Методы принятия управленческих решений и их развитие в мировой практике

Методы принятия управленческих решений и их развитие в мировой практике

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ИХ РАЗВИТИЕ В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ

Работу выполнил - Матюша Ольга Александровна

Факультет экономический

Профиль «Международный менеджмент»

Научный руководитель Канд.экон. наук, доцент - О.Н. Руденко

Нормоконтролер ст.преподаватель - Ю.С. Клещева

Краснодар 2015

Содержание

Введение

. Теоретические и методические основы управленческих решений в системе менеджмента

.1 Содержание, виды и типы управленческих решений

.2 Процесс и методы принятия решений в мировой практике

.3 Условия эффективности управленческих решений

. Анализ принятия управленческих решений в сети ресторанов «Madyar Collection»

.1 Организационно-экономическая характеристика сети ресторанов «Madyar Collection»

.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

.3 Анализ существующей системы принятия управленческих решений на предприятии

. Пути совершенствования методики принятия решений сети ресторанов «Madyar Collection»

.1 Комплекс мероприятий по повышению качества системы принятия управленческих решений

.2 Расчет эффективности мероприятий по повышению качества системы принятия управленческих решений

Заключение

Список использованных источников

Приложение А. Протокол сессии сценарного моделирования в ресторане «Мадьяр»

Введение

Эффективное достижение целей бизнеса, и решение для этого комплексных задач менеджмента компании напрямую связано с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Современный менеджер должен принимать обоснованные взвешенные решения, представляющие собой элементы превращающую настоящее положение компании в поставленную цель, а также добиваться их исполнения.

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывают влияние разнообразные факторы, как внутренние, так и внешние. Чем выше непредсказуемость результата, тем выше должны быть знания, компетенции и в целом уровень профессионализма менеджера. С другой стороны, низкий уровень профессионализма (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологи разработки и принятия управленческих решений) увеличивает непредсказуемость результатов деятельности такого менеджера.

Управленческое решение можно определить как выбор альтернативы. В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера - от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Таким образом, управленческое решение, включающее оценку ситуации, определении альтернатив, выбор лучшей из этих альтернатив, формулировку задания и организационно-практическую работу по его исполнению, определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.

Целью настоящей работы является изучение методики принятия управленческих решений, применяемы в мировой практики и на основе изучения бизнес-организации разработка рекомендаций по их использованию в деятельности данной организации.

В ходе исследования были поставлены и решены следующие задачи:

рассмотрены роль, значение и виды управленческих решений;

изучены методика, процесс принятия решений, используемые в мировой практике, а также условия эффективности данных решений ;

дана характеристика изучаемого предприятия, его организационно-экономического состояния и финансово-хозяйственной деятельности;

изучена существующая на данном предприятии система принятия управленческих решений;

разработаны современные подходы к методике и организации принятия решений на предприятии и разработан комплекс мероприятий по повышению качества принимаемых решений;

проведен анализ эффективности предложенных методов принятия управленческих решений.

Объектом исследования является сеть ресторанов «Madyar Collection». При этом основной акцент делался на деятельность ООО «Дубай», входящее в эту сеть.

Работа представлен тремя главами, объединяющими 8 разделов, изложена на 83 страницах, иллюстрирована 7 рисунками и 14 таблицами, содержит перечень источников в количестве 45 единиц.

1. Теоретические и методические основы управленческих решений в системе менеджмента

.1 Содержание, виды и типы управленческих решений

управленческий решение качество

Одним из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации является принятие эффективных решений. При этом, решение можно определить как результат выбора, стоящего перед организацией в той или иной ситуации. В этом случае можно говорить, что решение - это выбор альтернативы.

Под решением обычно понимают:

      последовательность действий по достижению поставленной цели;

-        результат этого достижения - это может быть объект, состояние и т.п.;

         психологическую реакцию на раздражитель;

         управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и т.д.

Принятие решений является смыслом управленческого процесса, его наиболее ответственным этапом. Само по себе управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (или же воздержаться от них), направленные на достижение целей организации и преодолением проблем, возникающих при осуществлении ее деятельности. Это процесс выбора наиболее предпочтительной из множества альтернатив (целей, способов действия и проч.). В связи с этим принятие решения выступает как процесс, требующий организации и управления.

Принятие решений в организации характеризуется как:

      сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

-        поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

         процесс взаимодействия членов организации;

         выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

         часть общего процесса управления;

         неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

         важно для выполнения всех других функций управления.

Процесс принятия управленческих решений - систематизированный процесс. Принятие решения на предприятии вызывает совокупность как благоприятных, так и не благоприятных для него последствий. Ошибка в принятии решения может вызвать массу негативных последствий, вплоть до краха организации, значительной потери прибыли, увольнении лица принявшего решение.

В связи с этим, ответственность за принятие важных управленческих решений имеет существенный моральный аспект, усложняющий принятие решения, особенно на высших уровнях управления. Руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, с деятельностью объединяющей иногда противоречивые интересы многих лиц и таким образом посредством решений влияют на жизнь этих людей. Так, если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если же плохого работника не уволить, может пострадать организация, что отрицательно скажется как на собственниках, так и на других работниках. В связи с этим, возрастает требование к руководителю, об отсутствии непродуманных решений.

Ученый Минцберг [5, С.12] выделил четыре роли руководителя в плане принятия управленческих решений:

Предприниматель. В этой роли, он должен учитывать, что основой существования организации и основным критерием ее успешности является прибыль. И он должен контролировать прибыльность деятельности организации и стремиться ее что максимизировать.

Специалист по исправлению нарушений на работе. Важным аспектом деятельности руководителя является своевременное обнаружение нарушений в функционировании организации и их исправление в максимально сжатые сроки. Так же, руководитель контролирует надлежащее исполнение подчиненными должностных обязанностей, а также использует наказания или поощрения.

Распределитель ресурсов. Для рационального распоряжения ресурсами, руководитель должен знать наличие ресурсов, наиболее эффективные способы и направления их использования, а также направлять ресурсы для их оптимального использования. При этом, в качестве ресурсов могут выступать как сырье и материалы, так и, например, кадры, денежные средства.

Специалист по достижению соглашений. Современному руководителю необходимы навыки хорошего дипломата, в т.ч. компетентность в ведении переговоров. Это качество необходимо как для получения дорогостоящих контрактов, так и для решения внутренних, в т.ч. социально-психологических вопросов.

Следовательно, можно констатировать, что управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, определенные занимаемой должностью (осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации) адекватный роли руководителя, в которой он выступает на момент решения. Принятие решений - это фундамент управления.

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Таким образом, в теории управления решения рассматриваются как связующий процесс, без которого невозможна реализация функций менеджмента [7, С. 32].

Необходимо отметить, что в настоящее время не существует общепринятого определения дефиниции «управленческое решение».

Рассмотрим подходы к определению понятия управленческого решение, высказанные различными авторами. Критический анализ позволяет определить достоинства и недостатки этих дефиниций, продемонстрировать богатство современных подходов и представлений.

Так, Л.Д. Гительман определяет решение как выбор альтернативы [10, С. 33].

В этом определении решение трактуется как выбор, но не учитывается возможность выбора не одной, а нескольких альтернатив; в определении не отражены особенности управленческих решений. Не охватывается этим определением и реализация выбранной альтернативы

По мнению Э.А. Смирнова, решение - результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация [36, С.13]. Управленческое решение - результат коллективного творческого труда, оно всегда имеет социальный, общественный характер, даже если руководитель разрабатывает решение в одиночку, коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Несомненным достоинством такого подхода является то, что действия рассматриваются как часть решения, и подчеркивается социальная природа управленческого решения. Но при этом оказывается возможным принятие решения на безальтернативной основе, что противоречит принципу многовариантности. Э.А. Смирнов считает решением отказ от выбора, но это нужно отнести к промежуточному этапу рассмотрения альтернатив, а не к итогу управленческого процесса[37, С.82] .

С.Н. Чудновская видит в управленческом решении выбор альтернативы из множества вариантов действий для достижения поставленной цели, реальное разрешение практической проблемы, изменение ситуации, получение нового качества[43, С. 17].Управленческое решение включает план действий, формулировку задания и организационно-практическую работу по его реализации. Оно - завершающий этап процесса управления и определяет его результат. Можно отметить, что в этом определении синтезируются процессы выбора и реализации альтернатив, но не учитывается профессионализм принимающих решения лиц.

С точки зрения Е.Р. Вершигоры решения являются актами, которые предшествуют управленческому воздействию, а с другой стороны выступают как процесс, включающий анализ ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целесообразного изменения [27, С. 43].

Авторы Энциклопедического словаря «Управление организацией» считают, что управленческое решение - средство, акт осуществления управляющего воздействия [41]. Управленческое решение - сознательный выбор одной наилучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы (или нескольких лучших из всего множества исходных альтернатив), либо упорядочение выбранных лучших (или всех) альтернатив, которые осуществляет (или утверждает после выработки специалистами) лицо, принимающее решения (ЛПР). В этом определении под решением понимается выбор одной или нескольких альтернатив; само решение рассматривается как инструмент менеджмента, выбираемый в результате анализа альтернатив на основе поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления функций управления и решения конкретных задач организации. Недостатком этой дефиниции можно определить то, что к решениям относятся и промежуточные результаты (например, по ранжированию альтернатив).

Управленческое решение может рассматриваться как организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива документ или директивный акт. Как считают, например, Р.А. Фатхутдинов, В.Г. Шипунов, Б.А. Райзберг, Е.Н. Кишкель [5, С. 17]. Хоть эта дефиниция и отражает сущность управленческого решения как инструмента управления, но она не дает представления о месте решений в процессе управления.

Особым взглядом отличаются М.Л. Разу, Ф.М. Русинов и З.П. Румянцева. В их представлении управленческое решение - суть концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии; подлежащая выполнению команда, поступающая от управляющей системы к управляемой; своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект, предопределяющая действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии [44, С. 24]. В этом определении четко разграничиваются решения и действия. Внимание акцентируется на обязательности исполнения решения.

Л.А. Трофимова видит в управленческом решении устранение противоречия (ликвидацию отклонения), возникающего между ситуацией (фактическим состоянием) и целью (ожидаемым состоянием). Л.А. Трофимова трактует управленческое решение как результат управленческого труда и средство устранения проблемных ситуаций [33, С.19]. Вместе с тем в этом определении не учитывается, что управленческое решение может быть направлено не только на ликвидацию разрыва между желаемым и фактическим состоянием объекта, но и на поддержание достигнутого уровня эффективности деятельности организации.

Ю.И. Тронин и Ю.С. Маслаченков считают, что решение есть идеально предположенное действие для достижения цели. Это определение верно учитывает, что решение является средством достижения цели, но при этом сводит решения к предполагаемым действиям, упуская сущность решения как выбора целей.

В формулировке Б.М. Рапопорта управленческое решение - единство процесса разработки и получения результатов его внедрения. В ряде случаев результат представляет собой конкретную программу действий. В этом определении отсутствует нацеленность на устранение проблем функционирования и развития организации, хотя нужно согласиться с трактовкой решения как результата выбора курса действий и его реализации.

Условия решения проблемы накладывают существенный отпечаток на выбор ЛПР; одно и то же ЛПР в разных условиях может выбрать разные способы устранения проблемы. В этом определении важным является понимание решения как способа устранения проблемы. Вместе с тем недостатком является отнесение к решению только наилучшего способа устранения проблемы. Но к решениям относится и класс приемлемых альтернатив. В таком подходе проявляется излишне субъективистская трактовка решения, а наличие разных вариантов решения проблемы и их выбор обусловлен не только личностью ЛПР, но и принципом эквивалентности достижения результатов.

Для В.С. Юкаевой управленческое решение - творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии [45, С.44]. Достоинством этого определения является рассмотрение решения как эффективного средства разрешения проблемы. Но определение решения при этом сводится только к программе деятельности; при этом не учитывается, что формы решения могут быть многообразными: планы, проекты, программы. Кроме того, решение может быть эффективным за счет искусства менеджера при отсутствии знаний о закономерностях функционирования управляемой системы (опора на принципы, правила и интуицию). После рассмотрения различных точек зрения на сущность управленческих решений можно предложить следующее определение. Управленческое решение - выбор альтернативного варианта (комбинации совместимых вариантов) устранения проблемы функционирования или развития организации, осуществленный руководителем (специалистом) в рамках его должностных полномочий и согласованные с этим выбором действия, позволяющие эффективно достигать целей управления объектом. Таким образом, управленческое решение включает в себя не только выбранную альтернативу (комбинацию совместных альтернатив), но и соответствующий выбору курс действий. В этом смысле решение и действие неразделимы. В то же время на практике осуществляются действия, не адекватные принятым решениям. Такие действия не являются составной частью правленческих решений. Это помогает уточнить определение процесса управления, данное А.С. Пелихом: «процесс управления - совокупность последовательных и взаимосвязанных решений, а также их реализация, направленная на достижение конечного результата» [44, С.17]. Процесс управления шире процесса принятия и реализации управленческих решений и включает также автономные несогласованные с принятыми решениями действия руководителей и специалистов. Управленческое решение есть итог разрешения проблемы на приемлемом уровне, который может быть экономически и социально обоснован. Соответственно выбранная альтернатива и степень ее реализации должна попадать в область допустимых решений. В противном случае выбор альтернативы и ее реализация не являются управленческим решением» [24,С. 14].

Существует несколько иерархических уровней, управленческие решения на которых имеют разную важность для организации, но исключительно важны для непосредственных подчиненных руководителя и для его отдела (рис. 1). На стратегическом уровне управления принимаются решения, затрагивающие все подразделения компании, меняют стратегию компании, её ориентацию. Примером решения такого типа служит изменение ориентации компании с продаж, скажем, сотовых телефонов на продажи портативной техники. Решение на стратегическом уровне реализуется достаточно долго, так как требует тщательной проработки всех деталей и не может быть внедрено спонтанно. Ошибка на этом уровне может привести к краху организации.

Тактический уровень принятия управленческих решений служит плацдармом для разработки вариантов реализации генеральной стратегии предприятия. На этом уровне принимаются решения, которые необходимы для реализации стратегического решения.

Оперативный уровень принятия управленческих решений предполагает управление на низших уровнях и осуществляется менеджерами низшего звена. Для розничной продажи, например, оперативный уровень - это непосредственно точки сбыта.

Рисунок 1 - Уровни принятия управленческих решений

Классификации подходов к определению управленческих решений также весьма обширны.

Наиболее полную классификацию управленческих решений опубликовали М. Мескон и Ф. Хедоури [27, С.15]. Она предусматривает разделение решений на запрограммированные и незапрограммированные.

Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин «запрограммированные», использующийся в IT-сфере, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией [44,С.36].

Незапрограммированное решение ввиду того, что проблема с которой столкнулся менеджер редка и менее исследована имеет большее количество альтернатив, и следовательно нуждается в более творческом подходе.

Таким образом, изложенной в данной главе, мы можем сделать следующие выводы:

Процесс принятия управленческих решений - систематизированный процесс, самым прямым образом определяющий хозяйственно-финансовую деятельность, ее результаты и возможность существования компании.

Принятие решений - основа управленческого процесса, а также главная составляющая деятельности менеджмента как бизнес-структуры, так и некоммерческой организации.

.2 Процесс и методы принятия решений в мировой практике

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис. 2).

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

      признание проблемы;

-        формулирование проблемы;

         определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде.

Рисунок 2 - Процесс принятия управленческого решения

Таким образом, возможно, сделать ряд следующих выводов:

Процесс принятия решений - сложный процесс, которым должен овладеть любой квалифицированный управленец. Состоит этот процесс из трех основных составляющих: осознание проблемы, выработка решения, реализация решения.

Существует ряд методов, применяемых в процесс выработки управленческого решения. Один из наиболее популярных - метод анализа и исследования, также называемый «кабинетным методом», который заключается в том, чтобы разложить ситуации на составляющие и путем анализа каждой из составляющих разработать наиболее перспективное управленческое решение.

1.3 Условия эффективности управленческих решений

Рассмотрим теперь важное понятие эффективности решения. Здесь мы возьмем за основу смысл слова «эффект»: впечатление, производимое кем-нибудь или чем-нибудь на кого-либо; действие как результат чего-нибудь, следствие чего-нибудь; средство, с помощью которого создается впечатление на кого-либо. Чтобы достичь эффекта в операции, необходимо выбрать и реализовать конкретный способ проведения операции, т. e. определить конкретные активные средства, которые будут задействованы, объекты приложения усилий, а также условия (штатные) исполнения предписанных действий. Объектами приложения усилий в каждом из возможных способов могут быть принципиально только два: какие-то из физических (неодушевленных) объектов операции или субъекты операции. Эффект от воздействия по физическим объектам приводит к изменению их состояния (например, пятно от пролива нефтепродуктов из трюмов танкера может быть «ликвидировано» или «не ликвидировано»), связей между объектами, формы или качества элементов, входящих в систему, подвергающуюся воздействию.

Для того, чтобы управленческое решение было грамотным и максимально адаптированным под конкретные условия организации, необходимо заранее провести анализ возможной эффективности управленческого решения. На эффективность решения оказывают влияние следующие факторы:

понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решением, которое отнюдь не является лучшим);

характер взаимоотношений внутри организации;

занимаемая автором решения должность;

личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие

высокого уровня значимости, привычки и т. д.);

наличие времени;

степень риска (последние два момента противоречат друг другу, менее рискованные решения требуют больше времени на подготовку и реализацию);

основополагающие принципы, каковыми могут быть использование общепринятых норм (правда, не ясно, каких); действия исходя из пользы большинства (проблема, в чем она); приближение к цели (ее бывает трудно определить);

четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц. Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком). Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого.

наличие четких правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и проч.;

учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения);

действующего законодательства, этических норм и др.

Исходя из этого, определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты (вес). Для этого приводится ряд факторов, от которых напрямую зависит эффективность решения:

Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий тому уровню управления, который обладает большим количеством информационных ресурсов для принятия грамотного управленческого решения.

Рисунок 4 - Факторы эффективности управленческих решений

Использование целевых межфункциональных групп - привлекаются специалисты совершенно разных профилей.

Использование прямых горизонтальных связей - в данном случае информация собирается без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход сокращает время для сбора информации, необходимой для принятия управленческого решения. Централизация руководства. Процесс принятия решения сосредоточен в руках одного руководителя. Выбор лучшего решения осуществляется путем последовательного анализа альтернативных вариантов. Определяется, какой из вариантов наиболее соответствует конечной цели организации, обуславливая, таким образом, его эффективность. Критериями эффективности могут служить следующие:

Эффективность - решение должно максимально полно соответствовать цели организации.

Экономичность - решение не должно быть излишне затратным, должно укладываться в выделенный бюджет.

Рисунок 5 - Требования к управленческим решениям

Своевременность - решение должно укладываться в заданные временные рамки.

Обоснованность - руководители должны понимать, что решение обоснованно со всех точек зрения.

Реальность - решение должно быть реализуемо в условиях современного рынка.

Принятие стратегически грамотных для предприятия управленческих решений, несомненно, важно, но также необходим и контроль исполнения данных решений. Без контроля управленческие решения рискуют остаться некорректно исполненными или неисполненными вовсе.

Разными учеными выдвигаются различные варианты представления главной причины контроля выполнения управленческих решений. Ученый Ременников, например, в своем труде «Разработка управленческого решения» называет главной причиной, обуславливающей необходимость контроля управленческих решений неопределённость, которая в той или иной мере преследует любое управленческой решение (предугадать последствия на сто процентов очень сложно). Однако, за счет эффективного контроля выполнения управленческого решения руководитель может максимально приблизить текущую ситуацию к прогнозируемой.

Сколько бы продуманным не было управленческое решение руководителя, между прогнозируемым развитием событий и реальной ситуацией всегда будет небольшой разрыв, поскольку управленческое решение основано на субъективном видении текущей ситуации, которая всегда является неполной. Одна из важнейших причин неопределенности последствий управленческого решения - человеческий фактор. Естественно, что руководитель строит свое управленческое решение, исходя из максимальной отдачи собственных подчиненных, однако на деле возможна любая бытовая ситуация в отношениях с сотрудниками - подчиненный не понял задание, заболел, либо его переманили конкуренты. В данной ситуации несомненно важно своевременно скорректировать ход выполнения управленческого решения. Потому выделяются три основных вида контроля выполнения управленческого решения:

Рисунок 6 - Виды контроля выполнения управленческих решений

Кратко охарактеризуем каждый из них.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Многими учеными также выделяется ещё одна функция заключительного контроля - определяющая роль при формировании дальнейшей мотивации.

По завершению заключительного контроля принимается решение о целесообразности проведения корректирующих действий управленческого решения. Если отклонения от спрогнозированной ситуации незначительны, можно ничего не предпринимать. За единицу измерения отклонений принимается определенный стандарт, оговоренный в процессе разработки управленческого решения. В данном случае, если отклонения превосходят норму, принимается решение о корректировке действий.

Сам контроль реализации управленческого решения должен основываться на ряде принципов, таких как:

Однозначное понимание подчиненными задач и распоряжений. Каждый из подчиненных должен иметь перед глазами ту картину прогнозируемой ситуации, какой видит её руководитель. Разнонаправленность целей деятельности приводит к несогласованности, а в дальнейшем - и к хаосу в организации.

Установление жестких, но достижимых стандартов. Персонал должен знать ориентиры, при достижении которых выполненная им работа будет считаться успешной. В данном случае, если стандарты и цели работы слишком жесткие, то подчиненные будут осознавать, что даже при самом высоком уровне самоотдачи цели, выставленные перед ними, не будут достигнуты, что является демотивацией в самом чистом виде. Если же стандарты слишком мягки, то данная акция просто не будет воспринята персоналом серьёзно.

Двустороннее общение с сотрудниками. Согласно данному принципу, руководитель должен принимать во внимание обратную связь, которую ему предоставляют его подчиненные. Это поможет менеджеру увидеть ситуацию с разных ракурсов и воспринять её глазами низших звеньев иерархической лестницы компании. Разностороннее восприятие ситуации позволяет менеджеру ориентироваться также на мнение персонала, что позволяет избежать для компании текучки кадров и увольнений.

Отсутствие чрезмерного контроля. Руководитель должен ясно понимать, что контроль - это не постоянное наблюдение за каждым действием сотрудника и не усиление бюрократических отчетных обязательств. Один из самых важных принципов контроля в менеджменте - контроль не должен мешать собственно выполнению самого рабочего задания. Руководитель не должен требовать от сотрудника многоразовой ежедневной отчетности, сбивая его, таким образом, с рабочего темпа.

Мотивация. Сотрудник должен быть мотивирован на выполнение рабочего задания, порученного ему руководителем организации. Как уже говорилось ранее, должна быть постановка соизмеримо достижимых целей и стандартов. Соответственно, сотрудники также должны понимать, какую награду они получат за достижение этих стандартов. Введение дополнительной мотивации значительно увеличивает ориентирование подчиненных на заданный руководителем темп работы.

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как управленческое решение - основной механизм воздействия менеджера на персонал. Именно в разработке, реализации, контроле и анализе управленческого решения и состоит основная роль руководителя, либо аппарата руководителей. Понятие эффективности управленческого решения не может быть рассмотрено изолировано от процесса реализации решения. Эффективность его определяется не столько его правильностью, сколько пользой, которую оно приносит для компании.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

комплексность оценки эффективности управленческих решений;

объективность оценки управленческих решений;

обязательность оценки эффективности управленческих решений;

соответствие метода оценки характеру объекта управления;

сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;

учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Так каковы же методы анализа эффективности управленческого решения менеджера? В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

С точки зрения роли методов в процессе оценки, например, они подразделяются на:

методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;

методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;

методы выбора эффектов реализации управленческих решений;

методы определения значений критериев;

методы расчета эффектов.

По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:

методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;

методы расчета в процессе выполнения оценки;

методы описаний в процессе оценки.

Кроме того, с точки зрения участия менеджера в анализе эффективности выделяют формальные и неформальные методы, а с точки зрения точности методы оценки эффективности управленческого решения подразделяют на точные и приближенные.

Таким образом, возможно сделать следующие выводы:

В главе был выделен ряд факторов, которые оказывают прямое влияние на эффективность управленческого решения.

Было приведено и раскрыто содержание каждого из требований к управленческому решению, позволяющему ему быть реализуемым на действующем рынке и обоснованным для компании.

Любое управленческое решение нуждается в своевременном умелом контроле. В главе была выделена классификация, согласно которой контроль за реализацией управленческих решений делится на предварительный, текущий и заключительный, приведено описание каждого из видов контроля.

Из содержания главы можно понять, что управленческое решение, в отличие от обывательского, не может быть необдуманным. Принятию управленческого решения предшествует тщательный анализ обстоятельств ситуации, взглядов подчиненных сотрудников - во внимание должны быть приняты все даже самые минимальные аспекты, чтобы картина видения менеджером ситуации была наиболее полна. Необъективность менеджера является грубой ошибкой в управлении.

На момент принятия менеджером управленческого решения им должны быть проанализированы альтернативные варианты, представлена и донесена до сотрудников картина последствий управленческого решения, распределены рабочие задания, чтобы каждый из сотрудников знал, что он должен сделать, для эффективной реализации решения.

В течение выполнения рабочего задания менеджер должен осуществлять объективный умеренный контроль за реализацией его решения, при необходимости внося поправки и коррективы в рабочие задания подчиненных.

По итогам завершения срока реализации управленческого решения менеджером должна быть проведена аналитическая работа по ситуации на предприятии и рассчитана эффективность реализации его управленческого решения. Руководитель должен знать и уметь применять методы анализа эффективности собственного управленческого решения, а для этого первоначально ещё перед реализацией решение он должен выделить и донести до подчиненных критерии и показатели успешности выполняемой работы. На основе данных, полученных путем замера эффективности текущего управленческого решения, принимается решение о содержании следующего управленческого решения.

Таким образом, получается замкнутый цикл, в самом примитивном виде состоящий всего из трех составляющих: анализ ситуации на предприятии, после которого следует решение о принятии управленческого решения, которое впоследствии реализуется. После реализации соответственно руководитель снова анализирует ситуацию на предприятии, принимая во внимание изменения, которые произошли в итоге его решения.

Можно сделать вывод, что выполнение приведенного цикла управленческого решения и является основной составляющей управленческой работы менеджера в организации.

2. Анализ принятия управленческих решений в сети ресторанов «Madyar Collection»

.1 Организационно-экономическая характеристика сети ресторанов «Madyar Collection»

Сеть ресторана "Мадьяр" - это 22 дорогих, но разной кухни и направленности ресторанов и кафе. В сети "Мадьяр" сочетаются заведения на любой вкус не только кухни, но и времяпровождения. В сети присутствуют как спокойные места для уютного вечера, так и зажигательные для вечеринок и танцев, тут же можно найти место для переговоров с важными людьми и прекрасное место для отдыха с компанией друзей.

История самой крупной ресторанной сети в городе начиналась именно в этих стенах в далеком 2001 год. Сегодня «Мадьяр» - это настоящий бренд и живая легенда, место, где у каждой детали своя история, которой, кажется, уже не меньше сотни лет.

В настоящее время сеть ресторанов и кафе Madyar Collection включает 22 заведения ("Мадьяр", "Don Bazilio", "Джо+Маруся", "Gray Goose", "Пиноккио Джан", "Мерси Баку" и другие) и 6 кулинарий "Патрик и Мари". Летом 2013 года ресторан итальянской и паназиатской кухни "Porto Cervo" был открыт на Сейшельских островах.

Хозяйкой всего является женщина по имени Елена Троян (с соучредителями), которая не без спонсорской помощи, но таки по большей части трудом создала данную сеть.

Первый открывшийся ресторан, давший название всей сети, был открыт в 2001 году и, в отличие от общих тенденций в пользу пиццы, сушиков и макарон, кои сейчас продают вместо вокзальных чебуреков, специализировался на венгерской кухне. За что спасибо, рецепты были оригинальными и суп Таратор не был приправлен маянезиком и еще какой блажью. Вообще, дело было довольно рискованное, ибо тот же бифстроганов и без того был на кухне любой, даже самой поганой домохозяйки, не говоря уж о различных столовых. В голове именно со столовкой и ассоциируются большинство венгерских блюд, здесь же выехали на качественном исполнении, никакой холодной подливы и жирных буфетчиц, вот и весь секрет успеха.

На данный момент сеть ресторанов «Мадьяр Collection» одна из наиболее крупных и качественных в городе Краснодаре. На сегодняшний день ресторан «Мадьяр» так и остался единственным в городе рестораном венгерской кухни с соответствующим интерьером, и одним из самых любимых мест времяпровождения краснодарцев.

Каждый ресторан имеет свою концепцию, несет свою идею и реализует свое отношение к гостям. А объединяет их неизменное качество каждого блюда и умение сделать так, чтобы гость ресторана превратился в друга.

Сфера общественного питания является динамично развивающейся отраслью рыночной экономики.

Среднегодовая численность занятых в таком виде деятельности как «гостиницы и рестораны» с 2012 по 2013 увеличилась с 1250 тыс. чел. до 1272 тыс. чел, составив тем самым 1,9% всей численности занятых в экономике (против 1,8% годом ранее) [32]. По данным Росстата Они привлекли 0,7% инвестиций в основной капитал и создали 1% от валовой добавленной стоимости созданной в стране.

В связи с тем, что данной сферой затрагиваются интересы практически всего населения (как проживающего на данной территории, так и приезжих), общественное питание быстро реагирует на растущие потребности рынка.

Потребителем результатов деятельности предприятий ресторанного бизнеса является конкретный индивид - клиент ресторана. Ресторанный бизнес является той отраслью социальной сферы, качество функционирования которой во многом определяет не только уровень удовлетворенного спроса совокупного потребителя, но и характер решения многих социальных проблем в рамках социальной политики государства.

Сегодня, большинство ресторанных заведений относятся к многопрофильным предприятиям, поскольку они удовлетворяют не только базовые, физиологические потребности посетителей, но и коммуникативные потребности, потребности в проведении тех или иных форм досуга, а также в получении определенных культурных благ.

На тех территориях России, где рыночная инфраструктура недостаточно развита и поэтому современные логистические цепи в рамках поставки, переработки и хранении продуктов питания отсутствуют, рестораторами создаются прямые длительные хозяйственные связи непосредственно с производителями сельскохозяйственной продукции, которые и формируют продовольственный комплекс страны.

В последние годы, в условиях развития рыночной экономики в России, многими ресторанами в содержание хозяйственной деятельности включаются культурно-развлекательные программы. Данные предприятия организовывают своим клиентам поставку определенного вида культурно-досуговых услуг. В то же время хозяйствующие субъекты общественного питания выступают своего рода структурными подразделениями крупных развлекательных комплексов, казино, клубов так называемой «досугово-развлекательной» специализации. Поэтому можем отметить то, что существует достаточно тесное взаимодействии сферы ресторанного бизнеса с культурно-развлекательным комплексом.

Достаточно значительной составляющей в хозяйственной деятельности предприятий ресторанного бизнеса является некоммерческая деятельность. В рамках совершения которой рестораны выступают организаторами некоммерческих акций, спонсорами, благотворителями и т.п. В данном случае мы можем говорить о предоставлении бесплатных услуг общественного питания или установления на данный вид услуг низких социальных цен с соответствующей оплатой.

Таким образом, предприятия сети ресторанов «Madyar Collection» тесно взаимодействуют с многообразными отраслевыми комплексами: продовольственным, торгово-сбытовым, туристско-экскурсионным, рекреационным, культурно-развлекательным, комплексом социальной защиты населения.

Наиболее часто предприятия общественного питания сегментируют по ценовой политике (размеру среднего чека). В соответствии с этим делением на рынке существует 5 основных сегментов (таблица 1).

Таблица 1 - Сегментирование предприятий общественного питания по размеру среднего чека

В структуре сетевого сегмента наибольшую долю по количеству заведений занимают заведения низкого ценового сегмента Street Food и Fast Food - 39% и 30% соответственно, демократичному ценовому сегменту принадлежит 31% рынка. В 2012 году в крупнейших городах России работало 393 российских и международных сетей заведений общественного питания (объединяющих под одним брендом 3 и более точки), а на 10 крупнейших сетей приходилось около 30% от общего количества сетевых заведений общественного питания, работающих на территории России.

Основной тенденцией развития ресторанного рынка в современной России является то, что с 2000 года обороты рынка общественного питания стремительно растут. Так, отмечается - темпы роста рынка за последние 8 лет не падали ниже 26%.

В целом же, по мнению большинства специалистов, наибольшим спросом на отечественном рынке пользуются сравнительно дешевые заведения, такие как: кафе, фаст-фуд, бары, закусочные, так как они соответствуют уровню доходов населения в целом. Элитные же рестораны могут позволить себе посещать лишь 2-3% населения, что и находит свое отражение в их доле рынка.

Динамика оборота российского рынка общественного питания в РФ и на душу населения в 2000-2012 гг. приведена на рис. 7.

Рисунок 7 - Динамика оборота российского рынка общественного питания в РФ и на душу населения в 2000-2012 гг.

Нами были выделены следующие тенденции развития современного ресторанного бизнеса на обозримое будущее:

Возвращение к «классике». Возврат к классическому ресторанному меню с ограниченным набором услуг и кулинарных продуктов из любимых блюд потребителей. Классические блюда и продукты, например, гамбургеры и пицца, снова оказываются в моде. Их "изюминкой" является добавление в экзотических начинок и оригинальное оформление блюд. Всё служит цели получения гарантированного (привычка, сформировавшиеся вкусовые предпочтения клиента при желании новизны в умеренном масштабе) удовольствия клиентом.

Демонстрация мастерства повара путём создания кулинарных шедевров на основе ограниченного набора продуктов местного производства;

Сети быстрого питания меняют свои тренды повышенного внимания гурманам, которые требуют оказания полного спектра услуг и изысканной кухни ресторана на удовлетворение потребностей посетителей, которые хотят доступной простой и бюджетной по цене, качественной, здоровой пищи. При этом, как отмечается, доля гурманов в потоке клиентов данного типа заведений обычно невелика. Приготовление блюд с меньшим количеством ингредиентов из продуктов местного производства (в особенности - мясо и морепродукты), простыми методами приготовления - позволяет поварам демонстрировать свой вкус и мастерство создания оригинальных блюд из простых тщательно подобранных ингредиентов.

Чрезвычайно популярным направлением развития ресторанов является установление приоритета «авторской» кухни. На смену национальных кухонь приходит другая тенденция ресторанного бизнеса, когда основная концепция ресторана строится вокруг мастерского приготовления одного главного продукта в исполнении разных кухонь: мяса определенного вида (птица, свинина, баранина, говядина), рыбы, морепродуктов, овощей или одного овоща (картофель, капуста, баклажан, помидор). Концепциями «авторских» ресторанов используются изощрённые особенности ресторанного бизнеса. Так, почитатели любой национальной кухни станут постоянными клиентами того ресторана, где им подадут любимый продукт в самом любимом исполнении. В данном случае успех гарантируется мастерством повара и авторской подачей блюда, которая акцентирует натуральность основного продукта. Также большинством рестораторов выстраивается концепция ресторана вокруг одного напитка: например, виски, текилы, мартини и т.д.

Таким образом, главной особенностью современного ресторанного бизнеса в России становится все большая направленность ресторанных заведений на конкретных потребителей услуг, многообразие форматов ресторанов и разнообразное меню заведений, а также возможность удовлетворить потребности практически каждого.

.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Рассмотрим одно из предприятий сети Madyar Collection предприятие ООО «Дубай», 350049, г. Краснодар, ул. Красных партизан, 515. ИНН 238179989. ООО «Дубай» - учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних предприятий.

Судить о деятельности предприятия за предшествующие два года (2012, 2013) можно по следующим данным, представленным в таблице 1.

Изучив основные показатели деятельности, можно сделать вывод, что выручка от реализации растет, так в 2013 году она составила38 038 т.р. по сравнению с 2012 годом (35234 т.р.) увеличение составило 8% (т.е. рост на 2084 т. р.) Данный показатель можно объяснить в основном увеличением объемом продаж и спросом населения. Так как, рост реализации опережал рост себестоимости, которая возросла лишь на 2,4%, то прибыль от реализации выросла на 25,6% (на 2168 т.р.).

Увеличение издержек можно объяснить увеличением тарифов на различные услуги, а также на расходы, связанные с реализацией продукции. Однако, при опережающем росте реализации, затраты на 1 рубль реализованной продукции снизились с 76 коп/рубль до 72 копеек на рубль, что является, несомненно, положительной тенденцией и говорит о хорошо поставленной работе по контролю затрат и сокращению себестоимости, оптимизации производственного процесса на предприятии.

Таблица 2 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дубай»

Сокращение стоимости основных производственных фондов на 1666 т.р. привело к снижению фондовооруженности, но при этом значительно (на 38,7%) выросла фондоотдача. Возможно в связи со снижением фондовооруженности рост производительности труда был не столь значителен, как рост выручки и фондоотдачи, и составил лишь 1,2%.

Все это положительно сказалось на одном из основных показателей эффективности деятельности - показателе рентабельности продаж. Рост рентабельности составил 16,7% и ее показатель в 2013 году достиг 28%.

Все это положительно сказалось на одном из основных показателей эффективности деятельности - показателе рентабельности продаж. Рост рентабельности составил 16,7% и ее показатель в 2013 году достиг 28%.

В рыночных условиях для предприятий важнейшее значение имеют показатели, характеризующие финансовые аспекты его деятельности. Проведем анализ финансовых показателей деятельности предприятия. Анализ структуры средств предприятия (табл. 2) показывает, что значительная часть средств - это долгосрочные активы (на начало года они занимали 55,8% всех активов предприятия). К концу года доля этих активов существенно (на 22,1%) снижается до 36,0% от средств предприятия), по сумме их стоимость снизилась (на 1666 тыс. руб.).

Оборотные средства, составлявшие на начало года значительную величину средств предприятия (44,2%), к концу года в абсолютном выражении значительно возросли (на 74,8%), однако за счет увеличения общей величины активов, относительная их величина выросла менее значительно и они стали занимать 64,0% от всех активов предприятия. Т.е. предприятие наращивало объем оборотных средств. При этом относительно возросли материальные оборотные средства (товарные запасы) - их прирост удельный вес изменился с 14,1 до 41,5% от всех средств предприятия.

Положительным моментом было то, что на предприятии возросла величина денежных средств (на 46,7%), и их доля стала составлять 3,6% вместо 2,8 - значит у предприятия сохранились возможности расплачиваться с поставщиками товаров, работниками и бюджетом.

Одновременно у предприятия снизилась дебиторская задолженность. Как видно из таблицы снижение дебиторской задолженности по сумме больше, чем рост денежных средств (589 тыс. руб. по сравнению с 205 тыс. руб.). Все это говорит о том, что предприятие увеличило внимание в работе с денежными средствами и истребованию дебиторской задолженности, часть которых были вложены в товарные запасы.

Таблица 3 - Анализ наличия, состава и структуры средств предприятия

Таблица 4 - Оценка собственных и заемных источников средств предприятия

Анализ состояния и динамики пассивов предприятия (табл. 3) показывает, что за счет общее увеличение источников в 2013 году на 46,6% произошло за счет резкого увеличения собственных средств (98,6%), а именно нераспределенной прибыли (110,4%), при снижении как величины, так и доли заемных средств (с 40,0% до 18,7% всех источников средств предприятия).

Показатели финансовой устойчивости (табл. 4) показывают положительную тенденцию увеличения финансовой независимости предприятия от заемного капитала, которая продолжает усиливаться.

Коэффициенты соотношения собственного и заемного капиталов, заемного и общего капитала информируют, что в бизнесе заемных средств используется в существенно меньше, чем собственных (на конец 2013г. один рубль средств предприятия лишь на 31 копеек был сформирован за счет заемных средств). В этом случае предприятие не имеет риска при снижении рентабельности или выставлении кредиторами требований о немедленной уплате долгов стать банкротом.

Таблица 5 - Анализ показателей финансовой устойчивости

Важное значение, для анализа финансового состояния предприятия имеет анализ платежеспособности (табл. 5). Небольшой, хоть и возрастающий объем денежных средств предприятия приводит к тому, что у предприятия коэффициент абсолютной ликвидности очень низкий, но к концу года возрастает с 0,06 до 0,11.

Это показывает, что предприятие на конец года абсолютно неплатежеспособно в краткосрочном плане - денежных средств чрезвычайно мало по сравнению с задолженностью предприятия.

Однако большой размер дебиторской задолженности, позволяет предприятию иметь возможность покрывать задолженность за счет востребования дебиторской задолженности (промежуточный коэффициент покрытия возрос к концу года с 0,56 до 0,68).

Таблица 6 - Анализ платежеспособности

За счет реализации товарных запасов предприятие может покрыть часть задолженности, и этих средств достаточно, чтобы погасить все долги предприятия. Особенно благоприятным положение выглядит в конце года, когда все оборотные средства предприятия могли покрыть 202% его долгов, т.е. предприятие полностью могло рассчитаться по долгам.

Таблица 7 - Анализ деловой активности

Показатели деловой активности (табл. 7), демонстрируют не только увеличение прибыльности активов, даже при их общем росте на 2792 тыс. руб., но и на увеличение прибыльности реализованной продукции.

Одновременное снижение оборачиваемости всех активов (кроме оборачиваемости дебиторской задолженности), говорит о том, что предприятие наращивает объем реализации в ущерб оборачиваемости запасов.

Видимо, требуется уделить больше внимания вопросу повышения товарооборота на предприятии.

Этот вывод подтверждает и анализ рентабельности (табл. 8). Выручка от реализации существенно возрастает, запасы на складе возрастают еще большими темпами. И все показатели рентабельности возрастают.

Таблица 8 - Анализ рентабельности

На наш взгляд, предприятию необходимо срочно наладить контроль за движением товарно-материальных ценностей, стимулировать их реализацию или рационализировать их закупку для сокращения запасов.

.3 Анализ существующей системы принятия управленческих решений на предприятии

Руководство ресторана осуществляет возложенные на него организационные, экономические, хозяйственные и социальные функции путем подготовки, принятия и последующей реализации принятых решений.

Решение - это форма управленческой деятельности, отражающая содержание труда руководителя, процесс его целенаправленного воздействия на коллектив.

Любое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься с учетом анализа имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов, научных знаний и физической силы сотрудников. Менеджер всегда работает на результат. Управленческие решения менеджеров должны иметь целевую направленность, то есть отвечать поставленным перед менеджерами целям.

В процессе работы перед руководителем ресторана встают задачи разной важности: главные задачи, связанные с удовлетворением потребностей потребителей (посетителей ресторана), повышение качества продаваемого продукта (блюд) и обслуживания. Второстепенные, относятся к организации различных сторон деятельности ресторана, частным процессам и явлениям.

Решения принимаются в тот момент, когда это требует обстановка, дается точное определение состава и последовательности выполнения, так же кратко и четко изложены. Все выполненные управленческие решения предусматривают моральное и материальное стимулирование работников.

Если реализация принятого управленческого решения осуществляется длительное время, то оно оформляется в виде приказа, указывается исполнитель и подписывается генеральным менеджером ресторана.

В практике ресторана используются различные планы- графики:

план по подготовки ресторана к открытию (план уборки ночью);

план по улучшению обслуживания и приготовления блюд;

план работы на неделю, разрабатываемый генеральным менеджером, туда входят:

) прогнозирование количества гостей.

) часы работы всех сотрудников.

) обязанности сотрудников в течение смены (дополнительные).

) результат, которого нужно добиться.

В конце каждой недели сравнивается, то, что было запланировано и реальные результаты. Проводится анализ, выявляются расхождения и принимаются меры по их устранению.

Одним из важных качеств руководителя (менеджера) в ООО «Дубай» является компетентность, то есть при необходимости привлечение специалистов для выполнения решений по вопросам, требующих глубоких знаний по отдельным частным проблемам. Перед менеджерами ресторана ставятся конкретные задачи, которые требуют решения в определенный период времени. Для этого в ООО «Дубай» проводят собрание менеджеров (каждые две недели), где генеральный менеджер ставит перед каждым определённые задачи, и озвучивает срок их выполнения. Также на каждом собрании генеральный менеджер получает подробный отчет по выполненной работе, в устной и письменной форме. Это называется обратная связь, то есть руководитель всегда проинформирован, на какой стадии находится решение поставленной задачи.

Исследуя процессы принятия решений в данном ресторане, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения сравнительно легко. Всё что при этом делает руководитель, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения это психологический процесс. Способы, используемые руководителем от спонтанных до высокологичных.

Руководитель данного ресторана находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Процесс принятия решений имеет интуитивный характер, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Решения, основанные на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. С одной стороны, эти решения имеют свои положительные моменты, но 90% таких решений приводит к уже достигнутым результатам.

Поэтому сейчас руководитель и менеджеры ресторана пытаются больше полагаться на рациональные решения, так как рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, в такое решение входит:

диагностика проблемы;

формулировка ограничений и критериев принятия решений;

определение альтернатив;

выбор альтернативы;

реализация;

обратная связь;

Таким образом, решение принимается дольше, но оно более направлено на успех.

Еще одна проблема в ООО «Дубай» это то, что руководитель в связи со своей занятостью, часто перекладывает полномочия принятия решений на менеджеров, которые в некоторых случаях просто некомпетентны в этом вопросе и не владеют нужной информацией. Это, по моему мнению, огромный минус в работе руководителя. Так как многие неопытные менеджеры (недавно работающие в данной сфере) используют интуицию либо опираются на суждения, то есть используют интуитивный и основанный на суждении метод принятия решений, что приводит к менее хорошему результату.

Положительные моменты в подходах к принятию решений в ООО «Дубай», это то, что менеджеров стараются подвести к рациональному подходу принятия решений. Этот подход более верный и практически исключает процент принятия неудачного решения. Также развивает работу менеджеров, и они получают более высокий опыт в принятии решений.

Отрицательные моменты состоят в том, что руководитель перекладывает обязанности принятия решений на менеджеров. Но чаще всего менеджеры не компетентны в некоторых вопросах и плохо проинформированы. Выход из этой ситуации, на мой взгляд, это больше информировать менеджерский состав и обучать их с помощью тренингов.

3. Пути совершенствования методики принятия решений сети ресторанов «Madyar Collection»

.1 Комплекс мероприятий по повышению качества системы принятия управленческих решений

Любую организацию можно рассматривать с различных точек зрения, в различном разрезе. И в зависимости от взгляда на нее, она будет представляться либо набором того или иного имущества, либо сводом определенных функций, либо совокупностью различных процессов, либо сообществом с определенной культурой, взаимоотношениями, статусными положениями, ценностями и взглядами.

Наука и искусство менеджмента состоит в том, чтобы уметь управлять организацией на всех этих уровнях, во всех этих разрезах, где-то в большей, а где-то в меньшей степени полагаясь на более узких специалистов в этих областях.

Ресторанный бизнес - это один из «классических» примеров сочетания «точного расчета» и «полета фантазии». Относясь к индустрии общественного питания, ресторан не столько удовлетворяет потребность человека в пополнении калорий, сколько удовлетворяет его эстетические и иные духовные и психологические потребности. При этом ресторан остается в сфере действия законов бизнеса и экономики, поэтому должен свою деятельность строить на основе рационального использования всех ресурсов: материальных, финансовых, человеческих и интеллектуальных.

В связи с этим к менеджменту ресторана предъявляются достаточно противоречивые требования. С одной стороны, это должны бы люди креативно мыслящие, с развитым эмоциональным интеллектом, т.е. понимающие желания и потребности других людей, умеющие посмотреть на мир, в т.ч. ресторан, их глазами, предчувствовать реакцию на те или иные события, дизайнерские решения, вкусовое наполнение блюд, речевые обороты и т.п.

С другой стороны, это должны быть менеджеры, которые могут оптимизировать бизнес-процессы, строго логично и с математической точностью выстраивать внутреннюю логистику на предприятии.

Решения, которые принимает менеджер ресторана, будут сочетать требования этих двух подходов. В связи с этим повышение квалификации менеджера и совершенствование принимаемых им решений должно быть направлено на освоение новых технологий углубляющих или/и сочетающих эти два подхода.

В качестве метода, ориентированно на использование логического («левополушарного») подхода к принятию решения, рассмотрим метод многокритериальной оптимизации.

Одной из задач лица, принимающего решения (ЛПР) является разработать план для привлечения к сотрудничеству молодых работников.

В качестве варианта привлечения к работе новых молодых работников можно использовать несколько методов:

      Увеличить заработную плату сотрудников,

-        Ввести полный социальный пакет,

         Переделать рабочий график и увеличить время отдыха сотрудников,

         Развоз сотрудников по домам на такси или вахтовым автобусом.

Для каждого критерия должна быть задана или поставлена шкала, представляющая собой множество оценок с отношением временного порядка.

Критерии будут оцениваться экспертно. Критерии оцениваются по 5 бальной шкале, чем ниже, тем вреда меньше. Имеется 4 эксперта. Данные альтернативы эксперты оценивали по следующим критериям, приведенным ниже (табл. 9).

Таблица 9 - Оценка значимости критериев

Проведем оценку решений с точки зрения того, что вред компании нанесен быть не может.

Таблица 10 - Проведем оценку решений с точки зрения нанесения вреда компании

Таблица 11 - Оценка решений с точки зрения нанесения вреда сотрудникам

Таблица 12 - Оценка решений с точки зрения нанесения вреда заказчику

Таблица 13 - Оценка решений с точки зрения траты денег

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее оптимальными решениями в данное время будут, увеличение заработной платы и времени отдыха и проведение рекламной компании.

Анализ эффективности труда персонала и его квалификационного уровня показал, что какие решения следует принять в части привлечения новых сотрудников - это увеличение заработной платы и времени отдыха и проведение рекламной компании.

Распоряжение оформляется за подписью генерального директора и начинает действовать с момента подписания.

Одним из достаточно эффективных методов является конгломерат проверенных временем способов генерации и реализации различных решений путем общения, переговоров - эвристический метод. Бывает, что необходимое решение приходит руководителю не на рабочем месте, а дома или на каком-нибудь не связанном с данной проблемой мероприятии: отдыхе, встрече, во время поездки. Когда человек восклицает. «Вот оно! Нашел решение!» - это и есть результат явного или неявного использования эвристическою метода.

На мой взгляд, в компанию ООО «Дубай», необходимо внедрить различные эвристические методы, позволяющие повысить качество управленческих решений и менеджмент компании.

Современные менеджеры обычно знакомы с некоторыми из этих методов, но зачастую им не хватает этих знаний либо они не уделяют достаточного внимания правильности соблюдения всех аспектов технологии их использования.

Так, менеджментом ООО «Дубай» при разработке к использованию методу «мозгового штурма» было допущено несколько ошибок, на различных этапах реализации данного метода:

-    формулирование темы. Цель этого этапа определить те рамки, в соответствии с которыми процесс будет далее реализован. Для этого всем участникам необходимо чётко определить для себя, осознать, для чего они все тут собрались. Ошибочным было, что зачастую озвучивалась в общих фразах. Объявлялось нечто весьма неопределенное, например: «Поговорим о рекламе». В результате всё выливалось в обсуждение расплывчатой темы, идеи для решения отходили на второй план;

-       прежде всего, необходимо найти баланс между масштабностью и детализацией задачи. На повестке дня в компании остро стояла проблема падения продаж в будние дни в ресторане ООО «Дубай». Руководством была поставлена задача для очередного штурма: улучшить работу ресторана. В связи с тем, что предполагалось, что фирма получит, скорее всего, пусть и интересные, но слишком общие идеи. Поэтому проблему было решено разбить на ряд конкретных задач;

-       обозначить конкретную задачу, требующую решения - это не только сфокусировать поиск, но и возможность сделать его продуктивнее. В связи с глобальностью вышеуказанной проблемы её разбили на более конкретные задачи: проведение рекламных компаний и PR-акций; пересмотр бюджетного годового плана; изменение кадровой и ценовой политики; корректировка ассортимента (меню) и ряд других. В каждой такой задаче были определены несколько под тем. Для мозгового штурма выбрали задачу переоборудования площади ресторана;

-       продумать формулировку. Тема в данном случае была сформулирована так: «Новый взгляд на новое оформление ресторана». В результате мозгового штурма был выдвинут ряд очень свежих идей. Воплощение нашли, предложенный новый дизайн по оформлению меню, оборудованные «под ключ» садовые уголки с фонтанами.

-       информационный этап. Приходя на брейнсторминг (это самый известный из неалгоритмических методов активации творчества), его участники должны быть определённым образом настроены на творческий процесс, должны иметь определённый объём информации;

В ходе работы стало понятным, что важны день недели и время проведения штурма. Отпадают как малопродуктивные первый и последний рабочие дни недели. Не совмещаются с мозговым штурмом и рабочие совещания, Совет директоров, «пятиминутки», где мозговой штурм проходит под эмоциональным воздействием предшествующего заседания, часто не настраивающего на креативный лад.

В результате предположили, что для мероприятия лучше выбрать специальный день, не самый напряжённый в графике данного предприятия. Наилучшим образом подходило время через 2-3 часа после начала работы , но не позднее 2-3 часов до её окончания. В этом случае работники успеют сделать текущие дела, и при этом будет достаточно времени, чтобы они не спешили домой. Тема мозгового штурма должна быть известна заранее, лучше за 5-8 дней. Сотрудники вывешивали объявление для всех и давали возможность всем письменно высказаться. Для этого рядом с объявлением прикрепили ящик для предложений и идей. Идеи выдвигались как индивидуально (сотрудниками), так и группами (подразделениями). Непосредственным участникам штурма посылали письменное приглашение или сообщали о времени и теме по телефону. Всё это давало возможность предварительной настройки, генерированию идей ещё до начала мозгового штурма».

Для качественного проведения мозгового штурма важно продумать и записать простой план. Это требуется не для участников, а для ведущего. Его не обязательно придерживаться очень жёстко. Он позволить управлять процессом не отвлекаясь на второстепенные детали.

Создание соответствующей атмосферы - одна из важнейших задач при использовании метода «мозговой штурм». Атмосфера должна нацеливать на решение поставленных задач. К сожалению, часто менеджеры понимают под «мозговым штурмом» обычное обсуждение в виде ни к чему не обязывающего и не сильно сфокусированного разговора. Существуют уже апробированные модели, позволяющие по возможности исключить, или хотя бы существенно сократить непроизводительное расходование времени.. Проводя подготовительный этап, менеджеры старались помнить, что обращение к методикам, хоть и не заменяет мыслительный процесс, но призвано его усиливать.

Для создания атмосферы непосредственно на самом штурме важны такие, казалось бы, несущественные «элементы», как сытый участник, музыка, запахи, настройка на процесс. «Ранее участники просто собирались и «с ходу» врезались в решение задачи. При этом кто-то думал о еде, кто-то о доме, кто-то просто досыпал. Поэтому было много ошибок при принятии решений».

В ООО «Дубай» выделили для штурмов удобное просторное помещение со столами, чтобы обстановка была рабочей, с диванами и цветами, чтобы можно было расслабиться в перерыве. Перед приходом группы хорошо проветривается помещение. Часы и телефоны, оставляют за дверью. Стулья расставляют так, чтобы члены группы могли видеть глаза друг друга. Всё это способствует психологическому равенству участников группы.

Голодный мозг способен показать не лучшую продуктивность. Переедание тоже не способствует активной мозговой деятельности. Поэтому, перед штурмом предлагают лёгкий перекус. Напитки можно употреблять в течение всей работы группы.

Чтобы воздействовать на все 5 органов чувств подбирают соответствующую музыку и звуки природы, ставят ароматические свечи и нарезанные фрукты.