Управление персоналом в АО 'Нефтяная страховая компания'

Содержание

управление персонал мотивация зарубежный

Введение

. Теоретические основы управления персоналом в организации

.1 Роль управления персоналом в деятельности организации

.2 Принципы и методы системы управления персоналом в организации

.3 Мотивация в системе управления персоналом

. Оценка системы управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания»

.1 Современное состояние страхового рынка и уровень развития АО «Нефтяная страховая компания»

.2 Анализ системы управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания»

.3 Опыт организации управления персоналом в зарубежных странах

. Совершенствование управления персоналом АО «Нефтяная страховая компания»

.1 Адаптация зарубежного опыта в системе управления персоналом и ее совершенствование в современных условиях

.2 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом АО «Нефтяная страховая компания»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность дипломного проекта. Эффективное управление персоналом в настоящее время становится важным фактором, способным привести к усилению конкурентных преимуществ казахстанских предприятий. Становление рыночных отношений поставило ряд новых задач перед менеджментом. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В условиях Казахстана сегодня формируется новая парадигма управления в предпринимательской деятельности, которая должна отвечать интересам отечественного менеджмента. В Послании Президента Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства» от 14 декабря 2012года определенно следующее:

«Ключевое условие успеха новой экономической политики должно быть подкреплено кадрами».

В условиях развития рыночных отношений особое значение придается повышению уровня работы с персоналом и ее постановке на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта, вопросам практического применения современных форм управления персоналом.

В современных условиях сложилась объективная ситуация, при которой конкурентные преимущества предприятия определяются не столько организационно-экономическими составляющими, сколько обеспеченностью предприятия квалифицированным персоналом и его эффективным управлением. Управление человеческими ресурсами представляет собой компонент управления любой организацией наряду с управлением материальными и финансовыми ресурсами. Однако в силу присущей специфики управление персоналом представляет собой особый вид управленческой деятельности, для которой необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений. В то же время методы управления персоналом могут варьироваться в зависимости от размеров, организационно-правовых форм, типов организаций и т.д.

Создавшаяся в нашей стране ситуация изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В то время как другие ресурсы ограничены, возможности и инициатива людей, человеческие ресурсы безграничны.

Рассмотрение управления как системы является одним из достижений современной науки. Это обуславливается, прежде всего, как необходимое требование учета многофакторных проявлений управления как деятельности, находящейся в сложной структуре отношений, сформированных как внутри самой системы управления, так и в отношениях с внешним миром

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими.

Учитывая изложенное, тема дипломного проекта, посвященная исследованию путей повышения эффективности управления персоналом в условиях рыночной экономики, является актуальной, направленной на решение важных социально значимых задач.

Степень изученности проблемы. Проблемы управления персоналом, управления человеческими ресурсами всегда привлекали внимание ученых различных эпох и времен. Данными вопросами занимались многие зарубежные, в том числе и российские, ученые-экономисты, такие как Х.Т. Грэхэм, Р. Беннетт, Г.Г. Меликьян, Р.П. Колосова, Т.Ю. Базаров, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, С.В. Шекшня, В.М. Цветаев, Ю.А. Цыпкин, Н.А. Волгин, Ю.Г. Одегов, А.И. Рофе и другие. В этих работах исследована теория управления персоналом, система управления персоналом, разработаны практические рекомендации по внедрению новой системы управления человеческими ресурсами на предприятии. Этой проблемой занимались и отечественные ученые, такие как К.Б. Бердалиев, Т.С. Саткалиева, С.Х. Берешев, С. Джуманбаев, М. Мельдаханова, А. Ахметова, Ю.И. Балашов, Ж. Сейдахметов, Г.Т Лесбаева и другие. Но вопросы совершенствования управления персоналом на предприятиях остаются еще недостаточно изученными. Этим объясняется выбор темы дипломного проекта.

Цель и задачи дипломного проекта. Целью дипломного проекта является разработка научно обоснованных предложений по совершенствованию системы управления персоналом, направленных на повышение эффективности функционирования и конкурентоспособности предприятий. Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

–        изучить теоретические основы управления персоналом предприятия;

–       исследовать мотивацию как метод активизации деятельности персонала;

–       проанализировать систему управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания»;

–        разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятий

Объектом исследования выступает АО «Нефтяная страховая компания».

Предметом исследования является совокупность экономических, правовых и социальных отношений, складывающихся в процессе управления персоналом предприятия.

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды зарубежных, российских и казахстанских ученых-экономистов в области теории и практики управления персоналом, совершенствования кадровой политики, стратегического управления и управления работниками предприятия. При рассмотрении конкретных вопросов по исследуемой проблеме использовались законодательные и нормативные акты Республики Казахстан, документы и материалы международных организаций, Постановления Правительства Республики Казахстан, Министерства труда и социальной защиты населения Республики Казахстан, Агентства Республики Казахстан по статистике, материалы периодической литературы и т.д.

Научная новизна дипломного проекта. В процессе исследования сформулированы выводы и рекомендации, научная новизна которых заключается в следующем:

–        сформулированы особенности системы управления персоналом АО «Нефтяная страховая компания»;

–       предложена система управления персоналом, формирующая направление ее развития и совершенствования.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы на казахстанских предприятиях при разработке системы управления персоналом, мотивации, оценке. Особую значимость данный материал может иметь для небольших предприятий, не имеющих собственной кадровой службы.

Структура дипломного проекта определена целями и задачами исследования. Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы.

Во введении изложена общая характеристика работы, обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе исследованы теоретические основы системы управления персоналом на предприятии.

Во второй главе рассмотрена организационная характеристика предприятия, проведен анализ системы управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания».

В третьей главе предложены практические рекомендации и мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания».

В практической базе были использованы практические материалы АО «Нефтяная страховая компания».

В заключении компеллируются основные результаты и выводы дипломного проекта.

1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Роль управления персоналом в деятельности организации

В условиях конкурентоспособности очень важным является вопрос управления персоналом, как одного из факторов повышения эффективности производства.

В Послании Президента Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства» от 14 декабря 2012года определенно следующее:

«Ключевое условие успеха новой экономической политики должно быть подкреплено кадрами. Для этого мы должны:

–       Совершенствовать управленческий ресурс, и резервы для этого у нас есть.

Необходимо внедрять современные инструменты менеджмента и принципы корпоративного управления в государственном секторе.

–       Одновременно с этим нам следует извлекать пользу из международного разделения труда, в частности привлекать внешний кадровый ресурс для реализации некоторых задач нашего нового курса через программы аутсорсинга. Мы должны также привлекать лучших иностранных специалистов на открытом рынке и приглашать их работать к нам в страну.

Использование управленческих кадров с обширным международным опытом и знаниями даст двойной эффект: мы не только модернизируем менеджмент нашего производства, но и обучим наши отечественные кадры. Это - новая для нас практика»[1].

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных формуправления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом.

Термин персонал (personnel) впервые стал употребляться в англоязычной литературе, как общее название всех работников организации.Персонал организации рассматривается в двух плоскостях: как социально - экономическая категория и как практический термин. Как экономическая категория персонал выражает стремление или форму реализации демократических начал для формирования целостной социальной организации.

В этом смысле она предполагает некоторое единство и социальную общность всех работников конкретного предприятия, что подверждается формальными актами государственных правовых положений, трудовых договоров, тарифных соглашений, а также общими правилами и регламентами. С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала,требующая специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников, либо отдельным работником. В. Маслов пишет: «Управление производством осуществляется через человека, через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.»[2].

Другие авторы считают, что персонал представляет собой коллектив людей, образующих определенную структуру, соответствующую применяемой технике и технологии; условиям обеспечения процессов производства рабочей силы; установленному регламенту управления (комплексу юридических норм, определяющих управление трудовыми коллективами) [3].

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии. Персонал это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы.

Персонал любой организации- это сотрудники, выполняющие все функции стратегического менеджмента. Существует множество уровней сотрудников:от младших сотрудников до высших менеджеров предприятия.Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов,степени их автоматизации, компьютиризации.Эти факторы определяют ее нормативную величину.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников. Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, а следовательно от занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

–       руководители, осуществляющие функции общего управления. Их делят на три уровня:

а) высший (директор, управляющий, заместители);

в) низовой уровень (руководители бюро, секторов, мастера);

–        специалисты, осуществляющие экономические, инженерно- технические, юридические функции. К ним относятся экономисты, юристы, бухгалтера, диспечеры, аудиторы, инспектора отделов кадров;

–       другие служащие, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание;

–       рабочие и работники социальной инфраструктуры [4].

По классификационной структуре персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации, т.е.степени профессиональной подготовки.

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины,женщины) ипо возрасту. Возрастная группа характерезуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

Структура персонала по стажу рассматривается двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющие высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

Управление персоналом в различных организациях является одним из составляющих элементов менеджмента. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации.

Для этогонеобходима:

1) тесная связь планирования персонала со стратегией развития организации (фирм);

2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3) определение пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Управление персоналом представляет собой многоуровневый характер. Каждый уровень включает в себя ряд систем.

Первый уровень - уровень социальной адаптации. Это системы подбора и обучения персонала, способствующие быстрому усвоению культуры организации, а также форм предметной деятельности (способов выполнения профессиональных обязанностей).

Второй уровень - уровень отношений, так как его составляют система власти, или отношений руководства и подчинения: это система внутренних коммуникаций, опосредствующих отношения между руководителями и подчиненными, а также между работниками, и система взаимодействия с внешней средой.

Третий уровень - уровень мотиваций, это система аттестаций: оценки работы персонала на основании принятых в организации критериев, систему вознаграждений, систему социальных трансфертов (трудовых и социальных льгот), систему идентификации.

В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.

Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать свой трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, при которых работодатель нацелен на поиск на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организаций.

В менеджменте утверждается принципиально новый подход к управлению персоналом. Объектом становятся организационные культуры различного типа.Современные руководители рассматривают культуру своей организации, как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели,мобилизовать инициативу сотрудников. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Вводится стиль управления партиципативно-кооперативный или соучаствующий. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации вместе с руководителем. Ценятся сотрудники, которые умеют повысить эффективность труда. Выработка и реализация корпоративной стратегии,которая соответствует быстро изменяющимся внешним условиям является исключительно важной частью деятельности компании [5].

Известный американский специалист в области менеджмента Питер Друкер отмечает, что конкретные «условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство» [6]. Из-за узкой специализации, господствующие в науке ученые не могли исследовать проблему управления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе и межкультурных различий.

В свою очередь В. Маслов выделяет четыре основных недостатка современных теорий управления персоналом:

–       большинство концепции не учитывает различий в условиях, в которых применяются теории;

–       все подходы односторонние, ориентированы на интересы высших руководителей;

–       преобладают механистические концепции стратегического планирования;

–       проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий [2, с. 274].

Такое положение послужило толчком к разработке новых подходов к управлению фирмой и особенно персоналом ведущими теоретиками менеджмента Р. Уотерманом, Т. Питерсом, И. Ансоффом, П. Друкером, М. Хильбом, Ф. Хайзе и другими американскими и европейскими учеными [7].

Ученые выделили три основных подхода - экономический, органический и гуманистический, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Принципиальные различия между ними заключаются в оценке роли человека в предприятии и в понимании природы организаций.

Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец ХIХ- начало ХХ века). Смысл его в том, что человек рассматривается как объект управления, главный интерес представляет его функция - труд, измеряемая затратами рабочего времени и заработной платы. Организации отводится роль механизма: ее функция должна выполняться эффективно. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. В сущности, организация рассматривается как механизм, а человек, персонал выступает как определенный винтик этого механизма, который должен исправно работать. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

–       обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

–       соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

–       фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

–       обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями.

Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управление персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стало развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. В рамках органического подхода сложились концепции управления персоналом (оперативное управление) и управление человеческими ресурсами (стратегическая работа с персоналом). Изменилось и понимание организации. Она воспринимается как живая система.

Гуманистический подход начал развиваться в 90-е годы ХХ века в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившейся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком и представление об организации как культурном феномене. Гуманистический подход к управлению персоналом опирается прежде всего на партиципативную организационную культуру. Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем:

. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего, как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей [8].

В менеджменте утверждается принципиально новый подход к управлению персоналом. В разных странах наблюдают большие различия подходов к управлению персоналом. Зарубежный опыт теории и практики менеджмента показывает, что различные подходы в управлении персоналом вызваны ускорением темпов социально-экономического развития.

Выделяют пять типов подходов к управлению персоналом:

–       механистически-легализованный (в Германии, Великобритании)

–       стратегический (во Франции, Испании, Норвегии);

–       децентрализованный (в Голландии и Дании);

–       интегрированный (в Швеции, Швейцарии, Канаде и Японии);

–       экономический, органический, гуманистический выделяют ученые Америки и России, что представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 − Классификация различных подходов к управлению персоналом (составлено авторами)

Немецкий ученый Г. Вехтер отмечает три новых момента определения управления персоналом, отличающихся от сути новой управленческой парадигмы:

–        управление персоналом должно осуществляться исходя из стратегических задач фирмы, реагирующие на возникающие проблемы;

–       человек - сильнейший ресурс предприятия, а не только неизбежный фактор затрат (рассматривается понятие управления человеческими ресурсами);

–       функции, связанные с управлением персонала, необходимо рассматривать как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов [9].

Казахстанский ученый, доктор экономических наук Г.Т. Лесбаева выделяет два подхода в управлении персоналом: рационалистический и поведенческий. В первой парадигме акцент делается на управление организации таким образом, чтобы она могла давать максимальный эффект от трудовой деятельности работников (концепция Ф. Тейлора, А. Файоля, У. Ньюмана и др.). Вторая парадигма управления персоналом учитывает отношенческий подход в трудовой деятельности, учет индивидуальных способностей работника [10]. Эти подходы применимы в практике управления персоналом, поэтому растущая потребность в новом качестве управления персоналом - это динамичный фактор, который побуждает не только к технологическим переменам, но и к изменению научных основ понимания системы управления. По сравнению с традиционным подходом к управлению персоналом как системы форм и принципов воздействия на персонал в данной парадигме обнаружилась роль личностно-позиционного фактора, характера их сопряженности и взаимовлияний, а также учет ориентации на потребителя. Ключевым, теоретически значимым моментом в парадигме управления персоналом, не только сама по себе деятельность управленца или работника, сколько изменения социально-экономических аспектов ее организации [11].

Исходя из такого понимания парадигмы управления персоналом, были сформированы ее основные положения:

) о рационалистичности в управление персоналом. Его цель - дать возможность каждому рабочему трудиться с максимальной производительностью. Это положение предполагает разработку такой системы управления персоналом, которая отвечала бы за конечные результаты труда рабочих;

) о поведенческом подходе. Его цель - организационная культура, которая предопределяет эффективность деятельности организации, сдвинув формализовано - рационалистическую модель организации на периферию управленческих представлений;

) о взаимодействии и взаимовлиянии управленцев и подчиненных, ее целью является зона перспективного развития каждого работающего, приводящая организацию к конкурентоспособности и устойчивости. Суть этого положения состоит в том, что оно базируется на использование системного подхода в управление персоналом и предполагает комплексное рассмотрение управления персоналом в единстве принципов, цели, функции и структуры организации. Развитие рынка и связанный с этим процесс формирования новых экономических отношений вызвал необходимость по-новому взглянуть на некоторые теоретические представления управления персоналом, чтобы выработать адекватные современному уровню развития экономики подходы к решению задач по управлению персоналом. На основе выше приведенного положения формируется новая модель управления персоналом. Это система целей в управлении персоналом, призванная обеспечить её функционирование в динамичной среде; организацию управления персоналом, базирующуюся на совокупности объективных и субъективных факторов, эффективно использующую человеческие ресурсы[12].

Р.С. Каренов один из современных казахстанских исследователей теорий менеджмента выделяет основные положения новой парадигмы управления:

1)отказ от производственного рационализма систем управления, ориентированных на производство и рынок;

2) организация как «открытая система», рассматривается в единстве с ее составными частями. Это приспособление к изменениям во внешней среде, характеризующимися в условиях рынка большой гибкостью и динамичностью организации и предприятия;

) центральным моментом управления является ситуация, т.е. набор обстоятельств, влияющих на работу предприятия в данный период времени;

) человек является ключевым ресурсом, эффективное использование которого становиться центральной задачей современного менеджмента [13].

Эти положения основываются на разработке системы управления персоналом, которая отвечает за конечные результаты труда. Положение о поведенческом подходе, где имеет место организационная культура и управленческие решения, а также комплексное рассмотрение управления персоналом в единстве принципов, целей, функций и структуры организации. По мнению Г.Т. Лесбаевой сущность управления персоналом состоит в формировании эффективной деятельности персонала, оптимизации деятельности коллектива, в возрастании роли и востребованности личности работника, знании мотивационных установок, умении их организовывать в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией, а также целенаправленном взаимодействии и взаимовлиянии руководителя c подчиненными [14].

Исследования литературных источников показывают, что в настоящее время существуют различные подходы к определению понятия управления персоналом.

Российский ученый А.Ю. Никитин считает,что «управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособности предприятия» [15]. В данном определении ключевым является понятие комплексных методов, что на наш взгляд, сужает рассматриваемые понятия, сводя его только к методическому обеспечению управления персоналом. В подходах ряда ученых определение понятия управление персонала строиться на основе вычленения одной из его задач. Профессор, бизнес-тренер, специалист в области лидерства и корпоративного управления С.В. Шекшня определяет понятие управление персоналом как «обеспечение организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции» [16]. В данном определении управление персоналом выступает как процесс обслуживания производством, что как нам представляется вполне справедливым, но узким.

Управление персоналом - это процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на работающих на предприятии в целях как обеспечения эффективности его функционирования производственного процесса, так и удовлетворения потребностей, работающих в их профессиональном и личностном развитии.

В исследованиях отдельных авторов сущность управления персоналом рассматривается как функциональная сфера деятельности, задача которой обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Персоналом как любой другой сферой деятельности необходимо управлять.

По мнению, доктора экономических наук, А.Я. Кибанова «сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников»[17].

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Кроме того в управление персоналом включают -планирование кадровой работы, разработку оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

–       наем, отбор и прием персонала;

–       деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

–       профориентация и трудовая адаптация;

–       мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

–       организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

–       управление конфликтами и стрессами;

–       обеспечение безопасности персонала;

–       управление нововведениями в кадровой работе;

–       обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

–       управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

–       управление поведением персонала в организации;

–       управление социальным развитием;

–       высвобождение персонала.

Сегодня в практике существуют два основных подхода к решению проблем персонала. Первый акцентирует внимание на том, что управление человеческими ресурсами охватывает стратегические аспекты решения данной проблемы, включая и вопросы социального развития, а управление персоналом в большей мере относится к оперативной работе с кадрами. Второй подход исходит из того, что управление человеческими ресурсами ориентировано прежде всего на вопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, а «управление персоналом» - на трудовые отношения на уровне предприятия.

По мнению Ю.Г. Одегова и П.В. Журавлева управление персоналом (менеджмент персонала) - система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования,развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Таким образом, управление персоналом - непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких, конечных результатов в деятельности предприятий. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей, соответствующихпроизводственных подразделений, направленную на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятииработников.

1.2 Принципы и методы системы управления персоналом в организации

Принципы построения системы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности.

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими.

Так, в содержание управления персоналом включают:

определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;

формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);

кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);

- оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.) [18].

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Основными принципами управления персоналом могут быть названы:

. принцип подбора кадров по личным и деловым качествам;

2. принцип преемственности персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников;

3. принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе:

–       обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации;

–       использования обоснованных критериев оценки деятельности работников;

4. принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты;

. принцип системности работы с кадрами;

6. принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом:

1)      принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации;

2)      принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации [19].

Принципов управления персоналом существует довольно много, при этом выделяют следующие группы:

базисные;

частные;

- специфические.

Рисунок 2 − Базисные принципы управления персоналом

(составлено авторами)

На рисунке 2 представлены базисные принципы управления персоналом.

Базисные принципы действуют, как правило, на уровне государственных органов управления, к ним относятся законность, демократизм, научность, преемственность. Частные включают принципы, связанные с работой состава персонала: поиск, распределение, подготовка, дополнительное образование [20].

Специфические принципы используются при управлении персоналом в хозяйственных организациях:

–       оптимизация персонала организации;

–       разделение управленческих ролей в организации;

–       формирование потенциала персонала (рисунок 3).

Рисунок 3 − Специфические принципы управления персоналом (составлено авторами на основе источника) [21]

Принцип системности - в его рамках руководители, специалисты и все сотрудники организации рассматриваются как целостная динамическая система, которая тесно связана с внешней средой бизнеса.

Принцип командности - большинство руководителей пытаются создать у себя в организации команду - специально подобранные сотрудники и специалисты, которые выполняют различные функции, но объединены общими целями и задачами.

Принцип равных возможностей - предоставление всем сотрудникам, независимо от их классовой, национальной или половой принадлежности, равных прав и возможностей.

Принцип горизонтального сотрудничества - проблемой многих современных организаций является наличие такого явления, как перекладывания заданий и обязанностей на подчиненные отделы.

Принцип правовой и социальной защищенности - его основа состоит в строгом и неукоснительном соблюдении Конституции РК, различных нормативно-правовых актов и кодексов.

Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику - в современных условиях все большее внимание отдается личным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям. Такой принцип позволяет создать наилучшие условия для применения делового таланта сотрудников [22].

В построении системы управления персоналом предприятия различают две группы принципов.

Первая группа принципов характеризует требования к формированию системы управления персоналом в целом. К ним относится:

комплексность, системность, целостность;

развитие, динамичность, прогрессивность, адаптивность, гибкость;

экономичность, рациональность, оптимальность структуры и деятельности системы управления персоналом.

Принципы второй группы определяют развитие системы управления персоналом. К ним относятся следующие принципы:

концентрация;

параллельность;

непрерывность;

Таким образом, принципы построения системы управления персоналом -это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации.

Метод управления - это способ воздействия субъекта управления на его объект по практическому осуществлению стратегических и тактических целей системы управления. Система управления представляет собой совокупность научных подходов, функций и методов управления, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем.

Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг) организации на внешнем или внутреннем рынках. Для достижения конечной цели субъект управления должен с одинаково высоким уровнем качества выполнять все функции управления, начиная со стратегического анализа и кончая регулированием. Эти функции должны выполняться с применением научных подходов и наиболее подходящих для данной ситуации методов управления.

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления:

-административные (организационные или организационно-распорядительные);

-экономические;

социально-психологические.

Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся:

–       устав предприятия или организации;

–       коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом;

–       правила внутреннего трудового распорядка;

–       организационная структура управления;

–       штатное расписание предприятия;

–       положения о структурных подразделениях;

–       должностные инструкции сотрудников;

–       организация рабочих мест.

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы понизили роль административных методов на предприятиях.

Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним можно отнести: рост безработицы и частичную занятость на предприятиях; значительную инфляцию в течение последних лет и несвоевременную выплату заработной платы; развитие бартерных сделок и низкую дисциплину поставок ресурсов; превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы; утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

В советский период предметом регулирования экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, т.е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия [23]. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. К социологическим методам относятся: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры, конфликты.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. В настоящее время проблема социального планирования актуальна для многих крупных западных и японских компаний, которые успешно используют передовой опыт советского периода. Развитие социального планирования на российских предприятиях постепенно возвращается в практику, что имеет место и в Казахстане.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

К психологическим методам управления относят:

–       психологическое планирование;

–       изучение типа личности, темперамента, характера человека;

–       направленности личности, интеллектуальной способности и другое.

С помощью психологических методов воздействия на персонал предприятия изучается поведение человека, выявляются причины стрессов и применяются такие способы воздействия как внушение, убеждение, похвала, совет и др.

Психологические методы управления являются наиболее сложными. Внедрение их в практику управления персоналом возможно при условии специальной подготовки. Как правило, психологические методы воздействия на персонал по выше перечисленным элементам реализуются на крупных предприятиях психологами, а не работниками кадровых служб [24].

1.3 Мотивация в системе управления персоналом

Главный смысл деятельности менеджера состоит в том, чтобы обеспечить эффективное исполнение работы в данной организации. Для достижения наиболее продуктивной деятельности работника руководителю необходимо овладевать современными моделями мотивации, которые позволяют определить истинные побуждения человека, заставляющие отдавать работе максимум усилий.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание, сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы [25].

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации и стимулирования. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы и стимулы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации и стимулирования, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

Понятие стимулирования связано с понятием коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии. Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому мотивирование может быть двух типов: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование - это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть, как нормальная оплата работы, или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

) потребности, т.е. желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

) удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

этап - возникновение потребностей - человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

3 этап - определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;

4 этап - осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

6 этап - устранение потребности - человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Даже знание логики процесса мотивации сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник - общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса [26].

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

материальное поощрение;

организационные методы;

морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека [27].

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально - психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

участие в делах организации (как правило, социальных);

перспектива приобрести новые знания и навыки;

обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

признание (личное и публичное, а также ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку [27, с. 64].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

К сожалению, в современных казахстанских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования и мотивации наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

2. Оценка системы управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания»

2.1 Современное состояние страхового рынка и уровень развития АО «Нефтяная страховая компания»

Начало возникновения в Казахстане института страхования совпадает со временем приобретения независимости нашим государством. Несмотря на то, что все страны СНГ имели единую базу, страховое дело в каждом из государств имеет свои отличительные черты. Страхование в Казахстане отличается от страхования у наших ближайших соседей - России и среднеазиатских государств.

К 1993 году, когда с принятием Закона «О страховании» были заложены основы страхового законодательства нашего государства, количество страховых организаций достигало 900. Правда, многих из них связывало со страхованием только название. Требования, предъявленные законом, смогли выполнить только 13 страховщиков. В том же году по инициативе 38 компаний был создан Союз Страховщиков Казахстана.

Закон Республики Казахстан «О страховой деятельности» был принят 18 декабря 2000 года за № 126-2. Закон определяет основные положения по осуществлению страхования как вида предпринимательской деятельности, особенности создания, лицензирования, регулирования, прекращения деятельности страховых (перестраховочных) организаций, страховых брокеров, условия деятельности на страховом рынке иных физических и юридических лиц, задачи государственного регулирования страхового рынка и принципы обеспечения надзора за страховой деятельностью.

Принятый Закон «О страховой деятельности» на основе международных стандартов создает широкие возможности для притока в экономику инвестиций. Данный закон направлен на динамичное развитие финансового рынка Казахстана [28].

За период независимости Казахстана страховой бизнес идет по пути дальнейшего совершенствования. В этой связи большая работа осуществляется законотворческими органами, государственным регулятором и самими страховщиками. Но вместе с тем, несмотря на то, что страховой сектор стремительно вырос с начала 2004 года, его роль в экономике страны все еще незначительна. Отношение страховых активов к ВВП составило по итогам 2012 года всего 1,39 % на душу населения.

Совершенствуются дальнейшие направления развития страхового рынка. Становится актуальным в последнее время взаимодействие игроков локального рынка для защиты от крупных убытков, и опыт стран, которые смогли реализовать на национальном уровне различные объединения в виде страховых пулов, является интересным в части изучения положительных наработок. Опыт различных государств в создании катастрофического пула изучается для внедрения с точки зрения организации взаимодействия между страховщиками и государством в рамках государственной программы обязательного страхования недвижимого имущества граждан страны от катастрофических событий.

На 1 декабря 2013 года СК «Евразия» выплатила своим клиентам почти 10,6 млрд. тенге или 19,4% от совокупного объема выплат, осуществленных отечественными страховыми компаниями.

На втором месте - СК «Халык-Казахинстрах» с 6,4 млрд. тенге страховых выплат, что составляет 11,7% рынка. АО «СК «НОМАД Иншуранс» заняла третью позицию, их клиенты получили 3,26 млрд. тенге или 6%.

Четвертое место в рейтинге отдано АО «Нефтяная страховая компания», выплатившей почти 2,79 млрд. тенге, его доля по выплатам достигла 5,1%. На пятую строчку переместилась СК «Цесна-Гарант» с 2,76 млрд. тенге страховых выплат, с 5% от совокупного объема выплат [29].

На начало 2014 года в Казахстане работали 34 страховые компании. Совокупный объем активов страховых и перестраховочных организаций на 1 января 2014 года составил 523,411 млрд. тенге, что на 18,2% больше аналогичного показателя на 1 января 2013 года. Прирост активов наблюдается в основном за счет увеличения ценных бумаг на 17,1%, размещенных вкладов на 21,9%, и активов перестрахования на 6,9% [30].

Таким образом, страховой рынок Казахстана по-прежнему отстает в развитии от других секторов финансового рынка, большинство из которых развивается темпами, значительно опережающими рост экономики. Недостаточная развитость рынка страховых услуг обуславливается рядом нерешенных проблем объективного и субъективного характера, на что, по оценке уполномоченного органа, потребуется более значительный период времени.

К числу основных причин Национальный банк относит низкую заинтересованность в страховании вследствие недостаточной платежеспособности населения, отсутствие необходимого контроля со стороны государства за исполнением обязательных видов страхования, неразвитость долгосрочного страхования жизни и здоровья, пенсионных аннуитетов и других видов накопительного страхования. В числе других причин называется недостаточная капитализация отечественных страховых организаций, высокий объем страховых премий, передаваемых за рубеж по каналам перестрахования по причине ограниченных возможностей внутреннего страхового и перестраховочного рынков[31].

В 2010 году страховая компания АО «Нефтяная Страховая компания» (далее - АО «НСК») преодолела пятнадцатилетний рубеж своей деятельности на страховом рынке Казахстана. Рыночные позиции страховой компании по итогам 2013 года свидетельствуют о стабильности и планомерном развитии данной компании.

Развитие АО «НСК» было поступательным и планомерным за периоды его существования. Первые пять лет, как для любой молодой страховой компании, явились годами становления, динамичного роста и расширения региональной сети, а также, соответственно, и сумм полученных страховых премий.

Большую роль сыграло для страховой компании введение в 1997 году обязательного страхования гражданско-правовой ответственности (далее - ГПО) владельцев транспортных средств, а также введение обязательного страхования ГПО ответственности работодателя перед работником в 2005 году. В данных видах страхования страховая компания АО «НСК» всегда имела лидирующие места среди других страховых компаний.

В настоящее время страховая компания АО «НСК» вошла в пятерку крупных страховых компаний в Республике Казахстан:

в 2000 году - АО «НСК» стала победителем конкурса «Выбор года» - «Страховая компания №1 -2000 года в Казахстане»;

в 2001 году явилась победителем конкурса «Выбор года» - «Страховая компания №1 -2001 года в Казахстане»;

в 2002 году стала победителем конкурса «Выбор года» - «Народный выбор 2002 в Казахстане»;

в 2003 году вновь является победителем конкурса «Выбор года» - «Страховая компания №1 -2003 года в Казахстане»;

в 2004 году победитель конкурса «Автосервис» (ИД «Автосалон») в номинации «Страховая компания №1»;

в 2005 году заняла первое место в конкурсе «Лучший автосервис Алматы 2005», который был проведен Алматинской комиссией, обеспечивающей безопасность на транспорте.

В 2010 году рейтинговое агентство «Эксперт РА Казахстан» и журнал «Эксперт Казахстан» при поддержке Правительства Республики Казахстан реализовали второй ежегодный комплексный проект «Эксперт100 - Казахстан». Одной из главных целей данного проекта было выявить лидеров национальной экономики страны при подготовке рейтинга крупнейших компаний Казахстана - «Эксперт 100 - Казахстан».

При учете критериев развития бизнеса страховая компания АО «НСК» была включена в число 100 крупнейших компаний Республики Казахстан и, кроме того, оказалась единственной страховой компанией, не аффилированной с другими финансовыми структурами в данном списке.

Перечень классов (подклассов) страхования, которые осуществляет страховая компания АО «НСК» представлены на следующем рисунке 4.

Рисунок 4 − Перечень классов (подклассов) страхования, осуществляемые АО «НСК» (составлено авторами)

Совет директоров АО «НСК» определяет стратегические цели страховой компании, а также основные направления развития страховой компании как в среднесрочной, так и долгосрочной перспективе.

Кроме того, Совет директоров производит контроль над деятельностью Правления страховой компании. Совет директоров анализирует соответствие выполняемой работы тем основным направлениям, которые были определены Советом директоров с учетом рыночного положения в стране, финансового состояния страховой компании и других факторов, которые могут оказать воздействие на финансово-хозяйственную деятельность страховой компании АО «НСК».

Организационная структура АО «НСК» представлена на следующем рисунке 5.

Рисунок 5 − Организационная структура АО «НСК»

(составлено авторами)

Деятельность Правления заключена в осуществлении намеченных стратегических целей компании согласно принятым решениям акционеров и Совета директоров страховой компании, для выполнения которых выделяются соответствующие финансовые ресурсы, а также обеспечиваются условия для работников компании. Немаловажное значение придается улучшению атмосферы работы, повышению заинтересованности самих работников в своих результатах, что в целом делает работу компании более эффективной.

Структура «Front-office» представлена следующим образом:

–       управление продажами;

–       управление маркетинга;

–       управление медицинским страхованием;

–       управление по работе с персоналом;

–       продающие подразделения страховой компании.

Основными функциями «Front-office» являются:

–                   планирование, организация и контроль за исполнением плана по привлечению клиентов в страховую компанию;

–       анализ страхового рынка и деятельности конкурентов на страховом рынке;

–       развитие и расширение каналов коммуникаций с клиентами компании;

–       разработка и продвижение страховых продуктов, маркетинговая составляющая компании;

–       маркетинговое и рекламное сопровождение обслуживания клиентов компании, формирование положительного имиджа страховой компании;

–       обеспечение подбора кадров, обучение и развитие персонала компании.

«Back-office» страховой компании обеспечивает регистрацию данных в бухгалтерском учете хозяйственных операций страховой компании, осуществляет ведение финансовой, налоговой, а также финансово-страховой, статистической и управленческой отчетности.

«Back-office»:

–                   осуществляет управление страховыми резервами страховой компании, а также ее активами;

–       осуществляет проведение внутреннего аудита филиалов страховой компании;

–       проводит финансовый анализ деятельности филиалов и всей страховой компании;

–       осуществляет контроль выполнения бюджета страховой компании и работу подразделений.

Для обеспечения выполнения контроля финансово-хозяйственной деятельности страховой компании АО «НСК», проведения оценки в области внутреннего контроля компании, управления рисками, подготовки документов в области корпоративного управления, осуществления консультирования для совершенствования деятельности страховой компании работает служба внутреннего аудита.

Повышение качества работы страховой компании может быть достигнуто только при наличии тщательно и качественно разработанной и внедренной системы менеджмента качества в точном соответствии с поставленными целями. Немаловажно понимание этих целей сотрудниками и работниками, так как их работа определяет будущий результат деятельности всей компании.

Также необходим постоянный анализ, который должен быть направлен на проверку соответствия установленным требованиям и на постоянное улучшение качества работы компании и ее управления.

Так, деятельность страховой компании АО «НСК» соответствует требованиям стандарта РК ИСО 9001-2009 «Система менеджмента качества. Требования».

Немаловажное значение имеет контроль со стороны Комитета финансового надзора за деятельностью страхового рынка Республики Казахстан, а также количество потребителей страховых услуг данной страховой компании.

В качестве приоритетной цели страховая компания ставит перед собой повышение эффективности системы менеджмента качества с помощью осуществления внутренних аудитов компании, периодического внесения изменений в документацию СМК страховой компании и обеспечения совершенствования деятельности страховой компании, обеспечения ее конкурентоспособности на страховом рынке Казахстана.

2.2 Анализ системы управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания»

Анализ финансовой деятельности страховой компании АО «НСК» основан на проведении анализа данных, прежде всего, баланса компании отчета о прибылях и убытках за последние годы, и о движении денежных средств.

Основным доходом страховой компании является операционный доход или доход от страховой деятельности, выражением которой является объем собранных страховых премий за текущий период.

Так, у страховой компании АО «НСК» на 2013 год объем собранных страховых премий составил сумму в размере 9,15млрд. тенге.

Страховые выплаты компании также увеличиваются, но в меньшей степени - на 216 736 тыс. тенге.

Немаловажным является оценка собственного капитала компании, так как от него зависит стабильность функционирования страховой компании и устойчивость ее деятельности.

Собственный капитал АО «НСК» в текущем периоде составляет сумму в размере 6,5 млн. тенге, что больше показателя предыдущего периода на 24%, что связано с выплатой дивидендов в текущем периоде. При этом уставный капитал в итоге составил 2,5 млн. тенге.

Страховые резервы страховой компании составляют сумму в размере 9 283 505 тенге, что больше по сравнению с предыдущим периодом на 25%, что объясняется увеличением страховых премий АО «НСК» в текущем периоде.

В целом, страховая компания АО «НСК» за текущий период получила чистый доход в 2 051 207 тенге.

Динамика всех финансовых показателей страховой компании АО «НСК» за 2011 - 2013 годы представлена в таблице 1.

Таблица 1 −Динамика финансовых показателей АО «НСК» за 2011-2013 годы (в тыс. тенге)

Основная деятельность страховой компании АО «НСК», как и любой другой страховой компании, - это предоставление страховой защиты граждан, которое проводится в соответствии с полученными лицензиями Комитета финансового надзора Республики Казахстан (КФН РК). Для полного учета данных по страховой компании АО «НСК», ее страховой деятельности, необходимо привести данные анализа ее отчетов за последние годы.

В целом, анализ финансовой отчетности страховой компании АО «НСК» был проведен на основе анализа данных баланса страховой компании АО «НСК» за 2011 - 2013 годы, а также на основании данных отчета о прибылях и убытках АО «НСК» за те же годы.

Далее рассмотрим анализ состава и структуры статей баланса компании АО«НСК» за 2011 - 2013 годы, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2 − Анализ состава и структуры статей актива баланса АО «НСК» за 2011 - 2013 годы (в тыс. тенге)