Конкурентоспособность предприятия ООО 'УралКом'
Оглавление
Оглавление
Введение
. Теоретические и методические основы анализа
конкурентоспособности предприятия
.1 Понятие, сущность и факторы конкурентоспособности
.2. Методы и критерии оценки конкурентоспособности
предприятия
.3. Зарубежные основы конкурентоспособности предприятия
. Анализ конкурентоспособности предприятия на примере ООО
«УралКом»
.1. Характеристика ООО «УралКом»
.2. Анализ основных экономических показателей хозяйственной
деятельности предприятия
.3. Оценка конкурентоспособности ООО «УралКом»
. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности
ООО «УралКом»
.1 Мероприятия по разработке конкурентной стратегии
.2 Расчет экономической эффективности от предложенных
мероприятий
Заключение
Библиографический список
Приложения
Введение
В современных условиях в России происходит усиление конкуренции,
вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых
(адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и
рычагов повышения конкурентоспособности.
Особенно остро вопрос повышения конкурентоспособности стоит в розничной
торговле, где за последние годы существенно усилилась конкуренция, вызванная,
как внутренними факторами развития торговли, так и активностью проникновения на
российский рынок зарубежных компаний.
В этих условиях успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от
реализации современных конкурентных подходов к управлению предприятием,
обеспечивающих его устойчивое рыночное положение.
Решением проблемы повышения конкурентоспособности розничных торговых
предприятий может стать разработка мероприятий по достижению и поддержанию
конкурентных преимуществ на рынке. При этом специалисты в области в теории и
практике все больше уделяют внимание необходимости комплексного решения
проблемы развития конкуренции и повышения конкурентоспособности торговых
предприятий.
Цель работы - разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности
ООО «УралКом».
В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие задачи:
) раскрыть содержание понятия конкурентоспособности;
) определить систему факторов, влияющих на конкурентоспособность;
) обобщить существующие методики оценки конкурентоспособности;
) провести оценку конкурентоспособности розничного торгового
предприятия ООО «УралКом»;
) определить основные направления повышения конкурентоспособности
предприятия.
Объектом исследования является предприятие розничной торговли ООО
«УралКом».
Предметом исследования является конкурентоспособность розничного
торгового предприятия ООО «УралКом».
Теоретическую основу исследования составили работы отечественных и
зарубежных ученых в области менеджмента, конкуренции, экономики предприятия и
торговли: Г.А. Азоев, А.И. Акимова, Л.А. Брагин, Р. Блэкуэлл, Дж. Грейсон, В.
Я. Горфинкель, Б. Голд, Т.П. Данько, Р. Каплан, Т. Конно, Ф. Котлер, И.М.
Лифиц, Т.И. Николаева, В. Паретто, М. Портер, К.А. Раицкий, А.Н. Романова,
А.Дж. Стикленд, Д. Стоун, Р.А. Фатхутдинов, К. Хитчинг.
Информационной базой исследования послужила официальная информация
предприятия, данные экспертных оценок, работы отечественных и зарубежных
ученых, а также материалы собственных исследований.
Методы исследования - использовались диалектический метод, системный
подход, методы сравнений, обобщений и аналогий.
Теоретическая значимость исследования заключалась в выявлении
теоретических аспектов анализа конкурентоспособности предприятия.
Структура работы. Выпускная квалификационная работа
состоит из введения, трех разделов, заключения, библиографического списка.
Работа имеет практическую значимость для решения проблем управления
конкурентоспособностью предприятия торговли в целом, и ООО «УралКом» в
частности.
1. Теоретические и методические основы анализа конкурентоспособности
предприятия
.1 Понятие, сущность и факторы конкурентоспособности
Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия тесно
взаимосвязаны. С одной стороны, предприятие не может быть конкурентоспособным,
если его продукция не признана покупателем и не имеет сбыта, с другой стороны,
имидж предприятия, его конкурентные преимущества позволят повысить уровень
конкурентоспособности выпускаемой продукции. Экономика страны не может быть
конкурентоспособной при наличии слабых, не эффективно работающих предприятий,
выпускающих продукцию, не востребованную на рынке. При низком уровне
конкурентоспособности на индивидуальном уровне невозможно достичь высокой
конкурентоспособности на более высоких уровнях.
По мнению Г.Л. Азоева конкурентоспособность предприятия представляет
собой «возможность эффективно распоряжаться собственными и заемными ресурсами в
условиях конкурентного рынка» [3]. Такая трактовка нацеливает на необходимость
увязки конкурентоспособности предприятия с эффективностью использования
имеющихся ресурсов.
По мнению П.С. Завьялова под конкурентоспособностью предприятия необходимо
понимать «возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической
прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка» [9].
Производство и эффективная реализация конкурентоспособных товаров и услуг
- обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно
использовать свой производственный, научно-технический, трудовой, финансовый
потенциал» [18].
Недостатком данного определения является представление
конкурентоспособности как характеристики устойчивости предприятия, тогда как
прямую причинно-следственную связь между конкурентоспособностью и
устойчивостью, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе установить
нельзя. Например, предприятие, являясь финансово неустойчивым, может за счет
имиджевых компаний, маркетинговых технологий оказаться более
конкурентоспособным в данный момент времени по сравнению со своими соперниками.
Или же нацеленность на установление устойчивости предприятия может привести к
временной потере его конкурентоспособности.
В свою очередь, Н.К. Моисеева определяет «конкурентоспособность
предприятия как относительную характеристику, отражающую отличия процесса
развития данного предприятия от конкурента как по степени удовлетворения своими
товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по
эффективности деятельности» [10]. Основной смысл понятия
«конкурентоспособность» согласно Н.К. Моисеевой заключается в том, что оно
характеризует возможности и динамику приспособления предприятия к изменяющимся
условиям конкуренции на рынке. Вместе с тем следует отметить, что в
действительности конкурентоспособность является характеристикой результата, а
не процесса развития предприятия.
По мнению Р.А. Фатхутдинова конкурентоспособность предприятия
представляет собой «свойство объекта, характеризующееся степенью реального или
потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с
аналогичными объектами, представленными на данном рынке»[17].
Принимая во внимание положительные стороны рассмотренных трактовок
понятий «конкурентоспособность продукции», «конкурентоспособность предприятия»,
«конкурентоспособность фирмы, отрасли», в рамках данной работы под
конкурентоспособностью организации будем понимать определяемую конкурентными
преимуществами реальную и потенциальную способность соперничать в достижении
идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать
положение на рынке, а также способность приспосабливаться к изменениям рыночных
условий путем удовлетворения представленных на рынке потребностей потребителей
в продукции организации, обеспечения эффективности
производственно-хозяйственной деятельности и положительности имиджа организации
у потребителей.
В отличие от существующих трактовок понятия конкурентоспособности
организации использование данного уточненного определения позволяет:
- опираться на конкурентные преимущества как основу формирования
конкурентоспособности;
- более четко разграничить понятия конкурентоспособности продукции и
конкурентоспособности организации;
- полнее учитывать средства обеспечения конкурентоспособности. за счет
включения в их состав эффективности не только производственной, а всей
производственно-хозяйственной деятельности, а также положительности имиджа
предприятия, что создает предпосылки для дополнительного выделения соответствующих
критериев конкурентоспособности и более эффективного приспособления к
изменениям рыночных условий;
- учитывать потребности отдельных групп потребителей, а не совокупной
потребности в продукции, что обеспечивает целенаправленное, а, следовательно,
более эффективное формирование конкурентоспособности;
- нацеливать предприятие на решение не только текущих и тактических, но и
перспективных и стратегических задач формирования конкурентоспособности.
Конкурентоспособность организации необходимо рассматривать с позиций
системного подхода (рисунок 1).
В соответствии с этим подходом в качестве входа системы
конкурентоспособности организации следует рассматривать конкурентные
преимущества.
Структура системы конкурентоспособности организации представляет собой
единство элементов конкурентоспособности товара, эффективности
производственно-хозяйственной деятельности и положительности имиджа
организации, устойчиво взаимосвязанных между собой [18].
Конкурентоспособность
организации
Конкуренто-
Эффективность Положение
Конкурентные способность
производственно- организации
преимущества товара
хозяйственной на рынке
деятельности
Положительность
имиджа организации
Рисунок 1
Схема формирования конкурентоспособности организации
конкурентоспособность хозяйственный показатель стратегия
Выходом системы является сложившееся в результате взаимодействия
элементов конкурентоспособности положение организации на рынке.
В свою очередь, конкурентоспособность организации является подсистемой
конкурентоспособности отрасли, а конкурентоспособность отрасли - подсистемой
конкурентоспособности экономики страны.
Взаимосвязь элементов системы конкурентоспособности организации
проявляется в следующем.
Конкурентоспособность товара по цене во многом определяется
эффективностью использования экономических ресурсов организации в ходе
осуществления его производственно-хозяйственной деятельности. Повышение
эффективности использования этих ресурсов влечет за собой снижение
себестоимости единицы товара и, при прочих равных условиях, улучшает положение
организации на рынке по ценовым параметрам. С другой стороны, улучшение
положения организации на рынке вследствие установления оптимальной цены на
товар создает условия для увеличения объема реализации и, следовательно,
улучшения (увеличения) результата деятельности организации. Это, в свою
очередь, влечет за собой повышение эффективности производственно-хозяйственной
деятельности организации.
Конкурентоспособность товара, проявляющаяся в лучших по сравнению с
аналогами товара способностях удовлетворить потребности потребителя, создает
положительный имидж организации и привлекает к нему большее количество
покупателей. Созданный положительный имидж, с другой стороны, может помочь
сохранить конкурентоспособность товара, в том числе и в ситуациях, когда
некоторые ее характеристики ухудшаются (повышается по сравнению с соперниками
цена, снижается качество товара и проч.).
Взаимосвязь элементов эффективности производственно-хозяйственной
деятельности и положительности имиджа может проявляться в том, что эффективно
действующая организация обладает, как правило, характеристиками бесперебойности
производства, финансовой устойчивости, высокой рентабельности. Это обеспечивает
хорошую репутацию организации как в среде деловых партнеров и участников его
производственно-хозяйственной деятельности, так и покупателей. Положительный
имидж организации привлекает покупателей, обеспечивая уровень продаж,
необходимый и достаточный для обеспечения безубыточной деятельности организации
и повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.
Таким образом, в экономической литературе понятие конкурентоспособности
трактуется с различных точек. Принимая во внимание положительные стороны рассмотренных
трактовок понятий, в рамках данной работы, под конкурентоспособностью
организации следует понимать определяемую конкурентными преимуществами реальную
и потенциальную способность соперничать в достижении идентичных целей, в
стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке, а
также способность приспосабливаться к изменениям рыночных условий путем
удовлетворения представленных на рынке потребностей потребителей в продукции
организации, обеспечения эффективности производственно-хозяйственной
деятельности и положительности имиджа организации у потребителей.
С позиции системного подхода, конкурентоспособность представляет собой
единство элементов конкурентоспособности товара, эффективности
производственно-хозяйственной деятельности и положительности имиджа
организации. При этом конкурентоспособность организации является подсистемой
конкурентоспособности отрасли, а конкурентоспособность отрасли - подсистемой
конкурентоспособности экономики страны.
Реальная возможность выполнения требований к формированию
конкурентоспособности организации на основе конкурентных преимуществ
складывается под воздействием факторов.
Классификация факторов конкурентоспособности предприятия представлена на
рисунке 2.
В соответствии с признаками места возникновения факторы
конкурентоспособности предприятия можно разделить на две группы: внутренние и
внешние.
Внутренние факторы зависят от деятельности самого предприятия,
порождаются им. В эту группу необходимо отнести [10]:
- способность руководства управлять конкурентоспособностью предприятия;
- научно- технический прогресс и инновационную политику предприятия;
- уровень организации производства, труда и управления предприятием;
- политику в области качества;
- уровень управления издержками и ценовой политикой;
- уровень управления маркетингом;
- обеспеченность средствами коммуникаций, информационными технологиями.
Рисунок 2
Классификация факторов конкурентоспособности предприятия
Внешние факторы не зависят от деятельности предприятия и характеризуют
внешнюю экономическую и политическую среду предприятия. К их числу следует
отнести [10]:
- стабильность государственной экономической политики и государственной
политики в области предпринимательства;
- налоговый режим;
- правовой режим;
- развитость сети организаций, которые могут оказать предприятию помощь
(консалтинговую, правовую, экономическую, научно-техническую, инвестиционную,
образовательную поддержку и т.д.);
- наличие эффективной системы защиты интеллектуальной собственности;
- состояние конъюнктуры рынка (что проявляется в изменении спроса и
предложения, колебании цен);
- политическая обстановка внутри страны и в глобальном масштабе;
- состояние инфляционных процессов, состояние правового обеспечения защиты
конкуренции.
По степени контролируемости факторы конкурентоспособности целесообразно
подразделить на контролируемые и неконтролируемые (или слабоконтролируемые).
К контролируемым относятся факторы, силу и характер воздействия которых
предприятие может регулировать исходя из собственных прогнозов их влияния на
конкурентоспособность предприятия, а также проверять свои прогнозы и
отслеживать результаты своих воздействий на ослабление, усиление, изменение
данных факторов. В эту группу факторов следует отнести все внутренние факторы,
связанные с работой предприятия, а так же ряд факторов, определяемых состоянием
рыночной среды, в том числе насыщенность рынка товарами, условия потребления,
рыночные цены и т.д. [10]
Неконтролируемыми являются те факторы, на силу и характер воздействия
которых предприятие существенно повлиять не может. Необходимо лишь учитывать их
влияние, выстраивая свою деятельность таким образом, чтобы по возможности
усилить их положительное действие или смягчить отрицательное. К их числу можно
отнести [10]:
- экономический и политический климат в стране и на мировом уровне;
- уязвимость отраслевого рынка продукции данного предприятия по отношению к
цикличности производства и бизнеса;
- уровень деловой активности конкурентов;
- структуру рынка.
По направленности действия совокупность факторов конкурентоспособности
можно подразделить на позитивные и негативные.
Позитивные факторы благотворно влияют на конкурентоспособность
предприятия, способствуют ее повышению. Негативные - факторы, под влиянием
которых предприятия ослабляют свои позиции на рынке, теряют
конкурентоспособность [10].
В соответствии с характером воздействия на конкурентоспособность
предприятия факторы следует сгруппировать следующим образом.
Технические - факторы, связанные с обеспечением материальной основы для
разработки и выпуска конкурентоспособной продукции. В эту группу факторов
включаются состояние техники, технологии, качество применяемых сырья,
материалов, характеризующие материальную основу выпуска конкурентоспособной
продукции [20].
Организационные - факторы, связанные с совершенствованием организации
производства и труда, уровнем квалификации и ответственности за эффективность и
качество производства [20].
Экономические - факторы, обусловленные затратами на выпуск и реализацию
продукции, затратами на обеспечение необходимого качества проекта и
изготовления продукции, политикой ценообразования, системой экономического
стимулирования повышения конкурентоспособности предприятия [20].
Социально-психологические - факторы, определяющие моральный, социально-
психологический климат в коллективе предприятия, а также создание условий для
деятельности в обстановке гордости за марку предприятия [20].
По степени зависимости от субъекта управления конкурентоспособностью
представляется целесообразным выделить две группы факторов: субъективные и
объективные.
Объективные факторы - это такие факторы, возникновение которых не зависит
от субъекта управления конкурентоспособностью. К таким факторам можно отнести
внешние факторы и часть внутренних, таких как стихийные бедствия, аварийные
ситуации на предприятии.
Субъективные факторы полностью зависят и, в ряде случаев, формируются
субъектом управления конкурентоспособности. К их числу относится подавляющее
большинство перечисленных выше внутренних факторов технического,
организационного, экономического, социально - психологического характера.
Таким образом, на формирование и развитие конкурентоспособности
организации оказывает ряд факторов, которые можно классифицировать по таким
признакам, как место возникновения фактора (внутренние и внешние), степень
контролируемости фактора (контролируемые, неконтролируемые, слабоконтролируемые),
направленность действия факторов (позитивные и негативные), характер
воздействия на конкурентоспособность (технические, организационные,
экономические, социально-психологические) степень зависимости от субъекта
управления (субъективные и объективные).
Однако в рамках анализа конкурентоспособности предприятия необходимо
знать не только факторы, ее определяющие, но и критерии и методы оценки
конкурентоспособности.
1.2 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия
Под критериями конкурентоспособности предприятия понимается мерило оценки
конкурентоспособности предприятия [13]. При этом необходимо выделять следующие
важнейшие группы критериев, отражающих соответственно удовлетворенность
потребителя товарами и услугами предприятия в динамике, эффективность
производственно-хозяйственной деятельности предприятия, положительность образа
(благоприятность имиджа) предприятия (таблица 1).
Таблица 1
Критерии конкурентоспособности предприятия
|
Группы критериев конкурентоспособности
|
Критерии конкурентоспособности
|
|
1 Удовлетворенность потребителя товарами и услугами
предприятия
|
1.1 Соответствие качества продукции предприятия условиям
потребления 1.2 Наличие на предприятии условий для повышения качества
продукции 1.3 Наличие на предприятии тенденций к увеличению своей доли в
доступных и традиционных для предприятия сегментах рынка 1.4 Наличие и
уровень развития предпродажного и послепродажного обслуживания 1.5
Своевременность выхода продукции на рынок 1.6 Приемлемость цен на продукцию
предприятия для потребителей
|
|
2 Эффективность производственно-хозяйственной деятельности
предприятия
|
2.1 Экономическая эффективность НИОКР 2.2 Экономическая
эффективность производства 2.3 Экономическая эффективность
внепроизводственной деятельности предприятия 2.4 Производственная активность
предприятия 2.5 Финансовая устойчивость предприятия
|
|
3 Положительность имиджа предприятия
|
3.1 Наличие и убедительность для кредитора стратегии
развития предприятия 3.2 Устойчивость позитивного отношения покупателей к
предприятию и его товарам 3.3 Престижность рекламы 3.4 Участие в
благотворительности 3.5 Спонсорство в области науки, искусства, культуры 3.6
Устойчивость информационных связей предприятия с потребителями, органами
государственного управления, СМИ
|
Удовлетворение предприятием критериям конкурентоспособности выдвигает на
первый план следующие требования [13]:
- реализовывать продукцию в количестве, необходимом и достаточном для
насыщения рынка в соответствии с его емкостью, и обеспечивать прирост
реализации продукции в соответствии с ростом потребностей рынка;
- формировать структуру реализуемой продукции (ее номенклатуру,
ассортимент), в наибольшей степени соответствующую требованиям рынка.
Выполнение этого требования делает необходимым предусматривать возможности
диверсификации, то есть переход от односторонней, часто базирующейся лишь на
одном продукте к многопрофильной деятельности. Это позволит предприятию
компенсировать падение сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других
рынках, благодаря чему повышается устойчивость, конкурентоспособность
предприятия;
- обеспечивать своевременность поставки продукции, что связано с
необходимостью соблюдения договорных обязательств, опережения предприятий
конкурентов в выдвижении на рынок товаров-новинок;
- обеспечивать оптимальное ценообразование на товары и услуги предприятия,
то есть придавать ценам гибкость и увязывать их уровень не только с затратами,
но и с качеством, спросом, особенностями различных сегментов рынка, политикой
ценообразования конкурентов и т.д.;
- обеспечивать качество продукции, соответствующее условиям потребления;
- обеспечивать создание и расширение гарантий сохранения заданного уровня
качества продукции и его повышение по всему спектру соответствующих
показателей. Выполнение этого требования, в свою очередь, делает необходимым
оптимизацию структуры затрат на обеспечение качества совершенствование техники
и технологии, задействованных в процессе реализации продукции, повышение
профессионально-квалификационного уровня персонала;
- формировать и повышать уровень предпродажного и послепродажного
обслуживания, в том числе обеспечивать техническое консультирование
покупателей, устранение возникающих при транспортировке неполадок, наглядность
демонстрации продукции (в том числе в работе): обеспечивать своевременность
замены износившихся частей, снабжения запасными частями, осуществления всех
видов ремонта продукции. Выполнение данного требования позволит организации
облегчить продвижение товаров на рынке, их эффективную эксплуатацию
потребителями, а, следовательно, конкурентоспособность предприятия;
- повышать эффективность хозяйственной деятельности предприятия. Сущность
данного требования заключается в необходимости обеспечения повышения
результатов деятельности предприятия при наиболее полном и рациональном использовании
имеющихся у него ресурсов. Выполнение требования ставит перед предприятием
задачи изыскания резервов увеличения результатов и уменьшения затрат, а также
учета внутренних и внешних факторов, влияющих на функционирование предприятия в
условиях рынка;
- обеспечивать создание предприятием авторитета, благоприятного имиджа
посредством формирования оптимальной стратегии развития предприятия, построения
оптимального взаимодействия с кредиторами предприятия, установления
положительных связей с общественностью, разработки и доведения до потребителей
эффективной рекламы.
Кроме того, конкурентоспособность фирмы, отрасли можно определить как
относительную характеристику, отражающую отличия процесса развития данного
предприятия от предприятия-конкурента как по степени удовлетворения своими
товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по
эффективности деятельности. В этом случае основной смысл понятия
«конкурентоспособность предприятия» заключается в том, что оно характеризует
возможности и динамику приспособления деятельности к изменяющимся условиям
конкуренции на рынке [11].
Показатель конкурентоспособности предприятия должен включать в себя два
элемента: критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя, и
временной критерий эффективности деятельности.
Первый - показатель конкурентоспособности товара (Iт), а применительно к
диверсифицированной фирме или к отрасли -конкурентоспособность товарной массы.
Он определяется отношением суммы потребительных стоимостей всех товаров продуцента
к стоимости потребления этих товаров [13].
Эффективность деятельности конкурентов может быть охарактеризована с
помощью второго критерия (Iэ), являющегося отношением показателей эффективности
у рассматриваемого продуцента и у соперника. Этот критерий также зависит от
времени [13].
Общий показатель уровня конкурентоспособности предприятия в общем виде
определяется по следующей формуле (1):
, (1)
где, Кп - общий показатель конкурентоспособности предприятия;т - индекс
конкурентоспособности по товарной массе;э - индекс относительной эффективности
(для его определения могут использоваться различные показатели (рисунок 3)).
Показатель Кп является интегральной численной характеристикой
конкурентоспособности продуцента. Если Кп<1, то рассматриваемая фирма
уступает другой компании по конкурентоспособности, если Кп>1, то
превосходит; при равной конкурентоспособности Кп=1.
Рисунок 3
Некоторые показатели эффективности деятельности фирмы
Среди экономических показателей, которые могут быть использованы при
сопоставлении фирм наибольшее распространение получили следующие.
Рентабельность продаж определяется по формуле (2):
, (2)
где, Рпр -рентабельность продаж;
П -прибыль за отчетный период (год);пр -объем продаж за
отчетный период (год) (реализованная продукция).
В числители может быть взята как валовая прибыль, так и чистая. Если
полученное отношение будет равно, например, 10%, то это означает, что на каждую
условную денежную единицу реализованной продукции приходится 10% прибыли.
Рост отношения может означать либо повышение цен (при неизменных
издержках производства), либо снижение последних при сохранении прежних цен.
Уменьшение может быть вызвано как снижением цен, которое не
сопровождается сокращением издержек, так и повышением себестоимости, не
сопровождаемым повышением цен. В любом случае уменьшение этого показателя
означает падение спроса на продукцию фирм и, как следствие, снижение
рентабельности ее операций.
Рентабельность активов определяется по формуле (3):
, (3)
где, Ракт - рентабельность активов;
Пч -прибыль (чистая) за отчетный период;
Акт -активы (итого баланса) на конец отчетного периода.
Показатель отражает эффективность использования всего имущества фирмы
(оборотного и основного напитала) или всего инвестированного капитала. Низкий
уровень по сравнению с аналогичным показателем у других фирм свидетельствует о
перевложении капитала в активы, или о низком спросе на продукцию фирмы [14].
Рентабельность основного капитала рассчитывается по формуле (4):
, (4)
где, Рок -рентабельность основного капитала,
Пч -прибыль (чистая) за отчетный период,
Кос -основной капитал, за вычетом амортизации на конец
отчетного периода.
Чем выше значение этого показателя, тем эффективнее используются основные
средства фирмы. Его рост при снижении рентабельности активов в целом будет
означать чрезмерное увеличение оборотных средств (либо происходит затоваривание
готовой продукцией, либо образовались излишние материально-производственные
запасы, либо возросла дебиторская задолженность или наличность). Выяснение
причин такого положения требует дополнительного анализа динамики структуры
оборотных активов.
Рентабельность собственного капитала. Как показатель широко используется
в зарубежных экономических публикациях. Он отражает эффективность использования
капитала, инвестированного в фирму за счет собственных источников
финансирования. Его изменение обычно оказывает влияние на уровень котировки
акций на фондовых биржах, формула (5).
, (5)
где, Рск -рентабельность собственного напитала;
Пч -прибыль (чистая) за отчетный период);
Кс - собственный капитал (балансовая стоимость) на конец
отчетного периода.
В Великобритании и странах, перенявших английскую правовую систему,
вместо данного показателя чаще используется рентабельность с собственного и
долгосрочного заемного капитала. В основу его расчета кладется сумма всего
вложенного на длительный срок капитала, формула (6):
, (6)
где, Рск -рентабельность собственного и долгосрочного заемного
капитала,
Пч - прибыль (чистая) за отчетный период,
Кс - собственный капитал (балансовая стоимость) на конец
отчетного периода;
Кдз - долгосрочный невыплаченный заемный капитал на конец
отчетного периода.
О конкурентоспособности можно также судить по таким экономическим
показателям, содержащимся в финансовой отчетности фирм, как:
- динамика продаж в стоимостном и количественном выражении. Если стоимость
реализованной продукции растет быстрее, чем ее физический объем, значит, спрос
на нее растет (при этом необходимо учитывать фактор инфляционного роста цен).
Если картина обратная, следовательно, продукция перестает пользоваться спросом,
и фирма вынуждена снижать цены на нее;
- отношение прибыли к объему продаж в случае увеличения может означать
повышение конкурентоспособности;
- отношение объема продаж к стоимости материально-производственных запасов.
Уменьшение этого показателя свидетельствует о замедлении оборачиваемости
запасов: это либо снижение спроса на готовую продукцию, либо увеличение запасов
сырья. Для уточнения рассчитывают долю стоимости нереализованной продукции в
материально-производственных запасах. Если она увеличивается, следовательно,
происходит затоваренность готовой продукцией в связи со снижением спроса;
- отнесение объема продаж и стоимости нереализованной продукции дополняет
два предыдущих и в случае уменьшения означает снижение спроса или
перепроизводство продукции;
- отношение объема продаж к сумме дебиторской задолженности отражает объем
коммерческого кредита, предоставляемого фирмой клиентам. Обычно, чем выше
спрос, тем меньше объем кредита. Уменьшение этого показателя говорит о
сокращении продаж в кредит. Снижение темпа роста объема кредита
свидетельствует, что фирма вынуждена предоставлять более льготные условия
продажи своей продукции;
- загрузка производственных мощностей. Как только фирма начинает испытывать
трудности со сбытом готовой продукции, сразу же снижается загрузка
производственных мощностей;
- портфель заказов, если он значителен, характеризует высокий уровень
спроса на продукцию фирмы;
- объем и направление капиталовложений. Обычно фирма вкладывает капиталы в
производство наиболее перспективных с ее точки зрения товаров. Если она
прекращает вложение капиталов в данное производство, значит, фирма не видит для
себя перспектив получения в будущем достаточно высокой нормы прибыли, что может
свидетельствовать о снижении конкурентоспособности данной продукции.
Финансовое положение фирмы определяется степенью финансовой независимости
от внешних источников финансирования, способностью в необходимые сроки погашать
свои финансовые обязательства, те платежеспособностью, и возможностью
представления кредитов клиентам, то есть кредитоспособностью
На первых этапах деятельности фирма финансируется главным образом за счет
средств, полученных от реализации акции -акционерного капитала. В последующем
возрастает роль капитализированной прибыли. Быстрый рост доли последней
свидетельствует о высокой эффективности деятельности фирмы и о возрастании ее
финансовой независимости.
Отношение
собственного капитала к реальному основному капиталу показывает, в какой
степени инвестирование капитала в основные фонды осуществляется за счет
внутренних источников финансирования. Если это отношение меньше 1, то часть
основных фондов финансируется за счет заемного напитала, что влечет за собой
увеличение расходов в форме уплаты процентов. Если размер выплачиваемого
процента выше средней нормы прибыли, получаемой фирмой на вложенный капитал,
значит, она работает в убыток. 
Отношение долгосрочной задолженности к собственному капиталу - еще один
важный показатель. Финансирование деятельности компании за счет долгосрочных
кредитов, особенно в форме облигационных займов, выгодно для нее, если ее норма
прибыли выше размера выплачиваемых процентов Долгосрочный кредит позволяет
значительно расширить масштабы ее операций и получать большую массу прибыли.
Однако положение считается ненормальным, если долгосрочная задолженность
превышает собственный капитал. Кроме того, считается, что ее размер не должен
быть выше величины собственного оборотного капитала (разницы между оборотными активами
и краткосрочной задолженностью). Если имеет место обратная картина, это значит,
что фирма использует часть долгосрочных кредитов на финансирование текущих
операций, следовательно, увеличиваются и ее расходы, поскольку выплачиваемый
процент по долгосрочным кредитам, как правило, выше, чем по краткосрочным.
Поступление собственных средств от операции (амортизационных отчислении и
чистой прибыли) в отчетном периоде показывает объем самофинансирования текущей
деятельности фирмы.
Коэффициент самофинансирования текущих капиталовложений показывает, в
какой мере вложения в основной капитал в отчетном году осуществлялись за счет
средств, поступающих от операции.
Коэффициент
покрытия, или отношение оборотных активов к краткосрочной задолженности, служит
одним из основных показателей платежеспособности фирмы. Он говорит о том, в
какой мере краткосрочная задолженность фирмы покрывается ее оборотными
активами. Считается, что он не должен быть меньше 1. Однако поскольку
ликвидность отдельных категорий оборотных активов неодинакова, те не все
элементы оборотного капитала могут быть немедленно использованы в качестве
платежных средств, для погашения задолженности, рассчитываются дополнительные
показатели, характеризующие платежеспособность фирмы.
Коэффициент ликвидности оборотных активов показывает долю наличности и
быстро реализуемых ценных бумаг в оборотных активах. Чем выше этот коэффициент,
тем выше ликвидность оборотного капитала и тем выше платежеспособность фирмы.
При расчете коэффициента покрытия краткосрочной задолженности ликвидными
средствами в категорию ликвидных средств, наряду с наличностью и быстро
реализуемыми ценными бумагами, включается и дебиторская задолженность.
Уменьшение этого показателя означает понижение платежеспособности фирмы.
Уровень платежеспособности фирмы считается высоким, если вся ее задолженность
покрывается более или менее ликвидными активами, т.е. оборотными активами.
В
любом случае наиболее важными показателями, которыми необходимо руководствоваться,
являются репутация фирмы и ее продукции, надежное финансовое положение и
платежеспособность, достаточный производственный и научно-технический
потенциал. Как правило, сопоставление показателей выполняется за несколько лет.
Если говорить о методах оценки конкурентоспособности, то можно выделить
аналитические и графические методы (рисунок 4).
Рисунок 4
Методы оценки конкурентоспособности предприятия
Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или
региона. В данном методе может быть использована документация следующего
характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия;
финансовая отчетность предприятий. Все показатели, которые можно рассчитать на
основе реально имеющейся информации, должны отражать существенные аспекты
хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия.
При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель,
структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной
деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов).
Итоговый
балл для составления рейтинга отдельного предприятия выводится по формуле (7):
Ик = Σ (qi*ai), (7)
где, Ик - сводный индекс конкурентоспособности;
qi
- единичный
показатель конкурентоспособности по отношению к эталону;
аi - вес i-го показателя, присвоенный ему при включении в
модель проведения рейтинговой оценки;
Σ (Mi Bi) - сумма произведений баллов отдельных
показателей и их весов.
В результате все предприятия ранжируются по сводному индексу
конкурентоспособности.
Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции
предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений, использования
ими ресурсов.
В основе лежит оценка четырех групп - критериев конкурентоспособности:
- показатели, характеризующие эффективность управления производственным
процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации
основных фондов, совершенство технологии, организация труда;
- показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами:
независимость предприятия от внешних источников финансирования,
кредитоспособность, стабильное развитие;
- показатели, позволяющие получить представление об эффективности
управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и
стимулирования;
- показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.
Так как каждая группа критериев имеет свою важность, то экспертным путем
были получены коэффициенты весомости для каждой группы. Расчет критериев и
коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней
взвешенной арифметической, формула (8):
= 0,15e + 0,29f + 0,23s + 0,33c, (8)
где,
С - коэффициент конкурентоспособности предприятия;
е - значение критерия 1 группы;- значение критерия 2 группы;- значение
критерия 3 группы;- значение критерия 4 группы.
Весь алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности состоит из трех
последовательных этапов (рисунок 5).
Рисунок 5
Этапы расчета коэффициента конкурентоспособности
Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое
соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым
направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (рисунок
6). Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые
стороны предприятий относительно друг друга.
Рисунок 6
Пример многоугольников конкурентоспособности для 3-х фирм
Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности
оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными
недостатками данного метода. Наглядность результата и удобство толкования -
достоинства этого метода.
В основе матричного метода (матрица БКГ) лежит анализ
конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Наиболее
конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю
на быстрорастущем рынке, то есть являются «звездами». При наличии достоверной
информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую
репрезентативность оценки.
Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на
матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга. На рисунке 7
представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.
Рисунок 7
Матрица Бостонской консалтинговой группы
Модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции» (матрица
Мак-Кинзи и General Electric (GE)) (рисунок 8). В качестве факторов
привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности
отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента
прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса,
структуры издержек в отрасли. Устойчивость бизнеса оценивается также с
использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как
относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество
товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества
месторасположения.
Рисунок 8
Матрица Мак-Кинзи и General Electric
Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии: в
центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей
покупателей, но и конкурирующие силы рынка. На основе факторов, наиболее
значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу
конкуренции (рисунок 9).
) Лидерство по затратам: все действия и решения фирмы должны быть
направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.
) Стратегия дифференциации: продукт фирмы должен отличаться от продукта
конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.
) Концентрация на сегменте: обработка одного или несколько сегментов
рынка и достижения там лидерства по затратам, или особого положения того или
другого вместе.
Рисунок 9
Матрица конкуренции по М. Портеру
Недостатки
концепции конкурентной стратегии:
данная
концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам,
неизвестны способы достижения этих позиций;
концепция
на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных
условий.
Большинство
рассмотренных методов ограничены: или оценивается какая-то одна группа
факторов, или метод слишком сложный и трудоёмкий для практического использования.
Таким
образом, в рамках оценки конкурентоспособности предприятия могут быть
использованы такие критерии, как удовлетворенность потребителя товарами и
услугами предприятия в динамике, эффективность производственно-хозяйственной
деятельности предприятия, положительность образа (благоприятность имиджа)
предприятия. Кроме того, конкурентоспособность предприятия можно определить как
относительную характеристику, отражающую отличия процесса развития данного
предприятия от предприятия-конкурента как по степени удовлетворения своими
товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по
эффективности деятельности.
Методы оценки
конкурентоспособности включают аналитические (рейтинговая оценка, оценка на
основе доли рынка, оценка на основе потребительной стоимости) и графические
методы (матрица БКГ, модель «привлекательность рынка - преимущества в
конкуренции», матрица Портера).
1.3 Зарубежные основы конкурентоспособности предприятия
Богатый зарубежный опыт показывает, что конкуренция - это процесс управления
субъектом своими конкурентными преимуществами для победы или достижения целей в
борьбе с конкурентами за удовлетворение своих объективных или субъективных
потребностей в рамках законодательства, либо в естественных условиях.
Конкуренция является движущей силой развития субъектов и объектов управления,
общества в целом, она должна стать образом жизни каждого работника. Автор
предлагает вместо теории конкурентного преимущества Майкла Портера на основе
элементарных "ромбов" применять методологию создания и реализации
конкурентных преимуществ на основе теории ценностей.
Ценность - это нечто особенное, чем система владеет (содержит в себе),
стремится сохранять либо иметь в будущем. Например здоровье, талант,
профессионализм, организованность, владение новшеством или капиталом,
приобретение чего-либо, известная торговая марка и т.п.
Конкурентное преимущество - обладаемая системой какая-либо эксклюзивная
ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами.
Факторы конкурентного преимущества могут быть:
- материальными или виртуальными;
- базисными или второстепенными;
- направленными на повышение качества объекта или на ресурсосбережение на
всех стадиях его жизненного цикла либо на решение и тех и других задач
одновременно;
- стратегическими или тактическими; техническими, экономическими,
организационными, психологическими, природно-климатическими и т.п.;
- наследственными или искусственными (приобретенными); реализуемыми на
одной или нескольких стадиях жизненного цикла системы.
Конкурентоспособность
- это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального
удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами,
представленными на данном рынке. Она определяет способность объекта выдерживать
конкуренцию с аналогичными объектами на данном рынке. Конкурентоспособность -
этот главный фактор развития общества - представляет научную и практическую
ценность. Среди стран, удерживающих конкурентные преимущества и входящих в
технологическое ядро мирового сообщества, лидируют США, Япония, Германия,
Англия, Франция. Особенности и тенденции развития конкурентных преимуществ в
этих странах можно сформулировать следующим образом:
- отлаженная правовая система демократического государства;
- ограниченность природных ресурсов (особенность, кроме США);
- отлаженная система управления (менеджмента) на всех уровнях иерархии;
- значительный удельный вес виртуальных информационных и управленческих
технологий на основе Интернет (особенно в США);
- значительный удельный вес высоких безотходных технологий производства
(особенно в Японии и США);
- стремление находить собственную нишу и сфокусировать внимание на
конкурентных преимуществах фирм в узком секторе глобальной экономики;
- развитие международной стандартизации и интеграции;
- - высокая надежность техники (особенно немецкой и японской);
- - устойчивая финансовая система (только Япония пока переживает
трудности);
- высокая эффективность использования ресурсов (особенно в Японии и США);
- значительные затраты на рекламу (особенно в США) при относительном
равенстве качества конкурирующих товаров и услуг;
- высокое качество товаров и услуг;
- рост темпов расходов государства на науку, образование и развитие
человека (особенно в США);
- высокая продолжительность жизни (особенно в Японии);
- высокие позиции в мировой иерархии по конкурентоспособности как
результату рациональной экономической политики государства и инструменту
повышения качества жизни.
Целью любой деятельности (коммерческой) является получение положительных
результатов. У предприятий эти результаты принимают форму прибыли. А прибыль
неразрывно связана с показателями конкурентоспособности предприятия. Вот почему
наиболее актуальной задачей производителей необходимо признать повышение конкурентоспособности
производимой ими продукции.
Майкл Портер провел ряд блестящих исследований, имевших своим предметом
конкурентные стратегии. Он выдвинул концепцию, в которой определил пять сил,
влияющих на отраслевую конкуренцию:
1) Потенциально новые участники рынка;
2) Покупатели;
) Поставщики;
) Товарозаменители;
) Способность фирмы вести борьбу против конкурентов.
Если Заказчики (customers) имеют более сильную рыночную мощь, чем
Поставщик (независимо от причины), они воспользуются этой мощью и снизят маржу
прибыли Поставщика.
Если Поставщики (suppliers) организации имеют более сильную рыночную
мощь, они также воспользуются своей мощью и будут продавать свою продукцию по
более высокой цене.
Если
существуют заменители (substitutes) товаров и/или услуг, предлагаемых
организацией, они ограничат размер цены, которую может назначить организация, и
тем самым ограничат размер ее прибыли.
Если в отрасли существует интенсивное соперничество (rivalry), оно
заставит участников вступить в ценовые, исследовательские и рекламные войны,
результатом которых, скорее всего, будет снижение прибыли.
И, наконец, если в отрасли появляются новые участники (new entrants), они
приносят с собой дополнительные ресурсы и стремятся отобрать часть рыночной
доли у прежних участников. Соперничество усиливается, а прибыли уменьшаются.
В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.
Рассмотрим особенности анализа каждой из выделенных М. Портером сил.
1) Потенциально новые участники рынка
Появление новых игроков на рынке всегда воспринимается текущими с
опаской. На то есть ряд причин, среди которых особенно стоит выделить
потенциальную возможность снижения прибыли, за счет повышающейся конкуренции.
Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть
клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен
в отрасли. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. Если не
предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков,
прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции. Рассмотрим
основные препятствия для входа новых игроков в отрасль:
- наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т.д.);
- необходимость затрат на дифференциацию продукта;
- стоимость бренда;
- стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки;
- стартовые затраты для новых игроков;
- доступ к дистрибуции;
- преимущества в себестоимости;
- преимущества в положении на кривой приобретения знаний;
- ожидаемые ответные действия старых игроков;
- реакция правительства и/или других регуляторов рынка.
2) Покупатели
Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей можно
рассматривать, как конкурентов отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного
снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышения качества
обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что
компании в отрасли снижают свою прибыль.
Сила
влияния покупателей по Портеру зависит от следующих факторов:
- качество услуг;
- затраты на переключение;
- стандартизированность продуктов;
- прибыль, приносимая покупателем;
- влияние определенной группы потребителей, осуществляющих значительную
доля покупок у компании.
3) Поставщики
Влияние поставщиков на отрасль очень велико. При работе с поставщиком
следует обратить внимание на такие факторы:
- обладает ли он известным брендом?
- каков спектр товаров, которыми он торгует?
- велико ли его влияние на установку средних цен по стране (региону);
- каково финансовое положение поставщика? Очень важно, чтобы понять, будет
ли он поднимать или опускать цены;
- доминирование на рынке поставщика.
4) Товарозаменители
Продукты из разных отраслей могут конкурировать между собой косвенно,
например, если они способны выполнять одну и ту же функцию. Мотоцикл и
автомобиль - это конкуренты в какой-то мере, так как и тот и другой являются
средством передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными
характеристиками.
В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:
- насколько легко для покупателя переключиться на товар-заменитель;
- что он теряет? Каково качество и эффективность заменителя;
- готовность покупателя сменить компанию-поставщика.
5) Способность фирмы вести борьбу против конкурентов. Майкл Портер
считает, что в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях, когда в
отрасли присутствует много конкурентов, или же эти конкуренты просто равны по
силам.
Конкуренция
обостряется в следующей обстановке:
- при низких темпах роста в отрасли;
- при высоком уровне постоянных издержек;
- при росте производственных мощностей;
- при высоких выходных барьерах;
- когда одна компания преследует какие-то серьезные стратегические задачи,
пытаясь завоевать большую часть рынка;
Конкуренция ослабевает:
- когда компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь
отнять солидную долю рынка друг у друга;
- когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от
другой слишком велики для потребителей
С точки зрения М. Портера существуют три основные области выработки
стратегии конкурентного поведения фирмы на рынке.
Первая область - минимизация издержек производства. За счет более низких
цен, компания может добиться успехов на рынке. Должны быть хорошо развиты
организация производства, снабжение, технология производства, реализация
продукции. Маркетинг при данной стратегии не обязательно должен быть высоко
развит.
Вторая область связана со специализацией в производстве продукции. Должны
быть хорошо развиты производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в
области производства.
Третья область относится к выделению определенного сегмента рынка и
концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В данном случае,
возможно, фирма будет стремиться к снижению издержек производства либо будет
проводить политику специализации. Возможно совмещение этих двух подходов.[14, c.100]
2. Анализ конкурентоспособности предприятия на примере ООО «УралКом»
.1 Характеристика ООО «УралКом»
Общество с ограниченной ответственностью «УралКом» зарегистрированного
постановлением Главы администрации Центрального района г. Челябинска № 1180 от
08 июля 1992г., в соответствии с федеральным законом «Об обществах с
ограниченной ответственностью», Гражданским кодексом РФ (Приложение 2).
ООО «УралКом» является молодой и перспективной компанией в сфере
реализации детских товаров.
Учредительными документами являются учредительный договор, подписанный
его учредителями, и утверждённый ими устав. Учредительные документы также
содержат дополнительную информацию: условия о размере уставного капитала
общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и
порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение
обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления
обществом.
Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на
русском языке, реквизитами и атрибутикой. Общество имеет штампы и бланки со
своим фирменным наименованием, зарегистрированные в уставном порядке товарные
знаки и товарные марки, и другие средства индивидуализации.
ООО «УралКом» находится по адресу г. Челябинск, пл. МОПРа, 3. Занимаемая
площадь 100 кв. м.
Магазин имеет следующие помещения:
) Торговый зал магазина разделён на следующие отделы:
кассовая зона;
обувной отдел;
отдел детской одежды;
отдел игрушек;
отдел детского питания.
) Административно-бытовые помещения:
кабинет директора магазина;
товароведческий отдел.
) Подсобные помещения:
гардероб;
туалет;
кухня.
Данный магазин предназначен удовлетворять потребности молодых родителей и
их детей.
- для новорожденных; Ползунки, распашонки, чепчики,
пинетки, конверты на выписку и т.д;
- для мальчиков от 0 до 3 лет; Верхняя одежда,
повседневная, праздничная, ночная одежда, нижнее белье, обувь;
- для девочек от 0 до 3 лет; Верхняя одежда,
повседневная, праздничная, ночная одежда, нижнее белье, обувь;
- игрушки; Тут представлены развивающие игрушки
практически с первых дней малыша, игрушки от 0 до 3 лет;
- детские коляски; Здесь можно найти коляски, кроватки,
постельное белье и аксессуары для детской комнаты;
- детская активность; В этом отделе представлены
ходунки, прыгунки, качели, все для того, чтобы ребенок не скучал, когда
родители заняты.
Таблица 2
Цели и задачи ООО «УралКом»
|
Сфера деятельности
|
Постоянные ориентиры
|
Краткосрочные цели
|
|
Финансы
|
Эффективное управление денежными и материальными ресурсами
для получения прибыли
|
Увеличить рентабельность; Повысить платежеспособность и
финансовую устойчивость; Обеспечить привлекательность для инвесторов;
|
|
Продажи
|
Повышение текущей эффективности продаж
|
Снизить издержки; Обеспечить рост объемов продаж; Сократить
сроки выполнения заказов; Повысить культуру продаж;
|
|
Персонал
|
Повышение эффективности работы сотрудников
|
Усовершенствовать основные кадровые процессы; Построить
более эффективную структуру персонала; Повысить удовлетворенность персонала;
Усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала;
|
|
Менеджмент
|
Повышение качества управления
|
Внедрить современные информационные технологии и тем самым
повысить эффективность управления; Внедрить механизм стратегического
управления
|
|
Маркетинг
|
Достижение устойчивого конкурентного преимущества
|
Обеспечение планомерности и пропорциональности в
деятельности организации
|
Магазин работает с известными фирмами детских товаров:
Какаду, Котофей, Ярко, Сказка и многие другие.
Миссия ООО «УралКом»: «Мы принимаем участие в обеспечении населения
детскими товарами от 0 до 3 лет».
Руководство ООО «УралКом» поставило перед собой как долгосрочные, так и
краткосрочные цели, они заключаются в том, чтобы:
- обеспечение выживаемости фирмы в динамично изменяющихся рыночных
условиях;
- завоевание лидерства на рынке по показателям качества и по показателям
доли рынка;
- удовлетворение спроса на продаваемую продукцию;
- получение максимальной прибыли.
В ООО «УралКом» наблюдается линейно-функциональная структура управления
(рис. 10). Возглавляет предприятие генеральный директор.
Рисунок 10
Организационная структура управления ООО «УралКом»
При данной структуре управления всю власть держит в своих руках линейный
руководитель, возглавляющий коллектив, в данном случае генеральный директор.
При решении вопросов, разработке программ, планов ему помогают специальные
аппараты, состоящие из функциональных подразделений.
Директор ООО
«УралКом» руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической
деятельностью, Уставом предприятия, внутренними нормативными документами,
трудовым договором и должностной инструкцией
На директора ООО «УралКом» возложены следующие функции:
- Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью.
- Обеспечение соблюдения законности в деятельности.
- Составление стратегических и текущих планов.
- Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных
подразделений предприятия.
Работники предприятия находятся в непосредственном подчинении у
директора.
Исходя из данной организационной структуры можно выделить ее преимущества
и недостатки.
Преимущества линейно-функциональной структуры ООО «УралКом»:
- Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих
руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- Ясно выраженная ответственность;
- Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания
вышестоящих;
- Четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.
Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного
принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия
качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция
по всем функциям и аспектам объекта управления. В современных условиях
недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.
Общая количество персона на предприятии - 15 человек. На исследуемом
предприятии преобладает персонал женского пола в основном до 30 лет, со средним
специальным образованием и высшим образованием.
Рассмотрим инструменты мотивации персонала ООО «УралКом».
) Материальные инструменты мотивации. На предприятии применяются две
разные системы оплаты туда.
У руководителей (администрация) предприятия это окладная система.
У остальных сотрудников, это сдельно-премиальная система: сумма оклада и
процент от выполнения плана продаж.
Так же существуют квартальные и ежегодная премии. Квартальная премия
зависит от процента выполнения плана от продаж. Ежегодная премия выплачивается
в последнем квартале в сумме, которую определяет директор по итогам работы
магазина за год.
Существует конкурс на лучшего продавца-консультанта месяца. Размер
вознагрождения составляет 1 500 руб.
Таким образом, оплата труда персонала на исследуемом предприятии связана
с итогами работы предприятия для отдельных работников.
2) Нематериальные инструменты мотивации
На предприятии, ООО «УралКом» принята программа нематериального
обеспечения сотрудников. Программа включает:
- отпуск 32 календарных дня (по ТК РФ отпуск составляет 28 календарных
дней);
- поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов
коллектива (открытка, плакат, подарок);
корпоративные мероприятия (новогодний - рождественский вечер празднование
8 марта и 23 февраля.).
Таким образом, на предприятии применяются как материальные, так и
нематериальные инструменты мотивации.
2.2 Анализ основных экономических показателей хозяйственной
деятельности предприятия
Экономический показатель - показывает, характеризует состояние экономики,
ее объектов, протекающих в ней процессов в прошлом, настоящем и в будущем.
Экономические показатели представляют один из самых распространенных и
эффективных инструментариев описания экономики, используемых в экономической
науке и в управлении экономическими процессами.
С позиции коммерческой деятельности, ООО «УралКом», имеет неплохие результаты своей деятельности.
В частности, как свидетельствуют данные таблицы 3, финансовое состояние
предприятия.
Таблица 3
Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «УралКом»
|
Показатели
|
Год
|
Изменение (+;-)
|
Темп изменения, %
|
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2013г. к 2012г.
|
2014 г. к 2013 г.
|
2013 г. к 2012г.
|
2014 г. к 2013 г.
|
2014 г. к 2012г.
|
|
|
1. Товарооборот, тыс.руб.
|
40544
|
43046
|
43118
|
2502
|
72
|
106,17
|
100,17
|
106,35
|
|
|
2. Валовой доход, тыс. руб.
|
2889
|
3390
|
8921
|
501
|
5531
|
117,34
|
2,632
|
3,088
|
|
|
3. В % к товарообороту п.2/п.1
|
7,13
|
7,87
|
20,69
|
0,74
|
12,82
|
1,104
|
2,629
|
2,902
|
|
|
4. Издержки обращения, тыс. руб.
|
37655
|
39370
|
39656
|
1715
|
286
|
105,31
|
99,28
|
104,55
|
|
|
5. В % к товарообороту п. 4/п.1
|
92,87
|
91,46
|
91,97
|
-1,41
|
0,51
|
0,985
|
1,006
|
0,99
|
|
|
6. Прибыль от продаж
|
2452
|
3124
|
8721
|
672
|
5597
|
127,4
|
279,2
|
355,7
|
|
|
7. Прибыль (убыток) до налогообложения
|
1960
|
2742
|
8370
|
782
|
5628
|
139,9
|
305,2
|
427,0
|
|
|
8. Налог на прибыль и другие отложенные платежи
|
392
|
548
|
1674
|
156
|
1126
|
139,8
|
305,4
|
427,0
|
|
|
9. Чистая прибыль
|
1568
|
2194
|
6696
|
626
|
4502
|
139,9
|
305,2
|
427,0
|
|
10. Рентабельность, % к обороту п. 9/п.1
|
3,87
|
5,1
|
15,53
|
1,23
|
10,43
|
1,318
|
3,045
|
4,013
|
|
11. Численность работников, всего, чел.
|
11
|
12
|
15
|
1
|
3
|
108,8
|
120,7
|
131,4
|
|
12. Товарооборот на одного работника
|
397,49
|
387,8
|
321,77
|
-9,69
|
-66,03
|
97,6
|
83,0
|
81,0
|
|
13. Стоимость основных фондов, тыс. руб.
|
9998,9
|
10384,8
|
11041,9
|
385,9
|
657,1
|
103,9
|
106,3
|
110,4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рентабельность продаж = Чистая прибыль / Выручка
Рентабельность продаж 2014 = 6696/43118=15,53%
Рентабельность продаж 2013 = 2194/43046 = 5,1%
Рентабельность продаж 2012 = 1568/40544 = 3,87%.
Основные показатели работы предприятия, согласно таблице 3, показывают,
что предприятие успешно на рынке детских товаров. Этот вывод можно сделать по
тому, как был увеличен товарооборот.
Из таблицы 3 следует, что товарооборот продукции, работ, услуг в 2013
году по сравнению с 2012 годом увеличился на 2502 тыс. руб. (61,7%). В 2014
году рост товарооборота увеличился на 72 тыс. руб. (0,16%) по сравнению с 2013
годом. Реализация увеличилась за счет расширения секций, увеличения
ассортимента, совершенствования торгово-технологического процесса, появления
современного торгового оборудования, позволяющего лучше показать имеющиеся
товары. В 2014 году торговым отделом было заключено много договоров с новыми
поставщиками, как в России, так и за ее пределами, что привело к значительному
расширению ассортимента.
Издержки обращения в абсолютной форме возросли в 2014 году по сравнению с
2013 годом и составили 39656 тыс. руб. однако уровень издержек не увеличился, а
даже снизился на 1,41 % в 2013 году, что является положительным фактом работы
предприятия.
На ООО «УралКом» наблюдается рост чистой прибыли за 2012-2014 года. Это
произошло в связи с ростом товарооборота, уровня наценки и снижением уровня
издержек обращения. Вследствие более резкого роста чистой прибыли потенциал
самофинансирования также резко увеличился.
Основные фонды предприятия показывают темп роста 106,3% по отношению 2014
года к 2013 году (10384,8 тыс. руб. в 2013 году, 11041,9 тыс. руб. в 2014
году).
Таким образом, в целом за период 2012 - 2014 гг. у предприятия ООО
«УралКом» наблюдается тенденция основных показателей деятельности к росту.
ООО «УралКом» является предприятием розничной торговли, которое за период
2013-2014гг. имеет положительную динамику основных экономических показателей,
что свидетельствует об укреплении позиции компании на рынке.
2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «УралКом»
Алгоритм анализа конкурентоспособности ООО «УралКом» предполагает
последовательную оценку деятельности компании по следующим направлениям:
анализ макроокружения (метод PEST-анализа, профиль внешней среды),
анализ ближнего окружения (модель Портера, индекс конкурентоспособности,
многоугольник конкурентоспособности),
анализ внутренней среды (SWOT-анализ, матрица Глайстера).
Проведем анализ влияния политических, экономических, социальных,
технологических факторов внешней среды (PEST-факторов) за пределами контроля
самой организации, которые могут оказывать существенное влияние на
конкурентоспособность организации и ее перспективу.
Таблица 4анализ ООО «УралКом»
|
№
|
Рассматриваемый фактор
|
Шкала оценивания от -3 до +3
|
|
Политические факторы
|
|
1
|
Нестабильность политической и экономической ситуации в
стране
|
- 1
|
|
2
|
Угроза со стороны контролирующих органов и администрации
|
- 3
|
|
Увеличение налогов для малого бизнеса
|
- 3
|
|
Экономические факторы
|
|
1
|
Рост уровня инфляции в стране
|
- 3
|
|
2
|
Возможность расширения бизнеса, для увеличения выручки и
прибыли организации
|
+ 2
|
|
3
|
Предоставление налоговых льгот для малого бизнеса
|
+ 2
|
|
4
|
Повышение уровня безработицы в регионе
|
- 3
|
|
5
|
Повышение уровня минимальной заработной платы
|
+ 2
|
|
Социальные факторы
|
|
1
|
Возрастание темпов жизни
|
+ 3
|
|
2
|
Увеличение численности потенциальных потребителей за счет
приезжающих в город
|
+ 1
|
|
3
|
Низкая платежеспособность населения
|
- 3
|
|
4
|
Небольшое количество квалифицированных специалистов
|
- 1
|
|
Технология и экология
|
|
1
|
Производство так называемых экологичных игрушек.
|
+ 3
|
|
2
|
Быстрые темпы морального старения товара
|
- 2
|
|
Рыночное окружение
|
|
1
|
Возрастание уровня конкуренции
|
- 3
|
|
2
|
Возможность расширения ассортимента предлагаемой продукции
|
+ 2
|
|
3
|
Наличие перспектив развития компании на рынке о
|
+ 2
|
|
4
|
Выгодное расположение в городе
|
+ 2
|
|
|
|
|
|
Таким образом, в ходе проведенного PEST-анализа было прослежено
отрицательное и положительное влияние различных факторов на данный вид бизнеса.
Угрозами являются: нестабильность политической и экономической ситуации в
стране, снижение покупательской способности в связи с общим повышением цен, а
так же быстрые темпы морального старения продукции.
Среди положительных факторов можно выделить следующие: поддержка
правительства данной отрасли, возможность расширения бизнеса, для увеличения
выручки и прибыли организации возрастание темпов жизни, повышение рождаемости,
появление новых видов товаров и услуг.
В производстве игрушек в последнее время появилось много нового - это
сборка очень мелких игрушек специальными аппаратами, а также производство так
называемых экологичных игрушек. В любом случае инновации в отрасли производства
положительно влияют на деятельность магазина, т.к. есть возможность расширить
ассортимент различной продукцией.
Таблица 5
Анализ ближнего окружения ООО «УралКом»
|
Потенциальные конкуренты
|
Фирмы, предлагающие товары-заменители
|
|
1. В настоящее время рынок детских товаров
представлен большим количеством фирм. В связи с этим наблюдается высокая
конкуренция. Клиенты большей частью уже определились со своими
предпочтениями, а, следовательно, фирмы имеют постоянных клиентов. Поэтому
новым предприятиям будет достаточно трудно войти на рынок. 2. Расходы на
переманивание потребителей достаточно высоки. 3. Капительные затраты входа в
отрасль высоки. Новому предприятию нужны средства на аренду или покупку
помещений, торгового оборудования, складские запасы. 4. Высокие затраты на
открытие бизнеса: регистрация фирмы, составление бизнес-плана, поиск
источников финансирования и т.п.
|
1. Наблюдается высокая конкуренция со стороны
товаров-заменителей в связи с активным развитием рынка
|
|
Рыночная власть поставщиков
|
Рыночная власть потребителей
|
|
1. Качество товара значительно зависит от
поставщиков. 2. Существует достаточно большой выбор поставщиков, работающих
на различных условиях, однако фирма имеет постоянных поставщиков и старается
сохранить с ними прочные партнерские отношения. 3. В случае, если поставщик
повысит цену, есть возможность поменять его, в связи с существованием
достаточного количества поставщиков с различными качественными и ценовыми
характеристиками.
|
1.Предлагаемые товара достаточно распространены, что
усиливает возможность их покупки 2. Потребители уже определились со своими
предпочтениями. Прослеживается приверженность покупателей к конкретной
компании.
|
|
Уровень конкуренции в отрасли
|
|
Уровень конкуренции в отрасли достаточно высок.
Дифференцировать услуги, представленные на рынке, можно по качеству и цене.
Продвижение услуг требует достаточно высоких затрат на рекламу.
|
В целом макросреда является благоприятной для роста рынка
товаров для детей. Изменения в экономической сфере (выход из кризисного
состояния) сопутствуют увеличению демографических показателей, а также росту
благосостояния потребителей. Благоприятная ситуация практически во всех сферах
открывает возможности для эффективной конкуренции с остальными игроками рынка
детских товаров.
Согласно модели М.Портера анализ ближнего окружения должен
включать пять направлений:
потенциальные конкуренты;
фирмы, предлагающие товары-заменители;
поставщики;
покупатели;
конкуренты.
Первичными потребителями ООО «УралКом» это жители района.
Вторичными потребителями ООО «УралКом» это жители других
районов города, а также приезжие люди, заинтересованные в данном товаре и
имеющие маленьких детей.
Конкуренция на рынке г. Челябинска очень высока. Сегодня в
этой сфере действует огромное количество предприятий. Основными конкурентами
ООО «УралКом» будут, являться: ООО «Карапуз», Планета детства и Мой малыш.
Причиной выбора именно этих фирм является то, что они:
находятся в территориальной близости от исследуемой фирмы;
предоставляют потребителям сопоставимый набор услуг;
придерживаются сопоставимой ценовой политики.
Планета детства это сеть магазинов детской одежды, в основном
в отделе представлена детская одежда и обув. Игрушки представлена в виде
сопутствующего товара.
Мой малыш - это узкоспециализированный магазин, в нем
представлены товары для новорожденных, коляски. Игрушка представлена в виде
сопутствующего товара.
ООО «Карапуз» это торговая сеть по продаже игрушек. В нем
представлен широкий ассортимент детской игрушки, в основном брендированный
товар относящейся к высокой ценовой категории.
Все конкуренты ориентируются на одних и тех же потребителей
со средним уровнем дохода, они предоставляют потребителям сопоставимый набор
услуг, и придерживаются сопоставимой ценовой политики.
Произведем спектр предоставляемого магазином товара (Таблица
6).
Таблица 6
Расчет рациональности ассортимента товара
|
Свойства ассортимента
|
Показатели ассортимента
|
Расчетная формула
|
Расчет показателя
|
Результат(%)
|
|
Широта
|
Действительная (Шд)=7 Базовая (Шб)=9
|
Кш=(Шд/I,)*100
|
Кш=(7/9)*100
|
77,8
|
|
Полнота
|
Действительная (Пд)=5 Базовая (Пб)=5
|
Кп=(Пд/Пб)*100
|
Кп=(5/5)*100
|
100
|
|
Устойчивость
|
Показатель устойчивости (У)=5
|
Ку=(У/Шд)*100
|
Ку=(5/7)*100
|
71,4
|
|
Новизна
|
Показатель новизны(Н)=2
|
Кн=(Н/Шд)*100
|
Кн=(2/7)*100
|
28,6
|
Коэффициент широты ассортимента рассчитывался , исходя из базовой и
действительной широты. Базовая широта-широта, как основа для сравнения.
Действительная широта- количество разновидностей однородных и разнородных
групп, которые есть в наличие.
Для расчета коэффициента полноты в качестве основополагающего признака
были выбраны разновидности товара.
Коэффициент устойчивости показывает долю групп товаров, пользующихся
устойчивым спросом, в общем числе товара в магазине.
Коэффициент новизны отражает долю новых групп товаров, в общем объеме.
Зная вышеуказанные показатели, можно рассчитать рациональность
ассортимента- способность набора товаров наиболее полно удовлетворять реально
обоснованные потребности. Он рассчитывается по формуле 6:
Кр=(Кш*вш+Кп*вп+Ку*ву+Кн*вн)/4 (6)
Где вш, вп, ву, вн- коэффициенты весомости показателей широты (0,3),
полноты (0,3), устойчивости (0,3) и новизны (0,1).
Кр=(77,8*0,3+100*0,3+71,4*0,3+28,6*0,1)/4=19,4%
Так максимальное значение данного коэффициента равно 25%, то можно
сделать вывод, что коэффициент рациональности ассортимента предоставляемого
товара достаточно высокий, данное значение показателя свидетельствует о
правильной ассортиментной политике предприятия.
Таким образом, рассмотренная система показателей спектра предоставляемого
магазином товара ООО «УралКом» позволила сделать вывод о его рациональности:
Ассортимент является достаточно широким и полным, а так же вполне устойчивым.
Таблица 7
Сравнительная характеристика конкурентов ООО «УралКом»
|
Критерии
|
ООО «УралКом»
|
ООО «Карапуз»
|
ООО «Планета детства»
|
Мой малыш
|
ООО «Детский мир»
|
|
Опыт работы
|
С 1992г.
|
С 1998г.
|
С 2003г.
|
С 2007г
|
С 1957г.
|
|
Цена
|
Средний и эконом ценовые сегменты.
|
Средний и эконом ценовые сегменты.
|
Средний ценовой сегмент
|
Средний ценовой сегмент
|
Средний ценовой сегмент. Целевой аудиторией являются семьи
со средним и высокими доходами
|
|
Ассортимент
|
-детская одежда -коляски, кроватки, манежы -товары
для активного отдыха -игрушки от 0 лет
|
-собственное производство детской одежды
-крупногабаритные товары (коляски, кровати, манежы и тд) -косметика
иаксессуары по уходу за ребенком -игрушки и книжки -товары для будущих мам
-товары для активного отдыха
|
-игрушки детские товары -велосипеды -новогодняя
продукция -товары для водных развлечений
|
-коляски -кроватки -одежда для новорожденных
|
-игры и игрушки -товары для малышей -спорт и
активный отдых -одежда, обувь и аксессуары
|
|
Качество
|
Высокое качество
|
Высокое качество
|
продукцию только лучшего качества (все товары имеют сертификацию
ГОСТ
|
все товары имеют гарантийный срок и сертификаты
качества
|
Гарантия высокого качества
|
|
Обращение к покупателю
|
доброжелательное
|
душевное
|
вежливое
|
приветствующее
|
благодарное
|
|
расположение
|
Центр города
|
Центр города
|
Центр города
|
Центр города
|
Центр города
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сравним основных конкурентов компании по различным
показателям, по 5 бальной шкале (рейтинг). Таблица, была получена путем
обобщения мнений двух экспертов, в качестве которых выступали маркетолог,
сотрудник аудиторской фирмы. Примем за основу: 5 - отлично, 1- плохо.
Полученные данные занесем в таблицу 8.
Таблица 8
Сравнительная оценка конкурентной позиции ООО «УралКом», его
основных конкурентов и идеального магазина детских товаров
|
Факторы конкурентоспособности
|
ООО «УралКом»
|
ООО «Карапуз»
|
ООО «Планета детства»
|
Мой малыш
|
ООО «Детский мир»
|
|
Ассортимент основной и сопутствующей продукции
|
4
|
3
|
2
|
4
|
5
|
|
Качество обслуживания
|
4
|
4
|
4
|
3
|
5
|
|
Стоимость товара
|
5
|
2
|
4
|
2
|
5
|
|
Реклама
|
4
|
4
|
3
|
4
|
5
|
|
Работа с информацией
|
4
|
5
|
4
|
3
|
5
|
|
Качество товара
|
4
|
4
|
5
|
3
|
5
|
|
Дополнительные услуги
|
4
|
3
|
4
|
2
|
5
|
|
Система скидок
|
4
|
4
|
4
|
2
|
5
|
|
Имидж компании
|
4
|
4
|
3
|
2
|
5
|
|
Конструкторское решение, дизайн продукции
|
5
|
5
|
2
|
3
|
5
|
|
Работа под заказ
|
4
|
3
|
4
|
2
|
5
|
Так же была охарактеризована маркетинговая деятельность фирм, результаты
представлены в таблице 9
Таблица 9
Характеристика маркетинговой деятельности конкурентов
|
Показатели
|
ООО «УралКом»
|
ООО «Карапуз»
|
ООО «Планета детства»
|
Мой малыш
|
ООО «Детский мир»
|
|
Реклама в СМИ
|
+
|
-
|
+
|
-
|
+
|
|
Реклама в сети интернет
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Применение акции и скидок
|
+
|
+
|
-
|
+
|
+
|
|
Использование Различных рекламных носителей
|
+
|
+
|
+
|
|
+
|
|
Партнерское сотрудничество с известными фирмами
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
На основании данных характеристик был проведен анализ
конкурентоспособности ООО «УралКом» с использованием метода экспертных оценок.
Во-первых, был выбран список критериев и рассчитана весомость каждого
критерия (Таблица 10), путем выставляемых оценок важности критерия
Экспертами по пятибалльной шкале, где 5-очень важный, 1-мало важный.
Таблица 10
Определение весомости критериев
|
Критерий
|
Оценка экспертами степени важности критерия
|
Весомость критерия ( )
|
|
Э1
|
Э2
|
Э3
|
Э4
|
Расчет
|
Результат
|
|
Репутация и узнаваемость
|
5,00
|
4,00
|
5,00
|
5,00
|
|
0.17
|
|
Ассортимент
|
5,00
|
5,00
|
5,00
|
5,00
|
|
0.18
|
|
Цены
|
5,00
|
5,00
|
5,00
|
5,00
|
|
0.18
|
|
Количество клиентов дошкольников
|
4,00
|
3,00
|
4,00
|
5,00
|
|
0.14
|
|
Акции и системы скидок
|
5,00
|
4,00
|
5,00
|
5,00
|
|
0.17
|
|
Маркетинговая деятельность
|
4,00
|
3,00
|
5,00
|
4,00
|
|
0.14
|
|
Сумма
|
28,00
|
24,00
|
29,00
|
29,00
|
-
|
1.00
|
Во-вторых, экспертами были даны оценки состояния всех критериев по каждой
фирме в отдельности. Как и в предыдущей таблице была использована пятибалльная
система оценок, где 5-отлично, 1-очень плохо.
Бальная оценка деятельности ООО «УралКом» представлена в таблице 11.
Таблица 11
Бальная оценка ООО «УралКом»
|
Критерий
|
Оценка экспертами состояния критерия
|
Средний балл ( )
|
|
Э1
|
Э2
|
Э3
|
Э4
|
|
|
Репутация и узнаваемость
|
5.00
|
5.00
|
4.00
|
5.00
|
4.75
|
|
Ассортимент
|
5.00
|
4.00
|
4.00
|
5.00
|
4.50
|
|
Цены
|
4.00
|
3.00
|
4.00
|
4.00
|
3.75
|
|
Количество клиентов дошкольников
|
3.00
|
3.00
|
2.00
|
3.00
|
2.75
|
|
Акции и системы скидок
|
5.00
|
5.00
|
4.00
|
5.00
|
4.75
|
|
Маркетинговая деятельность
|
5.00
|
5.00
|
5.00
|
5.00
|
5.00
|
Оценка деятельности ООО «Карапуз» представлена в таблице 12.
Таблица 12
Бальная оценка ООО «Карапуз»
|
Критерий
|
Оценка экспертами состояния критерия
|
Средний балл ()
|
|
Э1
|
Э2
|
Э3
|
Э4
|
|
|
Репутация и узнаваемость
|
3.00
|
4.00
|
5.00
|
3.00
|
3.75
|
|
Ассортимент
|
5.00
|
5.00
|
5.00
|
5.00
|
5,00
|
|
Цены
|
5.00
|
5.00
|
5.00
|
4.00
|
5,00
|
|
Количество клиентов дошкольников
|
3.00
|
3.00
|
2.00
|
3.00
|
2.75
|
|
Акции и системы скидок
|
1.00
|
1.00
|
2.00
|
1.00
|
1,25
|
|
Маркетинговая деятельность
|
3.00
|
3.00
|
2.00
|
3.00
|
2,75
|
Деятельность ООО «Планета детства» представлена в таблице 13.
Таблица 13
Бальная оценка ООО «Планета детства»
|
Критерий
|
Оценка экспертами состояния критерия
|
Средний балл ()
|
|
Э1
|
Э2
|
Э3
|
Э4
|
|
|
Репутация и узнаваемость
|
5.00
|
5.00
|
5.00
|
5.00
|
5,00
|
|
Ассортимент
|
4.00
|
4.00
|
4.00
|
3.00
|
3,75
|
|
Цены
|
2.00
|
1.00
|
2.00
|
1.00
|
1,50
|
|
Количество клиентов дошкольников
|
5.00
|
5.00
|
5.00
|
5.00
|
5,00
|
|
Акции и системы скидок
|
5.00
|
4.00
|
5.00
|
4,75
|
|
Маркетинговая деятельность
|
4.00
|
5.00
|
4.00
|
5.00
|
4,50
|
Результаты оценки деятельности «Мой малыш» представлена в таблице 14.
Таблица 14
Бальная оценка «Мой малыш»
|
Критерий
|
Оценка экспертами состояния критерия
|
Средний балл ()
|
|
Э1
|
Э2
|
Э3
|
Э4
|
|
|
Репутация и узнаваемость
|
5.00
|
4.00
|
4.00
|
3.00
|
4,00
|
|
Ассортимент
|
5.00
|
4.00
|
4.00
|
4.00
|
4,25
|
|
Цены
|
4.00
|
4.00
|
5.00
|
4.00
|
4,25
|
|
Количество клиентов дошкольников
|
2.00
|
3.00
|
1.00
|
2.00
|
2,00
|
|
Акции и системы скидок
|
4.00
|
5.00
|
3.00
|
4.00
|
4,00
|
|
Маркетинговая деятельность
|
4.00
|
4.00
|
5.00
|
4.00
|
4,25
|
Бальная оценка деятельности ООО «Детский мир» представлена в таблице 15.
Таблица 15
Бальная оценка ООО «Детский мир»
|
Критерий
|
Оценка экспертами состояния критерия
|
Средний балл ()
|
|
Э1
|
Э2
|
Э3
|
Э4
|
|
|
Репутация и узнаваемость
|
5.00
|
5.00
|
5.00
|
5.00
|
5,00
|
|
Ассортимент
|
5.00
|
5.00
|
4.00
|
5.00
|
4,75
|
|
Цены
|
4.00
|
4.00
|
5.00
|
3.00
|
4,00
|
|
Количество клиентов дошкольников
|
4.00
|
5.00
|
4.00
|
5.00
|
4,50
|
|
Акции и системы скидок
|
4.00
|
5.00
|
5.00
|
4.00
|
4,50
|
|
Маркетинговая деятельность
|
5.00
|
4.00
|
5.00
|
5.00
|
4,75
|
На основании полученных усредненных оценок рассчитанных коэффициентов
весомости критериев выполнен расчет итоговой оценки конкурентов, результаты
расчетов отражены в таблице 16. Итоговая оценка представляет собой сумму
полученных оценок по всем критериям. Для получения более точных данных средняя
по каждому из параметров была умножена весомость данного критерия.
Таблица 16
Расчет итоговой оценки конкурентоспособности ООО «УралКом»
|
Критерий
|
|
«УралКом»
|
«Карапуз»
|
«Планета детства»
|
«Мой малыш»
|
«Детский мир»
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Репутация и узнаваемость
|
0,17
|
4,75
|
0,82
|
3.75
|
0,65
|
5,00
|
0,86
|
4,00
|
0,69
|
5,00
|
0,86
|
|
Ассортимент
|
0,18
|
4,50
|
0,82
|
5,00
|
0,91
|
3,75
|
0,69
|
4,25
|
0,78
|
4,75
|
0,85
|
|
Цены
|
0,18
|
3,75
|
0,69
|
5,00
|
0,91
|
1,50
|
0,27
|
4,25
|
0,78
|
4,00
|
0,72
|
|
Количество клиентов дошкольников
|
0,14
|
2,75
|
0,40
|
2.75
|
0,40
|
5,00
|
0,72
|
2,00
|
0,29
|
4,50
|
0,63
|
|
Акции и системы скидок
|
0,17
|
5,004,75
|
0,82
|
1,25
|
0,22
|
4,75
|
0,82
|
4,00
|
0,69
|
4,50
|
0,76
|
|
Маркетинговая деятельность
|
0,14
|
5,00
|
0,72
|
2,75
|
0,40
|
4,50
|
0,65
|
4,25
|
0,61
|
4,75
|
0,66
|
|
Конкурентоспособность
|
1,0
|
-
|
4,27
|
|
3,49
|
|
4,02
|
|
3,84
|
|
4,48
|
Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что ООО «УралКом»
является конкурентоспособной фирмой на рынке магазинов детских товаров.
Рассчитаем по каждому показателю единичный показатель
конкурентоспособности (qi) по отношению к эталону и сводный индекс
конкурентоспособности каждого конкурента. Результаты представлены в таблице 17.
Таблица 17
Определение сводного индекса конкурентоспособности
|
Показатель конкурентоспособности
|
Индекс qi
|
Вес аi
|
qi * аi
|
|
|
ООО «УралКом»
|
ООО «Карапуз»
|
Планета детства
|
Мой малыш
|
|
ООО «УралКом»
|
ООО «Карапуз»
|
Планета детства
|
Мой малыш
|
|
|
Ассортимент основной и сопутствующей продукции
|
0,8
|
0,6
|
0,4
|
0,8
|
0,07
|
0,056
|
0,042
|
0,028
|
0,056
|
|
|
Качество обслуживания
|
0,8
|
0,8
|
0,8
|
0,6
|
0,03
|
0,024
|
0,024
|
0,024
|
0,018
|
|
Стоимость товара
|
1
|
0,4
|
0,8
|
0,4
|
0,09
|
0,09
|
0,036
|
0,072
|
0,09
|
|
Реклама
|
0,8
|
0,8
|
0,6
|
0,8
|
0,15
|
0,12
|
0,12
|
0,09
|
0,06
|
|
Работа с информацией
|
0,8
|
1
|
0,8
|
0,6
|
0,13
|
0,104
|
0,13
|
0,104
|
0,078
|
|
Качество товара
|
0,8
|
0,8
|
1
|
0,6
|
0,1
|
0,08
|
0,08
|
0,1
|
0,05
|
|
Дополнительные услуги
|
0,8
|
0,6
|
0,8
|
0,4
|
0,03
|
0,024
|
0,018
|
0,024
|
0,012
|
|
Система скидок
|
0,8
|
0,8
|
0,8
|
0,4
|
0,06
|
0,048
|
0,048
|
0,048
|
0,024
|
|
Имидж компании
|
0,8
|
0,8
|
0,6
|
0,4
|
0,17
|
0,136
|
0,136
|
0,102
|
0,068
|
|
Конструкторское решение, дизайн продукции
|
1
|
1
|
0,4
|
0,6
|
0,12
|
0,12
|
0,12
|
0,048
|
0,072
|
|
Работа под заказ
|
0,8
|
0,6
|
0,8
|
0,4
|
0,05
|
0,04
|
0,03
|
0,04
|
0,02
|
|
Сводный индекс конкурентоспособности
|
1
|
0,842
|
0,784
|
0,68
|
0,548
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ таблицы 7 показывает, что ООО «УралКом» по показателям
конкурентоспособности максимально близок к идеальному предприятию, далее по
убыванию сводного индекса конкурентоспособности следует компания ООО «Карапуз»,
Планета детства и Мой малыш.
Рисунок
11
Многоугольник
конкурентоспособности
Исходя из проведенного анализа достоинств и недостатков фирм-конкурентов,
можно сделать следующие выводы.
Конкуренция внутри отрасли достаточно высока. Существует 3 крупных и
много мелких компаний на рынке Челябинска, которые осуществляют торговлю
детскими товарами. Появление на рынке новых конкурентов может привести к
снижению объемов производства и продаж, а, следовательно, и к снижению прибыли
компании.
Давление со стороны товаров-субститутов. В данной отрасли угроза
переключения потребителей на другое место совершения покупки достаточна высока.
Количество видов - много (рынки и ярмарки, гипермаркеты и универсальные
магазины, а также Интернет-сектор детской торговли).
Давление со стороны поставщиков практически отсутствует.
Давление потребителей. Влияние со стороны потребителя присутствует в виде
естественного желания получать высокое качество по доступной цене.
Появление на рынке новых конкурентов может привести к снижению объемов
производства и продаж, а, следовательно, и к снижению прибыли компании.
В целом влияние конкурентной среды не препятствует деятельности компании.
В целом, о преимуществах и недостатках работы ООО «УралКом» можно судить
по результатам SWOT-анализа системы управления.
Сильные стороны - то, в чем кампания преуспела. Они могут быть
использованы в качестве основы для формирования стратегии и конкурентного
преимущества.
Слабые стороны - отсутствие чего-либо важного для функционирования
кампании или то, что ей не удается, или нечто, ставящее её в неблагоприятные
условия.
Возможности - влияния внешней среды, которые могут привести к расширению
объёмов производства и увеличению прибыли.
Угрозы - отрицательные тенденции и явления, которые могут привести к
значительному снижению прибыли при отсутствии соответствующей реакциианализ
позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а
также потенциальные возможности и угрозы.
Таблица 18анализ ООО «УралКом»
|
Сильные стороны
|
|
1. Повышение мотивации. 2. Улучшение условий труда.
3. Стабильное финансовое положение. 4. Повышение ответственности сотрудников.
5. Наличие постоянных клиентов. 6. Квалифицированный и опытный персонал
|
1. Повышение потребительского спроса 2.Отсутствие
сильных конкурентов 3. Возможность постоянно сотрудничать с надежными
партнерами. 4. Увеличение объемов продаж. 5. Увеличение клиентов.
|
|
Слабые стороны
|
Угрозы
|
|
1. Увеличение должностных обязанностей и нагрузки
работника. 2. Слабая система скидок. 4. Низкий уровень имиджа компании. 5.
Недостаточно развита работа под заказ.
|
1. Возможность появления сильных конкурентов. 2. Недостаток
квалифицированного персонала на рынке труда. 3. Рост стоимости жизни. 4.
Слабое продвижение компании. 5. Слабая система скидок. 6. Низкий уровень
имиджа компании. 7. Недостаточно развита работа под заказ. 8. Высокая
конкуренция на рынке детских товаров 9. Ужесточение законодательства 10.
Некорректное поведение со стороны конкурентов (демпинг цен, переманивание
клиентов)
|
Для более полной эффективности метода сопоставим полученные
факторы: для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа,
используя построение вариантов действий, основанных на пересечении полей.
Для этого последовательно рассмотрим различные сочетания
факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассмотрим все возможны
парные комбинации и выделим те, что должны быть учтены при разработке стратегии
(Таблица 19).
Таблица 19
Матрица поэлементного SWOT-анализа ООО «УралКом»
|
Сильные стороны (S)
|
Слабые стороны (W)
|
|
Возможности (О)
|
Конкурентные активы: поле S-O Как компания сможет
использовать свои сильные стороны для освоения возможностей? Стратегия:
максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей.
|
Узкие места: W-O Как компания может преодолеть сови слабые
стороны для освоения возможностей? Стратегия: минимизация влияния слабых
сторон и максимизация использования благоприятных возможностей.
|
|
Стратегические действия
|
Стратегические действия
|
|
Привлечение новых покупателей
|
Открытие дополнительных магазинов
|
|
Угрозы (Т)
|
Безопасность и защита: поле S-T Как компания может
использовать свои сильные стороны для изолирования угроз
|
Конкурентные пассивы: поле W-T Как компания может
преодолеть свои слабые стороны для изолирования угроз
|
|
Стратегические действия
|
Стратегические действия
|
|
Разработка более выгодного условия для персонала
Разработка мер для престижности компании Разработка мер по удержанию клиентов
Подготовка наступательной маркетинговой стратегии
|
Разработка выгодных условий работы персонала
Проведение набора персонала с последующим обучением Разработка мер по
престижности работы в компании Разработка мер по удержанию клиентов
Разработка мероприятий по привлечению новых работников
|
Комбинация сильных сторон и представляющихся возможностей
предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от
них.
Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей
нацеливать стратегию на использование последних для преодоления существующих
недостатков.
Составим матрицу Глайстера, отражающую главную проблему,
признаки ее проявления, методы решений и ожидаемые результаты по уровням
управления: организация, подразделение (таблица 20).
Таблица 20
Анализ проблем ООО «УралКом» по матрице Глайстера
|
Уровень организации
|
Проблема
|
Проявление проблемы
|
Предлагаемые решения
|
Ожидаемые результаты
|
|
Организация
|
Отсутствие динамики развития фирмы
|
Низкий объем продаж Неузнаваемость на рынке
|
Расширить ассортимент продукции/товаров Увеличение
рекламы
|
Увеличение удовлетворенности покупателей, рост
имиджа компании
|
|
Торговый зал
|
У персонала нет возможности в полной мере
реализовать свой потенциал
|
Несоответствие фактических результатов
запланированным
|
Дополнительное материальное стимулирование персонала
|
Увеличение числа рабтников
|
Таким образом, PEST-анализ макросреды ООО «УралКом» показал,
что компания работает в активной среде. При этом у предприятия больше
негативных факторов, из которых в первую очередь необходимо обратить внимание
на увеличение цен на товары, снижение покупательской способности, быстрые темпы
морального старения продукции.
Согласно модели М.Портера анализ ближнего окружения показал,
что высокий уровень конкуренции наблюдается со стороны прямых конкурентов, а
также фирм, предлагающих товары-заменители, со стороны покупателей.
В процессе SWOT-анализа выявлены следующие связи внешней и
внутренней среды:
расширение ассортимента позволит выйти на новые рынки сбыта;
используя высококвалифицированный персонал можно расширить
ассортимент товаров и услуг;
необходимо повышение уровня рентабельности для выхода на
региональные рынки;
переход на более выгодную структуру капитала позволит снизить
угрозы при повышении цен на продукцию.
Анализ проблем ООО «УралКом» по матрице Глайстера показал,
что у ООО «УралКом» существуют следующие проблемы: низкий объем продаж,
неузнаваемость фирмы на рынке, у персонала нет возможности в полной мере
реализовать свой потенциал, что отражается на конкурентоспособности
предприятия. При не устранении данных негативных моментов, существенно может
уменьшиться прибыль предприятия.
3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности
ООО «УралКом»
.1 Мероприятия по разработке конкурентной стратегии
Конкурентная стратегия - это инструмент в руках менеджеров
предприятия, позволяющий достичь намеченной цели. Для того чтобы конкурентная
борьба велась обдуманно, необходимо разработать конкурентную стратегию,
составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного
плана. Разработанный план реализации конкурентной стратегии помогает всем
сотрудникам организации ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при
работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях
конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы
менеджеров различных подразделений для достижения общих корпоративных целей. А
на рынке действия компании становятся взаимосвязанными и целенаправленными.
Общей идеей разработки конкурентной стратегии является
программа действий, которая позволяет получить положительный экономический
эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной конкурентной
позиции.
Комплекс мероприятий и действий для достижения поставленных
целей. Конкурентная стратегия рассматривается в соответствии с комплексом
маркетинга (четыре «Я» - продукт, цена, распределение, продвижение). Данное
обстоятельство позволяет ее успешно реализовать, точно распределив задачи и
функции между различными отделами компании, а также в последующем провести
анализ эффективности конкурентной стратегии по прошествии планируемого периода.
В мероприятиях необходимо учесть и такие моменты, как необходимость проведение
испытаний, стандартизации, презентаций, командирования специалистов с
конкретными целями (проведения исследования рынка, проведение переговоров,
участие в выставках, оказание и развитие сервисного обслуживания, и т. п.).
Каждому мероприятию назначаются сроки исполнения, а также конкретные
исполнители.анализ - наиболее распространенный метод исследования,
способствующий оптимизации ассортимента в розничной торговле. Увеличение продаж
и повышение эффективности ассортимента напрямую зависят от правильной оценки
прибыльности каждой товарной позиции, отсутствия «залеживающихся товаров» и
товаров, затраты на который не окупаются.
В таблице 21 проведем АВС-анализ по ассортименту детских
товаров ООО «УралКом».
Таблица 21
АВС-анализ по ассортименту детских товаров
|
Товарная группа
|
Прибыль 2014г., тыс. руб.
|
доля в прибыли
|
Доля в прибыли с накопительным итогом
|
Группа
|
|
ИТОГО
|
43 118
|
100%
|
%
|
|
|
товары для новорожденных
|
11367
|
26,36
|
26,36
|
А
|
|
товары для кормления
|
8387
|
19,45
|
35,78
|
А
|
|
игрушки
|
3682
|
8,54
|
40,09
|
А
|
|
детские книги
|
3587
|
8,32
|
47,16
|
А
|
|
детская одежда до 14 лет
|
3454
|
8,01
|
54,55
|
В
|
|
кроватки
|
3113
|
7,22
|
62,14
|
В
|
|
коляски
|
3014
|
6,99
|
70,23
|
В
|
|
велосипеды
|
1427
|
3,31
|
78,95
|
В
|
|
стульчики
|
1354
|
3,14
|
81,62
|
С
|
|
ванны
|
1306
|
3,03
|
90,24
|
С
|
|
детская косметика
|
1233
|
2,86
|
94,10
|
С
|
|
ясельный трикотаж
|
1194
|
2,77
|
94,71
|
С
|
С большим отрывом лидируют товары для новорожденных. Вероятно, что спрос
покупателей очень чувствителен к цене - может быть необходимо скорректировать
наценку на другие виды товаров. Так же видно, что вклад некоторых категорий в
прибыль магазина может быть больше - вероятно, стульчики по совокупной
стоимости могут давать большую прибыль.
Так же категория ясельный трикотаж должна вносить более значительный
вклад в прибыль, так как это товар целевого спроса и стоящий на уровне дорогого
товара. Скорее всего, этот товар представлен в недостаточном ассортименте или
требует консультативной продажи, что бы его можно было продавать дороже.
Для увеличения объема продаж на предстоящий год и на перспективу можно
рекомендовать ООО «УралКом» расширить ассортимент товаров для детей.
Так как предприятия ООО «УралКом» предлагает продукцию только для детей
от 0 до 3 и игрушки являются сопутствующим товаром, нами предлагается расширить
линейку детских товаров, а именно товаров для детского творчества от 0 до
бесконечности.
Выбор данной группы товаров основан на следующих положениях.
Рынок товаров для детского творчества невероятно широк. Этот сегмент
имеет большие возможности для развития. Востребованность товаров для детского
творчества не зависит от сезонных колебаний, спрос на них стабилен в течение
всего года. Перед школьным сезоном наблюдается небольшое увеличение продаж на
такую продукцию как краски, пластилин, цветная бумага, канцелярия. Так же на
продажи данной группы товаров не оказал значительного влияния экономический
кризис. Родители признают, что не намерены отказываться от покупки развивающих
игр для детей. Каждый пятый потребитель, несмотря на финансовые сложности,
предпочитает не снижать расходы на детские товары.
Положительным фактором для активного развития рынка товаров для детского
творчества стало повышение рождаемости. Сейчас в городе Челябинск насчитывается
около 400 тыс. детей в возрасте до 16 лет. Это дает основание предположить, что
рынок товаров для творчества, как и школьный рынок, в ближайшие годы продолжит
уверенный рост.
Идея создания наборов для творчества, в которых собраны несколько групп
товаров (краски, ткань, бумага и т.д.), позволяющих изготовить законченное
изделие, пришла из-за рубежа, но высокие цены не способствовали их широкому
распространению. До сих пор в этом сегменте преобладает продукция импортного
производства. Отечественные компании постепенно перенимают опыт и внося новые
идеи, более понятные и интересные российским детям, создают собственные
продукты. Это стало особенно заметно на последних выставках детских и
канцелярских товаров
Продукцию для детского творчества можно разделить на 3 группы:
. Специализированные наборы, в которых собрано все необходимое для
создания готового изделия. Особенность данной товарной группы заключается в
том, что она должна содержать все предметы, необходимые для творческого
процесса, а также подробную пошаговую инструкцию, понятную даже детям, чтобы
они могли работать без участия взрослых.
Специализированные наборы дают меньше возможностей для «полета фантазии»,
поскольку в результате должен получиться конкретный предмет. К этой категории
относятся настольные развивающие игры, раскраски, аппликации, и конструкторы.
Благодаря элементам игры, заложенным в подобных товарах, дети с удовольствием
включаются в процесс создания поделки.
. Школьные товары, используемые на уроках труда и рисования. Ее
ассортимент выверен временем и ограничен требованиями школьной программы.
Товары данной группы (акварель, гуашь, цветные карандаши, пластилин, цветная
бумага и картон, альбомы для рисования и т.д.) рассчитаны на массовый спрос и
сравнительно недороги. В этой группе доминируют отечественные производители -
«ГАММА», Hatber, «Спектр», «Полион», «Невская палитра» и др.
. Товары для более узкой аудитории, приобретаемые для занятий детей
творчеством дома или в учреждениях дополнительного образования (художественных
школах, творческих мастерских): дизайнерская бумага и картон, художественные
краски, специальные клеи. В этом сегменте большей популярностью пользуются
оригинальные и качественные товары импортного производства.
Преобладание отечественной или иностранной продукции в этой группе
зависит, прежде всего, от категории продукта. Традиционные школьные товары
отечественных производителей (кисти, краски, цветная бумага, пластилин, альбомы
для рисования), давно завоевали расположение потребителей соотношением цена /
качество.
В группе «Хобби» - явное преобладание импортного товара. Особенно это
заметно в тех сегментах, где не сильны позиции российских компаний:
специализированные виды красок (пальчиковые, витражные), восковые карандаши,
фломастеры, дизайнерская бумага.
Таким образом, расширим ассортимент товаров для творчества следующими
позициями, спрос на которые не зависит от сезона:
наборы для творчества (объемные цветы из флиса, фоторамки из гипса,
деревянная игрушка);
картины из пластилина;
наборы для выжигания по дереву в рамке;
гравюры (серебро, золото);
выжигатель по дереву и ткани;
раскраски;
мозаика.
К оценке популярности у потребителей каждой из трех групп можно подходить
с разных точек зрения. С одной стороны, для покупателей предпочтительнее
наборы, в которых собрано несколько видов товара, так как они представляют
собой идеальный вариант для максимального раскрытия творческих способностей
ребенка, а родителей «успокаивают» наполненностью покупки. Подобные комплекты
не ограничивают детскую фантазию шаблонами, а позволяют создавать собственные
шедевры. С другой стороны, такие наборы продаются хуже. Это происходит из-за различий
в требованиях учебных заведений к используемым материалам.
Что касается специализированных наборов, то они приобретаются именно с
целью занять свободное время ребенка полезным делом или по просьбе учителей для
уроков труда. В любом случае производители уверены, что акварель, гуашь и
пластилин никогда не выйдут из моды, хотя бы потому, что необходимость в них не
подвергается сомнению.
Несмотря на существующую конкуренцию, объемы продаж товаров для
творчества с каждым годом увеличиваются - емкость рынка растет, потребности
клиентов возрастают, объемы потребления товаров увеличиваются, фирмы переходят
на качественно новый уровень обслуживания. По мнению экспертов, темпы роста
данного сегмента рынка в ближайшие два-три года не снизятся.
3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий
Чтобы расширить линейку детских товаров внедряем мастер классы в рамках
рекламы.
Проводя рекламную кампанию, предприятие рассчитывает на две важные
составляющие - психологическую и экономическую. Первая интересна с точки зрения
воздействия на человека. Нас же интересует вторая, именно она определяет
финансовую эффективность той или иной рекламы. Впрочем, их тесная взаимосвязь
очевидна
Экономическая эффективность рекламы - это результат, полученный после применения
того или иного рекламного средства или проведения целой кампании. В самой
простой интерпретации (и самой распространенной) его можно определить как разницу
между дополнительным доходом от реализации продукции как результата рекламы и
затрат на нее, к тому же такая разница должна быть положительной. Но это не исчерпывающее определение.
Существуют другие, более сложные, методы определения экономической
эффективности рекламы, которые можно применять к разным сферам деятельности.
Предлагаем несколько таких методик.
На практике для измерения действенности рекламы применяются бухгалтерские
и статистические данные об изменениях в реализации продукции. И хотя достать
такие данные в современных условиях не представляет большого труда, сам процесс
определения эффективности может вызвать сложности. Все дело в том, что
экономический эффект от рекламы в большинстве случаев проявляется не сразу,
иногда даже спустя месяцы. Это особенно актуально на производстве, в
промышленности, где покупки не бывают спонтанными, а требуют длительных
расчетов и обоснований. Кроме того, изменение уровня реализации может быть
вызвано и другими факторами, которые могут оказывать влияние более сильное, чем
реклама, например снижение или увеличение уровня доходов потребителей или инфляция,
вызвавшая рост цен и т. д. Поэтому точно измерить экономическую эффективность
рекламы очень трудно. Но из любого положения есть выход. К примеру, при высокой
культуре ведения бизнеса и хороших отношениях с конкурентами можно сравнить два
похожих предприятия, на одном из которых проводилась рекламная кампания, а на
другом нет. Именно по отклонениям показателей на последнем из них и можно
делать выводы о других факторах.
Важно помнить, что при исследовании эффективности рекламы необходимо
получить сведения обо всех факторах, которые влияют на достижение цели с
наименьшими затратами денежных средств и времени. Это позволит сэкономить
деньги и устранить неэффективную рекламу.
Экономический эффект рекламы (ЭР)- это разница между прибылью, полученной
от проведения рекламной кампании и затратами на рекламу. В виде формулы это
выражается следующим образом:
где ТО - дополнительный товарооборот под воздействием рекламы;
Р - рентабельность, %;
РР - расходы на рекламу.
ДР - другие расходы на продвижение товара.
Главное условие этого определения - ЭР > 0. В противном случае реклама
станет деньгами, выброшенными на ветер. И даже ЭР = 0 не означает, что
рекламная кампания проведена полезно или хотя бы безболезненно. Хоть финансы и
вернулись, время, которое в современных условиях может быть дороже денег,
потеряно.
Конечно же, важным показателем воздействия рекламы является уровень
реализации, но это не исключает присутствия и других показателей. В частности,
это может быть прибыль, которую целесообразно использовать при прогнозировании
эффективности рекламных мероприятий, при выборе оптимального варианта затрат на
рекламу.
Экономическая эффективность рекламы может выражаться как отношение
величины реализации к затратам на рекламу, затрат на определенные виды рекламы
к величине реализации и т. д.
Достоверный расчет экономической выгодности рекламы дает возможность
оценить потенциал предприятия по увеличению продаж, доходов и прибыли, по
расширению присутствия на рынке. Тем не менее при проведении такого анализа
необходимо помнить, что расходы на рекламу и объемы прибыли не всегда связаны
напрямую. Дело в том, что на изменение объемов продаж влияет не только реклама,
но и другие факторы - инфляция, покупательские ожидания, экономическое развитие,
форс-мажорные обстоятельства. Предугадать их динамику невозможно. Но выявление
отклонений в ситуации на рынке до рекламной кампании или в ходе ее проведения
поможет избежать ряда проблем, а значит, увеличит психологический и
экономический эффект от рекламы.
В 2014 г. предприятие имело прибыль 43118 тыс. руб., а рентабельность -
15,53 %. Поэтому с целью популяризации торговой марки на рынке руководство
приняло решение инвестировать в проведение рекламной кампании 100 тыс. руб.
Короткий период рекламной кампании позволяет использовать формулу для
расчета ее эффективности:
43118 * 15,53
ЭР = --------------------------- - 100 = 6596,22 тыс. руб.
100
Окончательный вывод об эффективности рекламных мероприятий делается по
результатам анализа расходов на их проведение и дополнительной прибыли от них.
Под рентабельностью принято понимать эффективность затрат. Тогда под
рентабельностью рекламы можно смело подразумевать эффективность рекламных
мероприятий, где в процентах выражен экономический эффект от их внедрения. В
виде формулы это выражается так:
где П - прибыль, полученная в результате проведения рекламы;
З - затраты на рекламу.
6596,22
Р = --------------- * 100 = 6596,22 тыс. руб.
100
Таким образом, расчет доходности внедрения мастер классов в рамках
рекламы показал, что предприятие получит дополнительную прибыль 6596,22 тыс.
рублейа. Это доказывает рациональность и возможность реализации данного
внедрения.
Заключение
Анализ литературных источников показал, что понятие конкурентоспособности
трактуется с различных точек. В рамках данной работы, под
конкурентоспособностью организации понимается определяемая конкурентными
преимуществами реальная и потенциальная способность соперничать в достижении
идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать
положение на рынке, а также способность приспосабливаться к изменениям рыночных
условий путем удовлетворения представленных на рынке потребностей потребителей
в продукции организации, обеспечения эффективности
производственно-хозяйственной деятельности и положительности имиджа организации
у потребителей.
С позиции системного подхода, конкурентоспособность представляет собой
единство элементов конкурентоспособности товара, эффективности
производственно-хозяйственной деятельности и положительности имиджа
организации. При этом конкурентоспособность организации является подсистемой
конкурентоспособности отрасли, а конкурентоспособность отрасли - подсистемой
конкурентоспособности экономики страны.
На формирование и развитие конкурентоспособности организации оказывает
ряд факторов (внутренние, внешние, контролируемые, неконтролируемые,
слабоконтролируемые, позитивные, негативные, технические, организационные,
экономические, социально-психологические, субъективные и объективные).
Для оценки конкурентоспособности предприятия используются различные
критерии и методы.
ООО «УралКом» является предприятием розничной торговли, которое за период
2013-2014гг. имеет положительную динамику основных экономических показателей,
что свидетельствует об укреплении позиции компании на рынке.
Таким образом, PEST-анализ макросреды ООО «УралКом» показал, что компания
работает в активной среде. При этом у предприятия больше негативных факторов,
из которых в первую очередь необходимо обратить внимание на увеличение цен на
товары, снижение покупательской способности, быстрые темпы морального старения
продукции.
Согласно модели М.Портера анализ ближнего окружения показал, что высокий
уровень конкуренции наблюдается со стороны прямых конкурентов, а также фирм,
предлагающих товары-заменители, со стороны покупателей.
В процессе SWOT-анализа выявлены следующие связи внешней и внутренней
среды:
расширение ассортимента позволит выйти на новые рынки сбыта;
используя высококвалифицированный персонал можно расширить ассортимент
товаров и услуг;
необходимо повышение уровня рентабельности для выхода на региональные
рынки;
переход на более выгодную структуру капитала позволит снизить угрозы при
повышении цен на продукцию.
Анализ проблем ООО «УралКом» по матрице Глайстера показал, что у ООО
«УралКом» существуют следующие проблемы: низкий объем продаж, неузнаваемость
фирмы на рынке, у персонала нет возможности в полной мере реализовать свой
потенциал, что отражается на конкурентоспособности предприятия. При не
устранении данных негативных моментов, существенно может уменьшиться прибыль
предприятия.
Для увеличения объема продаж на предстоящий год и на перспективу можно
рекомендовать ООО «УралКом» расширить ассортимент товаров для детей. Так как
предприятия ООО «УралКом» предлагает продукцию только для детей от 0 до 3 и
игрушки являются сопутствующим товаром, нами предлагается расширить линейку
детских товаров, а именно товаров для детского творчества от 0 до
бесконечности. Данный проект будет иметь ряд положительных эффектов, как для
продавца, так и для покупателя. Несмотря на существующую конкуренцию, объемы
продаж товаров для творчества с каждым годом увеличиваются - емкость рынка
растет, потребности клиентов возрастают, объемы потребления товаров
увеличиваются, фирмы переходят на качественно новый уровень обслуживания. По
мнению экспертов, темпы роста данного сегмента рынка в ближайшие два-три года
не снизятся.
Чтобы расширить линейку детских товаров внедряем мастер классы в рамках
рекламы. Таким образом, расчет доходности внедрения мастер классов в рамках
рекламы показал, что предприятие получит дополнительную прибыль 6596,22 тыс.
руб. Это доказывает рациональность и возможность реализации данного внедрения.
Библиографический список
1. Азоев,
Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы: учебник / Г. Л. Азоев, А.П. Челенков. -
М.: Новости, 2012. - 256 с.
2. Алавердян,
В. В. Разгадка конкурентоспособности / В. В. Алавердян // Предприниматель без
образования юридического лица. - 2011. - № 6. - С. 15-24.
. Баканов,
М. И. Теория экономического анализа: учеб. Пособие / М. И. Баканов. - М.:
Финансы и статистика, 2011. - 650 с.
. Джоббер,
Дэвид. Принципы и практика маркетинга: учеб. пособ./ Д. Джоббер. - М.: Вильямс,
2011. - 688 с.
. Зуб, А.
Т. Стратегический менеджмент: теория и практика / А. Т. Зуб. - М.: Аспект
Пресс, 2013. - 267 с.
. Зулькарнаев,
И. У. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и
финансовых предприятий / И. У. Зулькарнаев, Л. Р. Ильясова // Маркетинг в
России и за рубежом. - 2011. - №4. - С. 18-27.
. Классики
менеджмента / Пер. с англ. под. ред. Ю. Н. Каптуевского. - СПб.: Питер, 2012. -
168 с.
. Коршунова,
Г. В. Структурные основы конкурентоспособности / Г. В. Коршунова //
Экономический анализ: теория и практика. - 2013. - № 8. - С. 35-38.
. Кротков,
А. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы
оценки / А. Кротков, Ю. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. -
№6. - С. 59-68.
. Ламбен,
Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. / Ж. Ж. Ламбен. - СПб.: Питер,
2012.- 800 с.
. Лобанов,
М. М. Основные принципы оценки конкурентоспособности продукции / М. М. Лобанов
// Маркетинг в России и за рубежом. - №6. - 2014. - С. 53-58.
. Миронов,
М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 160
с.
. Моисеева,
Н.К. Современное предприятие: Конкурентоспособность, маркетинг, обновление /
Н.К. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2011. - 212 с.
. Наумов,
В.Н. Маркетинг сбыта: учебное пособие. / В.Н. Наумов:- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,
2012. - 289 с.
. Нестеренко,
Т.В. Сравнительный анализ методик оценки конкурентоспособности предприятия /
Т.В.Нестеренко // Проблемы экономики. - 2014. - №6. - С. 139-141.
. Николаева,
Т.И. Научно - методологический подход к оценке конкурентоспособности торговой
организаций / Т.И. Николаева// Известия Уральского государственного
экономического университета. - 2014. - №4 (16). - С. 8.
. Парамонова,
Т.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли / Т.Н. Парамонова. -
М.: КноРус, 2012. - 120 с.
. Портер,
М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер.
- М.: Альпина Бизнес-Букс, 2011. - 454 с.
. Прахалад,
К.К. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями /
К.К. Прахалад, В. Рамасвами. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - 352 с.
. Просветов,
Г.И. Конкуренция. Задачи и решения / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2014. -
344 с.
. Пунгин,
И.В. Инновационный подход к изучению конкурентоспособности продукции, отрасли,
региона [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Дата обновления: 06.03.2014. -
URL: #"875397.files/image029.jpg">
Приложение 2
