Японский менеджмент на российских предприятиях

Японский менеджмент на российских предприятиях

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

.ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

.1 Отличительные черты и качество управления в Японии

.2 Японский менталитет

.3 Кайдзен - японский метод упрвления

. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ЧТПЗ»

.1 История создания, специфика деятельности, особенности управления ОАО «ЧТПЗ»

.2 Характеристика внешней и внутренней среды организации

.3 Анализ проблем функционирования и развития ОАО «ЧТПЗ» с точки зрения применения японского менеджмента

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, «качество - это состояние сознания, производительность - это способ добродетельного поведения».

Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство - человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, поэтому тема является достаточно актуальной. Быстрое успешное развитие экономики <#"875580.files/image001.gif">

Следует понимать, что система «Кайдзен» направлена на мышление, ориентированное на процесс, а не на результат. Система в первую очередь работает с мышлением. В процесс должны быть вовлечены все: от менеджеров старшего звена до рядовых сотрудников и разнорабочих.

Стратегия «Кайдзен» направлена на долгосрочную перспективу, а не на сиюминутную выгоду. Система предусматривает внимательность к процессу и своевременное устранение непродуктивных потерь, неоправданных затрат материалов, времени и усилий.

Действия системы «Кайдзен» по непрерывному улучшению направлены в основном на устранение проблем, возникающих в процессе производства. Согласно системе, руководитель должен проводить большую часть своего времени не в кабинете, а на производстве (гембе), потому что именно там происходит основной процесс и нужно разбираться в его тонкостях, чтобы принимать верные решения.

Существует несколько приемов (методик), использование которых на производстве способно повысить продуктивность.

Правило одной минуты

Суть в том, чтобы ежедневно в одно и то же время уделять какому-нибудь занятию одну минуту. С одной стороны, за минуту, казалось бы, не много-то и успеешь, но ведь за шестьдесят секунд вполне можно выполнить гимнастику для глаз, заварить чай, рассортировать документы, выучить новое слово на иностранном языке и еще множество самых разных мелочей. С другой стороны, одна минута - это очень мало и поэтому любой человек может позволить себе такую трату временного ресурса.

Такой ежедневный маленький шажок придает уверенность в своих силах, дарит ощущение успеха, освобождает от чувства беспомощности. Выполнение «одноминутного» дела делает переход к выполнению того же дела по полчаса незаметным и безболезненным. Темп наращивается постепенно: пять минут, десять и вот уже полчаса.

Пять «почему»

При возникновении какой-либо проблемы или неполадки нужно задать вопрос «Почему это произошло?» пять раз. Результаты могут быть поразительными. Например, если сломалась какая-нибудь деталь и из-за этого остановился станок, очевидным ответом на вопрос «Почему остановился станок?» будет «Из-за поломки детали», а решением по устранению - ремонт или замена детали. Но второй и третий ответы на тот же вопрос вполне могут выявить некачественную партию деталей, закупленную из-за их низкой цены, и в итоге привести к пересмотру принципов работы отдела снабжения.

Пять шагов

Этот Кайдзен предусматривает соблюдение пяти правил (шагов):

упорядочивать незавершенное производство, ненужное оборудование и лишние инструменты, изделия с браком, бумаги и документы;

держать вещи в порядке (своевременно чинить оборудование, заменять испорченные инструменты, держать их на одном и том же месте и т.п.);

держать в чистоте рабочее место;

самому быть аккуратным и чистоплотным;

соблюдать правила работы и технику безопасности на производстве.

Основные принципы системы Кайдзен

Главный «Менеджмент»

Чтобы система «Кайдзен» работала, она должна начинаться и поддерживаться руководством предприятия. Поэтому первый и главный принцип системы: менеджмент.

Заключается он в том высшее звено должно постоянно поддерживать и улучшать результат деятельности предприятия. Внимание должно уделяться людям, коммуникации, командной работе, моральным принципам, дисциплине.

Процесс, а не результат

Выше уже неоднократно упоминалось, что система «Кайдзен» ориентирована на процесс, а не результат. Соответственно, на это же и должно быть ориентировано мышление сотрудников на всех уровнях производства, а все ошибки, неполадки и сбои в процессе должны немедленно устраняться.

Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй»

Для эффективного внедрения системы на предприятии, первым шагом должно стать внедрение следующего цикла для работников:

установление целей для совершенствования («планируй»);

реализация плана («делай»);

контроль за процессом реализации и анализ результата: произошло ли планируемое улучшение, не было ли сбоев в процессе («проверяй»);

создание и стандартизация новых процедур, направленных на новое улучшение или устранение проблем («воздействуй»).

Если речь идет о новом процессе, то первое действие в цикле рекомендуют менять на «стандартизируй» и каждый раз при обнаружении сбоя задавать вопрос, случилось ли это потому что не было стандарта, потому что ему не следовали или потому что стандарт плохо соответствовал действительности.

Роль качества

В системе «Кайдзен» качество является приоритетом. Поэтому для его достижения не должно быть никаких компромиссов, даже если соблюдение принципа качества ведет к, например, невозможности экономии на затратах на производство.

Сбор сведений

Поскольку система ориентирована на решение проблем, сбор данных и проговаривание существующих неполадок очень важны. Владение всей информацией и данными поможет принять правильное решение.

Потребитель в Кайдзен

«Кайдзен» рассматривает производство как схему: поставщик - потребитель. То есть на каждом этапе производства, пока продукт не будет полностью готов и не поступит в продажу, каждый работник может являться одновременно и поставщиком и потребителем. Например, в процессе выпечки хлеба мельник выступает поставщиком, тестомес, получающий муку - потребителем. Пекарь, который получает тесто, в свою очередь становится потребителем, а тестомес - уже поставщиком. Передавая готовый хлеб реализатору или посреднику, поставщиком становится пекарь и так далее.

Поэтому ответственность за качество должна быть у каждого поставщика и потребителя, только так возможно избежать брака.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ЧТПЗ»

.1 История создания, специфика деятельности, особенности управления ОАО «ЧТПЗ»

Предшественником компании ЧТПЗ стало государственное предприятие - Челябинский трубопрокатный завод, основанный в 1942 году на базе эвакуированного в Челябинск Мариупольского трубного завода.

октября 1942 года Челябинский трубопрокатный завод выпустил первую продукцию.

В 1949 году на заводе впервые в стране освоено производство водогазопроводных труб методом непрерывной печной сварки, а в 1956 году начато производство труб большого диаметра. В 1970-е годы ЧТПЗ был самым крупным трубным заводом в мире, изготавливающим 3,3 - 3,5 миллионов тонн трубной продукции в год.

В мае 1993 года в соответствии с программой приватизации Челябинский трубопрокатный завод был преобразован в открытое акционерное общество и впоследствии приватизирован.

В 2004 году Челябинский трубопрокатный завод приобрел 57% акционерного капитала Первоуральского новотрубного завода (ОАО "ПНТЗ"). В мае 2008 года ЧТПЗ увеличил долю до 84,5%, а в декабре 2008 года приобрел 100% акций ПНТЗ.

В период 2008-2009 гг. ЧТПЗ приобрел компанию по закупке и переработке лома "МЕТА" (ООО "МЕТА"), чтобы обеспечить сырьем для изготовления стали свой новый электросталеплавильный комплекс в Первоуральске.

В 2008 году ЧТПЗ приобрел 68% капитала компании "Римера" (ЗАО "Римера") и ее дочерних предприятий, которые занимаются нефтепромысловым сервисом и изготовлением нефтепромыслового оборудования. В ноябре 2008 года ЧТПЗ увеличил уставной капитал компании "Римера", в результате его доля выросла до 99,9%.

В 2010 году ЧТПЗ приобрел 100% акций завода "Соединительные отводы трубопроводов" (ЗАО "СОТ"), который производит отводы и узлы трубопроводов.

В 2010 году ЧТПЗ приобрел 100% капитала Магнитогорского завода механомонтажных заготовок (ОАО "МЗМЗ"), производителя крутоизогнутых отводов.

В 2010 году ЧТПЗ приобрел 100% акций компании MSA, производящей трубопроводную арматуру.

В 2015 году ЧТПЗ и РОСНАНО <#"875580.files/image003.gif">

Прямые конкуренты:

Поставщики: Для эффективного долгосрочного планирования работы заводов, четкого выполнения обязательств перед потребителями руководство Группы ЧТПЗ заключило ряд соглашений о стратегическом сотрудничестве с крупнейшими металлургическими предприятиями - ООО «Уральская Сталь», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». Так, ОАО ММК как потенциальный поставщик сырья для будущего ТЭСЦ ЧТПЗ по производству труб диаметром до 1420 мм реализует проект «стан-5000» с целью обеспечения трубных предприятий высокопрочной листовой сталью.

Одним из oсновных партнeров Группы ЧТПЗ в части пoставoк обoрудования для трубнoго производства являeтся междунарoдный хoлдинг SMS Group, спeциализирующийся на прoизводствe машинoстроительнoго обoрудования и oказании инжинирингoвых услуг для сталeлитейной и трубнoй прoмышленности, цвeтной мeталлургии и прoизводства пластмасс. Металлургичeский дивизион хoлдинга - SMS metallurgy пoставляeт Группe обoрудование для трубоэлектросварочного цеха (SMS MEER) и электросталеплавильного комплекса (SMS DEMAG).

ОАО «АК «Транснeфть»

ОАО «Газпром»

ОАО «НК «Роснефть»

ОАО «Лукoйл»

ОАО «Сургутнeфтегаз»

ОАО «ТНК-BP»

Ближнеe зарубeжье: Армения, Казахстан, Кыргызстан, Украина, Беларусь.

Дальнеe зарубeжье: Италия, США, Сирия, Турция, Иран, Алжир, Египет, Нидерланды.

Рис.2

Для дальнeйшего развития прeдприятия нуобхoдимо:

болeе тщатeльное изучeние пoкупательскoго спроса;

повышeние квалификации мeнеджeров по сбыту;

прeдложениe пoкупателям ширoкого ассoртимента тoваров;

контрoль за сoвершeнствованиeм систeм оказания дoпoлнительных услуг;

наличиe болеe эффeктивной рeкламы тoваров.

Исхoдя из всeгo вышeперeчислeнного, мoжнo отмeтить, чтo ОАО «ЧТПЗ» имеeт большиe вoзмoжнoсти для дальнeйшeго развития. Он сoздаeт кoнкурентoспособную прoдукцию многим завoдам, т.к. обoрудованиe на предприятии прoшло мoдернизацию.

2.3Анализ проблем функционирования и развития ОАО «ЧТПЗ с точки зрения применения японского менеджмента

Согласно анализируемых данных об указанной организации хотелось бы особенно отметить, что на заводе создана новая система производства  - «белая металургия». В основе ее японская система управления производством «кайдзен» <http://ru.wikipedia.org/wiki/%CA%E0%E9%E4%E7%E5%ED> (ее западный вариант называется «лин-технологии»). японский менеджмент управление

В 2010 году компания ЧТПЗ запустила в эксплуатацию новый цех по про изводству труб большого диаметра «Высота 239», следом - электро- сталеплавильный комплекс «Железный Озон 32». Эти производственные площадки - не только набор современнейшего оборудования, высочайший уровень автоматизации, но и особая производственная культура - «белая металлургия». Создавая новые мощности, компания ЧТПЗ сформировала новую философию труда. Результаты: освоение мощностей в рекордные сроки, выпуск труб, отвечающих самым жестким требованиям клиентов с заделом на будущее, гарантия качества и надежности, экологическая и промышленная безопасность, комфортные условия труда. Сравнивая цеха в традиционном представлении с объектами «белой металлургии», не обладая статистическими выкладками результатов работы, даже сторонний наблюдатель увидит принципиальные отличия. На новых производственных площадках ЧТПЗ светло, чисто, красиво, а сотрудники ходят в белоснежной спецодежде. Форма соединена с содержанием. Потому что и люди здесь работают особые: серьезный конкурсный отбор, как в самый престижный вуз, прошли только молодые, целеустремленные, готовые меняться и совершенствоваться люди. Они ведут здоровый образ жизни и, самое главное, постоянно работают над собой, улучшают производственные процессы. Понимание того, что и как ты делаешь, ответственность за результат наполняют работу смыслом. Система непрерывных улучшений, призванная, ко всему прочему, приносить и значительный экономический эффект в стратегической перспективе как раз из таких философских категорий. «Высота 239» и «Железный Озон 32» доказали ее важность - она буквально встроена в их работу, во все производственные и технологические процессы, в сознание сотрудников.

На практике, все это выражается  белых халатах для рабочих, в абсолютной чистоте в помещениях, запрете на курение и мобильные телефоны, алкоконтроле и прочее.

При этом, зарплата у работников  среднем на 20-25% больше чем по отрасли, причем, работники, в-основном, молодые 25-27 лет, большинство с высшим образованием. Прежде чем, попасть на завод они прошли строгий отбор и первичное обучение, проходят они обучение и сейчас.

Среди наиболее значимых рацпредложений- экономия металла за счет изменения размера привариваемых планок. Ожидаемый экономический эффект - более 20 млн рублей в год. Также в прошлом году в рамках программы непрерывного совершенствования сотрудники «Высоты 239» реализовали ряд проектов, направленных на соблюдение и поддержание чистоты, увеличение сроков эксплуатации оборудования.

Кажется, что методы кайдзена настолько универсальны и просты, что без лишних затрат могут сократить издержки благодаря одной только грамотной оптимизации уже имеющихся ресурсов.

Превращение себестоимости в ценность и устранение в процессах всего лишнего, что отнимает время, деньги и силы, - это те аспекты, на которых следует акцентировать внимание компаниям, независимо от менталитета и страны. Хотя, конечно, в российской практике возникают некоторые сложности в адаптации методов. У нас другое отношение к ошибкам. И система «наказаний» в некотором смысле является сильным сдерживающим фактором для свободной среды, настроенной на улучшения. Поэтому нужно находить подходящую формулу именно для нас.

Не хватает японского терпения и последовательности. Разница в менталитете не так важна, как упорство и настойчивость в достижении поставленных целей. Японцы объясняют свои успехи в бизнесе термином WA, обозначающим «круг». В контексте управленческих терминов этот «круг» символизирует совместную слаженную работу менеджеров и простых работников в «кружках семейного типа» в противовес применяемым на российских предприятиях функциональным и горизонтальным схемам управления, которые пришли к нам из США и Европы. WA, обеспечивая внедрение философии кайдзена на японских предприятиях, является частью производственной культуры, это своего рода моральный кодекс строителя коммунизма, как бы парадоксально это ни звучало сегодня.

Тем не менее, исходя из практики примененения ОАО «ЧТПЗ» японской системы управления, можно сделать вывод о том, что преприятие успешно развивается, меняет в какой-то степени, сознания  работников, совершенствует производственный процесс.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно видеть собственные сильные и слабые стороны.

Японцам есть чем гордиться: занимая всего 0,2% земной территории с населением, составляющим только 2% всего населения планеты, имея весьма ограниченные природные и энергетические ресурсы, страна производит около шестой части мирового национального продукта и вышла на первые места в мире во многих отраслях промышленного производства. Эти успехи достигнуты в результате движения к прогрессу по собственному, оригинальному пути. Японская философия и культура управления во многом опираются на традиционное национальное мировоззрение, сложившееся много веков назад.

Японский менеджмент разработал собственную модель "человеческого потенциала". Ясно, что трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием собственной полезности, причастности к общему делу. Принцип "человеческого потенциала" выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие.

В данной работе рассмoтрeны основные теоретические основы японской модели управления, а также на примере конкретного предприятия проанализировано ее применения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: Зарубежный опыт и возможность его использования в России / Ю.Н. Барышников.- М., Изд-во РАГС, 2010. -287с.

Вайтхилл А. Японская система менеджмента / А. Вайтхилл. - Интернет-трейдинг, 2012. - 338с.

Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании - М.,: Альпина Бизнес Букс, 2010

Голубчиков Е. Международная деятельность японских транснациональных компаний: особенности организационного построения / Е. Голубчиков // менеджмент сегодня. - 2012.- № 3. - С.5-11.

Лазарев С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников / С. Лазарев //  Мотивация и оплата труда. - 2007. - №1. - С. 18-25.

Милкман Р. Японский менеджмент в США: столкновение культур / Р. Милкман // Рубеж (альманах социальных исследований). -2011. - № 2. - С. 106-137.

Мурдукутас П. Есть ли у японцев конкурентная стратегия? / П. Мурдукутас // Менеджмент сегодня - 2009 г. - №5 С. 12-22.

Петрова В.В. Организация производства и производственный менеджмент. Производственная система менеджмента «Кайдзен»: Учеб. пособие.- М.: Изд.Дом МИСиС, 2009.- 56 с

Портер М. Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать? / М. Портер - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 262 с.

Оу И Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. / И Оу. -Эксмо, М, 2007.-.160с.

Хироши Т. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России / Т. Хироши // Управление проектами и программами. -  2012 г. - № 4. - С.17-26.

Хачатуров А., Сценарии управления проектами в многоукладной культуре УП: опыт Японии / А. Хачатуров // Финансовый менеджмент. - 2010. - №6. - С.19-24.