д. Определение стратегического
направления в работе с персоналом на основе анализа служебного поведения //
Управление персоналом. - 2013. - N 14. - С. 66-73.
. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. /
А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.
. Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного
механизма организации // Российский внешнеэкономический вестник. - 2009. - N 7.
- С. 70-74.
21. Колягин А. Зачем собаке боковой карман // Управление
компанией. - 2011. - N 9. - С. 59.
. Лукьянчикова Т. Л. Плати всегда, плати за все....
эффективный подход к совершенствованию оплаты труда на предприятиях : опыт
развитых стран // Российское предпринимательство. - 2011. - N 7. - С. 153-157.
. Мансуров Р. Практика справедливых зарплат //
Справочник по управлению персоналом. - 2009. - N 12. - С. 78-85.5
. Меркушова Н. И. Совершенствование системы мотивации
в контексте процесса управления персоналом в новых экономических условиях //
Вестник Тихоокеанского государственного экономического университета. - 2012. -
N 1. - С. 49-58.
25. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Под
ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М, 2010. - 524 с.
. Никитенко Е. Made in Japan, или В чем секрет
японской системы управления персоналом? // Кадровое дело. - 2010. - N 5. - С.
87-92.
. Одегов Ю.А. Мотивация персонала - М.: Альфа-Пресс,
2010 - 640 с.
28. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред.
Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. - 328 с.
. Подопригора М.Г. Организационное поведение -
Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. - 261 с.
30. Суслова И. М. Мотивация как фактор совершенствования
управления персоналом // Научные и технические библиотеки. - 2013. - № 12. - С.
5-12.
. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я.
Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. - 638 с.
32. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю.
Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.
. Хэлворсон Х.Г., Хиггинс Т. Психология мотивации. Как
глубинные установки влияют на наши желания и поступки - М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2014 - 388 с.
. Шапиро С.А. Мотивация - М.: ГроссМедиа, 2008. - 224
с.
. Шапиро С.А., Основы управления персоналом в
современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.:
ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 400 с.
. Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных
организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа,
РОСБУХ, 2008. - 468 с.