Управление маркетинговой деятельностью организации

Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему «Управление маркетинговой деятельностью организации»

по специальности «5B050700 - Менеджмент»

Выполнил: Г.Е.Казбек

Научный руководитель: Ж.К.Малгараева

Алматы, 2013

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты управления маркетинговой деятельностью в сфере услуг

.1 Экономическая сущность развития маркетинговой деятельности в сфере услуг

.2 Основные направления маркетинговой деятельности в сфере услуг

.3 Формирование маркетинга услуг в Республике Казахстан

. Анализ маркетинговой деятельности АО «НК «КТЖ» и ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД» на рынке сервисных услуг

.1 Краткая экономическая характеристика и основные показатели деятельности АО «НК «КТЖ»

.2 Маркетинговые исследования деятельности компании АО «НК «КТЖ»

.3 Стратегические решения компании АО «НК «КТЖ»

.4 Анализ управления и организации маркетинговой деятельности ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»

. Мероприятия и рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности АО «НК «КТЖ»

.1 Оптимизация производственных мощностей и повышение эффективности деятельности всех дочерних предприятий АО «НК «КТЖ»

.2 План мероприятий для реализации стратегии АО «НК «КТЖ»

.3 Ожидаемые результаты от внедрения маркетинговой стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Развитие свободных экономических отношений в Казахстане привело к формированию насыщенного товарами и услугами рынка - «рынка покупателя», когда предложение превышает спрос по большинству товарных групп, причем как по товарам широкого потребления, так и различным видам услуг. Развиваются конкуренция и состязательность рыночного процесса. Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно-сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности компании. Обеспечение оптимального сбыта произведенной продукции и услуг требует от предпринимателей ориентации на запросы и предпочтения целевых групп потребителей, а также формирования соответствующего рыночного спроса по объему и качественным характеристикам.

Актуальность темы исследования. Сфера услуг постоянно развивается. Многие развитые страны (США, Германия, Япония, Англия) поднимают свои макроэкономические показатели за счет сферы услуг, т.е. их доля в ВВП составляет 80%. В Казахстане маркетинг начал развиваться с переходом к рыночной экономике. С обретением независимости и с ростом национальной экономики начались появляться новые виды услуг. С этого периода активно развивается казахстанский маркетинговый исследовательский рынок. Данный рынок является развивающимся и конкурентным. Насчитываются более 10 компаний, которые занимаются исследовательскими работами.

Маркетинг, как один из сильных инструментов менеджмента, используется различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и продвижение в конкурентной среде. Маркетинг, прежде всего, известен как философия управления, с помощью чего менеджер направляет свои усилия на выявление потребностей потребителей, целевых сегментов, которые организация может удовлетворить наилучшим образом путем производства соответствующих продуктов или же предоставления той или иной услуги на то, чтобы каждый сотрудник организации мыслил категориями «потребитель», «рынок».

Сегодня сфера услуг становится все более весомой в экономике Казахстана, так как она создает многочисленные рабочие места и вносит существенный вклад в экономику страны.

Современная литература рассматривает теорию услуг, как широкий диапазон разнообразных аспектов обслуживания и представлена весьма значительным списком авторов. Широта и разнообразие индустрии услуг затрудняет возможности определения у различных секторов услуг общих закономерностей, характерных для сферы услуг. Управление услуг в этой области отличает традиционная замкнутость. Это проявляется в том, что руководители организаций обслуживания большую часть своей трудовой жизни работали в одной сфере обслуживания, например, банке, больнице, университете и т.д. Это ограничивает ротацию, обмен опытом в сфере услуг.

Маркетинг услуг характеризуется комплексной программной, функционирующей на рынке услуг, объединяющей производство и сбыт услуги как товара на основе изучения существующей рыночной ситуации, потенциального и реального спроса потребителей. Маркетинг услуг специфичен настолько, насколько услуги отличаются от материально - вещественных продуктов, а рынок товаров - от рынка услуг. В данной сфере, в предложении преобладают услуги, а товары дополняют его. В соответствии с основными концепциями маркетинга 5Р, предприятие должно предопределять нужды, желания и интересы, своего целевого рынка и удовлетворять их более эффективно, чем конкуренты, причем так, чтобы поддерживать или повышать уровень благосостояния потребителей и общества в целом.

Маркетинг в сфере транспортных услуг динамично развивается, но маркетинговые исследования ведутся только в материнской компании, а в дочерних организациях отсутствует. Примером служит место прохождения производственной практики «Шалкарское локомотиворемонтное депо» филиал ТОО «Камкор Локомотив». Недостаточный опыт маркетинговой деятельности, нехватка методических разработок, квалифицированных специалистов, информационной среды в такой сложной области управленческой деятельности сервисной компании, как маркетинг сервисной компании, обусловлен выбором темы моего исследования.

Цель дипломной работы состоит в теоретическом обосновании и методологической разработке основных принципов развития и совершенствования маркетинга в сфере услуг Казахстана, а именно в сфере транспортных услуг.

На сегодняшний день АО «НК «КТЖ» имеет важное социально-экономическое значение в стране, поэтому стоит определить пути совершенствования маркетинговой деятельности на рынке транспортных услуг, а также определить пути оптимизации производственных мощностей и повышение эффективности деятельности в сфере услуг.

Объектом исследования является АО «НК «КТЖ», а также место прошедшей преддипломной практики «Шалкарское локомотиворемонтное депо» филиал ТОО «Камкор Локомотив», и их стратегия развития на рынке услуг в процессе своей деятельности.

Задачи дипломной работы:

)        изучить теоретические основы маркетинга в сфере услуг;

)        провести анализ маркетинговой деятельности, SWOT - анализ АО «НК «КТЖ»;

)        выполнить маркетинговое исследование факторов сервисного обслуживания ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»: кадровую политику, систему оплаты труда и производительности труда, систему мотивации;

)        исследовать стратегические направления по совершенствованию управления АО «НК «КТЖ».

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. В первой главе описаны теоретические аспекты управления маркетинговой деятельностью в сфере услуг, во второй - анализ маркетинговой деятельности АО «НК «КТЖ» на рынке сервисных услуг, а в третьей - мероприятия и рекомендации по совершенствованию деятельности АО «НК «КТЖ» и всех ее дочерних предприятий.

1. Теоретические аспекты управления маркетинговой деятельностью в сфере услуг

1.1    Экономическая сущность развития маркетинговой деятельности в сфере услуг

Услуги как вид экономической деятельности существуют давно. В Англии домашние слуги были самым многочисленным классом населения до 1870 г.[1, с. 166]. Однако дать точное определение услуге оказалось трудной задачей. Истоки формирования определения об этом термине началось с конца 60-х - начало 70-х годов ХХ века. Именно тогда сфера услуг развитых стран стала приносить в ВВП примерно столько же, сколько промышленный и аграрный секторы экономики вместе взятые. К. Гренроос полагает, что только в 90-х экономисты неохотно остановились на одном из определений услуги [2, с. 46]. Х. Ворачек уверяет, что ни одна из попыток дать определение услуге не увенчалась успехом [3, с. 99].

До сих пор в экономической литературе можно найти различные определения услуги. Ниже приведены некоторые, самые распространенные, определения: «Услуга - это поступки и старания. Услуга передается покупателю через действия, тогда как товар передается из рук в руки. Услуга - это нечто, что обладает ценностью для покупателя и может восприниматься сознанием, интеллектуально».

Наиболее значимые исследования в области специфики сферы услуг были проведены такими авторами, как Стентон Г.В., Джадд Ч.Р., Шостак С.Р., Сассер К.К., Олсен Т.Р., Викофф С. Блэк, Раков А.В., Синяева И.М.[4, с. 13]. На основе мнений вышеуказанных авторов можно сложить и сформировать следующее определение: «Услуга - это процесс взаимодействия производителя и потребителя, реализуемый в рамках функциональной деятельности субъекта управления - поставщика услуги, результатом которого является формирование удовлетворенности потребителя, основанной на основе неосязаемых действий в рамках одновременного производства и потребления продукции, и получение экономической, социальной и иной выгоды производителя.

Особенно важно указать следующие содержательные замечания в трактовке услуги:

         понимание услуги как процесса, поскольку ее нельзя трактовать как некий оконченный результат. Так или иначе, предоставление услуги нацелено на длительное взаимодействие потребителя с производителем, неоднократное обращение за услугами и формирование устойчивого образа субъекта предоставления услуги;

         предоставление услуги должно осуществляться в рамках профессиональной деятельности субъекта управления и может реализовываться как основной вид деятельности, или как вспомогательный вид деятельности при сбыте продукции [4, с. 17].

Порой услугу называют неопределенным делом, которая не создает определенный продукт, физический объект или материальные ценности. Оно будет неверным в том случае, если услуга заключается в строительстве дома или же изготовлении обуви из материалов, предоставленных заказчиком.

Р. Малери трактует ее по-своему: «Услуги - нематериальные активы, производимые для целей сбыта». По определению, нематериальные активы (или неосязаемые ценности) - это ценности, не являющиеся физическими, материальными объектами, но имеющие стоимостную, ценовую оценку. Услуга - это цепочка действий. Эти действия могут быть инструментом для производства ценности, они могут создать ценность, но сами не являются самостоятельной ценностью. Если некие действия полезны только для того, кто их производит (например, плаванье, танцы), то вряд ли они могут считаться услугой.

По мнению К. Гренрооса, услуга - процесс, включающий серию неосязаемых действий, которые по необходимости происходят при взаимодействии между покупателями и обслуживающим персоналом, физическими ресурсами, системами предприятия - поставщика услуг. Этот процесс направлен на решение проблем покупателя услуги [2, с. 46]. Данное определение хорошо описывает услугу, однако некоторые услуги (косметические, парикмахерские и т.п.) могут быть осязаемыми.

Часто исследователи сталкиваются с проблемой идентификации, порой трудно отличить свойства услуги со свойствами товара. Но все же исследователи приходят к одному мнению чаще, однако и здесь возникают разногласия и всевозможные допущения. Чаще среди характерных параметров услуг называют то, что они представляют собой действие или процесс. Они нематериальны, их невозможно хранить в каких либо состояниях (как воду к пример: в газообразном, в твердом или в жидком), их качество более изменчиво по сравнению с товаром.

Например, так описываются свойства услуги в книге «Стандартизация и сертификация в сфере услуг»[5, с. 107]:

         услуги представляют собой сочетание процесса оказания услуги и потребления результата услуги;

         услуги, в зависимости от объекта и результата, делятся на материальные и нематериальные;

         во многих случаях потребитель (человек) является объектом оказания услуги и (или) непосредственно участвует в процесс ее оказания;

         как правило, услуга имеет индивидуальный характер оказания и потребления;

         в сфере услуг высока доля ручного труда, качество которого зависит от мастерства персонала;

         услуги локальны, нетранспортабельны, могут иметь региональный характер [6, с. 7].

Этот список огромен, однако он хорошо демонстрирует необходимость оговорок при описании свойств услуги. С другой стороны говорит о сложности определения одного точного определения. Одна из причин заключается в том, что исследователь услуг имеет дело с гибким объектом, границы которого меняются в зависимости от желаний поставщика и/или потребителя услуги. Материальный товар достаточно легко может стать услугой. «Машина, любой физический продукт может быть превращен в сервис, если продавец делает попытки сделать особое решение с учетом потребностей данного клиента», справедливо утверждает К. Гренроос [2, с. 45]. Дж. Бэйтсон также подчеркивал, что граница между товарами и услугами зависит от отношения к этому поставщиков товара и потребителей. Один и тот же объект, содержащий набор физических предметов и ряд действий обслуживающего персонала исполнителя, может рассматриваться потребителем и как материальный товар, и как услуга [7, с. 8].

Активное развитие сферы услуг одним из важных открытий прошлого века. Сегодня третичный сектор экономики, т.е. сфера услуг, знаменуется с ростом производительности труда в промышленности <#"875008.files/image001.jpg">

Рисунок 1 - Треугольник маркетинга услуг

Также отличительным критерием являет то, что в сервисных компаниях построение отношений строиться на Треугольнике маркетинга услуг.

При построении схемы отношений, действующих в условиях предприятия, которое работает в сфере услуг, будет включать три элемента:

         компания и менеджмент;

         сотрудники;

         клиенты.

Каждый элемент этой схемы связан с остальными, так что весь маркетинг разветвляется на три потока:

         внешний маркетинг;

         интерактивный маркетинг;

         внутренний маркетинг.

Эта схема вносит большую ясность. Теперь становится проще планировать маркетинговые усилия - для этого следует оценить качество каждого из звеньев этого треугольника, определить насколько они согласованы между собой, выделить наиболее проблемные стороны, поставить задачи по их исправлению [20, с. 52].

Наиболее распространенные классификации услуг приведены ниже.

Таблица 1-Классификация сервисных услуг

Услуги многочисленны и они очень разнообразны. Всего же в классификаторе содержится около 1500 наименований, и следует учитывать, что он не включает ряд новых услуг населению, таких как аудиторские, трастовые, хеджирования и прочие [5, с. 41]. Классификация услуг направлена на разные объекты, имеют различную целевую аудиторию, чувствительность к продвижению, эластичность спроса по цене, различаются по степени осязаемости, возможности транспортировки и хранения.

Из выше приведенных классификаций сфокусируемся на транспортных услугах. Рынок транспортных услуг является самостоятельной сферой экономики. По качеству инфраструктуры и набору предлагаемых услуг Казахстан отстает от уровня развития ведущих стран мира, тем не менее, рынок транспортных услуг динамично развивается как в целом в стране, так и в отдельных регионах.

К товарам транспортных организаций относят перевозки и транспортные услуги, в том числе услуги, связанные с перевозками, то есть логистические. Транспортная система Казахстана включает в себя следующие виды транспорта: железнодорожный, водный (морской и речной), автомобильный, трубопроводный, воздушный. Каждый из них имеет с точки зрения различных участников рынка свой достоинства и недостатки, которые играют существенную роль в межвидовой конкурентной борьбе. Вид транспорта выбирают исходя из потребностей клиентов и конкурентных условий перевозок. В качестве сравнения разных видов транспорта показательны результаты оценки, согласно опросу крупных отправителей, проведенному Ф. Котлером по шести критериям. Высший бал-1, низший-5. Наилучшие результаты получены для автомобильного транспорта.

Таблица 2 - Оценка видов транспорта по Ф.Котлеру

Транспорт как отрасль промышленности имеет исключительное значение для использования, разработки и перевозки материальных ресурсов, имеющихся в любой стране, и дня нашей страны в особенности.

Экономическое значение транспорта для Казахстана велико в силу следующих особенностей:

огромная территория республики, которая простирается с запада на восток на 3000 км, а с севера на юг - почти на 1700 км;

большая дальность перевозок грузов;

характер производимой продукции, которая требует перемещения на большие расстояния - это уголь, железная руда, нефтепродукты, продукция металлургической промышленности и сельского хозяйства [22, с. 169].

Транспорт обеспечивает связь между остальными отраслями экономики, между потребителем и производителем. Степень развития транспортной сети свидетельствует о развитии экономики в целом, так как быстрая доставка способствует ритмичному функционированию производства. Транспорт также опосредует развитие международной торговли.

Железнодорожный транспорт занимает ведущее место в транспортной системе страны, находится в собственности государства. Регулярность грузовых и пассажирских перевозок не зависит от климатических условий, времени года и суток, высокая пропускная и провозная способность, измеряемая миллионами тонн грузов и пассажиров, и скорость доставки. Невысокая себестоимость перевозок, более короткий путь движения по сравнению с речным и морским транспортом и высокая эффективность [23, с. 150].

На железнодорожном транспорте различают следующие грузовые сообщения: местное, прямое и смешанное. Местным считается грузовое сообщение в пределах одной дороги, прямым - в пределах двух и более дорог. Прямое смешанное железнодорожно-водное грузовое сообщение - перевозка грузов по единому перевозочному документу с участием железнодорожного и водного транспорта, прямое смешанное железнодорожно-автомобильное - по единому перевозочному документу с участием железнодорожного и автомобильного транспорта, прямое международное - по единому перевозочному документу с участием дорог двух или более государств. Могут быть прямые смешанные железнодорожно-водно-автомобильные или железнодорожно-воздушные сообщения [24, с.22].

По количеству груза, принятого для перевозки по одной накладной, железнодорожные перевозки выполняются мелкими, малотоннажными, повагонными, групповыми и маршрутными отправками. Мелкой отправкой считается партия груза массой от 10 т и объемом не более 1/3 вместимости крытого четырехосного вагона, полувагона или площади четырехосной платформы. Малотоннажной отправкой считается партия груза массой 10-25 т и объемом не более половины вместимости четырехосного вагона. Повагонная отправка - это отправка груза отдельным вагоном. Групповая отправка - это отправка груза, для которого требуется более одного вагона, но меньший маршрут.

Маршрутной отправкой считается партия груза, для отправки которого требуется такое количество вагонов, которое соответствует по массе норме поезда (маршрута). Международные смешанные перевозки - это перевозки грузов двумя или более видами транспорта на основании единого контракта перевозки от пункта отправления в одной стране до пункта назначения в другой. Этот вид перевозок получил широкое распространение, так как обеспечивает доставку грузов "door to door" - "от двери до двери" [25, с. 78].

Таким образом, особые характеристики услуг и отличия услуг от товаров требуют дополнительных знаний и их маркетинга, хотя многие подходы маркетинга товаров применимы и к услугам, но их использование часто отличается.

1.3 Формирование маркетинга услуг в Республике Казахстан

В последние годы в Казахстане значительно возрос интерес к маркетингу, как к концепции рыночного управления. Особенности и динамика сфер применения маркетинга в казахстанской экономике и характер влияния факторов на использование его принципов экономическими субъектами зависит от состояния переходного периода.

В этот период появились несвойственные прежней системе элементы, такие как: предпринимательские структуры, коммерческие банки, биржи, различные негосударственные фонды и др. Важным его аспектом также выступает изменение норм и содержания связей, структуры и элементов системы. В Казахстане этот процесс приобрел стремительный характер и создал массу экономических проблем, способствуя спаду производства. Новые связи в процессе своего становления выступают в формах, не свойственных зрелой рыночной экономике, например, в виде неплатежей, прокручивания денег в коммерческих банках, "утечки" капитала, бартерно-толлинговых отношений, криминилизации экономики, невыплат зарплаты и т.д. Главными компонентами программы переходных преобразований были макроэкономические преобразования, которые имели место в отечественной экономике: либерализация цен, приватизация, макроэкономическая стабилизация, институциональная реформа. Годы становления переходной экономики в Казахстане показали, что основное внимание правительством было уделено ее макроэкономическим составляющим, и в тени оставались микроэкономические аспекты. Ученые считают, что именно темпы преобразований в микроэкономике определяют успех и продолжительность переходного процесса. Об этом свидетельствует опыт перехода к рыночной экономике в Казахстане, особенности которого наложили свой отпечаток на процесс формирования и развития маркетинга [26, с. 1].

Интерес к маркетингу в бывшем Союзе начал проявляться в 70-х годах. Начиная с 1976 года маркетинг, как концепция управления и направление в науке, как практический подход к решению задач создания продукции с учетом требований потребителей был основан в СССР, а затем в России и других странах СНГ [27, с. 7].

В Казахстане формирование маркетинга начинается с 1991 года, на предприятиях и организациях создаются службы маркетинга и должности специалистов по маркетингу. Активными секторами экономики, где начали внедряться принципы маркетинга, явились торговля, сельское хозяйство, финансовые структуры и банки. Позже он начал развиваться на промышленных предприятиях, в сфере услуг и, в последнюю очередь, в некоммерческой деятельности. В 1993 году среди казахстанских вузов первой открыла специальность по подготовке специалистов по маркетингу Казахская государственная академия управления [28, с. 13].

Маркетинг как область управления первоначально начал развиваться в наиболее конкурентных сферах: в торговых и финансовых секторах, затем в промышленности. Развитие маркетинга в Казахстане можно условно разделить на два этапа. Первый этап приблизительно начал развиваться в 90-х годах и имел в основном коммерческую направленность. Поэтому этот этап называется коммерциализацией маркетинговой деятельности предприятия, когда на вооружение были приняты лишь отдельные принципы и элементы маркетинга, а не вся его концепция полностью.

Второй этап развития начал формироваться приблизительно с 1997 года и характеризуется маркетинговой ориентацией производства. В 21 веке маркетинг в Казахстане выходит на новый уровень - начинают развиваться исследовательские работы в сфере маркетинга услуг. С ростом экономики появляются различные виды услуг в сфере связи, транспортировки, туризма и культуры. Уровень образования выходит на новый уровень, происходит переход ВУЗов международной кредитной системе обучения [29, с.32].

Следующим этапом служит развитие рынка исследовательских работ в маркетинге. Рынок исследовательских агентств в Казахстане можно назвать конкурентным и зрелым. В пользу зрелости рынка исследований в Казахстане говорит не столько количество агентств, сколько качество профессиональной жизни в этом секторе:10 компаний существуют 5 лет и более, и работают по международным стандартам (БРИФ, ТНС, ГФК-Казахстан, ACNielsen, ЦЕССИ, БИСАМ, Комкон-2 Евразия, ЦИОМ, Sange, Key Points). Из них - 3 являются международными игроками (ТНС, Гфк, Нильсен) [30, с. 12]. Ряд компаний специализируется на исследованиях в определенных секторах: медиа, фармацевтика, телекоммуникации, розница. При этом рынок исследований достаточно узкий и его объем в денежном выражении по разным оценкам составляет от 10 до 15 млн. долларов США за 2010 г. Темпы роста исследовательского рынка в 2009-2010 гг. были достаточно высокими и составляли не менее 15-20% ежегодно. В 2009 г. объем рынка, скорее всего, сократится до уровня 2007 года или ниже - на 15-30% [30, с. 13]. Три главные проблемы, возникшие перед зарубежными фирмами, проводящие маркетинговые исследования в Казахстане:

)нежелание потребителей вторгаться в их личную жизнь;

)этические проблемы: объективность проведения исследования, отсутствие фальсификации получаемых данных, предоставление всех данных, объективная интерпретация полученных результатов, конфиденциальность, общественная опасность продвижения недоброкачественных и опасных товаров и др.;

)несоответствие казахстанского рынка требованиям и стандартам маркетинговых компаний [30, с. 14].

Пути развитии транспорта в Казахстане показывают данные Агентства Республики Казахстан по статистике. В 2005-2006 годах в транспортной отрасли осуществлялась модернизация действующей транспортной инфраструктуры, строительство железнодорожных линий, обновлен подвижной состав и увеличена пропускная способность железнодорожных станций [31, с. 7]. Железнодорожная отрасль Казахстана является развивающейся сферой экономики, производственный и технический потенциал, которой стабильно увеличивается в последнее время и обеспечивает занятость более 140 тысяч человек, что благотворно влияет на благосостояние общества. Ниже приведены данные об эксплуатационной длине железнодорожных путей общего пользования, включая дороги других стран на территории Казахстана.

Таблица 3 - Эксплуатационная длина железнодорожных путей РК (в км)

Яркой выраженной тенденции роста длины эксплуатационных дорог не наблюдается. Эксплуатационная политика направлена на стабилизацию эксплуатации по дорогам Республики Казахстан на территории других стран. По областным показателям наблюдается слабая тенденция роста эксплуатационных дорог. В Казахстане основная доля объема пассажирооборота железнодорожным транспортом приходится на поезда местного и прямого сообщения (более 95%) [31,с.7].

Условия экономического роста, продолжавшегося в 2006-2008, 2010-2011 годах, позволила повысить потребительский спрос на железнодорожные пассажирские перевозки. В результате это привело к росту дохода с 32 150 820 тенге до 44 543 890 тенге по перевозкам и вспомогательной транспортной деятельности предприятий. Также было запланировано увеличить доход до 52 734 000 тенге. Ниже приведены данные о подвижном составе железнодорожного транспорта. Подвижной состав характеризуется наименьшей вариацией. Наблюдается положительная тенденция обновления подвижного состава.

Таблица 4 - Подвижной состав железнодорожного транспорта АО «НК «КТЖ»

Ежегодно в связи с принятием нового курса модернизированного сервисного обслуживания и в целях реализации стратегии развития АО «НК «КТЖ» до 2020 выделяются финансовые ресурсы (17% процентов от основной прибыли Компании) для возобновления подвижного состава железнодорожного транспорта.

Железнодорожные перевозки являются основным элементом транспортной инфраструктуры страны и вносит свою лепту в формирование и совершенствование социально-экономической политики страны. Поэтому очевидно, что данная сфера услуг требует сбалансированной и решительной поддержки, как на уровне Компании, так и на уровне государства. В связи с этим со стороны государства ежегодно выделяются субсидии. Ниже приведены сравнительные данные о выделенной государством субсидии по пассажирским перевозкам с 2005 по 2014 год всему сектору и компании АО «НК «КТЖ»:

Ниже приведены данные про динамику роста уровня тарифов на пассажирские перевозки. Анализ динамики уровня роста тарифов на перевозки грузов показывает постепенное повышение уровня тарифов по всей стране. Компания АО «НК «КТЖ» придерживается политики страны.

Средний уровень тарифов на перевозки грузов по всем видам сообщений по железным дорогам Республики Казахстан, по состоянию на 1 июня 2011 года (на расстояние 500 км.) составляет внутри страны - 10,1 долларов США, экспорт - 18,0 долларов США, а импорт 10,6 долларов. Среднее соотношение уровней железнодорожных тарифов: Российской Федерации и Республики Казахстан - 1,7 раз, а Республики Беларусь и Республики Казахстан - 1,5 раз [33, с.3].

Начиная с 2005 года, высокие темпы роста экономики достигаются не только за счет развития сырьевых услуг, а прежде всего, за счет высоких темпов развития строительства и сферы услуг.

С каждым годом прогнозируется положительная тенденция, в частности рассматривается то, что объем транспортных услуг должна возрастать на 5,8%.

Исходя из проведенного мною анализа, можно выделить то, что объем услуг, выполняемый за год, достаточно велик.

Это в основном выражается в предоставлении услуг частным и государственным предприятиям. Наблюдается ежегодный положительный рост объема услуг, а количество исследовательских компаний, предоставляемых маркетинговые услуги, остаются на одном и том же уровне.

Поэтому необходимы дальнейшие масштабные шаги для развития эффективности маркетинга услуг, чтобы соответствовать такому объему услуг. Но условия для развития системы маркетинга услуг в республике еще полностью не сформированы. Основные особенности маркетинга услуг в Казахстане обобщены в научной работе С.Р.Есемжановой. Они следующие:

) в отечественной экономике маркетинг услуг является самым динамичным понятием, которое нашло свое развитие, как в теории, так и на практике. Отдельные теоретические аспекты и возможности его использования в практической деятельности предприятий различных сфер экономики исследуются казахстанскими специалистами и учеными. Однако следует отметить недостаточную практическую направленность концепции маркетинга услуг в казахстанской экономике переходного периода;

) в практической деятельности отечественных предприятий выполняются отдельные функции маркетинга. Отсутствует системность и комплексность в осуществлении маркетинговой деятельности предприятий и организаций. Предприятия используют на практике отдельные элементы маркетинга, вся их деятельность пока не охвачена единой стратегией, учитывающей комплексно потребительский спрос, рыночную конъюнктуру, поведение конкурентов, а также особенности внешней среды;

) недостаточно сформирована инфраструктура маркетинга услуг. На рынке Казахстана функционируют несколько центров и организаций маркетинга, осуществляющие исследовательские проекты по заказу зарубежных и отечественных компаний. Практически отсутствуют маркетинговые фирмы, оказывающие консультационные услуги;

) первоначально маркетинг развивался в коммерческих и финансовых структурах, затем охватил деятельность промышленных предприятий. На большинстве предприятий маркетинговые функции преимущественно выполняются отдельными сотрудниками различных служб или руководителями высшего и среднего звена;

) главной целью маркетинга большинства казахстанских предприятий на первоначальном этапе его развития явилось выживание. Сейчас такой целью выступает отвоевывание отечественного рынка, завоеванного в свое время зарубежными компаниями;

)недостаточное внимание уделяется процессу установления взаимоотношений с покупателями. Недооценка роли покупателя и непонимание важности маркетинга как основы получения доходов отодвигают на задний план работу с покупателями [26, с. 3].

Таким образом, основными причинами, сдерживающими развитие маркетинга, являются падение платежеспособности потребителей, недостаток оборотных средств у предприятий, потеря традиционных каналов сбыта, происшедшей из-за банкротства бывших оптовых баз и крупных торговых фирм, интервенция импортных конкурирующих товаров, усугубляемая "челночным" ввозом.

2. Анализ маркетинговой деятельности АО «НК «КТЖ» и ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД» на рынке сервисных услуг

2.1 Краткая экономическая характеристика и основные показатели деятельности АО «НК «КТЖ»

Республиканское государственное предприятие «Қазақстан темiр жолы» было создано постановлением Правительства Республики Казахстан от 31 января 1997 года № 129 «О реорганизации предприятий железных дорог Республики Казахстан» путем слияния республиканских государственных предприятий: Управления Алматинской железной дороги, Управления Целинной железной дороги и Управления Западно-Казахстанской железной дороги.

апреля 2004 года в соответствии с Законом Республики Казахстан от 13 мая 2003 года «Об акционерных обществах», была произведена перерегистрация ЗАО «НК «КТЖ» в АО «НК «КТЖ». В настоящее время, АО «НК «КТЖ» имеет холдинговую структуру, основанную на обеспечении функциональной целостности и управляемости железнодорожной отрасли в перевозочном процессе. Единственным акционером АО «НК «КТЖ» является Акционерное общество «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына», который решает задачи совершенствования системы корпоративного управления, повышения прозрачности бюджета, управляет деятельностью АО «НК «КТЖ» через Совет директоров, не вмешиваясь в его оперативную работу.

Кроме того, деятельность АО «НК «КТЖ» контролируется Министерством транспорта и коммуникаций Республики Казахстан, которое согласно Закону Республики Казахстан «О железнодорожном транспорте» от 8 декабря 2001 года № 266-II в качестве уполномоченного органа, осуществляет реализацию государственной политики в области железнодорожного транспорта, координацию, регулирование и контроль деятельности транспортного комплекса в Республике Казахстан. АО «НК «КТЖ» осуществляет такие виды деятельности, как выполнение функций оператора магистральной железнодорожной сети, перевозка пассажиров и грузов железнодорожным транспортом. Указанная деятельность регулируется соответственно Законами Республики Казахстан «О железнодорожном транспорте» и «О естественных монополиях и регулируемых рынках» [34, с.1].

Основными целями развития железнодорожного транспорта являются:

         обеспечение безопасности движения при перевозках пассажиров и грузов;

         переход отрасли на качественно новый технический уровень, обеспечивающий дальнейшее устойчивое развитие;

         повышение транзитного потенциала Казахстана в условиях постоянно усиливающейся конкуренции перевозок по альтернативным транспортным коридорам;

         достижение экономической безопасности функционирования железнодорожного транспорта.

Для достижения указанных целей АО "НК "КТЖ" предусматривает решение следующих задач:

         оптимизация производственных мощностей, повышение эффективности железнодорожного транспорта;

          создание конкурентной среды за счет привлечения частного сектора;

         совершенствование системы планирования и бюджетирования.

Благодаря организованной и слаженной работе всех звеньев, НК «КТЖ» перевыполнила планы по всем производственным и финансовым показателям по итогам работы за 2012 год. При этом достигнут финансовый результат на уровне 110 млрд. тенге, что выше аналогичного показателя 2011 года на 70%. Инвестиционная программа Компании на текущий год сформирована в объеме 475 млрд. тг, что больше показателя 2012 года на 15%. Основной объем инвестиций будет направлен на финансирование следующих проектов:

         капитальный ремонт и развитие инфраструктуры;

         развитие производственных мощностей транспортного машиностроения;

         реализацию инновационных проектов;

         обновление грузового и пассажирского подвижного состава.

Таким образом, основные инвестиционные ресурсы Компании в 2013 году направлены на обновление подвижного состава, что связано с выработкой ресурса значительной части парка вагонов и локомотивов, приобретенных до 1991 года.

В связи со сложившейся практикой и недостаточностью инвентарного парка вагонов - для обеспечения 20% казахстанской погрузки используются чужие вагоны. События прошлого года - перевод инвентарного парка российских железных дорог в частный, привели к проблемам с обеспечением вагонов под погрузку. Вместе с тем, интенсивные переговоры с другими железнодорожными администрациями, нестандартные решения по приспособлению неспециализированного подвижного состава позволили обеспечить вывоз увеличившихся объемов грузов.

Так, обеспечена погрузка угля в объёме 104 млн тонн, что составило 106% к 2011 году, а на экспорт погружено 36 млн тонн, или 117%. При этом, на нужды отопительного сезона погружено 52 млн тонн, что составило 104% к соответствующему периоду. Также, за 4 последних месяца 2012 года было перевезено 4,5 млн. тонн зерна нового урожая, в том числе 2,7 млн. тонн на экспорт, что на 47% больше чем в 2012 году [35, с.2].

Долгосрочная стратегия АО «НК «КТЖ» предусматривает обновление выбывающих по сроку службы вагонов, приобретение дополнительного парка для обеспечения прироста объемов перевозок, а также замещение на рынке казахстанской погрузки иностранного парка вагонов. Для решения этой задачи в прошлом году было приобретено более 9 000 вагонов, а в текущем году планируется приобретение еще 16 000 вагонов. Также, в соответствии с поставленной в Стратегии Компании задачей по обновлению подвижного состава в 2013 году планируется обновление 142-х локомотивов, и приобретение 184 пассажирских вагонов. В рамках стратегического направления по повышению эффективности деятельности, Компания реализует комплекс инновационных проектов. В 2013 году планируется:

         ввод в эксплуатацию завода по производству электровозов;

         внедрение современных систем регулирования движением поездов;

         ввод в промышленную эксплуатацию автоматизированной системы «Договорная и коммерческая работа»;

         расширение полигона движения поездов по «твердым ниткам» системы «Multirail» [35, с.2].

Проекты модернизации и оснащения объектов инфраструктуры с использованием оборудования ведущих мировых производителей, предусматривают локализацию производства в Казахстане, также как проекты по обновлению подвижного состава. Благодаря такой политике доля казахстанского содержания в общем объеме закупок Компании достигла 83-х процентов. А результаты проводимой работы по созданию отрасли железнодорожного машиностроения отмечены специальной премией Президента РК «Алтын сапа» в номинации «Лидер индустриализации» [35, с.3].

Задачи АО «НК «КТЖ» установлены основными Программными документами и обязательствами, взятыми Казахстаном в рамках Единого экономического пространства. Основополагающие документы взаимосогласованы сторонами-участниками ЕЭП и не противоречат Стратегическому видению и Целевому состоянию отрасли и Компании.

Целевая модель отрасли предусматривает разделение инфраструктуры и перевозочной деятельности, открытие доступа к услугам инфраструктуры независимых перевозчиков и дерегулирование услуг по перевозке на условиях обеспечения равенства посредством недискриминационного доступа независимых перевозчиков к услугам инфраструктуры и замещения объемов субсидирования пассажирских перевозок из средств Республиканского бюджета. В рамках формирования Целевой модели отрасли с учетом поставленной Главой Государства задачи по формированию на базе «КТЖ» - Национальной транспортно-логистической компании, в КТЖ предусмотрена в 2013 году реструктуризация корпоративного бизнес-портфеля с развитием новых сегментов бизнеса.

Действующая структура общества представляет собой структуру интегрированной компании, организованную по функциональному принципу, с 28 дочерними организациями, осуществляющими профильные и непрофильные виды деятельности и имеющими географическое присутствие на всей территории Казахстана [36, с.4].

Согласно данным Агентства Республики Казахстан по статистике за последние годы в грузообороте всех видов транспорта доля Компании составляет 70%, в пассажирообороте 54% [31, с. 4].

Кодекс корпоративного управления. В нем заложен принцип эффективной кадровой политики. Корпоративное управление в Компании прежде всего строится на основе защиты предусмотренных законодательством прав работников и должно быть направлено на развитие партнерских отношений между Компанией и ее работниками в решении социальных вопросов и регламентации условий труда. Указано также сохранение рабочих мест по мере возможности, в зависимости от показателей работы компании, улучшение условий труда и соблюдение норм социальной защиты сотрудников. Так как от того, в каких социально-бытовых и трудовых условиях живет и работает железнодорожник, прежде всего зависит безопасность движения поездов [21, с.1].

Развития кадрового потенциала железной дороги в качестве приоритетного направления рассматривает вопрос подготовки кадров, причем по всем направлениям: будь то производственное обучение, среднее профессиональное образование или высшее образование. В первую очередь усилия кадровой службы направлены на повышение навыков и знаний у тех, кто уже работает на железной дороге. Для этого есть четыре учебных центра для работников железнодорожного транспорта в Актобе, Караганде, Павлодаре и Таразе. Ежегодно там проходят подготовку более 4000 человек по 80 основным железнодорожным профессиям. Сейчас идет работа по улучшению материально-технической базы в этих центрах. В ближайших планах строительство еще одного такого центра на станции Шу.

Что касается работников со средним техническим образованием, то Компания выработала программу по их дальнейшему обучению и повышению квалификации их направляют на обучение и получение высшего образования. Пополнение кадров идет и за счет выпускников учебных заведений. В Казахстане функционируют шесть колледжей железнодорожного транспорта и семь профессионально-технических школ, готовящих специалистов по различным железнодорожным специальностям. Ежегодно они выпускают до двух тысяч специалистов. Но только небольшая часть из них приходится на железную дорогу. Молодежь ищет свое счастье в больших городах, мало кто желает работать в глубинке - на станциях, разъездах. Поэтому особое значение Компания придает вопросам организации быта, создания необходимых условий для них. Для ценных высококлассных специалистов выделяя средства на аренду жилья [21, с.2].

На железной дороге условия труда такие же тяжелые, как у шахтеров. Люди круглый год в любых погодных условиях работают, обеспечивают бесперебойную работу железной дороги. Поэтому еще при СССР были созданы отраслевые медицинские учреждения для железнодорожников и их семей. Но в середине 90-х годов - тяжелое время для всей страны, содержать больницы и амбулатории компании было тяжело.

Но в 1999 году постановлением правительства «О реорганизации РГП «Казакстан темір жолы» и отдельных подведомственных юридических лиц, находящихся в его ведении» бывшие железнодорожные больницы были выделены в АО «Медицинская служба транспорта» с филиалами в 14 областных центрах. С 2001 года АО «Медицинская служба транспорта» на договорных и субдоговорных условиях оказывала медицинские услуги нашим железнодорожникам. Однако полностью основную задачу медицинского обеспечения безопасности движения поездов, организацию и проведение предсменного медицинского освидетельствования на малых станциях и разъездах не решало.

Поэтому в соответствии с Законом РК «О госзакупках» АО «НК «КТЖ», не имея своих медицинских организаций, с 2003 года ежегодно закупает дополнительно медицинские услуги. Это прежде всего профилактические медицинские осмотры работников, работающих во вредных, опасных и тяжелых условиях труда, периодические медицинские осмотры, предсменные медицинские освидетельствования.

Также ввели специальную систему медицинского страхования, по которой работники компании и члены их семей имеют возможность получать всевозможное лечение.

Анкетирование и опрос удовлетворенности работников АО «НК «КТЖ» организацией медицинского обслуживания и качеством медицинских услуг, предоставляемых ТОО «Медикер», с которым сейчас заключен договор, показал, что большая часть опрошенных работников удовлетворительно оценила организацию медицинского обслуживания и качество предоставляемых услуг.

Осознавая важность человеческих ресурсов, которыми сегодня располагает национальная железнодорожная компания, старается делать все возможное, чтобы работники, изо дня в день решающие основную задачу по обеспечению перевозок грузов и пассажиров, ни в чем не нуждались [21, с.3].

В перевозках железнодорожным транспортом в Республике Казахстан АО "НК "КТЖ" является монополистом и конкурентов не имеет. Основная товарная продукция, предъявляемая к перевозке, представляет собой массовые насыпные и наливные грузы, такие как уголь, зерно, нефть, руда, минеральные удобрения и т.д., перевозка которых автомобильным транспортом неэффективна. Главные клиенты (потребители, заказчики).

Рисунок 2 - Доля компаний по перевозке угля

Выше приведены данные о главных клиентах Компании по перевозке угля. Основной объем перевозок приходиться на ТОО «Богатырь Аксас Комир» и АО «Евроазиатская энергетическая корпорация» от общей части 28%. Также данные компании являются стратегически важными партнерами Компании, поддержка долгосрочных отношений служит гарантом стабильности получения дохода от перевозок угля.

Далее приведены данные про компании, которые транспортируют нефть по железным дорогам. Все клиенты в равном условии перевозят нефть. Долевая структура выглядит равными частями.

Рисунок 3 - Доля нефтяных компаний пользующиеся услугами перевозки

Железная руда. Основными клиентами по перевозке железной руды компании АО "НК "КТЖ" являются: АО "Соколовско-Сарбайское горно-обогатительное объединение" (8,14%), ТОО "Оркен" (1,8%), АО "Донской горно-обогатительный комбинат" (1,5%).

Черные металлы. Основными клиентами по перевозке черных металлов компании АО "НК "КТЖ" являются: АО "Испат Кармет" (2,4%), Аксуский завод ферросплавов (0,5%), АО "Феррохром" (0,1%). Цветная руда. Основными клиентами по перевозке цветных металлов компании АО "НК "КТЖ" являются: АО корпорация "Казахмыс" (0,15%), АО "Казцинк" (0,22%) [31, с. 6]. Доходы от основной деятельности в 2012 году составили 110 млрд. тенге, что выше уровня 2011 года на 70%. Увеличение доходов от перевозок грузов при снижении грузооборота объясняется увеличением объемов транзитного, внутреннего и импортного грузооборота, увеличением тарифов на грузовые перевозки в международном сообщении, ростом швейцарского франка и американского доллара по отношению к тенге.

Структура грузооборота от перевозки грузов по видам сообщения АО «НК «ҚТЖ» за 12 месяцев 2012 года выглядит следующим образом:

Рисунок 4- Структура грузооборота

Основная доля приходит на грузооборот, экспортирующий зарубежные страны и межобластное пространство. Это объясняется тем, что территория нашей страны расположена в самом центре Евразии, после внедрения международного проекта Западная Европа Западный Китай, объем грузооборота в зарубежные страны зашкалит за 70% от общей структуры.

За последние 2 года Компанией обеспечен рост объемов перевозок на 13%. Основной прирост достигнут в перевозках угля, нефти, строительных грузов, химических и минеральных удобрений. Доля перевозок во внутреннем сообщении в общем объеме составила 53%, а в доходах 29%. При этом доля транзита, занимающего всего 5% в общем объеме перевозок, составляет 24% в общем доходе Компании.

Доходы от основной деятельности в 2012 году составили 110 млрд. тенге, что выше уровня 2011 года на 70%.

Увеличение доходов от перевозок грузов при снижении грузооборота объясняется увеличением объемов транзитного, внутреннего и импортного грузооборота, увеличением тарифов на грузовые перевозки в международном сообщении, ростом швейцарского франка и американского доллара по отношению к тенге.

Таким образом, видно, что Компания охватывает обширный перечень транспортных услуг. С каждым годом Компания набирает силы, совершенствуется и стремительно движется в ритме сегодняшнего дня, но, конечно не принимая в расчет прошедший год.

2.2 Маркетинговые исследования деятельности компании АО «НК «КТЖ»

Ввиду отсутствия материалов исследований специалистами Компании, мною проведены собственный маркетинговый анализ. Маркетинговое исследование это начало и логическое завершение любого цикла маркетинговой деятельности предприятия.

Маркетинговое исследование необходимо, чтобы уменьшить неопределенность, которая всегда сопутствует принятию маркетинговых решений.

При изучении маркетинговой деятельности предприятия, специалистами рассматривается в первую очередь маркетинговая среда. Маркетинговая среда представляет собой совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и влияющих на разработку комплекса маркетинга и реализацию маркетинговых мероприятий.

Микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Макросреда маркетинга - это совокупность глобальных сил и факторов, действующих в масштабах всего рынка и потому оказывающих влияние на отдельно взятую конкретную фирму.

Будучи коммерческой организацией, АО «НК «КТЖ» остается провайдером ряда общественных, инфраструктурных и перевозочных услуг для экономики страны.

Общественная значимость убыточных пассажирских перевозок и перевозок отдельных низкорентабельных и убыточных категорий грузов накладывают ограничения на реализацию коммерческих стратегий АО «НК «КТЖ». Компанию в отношении её основных заинтересованных сторон, выделяют следующую маркетинговую среду.

Таблица 5 - Маркетинговая среда

В Компании продолжается процесс реформирования, выстраивания отраслевой структуры и регулирования. Поэтому цели и задачи корпоративного строительства неразрывно связаны с целями структурной реформы отрасли. Миссия - одно из основополагающих понятий стратегического управления <#"875008.files/image005.gif">

Рисунок 5 - Распределение основных функций и активов между бизнес-единицами

Для этого будет произведена реструктуризация производственных активов за счет избавления от незадействованных или малодеятельных активов, а также сформирована база активов для расширения спектра транспортно-логистических услуг (терминальная и портовая инфраструктура, специализированный автотранспортный парк).

) повышение управляемости деятельности

Мероприятия по повышению управляемости деятельности АО «НК «КТЖ» затронут управленческие аспекты деятельности.

Цели в рамках стратегического направления:

         совершенствование системы управления;

         повышение качества информации для принятия решений;

         формирование корпоративной культуры, ориентированной на результат;

         повышение эффективности работы персонала;

         внедрение процессной модели деятельности группы компаний АО «НК «КТЖ» [39, с.12].

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др.

В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT анализ, который был изложен ранее в главе 2.2.

Зачастую многие компании выбирают различные стратегические решения для своих функциональных подразделений, так и компания АО «НК «КТЖ» отдельно фокусируется и создает стратегии по видам деятельности.

Стратегия АО «КТЖ - грузовые перевозки» - стратегия лидерства на рынке. Цели АО «КТЖ - Грузовые перевозки» как грузового перевозчика, будут выглядеть следующим образом:

         удерживать ведущее положение на рынке, благодаря доле рынка (80% и более на полностью либерализованном рынке грузоперевозок в соответствии с примерами успешных компаний);

         продолжительная финансовая стабильность для поддержания роста прибыльности и удовлетворения финансовых ожиданий АО «НК «КТЖ» [39, с.14].

Для достижения поставленных целей АО «КТЖ - Грузовые перевозки» будет трансформировано в рыночно-ориентированную грузоперевозочную компанию, оказывающий весь комплекс транспортно - логистических услуг.

Стратегия АО «КТЖ - пассажирские перевозки» - стратегия максимизации удовлетворенности клиентов. Отраслевая программа по развитию транспортной инфраструктуры РК на 2010 - 2014 годы предусматривает развитие пассажирских перевозок с участием государства, национальной компании и частных перевозчиков. При этом предусматривается осуществление социально-значимых пассажирских перевозок на основе долгосрочных договоров государственно-частного партнерства (ГЧП). Контракт ГЧП будет включать в себя обязательства государства по субсидированию на основе выигравших конкурс бизнес-планов перевозчиков, включающих инвестиционные обязательства, уровень тарифов, стандарты качества и предлагаемые размеры субсидий.

В целевой модели отрасли компаниям, осуществляющим пассажирские перевозки, необходимы полный контроль и ответственность за активы, задействованные в перевозочном процессе (вагоны и локомотивы), их содержание и обновление, а также оптимизацию издержек в перевозочном процессе в рамках стратегического и операционного планирования. В связи с этим предусматривается консолидация локомотивов и вагонов у Национального пассажирского перевозчика.

В целях повышения эффективности пассажирских перевозок будет пересмотрена зона покрытия и система организации маршрутов с внедрением новой логистической модели пассажирских перевозок, предусматривающей организацию дальних сообщений между узлами (хабами) во всех регионах Казахстана и перевозками на коротком плече в зоне тяготения хабов. При этом предусматривается организация интермодального сервиса с интеграцией железнодорожного и автомобильного транспорта. С учетом совершенствования экономической модели функционирования пассажирских перевозок, предусматривающей обеспечение их коммерческой привлекательности за счет оптимизации деятельности и роста государственных субсидий, политика АО «НК «КТЖ» в области пассажирских перевозок включают:

         реструктуризацию активов пассажирского комплекса;

         переориентацию деятельности Национального пассажирского перевозчика на коммерческие принципы [39, с.14].

Стратегические цели группы компаний АО «НК «КТЖ» распространяются на пассажирские перевозки, при обеспечении коммерческой привлекательности сектора со стороны государства. Достижение указанных целей АО «КТЖ -Пассажирские перевозки» будет осуществляться на основе бизнес стратегии АО «КТЖ - Пассажирские перевозки», в рамках которой будет произведена сегментация услуг по прибыльности и определены маркетинговые цели по сегментам и доли на рынке, а также меры по улучшению операционной и финансовой эффективности.

маркетинг услуга стратегия экономический

2.4 Анализ управления и организации маркетинговой деятельности ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»

ТОО «Қамқор Локомотив» представлен 19 локомотиворемонтными предприятиями, расположенными по всей сети железных дорог республики.

Основными видами деятельности являются:

         Модернизация тепловозов серии 2ТЭ10М с установкой ДГУ производства компании «Дженерал Электрик» США;

         Модернизация электровозов серии ВЛ-80 (Т,С) для грузового и пассажирского движения;

         Капитальный ремонт и ТОУ-8 локомотивов;

         Техническое обслуживание ТО-8, ТО-7 локомотивов;

         Техническое обслуживание ТО-6, ТО-3 локомотивов;

         Ремонт локомотивного оборудования, электрических машин, ремонт и формирование колесных пар ТПС.

Филиал ТОО «Қамқор локомотив» в г. Шалкар производит ремонтные работы для тепловозов в объеме СО (Сервисное Обслуживание) -1, СО-2, СО-3, СО-4, СО-5 и совместно с компанией «Дженерал-Электрик» оказывает сервисные услуги для тепловозов серии 2ТЭ10МК. Кроме того изготавливает необходимые для тепловозов дополнительные комплектующие, проводит реконструктивные работы. Также капитальный ремонт: рамы тележки тепловоза, верхнего и нижнего поводка.

В филиале освоены и внедрены:

         Отделение по изготовлению резиновых изделий;

         Восстановление кожуха зубчатой передачи;

         Станок для обточки колесной пары без выкатки;

         Установлена лазерная линейка для проверки рамы тележки;

         Автоматизировано снабжение маслом и водой;

         Внедрена система ИСО 9000-2001;

         Производиться исследования тепловозов;

         Оперативная диагностика «Прогноз -3»;

         Дефектоскоп ультразвуковой «Пелинг -УД-102» [41, с.1].

Продукция железнодорожного транспорта оценивается целым рядом количественных и качественных показателей. Показатели работы ШЛРД оценивается произведенным объемом работы и запасом материальных и трудовых доходов.

Качественные показатели - определяется качеством выполненной работы и рациональным использованием технических средств

Количественные показатели работы - определяются объемом услуг проводимых тепловозам в объеме СО-1, СО-2, СО-3, СО-4 и СК-5. В ШЛРД планирование труда выполняет важную роль в службе. Планирование труда характеризуется производительностью труда, количеством рабочих, средним месячным доходом и фондом заработной платы. В коллективе планирование производительности труда целиком определятся одногодичными показателями. Для этого определяется производительность труда отдельно взятого работника на предстоящий период и учитываются показатели поставленного плана. В результате анализа главный инженер в присутствии специально образованной комиссии и мастеров цеха вносит предложения по улучшению производительности труда. В процессе вышеуказанной организации учитывается запланированное введение в производство новых технологических процессов, механизирование и внедрение автоматизированных устройств.

Доход - количество средств получаемых от сдачи выпускаемого продукта. В Шалкарском депо по ремонту локомотивов основной доход приносит сервисное обслуживание тепловозов в объеме СО-1, СО-2, СО-3, СО-4 и СО-5 [41, с.5].

Фонды предприятия находятся в постоянном движении и обновлении. В процессе движения они проходят три стадии: две - в сфере обращения и одну - в сфере производства, принимая последовательно три функциональные формы: денежную, производственную, товарную, возвращаясь к исходной форме.

Последовательное обращение фондов и прохождения ими трех стадий называется кругооборотом фондов. Кругооборот, который постоянно повторяется, называется оборотом фондов. Оборот фондов происходит во времени. Время оборота - это время с момента авансирования фондов в денежной форме к возвращению их в той же форме. Предприятие заинтересовано в ускорении оборота, так как это приводит к увеличению материальных благ и дохода.

Фонд оборота ШЛРД характеризуется основными показателями. Показатель выполнения плана - если в 2011 году был запланирован ремонт 31тепловоза в объеме СО -5, в объеме СО - 5 отремонтированы 31 тепловозов и план выполнен на 100%. В том числе из-за вины ШЛРД количество внеплановых ремонтных работ 288 случаев, а время простоя на ремонте составило 5 599,82 часов. По сравнению с 2010 годом по вине ШЛРД внеплановые ремонтные работы составили 123 случая или возросло в 1,7 раза.

Фонд оплаты труда - денежные средства предприятия, затраченные в течение конкретного периода времени на заработную плату, премиальные выплаты, различные доплаты работникам. Контингент - совокупность лиц, образующих однородную группу, категорию, организации. В данной организации контингент составил 392 чел. при плане 394, что ниже плана на 0,5% и на 0,9% ниже факта соответствующего периода. Политика ТОО «Қамқор Локомотив» направлена на сдерживание роста численности, в связи с ожидаемым спадом объема работ.

Таблица 8 - Средний разряд и выработка персонала в цехах на февраль 2013 года в ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»

В основном наблюдается пере выработка цехов. Электроаппаратный, Аккумуляторный и Цеха СО-4 и СО-5 характеризуется наибольшими процентными показателями выработки.

Цеха СО-1 и СО-2 показал наихудшие показатели. Это объясняется:

         бракованными запчастями;

         огромным количеством ремонта;

         неопытностью новых молодых сотрудников.

Производительность труда - показатель эффективности использования трудовых ресурсов, трудового фактора. Измеряется количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное время (час, день, месяц, год).

Производительность труда в данной организации:

         составила 14 761$ при плане 13 957$, факт прошлого года 12 394$. Увеличение по сравнению с планом на 1,1%, а по сравнению с фактом прошлого года увеличение на 1,2%;

         увеличение производительности труд объясняется тем, что за перевыполнение объема работ по ремонту ТЭД увеличен доход на сумму 21 095 тыс.тенге, а так же за реализация ТМЗ на сумму 23 600 тыс.тенге.

Среднемесячная заработная плата:

         составила 98 720 тенге при плане 98 129 тенге, выросла по сравнению с планом на 0,6%, и выше факта соответствующего периода на 27,1%

         снижение расходов объясняется тем, что неосвоение квартальной премии за 3 квартал [41, с.7,9].

Финансовый результат за 9-месяцев 20112 года по ШЛРД составляет убыток 58 375 тыс. тенге, против того же периода 2011 года составляет прибыль 7 663 тыс. тенге. Доходы компании характеризует увеличение ее активов или уменьшение обязательств, приводящие к увеличению собственного капитала. Всего доход составили 822 798 тыс.тенге из них по основным деятельностям при плане 794 433 тыс.тенге, выполнение 106% к плану, 96,6% к факту прошлого года Расходы это затраты, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, приводящие к уменьшению средств предприятия или увеличению его долговых обязательств. Обычно это затраты, связанные с ресурсным обеспечением производства, приобретением материалов, оборудования, оплатой труда работников, ремонтом оборудования, выплатой процентов по кредитам, арендной платой, уплатой налогов [41, с.16].

Кадровая политика компании определяет единую для всех подразделений группы компаний политику в области управления человеческими ресурсами и социальной поддержки персонала. Реализация Кадровой политики «Шалкарского локомотиворемонтного депо» филиала ТОО «Камкор Локомотив» в 2012году:

Основные цели Кадровой политики:

-        эффективное управление, развитие и использование человеческого капитала для обеспечения своевременного качественного достижения всех стратегических целей и задач, стоящих перед Группой компании;

         создание конкурентоспособного сплоченного коллектива, нацеленного на техническое, технологическое и управленческое лидерство в экономике Казахстана.

Основные принципы Кадровой политики:

         компания уважает и ценит свой персонал, создавая лучшие условия для трудовой деятельности, карьерного роста, самосовершенствования, а также материального и морального благополучия работников;

         работники прилагают все усилия для достижения стратегических целей Компании и служат ее интересам;

         компания стремится установить с каждым работником длительные трудовые отношения.

Основные задачи Кадровой политики в 2013г.:

         оптимальное размещение действующего персонала;

         обеспечение повышения производительности труда на 5%;

         текучесть кадров - не более 9%;

         обеспечение обучения правилам безопасности и охраны труда - 100% рабочих всех категорий;

         обучение новым технологиям - не менее 20% рабочих основных профессий;

         обеспечение внешнего обучения персонала по направлениям, связанным с совершенствованием управления и повышением эффективности бизнеса, в пределах бюджетных средств, предусмотренных на эти цели;

         аттестация руководителей и инженерно - технических работников организаций группы компаний - 100% работников, подлежащих аттестации

         разработка и внедрение мотивирующей и прозрачной системы оплаты труда, основанной на уровне квалификации, компетентности и результативности труда работников;

         обеспечение обратной связи во взаимоотношениях Компании с ее трудовым коллективом: прием по личным вопросам, работа согласительных комиссий, действие блога «Вопрос - Ответ», встреча руководителей с коллективами работников (опрос прошел в феврале 2012 года среди всех сотрудников филиала, в виде тестирования в онлайн форме при поддержке Национального Холдинга «Самрук Казыны») ;

         участие в конкурсе «Сенім - 2012» - лучший работодатель в регионах;

         обеспечение высокого уровня знаний государственного языка работниками и проведение организационных мероприятий, усиливающих командную работу, лояльность, благоприятную и творческую атмосферу в трудовых коллективах;

         исследование и изучение опыта передовых компаний в области управления человеческими ресурсами с целью использования положительных результатов в осуществлении кадровой политики [41, с.17].

Ситуация по сервисному обслуживанию выглядит следующим образом:

Продолжительность ремонта:

СО-1: от 1до 10 суток;

СО-2: от 1 до 10 суток;

СО-3: от 5 до 15 суток;

СО-4: от 7 до 20 суток;

СО-5: от 10 до месяца и больше.

Вид предоставляемой услуги: СО-1: замазка трещины, смена охладителя ЦВ (цилиндровой воды), смена радиатора, перетяжка якоря, смена масло, сливание и заливание масла или воды и т.д.

         СО-2: смена уплотнения воздуходувки, смена радиатора Б, смена тонкого бандажа и т.д. СО-3: замасливание радиатора, грение люфта, замасливание якоря, смена масла двух секций А и Б и т.д. СО-4, СО-5: смена компрессора, смена большого шестерного люфта, замена электрического оборудования, ремонт турбокомпрессора, главного и вспомогательного генератора и т.д.;

         подвиды предоставляемой услуги: ремонт и сервисное обслуживание модернизированных тепловозов и не модернизированных тепловозов.

Модернизированные тепловозы - новый состав тепловозов, сформированные по методике GE (США).

Не модернизированные тепловозы - старый состав тепловозов, сформированные по советской методике (Украины, Белоруссии, России и Казахстана).

Таблица 9 - Ситуацию по сервисному обслуживанию в ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД» на 29.02.13 года

Сдельная заработная плата - это форма оплаты труда наемного работника, при которой заработок зависит от количества произведённых им единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда [34, с.9].

Наиболее целесообразно использовать сдельную оплату труда в следующих условиях:

         потребность в увеличении объёмов деятельности;

         наличие количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного работника;

         необходимость на данном участке стимулировать работника к дальнейшему увеличению объёма работы;

         возможность увеличить объём выполняемой работы не в ущерб качеству;

         возможность точного определения объёма выполненной работы и контроля за качеством выполняемой работы, позволяющих исключить приписки и искусственное завышение объёма работы;

         при организации труда, исключающей или сводящей к минимуму простои в работе из-за несвоевременного поступления материалов, инструментов и т. д.;

         при применении технически обоснованных норм труда [42, с.48].

При данном методе оплаты труда, как и в других методах, есть свои недостатки. При использовании сдельной оплаты труда существует опасность:

         снижения качества производимой продукции;

-        ухудшения обслуживания оборудования <#"875008.files/image006.jpg">

Рисунок 6 - Карта по оптимизации ремонта локомотивов Западного региона

         в рамках разрабатываемой отраслевой Программы импортозамещения реализовать план мероприятий по передаче в аутсорсинг работ по изготовлению, восстановлению и ремонту запасных частей и оборудования [38, с.22].

Для оптимизации производственных мощностей и повышения эффективности деятельности предприятий, работающих на рынке ремонта подвижного состава и пути для АО «НК «КТЖ», была внедрена в 2011 году новая методика ведения сервисного обслуживания модернизированных локомотивов 2ТЭ10МК. Основные выгоды системы сервисного обслуживания для потребителей выглядит следующим образом:

         улучшение технического обслуживания локомотивов после модернизации и дальнейшее совершенствование конструкции локомотива;

         установление долгосрочных обязательств по обеспечению содержания эксплуатационного парка локомотивов и его надежности;

         защита инвестиций КТЖ/АО «Локомотив» в модернизированный парк локомотивов;

         повышение ответственности ремонтных предприятий за предоставленные услуги, сокращение времени простоя локомотивов на ремонте;

         прогнозируемость расходов на осуществление сервисного обслуживания;

         повышение среднесуточной производительности локомотива [31, с.22].

Контракт по сервисному обслуживанию модернизированных локомотивов 2ТЭ10МК будет производиться в течении 15 лет. Оплата по контракту будет основана на суточной ставке за каждую единицу локомотива. ТОО «Камкор Локомотив» и GE будут осуществлять постоянную работу по совершенствованию системы сервисного обслуживания с целью повышения удовлетворенности Заказчика.

ТОО «РК «Камкор»:

         выступает Подрядчиком;

         предоставит необходимые производственные мощности, технические средства и трудовые ресурсы;

Компания GE:

         выступает Подрядчиком;

         осуществляет управление производственными запасами модернизированной части локомотива;

         передает технологию ремонта и техническую документацию;

         обеспечит предоставление необходимой технической оснастки и технических консультантов;

В данном проекте существуют три ответственные стороны, это АО «Локомотив», ТОО «Камкор Локомотив» и Компания GE. АО «Локомотив» выполняет следующие условия: доставляет ТПС на сервисное обслуживание, отвечает за укомплектованность ТПС, обеспечивает всей эксплуатацией, экипировкой ТПС, радио. Своевременно оплачивает суточную ставку, выплачивает премиальные в случае перевыполнения условий контракта, а также выплачивает штрафные санкции за невыполнение условий контракта [35, с.36].

ТОО « Камкор Локомотив» и Компания GE выполняют следующие условия: несут ответственность за объем и содержание работ по сервисному обслуживанию, в т.ч. производство ТО-2, планируют работы по сервисному обслуживанию, дают гарантию надежности и содержания эксплуатируемого парка (их готовность). Также занимаются закупом запасных частей, материалов и обеспечивают складским запасом. Выплачивают штрафные санкции за невыполнение условии контракта, ведут технические документации и дают гарантию на все узлы и компоненты за исключением радио.

ТОО «Камкор Локомотив» несет ответственность за:

         планирование работ по сервисному обслуживанию и его учет;

         поставку ТМЦ на не модернизированную часть;

         обеспечение трудовыми ресурсами;

         обеспечение производственных площадей и оборудования;

         обеспечение складских помещении;

         гарантию на узлы не модернизированной части;

         своевременность оплаты за поставки;

         соответствие объема выполняемых работ технической документации GE

Компания GE несет ответственность за:

         поставку компонентов и запчастей на модернизированную часть в т.ч ТЭД;

         передачу технологии и его техническое сопровождение;

         предоставление технической документации;

         обеспечение специнструментом и необходимой оснасткой;

         гарантию на узлы модернизированной части в т.ч ТЭД;

         обеспечение и управление складским запасом;

         информационное обеспечение сервисного обслуживания;

         выплату штрафных санкции за невыполнение условии контракта.

Рисунок 7 - Структура системы обслуживания ТОО «Камкор Локомотив» и GE

Как видно из рисунка ТОО « Камкор Локомотив» и Компания GE являются подрядчиками в этом проекте. В свою очередь между ними было произведено разделение ответственности:

Следовательно, организация сервисного обслуживания модернизированных локомотивов - это принципиально новый этап в жизни локомотиворемонтных предприятий. Сервисное обслуживание подразумевает ответственность ремонтников на протяжении 15 лет, при этом гарантирует установленные долгосрочным контрактом показатели эксплуатационной готовности и надежности. В свою очередь получает качественный и надежно отремонтированный локомотив и освобождается от проблем по размещению технического обслуживания и ремонтов локомотивов в постгарантийный период. При этом существенно снижаются его эксплуатационные расходы, так как сокращаются расходы, связанные с пересодержанием парка локомотивов из-за частых поломок и перепростоев. Надо признаться, что переход от концепции внедрения сервисного обслуживания к его практической реализации оказался очень болезненным, так как наблюдалось снижение основных показателей. Об этом свидетельствует снижение заработной платы ТОО «Камкор Локомотив» в 2012 году. В отдельных случаях были вынуждены осознанно идти на удорожание общей стоимости ремонта в период сервисного обслуживания, что на первый взгляд невыгодно для ремонтных предприятий. Но улучшение качества ремонта напрямую было связано с более полным удовлетворением требований и ожиданий заказчика в лице АО «Локомотив».

3.2 План мероприятий для реализации стратегии АО «НК «КТЖ»

Заключительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В этот момент все задуманное, т.е. та стратегия, которую выбрало руководство, воплощается в жизнь. Реализация стратегии вырабатывает принятие налаженной схемы работы, используемой для управления организацией. Эта схема определяет, какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля над выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и сколько денег и сил уйдет на их переквалификацию, будет ли соответствовать намеченному плану и т.п.

Анализируя принятую стратегию развития АО «НК «КТЖ» до 2020 года рекомендуется учесть следующие предложения. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, реорганизации и реструктуризация основной деятельности. А также постоянный мониторинг, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. При необходимости внести изменения.

В зависимости от институциональных преобразований в отрасли, реализация Стратегии развития АО «НК «КТЖ» до 2020 года должна происходить в два этапа.

На первом этапе (до 2014г.) Компанией будет сделан акцент на сокращении расходов и повышения эффективности деятельности АО «НК «КТЖ», реструктуризации портфельных активов и оптимизации структуры производственных активов, а также внедрение передовых методов и инструментов управления бизнесом. А также реорганизации Компании всех ее дочерних организаций.

Второй этап (после 2014г.) предусматривает активные мероприятия по удержанию 80% доли рынка грузовых перевозок. Компания будет активно внедрять клиентоориентированные принципы ведения бизнеса, развивать ассортиментную программу и гибкое ценообразование при оказании транспортных услуг. Также вести постоянный беспрерывный мониторинг и внедрять корректировки по ходу реализации.

Для эффективной реализации Стратегии на данном этапе будут разработаны бизнес-стратегии основных дочерних компаний АО «НК «КТЖ»: АО «КТЖ-Инфраструктура», АО «КТЖ-Грузовые перевозки» и АО «КТЖ-Пассажирские перевозки».

В обоих этапах, наряду с исполнением мероприятий, будет реализовываться инвестиционная программа по обновлению и модернизации основных средств АО «НК «КТЖ».

Этап 1. Основные мероприятия следующие:

         внедрение системы раздельного учета доходов, расходов и задействованных активов по видам деятельности и группам услуг;

         разработка эффективного механизма государственного субсидирования социально-значимых услуг для включения его в законодательные акты;

         разработка предложений по усовершенствованию тарифообразования транспортных услуг и видов деятельности;

         осуществление ежегодного повышения тарифов в соответствии с Отраслевой программой по развитию транспортной инфраструктуры РК на 2010-2014 годы;

-        внедрение автоматизированной системы корпоративного управления (ERP системы - Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия. ERP- организационная стратегия интеграции производства <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE> и операций <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BE%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%D0%BC%D0%B8>, управления трудовыми ресурсами <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%BC>, финансового менеджмента и управления активами <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D0%BC%D0%B8>, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%B0%D0%BA%D0%B5%D1%82_%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BA%D0%BB%D0%B0%D0%B4%D0%BD%D1%8B%D1%85_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC>, обеспечивающего общую модель данных <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D1%8C_%D0%B4%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D1%85> и процессов <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81> для всех сфер деятельности);

         оптимизация организационной структуры в соответствии со стратегией (в т.ч. структуры управления производственными процессами);

         разработка и внедрение интегрированной системы менеджмента (ИСМ) на основе международных стандартов;

         разработка процессно-ориентированного бюджетирования;

         разработка и внедрение комплексной программы оптимизации затрат производства;

         внедрение передовых технологий и организационных мероприятий, направленных на энергосбережение и ресурсосбережение;

         проведение инвентаризации и осуществление продаж/утилизации незадействованных машин, оборудования и объектов недвижимости;

         внедрение системы категоризации участков сети по интенсивности использования;

         разработка дифференцированных норм и нормативов к объектам, процессам, ресурсам для каждой категории участков сети;

         усовершенствование и дифференциация действующих и разработка/внедрение новых технических стандартов, норм и нормативов для средств производства;

         выявление малодеятельных участков, их закрытие или обеспечение покрытия убытков от эксплуатации на основе контрактов PSO (Public Service Obligations) или передача в эксплуатацию третьим лицам;

         внедрение современных автоматизированных систем планирования и нормирования грузовых перевозок, управление перевозками и оптимизация структуры управления производственными процессами.

Так как к данной программе Компания перешла в конце 2010 года, Компания на правильном пути своего развития, об этом свидетельствует реструктуризация

Согласно курсу обновления выбывающих по сроку службы вагонов, в 2012 году было приобретено 9 000 вагонов, а в текущем году планируется приобретение еще 16 000 вагонов дополнительного парка для обеспечения прироста объемов перевозок, а также замещение на рынке казахстанской погрузки иностранного парка вагонов.

Этап 2 Основные мероприятия включают:

         разработка и внедрение процесса в области управления ассортиментом;

         разработка и внедрение ценовой политики Компании (методология ценообразования с учетом дифференциации услуг и цен на них по сегментам рынка, рыночной позиции и стоимости мероприятий);

         разработка ассортиментной программы (политики);

         разработка и внедрение бизнес-процессов полностью охватывающих взаимодействие с клиентами с учетом согласованности и прозрачности работы всех фронт-офисных подразделений;

         внедрение эффективного процесса рыночного ценообразования;

         обучение и подготовка сотрудников для повышения клиентоориентированности.

В разделе 3.2. Оптимизации производственных мощностей и повышение эффективности деятельности всех дочерних предприятий АО «НК «КТЖ» на рынке ремонта подвижного состава мною рекомендуются следующие стратегические инициативы путем учета основных проблем существующих в дочерних предприятиях.

Анализируя принятую стратегию развития АО «НК «КТЖ» до 2020 года рекомендуется учесть следующие предложения. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, реорганизации и реструктуризация основной деятельности. А также постоянный мониторинг, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. При необходимости внести изменения.

Таблица 12 - Стратегические инициативы

При самой реализации стратегии и выполнения вышеприведенных мероприятий также следует учесть различные барьеры на пути реализации стратегии и выполнения мероприятий, которые могут затормозить ход выполнения плана по курсу. Основными барьерами являются:

Ресурсный барьер. Достижение поставленных стратегических целей и задач будет возможным при наличии неразрывной связи между основными звеньями, а именно между финансовыми звеньями и управлением.

Для обеспечения данной связи нужно внедрение Системы стратегического управления на основе сбалансированных показателей, осуществление единого подхода к планированию.

Барьер мотивации. Система поддержки работников должна быть направлена на вознаграждение менеджеров по результатам достижения краткосрочных целей и не должна быть стеснена с достижением стратегических целей и задач. Это влечет за собой нацеленность на тактические цели, отодвигая стратегическое управление на второй или третий план. Преодоление данного барьера будет достигаться разработкой и внедрением новой системы мотивации, нацеленной на достижение долгосрочных целей и задач. В связи с тем, что до этого Компания работала по краткосрочному и среднесрочному периоду.

Барьер коммуникации. Существует обыденная проблема коммуникации, связанная с асимметрией информации среди руководителей среднего звена в понимании основных стратегических направлений развития и целей Общества и Компании. Уровень же понимания Стратегии Развития АО «НК «КТЖ» до 2020года среди рядовых сотрудников близок к нулю. Также опыт стратегического планирования в Обществе показывает, что стратегические документы являются декларативными и их реализация заключается в составлении постоянных отчетов, при этом времени на их глубокое осмысление и реализацию не остается. Преодоление коммуникационного барьера будет осуществляться посредством введения Ключевых показателей эффективности (КПЭ) и Системы сбалансированных показателей (ССП), в которых устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе - зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других [24, с.17].

Барьер менеджмента. Существующая система управления и вышеназванная система мотивации, а также предстоящая реструктуризация не позволяют высшему руководству в полной мере сконцентрироваться на решении стратегических задач. Решение данной проблемы зависит от совершенствования системы управления, неотъемлемыми частями которой станут разработка и внедрение системы мотивации, нацеленная на достижение стратегических целей.

Эффективным механизмом реализации стратегии по преодолению вышеуказанных барьеров станет комплексная реализация следующих мероприятий:

         внедрение новых инструментов корпоративного управления;

         разработка и совершенствование политики;

         создание условий для развития в Обществе новых технологий;

         адекватное управление рисками;

         совершенствование системы планирования;

         совершенствование системы управления активами;

         создание условий для развития информационных технологий;

         реализация мероприятий энерго- и ресурсосбережения;

         совершенствование базы нормативно- технической документации, т.е. поэтапное приведение нормативной базы в соответствие с нормами и правилами Всемирной торговой организации и Таможенного союза;

         улучшение состояния основных средств;

         улучшение кадровой составляющей, развитие кадрового потенциала;

         создание условий для гармонизации и соблюдения требований технических регламентов;

         выбор приоритетных направлений научно-исследовательской деятельности, упорядочение взаимодействия с субъектами научно-исследовательской деятельности;

         использование научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок по созданию перспективных тяговых транспортных средств и транспортных систем с повышенными экономическими и экологическими характеристиками;

         совершенствование работы в вопросах оформления прав собственности на государственное имущество, а также вопросы пользования земельными участками;

         углубление технической и экономической интеграции в рамках международных организаций;

         углубленное сотрудничество с крупнейшими международными компаниями, осуществляемое в форме реализации совместных проектов;

         содействие повышению роли Казахстана в создаваемой международной интегрированной транспортной системе;

         реализация комплекса антитеррористических мер;

         выполнение мероприятий по защите в части гражданской обороны, при чрезвычайных ситуациях природного и техногенного характера, а также при ликвидации их последствий;

Касательно ожидаемых результатов: успешность данной стратегии затронет производственную, техническую, экологическую, социальную стороны Компании. Положительный результат и оправдание всех поставленных целей приведет к позитивным результатам как Компанию, так и страну в целом и граждан в том числе.

Основным достижением станет следующее:

         экономия затрат (на содержание персонала, основных средств, экологические и прочие платежи и др.);

         обеспечение оперативности, прозрачности деятельности;

         снижение негативной нагрузки на окружающую среду;

         снижение влияния вредных факторов на локомотивные бригады, улучшение рабочих мест по условиям труда и, как следствие-снижение заболеваемости производственного персонала.

При этом возможно возникновение ряда негативных, в том числе мультипликативных эффектов, таких как:

         снижение уровня занятости;

         снижение покупательской способности и благосостояния

         снижение сумм налоговых поступлений в местный бюджет

         рост сумм социальных выплат

         рост социальной напряженности в регионах.

В этом случае возродятся новые задачи, которых нужно будет решить. Для их ослабления будет реализовываться ряд мер. В частности, за счет переобучения работников сокращаемых ремонтных баз на помощников и машинистов появится возможность трудоустроить в эксплуатации около 3 тысяч человек. Это даст эффект переквалификации существующих ремонтных предприятий в сервисные центры по обслуживанию новых модернизированных серий локомотивов.

3.3 Ожидаемые результаты от внедрения маркетинговой стратегии

В мировой и казахстанской практике стратегирования обязательным элементом является проведение оценки реализации стратегии и последующая ее корректировка. Оценка стратегии должна проводиться раз в 4-5 лет (в соответствии с установленным лагом среднесрочного планирования). При этом крайне важно, чтобы оценке подвергались не только внутренние тенденции развития региона и действия органов власти (и других субъектов) по реализации стратегии, но и внешний контекст (развитие страны, основных рынков специализации и т.д.). Успешная реализация стратегии позволит превратить АО «НК «КТЖ» в высокоэффективную коммерческую организацию, предоставляющую транспортные услуги высокого качества при малом уровне затрат. В частности ожидаются следующие изменения:

         Организационная структура будет изменена. Вместо структуры, нацеленной на производство, со сложными схемами взаимодействия, избыточными элементами и неэффективностью организационной структуры появится гибкая и простая структура, ориентированная на рынок, которая поможет АО «НК «КТЖ» повысить свою конкурентоспособность;

         будет проведена реструктуризация портфеля активов. Вместо большого количества вспомогательных дочерних компаний останется небольшое количество профильных активов, которые имеют решающее стратегическое значение для АО «НК «КТЖ»;

         вместо низкого уровня финансовой прозрачности появится четкое разделение финансовой отчетности, которое обеспечит однозначную подотчетность и высокую степень прозрачности;

         будет проведено изменение инфраструктуры. Вместо бюджетного центра затрат с перекрестным субсидированием за счет грузоперевозок появится эффективный и самостоятельный поставщик услуг железнодорожной инфраструктуры с прозрачным ценообразованием.

Компании сталкиваются с бесчисленным множеством стратегических рисков в области изменения климата и устойчивого развития. Они могут быть обусловлены позиционированием на рынке, изменениями в потребительских предпочтениях, стратегическим инвестированием и отношениями с заинтересованными сторонами.

Вместе с тем компаниям не следует концентрировать усилия только на потенциальных угрозах. Высшее руководство и советы директоров должны задать себе вопрос: «Какие возможности для получения конкурентных преимуществ скрываются за рисками, связанными с изменением климата и устойчивым развитием?».

При внедрении новой стратегии неизбежно сопутствуют риски. Однако некоторые компании готовы лучше других защитить себя от угроз и реализовать возможности для получения конкурентного преимущества, принимая меры в области социальной ответственности и экологической безопасности. Иными словами, управление рисками в сфере устойчивого развития неразрывно переплетается с общей стратегией организации. Понимая эту взаимосвязь, ведущие компании находят способы трансформации рисков в новые возможности.

На основе установленных угроз были выделены основные стратегические риски, которые актуальны для успешной реализации данной стратегии, и предложены меры по предотвращению и реагированию.

)        риск недостижения стратегических целей - необеспечение роста капитализации компании, невозможность проведения реструктуризации портфельных и производственных активов, потеря лидирующих позиций на рынке перевозок, снижение эффективности производственно-экономической деятельности, снижение управляемости деятельности.

)        риск недостаточного финансирования отрасли -Компания может быть подвержена риску недостаточного финансирования отрасли. Помимо собственных средств АО «НК «КТЖ» (свободные средства АО «НК «КТЖ» и привлекаемые заемные средства) финансирование отрасли предполагается, производить за счет средств государственного бюджета и частных инвестиций.

)        риск невыполнения инвестиционной программы (реинвестиций в инфраструктуру и подвижной состав) - Компания может быть подвержена риску невыполнения инвестиционной программы по модернизации и обновлению основных производственных активов. Критической проблемой, угрожающей способности функционирования компании, является состояние производственных активов. В настоящее время компания вошла в период завершения жизненного цикла производственных активов, сформированных до 1991 года.

)        риск отсутствия системы контроля достижения стратегических целей -Компания может быть подвержена риску неадекватной системы контроля достижения стратегических целей на всех уровнях управления: корпоративном, функциональном, индивидуальном.

Таблица 13 - Основные риски и угрозы для достижения поставленных задач

Что касается остальных рисков, то на сегодняшний день в Компании завершается разработка системы управления рисками. Всего разработано и утверждено Правлением и СД Общества 18 внутренних руководящих документов по управлению рисками. Всего работа проводится по 30 направлениям. В разработке находится еще 6 направлений работы по системе управления рисками, в том числе 4 инициативных. Проводится работа по управлению указанными рисками и их минимизации - ежегодно принимаются планы мероприятий по минимизации состоявшихся в предыдущем году рисков и по минимизации возможных рисков.

Основной задачей на перспективу станет активизация процесса внедрения разработанных документов, запуск в действие и развитие системы управления рисками через ведение и актуализацию исторической базы состоявшихся рисков, активной работы Комитета по рискам при Правлении Общества, реализацию ежегодных планов по управлению минимизации рисками. Достойное внимание будет уделяться мониторингу, профилактике рисков и политике управления критическими ситуациями.

Заключение

В результате проведенного маркетингового исследования сервисной компании АО «НК «КТЖ» и дочернего предприятия «Шалкарского локомотиворемонтного депо» филиал ТОО «Камкор Локомотив» мною сделаны следующие выводы:

)        маркетинг сервисной компании является неотделимой областью менеджмента, научной дисциплиной о правильной организации продвижения товара или услуги, изучающей особенности маркетинга сервисных предприятий;

)        географические условия Казахстана, обширность территории, сырьевая структура производства и размещение производительных сил, неразвитость автотранспортной инфраструктуры определяют роль и чрезвычайную важность железнодорожного транспорта в экономике. Транспортные услуги в Казахстане динамично развиваются. Железнодорожный транспорт уверенно адаптируется к новым рыночным условиям, обеспечивает занятость более 140 тысяч человек, лидирует в реформировании железнодорожного транспорта среди стран Содружества;

)        АО «НК «КТЖ» имеет холдинговую структуру, основанную на обеспечении функциональной целостности и управляемости железнодорожной отрасли в перевозочном процессе. Осуществляет такие виды деятельности, как выполнение функций оператора магистральной железнодорожной сети, перевозка пассажиров и грузов железнодорожным транспортом.

)        миссия Компании - являясь системообразующей инфраструктурой, компания обеспечивает адекватную транспортную основу устойчивого роста экономики и создает ценности для Акционера, потребителей и общества в целом, посредством предоставления качественных и конкурентоспособных транспортно-логистических услуг по перевозке грузов, пассажиров и услуг магистральной железнодорожной сети. Видение Компании - высокоэффективная национальная транспортная корпорация Казахстана, соответствующая лучшей мировой практике ведения бизнеса и отвечающая требованиям Единственного акционера;

)        проведенный SWOT - анализ продемонстрировал первенство и монопольный характер Компании в предоставлении своих услуг по низким тарифам. К факторам препятствующим росту Компании относятся: устаревшая технология, не эффективная система управления бизнес - единиц, высокий износ инфраструктуры. Социальный опрос с участием 1475 респондентов - пассажиров выявил высокие значения показателей сервисного обслуживания. Узнаваемость логотипа АО «НК «КТЖ» признают 84% опрошенных, степень доверия - 95%, удовлетворенность сервиса - 85%;

)        новый план развития будет планомерно действовать по четырем стратегическим направлениям: повышение эффективности производственно-экономической деятельности, сохранение лидирующих позиций на рынке грузовых перевозок, формирование эффективной структуры портфельных и производственных активов, повышение управляемости деятельности. При осуществлении намеченных задач стратегии, Компания улучшит использование транспортного потенциала и эффективного обслуживания экономики и населения Казахстана;

)        филиал ТОО «Қамқор локомотив» в г. Шалкар производит ремонтные работы для тепловозов в объеме СО (Сервисное Обслуживание) -1, СО-2, СО-3, СО-4, СО-5 и совместно с компанией «Дженерал-Электрик» оказывает сервисные услуги для тепловозов серии 2ТЭ10МК. Подвиды предоставляемой услуги: ремонт и сервисное обслуживание модернизированных и не модернизированных тепловозов;

)        ожидаемые результаты от реализации Стратегии развития до 2020 года: устойчивое развитие локомотивной составляющей железнодорожного транспорта на основе роста технического уровня, повышения качества услуг, обеспечения безопасности движения поездов и выход на новый качественный уровень конкурентоспособности; все основные процессы будут автоматизированы, что позволит повысить оперативность управления деятельностью тяговой составляющей железнодорожного транспорта;

)        оптимизация производственных мощностей и повышение эффективности деятельности дочерних организаций гарантирует установленные долгосрочным контрактом показатели эксплуатационной готовности и надежности. В свою очередь получит качественный и надежно отремонтированный локомотив и освобождается от проблем по размещению технического обслуживания и ремонтов локомотивов в постгарантийный период;

)        успешная реализация позволит повысить привлекательность железнодорожных перевозок для потенциальных клиентов, притяжение транзитных грузо- и пассажиропотоков на территорию Казахстана, модернизировать сервисное обслуживание, а также оптимизировать транспортную составляющую в стоимости товаров и услуг на внутреннем рынке страны, что, в свою очередь, неизбежно должно привести к оживлению производства в реальном секторе экономики и повышению конкурентоспособности казахстанских товаров за счет снижения их цены;

)        в зависимости от институциональных преобразований в отрасли, реализация Стратегии развития АО «НК «КТЖ» должна происходить в два этапа. По мере изменений условий маркетинга внутренней и внешней среды необходим регулярный мониторинг и актуализация данного проекта. Эффективным механизмом реализации стратегии по преодолению барьеров станет комплексная реализация мероприятий. Положительный результат и оправдание всех поставленных целей приведет к позитивным результатам, как Компанию, так и страну в целом и граждан в том числе.

При этом возможно возникновение ряда негативных, в том числе мультипликативных эффектов. В этом случае возродятся новые задачи, которые нужно будет решить.

Список использованной литературы

1       Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. - М., 1999.

         Gronroos C. Service management and marketing. - West Sussex, 2000

         Ворачек Х. О состоянии «теории маркетинга услуг» //Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 1.

         Богдарецкий А.В. Основные направления в исследованиях рынка транспортных услуг, 2007.-281с.

         Стандартизация и сертификация в сфере услуг / Под ред. А. Ракова - М., 2002.

         Арасланов Т. Н. Маркетинг услуг: уточнение некоторых понятий с экономической точки зрения // Маркетинг в России и за рубежом. № 2. 2004.

         Bateson J. Managing services marketing. United States of America, 1995.

         Landlois R., Robertson P. Firms, markets and economic. - London and New York, 1995.

         Егорова С. Основы бухгалтерского учета и аудита в сфере сервиса. - М., 2000.

         Кляйнальтенкамп М. Синергетический потенциал исследований в области маркетинга промышленных товаров и услуг // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 1.

         Bitner M., Zeithaml V. Services marketing. - Massachusetts, 1996.

         Новаторов Э. Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - № 3.

         Длинные волны: НТП и социально-экономическое развитие / Под ред. С. ; Казанцева. - Новосибирск, 1991.

         Андреев С.Н. Маркетинг некоммерческих субъектов - М., 2002

         Борисов Б. Услуги. Правовой режим реализации. - М., 1997.

         Стаханов В. Маркетинг сферы услуг. - М., 2001.

         Полипенко Н.Н, Татарский Е.Л. Основы маркетинга: Учебно-методическое пособие. - М., 2002.

         Lovelock C. Services marketing. - London, 2001.

         Лавриенко Ю.Н. Транспортный комплекс Республики Казахстан и его роль в обеспечении экономических связей и транзитных перевозок на континенте,1997.520с.

         Искаров Г.Д. Классификация железнодорожных услуг. Статья, Казахстан темир жолы - 2000-№8

         Котлер Ф. Маркетинг, гостеприимство, туризм. - М., 1998.

         Николаева Т.П. Финансы предприятий / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. -158с.

         Жариков В.В., Лямин Ю.А., Берстенева О.Г., Бурашникова Т.А., Кривенцева М.К. Маркетинг товаров и услуг, 2009. 140с.

         Агентство РК по статистике. Отчет по транспортным коммуникациям 2012 г.

         Есимжанова С. Р. Особенности маркетинга в переходной экономике. Вестник КазГУ. Серия Экономическая. Алматы, 2001, № 2-3

         Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. - М.: Издательская группа ИНФРА М - НОРМА, 1997. - 224 с.

         Судтанбекова.- Экономика и статистика, 2000. №2. С. 19.

         Алимов А. Т. Маркетинговые исследования в РК, экономикс - 2009 -№11

         Отчетные данные АО «НК «КТЖ» за 2012 год.

         Кривко Н.Л. Оценка уровня бедности в Республике Казахстан.- Экономика и статистика, 2000, № 2. С.9.

31     The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and Terms (англ.) (pdf). Gartner <http://ru.wikipedia.org/wiki/Gartner> (2004). Архивировано <http://www.webcitation.org/65Bhdvohs> из первоисточника 4 февраля 2012. Проверено 25 декабря 2010.

         Официальный сайт www.stat.kz <http://www.stat.kz>

         Отчетные данные АО «Локомотив» за 2012 год

         Годовой отчет Мамина А.К. за 2012 год

         Отчетные данные АО «НК «КТЖ» за 2012 год

         Отчетные данные ТОО «Камкор Локомотив» за 2012 год

         Доклад о состоянии и перспективах развития АО "НК "КТЖ" Утвержден постановлением Правительства Республики Казахстан от 23 ноября 2004 года N 1228

         Стратегия Развития АО «Локомотив» до 2020 года, кратко изложенный сборник, 2012 год.

         Отчетные данные АО «Локомотив» за 2012 год

         Елюбаева А. Қазақстан теміржолшысы №19 (1285) 12.03.2010г.

         Отчетные данные «Шалкарского локомотиворемонтного депо» за 2011-2012 года.

         Новаторов Э. Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - № 3.