Управление персоналом в организации и пути его совершенствования

Управление персоналом в организации и пути его совершенствования

Введение

конкурентоспособность бенчмаркинг управление персонал

Бенчмаркинг представляет собой сравнение организации с прямыми конкурентами, другими предприятиями отрасли или с компаниями, лучшими в своей нише. К числу успешных относят компании, которые достойны быть эталонами для подражания при выполнении функций, свойственных для всех компаний. Бенчмаркинг нацелен на изучение производственных и управленческих процессов, осуществляемых другими организациями, и оценку актуальных тенденций, чтобы определить резервы для постоянного совершенствования организации.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что каждая организация должна искать пути, чтобы превзойти конкурентов, приумножить прибыль своей деятельности. Целью бенчмаркинга является внедрение передового опыта, который будет эффективен в условиях данной организации, в условиях данной страны. Также важной задачей является выявление истинных причин неудач и исправление ошибок с использованием знаний и навыков, которыми обладают сотрудники. Тем самым организация постоянно усовершенствуется за счет инноваций.

Цель работы - проанализировать конкурентоспособность ООО «Фитнес-Казань», рассмотреть зарубежные успешные организации и внести предложения по улучшению деятельности ООО «Фитнес-Казань», повысить его конкурентоспособность.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

а) рассмотреть особенности применения бенчмаркинга в условиях конкурентной среды;

б) изучить этапы проведения бенчмаркинга, системы и методы сбора данных;

в) проанализировать деятельность ООО «Фитнес-Казань», определить его ключевые преимущества;

г) провести SWOT-анализ ООО «Фитнес-Казань»;

д) разработать бизнес-модели для ООО «Фитнес-Казань»;

е) рассмотреть методики определения эффективности реализации разработанных мероприятий.

Объект исследования - конкурентные преимущества фитнес центра Фитнес.

Предмет исследования - конкурентный бенчмаркинг, его план и процесс, факторы и условия, влияющие на успех бенчмаркинга.

Информационной основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых. Практическая часть основана на анализе опыта зарубежных компаний.

Цели и задачи обусловили следующую структуру дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

В первой главе «Теоретические основы бенчмаркинга для повышения конкурентоспособности организации» рассмотрены содержание бенчмаркинга, и особенности его применения в условиях конкурентной среды, факторы и условия, определяющие эффективность применения бенчмаркинга в организации, понятие «бизнес-модель», эволюция, варианты применения бизнес-модели.

Во второй главе «Анализ деятельности ООО «Фитнес-Казань» исследуется деятельность фитнес центра Фитнес, ассортимент услуг, конкурентные преимущества, бенчмаркинг, проводится SWOT-анализ.

В третьей главе «Разработка бизнес-моделей организации в сфере услуг на основе конкурентного бенчмаркинга» разрабатываются пути повышения конкурентоспособности, предлагаются бизнес-модели по оптимизации деятельности ООО «Фитнес-Казань».

В заключении осуществляется подведение итогов проделанной работы.

Список литературы состоит из 38 источников.

1. Теоретические основы бенчмаркинга для повышения конкурентоспособности организации

1.1 Содержание бенчмаркинга и особенности его применения в условиях конкурентной среды

За последние годы интерес к бенчмаркингу значительно возрос. Рассматривая содержание бенчмаркинга, можно отметить, что данный процесс осуществляется вместе с маркетинговыми исследованиями, так как необходимость его проведения в организации должна быть доказана маркетологами на примере конкретных видов новой продукции и инноваций.          Дж.С. Харрингтон даёт следующее определение бенчмаркинга - это систематический способ определения, понимания и развития эталонных по качеству и составу продуктов, услуг, дизайна, оборудования, процессов с целью совершенствования реальной эффективности вашей организации.

Льюис К.Д. понимает под термином «бенчмаркинг» один из инструментов совершенствования деятельности организации. Название метода происходит от английских слов «Bench» (уровень, высота) и «mark» (отметка). Данное словосочетание звучит по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» [27, с. 57].

Багиев Г.Л. и Аренков И.А. определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта одной организации с самыми сильными конкурентами, лидерами рынка. Многолетняя практика показывает, что взгляд на собственное предприятие через призму опыта успешных мировых корпораций либо лидеров отрасли преподносит возможность применить новые методы для возрождения эффективности управления и разрешения прикладных задач.

Бенчмарк - это термин, употреблявший землемерами в течение сотен лет. Землемеры пользовались «бенчмарками» (исходными отметками для начала отсчета расстояний) в качестве отправных точек отсчета, положение которых было определено раньше и которые использовались для определения границ участков.

Бенчмаркинг использовался в качестве эталона для оценки уровня продукта с начала 1900-х годов для выявления, как конкурент производит свою продукцию и какие преимущества имеет. После Второй мировой войны японцы придали более ёмкое значение понятию бенчмаркинг, они объездили весь мир, проводя бенчмаркинг всех успешных предприятий. Впервые при исследовании акцент делался не на продукт, а на процесс. И называли это «индустриальными турами», а не бенчмаркингом. Принципы «индустриального тура» те же: [34, с. 47]

а)      Изучение опубликованных данных для определения наилучшего варианта.

б)      Установление контакта с лучшими компаниями и договоренность о посещении.

в)      Посещение наилучших компаний и тщательный выбор относящихся к делу данных.

г)       Применение полученных уроков в японских организациях с целью получения конкурентных преимуществ.

В настоящее время японцы применяют бенчмаркинг для установления лучших практик и адаптации их к условиям своих организаций. Большинство японских предприятий осознают, что копирование продуктов, процессов или процедур у других организаций обеспечивает деградацию, к уровню этих организаций, из-за потерь времени, которое требуется для осуществления решения о будущем состоянии.

Рассмотрим один из успешных проектов, позволивших компании стать всемирно известной. Исследовательская и консалтинговая компания PIMS, которая анализировала воздействие маркетинга на прибыль, установила, что необходимо применять лучший опыт успешных организаций (обращая внимание на схожесть условий). Это позволит разработать эффективные мероприятия для повышения конкурентоспособности. Так, в 1979 году американская компания «Ксерокс» запустила проект «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для исследования и сравнения собственных затрат и качества товаров с японскими. Данное нововведение принесло прогресс в деятельность организации и до сих пор пользуется популярностью среди потребителей [27, с. 57].

Группа осуществления бенчмаркинга - команда специалистов, собранных во время этапа внедрения улучшений в процессе бенчмаркинга с целью осуществления мероприятий.

Группа старта бенчмаркинга - небольшая команда специалистов, из разных подразделений организации, которые запускают процесс бенчмаркинга, координируют его исполнение и консультируют по возникающим вопросам. Иногда данная группа называется координационной группой по бенчмаркингу.

Объект бенчмаркинга-то, на что направляет внимание бенчмаркинг. Объект может включать бизнес-процессы, производственные и управленческие процессы, продукты, услуги, оборудование и компьютерные программы [34, с. 30].

Аналитический метод работы с информацией позволит обнаружить тенденции на рынке и сориентировать свою собственную стратегию развития. Суть бенчмаркинга можно обозначить словами «умные учатся на чужих ошибках». Максимально полная информация о конкурентах, если таковую удалось узнать, вполне может стать основой для собственного бизнес-плана. Поэтому бенчмаркинг нацелен на две переменные:

а)      конкурентоспособная себестоимость;

б)      конкурентная дифференциация продукта / услуги и их цена [21, с. 49].     

Направлением бенчмаркинга является сравнение показателей деятельности предприятий-лидеров с собственными показателями предприятия для определения отклонения в реализации функций маркетинга. Выявляется адекватный предел детализации и точности собираемой информации. Главная цель - собрать информацию для определения направлений совершенствования деятельности организации. При обнаружении ошибок разрабатываются планы мероприятий для их ликвидации. Как варианты мероприятий:

а)      реализация элементов бенчмаркинга;

б)      формирование организационного потенциала;

в)      снижение непродовольственных издержек;

г)       планирование стратегии увеличения доли рынка;

д)      получение актуальных данных о потенциальном спросе на продукцию;

е)       интеграция с зарубежными партнерами.

Сбор и оценка показателей деятельности лидирующих организаций для бенчмаркингового анализа представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Сбор информации для бенчмаркингового анализа [30, с. 91]

Публикации	Обмен информацией	Внешние источники
Годовые отчеты организаций Статьи в деловой прессе Аналитические отчеты по зарубежным рынкам Публикации профессиональных ассоциаций Правительственные источники	Научные конференции Прямые контакты Неформальные контакты Выставки Ярмарки Международные сообщества	Потенциальные клиенты Правительственные чиновники Отраслевые консультанты

Группа бенчмаркинга для подразделения - группа, отвечающая за бенчмаркинг в рамках одного подразделения.

Партнер по бенчмаркингу - любая внутренняя или внешняя организация, которая соглашается сотрудничать путем обмена информацией и выполнять роль проверяющего во время посещения места для организации, которая начала процесс бенчмаркинга.

План бенчмаркинга - документ, который используется для определения процесса, которому следует группа бенчмаркинга при реализации бенчмаркинга для конкретной подсистемы организацию. План, как правило, содержит: [34, с. 31]

а)      план мониторинга состояния подсистемы;

б)      планы сбора внешних и внутренних данных;

в)      список внешних экспертов;

г)       список внутренних и внешних источников информации, которыми может пользоваться группа бенчмаркинга;

д)      список внешних и внутренних потенциальных партнеров по бенчмаркингу;

е)       планово-контрольные графики выполнения работ;

ж)      список внешних и внутренних объектов, которые нужно будет посетить;

з)       план управления изменениями в организации;

и)      список основных контактов;

к)      подробные планы всех работ;

л)      все потенциальные решения для будущих периодов;

м)      план внедрения решений для будущих периодов.

Несмотря на то, что проекты бенчмаркинга могут быть завершены достаточно быстро, результаты могут стать заметны позднее, в зависимости от масштаба и природы изменений, которые он повлечет. Бенчмаркинг индивидуальных процессов чаще всего приносит более быстрые результаты, чем бенчмаркинг стратегий, который ведет к крупномасштабным изменениям (годы, нежели месяцы). Широкие и ощутимые результаты появляются, когда бенчмаркинг меняет культуру организации к постоянному улучшению и желанию учиться у успешных.

Процесс бенчмаркинга - методология, применяемая для проведения оценки состояния организации при бенчмаркинге, анализа результатов и внедрения решений для будущих периодов [34, с. 31].

Оптимальное по стоимости решение для будущих периодов - решение, ведущее к наиболее оптимальным результатам для перестроенного подразделения с точки зрения ведущих руководителей. Это лучшая комбинация затрат и результатов. Примерами являются - рентабельность инвестиций, удовлетворение потребителей, доля на рынке и добавленная стоимость на работника.

Сравнительный анализ - первая и начальная часть проекта бенчмаркинга, во время которой организация оценивает качество функционирования своего подразделения и сравнивает ее с оценкой подобных подразделений других организаций с целью установления различия в качестве функционирования.

Решение о будущем состоянии - комбинация корректирующих мероприятий и изменений, которые применяются к исследуемому подразделению с целью повышения его ценности для ее акционеров.

Руководство изменениями в организации - методология, используемая для управления процессом реализации критических или крупных изменений во всей организации с целью увеличения вероятности эффективности этих изменений.

Для эффективного проведения внешнего бенчмаркинга команда исполнителей тщательно изучает все стороны деятельности своей организации, стратегии, цели, тактические задачи, отличительные особенности, корпоративную культуру, результаты внутреннего и направления внешнего бенчмаркинга. Исходя из этого исследования команда исполнителей выбирает наиболее приемлемый вид внешнего бенчмаркинга.

Роб Рейдер предлагает следующую классификацию внешнего бенчмаркинга:

а)      конкурентный бенчмаркинг;

б)      отраслевой бенчмаркинг;

в)      бенчмаркинг в сравнении с организациями, лучшими в своем роде;

г)       комплексный бенчмаркинг, сочетающий в себе черты бенчмаркинговых исследований всех трех указанных разновидностей.

При проведении конкурентного бенчмаркинга исследователи делают акцент на анализ систем и процедур, применяемых прямыми конкурентами организации, обеспечивающие им преимущества в борьбе за лидирующую позицию. По своим целям и содержанию конкурентный бенчмаркинг принципиально отличается от общепринятых этапов сравнительного анализа, хотя и обладает внешним сходством. Рассмотрим это на примере. Предположим, наше предприятие на предоставление услуги расходует 20 часов, а главный конкурент - всего 10 часов, имея преимущество, конкурент более популярен и клиенты предпочитают обращаться к нему. Узнав об этом, руководство нашего предприятия принимает решение уволить менеджера, ответственного за организацию предоставления этой услуги. Но данный шаг означает лишь наказание виновных, а не устранение настоящих причин неэффективности. Сам производственный процесс не меняется и также требуется 20 часов. Поэтому цель внешнего бенчмаркинга выявление реальных причин, почему имеются ошибки в процессе деятельности. При этом организация должна стремиться обогнать своих конкурентов, а не только догнать. Конкурентный бенчмаркинг - это непрерывный процесс совершенствования компании с использованием знаний и практик, которыми обладают ее сотрудники. Как результат, компания превращается в постоянно изменяющийся объект, с инновациями и обучением. Задачей группы исполнителей конкурентного бенчмаркинга является найти такие способы модернизации действующих процессов, которые обеспечили бы не только уменьшение продолжительности цикла предоставления услуги до цикла конкурента, но и последующее ее сокращение (до 10 часов и менее). Такие решения как увольнение управленцев или прием на службу новых / дополнительных работников не принимаются. Возможные применяемые способы: сокращение времени обработки заявок, устранение неполадок оборудования, организация производства по принципу «точно в срок» и так далее.

Дж.С. Харрингтон считает, что конкурентный бенчмаркинг первоначально рассматривался просто как закупка конкурирующей продукции для сравнения с их продукцией, которые выпускает закупающая компания. Данная процедура (тестирование конкурирующей продукции) представляет собой лишь начальную стадию процесса бенчмаркинга. Элементы, которые подвергаются бенчмаркингу это бизнес-процессы, оборудование, производственные процессы, продукты и услуги. Интерес к проведению бенчмаркинга вызван высокой себестоимостью и низкой эффективностью.

Отраслевой бенчмаркинг представляет собой процедуру определения текущих показателей работы организаций отрасли и выявления существующих в ней тенденций. Если конкурентный бенчмаркинг охватывает исследует ограниченное число (до пяти) конкурирующих между собой организаций, то при проведении отраслевого бенчмаркинга акцент делается на тенденции, количество организаций значительно больше и они действуют в конкретной отрасли. Тем самым, отраслевой бенчмаркинг это анализ более широкого характера, исследуется жизнедеятельность схожих организаций для определения актуальных тенденций в таких функциях, как обслуживание потребителей, свойства продукции и услуг, подбор и повышение квалификации сотрудников, улучшение производственных и управленческих процессов, организация сбыта и маркетинга и так далее. Рассмотрим пример: в банковской сфере наблюдается тенденция к предпочтению банкоматов кассирам-операционистам, вручную отсчитывающим денежные средства клиентам. Также банки могут отказаться от взятия комиссии за обслуживание в банкоматах, сохраняя ее при расчетных операциях через кассу. Руководство организации, которая проводит отраслевой бенчмаркинг, должно грамотно оценить, насколько данная тенденция подходит ее культуре и миссии. Допустим, банк ориентируется на прямой контакт с клиентами, следовательно, активное применение банкоматов нежелательно. Но если основная задача - это сокращение собственных издержек и увеличение доходов от обслуживания клиентов, то расширенное применение банкоматов поможет добиться поставленных целей. Иным примеров современных отраслевых тенденций может служить развитие торговли через Интернет, которое опережает продажи продукции по каталогам.

Бенчмаркинг в сравнении с организациями, лучшими в своем классе - это процесс выявления образцов передового опыта на организациях разных отраслей. Такие эталоны обычно представляют собой примеры наиболее успешных и эффективных функций, работ и процессов, применяемых в различных организациях, и не относятся к их деятельности в общем. Руководство многих предприятий ошибочно полагают, что никто не может лучше их самих знать тот бизнес, которым они занимаются. Но для успешного проведения бенчмаркинга в сравнении с организациями, лучшими в своем классе, они будут вынуждены отказаться от данных убеждений и принять мнение, что на рынке могут присутствовать другие компании, которые более эффективны. Специалисты организации должны непрерывно исследовать наиболее лучшие способы, процессы, независимо в какой отрасли они применяются, и качественно использовать их для улучшения собственной производственной деятельности. Рассмотрим этот вид бенчмаркинга на примере. Компания-производитель с небольшим объемом производства в поиске таких способов закупок материалов и комплектующих деталей, которые дадут возможность отказаться от отдела снабжения или совершенно сократить централизованные закупки малоценных материалов (это материалы и изделия, затраты на приобретение которых превышает их стоимость). В рамках проведенного в организации бенчмаркингового исследования была обнаружена страховая компания, которая ликвидировала отдел снабжения. Этого получилось добиться за счет применения упрощенных процедур закупок: приобретения товаров за наличный расчет или без проведения безналичных расчетов через главную бухгалтерию, расчеты с поставщиками по кредитным и дебетовым карточкам и тому прочее. Также в этой организации были узаконены процедуры закупок товаров большими партиями по долгосрочным контрактам без оформления заказов на приобретение каждой партии. Руководство договорилось со своими основными поставщиками об электронных расчетах за поставленную продукцию, совершаемых в момент ее поступления. Здесь действует закон Парето: число основных поставщиков составляет 20% от общего числа предприятий, где организация закупается материалами, но в это же время на их долю приходится 80% от общего объема закупок. Данный случай исключает необходимость доставки в бухгалтерию к оплате счетов на закупленные материалы, раньше этим занимались снабженцы. Как видно из вышесказанного, рассматриваемой компании-производителю следует изучить данный опыт организации снабжения и рассчитать целесообразность применения успешной практики у себя [25, с. 138].

При грамотном проведении бенчмаркинг может вывести выживающую организацию на уровень победителя. Выделим преимущества бенчмаркинга: [34, с. 143]

а)      выявляет отрицательное отклонение качества работы организации (или ее отдела) от качества работы лидирующих организаций, вызывая стремление к изменению;

б)      обосновывает цели общепринятыми стандартами качества;

в)      включает самые лучшие способы работы в практику своего предприятия;

г)       выполняет реальные задачи;

д)      внедрение инноваций происходит с меньшими рисками;

е)       внимание уделяется клиентам и потребителям благодаря организационным усилиям;

ж)      совершенствует систему оценочных показателей, повышая их эффективность;

з)       поднимает корпоративную культуру и сплочение коллектива на новый уровень;

и)      предлагает спектр решений для каждой проблемы;

к)      доводит до улучшения ситуации;

л)      интегрирует стратегический план и процессы организации, направленные на ее совершенствование;

м)      разрушает установки на поражение и безнадежность;

н)      выявляет сильные стороны, которыми располагает организация, и слабости, которые должны быть преодолены;

о)      является серьезным стимулом, помогающим организации соревноваться за получение национальной премии имени Малкома Болдриджа за качество;

п)      предвещает высокий доход на вложения;

р)      направляет организацию стать самой лучшей и эффективной;

с)       создает ценные профессиональные связи;

т)       представляет последствия решения о будущем состоянии до его воплощения.

Для достижения успеха от проведения бенчмаркинга следует выполнять процессы по совершенствованию поэтапно. Р. Рейдер приводит следующий перечень типовых этапов [25, с. 164]:

Этап 1. Определение состава команды исполнителей, распределение обязанностей между ними и их профессиональная ориентация.

а)      Необходимо определить состав команды исполнителей бенчмаркингового исследования из числа работников компании-организатора, представителей предприятий-партнеров и сторонних организаций (например, консультантов, специалистов по финансовым вопросам и так далее).

б)      Затем переходят к распределению обязанностей между членами команды, определяют руководителей исследования и отношения подотчетности внутри нее.

в)      Далее проводят ориентацию и предварительную подготовку участников команды, в ходе которых они знакомятся с целями исследования, изучают организации, принимающие в нем участие, и направления деятельности, выбранные в качестве объектов бенчмаркинга.

Этап 2. Сбор и анализ внутренней информации. На этом этапе:

а)      Выявляют наиболее важные направления и аспекты деятельности компании - организатора бенчмаркинга и ее партнеров, подлежащие сравнительному анализу. Окончательно формируют команду исполнителей из представителей организаций-участников и сторонних предприятий.

б)      Проводят оперативный анализ существующих в компании систем и методов работы.

в)      Выявляют основные факторы и ограничения, влияющие на показатели работы организации в целом, отдельных ее подразделений и участков, выбранных в качестве объектов бенчмаркинга.

г)       Определяют желаемые характеристики или методы организации работы по каждому направлению или участку с учетом критериев и имеющихся примеров передовой организации труда внутри компании.

д)      Определяют размеры отставаний фактических показателей от желаемых, выявляют неудовлетворительно организованные направления и участки работы компании.

е)       Вносят неотложные исправления в работу предприятия.

ж)      Составляют перечень усовершенствований, которые должны быть проведены в кратко-, средне- или долгосрочной перспективе, определяют области и направления работы компании, требующие дальнейшего исследования посредством проведения внешнего бенчмаркинга.

Этап 3. Сбор внешней информации. На этом этапе:

а)      Разрабатывают методологию, устанавливают задачи и составляют план внешнего бенчмаркингового исследования.

б)      проводят необходимые предварительные («кабинетные») исследования путем изучения литературы, журналов, других периодических изданий, существующих баз данных.

в)      Определяют состав возможных участников совместного бенчмаркингового исследования из числа прямых конкурентов, других компаний отрасли или организаций, признанных лучшими в своем классе по определенным аспектам деятельности, а также - из числа отдельных специалистов.

г)       Разрабатывают проект соглашения о проведении бенчмаркингового исследования, определяющего условия участия в нем всех заинтересованных сторон, и порядок его подписания всеми будущими участниками.

д)      Разрабатывают анкеты и вопросники для проведения опросов и интервью в ходе бенчмаркинга, другие средства сбора информации.

е)       В соответствии с установленным графиком собирают данные путем анкетирования, проведения интервью, посещения предприятий, анализа их оперативных показателей и применения способов получения информации.

ж)      Проверяют собранную информацию и при необходимости проводят повторны сбор данных в целях повышения их точности и достоверности.

Этап 4. Анализ бенчмаркинговой информации. На этом этапе:

а)      Сравнивают собранные данные о работе других компаний с текущими и ожидаемыми характеристиками компании, проводящей бенчмаркинг.

б)      Выявляют совпадения и различия в работе организаций - участников бенчмаркинга.

в)      Классифицируют собранные количественные данные по компаниям, функциям, направлениям работы и проводят сравнительный анализ с соответствующими показателями своего предприятия.

г)       Анализируют собранные данные (например, содержащиеся в результатах опросов и интервью) и выявляют уникальные или новаторские подходы к организации работы, существующие в других компаниях.

д)      Получают при необходимости подтверждения собранных данных или пояснения к ним по телефону или путем повторных посещений организаций-участников.

е)       Проводят повторный анализ данных, которые могут потребовать дополнительного исследования или уточнений.

ж)      Разрабатывают рекомендации по внедрению выявленных примеров передового опыта в отдельных областях деятельности компании, содержащие детально проработанные процедуры (модели) их применения и ожидаемые выгоды от их использования, проверяют, насколько это целесообразно и обосновано с учетом особенностей компании.

з)       Информируют о результатах исследования всех заинтересованных лиц в компании, а также остальных его участников. При этом соблюдаются требования по обеспечению конфиденциальности информации, согласованные участниками исследования.

Этап 5. Реализация выработанных рекомендаций.

а)      Формирование команды исполнителей, которой предстоит внедрять рекомендации (в ее состав наряду с участниками команды, приводившей бенчмаркинг, могут быть включены и другие работники компании).

б)      Постановка задач по совершенствованию работы организации в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе, а также определение направлений дальнейших исследований.

в)      Определение очередности устранения выявленных отставаний и недостатков в работе компании с учетом существующих планов и стратегий, требований заинтересованных сторон и соотношений цена-выгода для каждого из них.

г)       Внедрение рекомендаций, выработанных в ходе бенчмаркинга, с привлечением сотрудников того подразделения, к работе которого они относятся, и при необходимости работников других служб организации.

д)      Разработка системы показателей, по которым оценивают улучшения в работе предприятия, стимулирующей процесс внедрения изменений и мотивирующих его участников.

е)       Установление методологий непрерывного измерения указанных показателей для оценки достижений и выявления допущенных ошибок.

ж)      Создание эффективной системы взаимосвязей, включающей механизмы отчетности о достигнутых результатах совершенствований и ответственности за проведение дальнейших мероприятий.

з)       Включение в практику работы с персоналом подразделений и участков компании планирования внедрения передового опыта и создания атмосферы непрерывного обучения.

и)      Обучение работников компании методам анализа и бенчмаркинга своей работы в целях создания условий для выявления оставшихся неиспользованными возможностей для ее совершенствования.

к)      Создание системы непрерывного совершенствования работы всей компании и отдельных направлений ее деятельности.

л)      Проведение повторного (внедрение непрерывного) бенчмаркинга, нацеленного на самоподдерживание организации на высоком уровне.

м)      Создание в компании постоянно действующей системы взаимосвязей, обеспечивающей непрерывность бенчмаркинговых исследований.

н)      Установление механизма периодического анализа работы компании.

о)      Внедрение постоянной системы отчетности или сбалансированной системы показателей, поддерживающих процесс непрерывного совершенствования организации.

Для эффективного внедрения рекомендаций, выработанных в ходе внешнего бенчмаркингового исследования, требуется их поддержка на всех уровнях и заинтересованное участие в их реализации всего коллектива компании, начиная с высших руководителей и заканчивая производственным персоналом, которому предстоит непосредственно внедрять предлагаемые изменения.

Подведем итоги, если организация приняла решение о проведении внешнего бенчмаркинга, руководству следует выявить конкретные области, которые подлежат совершенствованию. До того, как приступить к процедуре проведения бенчмаркинга, компании следует определить миссию, род своей деятельности, построить стратегии и тактики, установить каким тенденциям будет следовать бенчмаркинг, функции структур и отделов и ответственных за выполнение работ. Обязательно организации следует провести внутренний бенчмаркинг, чтобы смотивировать свои подразделения и сотрудников, выявив лидеров. Также в результате внутреннего исследования будут выделены отстающие области для дальнейшего совершенствования. Именно отстающие области должны стать объектом внешнего бенчмаркинга.

Затем руководство решает, какой вид внешнего бенчмаркинга выбрать, исходя из выявленных проблем и стратегии совершенствования. Также возможно проведение комплексного бенчмаркинга (сочетание конкурентного, отраслевого и сравнения с предприятиями, лучшими в своем классе). Изучается и анализируется деятельность, выявляются процессы, требующие совершенствования (догнать уровень качества конкурентов и перегнать). При разработке подходов формулируются критерии отбора партнеров по бенчмаркингу, цели и методы проведения и так далее. Организация должна изучить внутренние факторы, содействующие ее прогрессивной работе и достижению успеха, и факторы сдерживающие прогрессивное развитие.

1.2 Факторы, определяющие эффективность применения бенчмаркинга в организации

Внешний бенчмаркинг оценивает деятельность организации в следующих областях: изготовление продукции и предоставление услуг, управление финансами и бухгалтерский учет, работа вспомогательных служб, включая компьютерную обработку данных, сбыт, маркетинг, управление персоналом, сервисное обслуживание и так далее. Эти оценки сопоставляются с результатами работы главных конкурентов, организаций отрасли с целью определения тенденции, к которой следует стремиться.

Следует отметить, что конкурентный бенчмаркинг должен быть ориентирован на выявление отстающих областей деятельности, где требуется особое внимание и усилие на поэтапное преобразование. Объекты исследования - это управленческие и производственные процессы и методы совершенствования. Например, поиск сокращения времени обслуживания клиентов. При этом не являются объектами исследования типы организационной структуры [25, с. 148].

Выбор объектов исследования согласовывается с задачами бенчмаркинга. К ним относятся [30, с. 87]:

а)      положительная динамика прибыли;

б)      устойчивая конкурентоспособность организации;

в)      максимальное удовлетворение потребностей клиентов;

г)       комплексное решение организационных и социальных проблем организации и внутренних конфликтов.

Главной целью конкурентного бенчмаркинга является не просто сравнение организации с другими, а применение результатов бенчмаркинга для обучения сотрудников и постоянного прогресса в целом. Конкурентный бенчмаркинг должен учитывать определенные условия, факторы при проведении исследования. Потому что недопустимо слепо следовать эталону передового опыта, не осознавая, насколько эталон применим к текущему состоянию и специфичности деятельности нашей организации.

Эффективность работы организации определяется параметрами самой организации и характеристиками экономической ситуации в стране. От них строится план бенчмаркинга, удовлетворяющий потребности и интересы и производителя и покупателя.

К факторам эффективности относятся тип организационной структуры (традиционный магазин или неформальный), корпоративная этика (для сотрудников прописаны специальные правила поведения и внешнего вида). Такие факторы образуются от тенденции самой организации или от тенденций отрасли (в процессе деятельности предпочитают автоматизированный документооборот; либеральный стиль руководства) либо зависит от особенности распределения работы в компании (целью является впечатлить любого клиента, сделать всё, чтобы он был удовлетворен; цель - продать товар любым путем). Углубленное изучение перечисленных факторов в процессе проведения бенчмаркинга позволяет выявить черты поведения. Группа исполнителей анализирует отличительные качества каждого бизнес-сообщества и уникальность ее руководства, условия, которые оставляют отпечаток на ее работе (график работы, политика кадров, технологические процессы и так далее). [25, с. 149]

Исследование превосходства других организаций является своеобразным рычагом для развития своих новых товаров и услуг, совершенствования деятельности. Перечислим цели данного исследования:

а)      удовлетворение запросов и пожеланий потребителей;

б)      на рынке предлагается продукция улучшенного качества;

в)      развитая система менеджмента качества;

г)       определение степени эффективности от проведения бенчмаркинга;

д)      повышение уровня работы с клиентами;

е)       исправление недостатков в процессе предоставления услуг.

Концепция бенчмаркинга держит баланс между стабильностью и развитием и демонстрирует, каким образом другие организации успешно осуществляют свои возможности. Исходя из этого руководство ставит задачи, которые характеризуют комплекс нововведений в стратегический план [30, с. 87].

При внедрении передового опыта в своей организации для эффективности следует комплексно менять факторы и производительные методы работы. Важно грамотно вводить нововведения, учитывая специфику своей организации и особенности экономического состояния.

Р. Рейдер приводит следующую классификацию факторов, которые повышают эффективность:

. Условия работы:

а)      политика компании (наличие или отсутствие работы в определенные промежутки времени);

б)      навыки и способности менеджеров и работников (например, наличие духа сотрудничества, а не конкуренции между сотрудниками);

в)      рыночные ограничения (по ценам, качеству продукции и так далее);

г)       производственные ограничения (например, по трудоемкости работ или применению определенных материалов);

д)      применяемые технологии (например, использование высоких, новых или традиционных технологий);

е)       философия менеджменты (например, ориентированность на увеличение объемов продаж в краткосрочной перспективе вместо нацеленности на долговременное развитие).

. Организационная структура:

а)      производственный климат (например, наличие на предприятии благоприятной атмосферы сотрудничества вместо подавления работников и жесткого контроля);

б)      тип организационной структуры (например, крупная иерархическая структура или управление, основанное на сотрудничестве и единстве целей исполнителей);

в)      производство ограниченного ассортимента продукции или диверсифицированное производство (например, компания может заниматься исключительно изготовлением мотоциклов или производить широкую номенклатуру автомобильных деталей и пищевых продуктов);

г)       количество и размещение производственных мощностей (например, в компании может быть общий центральный офис, управляющий несколькими отделениями или филиалами, либо единственное, управляемое централизованное предприятие);

д)      схема внутренних вертикальных и горизонтальных систем передачи информации (эта схема может быть гибкой, плавающей или жестко контролируемой);

е)       жесткость управления (схема управления организацией может быть жесткой, централизованной или основываться на соответствующем делегировании полномочий);

ж)      ожидаемый стиль поведения работников (в компании может применяться управление по принципу «делай, что приказано», либо она ориентируется на эффективное, дисциплинированное, мотивированное и ответственное поведение работников);

з)       принятая система ценностей (например, компания может придавать исключительное значение качеству продукции или отгружать потребителям продукцию любого качества);

и)      принятая система морального и материального поощрения сотрудников (например, заработная плата и перспективы продвижения работников по служебной лестнице могут определяться либо стажем их работы, либо ее результативностью).

. Факторы, непосредственно влияющие на эффективность и производительность:

а)      политика и критерии, применяемые при подборе, профессиональной ориентации, обучении и продвижении сотрудников (например, продвижение и рост заработанной платы могут происходить автоматически параллельно увеличению стажа работы либо с использованием объективных оценок качества и эффективности труда);

б)      текучесть кадров или ее отсутствие (например, компанию могут не волновать увольнения и приход на работу новых сотрудников, либо она может быть нацелена на удержание работников в течение длительного времени, соответствующим образом вознаграждая их за долгую, результативную работу);

в)      делегирование ответственности и полномочий (например, организация может придерживаться эффективной политики делегирования полномочий, а самые нижние уровни ответственности либо придерживаться жесткого авторитарного стиля управления);

г)       наличие громоздкой иерархической структуры управления (например, в структуре управления могут присутствовать лишние, подотчетные друг другу уровни и звенья, либо она может быть ориентирована на применение принципов самоуправления, наставничества и взаимопомощи);

д)      наложение обязанностей и рабочих функций (например, могут быть четко определены права и обязанности каждого работника либо наблюдаться их взаимное дублирование и пересечения);

е)       ориентированность на обеспечение экономической, эффективной и производительной работы (например, в «обучающейся» организации может действовать программа непрерывного совершенствования, в то время как иные компании нацелены на укрепление авторитарных подходов к управлению);

ж)      применение качественных информационных систем (например, эти системы могут эффективно поддерживать управленческие решения либо перегружать менеджеров ненужной информацией) [25, с. 150].

Из многообразия факторов бенчмаркинга следует выделять главные, которые помогут достичь уровня лидирующих организаций, реализовать конкурентные преимущества услуг и товаров. Для бизнес-процессов наиболее главенствующими принципами бенчмаркинга являются:

а)      аналогичность действий. Для партнеров важно исследовать бизнес-процессы производства или работы с потребителем. Эффективность проведения бенчмаркинга зависит от выявления аналогичности и критериев отбора партнеров;

б)      сравнение и исследование партнеров. Цель - выявить причины существования отличий количественных и качественных характеристик и наметить пути улучшения;

в)      согласованная информация. Бенчмаркинг строит отношения между организациями на взаимном обмене информацией, обеспечивая ускоренное внедрение нововведений. Для достижения данной цели происходит согласование порядка и правил обмена данными, план проведения исследования для партнеров.

Также немаловажным является уважение правил договора, в котором все условия заранее прописаны и согласованы - это гарантия успешных взаимоотношений и положительный результат от проведения бенчмаркинга.

Определение факторов зависит от направления, в котором проводится бенчмаркинг: отдел маркетинга, потенциал персонала, отдел продаж, система материально-технического обеспечения, отдел снабжения, бухгалтерский учет, административное управление, финансовый отдел, система стратегического планирования. Далее факторы объединяют в группы:

а)      факторы затрат на труд (производительность труда одного работника, уровень оплаты, накладные расходы);

б)      фактор удовлетворенности потребителей (широта ассортимента, уровень качества, репутация);

в)      фактор оценки финансовых показателей (доля на рынке, динамика продаж, динамика объема прибыли).

Многие крупные организации рассматривают бенчмаркинг как главное направление стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях. В таблице 1.2 предоставлены данные, которые демонстрируют необходимость проведения бенчмаркинга в процессе маркетинговых исследований стратегического значения [30, с. 92].

Таблица 1.2. Бенчмаркинг в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований

Элементы исследования	Направления исследования
	Исследования рынка	Анализ конкурентов	Бенчмаркинг
Общая цель	Доля рынка	Лидеры	Нововведения, ноу-хау
Предмет изучения	Спрос на рынке	Конкурентные стратегии	Эффективные бизнес-процессы
Объект изучения	Новые товары	Нанотехнологии	Методы ведения бизнеса
Ограничения	Степень удовлетворенности покупателей	Рыночные приемы	Виды бенчмаркинга
Принятие решений	Конкурентоспособность	Разноотраслевые	Глобальный
Источники информации	Покупатели, печать, обзоры, отчеты	Эксперты и аналитики	Лидирующие предприятия, конкуренты

В данном случае бенчмаркинговый подход несет изменения в процессах принятия решений, которые осуществляются в результате маркетинговых исследований. На этом основывается маркетинговая стратегия организации. Современные условия бизнес-отношений диктуют такие тенденции, что подобные действия полностью не обеспечат конкурентоспособность и лидерского положения. Требуется исследование опыта и отличительных характеристик лидеров бизнеса для повышения обоснованности маркетинговой стратегии [30, с. 92].

Р. Рейдер приводит список конкретных характеристик, которые оцениваются и сравниваются в процессе проведения конкурентного бенчмаркинга. Группа исполнителей дополняет или сокращает список от конкретно поставленной цели [25, с. 143].

Количественные характеристики:

. Производительность:

а)      объемы производства (количество единиц произведенной продукции);

б)      численность работников компании;

в)      трудоемкость производства продукции;

г)       себестоимость изготовления единицы продукции;

д)      отношение объема производства к суммарным затратам на изготовление продукции;

е)       количество операций, выполняемых одним работником;

ж)      количество заказов, выполняемых одним работником в единицу времени;

з)       увеличение или уменьшение объемов запасов;

и)      коэффициенты оборачиваемости запасов;

к)      соотношение объемов ручного, полуавтоматического и полностью автоматизированного производства;

л)      сокращение или полное устранение затрат времени на переналадку оборудования, обработку деталей, на установку и снятие заготовок;

м)      данные о соблюдении производственных графиков;

н)      своевременность закупок материалов и комплектующих, их поступления в производство, изготовления и поставок готовой продукции;

о)      отсутствие задолженностей по поставкам, изготовление продукции «точно вовремя».

. Качество:

а)      выход годной продукции;

б)      количество отходов;

в)      объемы и стоимость переделок бракованной продукции;

г)       объемы и стоимость контроля качества;

д)      количество продукции, возвращенной из торговых предприятий;

е)       количество продукции, возвращенной покупателями;

ж)      количество претензий, поступивших от потребителей;

з)       количество заявок на гарантийное обслуживание и ремонт;

и)      стоимость возвращенной продукции и затраты на выплаты компенсаций потребителям;

к)      количество годных изделий;

л)      материалоемкость производства заданного количества продукции;

м)      доступность комплектующих изделий;

н)      своевременность поставок;

о)      точность прогнозов объемов продаж.

. Своевременность исполнения операций и другие временные характеристики:

а)      объемы своевременных поставок продукции;

б)      продолжительность разработки новой продукции от поступления заказа на разработку до ее изготовления;

в)      затраты времени а производство продукции (от размещения заказа до отгрузки готовой продукции);

г)       время, проходящее от закупки материалов и комплектующих до поставки готовой продукции оптовому продавцу;

д)      затраты времени на отгрузку товаров;

е)       число заказов, исполненных с опозданием;

ж)      число несвоевременных поставок;

з)       число неисполненных в срок заказов;

и)      переналадки оборудования - количество и продолжительность;

к)      проверки - количество и продолжительность;

л)      непроизводительные потери времени;

м)      время исполнения заказа.

. Характеристики, применяемые в бухгалтерской отчетности:

а)      количество обрабатываемых документов - счетов, платежных поручений, карточек табельного учета и другое;

б)      количество счетов, составляемых одновременно с отгрузкой продукции;

в)      количество платежей в единицу времени;

г)       точность обработки бухгалтерских документов;

д)      объемы дебиторской задолженности;

е)       объемы кредиторской задолженности;

ж)      статистические данные о производительности труда работников;

з)       своевременность и точность составления отчетов.

Качественные характеристики:

. Продукция и услуги:

а)      количество произведенной продукции (оказанных услуг);

б)      количество работ или трудовых операций при изготовлении единицы продукции;

в)      общее количество комплектующих изделий в продукции и объем работ, выполняемых сторонними организациями;

г)       количество стандартизованных деталей в продукции;

д)      количество предлагаемых на выбор вариантов изделий;

е)       предложение товаров особого спроса, обладающих уникальными свойствами;

ж)      количество произведенной продукции (оказанных услуг) одним подразделением, на одном станке, на одном рабочем месте;

з)       частота случаев отсутствия товаров на складе или невозможности изготовить продукцию (оказать услугу);

и)      частота задержек или переносов сроков исполнения заказов;

к)      приемлемость всей продукции (всех услуг) для потребителей;

л)      тенденции изменения объемов продаж по видам изделий и услуг;

м)      частота повторных заказов продукции;

н)      частота возвратов продукции изготовителю;

о)      характеристики и стоимость послепродажного обслуживания продукции4

п)      описания новых товаров и услуг;

р)      совершенствование продукции;

с)       изделия, снятые с производства, или услуги, от предоставления которых организация отказалась, по каким причинам это произошло.

. Производственные мощности и возможности компании:

а)      количество производственных подразделений и участков;

б)      численность персонала;

в)      наличие, количество и местоположение узких мест;

г)       количество изменений;

д)      объемы профилактического обслуживания;

е)       колебания спроса;

ж)      количество проверок качества продукции;

з)       причины недогрузки или перегрузки производственных мощностей;

и)      ритмичность производства;

к)      соблюдение производственных графиков - реальные факты отклонений;

л)      чистота и порядок на производстве ил захламленность рабочих мест;

м)      типы и состояние оборудования;

н)      ответственность работников за состояние рабочих мест;

о)      наличие прямых поставок покупных изделий и материалов в производство;

п)      контроль выполнения операций в ходе производства;

р)      наличие прямых поставок заказчиков изготовленной продукции.

. Удовлетворенность потребителей:

а)      количество повторных заказов;

б)      уровень удовлетворенности потребителей;

в)      соответствие реальных характеристик продукции объявленным;

г)       количество заказов, полученных по рекомендациям предыдущих клиентов;

д)      мнения потребителей о качестве, цене, свойствах и простоте эксплуатации продукции;

е)       тенденции изменения объемов продаж продукции существующим потребителям;

ж)      количество вновь приобретенных клиентов и способность удерживать прежних;

з)       положительные оценки и комментарии;

и)      своевременность и соблюдение сроков поставок продукции;

к)      конструктивные замечания;

л)      темпы расширения бизнеса;

м)      тенденции изменения объемов продаж по группам основных потребителей.

. Маркетинг и сбыт:

а)      численность работников, занятых сбытом продукции;

б)      трудозатраты на маркетинг;

в)      увеличение объемов продаж в абсолютных цифрах или в размерах получаемой прибыли от продаж продукции в расчете на одного потребителя или на одного продавца;

г)       проддержка потребителей со стороны поставщика;

д)      гибкость производства;

е)       оценки коммерческой успешности производимой продукции;

ж)      объемы продаж существующим потребителям;

и)      точность прогнозов спроса и соответствие реально поступившего количества заказов планируемому;

к)      отношение затрат на сбыт и маркетинг к реальным объемам продаж;

л)      умение поставлять заказчикам необходимую продукцию в удобное для них время.

. Обработка заказов:

а)      время, расходуемое на обработку одного заказа;

б)      количество контактов с заказчиком в процессе оформления одного заказа;

в)      количество ошибок;

г)       время от поступления заказа до передачи его в производство для исполнения;

д)      время от поступления заказа до отгрузки продукции;

е)       время от поступления заказа до оплаты счета на отгруженную продукцию;

ж)      описание системы сбора статистических данных;

з)       количество отложенных заказов, не исполненных в срок;

и)      количество отложенных заказов, которые останутся неисполненными.

Перечисленные характеристики служат ориентирами для бенчмаркинга. Характеристики формулируются либо на стадии проведения внутреннего бенчмаркинга, либо на этапе подготовки к конкурентному бенчмаркингу.

Рассмотрим влияние факторов и условий на результат проведения бенчмаркинга на каждом этапе (Таблица 1.3) [14, с. 36].

Таблица 1.3. Влияние факторов и условий на успех бенчмаркинга

Этап	Характеристика этапа	Факторы
1. Оценка организации и определение областей для улучшения	Диагностика организации, определение ключевых показателей деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно отстают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркинга	1. Правильный выбор типа бенчмаркинга. 2. Четкая постановка задач и определение области бенчмаркинга. 3. Согласование целей бенчмаркингового исследования с целями и стратегией организации. 4. Тщательное изучение бизнес-процессов организации. 5. Информирование сотрудников о целях и необходимости проекта по бенчмаркингу
2. Выбор организации для сравнения	Определение компаний, с которыми целесообразно сравнивать показатели. Обзор имеющихся источников информации, а также сбор доступных данных и приведение их в порядок	Правильный выбор партнера по бенчмаркингу по таким показателям, как доля рынка, рост объема продаж, использование прогрессивных методов и технологий в производстве и управлении
3. Сбор информации	Сбор информации из таких источников, как публичная отчетность, опубликованные интервью и статьи, рекламные проспекты, формальные и неформальные контакты с партнерскими и конкурирующими компаниями		1. Соблюдение принципов Кодекса бенчмаркинга: подготовка, взаимодействие, обмен информацией, конфиденциальность, использование информации, взаимопонимание, законность, выполнение. 2. Создание благоприятного климата для сотрудничества
4. Анализ информации	Каждый показатель эталонной организации должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности своей организации. Анализ полученных данных. Определение информации, которая может помочь в улучшении работы		1. Тщательное изучение бизнес-моделей организации. 2. Достоверное и достаточное представление информации в контрольных листах и отчете. 3. Соблюдение принципов Кодекса бенчмаркинга
5. Разработка мероприятий по совершенствованию объекта (продукта, услуги, процесса)	Подготовка проекта внедрения опыта эталонной организации, проведения изменений и внедрения улучшений. Постановка новых целей организации		1. Подробное документирование подготовки и внедрения мероприятий. 2. Соблюдение принципов Кодекса бенчмаркинга. 3. Соблюдение стандартов качества
6. Оценка эффективности мероприятий	Расчет планируемой эффективности от реализации проекта. В качестве критериев оценки можно использовать показатели, отражающие результаты деятельности. А для расчета использовать методы, основанные на применении концепции дисконтирования, учитывающие временную концепцию стоимости денег		1. Принятие во внимание бюджетных ограничений. 2. Выбор нормы дисконта
7. Внедрение разработанных мероприятий	Составление плана по внедрению, назначение ответственных за реализацию проекта и определение необходимых ресурсов для его осуществления		1. Точное планирование действий и времени. 2. Ориентирование сотрудников на достижение результата. 3. Заинтересованность сотрудников
8. Контролирование объекта и повторение анализа	Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов. Формирование информации для повторной самооценки и анализа улучшений		1. Соблюдение стандартов качества. 2. Заинтересованность высшего руководства в проведении работ

Из таблицы 1.3 видна прямая взаимосвязь между факторами, условиями, этапами и эффективностью проведения бенчмаркинга. Необходимо обращать внимание на данные характеристики и факторы и грамотно изучать для достижения эффективного внедрения процессов лучшей компании в свою культуру и в свои условия, при этом уменьшая влияние рисков.

1.3 Понятие «бизнес-модель», эволюция, варианты применения

Научный интерес к понятию «бизнес-модель» возрос в конце 1990-х годов. На сегодняшний день процесс управления бизнес-моделями активно и тщательно исследуют во многих странах. Исследовательский интерес растет благодаря конкуренции во всех сферах деятельности, благодаря инновациям, нововведениям и изменениям в мировой экономике. Актуальность приобретает грамотно разработанная бизнес-модель для достижения успеха организации.

Существует множество трактовок термина «бизнес-модель» (таблица 1.4).

Таблица 1.4. Определение понятия «бизнес-модель»

Автор	Определение
Котельников В.Ю.	Бизнес-модель - это широкий термин, который используется для описания метода (позиция в цепочке создания ценности, выбор покупателя, продукты, ценообразование) ведения бизнеса.
Кугушева Т.В.	Бизнес-модель организации можно определить как модель, описывающую ее внутреннюю архитектуру (включающую корпоративную миссию и стратегии, стратегические цели и задачи, бизнес-процессы, организационную структуру, систему документооборота, информационные технологии), необходимую для достижения корпоративных целей, преобразующая входы (сырье, информацию) в выходы (товары, работы, услуги, информация).
Ревуцкая Н.В.	Бизнес-модель - совокупность элементов, которые характеризуют принципиальную, отличительную от конкурентов логику его функционирования на основании использования ключевых компетенций для максимально эффективного распределения стратегических ресурсов в системе бизнес-процессов с целью создания продукта (услуги), который отвечает приоритетам потребителя.
Чеглатонев В.И.	Бизнес-модель компании - состав и все причинно-следственные связи между такими структурными элементами, как ресурсы и способности, а также виды деятельности и ценности, которые она производит.
Р. Амитт и К. Зотт	Бизнес-модель - деловая модель, которая отображает содержание, структуру и управление; бизнес-модель применяют для создания ценности использования возможностей предпринимательской деятельности.
Дж. Маргретта	Бизнес-модель определяет деловые модели как истории, которые объясняют, как работают предприятия.
Д. Митчелл, К. Брукнер Колес	Под бизнес-моделью имеют виду комбинацию «кто», «что», «когда», «почему», «где», «как» и «сколько» организация использовала, для удовлетворения потребностей своих клиентов, конечных пользователей и других заинтересованных лиц (включая, но, не ограничиваясь сотрудниками, партнерами, поставщиками, дистрибьюторами, кредиторами, акционерами и сообществами, операциями организации)
М. Моррис	Бизнес-модель - это отражение совокупности взаимосвязанных переменных решений в области стратегии предприятия, их архитектуры и экономических характеристик, для создания жизнеспособных преимуществ товара или компании на определенных рынках.
А. Остервальдер	Бизнес-модель описывает обоснование того, как организация создает, обеспечивает и формирует экономические, социальные и другие ценности.
Т. Тикканен, Дж. Ламберг	Определяют бизнес-модель фирмы как систему, обнаруженную во взаимосвязанных материальных компонентах и познавательных аспектах.
Д.Дж. Тисе	Бизнес-модель четко формирует логику, данные и другие факторы, которые стимулируют предложение и ценности для клиента, и жизнеспособную структуру доходов и расходов для предприятия, которые формируют эту ценность.
Г. Хамел	Описывает бизнес-модель просто как бизнес-концепцию, которая была введена в практику.
Г. Чесбро, Р. Розенблюм	Бизнес-модель обеспечивает последовательную схему, к которой принадлежат технологические особенности, производственные ресурсы и преобразовывает их в экономический результат.
К. Дотторе	Бизнес-модель использует для моделирования деятельности фирмы с учетом процессов, заданий, данных и каналов связи для создания информационной системы в поддержку фирмы в своей повседневной работе.

Специалисты выделяют две категории бизнес-модели:

а)      направление бизнеса на ценность, которая ориентирована на клиента (то есть на внешнее окружение);

б)      направление бизнеса на процессы и технологии (внутреннее окружение).

Сравним характеристики (цели, специфику, затраты) (таблица 1.5).

Условия рыночной экономики таковы, что предприятие будет успешным только в том случае, если будут достигнуты конкурентные преимущества в области качества продукции и услуг, издержек предприятия, скорости и качества бизнес-процессов.

Использование бизнес-модели «от клиента» возможно тогда, когда производство под влиянием инноваций свободно изменяется и подстраивается под гибкие потребности потребителей.

Таблица 1.5. Сравнительная характеристика бизнес-моделей «от клиента» и «от производителя»

Бизнес-модель «от клиента»	Бизнес-модель «от производителя»
Отсутствует проблема сбыта товара / услуги: производится то, что востребовано клиентов и рынком.	Производство товара / услуги, еще не востребованного рынком, сопряжено с появлением издержек - оплата услуг и товаров поставщиков, проценты по банковским кредитам.
Более точно удовлетворяются потребности клиентов.	Степень удовлетворенности клиента остается на низком уровне.
Происходит улучшение движения финансовых ресурсов.	Необходимость проведения специальных рекламных и маркетинговых кампаний, с целью побуждения клиента к покупке товара / услуги.
Снижаются издержки, связанные с производством, перепроизводством и складированием.	Необходимость складирования и транспортировки товара.

В.Ю. Котельников выделил следующие девять составляющих бизнес-модели:

. Предложение потребительской ценности - описание проблем покупателя, решение этой проблемы и стоимости этого решения с точки зрения покупателя.

. Сегмент рынка - целевая группа, определенная с понимаем того, что у разных сегментов рынка разные потребности. Иногда потенциал инновации раскрывается лишь при переключении внимания с одного сегмента рынка на другой.

. Структура цепочки создания ценности - положение и деятельность фирмы в цепочке создания ценности и способ получения фирмой своей доли ценности, создаваемой в цепочке. Также включает определение конкурентов, партнеров и различных сетевых эффектов, которые могут быть использованы для того, чтобы создать и доставить покупателю больше ценности.

а)      Взаимоотношения с клиентами - взаимоотношения устанавливаются всеми службами по работе с клиентами.

б)      Потоки поступления доходов - возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных клиентам.

в)      Ключевые ресурсы - средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов.

г)       Ключевые виды деятельности - важнейшие операции, которые обеспечили бизнес-модель.

д)      Ключевые партнеры - какие-то виды деятельности передаются на аутсорсинг, а ресурсы привлекаются со стороны.

е)       Структура издержек - результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели.

Бизнес-модель связано со стратегией, но стратегия не является компонентом бизнес-модели. Взаимосвязь можно продемонстрировать «уравнением»: Ценность = бизнес-модель * стратегия. Предполагается, что руководство организации разрабатывает наилучшую бизнес-модель для реализации стратегии и на этой основе создает свою стратегию, нацеленную на создание ценности для потребителей [38].

На сегодняшний день бизнес-модель - это перспективная единица стратегического анализа и планирования.

Рассмотрим, как эволюционировала бизнес-модель в 20-м веке.

«хранитель магазина»: открытие магазина в том месте, где непосредственно находится потенциальный покупатель. До сих пор остается одной из базовых;

«приманка и крюк»: продажа основного товара приводит к многочисленным покупкам запасных частей;

а)      в 1950-х годах новые бизнес-модели изобрели McDonald’s и Toyota;

б)      в 1960-х годах новые бизнес-модели разработали Wal-Mart и Hypermarket;

в)      в 1970-е годы новые бизнес-модели создали Federal Express и Toys R Us;

г)       в 1980-е года новые бизнес-модели были изобретены Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;

д)      в 1990-е года - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;

е)       в последние годы самые успешные бизнес-модели реализовали Google и Ikea.

Подробнее изучим ключевые характеристики бизнес-моделей успешных компаний (Таблица 1.6).

Таблица 1.6. Ключевые характеристики бизнес-моделей успешных компаний

Период	Наименование	Ключевые характеристики бизнес-модели
1950-1959	McDonald’s	Франчайзинговые партнеры Поставщики Широкая сеть ресторанов Соотношение цена / качества Сокращение времени обслуживания
1960-1969	Wal-Mart	Конкурировать только на рынках, которые легко завоевать Предоставлять неповторимую ценностную инновацию Различные форматы магазинов Оптимизация системы поставок Группировка товаров по «модулям» Усовершенствование базы данных Изобретение ценностных инноваций, которые приносят устойчивое превосходство Максимальные ассортимент и минимальные, стремящиеся к оптовым, цены
	Hypermarket	Широкий ассортимент товаров (продуктовый супермаркет, универсальный магазин) Соблюдается принцип «продавать подешевле, чтобы продавать больше» Быстро обновляемые товарные запасы
1970-1979	Toys R Us	Низкие цены Большая сеть магазинов Ставка на долю рынка (быстрый рост - прибыль) Постоянное изучение потребителей Создание иллюзии дешевизны
1980-1989	Intel	Внедрение результатов инновации Масштабное производство Индивидуальный подход к клиенту
	Dell Computer	Никаких запасов продукции Считаться с мнением покупателя Все продажи ведутся напрямую с покупателем
	Home Deport	Широкая сеть строительных магазинов Принцип «сделай сам» с проведением мастер-классов для покупателей Качественное обслуживание
1990-1999	eBay	Посредник между продавцом и покупателем Большое число покупателей Большое число продавцов Индивидуальный подход к клиентам Мультипликационный эффект
	Amazon.com	Удобство выбора и покупки товара Простота процесса покупки Скорость Информация, помогающая при принятии решения Широкий выбор Низкая цена Надежность обработки заказа
	Dot-coms	Посредник между продавцом и покупателем Низкая стоимость привлечения заёмного и инвестиционного капитала для любых проектов, связанных и Интернетом Возникновение фирм, получивших значительные инвестиции от традиционных финансовых институтов за счет использования сети Интернет
	Starbucks	Качественный товар Умеренная цена Широкая сеть Быстрое автоматизированное обслуживание Приятная атмосфера Уникальный дизайн интерьера Социальный пакет для персонала
	Microsoft	Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных программистов Недоступность исходных кодов для пользователей Социальная политика в компании Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки
2000	Google	Поисковый аппарат с большим количеством инструментов Удержание потребителей с помощью новых дополнительных сервисов Привлечение партнеров Площадка для размещения рекламы
	Ikea	Принцип экономии при производстве продукции - доступные цены на товары 0% своего десятитысячного ассортимента компания производит сама, остальное покупает Практика «складов самообслуживания»

Из данных таблицы видим, что успешные бизнес-модели направлены на удовлетворение потребностей клиентов, высокий показатель клиентоориентированности. Большинство организаций используют при разработке бизнес-моделей бенчмаркинг и благодаря этому занимают высокую позицию на мировом рынке.

В ходе исследования выяснилось, что бизнес-модели создаются для продукта и услуги, для организации в целом, для ее филиалов. И к вариантам их реализации можно отнести:

а)      оценку эффективности деятельности организации в сравнении с конкурентами;

б)      оценку потенциала и инвестиционной привлекательности организации;

в)      баланс между стратегией и бизнес-моделью с целью создания ценности для клиентов и заинтересованных лиц.

Таким образом, если руководство организации приняла решение о проведении бенчмаркинга, следует выявить конкретные области, которые подлежат совершенствованию. До того, как приступить к процедуре проведения бенчмаркинга, компании следует определить миссию, род своей деятельности, построить стратегии и тактики, установить каким тенденциям будет следовать бенчмаркинг, функции структур и отделов и ответственных за выполнение работ. При разработке подходов формулируются критерии отбора партнеров по бенчмаркингу, цели и методы проведения и так далее. Организация должна изучить внутренние факторы, содействующие ее прогрессивной работе и достижению успеха, и факторы сдерживающие прогрессивное развитие. Разрабатываются бизнес-модели, которые подстроены под условия деятельности данной организации, рассчитывается какой эффект будет достигнут. Результат от проведения бенчмаркинга заметен через год, в лучшем случае - через полгода.

 

2. Анализ деятельности ООО «Фитнес-Казань»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «Фитнес-Казань» - это современный центр, предоставляющий услуги фитнеса на самом высоком уровне, в соответствии с мировыми стандартами и передовыми фитнес-технологиями.

Фитнес центр был открыт в середине лета 2010 года: г. Казань, ул. Юлиуса Фучика, д. 90.

Адрес: г. Казань, ул. Юлиуса Фучика, д. 90.

На третьем этаже ТРЦ «Франт» разместились: просторный тренажерный зал с кардиозоной и панорамным остеклением, студия Mind&Body, сайкл-студия, релакс-зона (хамам, финская и инфракрасная сауны), уникальный зал единоборств, кабинет спортивной диагностики, детский клуб, салон красоты, массажный салон, уютный фитнес-бар и магазин спортивного питания. Ультрамодный дизайн клуба удовлетворит даже самых взыскательных посетителей

Тренажерный зал Центра Фитнеса «Фитнес» оснащен профессиональными силовыми тренажерами и кардиотренажерами производства ведущих компаний Aerоfit (Нидерланды), LIFE FITNESS (США), Hammer Strength (США), Paramоunt (США), свободные веса Hammer Strength, MB Barbell и Aerоfit. Все это располагается на площади 800 кв. м. Большинство тренажеров дублируются или представлены в аналоговых позициях.

Планировка и оснащение тренажерного зала выполнена по принципу зональности. Перед началом занятий для каждого нового члена Центра Фитнеса обязательно прохождение инструктажа. Здесь рассказывают о возможностях тренажерного зала, о технике выполнения упражнений на различных тренажерах и их предназначении.

Профессиональный тренерский состав клуба помогает правильно составить программу тренировок - для похудения, наращивания мышечной массы, сохранения физической формы.

Совершенное оборудование тренажерного зала в Центре Фитнеса «Фитнес» - для новичков и тех, кто уже освоил азы фитнеса.

Центр Фитнеса «Фитнес» - единственный фитнес-клуб в г. Казани, имеющий профессиональный зал единоборств площадью 180 кв. м.

Центр Фитнеса «Фитнес» является третьим в России и первым в Республике Татарстан, где проводится подготовка к региональным, всероссийским и международным боксерским турнирам по версии AFL.

Можно сделать вывод, что определяя свой потенциал, физическое состояние и возможности организма с помощью современных и наиболее доступных методик диагностики, спортивные врачи предоставляют индивидуальные рекомендации по эффективной и безопасной для здоровья организации занятий фитнесом или составят индивидуальные программы питания.

Важная составляющая успеха Центра Фитнеса - квалифицированный персонал. Управленческий персонал является очень существенным фактором при продвижении и реализации бизнес-плана. Успех или неудача предпринимательского проекта во многом зависят от наличия опыта и зрелости управленческого персонала.

Критерии отбора персонала:

а)      Профессиональный уровень. Образование.

б)      Личные качества. Инициативность. Энергичность.

в)      Отношение к работе. Качество работы с клиентами.

Существующая организационная структура позволяет установить ответственность каждого сотрудника за выполнение задания, обеспечивает оперативность подготовки и осуществления управленческих решений, надежный контроль за их выполнением. В условиях небольших размеров клуба фитнесса является экономической.

Схема организационной структуры Центра Фитнеса «Фитнес» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура Центра Фитнеса «Фитнес»

Преимущество отдается тем, кто получил высшее физкультурное, педагогическое или медицинское образование.

Весь персонал Центра Фитнеса представлен тремя категориями работников:

а)      управленческий персонал;

б)      работники, которые работают полный рабочий день;

в)      работники, которые работают на сдельной основе.

Аппарат управления клуба фитнесса включает директора, администратора и начальников отделов.

За высокие результаты работы предвиденные премии и другие денежные выплаты, а также скидки на услуги клуба фитнесса или бесплатные клубные карты. Штатное расписание Центр Фитнеса «Фитнес» за период 2012-2014 гг. представлено в таблице 2.1. Заработная плата начальников отделов в среднем на 15-20% больше заработной платы сотрудников отдела.

Таблица 2.1. Штатное расписание Центр Фитнеса «Фитнес»

№	Должность	Средняя заработная плата за год, руб.
		2013 год	2014 год	2015 год
1	Директор	20000	21000	22500
2	Администратор	19000	19000	20000
3	Работники отдела рецепции	18000	18500	19000
4	Работники отдела фитнесса (тренеры)	18000	18500	19000
5	Работники отдела продаж и маркетинга	18000	18500	19000
6	Работники информационного отдела	18000	18500	19000
7	Работники хозяйственно-технического отдела	18000	18500	19000
8	Работники бухгалтерии	19000	19000	20000
9	Медицинский персонал	17000	17000	17500
10	Персонал кафе и бара фитнесса	18000	18500	19000
Всего / средняя заработная плата		18300	18700	19400

В дальнейшем с расширением деятельности клуба фитнесса предусматривается увеличение штата работников и, соответственно, расходов на заработную плату. Система управления персоналом клуба фитнесса предусматривает применение материальных и нематериальных систем стимулирования труда персонала. Предвиденные социальные выплаты, льготы, бесплатные услуги. В дальнейшей деятельности клуба фитнесса планируется заключить договор с Учебным Центром. Учебный Центр позволит системно работать с персоналом, разрабатывать учебные программы под каждую категорию специалистов, проводить оценку знаний и разрабатывать новые программы для повышения качества работы.

Эффективная кадровая политика позволит повысить конкурентоспособность клуба фитнесса за счет использования потенциала высококвалифицированных кадров.

Касательно финансового состояния организации характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Таблица 2.2. Агрегированный аналитический баланс Центра Фитнеса «Фитнес», тыс. руб

Показатели	На 31.12. 2012	На 31.12.2013	На 31.12.2014	Отклонение (+,-) 2014 г. от 2012 г.	Отклонение (+,-) 2014 г. от 2013 г.
Актив
Денежные активы, S	218 064	848 558	694 841	476777	-153717
Дебиторская задолженность, Ra	1 860 812	781 874	1 319 562	-541250	537688
Запасы и затраты, Z	514 046	510 359	502 624	-11422	-7735
Итого текущих активов, At	2 592 922	2 140 791	2 517 027	-75895	376236
Иммобилизованные активы, F	1 289 596	1 483 922	1 584 730	295134	100808
Баланс, Ba	3 882 968	3 624 713	4 101 757	218789	477044
Пассив
Кредиторская задолженность, Rp	372 144	486 001	651 767	279623	165766
Краткосрочные кредиты и займы, Kt	1228076	1092947	1470344	242268	377397
Итого текущих пассивов, Pt	1 600 220	1 578 948	2 122 111	521891	543163
Долгосрочные кредиты и займы, Kd	560 970	427 957	227 013	-333957	-200944
Реальный собственный капитал, Ec	1 661 778	1 617 808	1 752 633	90855	134825
Баланс, Bp	3 882 968	3 624 713	4 101 757	218789	477044

Из таблицы 2.2 можно сделать вывод, что баланс предприятия увеличился на 477 044 тыс. руб. Денежные активы предприятия снизились по сравнению с 2013 г. на 153 717, тыс. руб., что является отрицательной тенденцией, так как предприятию нужны ликвидные средства. Возросла дебиторская задолженность на 537 688 тыс. руб., что свидетельствует об отвлечении денежных средств из оборота предприятия. Кредиторская задолженность возросла на 165 766 тыс. руб., что негативно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Собственный капитал вырос за 2014 г. возрос на 134 825 тыс. руб.

Далее, с помощью агрегированного аналитического баланса, рассчитаем абсолютные показатели ликвидности баланса и оформим их в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Абсолютные показатели ликвидности баланса

Условия ликвидности баланса	31.12.2012	31.12.2013	31.12.2014
S ≥ Rp	218 064 ≤ 372 144 неверно	848 558 ≥ 486 001 верно	694 841 ≥ 651 767 верно
Ra ≥ Kt	1 860 812 ≥ 1 228 076 верно	781 874 ≤ 1 092 947 неверно	1 319 562 ≤ 1 470 344 неверно
Z ≥ Kd	510 359 ≥ 427 957 верно	502 624 ≥ 227 013 Верно
F <Ec	1 289 596 ≤ 1 661 778 верно	1 483 922 ≤ 1 617 808 верно	1 584 730 ≤ 1 752 633 Верно

Выполнение данных условий означает:

а)      (S ≥ Rp) - на предприятии Центр Фитнеса «Фитнес» в 2013-2014 гг. соответствует, это говорит о том, что предприятие обладает моментальной платежеспособностью;

б)      (Ra ≥ Kt) - в 2013-2014 гг. не соответствует нормативу, предприятие не обладает платежеспособно на ближайшие 3 месяца;

в)      (Z ≥ Kd) - предприятие обладает перспективной платежеспособностью на ближайшие 6 месяцев в 2013-2014 г.;

г)       (F < Ec) - у предприятия имеются собственные оборотные средства.

Теперь рассчитаем относительные показатели платежеспособности Центр Фитнеса «Акимбо» и представим их в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Коэффициенты ликвидности баланса Центра Фитнеса «Фитнес»

Статьи баланса	Нормативное значение	31.12. 2012	31.12. 2013	31.12. 2014	Отклонение (+/-) 2014 г. от 2012 г.
Общий показатель платежеспособности	1	1,14	1,21	1,04	-0,17
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2	0,15	0,55	0,34	-0,22
Коэффициент критической (срочной) ликвидности	0,7-1,0	1,3	1,03	0,96	-0,08
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)	1,2-2,5	1,63	1,38	1,21	-0,18

Из таблицы видим, что за 2013-2014 гг. все показатели ликвидности предприятия были на оптимальном уровне. Общий показатель платежеспособности на предприятии в 2012 г. соответствует нормативу - больше 1. В 2013 г. он был равен 1,14, в 2014 г. - 1,04. Коэффициент абсолютной ликвидности на протяжении 2012-2014 гг. был больше норматива. В 2014 г. предприятие способно погасить за счет имеющихся денежных средств 34% краткосрочных обязательств.

В таблице 2.5 показана оборачиваемость ряда активов, характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками. Оборачиваемость совокупных активов за период с 2013 года по 2014 год возросла на 0,7 оборот (с 0,9 до 1,8), а длительность оборота соответственно снизилась на 218 дней. В результате происходит рациональное использование финансовых средств.

Таблица 2.5. Показатели деловой активности

Показатели деловой активности	31.12. 2012	31.12. 2013	31.12. 2014	Откл (+,-) 2014 г. от 2012 г.	Темп роста%, 2014 г. к 2012 г.
Коэффициент оборачиваемости совокупных активов	4,7	1	1,6	0,61	176,0
Средний срок оборота совокупных активов	80,0	476,5	259,	-219,20	55,2
Коэффициент оборачиваемости производственных запасов	36,7	5,5	10,5	5	192,6
Средний срок оборота производственных запасов	10,5	69,5	35,9	-33,61	51,7
Коэффициент закрепления оборотных активов	0,29	0,75	0,47	-0,29	62
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	10,9	1,9	3,4	1,51	183,4
Срок оборота собственного капитала	33,5	207,3	112,3	-95,1	54,3
Оборачиваемость дебиторской задолженности	9,78	2,22	5,3	3,2	239,5
Средний срок оборота дебиторской задолженности в днях	37,36	165,37	69,07	-96,4	41,9
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	45,6	6,2	9,1	3	147,6
Средний срок оборота кредиторской задолженности в днях	8,1	59,5	40,7	-18,9	68,5

Таким образом, недостаток высоколиквидных средств у предприятия привел к тому, что значительный объем его срочных обязательств оказался покрытым активами с относительно не высокой оборачиваемостью (запасами товарно-материальных ценностей). Показатели деловой активности имеют положительную динамику.

Можно сделать вывод, что не все показатели финансовой устойчивости удовлетворяют нормативам. Необходимо проводить финансовые мероприятия по повышению финансовой устойчивости предприятия. Данные, представленные в таблице, характеризуют в динамике общие результаты производственно-хозяйственной деятельности за период 2012-2014 гг. и служат основой для проведения экономического анализа.

Таблица 2.6. Порядок формирования чистой прибыли Центр Фитнеса «Фитнес», тыс. руб.

Наименование показателя	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Откл. (+,-) 2014 г. от 2012 г.	Темп роста, % 2014 г. к 2012 г.
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	9 086 864	2 887 852	5 481 078	2 593 226,0	189,8
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	8 460 533	2 610 052	5 076 377	2 466 325,0	194,5
Валовая прибыль	626 331	277 800	404 701	126 901,0	145,7
Коммерческие расходы	52 058	18 396	22 345	3 949,0	121,5
Управленческие расходы	271922	189253	185390	-3 863,0	98,0
Прибыль (убыток) от продаж	302 351	70151	196966	126 815,0	280,8
Проценты к получению	898	50401	79268	28 867,0	157,3
Проценты к уплате	134278	188467	139844	-48 623,0	74,2
Прочие доходы	199852	566862	160924	-405 938,0	28,4
Прочие расходы	223213	549898	124617	-425 281,0	22,7
Прибыль (убыток) до налогообложения	145 610	47149	172697	125 548,0	366,3
Текущий налог на прибыль	34081	0	17968	17 968,0	-
Чистая прибыль отчетного периода	105411	-48753	137745	186 498,0	-282,5

Согласно таблице 8, выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг наблюдалась на уровне 5 481 078 тыс. рублей к концу 2014-ого года, что на 89,9% больше чем за 2013 год. Себестоимость продукции также возросла в 2014 г. на 94,5%. Себестоимости продукции росла быстрыми темпами. Показатель валовой прибыли возрос в 2014 г., по сравнению с 2013 г. на 45,7%. В 2012 г. налог на прибыль составлял 24,00%. Начиная с 2013 г. налог на прибыль снизился до 20,00%. Чистая же прибыль в 2014 г. составила 137745 тыс. руб., что, по сравнению с прибылью 2013 г., больше на 186 498 тыс. руб.

Анализ показателей рентабельности хозяйственной деятельности на основе данных бухгалтерской отчетности представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Показатели рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, %

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+,-) 2014 г. от 2012 г.
Рентабельность активов	2,7	-1,3	3,4	4,7
Рентабельность оборотных активов	4,1	-2,3	5,5	7,8
Рентабельность собственного капитала	6,3	-3,0	7,9	10,9
Рентабельность продаж	1,2	1,7	2,6	0,9

Рентабельность продаж Центр Фитнеса «Фитнес» составила в 2013 г. 1,7%, а в 2014 г. - 2,6%, т.е. значение данного показателя возросло по отношению к уровню предыдущего года на 1,4%. В отчетном периоде на 1 руб. продаж приходится 2,6 копейки прибыли от продаж, а в предыдущем на 1,0 руб. продаж приходилось 1,7 коп. Рентабельность активов предприятия в 2014 г. составила 3,4%. Рост показателя на 4,7% по сравнению с 2013 г. Рентабельность основных и оборотных средств возросла на 7,8% и 10,9% соответственно, что является положительным моментом.

Можно сделать следующие выводы. Выручка от реализации услуг в 2014 году составила 5 481 078 тыс. руб., что на 2 593 226 или на 89,8% больше по сравнению с 2013 г., что связано с повышением цен на отпускаемую продукцию, а также увеличением объемов производства и реализации. При этом себестоимость проданных товаров (продукции, работ, услуг) в 2014 г. составила 5 076 377 тыс. руб., что на 2 466 325 тыс. руб. или на 94,5% больше по сравнению с 2013 годом. Основной причиной увеличения себестоимости является рост материальных затрат. Рост материальных затрат связан с общим ростом цен на сырье. Прибыль от продаж растет большими темпами, чем себестоимость. Рост прибыли от продаж составил 180,8%. В 2014 г. отмечена положительная динамика чистой прибыли, которая в 2014 г. составила 137745 тыс. руб.

2.2 Анализ конкурентных преимуществ Центр Фитнеса «Фитнес»

Конкурентными преимуществами Центр Фитнеса «Фитнес» являются более 10 000 квадратных метров, просторный тренажерный зал с кардиозоной и панорамным остеклением, студия Mind&Body, сайкл-студия, релакс-зона (хамам, финская и инфракрасная сауны), уникальный зал единоборств, кабинет спортивной диагностики, детский клуб, салон красоты, массажный салон, уютный фитнес-бар и магазин спортивного питания.

Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации имеет цель определить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и каковы внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Методика SWOT-анализа - исключительно эффективный, доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Обычно рекомендуется в обследование включать все основные функции, обеспечивающие деятельность организации.

В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности организации. В такой обстановке выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса.

В основе любой успешной бизнес-стратегии лежат конкурентные преимущества организации. Конкурентным преимуществом может быть какая-то уникальная ее сильная сторона, позволяющая ей выделиться среди конкурентов за счет особой компетенции.

Главным конкурентным преимуществом Центра Фитнеса «Фитнес» является наличие большие и вместительные залы, парковка, кабинет спортивной диагностики, детский клуб, салон красоты, массажный салон, удачное месторасположение самой фитнес центра, достаточное количество персонала.

К сильным сторонам Центра Фитнеса «Фитнес» можно отнести:

привлекательное расположение, удобство подъездных путей;

просторный тренажерный зал с кардиозоной и панорамным остеклением;

а)      студия Mind&Body;

б)      сайкл-студия;

в)      релакс-зона (хамам, финская и инфракрасная сауны);

г)       парковка;

д)      комплекс дополнительных услуг (салон красоты, массажный салон);

е)       кабинет спортивной диагностики;

ж)      детский клуб;

з)       уютный фитнес-бар и магазин спортивного питания;

и)      хорошая деловая репутация.

К слабым сторонам относятся:

а)      объемный документооборот;

б)      замедленные технологические процессы;

в)      недостаточно высокий уровень сервиса.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

а)      Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?

б)      Какие слабые стороны организации могут в этом помешать?

в)      За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

г)       Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей организации условиям рынка применяется матрица SWOT, которая для нашей организации будет иметь следующий вид (Таблица 2.8).

Таблица 2.8. Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. Концентрация на узком целевом сегменте 2. Рост деловой активности, снижение цены на абонементы, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 3. Рост продаж через Интернет. 4. Выход на новые рынки. 5. Повышение уровня сервиса. 6. Возможность совершенствования и расширения ассортимента предоставляемых услуг.	Угрозы 1. Усиление конкуренции на рынке сбыта 2. Шпионаж со стороны конкурентов 3. Увеличение стоимости сырья и материалов 4. Рост цен на энергоносители 5. Учащенные проверки со стороны Роспотребнадзора, пожарной инспекции и др.
Сильные стороны 1. Привлекательное расположение, удобство подъездных путей; 2. Просторный тренажерный зал с кардиозоной и панорамным остеклением; 3. Студия Mind&Body; 4. Сайкл-студия; 5. Релакс-зона (хамам, финская и инфракрасная сауны); 6. Парковка; 7. Комплекс дополнительных услуг (салон красоты, массажный салон); 8. Кабинет спортивной диагностики; 9. Детский клуб; 10. Уютный фитнес-бар и магазин спортивного питания; 11. Хорошая деловая репутация	Поле Сильные стороны и Возможности (интенсивный рост) - За счет рекламы повысить долю на рынке - За счет хорошей деловой репутации развивать сотрудничество и выходить на новые рынки	Поле Слабые стороны и Угрозы (интеграция, совместное предприятие) - За счет хорошей деловой репутации удержать клиентов - За счет привлекательного расположения упрочнить конкурентоспособность
Слабые стороны 1. Объемный документооборот; 2. Замедленные технологические процессы; 3. Недостаточно высокий уровень сервиса	Поле Слабые стороны и Возможности (диверсификация, интеграция) - За счет поддержки СМИ привлечь новых клиентов - За счет сотрудничества с аутсорсинговыми компаниями сократить текучесть кадров - За счет совершенствования системы продаж сохранить и увеличить объемы продаж, получить дополнительную прибыль - За счет проведения тренингов и семинаров повысить уровень сервиса	Поле Слабые стороны и Угрозы (отказ от владения)

При помощи матрицы возможностей выбираются те возможности, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.

Таблица 2.9. Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	- Увеличение турпотока и бизнес-групп - Рост продаж через Интернет - Повышение уровня сервиса - Поддержка СМИ
Средняя	-Выход на новый рынок	- Возможность совершенствования и расширения ассортимента услуг
Низкая		- Концентрация на узком сегменте

Поддержка со стороны СМИ и выход на новый рынок имеют большое значение для компании - эти возможности надо обязательно использовать. Сотрудничая с Интернет порталами, мы можем выйти на новые рынки сбыта, увеличив при этом свою прибыль.

Для оценки угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз. При помощи матрицы угроз выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.

Усиление конкуренции на рынке представляет собой очень большую опасность для компании и требует обязательного и немедленного устранения. Усиление конкуренции может вызвать эффективная маркетинговая политика со стороны конкурентов.

Таблица 2.10. Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая		-Усиление конкуренции на рынке - Увеличение стоимости сырья и материалов
Средняя		- Рост цен на энергоносители		- Шпионаж со стороны конкурентов - Учащенные проверки
Низкая

Анализируя результаты SWOT-анализа можно сделать вывод, что стратегия организации должна быть направлена на совершенствование маркетинговых мероприятий, привлечение дополнительной целевой аудитории имеет большое значение для компании. Также необходимо поддержание конкурентоспособности услуг на высоком уровне, так как усиление конкуренции представляет собой очень большую опасность для компании и требует обязательного и немедленного устранения. Для поддержания репутации на высоком уровне следует уделять больше внимание развитию и совершенствованию персонала.

Приоритетными направлениями деятельности Центра Фитнеса «Акимбо» являются:

а)      сохранение финансовой устойчивости;

б)      уменьшение деловых рисков при одновременном сокращении расходов;

в)      эффективное внедрение новых инвестиционных проектов, технологий, мероприятий по реконструкции и техническому перевооружению комплекса;

г)       дальнейшее развитие фитнес инфраструктуры в г. Казани;

д)      оказание услуг по сдаче в аренду свободных помещений и залов для занятий;

е)       предоставление услуг в сфере общественного питания;

ж)      повышение уровня комфорта тренировочных залов, поддержание статуса фитнес центра, развитие спектра дополнительных услуг;

з)       расширение спектра телекоммуникационных услуг;

и)      глубокие маркетинговые исследования, оказание услуг в сфере производства и размещения рекламных материалов;

к)      организация культурно-зрелищных, досуговых и прочих развлекательных мероприятий;

л)      развитие системы безопасности;

м)      улучшение социально-кадровой политики, обучение персонала для соответствия квалификационным требованиям.

Таким образом, основной целью регионального продвижения Центра Фитнеса «Фитнес» является территориальная диверсификация инвестиционных вложений, продвижение услуг компании на новые рынки сбыта, утверждение лидерства стандартов компании и использование преимуществ в наиболее перспективных и незаполненных сегментах рынка.

Факторы, влияющие на продвижение услуг Центра Фитнеса «Фитнес»: известность бренда Фитнес; соотношение цена / качество; материально - техническая база (оснащение и оборудование залов фитнес-клуба соответствует самым взыскательным требованиям); качественные технологии обслуживания (порядок и способы уборки залов, профессионализм тренерского состава, компетентность обслуживающего персонала).

2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Фитнес-Казань» в сравнении с крупнейшими фитнес центрами Казани

На рынке сеть финтес-клубов «Фитнес-Казань» отличает забота о каждом. Это проявляется повсеместно - в работе с клиентами, партнерами, собственным персоналом. Забота - ключевое понятие и основной философский компонент культуры «Фитнес-Казань». Забота привлекает сотрудников и членов клуба, которые рассматривают заботу как важнейший элемент жизни вообще.

Данные о фитнес-индустрии России существенно разнятся. С одной стороны, по оценке международной спортивной организации IHRSA, в России насчитывалось 3300 фитнес-клубов и примерно 1.7 млн. человек, их посещающих. С другой стороны, последние соцопросы показывают, что более 52% населения страны постоянно занимается спортом, а 14% (20 млн.) делает это несколько раз в неделю. Однако десятикратная разница в цифрах ставит под большое сомнение «государственные» данные.

В Москве, столице и крупнейшем городе России, проживает более 12 млн. человек - около 9% от всего населения огромной страны. По состоянию на 2015 год в городе действовало примерно 500-600 фитнес-клубов, суммарно обслуживающих 1 млн. человек.

Проведя исследования, было выяснено, что в Москве услугами фитнес-клубов пользуется менее 9% населения, но из них лишь половина регулярно занимаются.

Было выяснено, что активный спрос со стороны женщин превосходит мужской. Также было выявлено, что наибольший спрос наблюдается у людей в возрасте 20-29 лет. Это можно увидеть на рисунках 2.2 и 2.3.

Рисунок 2.2 - Потребители фитнес-услуг

Рисунок 2.3 - Возрастные группы потребителей фитнес-услуг

Для людей, занимающихся фитнесом основными критериями выбора фитнес-клуба являются (в порядке уменьшения):

-  цена;

-       близость к дому;

-       набор предоставляемых услуг, разнообразие программ;

-       приветливый и профессиональный персонал клуба;

-       наличие бассейна;

-       современные тренажеры;

-       большой просторный зал.

Наибольшим спросом у потребителей пользуются следующие услуги: тренажерный зал, бассейн, сауна, йога.

Анализируя цены на фитнес-услуги, было выяснено следующее: минимальные цены за годовой абонемент начинаются от 9000 рублей, а максимальные составляют порядка $4000.

В России превалирует практика продажи годовых абонементов в фитнес-клуб - всю стоимость года занятий необходимо заплатить сразу. Месячные и квартальные абонементы предлагаются далеко не всеми клубами, являясь при этом крайне невыгодными по цене.

Стоимость годовой карты варьируется от $900 для бюджетного фитнес-клуба до $4000 для клуба элитного формата. Эконом-сегмент, так популярный во Франции, хотя и представлен рядом игроков, но вызывает критику занимающихся из-за низкого качества услуг.

Крупнейшими фитнес-компаниями России являются «Русская фитнес-группа» (бренды WorldClass и «Физкульт») - 60 клубов, Alex Fitness - 60, Fitness House - 49, X-Fit - 33, Zebra - 30, Strata Partners (бренды CityFitness и Orange Fitness) - 27, «Планета Фитнес» - 22 клуба.

Перечисленные выше сети объединяют около 300 клубов. При этом, по данным компании Fitness Media, занимающейся размещением рекламы, суммарно не более 500 клубов можно назвать полноценными фитнес-центрами, тогда как остальные 2800 являются обычными спортзалами.

Таким образом, отметим, что, несмотря на положительную «государственную» статистику, реальное положение дел на фитнес-рынке России не так хорошо. Судя по всему, рынок уже перенасыщен фитнес-клубами, а возможностей для увеличения аудитории этих клубов пока нет.

«Казань - спортивная столица России!» - на сегодняшний день эта фраза в нашем городе чрезвычайно распространенная, особенно в контексте прошедшей Универсиады.

Действительно, Казань является одним из самых развитых в спортивном плане городов России. Имидж Казани сегодня базируется на том, что столица Республики Татарстан - спортивный центр национального и международного уровня, ее территория выделена из ряда других регионов, что значительно повысило интерес населения к спорту, улучшило качественные показатели реализованных спортивных мероприятий в городе.

В 2008 году город получил право на проведение Летней Универсиады 2013 года, в 2010 году - Чемпионата мира по футболу 2018 года, в 2011 году - Чемпионата мира по водным видам спорта 2015 года и Кубок конфедераций по футболу 2017 года, а также неоднократно становился местом проведения спортивных соревнований различного уровня. В настоящее время в Казани находится множество крупных спортивных объектов российского и мирового уровня, в том числе те, которые сооружены как арены Универсиады-2013.

Индустрия фитнеса заняла прочные позиции в сфере услуг Казани и пользуется заметной популярностью. Рынок фитнес-услуг здесь стремительно развивается, ежегодно пополняясь новыми спортивными центрами и фитнес-клубами.

На сегодняшний день в Казани насчитывается около 100 объектов, предоставляющих огромное разнообразие фитнес-услуг. В каждом районе города можно найти фитнес-клуб, небольшой фитнес-центр, студию, спортивный комплекс и отдельный тренажерный зал. Выйти из подвалов с тренажерами и заняться своим телом на более высоком уровне в Казани впервые предложил спортивный комплекс «УНИКС» при Казанском Государственном университете, созданный в 1989 году. На сегодня спорткомплекс так и остался на том же студенческом уровне, предлагая практически все те же услуги, что и 25 лет назад: бодибилдинг, шейпинг, танцы, аэробику, а для любителей экзотики в городских условиях - спортивное скалолазание.

В 2000 году в Казани появился первый большой тренажерный комплекс «Dynamite Gym». На момент его появления коммерческих клубов подобного уровня в Казани еще не существовало. Затем фитнес-движение в Казани стало набирать обороты и в настоящее время в городе работает более 70 клубов.

На казанском рынке фитнес индустрии представлены как сетевые, так и одиночные фитнес-клубы. Однако следует отметить, что большую часть рынка охватывают именно «клубы-одиночки», среди них:

1. Wellness-центры: «Alter Ego», «Luciano»; «Тонус плюс»; Ювента-SPA;

2.      Фитнес-клубы: «MAXIMUS», «Гольфстрим», «Пирамида», «Лагуна», «FitCurves», «GRAND FITNESS KAZAN», «Health Club», «Шаляпин Палас Отель», «Shape Studio», «Beauty Фитнес», «Гранур», «Чингисхан», «Эпицентр», «Звездный» и другие;

Крупных сетевых игроков пока значительно меньше. Сегодня на рынке фитнес-услуг Казани работают московские сетевые клубы «Планета Фитнес» - 4 клуба, «X-Fit» - 2 клуба, и питерская сеть клубов «Alex Fitness» - 1 клуб. Также в этом году планируется открытие еще одного клуба данной сети, клуба премиум-класса «Olymp», который входит в холдинг ООО «Алекс Фитнес». Также, нельзя не отметить, казанскую сеть фитнес-клубов «MAXIMUS», имеющую в своем составе пока один действующий клуб экономкласса, но в скором времени планирующую открытие еще одного клуба класса «премиум».

ООО «Фитнес» имеет действующий инструмент для проведения анализа тарифов и загрузки фитнес центров города - это программа Onwebchange.

«Onwebchange» - сервис быстро дает информацию о всех изменениях на сайтах конкурентов. Становится доступна такая информация, как изменение цен и ассортимента товара, ежедневно проверяет цены на фитнес услуги, от-мечает колебания тарифов. Директор по управлению доходами Фитнеса реа-гирует на изменения ситуации, корректируя ценовую политику. «OnWebChange» собирает не только минимальные, но также максимальные и средние тарифы конкурентов, предоставляя более мощную базу для приня-тия решений.

С помощью этого сервиса проводятся ежедневные сводки об изменении цен на рынке фитнес услуг и сопоставляются цены по категориям номеров. Также есть возможность просматривать историю изменения цен конкурентов на конкретную дату покупки абонемента. С помощью этого отчета легко вы-числяется ценовая политика соперников по бизнесу, видна их реакция на приближение популярного у клиентов события, как и за сколько дней до ме-няются меняют цены.

ООО «Фитнес» каждый день анализирует цены конкурентной группы и прогнозирует на неделю, на три недели и на три месяца вперед.

Программа позволяет сравнивать интересующие характеристики до 10 конкурентов. ООО «Фитнес» выделил следующую конкурентную группу: «Maximus», «Планета фитнес», «Alex fitness», «OLYMP», «Powerhouse Gym», «Панда Джим».

Параметры отчета: безлимитный - год; бассейн - выключен; тип це-ны - минимальная, день - полный.

«OnWebChange» анализирует будущие периоды. Рассмотрим прогно-зируемые цены конкурентов на пять месяцев 1 января - 31 мая 2016 года (Таблица 2.14).

Таблица 2.14. Отчет системы «OnWebChange» 1 июня 2016 года

Гостиница	2016
	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май
	1	2	3	4	5
Maximus	5 500	5 500	9 500	-	-
Планета фитнес	25 987	25 987	25 987	25 987	25 987
Alex fitness	8 740	8 740	9 200	9 200	8 700
Панда Джим	18 600	20 000	20 000	20 000	20 000
Powerhouse Gym	9 950	9 950	9 950	8 300	8 300
OLYMP	20 900	20 900	20 900	20 900	20 900
Средняя цена конкурентов (руб.)	14 029	15 179,5	15 923	14 064,5	13 981
Индекс (%)	122	139	159	126	119
Позиция по цене	4/7	6/7	4/7	7/7	5/7

Отчет показывает, какие цены действуют в выбранных нами отелях на заданный период. Красный фон ячейки сигнализирует, что тариф конкурента в конкретный месяц ниже, зеленый - выше. Цена зависит от планируемых мероприятий в городе, спроса на конкретный фитнес центр.

Рис. 2.2. Диаграмма цен на годовой абонемент (без бассейна, на полный день)

января - 31 мая 2016 года

Также каждый день на электронную почту приходит «Уведомление об изменениях цен конкурентов» (пример уведомления за 1 апреля), где в результате проверки цен конкурентов выявлены следующие изменения в продажах абонемента:

февраля 2016 года в фитнес центре Alex fitness прогнозируется повышение цен на годовой абонемент до 9200 рублей; С 1 апреля 2016 года в фитнес центре Максимус прогнозируется закрытие всего фитнес клуба на реставрацию.

Из уведомления можно сделать следующие выводы:

В эти даты в вышеперечисленных отелях будет спад посетителей из-за повышения и закрытия фитнес клуба. Соответственно в эти дни ООО «Фитнес» может устроить акцию в целях увеличения своей прибыли.

ООО «Фитнес» является конкурентоспособной организацией также благодаря многочисленным маркетинговым мероприятиям.

Ежегодные мероприятия:

детские мероприятия;

мероприятия, посвященные Дню Великой Победы;

мероприятия, посвященные Международному Женскому Дню;

мероприятия, посвященные Дню Защитника Отечества

день рождение фитнес центра.

Плановые мероприятия:

мастер классы с привлечением знаменитостей;

различного рода спортивные соревнования;

розыгрыши призов и подарков от фитнес центра.

Конкуренты фитнес центра ООО «Фитнес» по развлекательным программам: фитнес клубы Максимус, Панда Джим и Планета Фитнес.

Преимуществом ООО «Фитнес» является единственная в РТ площадь в 10 000 кв. метров.

Для привлечения большего количества посетителей разрабатывается ежемесячные акции, в стоимость абонементов входит посещение любых фитнес программ и сауна. Цель акции привлечь и заинтересовать в фитнес центр как можно больше народу, что бы были максимально полные залы в фитнес группах. Поэтому по пятницам и субботам планируется устраивать шоу программы и открытый для всех тренинг по Pilates, Кроссфит и Functional Interval.

Акция «Жаркое лето за нас счет!», а также розыгрыш гироскутера направлены на привлечение потенциальных покупателей и заполнения тренажерного зала на летний периуд.

Таким образом, мы изучили приоритетные направления деятельности ООО «Фитнес», факторы, влияющие на продвижение услуг, фактическую структуру спроса. Выявили главные конкурентные преимущества, слабые стороны компании. Рассмотрели действующий инструмент «OnWebChange». С помощью OnWebChange руководство прогнозирует тарифы. Проводимые маркетинговые мероприятия (акции, мастер классы, соревнования) также повышают прибыль.

Конкурентами в сфере фитнес-услуг являются, в основном, фирмы, которые действуют в одном районе и предоставляют схожие услуги. Клубы разных ценовых категорий, располагающиеся в разных районах, являются непрямыми конкурентами фитнес-клубов «Фитнес-Казань», так как при выборе фитнес-клуба люди в первую очередь смотрят на расположенность к дому и цену.

3. Разработка бизнес-модели организации в сфере услуг на основе конкурентного бенчмаркинга

3.1 Пути повышения конкурентоспособности, разработка бизнес-моделей

На основании проведенного нами исследования было выявлено, что в сети фитнес-клубов «Фитнес-Казань» существует система лояльности, постоянно проводятся различные акции, делаются скидки на абонементы, проводятся рекламные кампании, спортивные соревнования, мастер-классы известных спортсменов, разрабатываются различные программы лояльности для старых клиентов.

Помимо того, нами было отмечено, что коммуникационная политика сети фитнес-клубов «Фитнес-Казань» заключается во взаимодействии с референтными группами и лидерами мнений.

Однако хотелось бы отметить, что успешность всех мероприятий определяется критериями «атмосфера», чувство общности. И, совершенно в этом случае не важно, есть на мероприятии звездные и VIP-гости, какие-то известные лица и известные светские репортеры. Также следует отметить, что все фитнес-вечеринки организуются на платной основе.

Таким образом, предложим модель организации сферы услуг на основе конкурентного бенчмаркинга для «Фитнес-Казань»:

а) Создание интернет-сообщества компании (создание корпоративного блога).

б) Организация проведения игры «Мафия» для клиентов клуба.

в) Создание привлекательного имиджа фитнес-клубу за счет известности и популярности своих сотрудников и клиентов.

г) Проведение всевозможных конкурсов.

в) Сопоставление результатов занятий по критерию «до» и «после».

Безусловно, второе предлагаемое нами мероприятие является не совсем обычным. Но я уверены, что его реализация сможет в несколько раз повысить конкурентоспособность клуба и лояльностиь потребителей фитнес-клубов «Фитнес-Казань».

Моя преследуемая конечная цель - чтобы каждый клиент сети фитнес-клубов «Фитнес-Казань» смог отдохнуть душой и телом, причем с пользой для здоровья. Необходимо стремиться, чтобы общение клиентов не ограничивалось стандартным набором фраз, а было дружеским и неформальным.

Далее рассмотрим преимущества реализации предложенных нами мероприятий.

Мероприятие №1. Создание интернет-сообщества компании (создание корпоративного блога).

Блог является ценным дополнением к такому важному инструменту, как корпоративный сайт, продукты компании могут быть описаны более простым и доступным языком. К тому же, наличие корпоративного блога дает возможность вести диалог с клиентской аудиторией в режиме онлайн и получать обратную связь в виде отзывов и мнений.

Корпоративный блог может использоваться для достижения следующих целей: привлечения внимания большого количества потенциальных клиентов; повышения узнаваемости бренда; оперативного оповещения о новинках и новостях компании; налаживания и поддержки открытого диалога с важными для компании людьми и организациями (сотрудниками, клиентами, деловыми партнерами).

Отметим, что корпоративный блог мало чем отличается от обычного онлайн дневника с той лишь разницей, что записи в нём размещаются не от лица конкретного человека, а от лица компании или сотрудников компании. Главные требования, предъявляемые к блогу, как и к любому интернет ресурсу - это полезность информации для конечного пользователя. Очень многие фирмы, решившие открыть своё представительство в блогосфере, слабо понимают разницу между копированием новостей с официального сайта и ведением блога, в результате чего он превращается в сухую новостную ленту о делах компании, которая совершенно не интересна обычным людям.

Мероприятие №2. Организация проведения игры «Мафия» для клиентов клуба. Данное мероприятие рассчитано на клиентов средневозрастной категории.

Мафия - это интересная командная пошаговая игра с детективным сюжетом, развивающая психологические, стратегические, актерские, командные навыки у игроков. Возраст участников не имеет значения.

Среди игр для корпоративных вечеринок игру Мафия, выделяет то, что это не только отличный отдых, но еще и развитие различных коммуникативных и не только способностей. Определим, какие именно полезные навыки развивает «Мафия».

Эффективные переговоры:

а) Эффективная аргументация, работа с возражениями;

б) Развитие гибкости и адаптации к изменениям ситуации;

в) Умение манипулировать людьми и отражать манипуляции;

г) Навык помнить все «ходы» сложной переговорной партии;

д) Эффективное ведение «жестких» переговоров;

е) «Каверзные» вопросы и ответы;

Презентация:

а) Эффективная и эффектная презентация;

б) Ораторское искусство и убедительность;

в) Создание успешного «имиджа»;

г) Навыки невербального влияния;

д) Искусство слушать и слышать.

Работа в команде:

а) Эффективное взаимодействие в команде;

б) Развитие лидерских качеств;

в) Оценка активности членов команды;

г) Преодоление инертности сотрудников;

д) Продуктивное разрешение проблемы.

Рекомендуемое количество участников за игровым столом - 10-16 человек. Продолжительность игры - 40-60 минут.

Особо хотелось бы отметить, что за участие в игре клиенту финтес-клубов «Фитнес-Казань» ничего платить не придется, а вот провести время в хорошей атмосфере получится.

Мероприятие №3. Создание привлекательного имиджа фитнес-клубу за счет известности и популярности своих сотрудников и клиентов. Высокий авторитет, известность и слава персонала фитнес-клуба и его клиентуры играют огромную роль в формировании репутации и доброго имени.

Высокое профессиональное мастерство персонала в целом и фитнес-инструкторов в особенности, их заслуги в спорте, известность и слава, рассматриваются клиентами и широкими кругами общественности как неотъемлемый компонент качества, как приобщенность к элите фитнеса, как знакомство, которым следует гордиться. Работа в качестве фитнес-тренеров и инструкторов спортивных звезд первой величины всегда анонсируется клубом в рекламных кампаниях, является непременным атрибутом презентации фитнес-клуба.

Не менее значимым фактором для создания надлежащей репутации и ее эмоциональной окраски служит продвижение информации о своих VIP-клиентах и об их глубокой удовлетворенности предоставляемыми фитнес-услугами.

В качестве примера данного подхода приведем вариант конструирования деловой репутации сетевой фитнес-компании «WorldClass», которая делает это с помощью звезд эстрады, телевидения, театра и кино. На сайте компании представлены отзывы и рекомендации таких клиентов, их фотографии в спортивной форме и антураже тренажерных залов. Здесь же приводятся добрые слова о сотрудниках фитнес-клуба, его современном оснащении, об удобном месторасположении и прочая позитивная информация.

Мероприятие №4. Проведение всевозможных конкурсов. Практика ведения современного фитнес-бизнеса свидетельствует о том, что предоставление только лишь качественных услуг клиентам клуба бывает недостаточно. Необходимо вызвать у потребителей интерес, создать надлежащую мотивацию к занятиям, к общению с персоналом и друг с другом. Такому интересу и общению в немалой степени способствуют конкурсы, проводимые в самых разных областях и формах. Участники и победители конкурсов награждаются призами и памятными подарками.

Одним из удачных примеров проведения конкурса является опыт сети фитнес-центров «Максимус», которая использовала интерес женщин к смотрам красоты. К участию в конкурсе привлекаются клиентки фитнес центра с выходом на сцену и демонстрированием своей красоты в бикини. В присутствии большого скопления публики и представителей прессы победительницам вручаются призы и присваиваются почетные звания - «Максимус», «мисс Грация», «мисс Очарование» и т.п.

Мероприятие №5. Сопоставление результатов занятий по критерию «до» и «после». Значительная часть клиентов приходит в фитнес-клубы с целью улучшить фигуру и избавиться от лишнего веса. Немаловажное значение имеет также мотив укрепления здоровья и повышения физической активности.

Продемонстрировать клиентам эффективность работы клуба, профессионализм сотрудников, действенность применяемых методик призваны мероприятия по периодическому тестированию потребителей тех или иных фитнес-услуг. Осуществляя систематические замеры антропологических показателей и состояние здоровья, клиенты имеют на руках зримые результаты своих занятий - фотографии «до» и «после» определенного этапа занятий, снижение веса, наращивания мышечной массы, коррекции форм тела, осанки, гибкости, выносливости, силы. Медицинский мониторинг, осуществляемый персоналом фитнес-клуба, также показывает в динамике улучшение характеристик организма клиента, нормализацию артериального давления, веса, частоты сердечных сокращений и т.д. Сопоставление всех этих данных дает клиенту полную картину собственных достижений, убеждает его в правильности избранного пути, создает чувство благодарности фитнес-клубу.

Все эти мероприятия, доведенные до сведения общественности посредством СМИ или иным образом, позволят повысить лояльность потребителей, объединить клиентов фитнес-клубов «Фитнес-Казань», улучшить позитивный образ компании, и, конечно же, будут способствовать продвижению фитнес-услуг с ориентацией на «лидеров мнений» с последующим распространением их стиля потребления на другие группы потребителей.

Для привлечения потребителей в компанию «Фитнес-Казань» предлагаю ориентироваться на список следующих мероприятий:

1)   проводить акции и делать скидки;

2)   повышать квалификацию специалистов;

3)   использовать для рекламы партнеров, сторонние компании и даже конкурентов;

4)   мотивировать собственных работников на повышение качества обслуживания и многое другое.

Предлагаю рекламную кампанию построить с использованием следующих инструментов:

а) Продвижение Интернет-магазина - это позволит расширить круг потребителей, с еженедельным обновлением каталога и новостной рассылкой постоянным подписчикам.

в) Повышение эффективности продвижения в социальных сетях.

г) Внедрение системы формирования спроса и стимулирования сбыта.

д) Повышение лояльности постоянных клиентов. Снижение влияния ценовой конкуренции на продажи компании.

е) Повышение квалификации менеджеров. Стимулирование активности.

Далее рассмотрим предлагаемые рекламные инструменты более подробно.

Нами предлагается, во-первых, совершенствование группы «ВКонтакте», привязка ее к сайту.

Сайт социальной сети «ВКонтакте» остается самым посещаемым в рунете. Интернет-пользователи чаще заходят на vk.com, чем на сайты «Яндекса» или Google. Можно рассуждать о демографических и поведенческих характеристиках аудитории этой соцсети: среди пользователей «ВКонтакте» действительно много школьников, а взрослые пользователи чаще всего заходят на сайт, чтобы посмотреть фото друзей или послушать музыку. Несмотря на вопросы к качеству аудитории, нельзя не продвигать бизнес в самой популярной сети русскоязычного сегмента интернета.

Когда речь идет о раскрутке страницы «ВКонтакте», это контент. Необходимо регулярно предлагать аудитории интересные, полезные и виральные публикации. Также стоит рекламировать паблик при каждой удобной возможности. В этом случае число подписчиков будет постепенно расти.

Во-вторых, продвижение фитнес-услуг компании «Фитнес-Казань» в следующих социальных сетях:

1. Facebook.

2. Одноклассники.

3. Twitter.

4. Instagram.

Проведение SMM-кампаний для компании «Фитнес-Казань» имеет определенную специфику. Методы, действенные для других сфер бизнеса, могут не влиять на успех кампании и даже быть контрпродуктивными. В то же самое время, такие технологии, как вовлечение подписчиков в диалог и побуждение их делиться впечатлениями, являются чрезвычайно эффективными и полезными для продвижения.

Однако называть SMM или продвижение в социальных сетях маркетинговым инструментом - не совсем корректно. SMM - не маркетинг в чистом виде, скорее, это эффективный канал связи с обществом. Социальные сети используются не для того, чтобы продавать продукты, цель SMM - установление контакта с клиентами и потенциальными клиентами и дальнейшее общение с ними.

Привести потенциальных клиентов на сайт можно разными путями. В интересах компании «Фитнес-Казань» использовать:

. SEO - поисковая оптимизация сайта.

Прямая дорога пользователя на сайт лежит через поисковики. Пробиться в топ поисковой выдачи в высоконкурентной непросто, особенно по популярным высокочастотным запросам.

Полноценное SEO - это целый комплекс мероприятий, которые требуют затрат времени и средств, а также узкоспециальных знаний и навыков.

В идеале SEO начинается еще на стадии разработки сайта компании, поэтому нужно обращаться к хорошим специалистам, которые также занимаются продвижением. В этом случае сайт изначально будет учитывать требования поисковиков, не противоречить их принципам и готов к успешному продвижению.

Нужно проставить в текстах на сайте ключевые запросы, вписывая их в аккуратно, органично и в оптимальном количестве. Поисковики оценивают, соответствует ли содержание текстов тематике запросов, поэтому под отдельные запросы, возможно, придется написать материалы подходящей тематики.

Оптимизировать можно весь контент сайта, а не только информационные тексты. Фотогалереи пропадают зря, почти никто не использует их для продвижения.

. Контекстная реклама компании «Фитнес-Казань». Контекстная реклама в Яндексе и Google также относится к платным методам продвижения. Но в отличие от SEO, она доступна бизнесу любого масштаба - минимальный порог входа составляет 5 тысяч рублей.

Главный плюс контекстной рекламы - уникальная возможность четкого попадания в целевую аудиторию. Объявления показываются только тем людям, которые ищут информацию по целевым запросам, а значит изначально заинтересованы в услугах. При этом оплачиваются не все показы, а только переходы по ссылке. При грамотной настройке и ведении контекстная реклама компании даст постоянный гарантированный приток посетителей.

Бюджет рекламной кампании также полностью управляем. Начав кампанию, можно постоянно настраивать ее бюджет, например, повышать перед сезонным всплеском и снижать в периоды затишья.

Важно вести непрерывный контроль и анализ показателей рекламной кампании, чтобы вовремя отслеживать, какие объявления и настройки дают результат, а какие малоэффективны. Только в таком случае отдача от контекстной рекламы будет максимальной.

. Каталоги и справочники. С помощью каталогов и справочников компания получит выход на многочисленную целевую аудиторию, уже созданную на этих ресурсах, а также генерируете ссылки на свой сайт, которые улучшают поисковый рейтинг.

Еще полезнее подобрать ресурсы самостоятельно, просто просматривая выдачу по целевым запросам. Стратегия поисковиков сейчас такова, что в топе выдачи находятся сайты-агрегаторы, а не представительства отдельных компаний.

. Партнерские и аффилиатские программы. Кроме продвижения собственного сайта, отличные возможности для повышения продаж дают партнерские программы, т.е. сотрудничество с раскрученными профильными ресурсами.

. Интернет-PR и SMM. Цель PR в сети - работа не только поисковое продвижение, но и непосредственно на имидж компании «Фитнес-Казань». Чем больше информации в сети, чем чаще упоминают или цитируют, тем больше узнают.

Контент-маркетинг. Качественные и интересные статьи привлекают внимание, завоевывают доверие, создают репутацию и в конечном итоге - генерируют продажи.

. Реклама в социальных сетях. Помимо огромных PR-возможностей, социальной сети являются еще одним эффективным каналом для прямой рекламы: во ВКонтакте, Одноклассниках, Фейсбуке и Твиттере можно не только вести паблики, но и размещать рекламные объявления.

Главное преимущество рекламы в социальных сетях - высокая таргетированность. Можно работать с определенными группами пользователей, отбирая их по интересам, полу и возрасту, месту проживания, социальному статусу.

Таким образом, Интернет-маркетинг давно превратился в целую отрасль, которая имеет отдельные направления. Эффективное продвижение во многом зависит от правильного распределения ресурсов и выбора исполнителей на каждый участок приложения сил.

Внедрение системы формирования спроса и стимулирования сбыта.

Наряду с формированием элементов стратегии развития компании менеджмент должен уделять большое внимание системе формирования спроса и стимулирования сбыта, потому что она имеет коммуникационный и коммерческий эффекты.

Основная задача мероприятий по формированию спроса заключается во внедрении на рынок своих услуг, обеспечении начальных продаж, и она компании «Фитнес-Казань» выполняется.

Для закрепления эффекта автор считает, что должны быть использованы мероприятия по стимулированию сбыта, связанные со стимулированием активности торгового персонала и стимулировании посредников.

Для стимулирования активности сбытового персонала компании «Фитнес-Казань» наиболее подходят следующие мероприятия:

1. премии за достижения особых показателей в работе;

2. организация конкурсов между специалистами по продажам.

Повышение лояльности постоянных клиентов. Снижение влияния ценовой конкуренции на продажи компании.

Подход, направленный на получение единичных максимально возможных прибылей за счет привлечения как можно большего количества клиентов перестает оправдывать себя. Более разумно, параллельно с созданием и продвижением новых продуктов, искать действенные способы для проведения так называемого «маркетинга лояльности», для создания эмоциональной связи клиента с компанией или ее услугами.

Известно, что лояльные потребители:

1. сохраняют предпочтение к товарам или услугам компании;

2. покупают / потребляют не только существующие, но и новые товары и услуги, предлагаемые компанией;

3. менее чувствительны к изменению цен;

4. не отзывчивы на рекламные кампании конкурирующих компаний;

5. хорошо отзываются о компании и приводят знакомых;

6. некритичны к однократным случаям снижения качества;

7. активно высказывают предложения по совершенствованию товаров и услуг.

Лояльность возникает тогда, когда бренд или услуги компании перестают нести для потребителя лишь функциональный характер, когда возникает эмоциональная связь, основанная на разделяемых всеми человеческих ценностях, которые в сознании потребителя начинают ассоциироваться с брендом или компанией.

Хорошие взаимоотношения с клиентами - ключевой фактор успешной деятельности компании.

Если говорить о компании «Фитнес-Казань», покупатель, удовлетворенный качеством и доступностью услуги, как правило, совершит покупку во второй и в третий раз. Но в дальнейшем, плохое качество - это не решающий фактор отказа от услуг. По данным ряда исследований, две-трети среди всех причин потери клиентов приходится на недостатки в обслуживании, на безразличное или невежливое отношение к ним со стороны персонала компании.

Вообще существует 3 основных направления работы компании с лояльностью клиентов:

а) постоянная поддержка тех, кто лоялен;

Изучая их, компания, во-первых, может четко определить свой целевой рынок, во-вторых, определить сильные стороны своего продукта.

б) привлечение тех, кто непостоянно лоялен или нелоялен вообще;

Сегодня все больше людей при совершении покупки выбирают несколько марок товаров. Изучая их, можно точно определить основных конкурентов и попытаться улучшить свое позиционирование по отношению к ним, а, кроме того, узнать слабые стороны маркетинговой стратегии для последующей ее корректировки.

в) информирование тех, кто незнаком с брендом.

Потребители, незнакомые с брендом компании, представляют большой интерес - нужно повышать уровень осведомленности, ориентируясь в рекламных сообщениях на их возраст и предпочтения.

Сотрудники, которые находятся в непосредственном контакте с потребителями, могут послужить своего рода «информационными каналами», отражающими количество и уровень лояльных клиентов. В особо продвинутых компаниях созданы специальные отделы по работе с клиентами. Анализируя комментарии потребителей, жалобы и вопросы, компания «Фитнес-Казань» сможет осознанно решать проблемы, так как будет знать в чем они выражаются.

Таким образом, использование предложенных рекомендаций в рамках разработанной рекламной компании позволит увеличить объем продаж компании «Фитнес-Казань», повысить конкурентоспособность за счет увеличения коммуникационного пространства, популяризации образа компании и формирования ее имиджа у потенциальных клиентов, а также повышения компетентности персонала предприятия.

Приведем в табличной форме калькуляцию затрат на реализацию стратегии (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1. Необходимые затраты для реализации предложенного проекта в рамках разработанной рекламной компании

Наименование работ	Стоимость работ, тыс. руб.
Реализация модели организации сферы услуг на основе конкурентного бенчмаркинга	120
Продвижение Интернет-магазина	55
Продвижение компании в социальных сетях	15
Внедрение системы формирования спроса и стимулирования сбыта	35
Итого	225

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составят 225 тыс. руб.

3.2 Расчет экономических показателей роста конкурентоспособности ООО «Фитнес-Казань»

Предполагаемая отдача от реализации мероприятий оценивается руководством и специалистами предприятия в 17% ежегодного увеличения выручки компании.

Для того чтобы вычислить эффективность предлагаемых автором мероприятий, рассчитаем следующие показатели: экономический эффект от предложенных мероприятий, планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, эффективность затрат, время окупаемости затрат за счет вызванного им прироста выручки.

Экономический эффект от предложенного мероприятия - это разница между планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемым мероприятием, и расходами на это мероприятие.

Э = (Пв - Зр) - Врп

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятия и только под его влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятия, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100)))

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенных мероприятий, %.

Эффективность затрат может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемого мероприятия:

Р = Э - Зр

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.

Подсчитаем, за сколько окупится предложенные мероприятия, за счет вызванного им прироста выручки (самоокупаемость).

В = Зр / Э

где В-время окупаемости затрат за счет вызванного им прироста выручки, годы;

Зр - затраты на реализацию предложенных мероприятий, руб.;

Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.

Данные расчета отразим в табличной форме (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2. Эффективность предлагаемых мероприятий

Показатель	2015 год	Прогноз 2016 год
Выручка от реализации, тыс. руб.	5 481 078	6412861,26
Затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.	-	225
Планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.	-	6412861,26
Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий, тыс. руб.	-	931558,26
Эффективность затрат, тыс. руб.	-	931333,26
Время окупаемости затрат	-	0,0002

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составят 225 тыс. руб. Предполагаемая отдача от внедрения мероприятий оценивается руководством и специалистами предприятия в 17% ежегодного увеличения выручки предприятия. Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий составит 931558,26 тыс. руб.  

Использование предложенных рекомендаций позволит увеличить объем продаж компании «Фитнес-Казань», повысить конкурентоспособность за счет увеличения коммуникационного пространства, популяризации образа компании и формирования ее имиджа у потенциальных клиентов.

Заключение

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

На сегодняшний день «Фитнес-Казань» не только крупнейший фитнес центр, но и устоявшийся бренд, получивший всеобщее признание и популярность благодаря демократичным ценам, изысканному дизайну, широким спектром услуг, масштабной развлекательной активностью, а так же огромным количеством проектов.

При продвижении своих фитнес услуг сеть клубов «Фитнес-Казань» пользуется следующими коммуникациями: реклама в сети Интернет и периодических изданиях; отзывы экспертов и публикаций в СМИ; позиционирование клубов «Фитнес-Казань» в социальных сетях.

На основании проведенного нами исследования было выявлено, что в сети фитнес-клубов «Фитнес-Казань» существует система лояльности, постоянно проводятся различные акции, делаются скидки на абонементы, проводятся рекламные кампании, спортивные соревнования, мастер-классы известных спортсменов, разрабатываются различные программы лояльности для старых клиентов.

Коммуникационная политика сети фитнес-клубов «Фитнес-Казань» заключается во взаимодействии с референтными группами и лидерами мнений. В процессе продвижения фитнес услуг привлечены как звездные и VIP-гости, известные лица и известные светские репортеры.

Практика ведения современного фит-бизнеса свидетельствует о том, что предоставление только лишь качественных услуг клиентам клуба бывает недостаточно. Необходимо вызвать у потребителей интерес, создать надлежащую мотивацию к занятиям, к общению с персоналом и друг с другом.

Такому интересу и общению в немалой степени способствуют конкурсы, проводимые фитнес-клубами «Фитнес-Казань» в самых разных областях и формах.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что на выбор фитнес-клуба «Фитнес-Казань» существенное влияние оказывают рекомендации.

На основании проеденного анализа нами были разработаны рекомендации по повышению конкурентоспособности фитнес центра «Фитнес-Казань»: создание Интернет-сообщества компании (создание корпоративного блога); организация проведения игры «Мафия» для клиентов клуба; создание привлекательного имиджа фитнес-клубу за счет известности и популярности своих сотрудников и клиентов; проведение всевозможных конкурсов; сопоставление результатов занятий по критерию «до» и «после».

Данные мероприятия позволят повысить лояльность потребителей, объединить клиентов фитнес-клубов «Фитнес-Казань», улучшить позитивный образ компании, и, конечно же, будут способствовать продвжению фитнес-услуг с ориентацией на «лидеров мнений» с последующим распространением их стиля потребления на другие группы потребителей.

Затраты на реализацию предложенных мероприятий составят 225 тыс. руб. Предполагаемая отдача от внедрения мероприятий оценивается руководством и специалистами предприятия в 17% ежегодного увеличения выручки предприятия. Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий составит 931558,26 тыс. руб. Использование предложенных рекомендаций позволит увеличить объем продаж компании «Фитнес-Казань», повысить конкурентоспособность за счет увеличения коммуникационного пространства, популяризации образа компании и формирования ее имиджа у потенциальных клиентов.

Список источников

1.   Бурцева Т.А., Управление маркетингом: учебное пособие / Т.А. Бурцева, В.С. Сизов, О.А. Цень. - М.: Экономистъ, 2015.

2.      Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика: учебное пособие. - М.: Изд-во Эксмо, 2012.

.        Галкин В.В., Спортивный бизнес для менеджеров: учебное пособие. - М., 2013.

.        Горфинкель В.Я. Предпринимательство: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2012.

.        Григорьев М.Н., Маркетинг и реклама. - М.: Издательство «Гардарики», 2012.

.        Данько Т. Управление маркетингом. - М.: Инфра-М, 2012.

.        Довгопола И., Event-менеджер // Деловой мир, №1, 2012.

.        Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности: учебник для вузов. - Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2012.

.        Ефремов В.С., Управленческий консалтинг как бизнес // «Менеджмент в России и за рубежом», 2013.

.        Завьялов П.С., Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. - М.: ИНФРА-М, 2013.

.        Кеворков В.В., Леонтьев С.В., Политика и практика маркетинга на предприятии: Учебно-методическое пособие. - М.: ИСАРП, «Бизнес - Тезаурус», 2013.

.        Кеворков В.В., Политика и практика маркетинга на предприятии: учебно-методическое пособие / В.В. Кеворков, С.В. Леонтьев. - М.: ИСАРП, «Бизнес - Тезаурус», 2012.

.        Козинова Е., Догнать и перегнать Америку! Хотя бы в фитнесе… // «Аргументы Недели», №49, 2014.

.        Котлер Ф., Основы маркетинга. - М.: Альпина Паблишер, 2013.

.        Кретов И.И., Маркетинг на предприятии: практическое пособие. - М.: АО «Финстатинформ», 2012.

.        Крюков А.Ф. Управление маркетингом: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2012.

.        Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учебное пособие. - М.: Финпресс, 2013.

.        Майров Н.Б., Российские фитнес клубы // Сила и красота, 2011, №9. С. 51-54.

.        Медведева Э.А., Артемьев К.П., Контент-анализ как инструмент маркетинговых исследований рынка эмалированно посуды / Общество: политика, экономика, право, 2013, №3.

.        Новикова К.В., Ясырева Е.А. Инфраструктура рынка как базовый элемент региональной экономики // В мире научных открытий, 2012, №10.

.        Осташков А.В., Маркетинг. - ПЕНЗА, 2010. С. 135.

.        Переверзин И.И. Искусство спортивного менеджмента. Издательство: Советский спорт, 2014.

.        Переверзин И.И., Современный российский спортивный менеджер и модель его подготовки // Теория и практика физической культура. Научно-теоретический журнал, №5, 2012.

.        Переверзин, И.И. Менеджмент спортивной организации: учеб. пособие. - М.: 2013.

.        Савинский А.И., Рынок, маркетинг, менеджмент: учебное пособие. - М.: Дашков и Компания, 2013.

.        Саевец А.Н., Саевец А.А., Поведение потребителей. - М.: ТетраСистемс, 2013.

.        Смольянинов Н.Е., Эффективный маркетинг: Модуль 5: Проектирование оргструктуры управления маркетингом, 2013.

.        Хойя Р., Смит А., Николсон М., Стюарт Б., Вестербик Г. Спортивный менеджмент: принципы и применение. - М.: Рид Медиа, 2013. 352 с.

.        Хруцкий В.Е., Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: учебное пособие / В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2012.

.        Ошибки в бизнесе и маркетинге фитнес-клубов / Источник: http://vadim-galkin.ru/sport-2/sport-business/errors-in-business-of-fitness-clubs-part-4/ [дата обращения 02.12.2015]

.        Репутационный менеджмент в работе фитнес-клубов / Источник: http://vadim-galkin.ru/sport-2/fit-biznes/reputacionnyj-menedzhment-v-rabote-fitnes-klubov/ [дата обращения 19.01.2016]