четко разграничены зоны ответственности, существует иерархия сотрудников.
Новый подход к совершенствованию системы управления компанией предполагает выделение следующих основных элементов: организационная структура, бизнес-процессы, ключевые показатели деятельности, система мотивации, система контроля и отчетности.
Сейчас организационные технологии имеют вполне понятные экономические показатели - прежде всего, показатели эффективности операционной деятельности. Именно организационная структура бизнеса представляет наибольший интерес для изучения и является ключевой составляющей развития предприятия. В российский бизнес понимание вопросов значимости правильного организационного развития только приходит, хотя профессиональный подход к вопросам проектирования организационных структур - один из наиболее дешевых и эффективных способов повышения конкурентоспособности.
1.Теория организационных структур
С точки зрения современной управленческой науки главная цель, которой можно достичь, если правильно построить организационную структуру и систему управления, - добиться максимальной эффективности работы компании. В данном случае понятие «эффективность» рассматривается как экономический параметр, она может быть установлена с помощью коэффициентов оценки инвестиционной деятельности при выполнении двух условий:
) отсутствие любого рода качественных и количественных потерь за счет правильной организации структуры;
) побуждение сотрудников к проявлению инициативы и разработке инноваций.
Ключевые показатели эффективности компании - это финансовые и нефинансовые параметры деятельности, выполнение которых обусловливает достижение поставленных целей. К финансовым показателям относятся, например, оборот, свободный денежный поток, объем продаж, объем кредиторской и дебиторской задолженности, к нефинансовым - конкурентоспособность выпускаемой продукции, качество обслуживания клиентов, степень лояльности клиентов, процент брака и т.д.
Ключевые показатели эффективности разрабатываются акционерами совместно с топ-менеджерами как для компании в целом, так и для ее подразделений и отделов. Руководители подразделений и отделов могут создавать индивидуальные показатели для сотрудников. Все показатели эффективности взаимосвязаны между собой и отражают основные цели развития компании.
Рассматривая экономические параметры деятельности предприятия вместе с характеристиками управления, мы получаем разумный баланс двух компонентов - прибыли и организационного развития, который придает компании устойчивость и масштабируемость. Верный выбор организационной структуры даст акционерам и топ-менеджерам уверенность в том, что компания легко управляема, в ней четко разграничены сферы ответственности топ-менеджеров, руководителей подразделений и рядовых сотрудников, устранено дублирование функций и ликвидированы «зоны безответственности». Деятельность компании станет прозрачной для акционеров, доступной для контроля и легко прогнозируемой.
При этом, безусловно, организационная структура и система управления - только часть управленческих процедур, направленных на максимизацию эффективности деятельности компании. Идеальное построение организационной структуры вместе с системой управления не исчерпывают возможностей достижения общей цели повышения эффективности и производительности. Однако именно организационное развитие является основной частью внутриорганизационных мероприятий по увеличению результативности.
Для того чтобы дальнейший разговор стал предметным, необходимо уточнить значение термина «организационная структура». Под организационной структурой мы понимаем прописанную упорядоченность всех иерархических и коммуникационных связей внутри организации. Таким образом, наиболее детальное описание организационной структуры дает исчерпывающую характеристику ключевых бизнес-процессов компании. Разумеется, в теории мы имеем дело с несколько упрощенными моделями. Однако следование одной из них закладывает и принципы функционирования организации, и технологии ее работы, и принципы экономической эффективности, и способности к самовоспроизведению и саморегуляции.
Организационная структура состоит из трех компонентов:
) доминирующий признак (продукт - сегмент - канал - месторасположение), определяющий влияние производимой продукции и способов ее продвижения на систему управления в компании;
) метод интеграции управления (матрица - функция - иерархия) регулирует процессы управления с учетом сложившегося в компании распределения функций и полномочий сотрудников, а также с учетом сложившейся практики руководства;
) диверсификация бизнеса (функциональность - подразделение - бизнес-единица) определяет устойчивость и масштабируемость существующих процессов на новые структурные подразделения компании.
Следует отдельно сказать о диверсификации бизнеса.
Диверсификация бизнеса определяет уровень автономности подразделений компании: чем выше уровень специализации бизнеса, тем самостоятельней развиваются структурные подразделения.
Чем выше диверсификация, тем меньше экономия на масштабе, тем меньше и многочисленнее подразделения: при проектировании организационных структур необходимо исходить из принципов экономической эффективности предприятий.
Чем ниже диверсификация, тем значительнее возможная экономия на масштабе, тем больше и малочисленнее подразделения. При данном варианте управление более профессионально и направлено на максимизацию аутсорсинговых услуг.
В науке выделяются два предельно различных варианта построения организационной структуры:
) механистический;
) организмический.
Линейная структура характеризуется наличием четких схем подчинения и сравнительно «коротких» каналов коммуникаций. Ее основное достоинство - простота и понятность, главный недостаток - неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности. Такие структуры встречаются в настоящее время лишь на небольших предприятиях. Однако они часто используются как элементы более сложных структур.
Линейно-функциональная структура включает в себя общие для всех линейных подразделений функциональные службы (например, кадровая служба, бухгалтерия), которые являются общими для всех сотрудников и, соответственно, выходят за рамки линейной структуры. Самая большая сложность проектирования таких структур - противоречия между линейными и функциональными руководителями и двоеначалие. Основная проблема - неорганизованность процесса коммуникаций между линейными и функциональными подразделениями, а также между различными функциональными подразделениями. Линейно-функциональные структуры хорошо зарекомендовали себя в условиях массового производства, когда необходима экономия на масштабе и нужен жёсткий контроль над производственным процессом.
Линейно-штабная структура предусматривает создание не только функциональных подразделений, но и так называемых комитетов, предназначенных для преодоления текущих или проектных проблем. Если вопрос, решаемый такой группой, требует серьезных исследований, то комитет превращается в проблемно-целевую или программно-целевую группу. В целом линейно-штабная структура близка к линейно-функциональной. Преимуществом является наличие гибкого проблемно- ориентированного механизма. Недостатками можно считать отсутствие ответственных за принятые решения, а также сложность в управлении при расширении бизнеса.
Дивизиональные структуры создаются путем выделения самостоятельных производственных отделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Такие отделения предельно автономны. В них управление строится, как правило, по линейно-функциональному типу. Преимущества дивизиональных структур: автономность и концентрация группы на решении своей задачи, ориентация на результат, возможность экономии на масштабах, повышение качества контроля над производственными и управленческими процессами. Основные недостатки: рост вертикали управления, проблема налаживания коммуникаций между отделениями, необходимость в качественной координации взаимодействия подразделений, а также возможность дублирования функций.
Проектная структура управления подразумевает формирование программно-целевых или проблемно-целевых групп, которые создаются для решения конкретной задачи. В них обычно бывает от 3 до 15 человек. Один сотрудник может параллельно работать в нескольких таких группах. Основное преимущество такой структуры - гибкость и простота управления и командной работы вследствие отсутствие большого количества уровней управления. Это один из самых перспективных видов управленческих структур на сегодняшний день.
Матричная структура базируется на проектной структуре и представляет собой «решетчатую» организацию, т.е. на обычную вертикальную иерархию накладываются определенные горизонтальные проектные полномочия и коммуникации. По вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали происходит управление проектами, за счет чего приобретается динамизм. Основой матричной структуры на практике является определенная система грейдирования, закладывающая горизонтальные линии матрицы.
Необходимо отметить, что, по сути, матричная структура - лишь вариант упорядочивания проектной, т.е. концептуально и проектная, и матричная структуры подразумевают, что для реализации определенного проекта создается некая проектная группа с новой для данной компании иерархией. Однако матричная структура в отличие от проектной представляет собой заложенную упорядоченность этого процесса. Плюсы матричной структуры - четко прописанные механизмы создания проектных групп, основной недостаток - ограничения, возникающие вследствие неэффективности таких механизмов при определенных обстоятельствах.
К механистическому типу относятся различные типы линейных структур (линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры). Несколько особняком стоят дивизиональные структуры, которые фактически представляют собой структурное деление крупного бизнеса на более маленькие компании.
К организмическому типу относятся проектные структуры (в том числе проблемно-целевые, программно-целевые, матричные структуры, их разновидности). На практике выбор организационной структуры обусловливается рядом факторов, среди которых можно выделить следующие:
количество производственно-сбытовых направлений бизнеса;
ширина продуктовой линейки;
уровень сложности производства;
наличие региональных (удаленных от головного) офисов по производству, продажам либо логистике;
размер клиентской базы;
технологическая уникальность.
Главным достоинством линейных структур является простота построения, понятность и четкость всех иерархических и коммуникационных связей. Их основной недостаток - абсолютная негибкость, ярко выраженная инертность при принятии любых управленческих решений.
Напротив, основным плюсом проектных структур является гибкость и масштабируемость при сохранении полной управляемости. К сожалению, иногда на практике неправильное или непродуманное внедрение таких структур приводит к полной неразберихе и хаосу внутри организации.
Таким образом, с точки зрения современной управленческой науки очевидно преимущество проектных организационных структур перед линейными. Однако пользоваться им в реальном бизнесе мешает сложность внедрения проектных структур.
организационный структура управление бизнес
2.Организационное развитие российского бизнеса
Хотелось бы оценить ситуацию, сложившуюся в современном российском бизнесе, с точки зрения организационного развития. Для этого необходимо отследить основные исторические пути формирования организационных структур в России.
За двадцать лет существования российского бизнеса он претерпел значительные изменения, которые коснулись масштаба, структуры собственности, бизнес-процессов, применяемых технологий. Естественно, они не могли не затронуть организационную структуру бизнеса.
Для того чтобы проследить организационное развитие отечественного бизнеса, следует выделить три типа компаний, наиболее характерных для России:
) компании - преемники организаций и предприятий СССР;
) компании, созданные после 1991 г.;
) крупные холдинговые структуры, образованные в результате объединения изначально самостоятельных организаций.
.1 «Наследие» СССР
К таким компаниям в первую очередь относятся промышленные предприятия, кроме того, эта группа включает и организации, функционирующие в таких секторах экономики, как строительство, связь, транспорт и др. С точки зрения организационной структуры крупные советские предприятия представляли собой многотысячные организации. Помимо подразделений, осуществляющих основную деятельность - производство продукции, они включали многочисленные непрофильные отделы, в состав которых, как правило, входили непрофильные производства, обеспечивающие основные подразделения и дочерние организации социальной сферы.
Особенностью советских предприятий, обусловленной плановой экономикой и госзаказом, являлось производство не только основной, но и побочной продукции. Так, завод ЗИЛ помимо автомобилей выпускал широко известные холодильники; предприятие, занимавшееся изготовлением ракетных комплексов, также собирало стиральные машины; предприятие, создающее артиллерийские установки, выпускало погрузчики для тракторов и т.д. На предприятиях оборонно-промышленного комплекса эта ситуация усугубилась в ходе конверсии. Очень часто масштабы выпуска побочной продукции и экономические результаты не могли идти ни в какое сравнение с производством базовой продукции.
Еще одной особенностью советских заводов и прежде всего заводов оборонной промышленности являлась их относительная автономность. Так, машиностроительные предприятия очень часто включали в себя металлургическое производство, ТЭЦ, собственное инструментальное производство и т.п. Известен случай, когда в целях автономности на предприятии оборонно-промышленного комплекса крепежные детали (болты и гайки) производились в отдельном цехе на станках-автоматах из металлических прутков, хотя в нескольких километрах находился метизный завод - специализированное предприятие по изготовлению нормалей, т.е. себестоимость производства этих деталей отличалась в разы. Потери от такой автономности в СССР не принимались во внимание.
Довольно часто заводы имели собственные строительные и коммунальные службы, пожарные части и другие обеспечивающие подразделения. Также в состав крупных предприятий входили учреждения социальной сферы: столовые, больницы и медчасти, пионерлагеря, турбазы и дома отдыха, дома культуры и т.п. Все это привело к следующим особенностям организационных структур крупных предприятий.
Чрезвычайная перегруженность верхнего уровня управления: первый руководитель, а также его заместители часто имели в непосредственном подчинении свыше десяти подразделений и столько же менеджеров среднего звена.
Дублирование функций: кроме централизованных функциональных подразделений имелись аналогичные отделы и штатные позиции, нередко выполнявшие аналогичную работу. Например, помимо централизованной бухгалтерии создавались бухгалтерии цехов.
Отсутствие коммерческих служб: существенным недостатком в сложившейся системе управления, который предприятия ощутили в ходе перехода к рыночной экономике, являлось отсутствие в структуре компаний коммерческих подразделений и соответствующих специалистов. Такие службы в условиях плановой экономики просто небыли нужны.
После 1991 г. одни предприятия стали банкротами и были распроданы преимущественно по частям; другие сохранили целостность, что нередко являлось следствием смены владельцев. Для крупных компаний, преемников советских предприятий, основным направлением организационного развития стала их реструктуризация, задача которой - определить подразделения, соответствующие перспективам развития компании, и вывести из структуры организации убыточные или несоответствующие планам развития отделы. Как правило, в ходе реструктуризации предприятия в первую очередь избавлялись от убыточных непрофильных подразделений и дочерних организаций, например учреждений социальной сферы. Затем выделялись крупные бизнес-единицы. Так, для машиностроения типовым стало обособление основного производства (часто распадалось на несколько производств по видам выпускаемой продукции), металлургического производства, энергетического хозяйства (ТЭЦ).
Обеспечивающие подразделения превратились в большое количество отдельных малых предприятий: информационно-вычислительные центры, комбинаты питания, типографии и т.п. Многим компаниям пришлось создавать с нуля коммерческую службу или готовить специалистов в существующих коммерческих подразделениях. Важные задачи, с которыми столкнулись предприятия при реструктуризации, - не разрушить функциональные связи между подразделениями, создать механизмы трансфертного ценообразования между выделяемыми предприятиями. При ошибочных решениях этих задач выделенным в отдельный бизнес подразделениям стало выгоднее работать со сторонними организациями, чем с материнской компанией.
В результате подобных преобразований в компаниях уменьшилось число уровней управления, структурировалась вся система управления - уменьшилось количество заместителей и непосредственных подчиненных у руководителей, была произведена оптимизация штатной численности.
.2 «От малого к большому»: компании 1990-х гг.
Большинство российских компаний, появившихся после 1991 г., изначально были небольшим бизнесом, часто семейным, созданным с нуля. Как правило, существующая в них организационная структура явилась результатом стихийного развития бизнеса, отражением истории организации. С развитием экономики постепенно росли и компании. Увеличивалась численность персонала, возрастали масштабы деятельности, но распределение функций, бизнес-процессы оставались прежними и не соответствовали текущим задачам. Выходом из сложившейся ситуации было изменение организационной структуры. Ее формирование определялось исключительно видением и амбициями людей, стоявших у истоков бизнеса и влиявших на его развитие.
Таким образом, в сегодняшних организационных структурах применяются старые методы решения проблем, пути получения сиюминутных выгод, действовавшие в прошлом. Такая структура не отвечает требованиям текущего дня. Собственники и руководители, интуитивно понимая это, прилагают усилия, для того чтобы «оживить» структуру. Они проводят ротацию кадров, создают новые подразделения, устраивают реорганизацию. Однако практически всегда попытки постепенно улучшить организационную структуру обречены на провал. Это связано в частности с тем, что в компании часто нет даже базовой линейной структуры, а существует некая противоречивая система внутренних связей и отношений, поддерживаемая негласным статус-кво, неформальное лидерство конфликтует с декларируемой системой управления. Данные конфликты интересов могут не только существенно осложнить любую деятельность и значительно повлиять на финансовый результат, но и привести к развалу бизнеса в целом.
В связи с этим в последнее время возрос интерес к услугам по проектированию организационных структур. В результате компании отходят от исторического пути развития и приступают к моделированию структуры на иных принципах. Современный подход к организационному дизайну базируется на процессном подходе к управлению. Развитие компании подчиняется не стихийным факторам, а стратегическим ориентирам, выраженным в четко сформулированных целях на ближайшие три-пять лет.
На основе видения собственниками и руководством компании будущего бизнеса формулируются долгосрочные и/или среднесрочные цели. Исходя из логики бизнеса выявляются и структурируются бизнес-процессы организации. При этом устраняется дублирование функций, четко прописываются зоны ответственности руководителей различного уровня, оптимизируется численность сотрудников. Часто процессы «укладываются» в границы подразделений, в этом случае организационные структуры соответствуют процессной модели организации. Применяются и матричные структуры.
Таким образом, несмотря на преобладание стихийно созданных структур, в современном российском бизнесе можно встретить практически любые типовые организационные структуры, в том числе матричные, проектные, а также различное сочетание типовых структур. Здесь же следует отметить, что существует ряд фирм, созданных в последние годы профессионалами в области управления. В основу таких компаний обязательно заложены современные принципы организационного развития.
.3 Холдинговые структуры
Это новый для российской практики управления тип организаций. Он представляет собой управляющие компании, которые объединили несколько бизнесов. Как правило, такие структуры образовались в результате постепенной концентрации в руках одного собственника (собственников) различных предприятий.
В холдинг могут входить как бизнес-единицы, представляющие один сектор экономики (например, только подшипниковые заводы или только телекоммуникационные компании), так и совершенно разные бизнесы (например, группа может включать банк, строительный бизнес, девелопмент и транспортно-логистический бизнес).
Естественно, при таком объединении управляющим компаниям приходится иметь дело с принципиально различными организационными структурами и бизнес-процессами. Актуальной задачей стало создание единых стандартов управления и сокращение расходов на администрирование бизнеса.
В связи с этим некоторые функции, выполняемые ранее бизнес-единицами, стали осуществляться централизованными подразделениями управляющей компании, следовательно, производилось сокращение соответствующих отделов в бизнес-единицах, например служб персонала, финансовых служб и др. Иногда при включении в состав холдинга компаний, описанных в начале статьи, возникала необходимость устранения одного или нескольких уровней управления. Это существенным образом влияло на всю структуру рассматриваемых бизнес-единиц. Таким образом, холдинговые структуры сегодня, как правило, представляют собой дивизиональный тип организационных структур.
Рассмотрев наиболее характерные для российского бизнеса особенности развития организационных структур, можно сделать следующие выводы. Организационные структуры российских компаний часто складывались под влиянием стихийных исторических факторов и довольно быстро перестали удовлетворять потребностям текущего дня. Существующая структура большинства компаний в лучшем случае представляет собой разновидность линейных структур, что является сегодня серьезным ограничением. Часто в самих структурах заложены противоречия, снижающие эффективность бизнеса.
Это является причиной возрастания интереса компаний различного масштаба к проектированию организационных структур. Хотя большинство компаний еще только подходят к решению подобных задач, в современном российском бизнесе встречаются примеры практически любых типовых организационных структур. Можно предположить, что в ближайшее время внимание к данной проблеме только увеличится.
3.Современная мировая практика организационного развития
Рассмотрим мировые тенденции, касающиеся организационных структур. Естественно, мы не ставим задачи в данной статье исчерпывающе представить сведения о построении организационных структур в рамках всей мировой экономики. Однако выделить основные и наиболее прогрессивные тенденции необходимо. Особенно интересно изучить управление крупными мульти национальными корпорациями, поскольку из-за сложности структуры они являются наиболее показательными с точки зрения изучения мирового опыта. Дело в том, что именно такие компании тратят огромные деньги на исследования, в том числе и в области управления.
Первый значимый вывод заключается в том, что в отличие от России в мире явно преобладают более сложные организмические структуры управления, активно используются технологии проектного управления и дивизиональные схемы для управления группами бизнесов. Если бы в крупных мульти национальных компаниях применялись простые механистические структуры линейного типа, это катастрофически затруднило бы прохождение информации внутри организации и, как следствие, кардинально снизило управляемость. Общеизвестно, что в условиях открытой западной экономики наибольшую эффективность демонстрируют маленькие компании с плоской структурой. Были даже разговоры о том, что глобальные корпорации тотально проигрывают мелкому бизнесу с точки зрения конкурентоспособности, и будущее только за малым и средним бизнесом. Однако на сегодняшний день можно уверенно сказать, что мульти национальным компаниям удалось, как минимум отстоять свои позиции. Рассмотрим ниже, какие действия были для этого предприняты.
. Разделение мировых «монстров» на небольшие части - дивизионы. Фактически такой дивизион представляет собой маленькую компанию, специализирующуюся на изготовлении одного из продуктов гиганта.
. Ориентация бизнеса на проекты, ставшая следствием более известного термина «ориентация на результат». Действительно, на сегодняшний день практически общепризнанным является мнение о том, что для бизнеса в целом самым важным является результат. Средство его достижения - один или несколько проектов, поэтому любая бизнес-задача превращается в последовательное выполнение ряда проектов. Соответственно, такое понимание бизнеса требует обязательного создания некой разновидности проектной структуры управления. Получается, что крупные западные компании представляют собой определенным образом взаимодействующие проектные группы, каждую из которых можно условно сравнить с отдельной небольшой компанией. Вхождение в корпорацию существенно упрощает жизнь таким группам.
. Сохранение функциональных служб, в первую очередь HR-службы и финансово-бухгалтерского блока, т.е. эти структуры, остаются общими для всей компании.
. Постоянная и системная ротация персонала. На сегодняшний день большинство западных компаний пришли к выводу, что для подавляющего большинства людей выполнение одной и той же работы более полутора-двух лет ведет к возникновению апатии, разочарованию и, как следствие, уходу сотрудника, поэтому в западных организациях существует система горизонтальных и вертикальных перемещений.
. Передача на аутсорсинг сопутствующих функций. Западные компании понимают, что часто проще и дешевле отдавать на аутсорсинг часть необходимых, но не основных функций (например, рекрутмент, бухгалтерию и т.п.), нежели пытаться найти им место в своей организационной структуре.
. Использование фрилансеров. В отличие от линейных проектные структуры управления позволяют максимально гибко использовать существующие ресурсы, поэтому в таком случае можно использовать труд фрилансера - сотрудника, работающего на условиях неполной занятости. Фрилансерство - это одна из новых развивающихся тенденций на рынке труда, привлечение фрилансера позволяет частично решить проблему дефицита кадров.
. Глобализация. Сегодня большое распространение получило, например, оффшорное программирование, а также удешевление производства за счет переноса его в страны с более дешевой рабочей силой. Проектная структура в данном случае позволяет гибко реагировать на запросы рынка и своевременно увеличивать масштабы деятельности для обеспечения конкурентоспособности.
Соответственно, крупные западные компании стремятся прийти к чистому организмическому типу управления, который (в соответствии с названием) характеризует корпорацию как некий живой организм, способный гибко реагировать на внутренние и внешние изменения, в отличие от роботизированного типа, закладываемого механистическими, более простыми линейными системами управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сравнивая российские и западные реалии и тенденции организационного развития, невозможно не заметить отставание отечественного бизнеса. В то время как на западе идет работа над улучшением и дальнейшим развитием проектных организационных структур, в России такие структуры встречаются относительно редко. В мире дивизиональное дробление является само собой разумеющимся явлением, в России же оно подчас рассматривается как определенное достижение и прорыв.
Такое положение дел вызывает следующие негативные явления, характерные для российского бизнеса.
. Значительная перегруженность руководителей из-за использования в большинстве российских компаний линейных структур. Линейная структура любого типа неизбежно переводит все без исключения процессы в ответственность каждого вышестоящего руководителя, вплоть до первого лица. В результате даже при относительно небольших масштабах деятельности компании топ-менеджер физически не успевает за всем следить, и бизнес-процессы происходят неконтролируемо.
. Крайне низкая скорость прохождения информации вследствие большого количества уровней управления, закладываемых разновидностями линейной структуры. В результате теряется время, необходимое для принятия оперативных решений, способных существенно повысить эффективность бизнеса.
. Малая вовлеченность персонала. Чересчур жесткое, механистическое построение организационной структуры отбивает у сотрудников интерес к процессу. В таких структурах люди чувствуют себя «винтиками большой машины», что отнюдь не способствует ни реализации творческих способностей, ни увеличению производительности. Напротив, проектная структура дает возможность сотруднику входить в состав небольшой проектной группы, где каждый человек влияет на результат. Становится очевидным, что принцип ротации и объективной оценки индивидуальных результатов приводят к эффекту большей вовлеченности сотрудников компании.
Необходимо отметить, что правильный подход к организационному развитию и созданию проектных структур позволяет решить вышеописанные проблемы и в то же время сохранить четкую и понятную систему управления и подчинения - основное преимущество линейных структур. Таким образом, именно организационное развитие является одной из очевидных и важных направлений роста российского бизнеса
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1.Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2010 г. Эмси Консалтинг Организационная структура
2.Ассисмент-центр как форма комплексной оценки персонала Ассоциация Бизнес Мастерства. Консалтинговая компания ABM
.Харлом А. Профессионалом не рождаются или в чем секрет эффективной кадровой политики «Норильский Никель». Журнал «Человек и труд». №1, 2004.
.Смирнова И. Свой университет ближе к делу: журнал Человеческие Ресурсы России, 2014
.Система «МОНОЛИТ: Персонал» автоматизирует работу сотрудников служб предприятия, связанных с управлением персоналом (отдела кадров, отдела труда и заработной платы, расчетного отдела и др.