Исследование обучения персонала организации в сфере ресторанного бизнеса

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра управления персоналом и организационной психологии

Выпускная квалификационная работа

Исследование обучения персонала организации в сфере ресторанного бизнеса

Направление подготовки 38.04.03 «Управление персоналом»

Программа подготовки «Управление кадровым потенциалом организации»

Работу выполнила Л.Г. Лукша

Научный руководитель

доц., канд. социол. наук М.А. Коробкина

Нормоконтролер преп. В.А. Павленко

Краснодар 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Теоретическое обоснование особенностей обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса

.1 Психологические особенности обучения взрослых

.2 Понятие, сущность и организация процесса обучения взрослых

.3 Особенности обучения персонала ресторанного бизнеса

Исследование обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса на примере сети Pro Sushi, а именно кафе Beshka

.1 Анализ особенностей организации и системы управления в ней

.2 Исследование процесса обучения персонала в сети Pro Sushi

2.3 Проведение исследования, использованные в ходе исследования методы и методики

3 Меры по совершенствованию системы обучения

.1 Достоинства и недостатки системы обучения в сети Pro Sushi

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала в сети ресторанов Pro Sushi

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Сфера общественного питания города Краснодара является одной из быстроразвивающихся областей услуг. Для нее характерно стремительное расширение сети за счет ежемесячного открытия новых предприятий всех типов собственности, широкое внедрение современных стандартов и технологий, связанных с сетевыми формами организаций. Вновь открываемые предприятия отличаются повышенными условиями комфортности для посетителей, обширным ассортиментом предлагаемых продуктов, изделий и услуг.

Рестораны - важная часть нашей повседневной жизни и нашего образа жизни: поскольку мы динамичное общество, то посещаем их несколько раз в неделю, чтобы пообщаться, а также поесть и выпить. Одним из ключевых элементов в ресторанном бизнесе является персонал. От слаженности и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую атмосферу для посетителей напрямую зависят объемы продаж ресторана. Быстрота, четкость, культура обслуживания в ресторане во многом зависит от правильной организации труда, режима работы официантов. Основой трудовой деятельности официанта является общение с посетителями. Официант должен осознавать, что его труд нужен людям, и что его профессия ценится в обществе, ведь официант олицетворяет перед посетителями всю сложную цепь от приготовления блюд до подачи их посетителям.

Анализ различных источников информации показал, что разработке систем обучения персонала в ресторанном бизнесе не всегда уделяется достаточного внимания. А отечественное образование в области гостеприимства пока не в состоянии удовлетворить потребность отрасли в компетентных работниках, что вынуждает руководство компаний уделять особое внимание обучению персонала.

Объект исследования: обучение персонала.

Предмет исследования: процесс обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса.

Цель диссертационной работы: исследовать процесс обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса на примере сети ресторанов Pro Sushi и выработать рекомендации по его совершенствованию.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

-       изучить психологические особенности обучения взрослых;

-       рассмотреть понятие, сущность и организацию процесса обучения взрослых;

-       выявить особенности обучения персонала ресторанного бизнеса;

-       проанализировать особенности исследуемой организации и систему управления в ней;

-       исследовать процесс обучения персонала в сети Pro Sushi;

-       провести исследование, обозначить использованные методы и методики;

-       выявить основные достоинства и недостатки системы обучения в сети Pro Sushi;

-       на основе интерпретации полученных результатов исследования разработать рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала в сети ресторанов «Pro Sushi».

Теоретико-методологическую базу исследования составили работы П. Бурдье, К. Вейна, М. Кастельса, С. Парсона, М. Хаттона, Р. Эдвардса, а также российских исследователей Н. В. Абрамовой [1], И. Ф. Девятко, Н. В. Поправко, А. Ю. Рыкуна и др., посвященные образованию взрослых.

Анализ литературы по теме исследования свидетельствует о том, что проблема обучения персонала находится в центре внимания не только менеджеров предприятий, кадровых служб, но и ученых. Данный вопрос нашел свое отражение в трудах таких исследователей, как: И.Г. Белков [5], Д.В. Береснев [6], Л.П. Костакова [27], Н.Г.Мовчан [36], А.Я. Кибанов [58] и т.д.

Особенности корпоративного обучения персонала раскрываются в работах таких авторов как: В.А. Дресвянников, В.В. Кондратьев, С.М. Ряковский, Б.З. Мильнер, З.П.Румянцев, В.Г.Смирнов [53], А.В. Блинников, В. Кенджелоси, У. Дилл, К. Аржирис, Д. Шен, Дж. Батисон, П. Сенге, Д. Тобин.

Также теоретическую базу исследования дополнили работы преподавателей КубГУ: М.А. Коробкиной [25, 26], Б.А. Ясько, А.А. Лузакова и Л.С. Скрипниченко [51].

Методы исследования: анализ теоретических источников, анкетирование, интервью с тренинг-менеджером компании, беседа с официантами, барменами и администраторами, наблюдение, анализ документов компании, включая документы компании в сфере обучения.

Основные результаты диссертационного исследования, выносимые на защиту.

)        Интервью с тренинг-менеджером исследуемой организации показало, что ключевым элементом системы обучения персонала сети «Pro Sushi» является делегирование полномочий по обучению компетентным сотрудникам. Основными формами обучения является самоподготовка с консультациями, семинары и тренинги, система обучения персонала ориентирована на скорейшее и экономичное приобретение сотрудниками исполнительских специальностей (официанты, бармены), необходимых профессиональных знаний и умений и прикладывает серьезные усилия для обучения управленческого звена. Существующая система обучения соответствует целям деятельности кадровой политики организации в сфере обучения персонала - быстрому и экономичному обучению новых сотрудников.

)        Одной из основных проблем сферы ресторанного бизнеса является текучесть кадров. Сами сотрудники связывают данное явление с низкой заработной платой и неправильным отношением к себе руководства. Данные опроса могут косвенно свидетельствовать об ошибках в подборе персонала и плохом обучении сотрудников, занимающих руководящие должности. Так как, несмотря на тематическое обучение, которое администраторы проходят в основном самостоятельно, а управляющие с помощью приглашенных тренеров, эти управляющие должности все же допускают ошибки в управлении, общении и разрешении конфликтных ситуаций.

)        Главный недостаток системы обучения персонала предприятия, заключается в том, что не проводится обучение на приверженность к организации. Отсюда, появляется системная проблема: компания обучает персонал, но не старается его удержать и сделать стабильным. Возможно, для этого будет необходима полная или частичная перестройка системы управления персоналом. В связи с этим, выявлена целесообразность введения в компании специального отдела обучения, который решил бы все существующие проблемы, систематизировал проводимое обучение и ввел программу по удержанию персонала.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

Проведенное исследование позволило разработать рекомендации по усовершенствованию системы обучения персонала в сети «Pro Sushi», а также выявить целесообразность создания учебных пособий и конкретных инструкций, которыми персонал мог бы пользоваться на рабочем месте, самостоятельно находя ответы на интересующие их вопросы. Особое внимание предлагается уделить первым дням работы и вхождению нового сотрудника в трудовой коллектив, усвоению схем взаимодействия на рабочем месте. Выявлена необходимость усилить контроль получаемых знаний, повысить уровень успешности аттестации, а так же не допускать новых сотрудников к самостоятельной работе без успешного прохождения аттестации.

Теоретическое и практическое значение диссертации определяется ее актуальностью, новизной и состоит в следующем: обучение персонала является одним из ключевых факторов эффективного функционирования организации, так как именно грамотно обученный персонал, выполняя свои должностные обязанности, производя продукцию или оказывая услуги, обеспечивает предприятию возможность извлечения прибыли.

Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы магистерской диссертации изложены автором в 2 публикациях и апробированы на Международной научно-практической конференции по актуальным вопросам экономики и гуманитарных наук в 2015 году в городе Краснодаре.

Цель и задачи работы обусловили соответствующую структуру диссертационной работы. Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.

        
Теоретическое обоснование особенностей обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса

.1      Психологические особенности обучения взрослых

Изменения в профессиональной жизни происходят постоянно, а значит, менеджерам систематически нужно учиться и переучиваться самим и обучать своих подчиненных. Навыки тренера сегодня необходимы не только корпоративным специалистам по обучению, но и всем руководителям, особенно в тех организациях, где основной акцент делается на развитие сотрудников. Обучение же взрослых имеет целый ряд особенностей…

Самое общее определение взрослого человека было дано специалистами UNESCO в 1976 году: «Взрослый - всякий человек, признанный таковым в том обществе, к которому он принадлежит» [19]. В нашем обществе мы называем взрослым человека, достигшего физиологической, психологической и социальной зрелости, обладающего определенным жизненным опытом, сформировавшимся и постоянно растущим уровнем самосознания, который выполняет роли, традиционно закрепленные обществом за взрослыми людьми, и принимает на себя полную ответственность за свою жизнь (в том числе экономическую и моральную) и поведение.

Понятие образование взрослых (adult education) охватывает собой комплекс непрерывных процессов обучения - как формального, так и весь спектр его неофициальных форм и видов [20]. С его помощью взрослые люди развивают свои способности, обогащаются знаниями, совершенствуют профессиональные квалификации или же применяют их в новом направлении.

Под профессиональным обучением (training) подразумеваются любые систематические действия, которые предпринимаются людьми, закончившими начальный цикл непрерывного образования, с целью изменения своих знаний, навыков, оценок и развития отношений с окружающими, для того чтобы адекватно выполнять профессиональные задачи. Процесс образования должен продолжаться на протяжении всей жизни (lifelong education), в таком случае человек не отстанет от технических и социальных изменений, сможет подготовить себя к изменениям в жизни, полностью реализовать потенциал своей личности.

Отличия взрослых учащихся от учащихся-детей постепенно осознавались наукой. В педагогике появился даже особый раздел дидактики, получивший название андрагогика. Андрагогика (от греческого андрос - взрослый человек, мужчина; агогейн - вести). В Российском педагогическом энциклопедическом словаре дано следующее определение андрагогики: «Одно из названий отрасли педагогической науки, охватывающей теоретические и практические проблемы образования, обучения и воспитания взрослых» [7]. Наряду с термином андрагогика в специальной литературе используются термины «педагогика взрослых», «теория образования взрослых», «теория обучения взрослых» и др. [22]. С.И. Змеев пишет, что с возникновением необходимости в продолжении или возобновлении обучения значительной массы взрослых людей во второй половине XX века стало ясно, что принципы обучения, выработанные человечеством и сконцентрированные в педагогической науке, не всегда эффективны для обучения взрослых людей. Так он выявил, что возникла острая необходимость в создании новой науки, которая бы исследовала, определила и обосновала принципы обучения взрослых людей, отличные от принципов обучения невзрослых [21].

Известный английский специалист по образованию взрослых Питер Джарвис говорит, что «отцом андрагогики» почти можно считать М.Ш. Ноулза так как, хотя в действительности не он изобрел данный термин, он, главным образом, «понес ответственность» за его популяризацию в США и в Западной Европе [29]. Таким образом, именно М. Ноулза чаще всего связывают с данным понятием, которое он первоначально определил, как «искусство и наука помощи взрослым учиться» [65]. В 1970 году М.Ш. Ноулз сформулировал основные положения андрагогики:

-       взрослому человеку, который обучается, - обучающемуся (а не обучаемому) принадлежит ведущая роль в процессе обучения;

-       он, являясь сформировавшейся личностью, ставит перед собой конкретные цели обучения, стремится к самостоятельности, самореализации, самоуправлению;

-       взрослый человек обладает профессиональным и жизненным опытом, знаниями, умениями, навыками, которые должны быть использованы в процессе обучения;

-       взрослый ищет скорейшего применения полученных при обучении знаний и умений;

-       процесс обучения в значительной степени определяется временными, пространственными, бытовыми, профессиональными, социальными факторами, которые либо ограничивают его, либо способствуют ему;

-       процесс обучения организован в виде совместной деятельности обучающегося и обучающего на всех его этапах [22].

Взрослые нуждаются в специальном процессе обучения. Они считают, что «учащиеся» играют зависимую роль, и ожидают, что ими должен руководить наставник. Но в то же время взрослые привыкли брать на себя ответственность за свои собственные действия, и по этой причине у них иногда могут возникать негативные чувства, препятствующие обучению. Ноулз предлагает решение этой проблемы с помощью использования интерактивных методов, которые возлагают на учащихся максимум ответственности за собственное обучение [28].

Известный американский психолог К. Роджерс сформулировал следующие психологические особенности взрослых людей, выступающие предпосылками успешного обучения:

-       люди от природы обладают большим потенциалом к обучению;

-       обучение эффективно, когда его предмет актуален для человека и когда личности человека (его «Я») ничто не угрожает;

-       в обучение вовлекается вся личность, что в результате вызывает изменения в самоорганизации и самовосприятии;

-       большая часть обучения достигается действием, при сохранении открытости опыту;

-       самокритика и самооценка способствуют творчеству, повышению независимости и уверенности в себе [49].

В свою очередь, Финкель приводит четыре составляющих, способствующих успешному обучению:

-       сама программа, куда входят определение необходимых предметов и разработка оригинальной методики;

-       компетентные тренеры: инструкторы, лекторы или преподаватели, которые проводят программу обучения;

-       организация процесса обучения;

-       атмосфера обучения, т. е. соответствующая обстановка, в которой будет проходить обучение [28].

Заметим, что ученые рассматривают взрослого человека как ответственного участника процесса обучения, инициатора собственного обучения. Но позволяют ли способности взрослым эффективно обучаться?

Для ответа на этот вопрос представляется необходимым обратиться к данным психологической науки, т.к. именно психологические функции взрослых обучающихся, такие, как внимание, память и мышление, следует учитывать при выборе наиболее оптимальных методов и приемов обучения.

Внимание - избирательная направленность восприятия на тот или иной объект. Как и любая другая функция человека, внимание изменяется в течение всей жизни под влиянием множества факторов. Как показали исследования А.А. Смирнова, объем внимания взрослого человека в 2-3 раза больше объема внимания младшего школьника [17]. Развитое произвольное внимание позволяет взрослым длительное время сосредотачиваться на материале, что, безусловно, следует использовать. Ж.Л. Витлин считает, что определенное влияние на объем и концентрацию внимания взрослого человека оказывает его общий культурный уровень, общая грамотность и образование [13]. Образованному человеку требуется меньше времени на восприятие информации, предъявляемой в учебном процессе. Следовательно, фактор общей образованности должен быть также учтен при работе с взрослой аудиторией.

Однако, одновременно с использованием таких качеств взрослого обучающегося, как достаточно большой объем внимания, особенно произвольного, преподаватель должен также помнить и о возможном ослабевании внимания слушателей в результате утомления после рабочего дня, загруженности бытовыми проблемами и т. д. Для поддержания внимания на занятии целесообразно чередование различных форм и видов работы, задействование всех каналов восприятия информации, включение в занятие аутентичной аудиовизуальной наглядности. Все это будет способствовать снятию напряжения отдельных участков головного мозга и поддержанию внимания слушателей на должном уровне.

Следующей важнейшей функцией взрослого человека, отвечающей за его успешное обучение, является память. Она представляет собой сложный процесс запоминания, сохранения и последующего узнавания того, что человек переживал или делал. Интересно, какое количество материала может запомнить обыкновенный человек с одного раза? Если речь идет о словесном или символическом материале, то это пять - девять элементов для «механического» запоминания и не более нескольких десятков для материала осмысленного. Так, например, лишь около 10 % взрослых могут безошибочно воспроизвести 20 иностранных слов из 30 предъявленных для запоминания. Но если речь идет о наглядно-образном (визуальном) материале, то способность к запоминанию возрастает на порядок [15]. Поэтому один из наиболее оптимальных путей запоминания - это использование резервов образной памяти, например, через создание мысленных образов запоминаемого материала или образов, с этим материалом связанных - зрительных, слуховых, а возможно, и вкусовых или обонятельных. Задача преподавателя - предложить слушателям некоторое количество мнемотехник, учитывая все типы памяти: зрительную, слуховую и моторную.

В разработку проблем мышления и интеллекта взрослого человека существенный вклад внес Л.С. Выготский. В современной психологической науке традиционно выделяются три типа мышления: наглядно-действенное, или практическое, образное и вербально-логическое. Согласно данным, полученным в результате ряда экспериментов, в интервале от 18 до 40 лет наблюдается неравномерность в развитии, как отдельных видов мышления, так и мышления в целом [14]. Эти данные позволяют сформулировать следующие выводы:

-       образное мышление, характерное в основном для детского возраста, у взрослых также не утрачивает своего значения;

-       особую роль во взрослом возрасте приобретает наглядно-действенное мышление, что связано в первую очередь с учебной и производственной деятельностью человека;

-       на развитие вербально-логического мышления большое влияние оказывает не столько возраст, сколько уровень общего образования человека.

Таким образом, можно сделать вывод, что развитие внимания, памяти и мышления взрослых обучающихся обусловлено, прежде всего, факторами образования, жизненного опыта, общей эрудиции, учебной и производственной деятельности человека. Учет этих факторов поможет сделать процесс обучения взрослых более эффективным.

Г. Базарова пишет, что при организации обучения необходимо учитывать следующие особенности взрослых людей:

-             осознанное отношение к процессу своего обучения;

-             потребность в самостоятельности;

-             потребность в осмысленности обучения (для решения важной проблемы и достижения конкретной цели), что обеспечивает мотивацию;

-             практическая направленность в отношении обучения, стремление к применению полученных знаний, умений и навыков;

-             наличие жизненного опыта - важного источника знаний;

-             влияние на процесс обучения профессиональных, социальных, бытовых и временных факторов [3].

Как правило, взрослые люди хотят учиться, если они понимают необходимость обучения и видят возможности применить его результаты для улучшения своей деятельности. Кроме того, взрослые люди стремятся активно участвовать в обучении, привносят в обучающие ситуации собственный опыт и свои жизненные ценности, стараются соотнести обучающую ситуацию со своими целями и задачами. Взрослый человек, как правило, имеет множество семейных и социальных обязанностей, поэтому учится без отрыва от основной профессиональной деятельности. Взрослые осваивают новые знания и навыки с разной скоростью, поэтому при работе с ними требуется уделять особое внимание индивидуализации обучения, повышать самооценку и чувство собственного достоинства каждого человека.

В итоге, принимая во внимание все вышесказанное, можно отметить, что при организации обучения взрослых можно рекомендовать:

-       обязательно учитывать их возрастные и психологические особенности. Осуществлять отбор содержания обучения и формы его реализации с учётом этих особенностей, тем самым предоставляя обучающемуся возможности для максимальной реализации своих потребностей в образовании;

-       рассматривая взрослого обучающегося как самостоятельную, активную в профессиональной деятельности и достижении поставленных целей личность, в процессе обучения предоставлять ему возможность самому конструировать свой образовательный маршрут, создавать условия для овладения им знаниями и новыми способами деятельности;

-       одной из важнейших задач педагога (тренера, наставника и т.д) при организации обучения взрослых, является создание психологически комфортной обстановки, доверительных отношений с обучающимися, максимальное содействие в реализации поставленных ими образовательных задач.

Соблюдение данных рекомендаций при организации обучения, создаст благоприятные условия для реализации потенциальных возможностей обучающихся, что в свою очередь будет способствовать получению удовлетворения от собственных достижений, выходу на новый уровень личностного и профессионального развития.

1.2    Понятие, сущность и организация процесса обучения взрослых

Распространено такое мнение, что обучение - это система получения новых знаний. В действительности, это более содержательный процесс.

Обучение - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации и поведения. Понятно, что просто сухие лекции не могут решить всех этих задач. Это нужно учитывать, при рассмотрении предложенной организации программы [24].

Т. Ю. Базаров рассматривает обучение персонала как кадровую программу развития персонала, ориентированную на передачу новых знаний, по важным для организации направлениям, умений разрешить конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях [57].

Обучение персонала не является самоцелью для организации. Оно должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

Существуют различные варианты обучения сотрудников, отличающиеся по степени включенности в стратегию, общую деятельность компании.

Обучение отдельных групп сотрудников. Организация может осуществлять различные проекты по развитию определенных знаний и навыков сотрудников некоторых подразделений (например, отдела продаж) в соответствии с требованиями текущего момента.

В последнее время довольно широкое распространение в мире приобрело корпоративное обучение, которое предполагает включенность в этот процесс всех менеджеров компании, наличие долгосрочной программы обучения, согласованной со стратегией развития компании [44].

Корпоративное обучение - процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые они будут использовать в своей профессиональной деятельности для решения новых стратегических задач организации [25].

Высшая степень внедрения принципа развития сотрудников - переход к парадигме «обучающейся организации», в которой существует культура обучения, в полной мере задействующая потенциал развития всех сотрудников и являющаяся конкурентным преимуществом компании.

Выбор одной из этих стратегий зависит от потребностей и возможностей компании, но опыт преуспевающих фирм показывает, что последняя - самая эффективная. Многие современные известные фирмы стали таковыми благодаря введению модели обучающейся организации. Но необходимо учитывать, что этот путь самый трудный из всех.

Для компаний, решивших заняться повышением квалификации своих сотрудников, важно понимать разницу между краткосрочными обучающими программами для менеджеров, так называемыми бизнес-тренингами (продолжительностью от одного до пяти дней) и долгосрочными обучающими программами продолжительностью от нескольких недель до двух лет.

Классифицировать различные виды обучения можно следующим образом: экспертное консультирование, процессное, тренинг, лекция. Каждый элемент - это та или иная форма передачи знаний. При экспертном консультировании, консультант предлагает клиенту готовые решения существующих проблем. При процессном консультировании - решения ищутся и вырабатываются консультантом совместно с руководителем и персоналом клиентской организации. При обучающем консультировании тренер-консультант подготавливает основу для принятия управленческих решений, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме тренингов, семинаров, семинаров-совещаний, методических пособий и отчетов по результатам проведения тренинга [4].

Планирование обучения. Связь обучения и стратегии фирмы.

Какой бы вариант обучения не выбрала организация, есть определенные факторы, от учета которых зависит успех данного начинания. Первый фактор - это связь программы обучения и стратегии фирмы. Не скоординированные между собой стратегия фирмы, кадровая политика и программа обучения так же продуктивны, как взаимодействие героев известной басни «Лебедь, рак и щука».

Прежде всего, необходим анализ потребности в обучении, который покажет разницу между существующей и желаемой квалификацией работников, цели обучения, предполагаемые средства и результаты, потенциальных участников. Данный анализ должен происходить с учетом стратегии фирмы в целом и конкретных ее воплощений - бизнес-плана, отражающего перспективы организации, и политики в области обучения как ее возможностей [46].

В результате анализа потребности в обучении можно выявить, что конкретно в этой области актуально для организации. Если этого не случится, компания может столкнуться с серьезными трудностями. Во-первых, проблемы могут лежать не в той области, где их видит руководитель, допустим, не в навыках сотрудников, а в организации работы или мотивации. Соответственно, решение может быть не в обучении, а в административных мерах.

Если недостаточно понятно, чему и зачем учить сотрудников, им могут привить не те знания и навыки, которые необходимы для их конкретной деятельности. Также сотрудники могут получить избыточную квалификацию, реализовать которую на данном рабочем месте нет возможности. В подобной ситуации люди, обучившись за счет организации, зачастую уходят на новую, более сложную и высокооплачиваемую работу [48].

Говоря о потребности в обучении необходимо разобраться в понятиях, из которых мы исходим.

Компания - это продолжение человеческих качеств людей, которые ее создают, работают в ее интересах и управляют. Психология людей обусловливает корпоративную культуру, которая может, как способствовать достижению целей компании, так и препятствовать этому. Управление должно опираться на систему ценностей персонала и формировать общие ценности, которые являются внутренним ресурсом развития компании. Ценность каждого человека рассматривается не сама по себе, а вместе с командой [59].

Корпоративная философия - это система институтов, которые упрощают и оптимизируют взаимодействие людей, подразделений, фирм. Институты корпоративной философии выполняют ряд важнейших функций: объединяют цели и ресурсы людей, мотивируют на уровне ценностей и предоставляют возможности для отождествления миссии человека с миссией компании.

Идеология - это иерархия целей, подкрепленная ценностными установками. Идеология призвана объединить и направить человеческие ресурсы на выполнение целей компании, задать критерии выполнения этих целей, описать в общем виде процедуры взаимодействия людей в компании и сформировать концепцию развития [64].

Можно с уверенностью сказать, что для успешного бизнеса необходимо создавать и развивать корпоративную философию, управленческую и организационную идеологии. Все модели создаваемого и сопровождаемого нами менеджмента опираются на существующие культурные особенности и строятся при использовании традиций и сложившейся системы ценностей компании. Разрабатывая мотивационный и социально-компенсационный пакет, мы ориентируемся на систему ценностей работника и гармонию его интересов и целей с миссией и целями компании.

Обучение не только должно вытекать из стратегии организации, оно, в свою очередь, само может являться инструментом создания единой корпоративной культуры внутри организации, способствующей восприятию организации как единой бизнес-системы. Правда, это осуществимо только при корпоративном обучении, в котором участвуют менеджеры всех уровней.

Мотивация сотрудников к обучению.

Человек может учиться сколько угодно, но при этом не запомнить ничего из того, что изучал. Для того чтобы сотрудники усвоили новые знания и навыки, были заинтересованы в их применении, необходимо мотивировать их на обучение.

Почти всегда руководство использует для этой цели систему санкций и поощрений, как во время обучения, так и после него. Но, как показывает опыт, даже угроза денежного штрафа иногда оказывается бездейственна, торжествует инертность сотрудника, нежелание меняться, стремление использовать привычные, стереотипные методы работы. Мотивация сотрудников - многостороннее и динамичное явление, формирование которого должно происходить в несколько этапов и с учетом различных аспектов [12].

Прежде всего, человеку необходимо время, чтобы осознать перемены, сформировать какое-либо отношение к ним. Поэтому о готовящихся изменениях необходимо сообщать сотрудникам заранее, дать им время привыкнуть к мысли о предстоящем обучении, а потом уже начинать формирование мотивации. Иначе она будет складываться уже в ходе обучения, и тормозить этот процесс. Например, тренеру придется посвящать часть тренинга формированию положительного отношения к обучению и переменам в работе, в результате чего пострадает процесс самой отработки необходимых навыков [63].

Существует такое понятие как внутренняя и внешняя мотивация. Во втором случае побудительная сила лежит вне человека. В ситуации с обучением персонала она формируется системой санкций и поощрений и выражается так: «Начальство контролирует, как мы учимся» или «После обучения мы должны лучше работать». Заинтересованность, основанная на стремлении к материальному благополучию, довольно действенна. Тем не менее, найдутся сотрудники, которые даже под угрозой денежного штрафа не будут делать то, чего от них ждут. Причины к тому может быть две: неразвитость внутренней мотивации или отсутствие представления о том, в чем конкретно должно выражаться улучшение работы [38].

Внутреннюю мотивацию можно определить как личную заинтересованность в чем-либо. Вполне естественно, что работа сотрудника будет гораздо эффективнее, если он с интересом, удовольствием, азартом будет подходить к улучшению качества своей работы. Но сложность формирования внутренней мотивации так же велика, как и ее польза. Здесь мы выделяем два пути [39]:

-       через преданность организации и стремление к саморазвитию;

-       через создание таких условий, в которых сотрудники осознают необходимость изменения привычных способов деятельности.

Таким образом, подводя итоги параграфа, отметим, что обучение персонала можно определить как кадровую программу развития персонала, ориентированную на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешить конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

Обучение взаимосвязано с другими элементами системы управления персоналом - системой стимулирования труда (комплекс мер по воздействию на мотивацию: оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и другими.

1.3    Особенности обучения персонала ресторанного бизнеса

В настоящее время в ресторанном бизнесе обучение персонала является залогом успеха. Так как количество предприятий общественного питания растет ежедневно, а вот повышение уровня образования работников движется далеко не такими быстрыми темпами. Нехватка высококвалифицированных сотрудников в этой сфере - настоящий «больной вопрос».

Ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления - заказные и фирменные; вино водочные, табачные и кондитерские изделия. В таком заведении могут проводиться различные мероприятия - деловые переговоры, встречи, приемы, приятное время провождения, вечера, торжества, юбилеи и т.д. И во всех случаях персонал должен вести себя корректно, выполняя работу на высшем уровне. Отсюда, мы видим, что ресторанный бизнес предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников. Э.П. Ошмянская [43] выделяет 4 категории персонала ресторана:

-       категория первая: администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. То есть, это люди, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном;

-       категория вторая: специалисты кухни, шеф-повар, заведующий производством, повара, кондитеры, то есть, это люди, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане;

-       категория третья: обслуживающий персонал в зале (официанты, менеджеры зала, бармены) - люди, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана;

-       категория четвертая: подсобные службы - уборка, доставка продуктов, мытье посуды, а также подсобные работы на кухне, - эти люди обеспечивают все необходимые условия для работы других категорий.

При подготовке обучения необходимо знать требования, предъявляемые к каждой из данных категорий.

Управляющий ресторана (директор) несет личную ответственность перед владельцем (учредителями) за успешную, эффективную и прибыльную деятельность ресторана, а также за поддержание репутации и положительного имиджа заведения.

Согласно «Профессиональным стандартам» должность директора или управляющего ресторана соответствует третьему квалификационному уровню. Соответственно предполагает следующие направления деятельности: обеспечение конкурентоспособности ресторана; управление планированием времени, планированием потребностей ресторана, запасами, производственным процессом, хозяйственной деятельностью ресторана, коммерческой деятельностью; планирование и контроль рекламной деятельности ресторана; контроль соблюдения ценовой политики; исполнение маркетингового плана ресторана; подбор персонала и кадровое делопроизводство; мотивация персонала ресторана; организация внедрения инноваций в работу персонала; взаимодействие с ассоциациями в ресторанной индустрии; самоменеджмент; практический опыт (от 3-5 лет, а также опыт управления рестораном на определенное количество мест); опыт открытия ресторанов «с нуля» (разработка концепции, бизнес-плана, закупка оборудования, организация процесса); компьютерные навыки (офисные и специализированные программы); создание меню; знание направленности кухни; специальное высшее образование; знание языка; возраст до 40 лет; представительность, стрессоустойчивость, готовность к ненормированному рабочему дню, организационные способности, креативность [54].

Шеф-повар. «Профессиональные стандарты» относят должность шеф-повара ко второму квалификационному уровню. Основные направления деятельности шеф-повара таковы: организация и контроль работы производства; формирование меню, технологических карт; планирование и выбор необходимого сырья и материалов; контроль качества приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; знание направленности кухни; работа с поставщиками; проведение инвентаризации; оптимизация технических процессов; работа с персоналом производства; организация и проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение изменений в работу производства; саморазвитие; практический опыт (от 3-5 лет); опыт открытия ресторанов «с нуля»; специальное высшее образование; возраст до 40 лет; ответственность, честность, исполнительность, коммуникабельность.

Негласно шеф-поваров разделяют на категории по принципу преобладания у них определенных качеств:

-       шеф-повар-творец - способность творить, создавать новый вкус, новые блюда, особенно актуально наличие таких способностей для шеф-поваров ведущих ресторанов высокой категории;

-       шеф-повара-управленцы незаменимы во вновь открывающихся ресторанах, когда вопросы организации грамотной работы кухни, выбора и приобретения оборудования, найма и обучения персонала, рационального распределения обязанностей между поварами, то есть всего того, что связано с менеджментом и управлением, особенно актуальны;

-       шеф-повара-артисты всегда с удовольствием войдут в зал, чтобы пообщаться с гостями, узнать их мнение о кухне ресторана, о качестве предлагаемых блюд.

Однако оптимальным для ресторатора является найм специалиста, гармонично сочетающего в себе и креативность, и организаторские способности, и артистизм [30].

Менеджер зала (метрдотель или администратор). В соответствии с «Профессиональными стандартами» должности менеджера зала (в некоторых ресторанах этого сотрудника называют «метрдотель», в некоторых - floor manager и т.д.) соответствует первый или второй квалификационный уровень.

В его обязанности входит организация и контроль подготовки зала ресторана к обслуживанию, встреча и приветствие гостей (hosting); работа с гостями ресторана; работа с персоналом; управление линейным персоналом и его обучение; контроль обслуживания гостей в ресторане, разрешение конфликтных ситуаций; контроль соблюдения благоприятных и безопасных условий труда; контроль использования материально-технических ресурсов; проведение рекламных мероприятий; внедрение новых форм обслуживания; обеспечение высокого уровня продаж; контроль подготовки зала ресторана к завершению работы; самоменеджмент.

Иногда у администратора бывают моменты, когда он заменяет официанта, в отсутствие директора он же берет на себя его обязанности, и весь персонал, включая охрану и шеф-повара, должен выполнять его распоряжения.

В менеджеры зала стараются нанимать человека с опытом (желательно, не только администратора, а еще и официанта или бармена, так сказать, с опытом роста «с низов») притом, что явной дискриминации по полу и наличию специального образования практически нет [56].

Большую роль играет наличие такого личного качества как обаяние, а также коммуникативный навык - умение свободно общаться с гостями. У администратора должна быть грамотная, хорошо поставленная речь, а для ресторанов высокой категории - свободное владение иностранным языком. Не менее важное значение для метрдотеля имеют приятная внешность, опрятность и безупречный внешний вид. И главное, необходима высокая стессоустойчивость - способность сохранять спокойствие и самообладание в любых ситуациях, принимать правильные и взвешенные решения при решении конфликтных ситуаций.

Официант. «Профессиональные стандарты» относят официантов к начальному (помощник официанта, официант) или первому квалификационному уровню (старший официант, официант).

На первом квалификационном уровне в должностные обязанности официанта входят: контроль и подготовка зала к обслуживанию; контроль и сервировка столов; приветствие гостей, предложение и представление меню; помощь в выборе блюд и напитков, прием заказа; подача заказанных алкогольных и безалкогольных напитков, заказанных блюд; ведение стола; завершение обслуживания гостя; подготовка счета и принятие оплаты; контроль чистоты в зале и своевременной уборки столов; обслуживание праздничных вечеров; неофициальных и официальных банкетов, приемов, обслуживание гостей на высшем уровне, включая иностранных гостей; проведение профессиональной подготовки на рабочем месте; саморазвитие; опыт работы, знание основ сервиса (от года); образование не ниже средне специального; желательно знание иностранного языка; гражданство РФ; коммуникабельность, умение общаться с людьми, врожденная грамотность, то есть способность грамотно и четко выражать свои мысли в устной беседе, обладание высокой культурой речи, вежливость, легкообучаемость; природная предрасположенность именно к такому виду деятельности в сфере обслуживания [60].

Большинство людей идут в эту профессию с целью заработка. Наличие опыта непринципиально, технику можно наработать за пару месяцев. Гораздо важнее для официанта - психологическое соответствие данной должности (человек не должен стесняться своей работы). Как однажды выразился директор крупного московского ресторана «Чтобы успешно работать в бизнесе, связанном с предоставлением услуг, нужно научиться относиться к гостю не как к деловому партнеру, а как другу, а для этого надо сломать в себе определенный барьер».

Следует заметить, что работа в сфере обслуживания требует также хорошей физической формы, ведь в смену официант проходит от 10 до 30 км, а полный разнос с тремя блюдами и напитками весит около 15 кг.

Бармен. «Профессиональные стандарты» относят барменов к начальному (помощник бармена, бармен) или первому квалификационному уровню (старший бармен, бармен).

В должностные обязанности бармена на первом квалификационном уровне входят: контроль и подготовка бара к обслуживанию; прием и хранение продукции бара; контроль подготовки посуды, спиртных и прочих напитков, барных аксессуаров; встреча гостей и прием заказа; обслуживание спиртными и прочими напитками; обслуживание сигарами; приготовление и подача смешанных напитков; расчет и прощание с гостем; оживление обстановки в баре; работа с претензиями, пожеланиями и предложениями гостей; составление карты бара на определенный вид обслуживания; проведение профессиональной подготовки на рабочем месте; контроль уборки бара; ведение учета и отчетности; саморазвитие.

Должность бармена считается более престижной и, в отличие от официанта, многими рассматривается на более длительный срок.

Необходимыми в работе бармена являются отсутствие дефектов внешности, хорошо поставленная речь, обладание отменной координацией движений, выдержка и самообладание, позитивный настрой, внимательность и хорошая память, так как в голове приходится держать большое количество рецептов различных коктейлей, отсутствие вредных привычек.

Популярность приобретает профессия сомелье - это сотрудник, который продает гостям спиртное и сигары. От сомелье требуется, во-первых, знание сервиса, во-вторых, знание вин, их географии, соответствия блюдам. Сомелье не только должен сам различать многочисленные оттенки вкуса, но и описать их гостю так, чтобы у того появилось желание отведать напиток. Можно сказать, что с одной стороны сомелье это экскурсовод, а с другой - дегустатор. Профессиональные бармены часто переходят в разряд сомелье, ведь, когда человек лучше ориентируется в кухне, ему легче общаться с клиентом [56].

Для того чтобы все вышеперечисленные категории персонала ресторанного бизнеса соответствовали своим «профессиональным стандартам» и работали как одна большая и сложенная команда, их необходимо постоянно обучать.

К сожалению, в большей части ресторанов и кафе к линейным работникам относятся как к временному персоналу - пришел-ушел, высокая текучесть снижает мотивацию работы практически до нуля. Менеджеры и директора ресторанов и кафе не занимаются обучением и развитием персонала по причине высокой текучести.

Следует отметить, что организации нужно не обучение как таковое, а нужны его результаты. Сделать обучение результативным можно только при системном подходе.

Джеральд Коул дает следующее определение: «Системный подход к обучению и развитию включает логическое согласование начала деятельности с выяснением политики и ресурсов для ее поддержания, за которым следует оценка потребности в обучении. После этого проводится само обучение, за которым следует оценка результатов» [33].

Система обучения есть комплекс взаимосвязанных процессов и структур, направленных на обеспечение организационного развития, путем усвоения, выработки и трансляции опыта сотрудниками и организацией в целом [16].

Говоря простыми словами, система обучения персонала - это система подготовки персонала, которая включает различные методики обучения. Одновременно, система обучения персонала является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте - в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещение работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.

Существуют следующие основные направления концепции повышения образования и профессиональной компетентности [17]:

-       развитие способностей для решения проблемных задач, творческий подход к ним;

-       развитие навыков самоорганизации, адаптации к изменяющимся условиям рынка;

-       систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников;

-       привитие умений организации трудовой деятельности;

-       развитие умений, необходимых для создания высокоэффективных партнерских отношений с национальными и интернациональными партнёрами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения.

Наиболее существенным моментом при создании программ обучения и развития персонала является ориентация в потребностях организации в этой области, что, в свою очередь, определяется стратегическими целями организации, ее тактикой и актуальным уровнем развития сотрудников. Факторами, под воздействием которых складываются потребности организации в развитии своего персонала, являются:

-       динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

-       развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

-       изменение стратегии развития организации;

-       создание новой организационной структуры;

-       освоение новых видов деятельности [34].

Традиционными методами определения и фиксирования потребности в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

На основании анализа выявленных потребностей должны быть сформулированы специфические цели каждой программы обучения. Эти цели должны быть конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков; поддающимися оценке (измерению). Оценка эффективности программ обучения является одним из наиболее важных моментов организации обучения персонала. Затраты на обучение всё чаще рассматриваются в организациях как стратегические инвестиции, и они должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации [37].

Во многих случаях сотрудники организаций заинтересованы в собственном обучении и развитии. Однако есть случаи, когда это не так. Поэтому надо особое внимание уделять созданию мотивации, в противном случае обучение не будет результативным.

По мнению С.В. Шекшни [18], следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программах обучения:

-       стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

-       желание получить повышение или занять новую должность;

-       заинтересованность в увлечении заработной платы;

-       интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

-       желание установить контакты с другими участниками программы.

К основным видам обучения персонала относятся:

-       обучение на рабочем месте;

-       обучение вне организаций: в вузах, бизнес-школах;

-       внутрифирменное обучение;

-       стажировки [10].

В сфере общественного питания наиболее распространенным является обучение на рабочем месте, которое включает в себя инструктаж, ротацию, стажировки, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим ту работу, или специальным инструктором. Инструктаж является недорогим и эффективным методом развития простых навыков, поэтому широко используется в организациях [45].

Ротация - метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется в организациях, где приветствуются идея взаимозаменяемости сотрудников. Помимо обучения в результате ротации растет мотивация сотрудников. Многие организации используют ротацию для стабилизации персонала, особенно в тех случаях, когда ограничены возможности должностного роста по вертикали [52].

Стажировки используются, чтобы обучать сотрудников новым знаниям и навыкам. Работник, проходящий стажировку, наблюдает как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач. Стажировка может состоять в кратковременном или долговременном выполнении новой для обучающихся работы. По итогам стажировки работник обычно составляет отчет. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе [35].

Ученичество и наставничество применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалиста. Этот вид обучения так эффективен, что в некоторых случаях становится постоянной формой работы менеджера с подчиненными. Прохождение стажировки с наставником - может быть одним из пунктов программы адаптации новичка, а также этапом повышения квалификации (в советские времена была хорошая традиция прикреплять к отстающему в наставники отличника). С другой стороны, наставник может курировать прохождение новичком программы адаптации в целом, помогая на каждом из этапов [31]. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в возможности индивидуального подхода к ученикам [62].

Обучение стажера по должности включает в себя изучение стандартов работы своего департамента и практику отработки навыков. Для изучения стандартов создаются специальные учебные пособия, которые включают в себя всю информацию, касающуюся работы данного департамента. Нагрузка по созданию учебных пособий должен взять на себя менеджерский состав ресторана, привлекая к этой работе и рядовых сотрудников. Зачастую в ресторане уже есть достаточное количество разнообразных инструкций, положений и прочего, которые необходимо использовать при создании пособий. Стоит лишь заметить, что учебник должен легко читаться. Интересна практика многих компаний, занимающихся формированием системы обучения, - учебные пособия создаются буквально в виде комиксов.

Однако этим обучение персонала не должно ограничиваться. В процессе работы может присутствовать много обучающих мероприятий, в которые входят постоянные семинары, совещания, лекции, тренинги [11, 47], ролевые игры между персоналом, дегустация меню ресторана и т.д.

Подводя итоги главы, отметим, что при организации обучения взрослых можно рекомендовать:

-       обязательно учитывать их возрастные и психологические особенности;

-       в процессе обучения предоставлять ему возможность самому конструировать свой образовательный маршрут, создавать условия для овладения им знаниями и новыми способами деятельности;

-       создавать психологически комфортную обстановку, максимально содействовать в реализации поставленных ими образовательных задач.

Соблюдение данных рекомендаций создаст благоприятные условия для реализации потенциальных возможностей обучающихся, что в свою очередь будет способствовать получению удовлетворения от собственных достижений, выходу на новый уровень личностного и профессионального развития.

Говоря об обучении персонала необходимо отметить, что оно является одним из ключевых факторов эффективного функционирования организации, так как именно грамотно обученный персонал, выполняя свои должностные обязанности, производя продукцию или оказывая услуги, обеспечивает предприятию возможность извлечения прибыли.

Обучение персонала можно определить как кадровую программу развития персонала, ориентированную на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешить конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

Обучение взаимосвязано с другими элементами системы управления персоналом - системой стимулирования труда (комплекс мер по воздействию на мотивацию: оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и другими.

Необходимо также отметить, что содержание, формы и методы обучения должны не только учитывать потребности слушателей в развитии, приобретении новых знаний и навыков, получения информации, необходимой для успешной работы, но и работать на цели и интересы организации.

персонал психологический ресторан обучение

2      
Исследование обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса на примере сети Pro Sushi, а именно кафе Beshka

2.1    Анализ особенностей организации и системы управления в ней

Материнская компания: ООО «Управляющая компания PROBESHKA»

Управляющая компания «PROBESHKA» (ПРОБЕШКА) образована в 2008-ом году. Под управлением находятся сети японских ресторанов «ProSushi», mix-cafe «Beshka», кофейня «ProCoffee», PandaBar, пекарня-магазин «Булкино», компания «Якогама», служба доставки продуктов питания, кейтеринг-компания «GG Catering». В настоящее время в группе компаний работают свыше 600 человек. Ежемесячно потребителями услуг данных предприятий становятся 50.000 - 60.000 человек [55].- российская компания. Полное наименование - Сеть японских ресторанов ProSushi. Штаб-квартира расположена в Краснодаре.

О ProSushi (Краснодар).

Сеть японских ресторанов Pro Sushi начала работать в Краснодаре в 2008 году. Первый суши-бар открылся пятого июля по ул. Красноармейская, 64. Любителям японской кухни сеть предложила широкий ассортимент блюд: традиционные суши и роллы, а также эксклюзивные, приготовленные по уникальным рецептам (более 120 видов). Бренд-шеф сети Pro Sushi прошел весь путь от ученика до шеф-повара в московских заведениях самого известного российского ресторатора Аркадия Новикова. Шеф-повара сети стояли у истоков японской кухни в Краснодарском крае. Pro Sushi ежемесячно вводит новые блюда. В меню Pro Sushi присутствуют «антисуши» - блюда русской, итальянской кухни и фирменная пицца. Благодаря свежему формату, модному дизайну интерьера, прямому диалогу с посетителями и адекватной ценовой политике сегодня в сети ProSushi успешно работают 19 ресторанов, с суммарной посещаемостью - свыше 60.000 человек в месяц.

Достижения.

В 2010 году по итогам конкурса администрации города Краснодара среди предприятий муниципального образования сеть японских ресторанов Pro Sushi получила звание "Лучшее предприятие в отрасли".

В 2010 году по итогам конкурса «Лучшее заведение общественного питания Кубани в сфере защиты прав потребителя» сеть японских ресторанов Pro Sushi победила в номинации "Лучший сетевой ресторан"

Социальная деятельность.Sushi является одним из крупных работодателей Краснодара. На сегодняшний день в компании работают свыше 600 человек, в их числе большая доля молодых специалистов, студентов, выпускников учебных заведений разного уровня. Начиная, с 2009-го года ProSushi поддерживает краснодарскую федерацию кекусин карате-до. В рамках сотрудничества уже были проведены "Чемпионат ЮФО 2010", "Чемпионат Краснодарского края 2010", при спонсорской поддержке сети молодые кубанские спортсмены приняли участие в Чемпионате Мира в Японии..

Помните, как в старых кинофильмах изображали Восток? Базары, ломящиеся от товаров, дурманящий запах сочных дынь, свежего плова, диковинных пряностей и кальяна. Призывные звуки карная и ритмичная дробь дойры, ковры ручной работы, шитые золотом халаты и, конечно, восточное гостеприимство, о котором сложены сотни песен и стихов. Таким Восток рисует наше воображение, и таким его ежедневно создают для краснодарцев в mix-cafe Beshka под лозунгом "Сочно! Восточно!". Живописные залы ресторанов пронизаны удивительно уютной, восточной атмосферой. Теплая гамма бежевых, золотистых и шоколадных тонов, изящная резьба по дереву, текстильное оформление потолков и стен, комфортные диваны с подушками, кальяны. Кажется, здесь можно найти все для настоящего отдыха, неторопливого и расслабляющего. Кухня ресторана "Beshka" запомнится посетителям своим ярким вкусом и разнообразием, верностью традициям и в то же время творческим поиском. В этих заведениях гость узнает, как же вкусны и свежи восточные салаты, насыщены великолепным ароматом горячие блюда и шашлыки. Гармонично дополняют отдых кальян, музыка и работа персонала..

Вопреки стереотипу кофейные оттенки уступили место сиреневым и лиловым. В объявлениях указано, что это первая женская кофейня. Изящная ковка, мягкие диванчики, свежие цветы, зеркала - оформление кофейни постарались сделать спокойным, чтобы гостям было максимально комфортно находиться в ней часами. В меню "ProCoffee" представлен богатый выбор кофе и напитков на основе кофе, горячий шоколад, коктейли. Особенностью являются фитнес-коктейли на основе свежих фруктов и овощей. Также имеется богатый ассортимент тортов и пирожных из собственной кондитерской. Спецпредложение - блюда французской, итальянской и японской кухонь..

Год назад на улице клубов и баров Красноармейской города Краснодара открылось новое кафе-бар-караоке PandaBar с неулыбчивой пандой на логотипе. По словам руководства - «это бар, кафе, караоке и клуб. Каждый формат предназначен для различных людей. То есть те, кто рядом работают, могут прийти сюда пообедать. Те, кто в пятницу и субботу едут на Красноармейскую за весельем, могут зайти повеселиться, попить, поесть и попеть». Кухня заведения готовит все самое любимое и популярное: европейские салаты, блюда на воке, стейки, фирменные Панда-Роллы и даже вареники. Также в PandaBar большой выбор напитков: здесь и всемирно известные, и фирменные Панда-коктейли, а также бамбуковое и имбирное пиво. По желанию гостя, бармен приготовит любой напиток по его рецепту.

На данный момент численность штата компании ProSushi составляет около 600 человек. Суммарная посещаемость по всей сети - свыше 60 000 человек в месяц. В планах руководства дальнейшее расширение сети. В 2015 году компания планирует открыть рестораны ProSushi в краснодарских микрорайонах: Фестивальный, Комсомольский и Школьный и в курортных городах - Сочи, Анапе, Геленджике и Новороссийске. На данный момент менеджеры ищут новые помещения под заведения, прежде всего, рассматривают площади в торговых центрах на побережье. Предварительно, есть планы по открытию восьми ресторанов [41].

Заметим, что на данный момент сеть насчитывает 21 заведение: одно заведение расположено в Москве, одно в Туапсе, остальные в Краснодаре.

Служба персонала в сети «Pro Sushi» представлена отделом персонала, который, в свою очередь, состоит из директора по персоналу, двух специалистов по подбору персонала и одного специалиста по работе с персоналом.

Отдел персонала выполняет следующие функции:

-       документальное оформление процесса передвижения персонала (прием, перевод, увольнение, предоставление отпуска сотрудникам);

-       формирование и развитие личных дел сотрудников;

-       заполнение, учет, ведение и хранение трудовых книжек;

-       ведение воинского учета;

-       работа с центром занятости, Государственной инспекцией труда;

-       оформление страховых полюсов обязательного медицинского страхования;

-       составление графика предоставления ежегодных отпусков;

-       учет поступающих листков нетрудоспособности работников;

-       работа со штатным расписанием сотрудников;

-       привлечение персонала, разработка систем мотивации, адаптации, взаимодействие с ВУЗами.

Привлечение кандидатов проводится посредством СМИ, интернет, объявлений на подразделениях и меню. Также для персонала действует акция «Приведи друга», сотрудник, который приводит кандидата на работу в компанию, получит премию, если его кандидат проработает в компании 3 месяца. Новым сотрудникам гарантируется адаптация и обучение.

Своим сотрудникам компания предоставляет достаточно обширный список льгот и компенсаций. Административному составу: оплата использования личного автомобиля и мобильной связи, карты скидок на питание в сети. Линейному персоналу: гибкий график работы, официальное трудоустройство, полный социальный пакет, бесплатное питание и развоз до дома после рабочей смены, фирменную одежду, возможность карьерного роста [9]. Также присутствуют различные материальные премии и выплаты, бонусы по итогам работы. Проводятся корпоративные праздники и мероприятия.

В ресторанной сети «Pro Sushi» существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления в ресторане как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени (рисунок 1).

Рисунок 1 - Оргструктура персонала ресторана

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

Бригадир(шеф-повар) является также заведующим производством и осуществляет руководство кухней, ему подчиняются повара и кухонные рабочие. Администраторы осуществляют контроль над работой официантов, барменов и технических служащих.

В ресторане работают посменно. В каждой смене работает администратор, официанты, повара, бармен, кальянщик, техслужащие. Управляющий работает в будние дни, в вечернее время, а также на выходных его заменяет администратор. Соответственно, все руководящие обязанности в это время переходят к администратору. Обязанности администратора прописаны в его должностной инструкции:

-       администратор относится к категории специалистов;

-       администратор является материально ответственным лицом;

-       на должность администратора назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование;

-       назначение на должность администратора и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению;

-       администратор подчиняется непосредственно управляющему;

-       во время отсутствия администратора (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Согласно должностной инструкции администратор должен знать:

-       постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся работы предприятия;

-       структуру управления предприятием, права и обязанности работников, организацию и режим их работы;

-       правила и методы организации процесса обслуживания посетителей;

-       виды оказываемых услуг;

-       основы эстетики, этики и социальной психологии;

-       основы экономики, организации труда и управления;

-       законодательство о труде и охране труда Российской Федерации;

-       правила внутреннего трудового распорядка;

-       правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

В компании существует порядок формирования и развития тактического кадрового резерва для руководителей подразделений. Наличие тактического кадрового резерва обеспечивает руководителям возможность качественного выбора наиболее подходящих кандидатов для назначения сотрудника на управляющую должность в короткий срок. Тактический кадровый резерв формируется на должности: администратор ресторана, управляющий рестораном, а также на замещение должности территориальный руководитель [42].

В тактический кадровый резерв входят следующие категории сотрудников:

-       «кандидаты в резерв» - сотрудники, профессиональные компетенции которых (в перспективе 6-9 месяцев) могут быть развиты до необходимого уровня для назначения на вышестоящую должность;

-       «резерв» - сотрудники, уровень профессиональных компетенций которых соответствуют той должности, на которую они претендуют.

Работа с тактическим кадровым резервом состоит из следующих пунктов: предварительный сбор заявок; отбор и контроль готовности кандидатов в тактический кадровый резерв; развитие управленческих компетенций; обеспечение руководителей, принимающих решение о назначении в должность, необходимой информацией о сотрудниках, относящихся к категориям «кандидаты в резерв» и «резерв».

Сотрудник может самостоятельно подать заявку в тактическим кадровый резерв, или может быть в него рекомендован. Рекомендовать кандидата может любой сотрудник, вышестоящий по должности, при этом он не обязательно должен являться его непосредственным руководителем.

Заявляя того или иного кандидата рекомендатель руководствуется следующими критериями:

-       кандидат хорошо владеет технологиями и инструментами работы в нынешней должности;

-       кандидат обладает потенциалом для быстрого освоения вышестоящей должности;

-       кандидат пользуется авторитетом у своих коллег, имеет способности наставника;

-       кандидат не имеет серьезных дисциплинарных взысканий от руководителей.

Сотрудники подразделений и офиса, не входящие в состав сотрудников ресторана также могут заявляться и быть рекомендованы в тактический кадровый резерв.

Основным инструментом отбора и контроля готовности является собеседование, в ходе которого выявляется текущий уровень развития необходимых компетенций кандидата на вышестоящую должность и приоритетные направления его профессионального развития, а также проясняется его готовность к переводу либо переезду в другое подразделение. Готовность к переезду рассматривается как дополнительный плюс кандидата.

Ответственные за учет тактического кадрового резерва на каждую должность обеспечивают руководителей, принимающих решение о назначении в должность, информацией о кандидатах в резерв и резерве. За общую организацию процессов работы с резервом отвечает отдел подбора персонала.

Сотрудник может быть исключен из резерва:

-       если кандидатом были допущены и оформлены дисциплинарные нарушения;

-       если кандидат отказался от развития в рамках тактического кадрового резерва (самоотвод);

-       по инициативе непосредственного/вышестоящего руководителя;

-       в случае систематического не выполнения развивающих мероприятий индивидуальной программы развития;

-       если сотрудник, находясь в резерве, не назначается на должность по истечении 6 месяцев, при этом на данную должность назначались другие кандидаты, включённые в резерв позже него.

Подводя итоги, необходимо отметить, что сеть ресторанов «Pro Sushi» - это крупное предприятие общественного питания, включающее более двух десятков структурных подразделений, с общей численностью персонала более шести сот человек. Причем, компания планирует дальнейшее расширение.

Служба персонала в сети «Pro Sushi» представлена отделом персонала. В сети существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Для назначения наиболее подходящего сотрудника на руководящую должность в компании существует порядок формирования и развития тактического кадрового резерва для руководителей подразделений.

Компания регламентирует поведение своих сотрудников посредством дисциплинарной политики. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников определяется положением о мотивации. Компания предоставляет персоналу достаточно обширный пакет компенсаций и льгот. Новым сотрудникам гарантируется адаптация и обучение.

2.2    Исследование процесса обучения персонала в сети ProSushi

Для нашего исследования была выбрана крупная сеть ресторанов города Краснодара. На данный момент в городе насчитывается 21 заведение сети разного формата: узбекская - европейская кухня, японская кухня, а также караоке-клуб. Соответственно, количество персонала в сети огромно: только административный состав более тридцати человек.

В ходе исследования мы постарались рассмотреть большинство категорий персонала, в особенности обучение, которое они проходят в компании. Начнем с руководства компании. Во главе ProSushi стоит Генеральный директор. Он проходит специальные курсы в городе Москва. Стиль руководства, Личностный рост, Лидерский потенциал, Стратегический менеджмент - эти и многие другие тренинги посещают руководители такого уровня. Также различные Бизнес форумы, Встречи «королей общепита», Совещания по поводу рынка общественного питания на будущий год, Конференции, Семинары. Обучение юридическим, экономическим, социальным вопросам, изучение законодательств - данное обучение может быть как самостоятельным, так и на уровне высшего образования или курсов.

Рассмотрим кратко административный состав компании и его обучение (более подробно данный аспект раскрыт в приложении А):

-       помощник директора - тренинги Управление персоналом, лидерских качеств, стратегический менеджмент, гос. законы, юридические и экономические курсы и т.д.;

-       финансовый директор/главный бухгалтер - экономическое образование (повышение квалификации), бухучет, 1С, компьютерные курсы, гос. законы, право, юридические курсы и т.д.;

-       директор по персоналу/служба персонала - менеджмент, кадровый менеджмент (повышение квалификации), инструктажи, тренинг на командообразование, тренинг коммуникабельности, тест проф. выгорания, документоведение (курсы), основы юр. законодательства, трудовое право, 1С, компьютерные курсы;

-       начальник экономических махинаций - экономическое образование (повышение квалификации), мировая экономика, экономические форумы, бухучет, 1С, компьютерные курсы, гос. законы, право, юридические курсы и т.д.;

-       адвокаты/юр. отдел - юридическое образование(повышение квалификации), трудовое и законодательное право, компьютерные курсы, совещания по юр. вопросам;

-       начальник административно-хозяйственной службы (все, что связано с ремонтом) - техническое образование(повышение квалификации), стандарты санитарии, правила хранения продуктов, техника безопасности, обучение работе с бытовой техникой ресторана, правила работы с электроприборами;

-       начальник службы TellyPad - образование программиста (повышение квалификации), компьютерные курсы, обучение новинкам программы TellyPad, форумы для программистов(возможно, сетевые);

-       начальник службы безопасности - курсы по охране труда, инструктажи по технике безопасности, тренинг коммуникабельности(для обучения и проведения инструктажей сотрудникам), юридические курсы, компьютерные курсы, стажировки;

-       PR-менеджер - образование специалист по связям с общественностью(повышение квалификации), реклама, PR-форумы, компьютерные курсы, курсы дизайна, творческие семинары;

-       бренд шеф-повар - кулинарные курсы, правила хранения продуктов, инструктажи по ТБ и работе с электроприборами, тренинг Управление персоналом, обучение продуктам и их сочетаниям, кулинарные вечера и фестивали, встречи с известными поварами, поездки в другие страны с целью обучения их кухне;

-       территориальный управляющий/управляющие ресторанов - тренинг Управление персоналом, менеджмент, тренинг Лидерских качеств и Личностного роста, инструктажи, бухучет, 1С, юридические и экономические курсы, тренинг коммуникабельности, компьютерные курсы, TellyPad, правила хранения продуктов, курсы барменов(знание ассортимента бара).

Мы рассмотрели, какие формы и виды обучения проходит высшее руководство, перейдем к обучению персонала в ресторанах. В среднем в одном ресторане сети в смену работает 11 человек: управляющий, бригадир (старший повар), 2 повара, администратор, бармен, кальянщик, 3 официанта, уборщица.

Каждая категория персонала проходит обязательное обучение. Обучение в компании осуществляется по трем направлениям:

-       профессиональное обучение;

-       обучение коммуникативным навыкам;

-       обучение управленческим навыкам.

Направление «профессиональное обучение» наиболее обширно по составу обучающихся. Профессиональное обучение на предприятии проходят повара, официанты, бармены, администраторы, заведующие производством, управляющие.

Содержание обучения зависит от специфики занимаемой должности. Для поваров это История компании, санитарные нормы, технология приготовления блюд, технология приготовления заготовок, сроки хранения заготовок, умение пользоваться калькуляционными и технологическими картами, отработка навыков быстрого приготовления. Ответственным за организацию обучения поваров является заведующий производством.

За обучение официантов отвечает администратор, в компетенции которого входят: Информация о компании, стандарты обслуживания, стандарты сервировки, санитарные нормы, должностные обязанности, проведение маркетинговых акций; а также заведующий производством и бар-менеджер, которые проводят с официантами обучение по реализуемым продуктам.

Обучением барменов также занимается бар-менеджер (знание реализуемых продуктов, посуда, оборудование, меню, санитарные нормы, практика приготовления напитков, стандарты сервировки) и администратор (Информация о компании, организация рабочего места с учетом особенностей структурного подразделения; отработка навыков эффективного использования рабочего времени).

Не во всех структурных подразделениях сети есть отдельная должность кассира. В большинстве заведений в должности кассира работают администраторы и бармены. Обучением кассиров занимается администратор (информации о компании, санитарные нормы, расчет по банковским картам, бонусные карты, открытие/закрытие рабочего дня, навыки основных кассовых операций, заполнение кассовых документов, инкассация).

Обучением администратора занимается управляющий подразделения (информация о компании, особенности структурного подразделения, стандарты работы администратора, знание меню, санитарные нормы, должностная инструкция, стандарты работы персонала (бармен, кассир, официант, уборщица) и заведующий производством, предоставляющий администратору информацию о продукте.

Заведующий производством обучается управляющим подразделения (информация о компании, стандарты работы персонала (повар горячего цеха, повар холодного цеха, помощник повара), санитарные нормы и правила, организация работы персонала, эксплуатация оборудования и инвентаря) и Бренд шеф-поваром сети, обучающим производственно-технологическому контролю.

Профессиональным обучением управляющих подразделений занимается коммерческий директор (информация о компании, особенности структурного подразделения, стандарты работы персонала, санитарные нормы и правила, организация работы персонала, финансовый контроль, производственно-технологический контроль, эксплуатация оборудования и инвентаря).

Таким образом, можно отметить, что обучение всем специальным знаниям и навыкам в компании делегируется компетентным сотрудникам. Основными формами обучения в направлении профессионального обучения являются:

-    первичные инструктажи (пожарная безопасность, санитария и т.д.);

-       обучение истории и стандартам компании;

-       стажировка - адаптация нового сотрудника;

-       наставничество;

-       тренинги;

-       семинары;

-       совещания;

-       обучение работе в программе tellypad;

-       обучение кассовой дисциплине;

-       основы работы с документацией и т.д.

Обучение сотрудника начинается уже с принятия на работу. Все кандидаты, желающие занять ту или иную должность, заполняют анкету на замещение вакантной должности [32]. В данной анкете указываются:

-    личные данные кандидата;

-       образование;

-       опыт работы(4 последние места работы);

-       уровень заработной платы, на которую претендует кандидат;

-       приемлема ли для кандидата сверхурочная работа, работа в выходные дни, ночные смены;

-       наличие медицинской книжки, состояние здоровья;

-       кто мог бы дать рекомендации;

-       личные качества и дополнительная информация, которую кандидат хотел бы сообщить о себе;

-       семейное положение и состав семьи;

-       привлекался ли кандидат к уголовной ответственности;

-       когда сможет приступить к работе.

На основании данной анкеты проводится собеседование, на котором складывается впечатление о сотруднике, его возможных навыках, мотивации для работы. Далее, при принятии сотрудника на стажировку, для него заводится «папка нового сотрудника», это так сказать личное дело сотрудника. В данной папке записывается весь процесс обучения. Для руководителя там существует «Лист первого дня нового сотрудника», в котором отмечено проведение всех положенных инструктажей и тренингов, которые сотрудник должен пройти в ресторане.

Каждому сотруднику на время адаптации назначается наставник: официантов и барменов подготавливает администратор, поваров обучает бригадир, администраторов курирует управляющий. Эти люди проводят обучение по принятой в компании программе, которую они могут корректировать под работника на свое профессиональное усмотрение.

В период адаптации нового сотрудника администратор:

-       встречает нового сотрудника и знакомит с рабочим местом, показывает расположение рабочих зон, служебный вход/выход, подсобные помещения;

-       знакомит нового сотрудника с персоналом;

-       знакомит с правилами соблюдения санитарных, дисциплинарных, этических норм и требований, закрепленных в должностной инструкции, правилах внутреннего трудового распорядка, стандартах деятельности;

-       в течение испытательного срока, наблюдает за деятельностью нового работника и, в случае необходимости, вносит коррективы в его деятельность, отвечает на его вопросы;

-       инструктирует нового работника о требованиях к внешнему виду;

-       закрепляет за стажёром наставника (это может быть сам администратор или опытный официант/бармен);

-       пресекает грубое и неуважительное отношение к новому сотруднику со стороны персонала;

-       контролирует заполнение установленной программы адаптации на каждого стажёра (Программа адаптации официанта / Программа адаптации бармена).

По установленной программе адаптации сотрудник каждый день узнает что-то новое. Рассмотрим, например, пункты программы адаптации официанта:

-       1 день обучения: история компании (основание компании, род деятельности, этапы развития компании, компания сегодня, форматы ресторанов сети); социальные гарантии (социальный пакет, дополнительные гарантии); мотивация (система начисления заработной платы, система премирования, материальная и не материальная мотивация (проведение конкурсов), кадровый резерв, система начисления 1,5 и 2% от личных продаж); охрана труда (требование по охране труда (семинар): перед началом работы, во время работы, в аварийных ситуациях, правило оказания первой медицинской помощи при несчастных случаях); пожарная безопасность (требование к пожарной безопасности (семинар): организация мероприятий по обеспечению пожарной безопасности, первичные средства пожаротушения, действия в случае возникновения пожара, оказание первой помощи при ожогах и отравлении угарным газом); санитарные требования (санитарные требования к персоналу: наличие санитарной книжки (прохождение анализов, получение сан.минимума), правила личной гигиены сотрудников, ответственность за несоблюдение санитарных норм); должностные обязанности (цели и задачи работы официанта, основные обязанности и права официанта, трудовой распорядок дня, коллективная и индивидуальная материальная ответственность); стандарты поведения официанта в зале (стандарт внешнего вида официанта, взаимодействие между сотрудниками смежных подразделений); знакомство с залом (изучение нумераций столов); практика (хостесс (встреча Гостей);

-       2 день обучения: подготовка зала к открытию; стажировка в баре (с барменом); ассортимент продукции ресторана (суши (топ-5); роллы (топ-10)); практика (встреча гостей, работа с подносом, уборка посуды, замена пепельниц);

-       3 день обучения: знакомство с системой TillyPad (открытие стола, внесение и сохранение заказа, модификаторы, печать предчека); знакомство с кухней (порядок отдачи блюд, сроки приготовления блюд); ассортимент блюд (салаты (топ-5), первые блюда (топ-5)); практика (встреча гостей; работа с подносом; уборка посуды; замена пепельниц);

-       4 день обучения: тест №1 Стандарты сервисного обслуживания, барной посуды и санитарии; ассортимент блюд; практика;

-       5 день обучения: мотивация (система депремирования); практика;

-       6 день обучения: практика;

-       7 день обучения: тест №2 (меню кухни и бара, ассортимент блюд); методы продаж; практика;

-       8 день обучения: практика;

-       9 день обучения: итоговая аттестация (стандарты (тест), барная продукция (тест), кухня (тест), акции сети (опрос), опрос по должностной инструкции, технике безопасности и охране труда).

Также в программе обучения, указывается: кто какой тренинг/лекцию проводит, список контрольных вопросов по каждой теме, ссылка на регламентирующий документ, сколько времени выделяется на усвоение темы (на проведение лекции или тренинга), дата, подписи ответственного лица и стажера (Приложение Б).

После того как стажер сдал итоговую аттестацию, он официально становится в смену, и уже работает самостоятельно, конечно, под присмотром руководства, как и весь персонал. Однако этим обучение персонала не ограничивается.

В процессе работы присутствует много обучающих мероприятий, в которые входят постоянные тренинги, ролевые игры между персоналом, дегустация меню ресторана и т.д.

Обучением по направлению «коммуникативные навыки» в заведениях занимаются администратор и управляющий. Обучение по данному направлению проходят администраторы, официанты, бармены, а также управляющие.

Тематика обучения по данному направлению призвана обеспечить преодоление коммуникативных барьеров, улучшить общение между персоналом предприятия и гостями, увеличить продажи:

-       продажи;

-       типология гостей;

-       правила общения в сфере обслуживания;

-       конфликтные ситуации;

-       неформальный разговор.

Основной формой обучения является тренинг, а также осуществляется посттренинговое сопровождение. По итогам обучения осуществляется контроль полученных и применяемым персоналом знаний путем среза по итогам занятий, аттестаций и техники «тайный гость».

Направление обучения «управленческие навыки» включает следующие темы:

-       самоменеджмент;

-       эффективные коммуникации;

-       принятие решений;

-       мотивация;

-       поиск и отбор персонала;

-       развитие и оценка деятельности персонала;

-       организация: культура и качество;

-       руководство и власть;

-       управление изменениями.

По данному направлению обучаются администраторы, управляющие подразделением, заведующие производством. Обучение по данному направлению проводит директор по персоналу и коммерческий директор. Контроль полученных знаний производится путем срезов по итогам обучения и аттестаций.

Подводя итог, отметим, что ключевым элементом системы обучения персонала сети «Pro Sushi» является делегирования полномочий по обучению компетентным сотрудникам. Так как отдельного отдела обучения в компании нет. Основными формами обучения является самоподготовка с консультациями, семинары и тренинги. Основным способом контроля полученных знаний является аттестация.

Можно констатировать тот факт, что система обучения персонала на предприятии ориентирована на скорейшее и экономичное приобретение сотрудниками исполнительских специальностей (официанты, бармены), необходимых профессиональных знаний и умений и прикладывает серьезные усилия для обучения управленческого звена.

2.3    Проведение исследования, использованные в ходе исследования методы и методики

Для комплексного и максимально полного изучения системы обучения в сети ресторанов Pro Sushi, выявления ее достоинств и недостатков, а также разработки рекомендаций по ее совершенствованию в данной работе используются следующие эмпирические методы: анкетирование, интервью, беседа, анализ документов компании, наблюдение. Опишем их:

-       анкета «Предложения по совершенствованию системы обучения» (Приложение В). Данная анкета была разработана совместно с научным руководителем и направлена на выявление отношения к процессу обучения в сети и предложений по его совершенствованию. Анкетирование проводилось для персонала структурных подразделений сети - барменов, официантов и администраторов;

-       интервью с экспертом по заранее подготовленному списку вопросов (Приложение Г). Беседа с линейным персоналом, администраторами и управляющими сети послужила для уточнения и дополнения информации, полученной в ходе анкетирования и интервью, а также выявления наиболее острых проблем организации, связанных с обучением;

-       анализ документов применялся для получения общей характеристики организации, особенностей работы службы персонала и изучения системы обучения компании. Были проанализированы следующие документы: Положение о службе персонала, Положение о работе с Тактическим кадровым резервом в компании, Положение о премировании официантов, Положение о не начислении премии официантам, Должностная инструкция администратора-кассира, Должностная инструкция официанта. Кроме того была изучена информация, представленная на сайте компании и в СМИ.

Базой исследования для анкетирования послужили 5 кафе «Beshka». Всего в анкетировании и беседе приняли участие 50 сотрудников компании (8 барменов, 30 официантов, 8 администраторов, 4 управляющих), проработавших в компании в соответствующей должности не менее 6 месяцев, официанты и бармены - не менее 3х месяцев.

Исследование проходило в три этапа.

На первом этапе был осуществлен практический анализ проблемы обучения персонала; определены цели и задачи исследования; выбраны методы исследования; изучена научная литература и публикации по проблеме обучения персонала; проанализированы документы, характеризующие организацию в целом, а также существующую систему обучения. Для выявления недостатков в действующей системе обучения персонала было проведено интервью с экспертом. В роли эксперта выступил бывший тренинг-менеджер компании, к сожалению, на данный момент эта должность в компании подверглась сокращению.

Из интервью с тренинг-менеджером стало понятно, что в его обязанности в сети «Pro Sushi» входило:

-       разработка и проведение тренингов по продукту;

-       аттестация официантов, барменов, кассиров;

-       организация внутренних профессиональных конкурсов;

-       проведение тренингов, направленных на коммуникативные и управленческие навыки;

-       аттестация администраторов.

После сокращения должности тренинг-менеджера все его обязанности были делегированы компетентным сотрудникам. По словам тренинг-менеджера, на данный момент, обучением персонала занимаются управляющие и администраторы, которые не всегда могут уделить должное внимание новому сотруднику, и стажерам приходится осваивать весь объемный курс обучения самостоятельно. Что негативно сказывается на системе обучения и работе организации в целом.

Существующая система обучения соответствует целям организации в сфере обучения персонала - быстрому и экономичному обучению новых сотрудников, данный фактор можно выделить как достоинство системы обучения. Однако, из интервью стало ясно, что самый главный недостаток системы обучения заключается в том, что не проводится обучение на привязанность к организации. Отсюда, появляется системная проблема: компания обучает персонал, но не старается его удержать и сделать стабильным. Возможно, для этого будет необходима полная или частичная перестройка системы управления персоналом.

По словам тренинг-менеджера, в компании очень остро представлена проблема нехватки и текучести персонала. В среднем, каждую неделю в заведения приходит на стажировку новый сотрудник, но не всегда он остается, некоторые даже не остаются до конца стажировки. Многие сотрудники проходят стажировку, сдают аттестацию, набираются опыта за пару месяцев и уходят в более престижное место, с лучшим графиком работы и большей оплатой труда. Отсюда, понятно, что текучесть и нехватка персонала напрямую влияют на систему обучения. К тому же, мероприятия, направленные на удержание персонала и на привязанность к компании в организации никогда не проводились.

Из всего вышесказанного ясно, что в компании необходимо создать специальный отдел обучения, который решил бы все существующие проблемы, систематизировал проводимое обучение и ввел программу по удержанию персонала.

На втором этапе осуществлялись анкетирование и беседа с персоналом структурных подразделений сети, направленные на выявление отношения к существующей системе обучения. По результатам интервью, анкетирования и беседы с линейным персоналом проводился анализ количественных показателей персонала.

Было проведено анонимное анкетирование на тему «Предложения по совершенствованию системы обучения персонала в сети «Pro Sushi». В начале анкеты было обращение к респонденту с просьбой оценить важность и эффективность системы обучения как одной из составляющих успеха нашей компании. Анкета состояла из открытых (предполагающих любой ответ в любой форме) и закрытых (с предполагаемыми вариантами ответов) вопросов. По формулировке вопросы выглядели следующим образом:

-       давно ли вы работаете в нашей компании;

-       что для Вас внутрифирменное обучение;

-       какие вы видите достоинства внутрифирменного обучения;

-       какие вы видите недостатки в системе обучения нашей компании;

-       используете ли Вы полученные навыки в своей повседневной работе;

-       повысилась ли эффективность Вашей работы после обучения;

-       как Вы считаете, помогает ли внутрифирменное обучение карьерному и личностному росту;

-       помогло ли внутрифирменное обучение наладить контакты с другими сотрудниками;

-       какая форма обучения Вам наиболее подходит;

-       как Вы считаете, успешно ли Вы освоили курс обучения в нашей компании.

Результаты анкетирования представлены в следующем параграфе.

Самыми частыми причинами увольнения в ресторане являются следующие:

-       многие сотрудники (чаще всего официанты и бармены) рассматривают свою работу, как подработку во время учебы или дополнительную работу;

-       постоянные проблемы в коллективе, в основном, это конфликты между сотрудниками, возникающие из-за того, что не успевают привыкнуть друг другу;

-       низкая заработная плата зачастую является причиной поиска новой работы.

По мнению сотрудников ресторана, коллектив, заработная плата, интерес (желание работать), удобный гибкий график работы, престижность заведения, возможность карьерного роста, возможность чувствовать свою необходимость может удержать персонал в заведении, в зависимости от личных требований сотрудника.

Так как в ходе анкетирования, интервью и беседы с сотрудниками была выявлена большая нехватка и текучесть персонала, дополнительно был проведен анализ количественных показателей персонала с использованием личных наблюдений в процессе работы, а также отчетов службы персонала.

Из информации по кадрам за ноябрь 2014 года видно, что количество персонала, необходимое по штатному расписанию (20 сотрудников) не совпадает с фактическим количеством персонала (13 сотрудников). Также фактическое количество персонала (13) больше, чем количество оформленных сотрудников (10), из этого следует, что из-за нехватки персонала в заведении полноценно работают стажеры, что ведет к некачественному обслуживанию и потере прибыли. Так, например, по штатному расписанию должно быть 6 обученных официантов, а фактически работают - 3 неоформленных стажера, причем, один из них увольняется и один бармен-стажер. Эти данные представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Текучесть кадров, вакансии

Соотношение количества персонала согласно штатному расписанию и фактического количества персонала показано на рисунке 2.

Рисунок 2 - Соотношение количества персонала согласно штатному расписанию и фактического количества персонала

На третьем этапе проводилась обработка и описание полученных данных, были подведены итоги исследования, выявлены достоинства и недостатки системы обучения в организации, описаны рекомендации по совершенствованию системы обучения. Поговорим об этом в следующей главе.

Подводя итоги, необходимо отметить, что сеть ресторанов «Pro Sushi» - это крупное предприятие общественного питания, включающее более двух десятков структурных подразделений, с общей численностью персонала более шести сот человек.

Служба персонала в сети «Pro Sushi» представлена отделом персонала. В сети существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Для назначения наиболее подходящего сотрудника на руководящую должность в компании существует порядок формирования и развития тактического кадрового резерва для руководителей подразделений. Компания предоставляет персоналу достаточно обширный пакет компенсаций и льгот. Новым сотрудникам гарантируется адаптация и обучение.

Ключевым элементом системы обучения персонала сети «Pro Sushi» является делегирования полномочий по обучению компетентным сотрудникам. Так как отдельного отдела обучения в компании нет. Основными формами обучения является самоподготовка с консультациями, семинары и тренинги. Основным способом контроля полученных знаний является аттестация.

Можно констатировать тот факт, что система обучения персонала на предприятии ориентирована на скорейшее и экономичное приобретение сотрудниками исполнительских специальностей (официанты, бармены), необходимых профессиональных знаний и умений и прикладывает серьезные усилия для обучения управленческого звена.

В компании очень остро представлена проблема нехватки и текучести персонала. В ходе исследования было выяснено, что текучесть и нехватка персонала напрямую влияют на систему обучения. Самый главный недостаток системы обучения персонала заключается в том, что не проводится обучение на привязанность к организации.

Из всего вышесказанного ясно, что в компании необходимо создать специальный отдел обучения, который решил бы все существующие проблемы, систематизировал проводимое обучение и ввел программу по удержанию персонала.

        
Меры по совершенствованию системы обучения

3.1    Достоинства и недостатки системы обучения персонала в сети «Pro Sushi»

Система обучения в сети ресторанов «Pro Sushi» ориентирована на быстрое и экономичное обучение новых сотрудников. Прежде всего, это связано с высокой текучестью кадров. Причем текучесть касается как исполнительских должностей (официанты, бармены) так и управленческих (администратор). Еженедельно появляются новые сотрудники, которые нуждаются в обучение, причем большая часть из них не прорабатывает в компании даже испытательный срок (3 месяца).

В связи с этим необходимо отметить ряд взаимосвязанных проблем. А именно соотношение обучения, оплаты труда и качества работы персонала.

Эффективность труда слабомотивированного работника, в том числе и материально, работника ниже, чем у высокомотивированного. Вместе с тем эффективность хорошо обученного сотрудника также выше, чем эффективность плохо обученного. Таким образом, идеальным является высокомотивированный хорошо обученный сотрудник с опытом работы. Именно такой персонал способен наилучшим образом реализовывать цели компании и приносить ей прибыль, особенно это касается сферы обслуживания, в том числе предприятий общественного питания.

Официанты и бармены на предприятиях общественного питания - это те сотрудники, которые, общаясь с клиентами непосредственно, приносят компании прибыль. Администраторы и управляющие предприятий общественного питания, имеющие опыт и досконально разбирающиеся в предмете своего труда также способствуют увеличению прибыли компании.

Согласно опросу сотрудников предприятия (анкетирование, интервью и беседа) одной из основных проблем сети является текучесть кадров. Сами сотрудники связывают данное явление с низкой заработной платой. Эти проблемы обозначали более семидесяти процентов (70 %) респондентов. Высокая текучесть кадров на уровне 25 % также подтверждается анализом ежемесячных отчетов службы персонала. 90 % респондентов хотели бы повысить заработную плату, а 50 % - изменить отношение к себе руководства.

При этом обученный в сети персонал с опытом работы с удовольствием принимают другие предприятия общественного питания, где они получают более высокое вознаграждение за свой труд.

Таким образом, сеть представляет собой своего рода учебный комбинат для других организаций, где персонал получает знания и опыт, а затем увольняется ради более высокооплачиваемых мест работы.

Однако не только низкая оплата труда является причиной высокой текучести кадров. Около половины опрошенных респондентов указывают на то, что к смене работы их подталкивает плохое управление непосредственных руководителей и личная неприязнь.

Во время беседы с персоналом были выявлены основные аспекты, которые, по мнению сотрудников, влияют на текучесть кадров:

-       отношение руководства;

-       плохой микроклимат в коллективе (виноваты как сотрудники, так и руководитель);

-       плохая связь между подразделениями (кухня, зал, бар… пр.), то есть плохой информационный поток (опять виновен руководитель), нарушение обратной связи в заведении;

-       штрафные санкции;

-       заработная плата (+сезонность летом);

-       ошибки при подборе персонала;

-       несправедливость (недоплатили, недосчитали, не вовремя заплатили; предвзятость со стороны руководителя; руководитель присваивает себе успехи и достижения персонала).

-       график работы, трудовые обязанности.

Данные опроса могут косвенно свидетельствовать об ошибках в подборе персонала и плохом обучении сотрудников, занимающих руководящие должности. Так как, несмотря на тематическое обучение, которое администраторы проходят в основном самостоятельно, а управляющие с помощью приглашенных тренеров, эти управляющие должности все же допускают ошибки в управлении, общении и разрешении конфликтных ситуаций.

Наши выводы подтверждаются и результатами аттестации администраторов, проведенной в декабре 2014 года. Администраторы проходят аттестацию, отвечая на вопросы, поделенные на тематические блоки. Максимальное количество баллов, которые можно набрать при ответах на вопросы - 3, нормой является 2 балла.

По результатам проведенного среза знаний среди администраторов, выявлены следующие показатели (средние значения, баллы):

-       информация о компании - 1,5;

-       стандарты работы администратора - 1,3;

-       меню - 1,3;

-       санитарные нормы - 0,9;

-       стандарты работы персонала - 1,3;

-       управленческие навыки - 0,5;

-       техника продаж - 0,9;

-       навыки урегулирования конфликтных ситуаций - 0,6.

Как видно из представленных результатов аттестации, ни по одной тематике администраторы не набрали баллов соответствующих норме. Однако все они продолжили работу в сети.

Вместе с тем, согласно результатам нашего опроса сами сотрудники вполне удовлетворены существующей системой обучения в сети. Респонденты в ответах на вопрос анкеты в среднем оценивали ее на 4,2 балла.

Удовлетворены результатами обучения и в службе персонала. Таким образом, существующая система обучения соответствует целям организации в сфере обучения персонала - быстрому и экономичному обучению новых сотрудников. Однако сама организация при этом попадает в замкнутый круг обучения новых сотрудников с последующим их увольнением. Качество работы сотрудников отражается на прибыли организации, низкая прибыль отражается на уровне оплаты труда персонала, низкая оплата влечет за собой высокую текучесть кадров.

Также с помощью анкеты и опроса мы выяснили, что, по мнению персонала, может быть улучшено в системе обучения в сети.

Были получены предложения о создании таких учебных пособий, с помощью которых новички могли бы самостоятельно получать ответы на интересующие их вопросы, в особенности не хватает подробных учебных пособий по меню. У многих трудности вызвало вхождение на новое место работы, сложность в выстраивании отношений с коллегами и руководством.

Также, по мнению администраторов и управляющих нельзя допускать к работе сотрудников не прошедших аттестацию, в то время как в существующей системе первая аттестация осуществляется после прохождения стажировки, когда сотрудник уже фактически работает самостоятельно.

Подводя итоги, отметим, что несомненным достоинством системы обучения персонала в сети «Pro Sushi» является ее соответствие деятельности кадровой политики организации - быстрому и экономичному обучению новых сотрудников. Кроме того, сам персонал достаточно высоко оценивает деятельность по обучению персонала. В качестве недостатка отметим низкий уровень демонстрации персоналом знаний, однако это скорее минус всей системы управления персоналом, а не конкретная ошибка сотрудников, проводящих обучение.

Касаясь темы направлений совершенствования системы обучения в сети, то, при существующей кадровой политике, целесообразным является создание учебных пособий (самоучителей) и конкретных инструкций, которыми персонал мог бы пользоваться на рабочем месте, самостоятельно находя ответы на интересующие их вопросы. Особое внимание следует уделить первым дням работы и вхождению нового сотрудника в трудовой коллектив, усвоению схем взаимодействия на рабочем месте. Кроме того, на наш взгляд, необходимо усилить контроль получаемых знаний, повысить уровень успешности аттестации, а так же не допускать новых сотрудников к самостоятельной работе без успешного прохождения аттестации. Не менее важным является введение должности тренинг-менеджера, так как администраторы не всегда справляются с поставленной задачей по обучению линейного персонала.

Более подробно рекомендации по совершенствованию системы обучения в сети ресторанов «Pro Sushi» представлены в следующем параграфе.

3.2    Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала в сети ресторанов «Pro Sushi»

В современных условиях активно развивающегося рынка и появления новых технологий профессиональные навыки работников быстро устаревают, поэтому способность организации постоянно повышать их квалификацию является одним из важнейших факторов ее долгосрочного успеха.

Необходимо отметить, что существующая система обучения персонала в сети ресторанов «Pro Sushi», её способы и методы, в целом соответствуют целям организации, а подготовка новых сотрудников осуществляется достаточно эффективно. Вместе с тем, исходя из проведенного исследования системы обучения, можно предположить ряд мер по её совершенствованию.

Необходимо так же отметить, что для улучшения работы сети в целом, повышения качества работы персонала, снижения текучести кадров необходимо обратить внимания на другие элементы системы управления персоналом - мотивацию и оплату труда.

На наш взгляд, сама система обучения не нуждается в каком-либо изменении, вместе с тем, можно предложить несколько рекомендаций, касающихся обучения сотрудников непосредственно на рабочем месте.

Самая первая форма обучения персонала на рабочем месте - знакомство с рестораном - это задача администратора. Первый день на новом месте для любого сотрудника всегда сложный. Необходимо максимально комфортно ознакомить стажера с новым местом работы и постараться ненавязчиво ввести его в коллектив.

В этих целях можно использовать несколько инструментов: лист первого дня, учебные пособия, программа обучения сотрудника (или программа адаптации), листы наблюдения, зачетный лист.

Лист первого дня - подробный алгоритм действий для администратора и стажера, в котором прописана последовательность действий в первый день нового сотрудника на рабочем месте:

-       знакомство с компанией, со спецификой работы;

-       экскурсия по ресторану;

-       знакомство с коллективом;

-       выдача униформы (под подпись);

-       распечатка учебного пособия и необходимых для обучения приложений;

-       объяснение основных положений и правил внутреннего распорядка, составление графика;

-       составление расписания обучения, выдача зачетного листа;

-       создание папки нового сотрудника;

-       выдача ящика в раздевалке;

-       оформление документов о приёме на работу (объяснить, как добраться до центрального офиса и к кому обратиться (в том случае, если сотрудник не был в центральном офисе), провести инструктаж по необходимым для оформления документам, режиму работы отдела кадров);

-       прикрепление к тренеру (наставнику).

Во время экскурсии администратор знакомит с подразделениями ресторана, с их работой и взаимодействием между собой, показывает раздевалку, туалет, место для отдыха и питания персонала, где сотруднику разрешено или не разрешено находится, аптечку. Знакомит с программой проведения стажировки, объясняет правило пользования «Учебным пособием», выдаёт униформу, зачетный лист, заводит папку нового сотрудника, в которой собраны все необходимые бланки и документы; знакомит сотрудника с должностной инструкцией и дает ее подписать; проводит инструктажи по Технике безопасности, по Пожарной безопасности, электробезопасности и регистрирует их в журналах; а также прикрепляет к наставнику (опытному сотруднику), для дальнейшего прохождения обучения.

Учебные пособия. Учебное пособие - это носитель стандартов. Стандарт - это отточенные, систематически повторяющиеся действия, направленные на оптимизацию работы, как каждого сотрудника в отдельности, так и компании в целом. Стандарты необходимы для того, что бы Гость, посетив несколько заведений сети, не почувствовал разницу в качестве обслуживания. То есть: стандарты едины для всех заведений сети. Пособие содержит информацию, которую необходимо знать всему персоналу для качественной и эффективной работы (история компании, структура управления и т. п.).

Программа обучения сотрудника (или программа адаптации). В программе обучения нового сотрудника указан список тем, которые сотрудник должен изучить самостоятельно (при наличии соответствующих учебных пособий и консультируясь с наставником). Программа включает в себя каждый день обучения сотрудника, темы для изучения, время на изучение, место в учебном пособии, где он сможет узнать о данной теме более подробно, а также, метод контроля - какие тесты ему будет необходимо сдать по окончании определенного этапа обучения. Основная часть программы обучения - практическая - работа по отработке необходимых навыков, под контролем наставника.

Листы наблюдения. Листы наблюдения представляют собой список вопросов, на которые должен ответить стажёр (работник зала), наблюдая за работой того или иного подразделения ресторана. Ответив на все вопросы данного бланка, стажёр сможет составить представление о специфике данного участка работы. Помимо наблюдения стажер выполняет обязанности, которые позволяют понять новому сотруднику, как работает данный департамент. На проработку и заполнение каждого бланка стажеру отводится 2 часа. Бланки проверяются, и ставится отметка наставника и администратора.

Подобные листы наблюдения создаются для всех существующих секторов ресторана, например, зал, бар, кухня (раздача). При прохождении пунктов «Наблюдение» или «Выполнение обязанности» к новичку «прикрепляется» наставник того департамента, с которым знакомится стажёр. К примеру, при прохождении «Наблюдения» за работой официанта, администратор, ответственный за обучение стажёра, выделяет наставника из числа работающих официантов и представляет ему стажера. Стажер не должен отвлекать официанта от работы, но при возникновении вопросов он сможет получить на них ответы, когда официант будет свободен. То же касается прохождения формы «Выполнение обязанностей».

Зачетный лист. В зачетном листе наставник или администратор отмечает сдачу стажером стандартов сервисного обслуживания, включая «5 шагов безупречного сервиса»; продукции бара; методов продаж; теста по посуде бара; ассортимента меню бара; ассортимента меню кухни.

Следующая форма обучения - обучение по должности (профессиональное обучение), которое включает в себя 2 этапа: изучение стандартов компании и практическую отработку навыков работы.

Учебные пособия должны включать всю информацию, которая касается работы данного подразделения, это поможет скорейшему изучению стандартов работы. В пособии прописаны основные характеристики должности, общие для всего персонала стандарты компании, виды и назначения используемых: столовой посуды, столовых приборов, столового белья, правила эксплуатации применяемого оборудования и инвентаря, правила сервировки, правила общения с гостями и т.д. Например, правило «Всегда использовать и применять улыбку во время рабочей смены» строго обязательно и прописано в должностной инструкции.

Все интересующие ответы на возникающие в процессе обучения вопросы новичок сможет сам найти в учебном пособии, конечно, не забывая, о возможности опереться на помощь наставника. При таком подходе к обучению затраты на обучение сотрудников снижаются, а качество подготовки сотрудников выше, чем при привлечении внешних тренеров, так как стажер одновременно обучается и привыкает к коллективу.

Одна из основных обязанностей официанта встречать и провожать гостей, принимать от них заказы, создавать приятную и уютную атмосферу. Казалось бы, простое дело - подать меню. Но и здесь есть правила - меню подается по возрастной категории: от старшей женщины к младшему мужчине. Если сидит компания только из мужчин, то меню подаётся от старшего к младшему. Если в компании только дамы - меню следует подавать по часовой стрелке. Исключение - дети, им всё и всегда подают первым.

Как сказано выше даже встреча гостей не такое уж простое дело, а дальше еще сложнее. Для повышения продаж и составления благоприятного впечатления о заведении, необходимо не просто подать меню, а предложить гостям напитки и помочь с выбором блюд. Для этого официант должен досконально знать меню ресторана, как кухни, так и бара. Конечно, в процессе работы все продукты запомнятся, но для качественного обслуживания их необходимо знать уже при первом выходе в зал. Поэтому необходимо создавать учебные пособия по меню кухни и бара, данные учебные пособия могут включать в себя следующие разделы:

-       фото Меню блюд;

-       десертная карта;

-       коктейльная карта;

-       меню крепкого алкоголя;

-       винная карта;

-       безалкогольные и слабоалкогольные напитки;

-       дополнительные.

Каждая страница учебного пособия по меню блюд и/или десертной карты может содержать следующую информацию:

-       раздел меню;

-       название блюда;

-       блюда;

-       красочное описание;

-       ингредиенты;

-       соус;

-       гарнир;

-       оформление (тарелка, украшение, как сервируется);

-       с чем сочетается;

-       о чем спрашивать гостя.

Учебное пособие по коктейлям может содержать следующую информацию:

-       разновидность коктейлей;

-       название коктейля;

-       фото;

-       ингредиенты;

-       украшение;

-       посуда;

-       метод приготовления;

-       вкусовые особенности и крепость (например: женский, легкий, фруктовый и т.д.)

По такому же принципу могут быть созданы и все остальные учебные пособия, используемые для обучения по меню.

Для поваров, кроме учебных пособий по санитарии и стандартам работы кухни, также создаются рецептурные книги приготовления блюд (технологические карты с подробным описанием и фото блюда). По ним повара в процессе обучения (и в последствии) готовят блюда на станциях кухни.

Обучение стажеров подразумевает систему тестирования. Причем очень удобна система тестов, при которой бланк теста повторяет собой страницу учебного пособия, только пустую.

Тесты по блюдам и напиткам сдаются стажером не в конце обучения, а постепенно - модулями, в процессе прохождения всех этапов обучения. Например, после первой учебной смены стажер должен сдать тесты по первым двум разделам меню блюд и по первому разделу меню напитков. Пока он сдаст первую серию тестов, к продолжению обучения не допускается. Таким образом, от смены к смене стажер осваивает все меню ресторана.

Официант и бармен - это те штатные единицы, которые занимаются продажами на предприятиях общественного питания, поэтому проходной процент написания ими тестов должен быть очень высоким. В данном случае при сдаче тестов на знание меню возможно принять следующие проценты: для официантов - 100% знание меню блюд и 90% знание меню напитков; для барменов - 100% знание меню напитков и 90% знание меню блюд.

Для поваров создаются тесты на знание стандартов работы кухни, тесты по санитарии.

Кроме теоретических знаний необходимо проверить насколько стажер освоил те или иные навыки работы. Для оценки навыков обслуживания можно использовать КЛН - контрольные листы наблюдения, а для проверки поваров - КПБ - карты приготовления блюд на станции.

Карта приготовления блюд на станции создается и используется следующим образом: каждое блюдо из меню стажер должен приготовить, соблюдая четыре основных стандарта:

-       рецептура (ингредиенты, необходимые для приготовления блюда; их количество);

-       технология приготовления (правильность приготовления блюда, согласно предусмотренной технологии приготовления);

-       время приготовления блюда (соблюдение временных стандартов приготовления блюда);

-       презентация блюда (оформление блюда согласно принятым стандартам).

Каждое блюдо должно быть приготовлено 100% по рецептуре.

За соблюдение каждого стандарта стажеру проставляется отметка за выполнение - «плюс». Если стажер не соблюдает какой-либо из стандартов приготовления, то блюдо необходимо переделать полностью, причем, в колонке «Примечание» обязательно указывается причина переделывания блюда.

Аттестация. После прохождения обучения, стажер проходит финальную аттестацию. Аттестация проходит в виде беседы тренинг-менеджера и управляющего со стажером по всем пунктам бланка. Если стажер ответил на все вопросы верно и выполнили все задания правильно, его аттестация засчитывается, и сотрудник может работать самостоятельно.

Но на этом обучение нельзя прекращать. Должен быть постоянный контроль использования сотрудником полученных знаний. Если нет контроля, то обучение автоматически становится неэффективным, так как после сдачи аттестации, полученные знания не применяются на практике.

Для осуществления контроля использования полученных в процессе обучения знаний можно ввести в ресторане так называемые контрольные листы наблюдения (КЛН) или как их еще называют листы оценки сервиса, с помощью которых можно посчитать выполнение стандартов сотрудником на практике в процентном соотношении.

Лист наблюдения заполняется администратором, во время наблюдения за тем, как официант обслуживает один или несколько столов. В листе КЛН указывается время посещения гостей, загруженность зала (количество занятых столиков), сколько официантов работает в смену. Лист оценки сервиса может включать следующие вопросы:

-       здоровается с гостем, в праздничные дни поздравляет с праздником;

-       улыбается;

-       не позднее 2х минут ожидания подает меню (открытое);

-       обращает внимание гостя на сезонное меню и акции;

-       подходит к столику на вызов кнопкой не позднее 2х минут;

-       предлагает аперитив;

-       помогает гостю выбрать блюда и напитки, используя методы продаж;

-       принимая заказ, записывает в блокнот;

-       общаясь с гостем, соблюдает этикет;

-       повторяет заказ и количество блюд;

-       уточняет очередность выноса блюд /или предупреждает о выносе - по мере готовности;

-       «забивает» заказ в течение 3 минут (регистрирует компьютере, а на кухне и баре выходят чеки с заказом);

-       выносит аперитив через 5 - 10 минут (в зависимости от загруженности зала);

-       правильно работает с подносом (носит на левой ладони, поднос с тряпочкой чистые);

-       выносит приборы в сервировочной корзинке, ошибори (влажные, теплые салфетки), соусники, сервирует стол согласно стандарту;

-       по просьбе гостя показывает, как пользоваться палочками;

-       убирает использованные ошибори до выноса блюд;

-       выносит блюда согласно временному стандарту: напитки - не позднее 5-15минут (в зависимости от сложности напитка и загруженности зала); закуски, салаты, суши, холодные роллы - не позднее 10-20минут (в зависимости от загруженности зала); первые блюда - 15-20 минут (в зависимости от загруженности зала); горячие блюда, горячие роллы - 15-25 минут (в зависимости от загруженности зала); десерты 15минут;

-       желает приятного аппетита;

-       убирает посуду своевременно;

-       убирает посуду с разрешения гостя;

-       предлагает повторить напитки, если в бокале менее 1/3;

-       интересуется, понравилось ли блюдо/напитки гостю;

-       если не понравилось, работает вежливо с возражениями гостя (интересуется, что именно не понравилось, передает информацию администратору);

-       при просьбе гостя рассчитать - спрашивает о наличии дисконтной карты;

-       выносит счет не позднее 1-3 минут;

-       после расчета выносит гостю чек и сдачу не позднее 2-5 минут;

-       если после расчета гость продолжает сидеть, ухаживает за столиком (убирает грязную посуду, следит за чистотой стола);

-       прощается с гостем, предлагает прийти еще.

Каждый пункт оценивается в 1 или 0 баллов, соответственно, выполнено - 1 балл, не выполнено - 0 баллов, при необходимости вносится примечание. Далее подсчитывается итоговое количество баллов и вносится максимальное количество баллов (100%), на основе этих данных считается оценка, которая показывает процент выполнения стандартов обслуживания сотрудником.

Необходимо ввести систему мотивации для персонала на повышение результатов оценки сервиса (конкурс, материальное вознаграждение, дополнительны выходной и т.д.), тогда показатели будут гораздо выше и не только на бумаге, но и в практике работы персонала.

Выводы.

На основе данных полученных в результате эмпирического исследования можно сделать следующие выводы:

-       сеть ресторанов «Pro Sushi» - это крупное предприятие общественного питания, включающее более двух десятков структурных подразделений, с общей численностью персонала более шести сот человек;

-       компания регламентирует поведение своих сотрудников по средствам дисциплинарной политики. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников определяется положением о мотивации. Компания предоставляет персоналу обширный пакет компенсаций и льгот. Новым сотрудникам гарантируется адаптация и обучение;

-       организация характеризуется высоким уровнем текучести кадров, что диктует постоянную необходимость в обучении новых сотрудников, и низким уровнем результатов аттестации, что, в свою очередь, говорит о необходимости возвращения в организации должности тренинг-менеджера;

-       для реализации программ обучения и аттестации персонала в компании необходимо создать отдел обучения, который бы входил в структуру службы управления персоналом и был представлен начальником отдела обучения и тренинг-менеджером. Так как на данный момент, обучением персонала занимаются управляющие и администраторы, которые не всегда могут уделить должное внимание новому сотруднику, и стажерам приходится осваивать весь объемный курс обучения самостоятельно;

-       обучение в компании представлено тремя направлениями: профессиональное обучение, обучение коммуникативным навыкам, обучение управленческим навыкам;

-       основными формами обучения являются самоподготовка по учебным пособиям с возможностью консультаций у опытных коллег. Основным способом контроля результатов обучения является аттестация;

-       система обучения персонала на предприятии ориентирована на скорейшее и экономичное приобретение сотрудниками исполнительских обязанностей (официанты, бармены), необходимых профессиональных знаний и умений;

-       сотрудники высоко оценивают деятельность компании по обучению, однако недовольны своим положением в организации. Их недовольство касается уровня оплаты труда и деятельности непосредственных руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ теоретических данных по обучению персонала показал, что оно является одним из ключевых факторов эффективного функционирования организации, так как именно грамотно обученный персонал, выполняя свои должностные обязанности, производя продукцию или оказывая услуги, обеспечивает предприятию возможность извлечения прибыли. В общем виде обучение персонала можно определить как кадровую программу развития персонала, ориентированную на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

Данная диссертационная работа посвящена исследованию процесса обучения персонала организации в сфере ресторанного бизнеса на примере сети ресторанов «Pro Sushi». Необходимо отметить, что сеть ресторанов «Pro Sushi» - это крупное предприятие общественного питания, включающее более двух десятков структурных подразделений, с общей численностью персонала более шести сот человек. Служба персонала в сети «Pro Sushi» представлена отделом персонала. В сети существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Для назначения наиболее подходящего сотрудника на руководящую должность в компании существует порядок формирования и развития тактического кадрового резерва для руководителей подразделений. Компания регламентирует поведение своих сотрудников посредством дисциплинарной политики. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников определяется положением о мотивации. Компания предоставляет персоналу достаточно обширный пакет компенсаций и льгот. Новым сотрудникам гарантируется адаптация и обучение.

Для комплексного и максимально полного изучения системы обучения в сети ресторанов Pro Sushi, выявления ее достоинств и недостатков, а также разработки рекомендаций по ее совершенствованию в данной работе использовались следующие эмпирические методы:

-       анкетирование, базой исследования для которого послужили 5 кафе «Beshka». Всего в анкетировании и беседе приняли участие 50 сотрудников компании (8 барменов, 30 официантов, 8 администраторов, 4 управляющих), проработавших в компании в соответствующей должности не менее 6 месяцев, официанты и бармены - не менее 3х месяцев. Анкета «Предложения по совершенствованию системы обучения» была разработана совместно с научным руководителем и направлена на выявление отношения к процессу обучения в сети и предложений по его совершенствованию;

-       интервью с экспертом, в роли которого выступил бывший тренинг-менеджер компании. Беседа с линейным персоналом, администраторами и управляющими сети послужила для уточнения и дополнения информации, полученной в ходе анкетирования и интервью, а также выявления наиболее острых проблем организации, связанных с обучением;

-       анализ документов применялся для получения общей характеристики организации, особенностей работы службы персонала и изучения системы обучения персонала в компании;

-       так как в ходе анкетирования, интервью и беседы с сотрудниками была выявлена большая нехватка и текучесть персонала, дополнительно был проведен анализ количественных показателей персонала с использованием личных наблюдений в процессе работы, а также отчетов службы персонала.

В ходе исследования были получены следующие данные:

-       из интервью с бывшим тренинг-менеджером компании стало ясно, что самый главный недостаток системы обучения заключается в том, что не проводится обучение на приверженность к организации. Отсюда, появляется системная проблема: компания обучает персонал, но не старается его удержать и сделать стабильным. Возможно, для этого будет необходима полная или частичная перестройка системы управления персоналом. Также опрошенный эксперт указал на проблему нехватки и текучести персонала;

-       согласно опросу сотрудников предприятия (анкетирование, интервью и беседа) одной из основных проблем сети является текучесть кадров. Сами сотрудники связывают данное явление с низкой заработной платой. Эти проблемы обозначали более семидесяти процентов (70 %) респондентов. Высокая текучесть кадров на уровне 25 % также подтверждается анализом ежемесячных отчетов службы персонала. 90 % респондентов хотели бы повысить заработную плату, а 50 % - изменить отношение к себе руководства. Вместе с тем, согласно результатам опроса сами сотрудники вполне удовлетворены существующей системой обучения в сети. Респонденты в ответах на вопрос анкеты в среднем оценивали ее на 4,2 балла;

-       из информации по кадрам за март 2015 года видно, что количество персонала, необходимое по штатному расписанию (20 сотрудников) не совпадает с фактическим количеством персонала (13 сотрудников). Также фактическое количество персонала (13) больше, чем количество оформленных сотрудников (10), из этого следует, что из-за нехватки персонала в заведении полноценно работают стажеры, что ведет к некачественному обслуживанию и потере прибыли.

Ключевым элементом системы обучения персонала сети «Pro Sushi» является делегирование полномочий по обучению компетентным сотрудникам. Основными формами обучения является самоподготовка с консультациями, система обучения персонала ориентирована на скорейшее и экономичное приобретение сотрудниками исполнительских специальностей (официанты, бармены), необходимых профессиональных знаний и умений и прикладывает серьезные усилия для обучения управленческого звена. Существующая система обучения соответствует целям деятельности кадровой политики организации в сфере обучения персонала - быстрому и экономичному обучению новых сотрудников.

В результате анализа процесса обучения персонала и обработки результатов исследования были сформулированы рекомендации по совершенствованию системы обучения, предложено использование в процессе обучения следующих инструментов:

-       лист первого дня - подробный алгоритм действий для администратора и стажера, в котором прописана последовательность действий в первый день нового сотрудника на рабочем месте;

-       учебное пособие - это носитель стандартов. Стандарт - это отточенные, систематически повторяющиеся действия, направленные на оптимизацию работы, как каждого сотрудника в отдельности, так и компании в целом;

-       программа обучения нового сотрудника, в которой указан список тем, для самостоятельного изучения стажером;

-       листы наблюдения, представляющие собой список вопросов, на которые должен ответить стажёр, наблюдая за работой того или иного подразделения ресторана;

-       зачетный лист, в котором наставник или администратор отмечает сдачу стажером стандартов сервисного обслуживания;

-       в целях повышения продаж и составления благоприятного впечатления о заведении, необходимо чтобы официант досконально знал меню ресторана, для этого нужно ввести подробные учебные пособия по меню кухни и бара;

-       после освоения стажером каждого раздела программы обучения необходимо проводить контроль полученных знаний, используя систему тестов, бланки которых повторяют незаполненные страницы учебного пособия;

-       в конце обучения стажер проходит аттестацию, после чего он может быть допущен к самостоятельной работе.

Но на этом обучение нельзя прекращать. Должен быть постоянный контроль использования сотрудником полученных знаний. Если нет контроля, то обучение автоматически становится неэффективным, так как после сдачи аттестации, полученные знания не применяются на практике. Для осуществления контроля в рекомендациях предлагается ввести в ресторане так называемые контрольные листы наблюдения (КЛН) или как их еще называют листы оценки сервиса, с помощью которых можно посчитать выполнение стандартов сотрудником на практике в процентном соотношении. Также необходимо ввести систему мотивации для персонала на повышение результатов оценки сервиса (конкурс, материальное вознаграждение, дополнительный выходной и т.д.), тогда показатели будут гораздо выше и не только на бумаге, но и в практике работы персонала.

В заключении необходимо отметить, что в ходе исследования цель выпускной квалификационной работы достигнута, поставленные в соответствии с целью задачи - выполнены.

Основной вывод проделанной работы заключается в следующем:

Прибыль ресторана напрямую зависит от посещаемости заведения. Посещаемость, в свою очередь, зависит от многих факторов: фасад заведения, внутренний интерьер, чистота, вкусовые и эстетические качества подаваемых блюд, ценовая политика и самое главное, на наш взгляд, профессионализм и этика работы персонала. В заведениях сети напрямую взаимодействие с гостями происходит через официантов, администраторов и барменов. Поэтому особый упор идет на обучение данных категорий персонала, что очень важно. В целом, система обучения персонала в сети «Pro Sushi» построена достаточно грамотно: обучение ведется, выполняются программы адаптации (по мере возможности), проводятся аттестации, но полученные знания не всегда применяются сотрудниками на практике из-за отсутствия регулярного контроля использования полученных знаний и необходимых требований и мер по их соблюдению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1       Абрамова, Н. В. Социологические интерпретации концепций непрерывного обучения взрослых / Н. В. Абрамова // Социология. - 2006. - № 2. - С. 144-152.

         Базарова, Г. Особенности обучения взрослых / Г. Базарова // Менеджер по персоналу. - 2007. - № 2.

         Барышева, А. В. Корпоративный тренинг, или Если мы хотим, чтобы у фирмы было завтра / А. В. Барышева. - М. : Экзамен, 2004. - 125 с.

         Белков, И. Г. Личность руководителя и стиль управления / И. Г. Белков. М. : Просвещение, 2004. - 210 с.

         Береснев, Д. Электронное обучение - тенденции развития / Д. Береснев Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 9.

6       Бим-Бад, Б. М. Педагогический энциклопедический словарь / Б. М. Бим-Бад. - М. : Большая Российская энциклопедия, 2008. - 528 с.

         Бородулина, А. В. Состояние текучести кадров в ресторанном бизнесе г. Уфа и пути ее устранения / А. В. Бородулина, А. А. Рабцевич // Молодой ученый. - 2015. - № 5. - С. 243-245.

         Валова, В. Обучение персонала / В. Валова // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 11. - С. 22-46.

         Венщикова, И. А. Технология организации и ведения бизнес-тренинга : метод. пособие / И. Венщикова. - СПб. : Речь, 2006. - 341 с.

         Верхолазенко, В. Система мотивации / В. Верхолазенко // Консультант директора. - М. : ИНФРА-М, - 2005. - № 4. - С. 23-34.

         Витлин, Ж. Л. Обучение взрослых иностранному языку / Ж. Л. Витлин. М. : Дрофа, 2008. - 165 с.

         Выготский, Л. С. Мышление и речь / Л. С. Выготский. - 5-е изд., испр. М. : Лабиринт, 2000. - 352 с.

         Выготский, Л. С. Психология развития человека / Л. С. Выготский. - М. : Изд-во Смысл, Эксмо, 2005. - 1136 с.

         Гребенюк, О. С. Теория обучения : учеб. для студентов вузов / О. С. Гребенюк, Т. Б. Гребенюк. - М. : ВЛАДОС-ПРЕСС, 2003. - 382 с.

         Демин, Ю. М. Управление кадрами в кризисных ситуациях / Ю. М. Демин - СПб. : Питер, 2004.

         Завьялова, З. Б. Сервисное обслуживание клиентов в торговом зале. Специализированный бизнес-тренинг / З. Б. Завьялова, А. М. Моисеев. - Речь, 2006. - 160 с.

         Змеёв, С. И. Основы андрагогики : учебное пособие для вузов / С. И. Змеёв. - 2-е изд., стер. - М. : ФЛИНТА, 2013. - 157 с.

         Змеев, С. И. Технология обучения взрослых : учеб. пособие для студентов вузов / С. И. Змеев. - М. : ACADEMIA, 2002. - 127 с.

         Исламшин, Р. А. Андрагогика : историко-педагогический процесс и языковая личность ХХI века : учебное пособие для системы дополнительного профессионального педагогического образования / Р. А. Исламшин, В. Ф. Габдулхаков. - Москва - Воронеж : Изд-во НПО «МОДЭК», 2005. - 287 с.

         Камалдинова, Э. Развивающее обучение : утопия или реальность? / Э. Камалдинова // Alma Mater. - 2008. - № 3. - C. 3-7.

         Карпов, А. О. Три модели обучения / А. О. Карпов // Педагогика. - 2009. - № 8. - C. 14-26.

         Коробкина, М. А. Корпоративное обучение персонала : учебно-методическое пособие / М. А. Коробкина. - Краснодар : КубГУ, 2013. - 87 с.

         Коробкина, М. А. Развитие управленческой компетентности : учебно-методическое пособие / М. А. Коробкина, Т. Н. Серегина. - Краснодар : Кубанский гос. ун-т, 2014. - 142 с.

         Костакова, Л. П. Управление обучением персонала / Л. П. Костакова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 9. - С. 25-27.

         Кристофер, Э. Тренинг в рекрутменте, Серия : Эффективный тренинг / Э. Кристофер, Л. Смит. - СПб. : Питер, 2002. - 224 с.

         Кукуев, А. И. Андрагогика М. Ноулза : содержательная и процессуальная модели / А. И. Кукуев // Вопросы международного сотрудничества в образовании Южного региона. - Ростов-на-Дону : ИПО ПИ ЮФУ. - 2008. - № 4 - С. 29-34.

         Лазарева, О. В. Наем или переобучение: опыт российских предприятий О. Лазарева, И. Денисова, С. Цухло ; Ин-т экономики переходного периода. М. : ИЭПП, 2006. - 54 с.

         Лукша, Л. Г. Исследование процесса обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса / Л. Г. Лукша // Современные проблемы управления персоналом : сб. материалов молодых исследователей. - Краснодар : Кубанский гос. ун-т, 2015. - С. 56-59.

         Лукша, Л. Г. Анализ обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса Л. Г. Лукша, М. А. Коробкина // Международная научно-практическая конференция по актуальным вопросам экономики и гуманитарных наук в 2015 году : Материалы научно-практической конференции по экономике и гуманитарным наукам (Краснодар, 2 марта 2015 г.). - Издательство Краснодарского ЦНТИ, 2015. - С. 182-186.

         Магура, М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М., 2004. - 21 с.

         Магура, М. И. Организация обучения персонала компании / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М. : ЗАО "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 2002. - 192 с.

         Маренков, Н. Л. Управление трудовыми ресурсами / Н. Л. Маренков, Е. А. Алимарина. - М. : Московский экономико-финансовый институт. Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 254 с.

         Мовчан, Н. Обучение персонала - часть бизнес-процесса / Н. Мовчан // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 9.

35     Моргунов, А. В. Обученность и развитие персонала как условие сбалансированности системы показателей компании / А. В. Моргунов // Философия образования <http://dlib.eastview.com/browse/publication/7286>. - 2008. - № 2. - C. 131-139.

         Озерникова, Т. Мотивационное значение заработной платы / Т. Озерникова // Служба кадров. - 2002. - март. - С. 24-29.

         Озерникова, Т. Профессионализм и трудовая мотивация / Т. Озерникова // Служба кадров. - 2002. - февраль. - С. 26-31.

         Окрепилов, Д. К. Мотивация персонала / Д. К. Окрепилов // Ресторанные ведомости. - 2006. - июнь.

         Ошмянская, Э. П. Как управлять рестораном / Э. П. Ошмянская // Ресторанные ведомости. - 2006. - № 7-8.

         Пригожин, А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. - М. МЦФЭР, 2003. - 863 с.

         Прокофьева, Н. И. Бизнес-тренинг : с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам / Н. И. Прокофьева. - СПб. : Питер, 2009.

         Радаев, Т. В. Эффективная технология профессиональной подготовки персонала : новые уроки из старого опыта / Т. В. Радаев // Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами : сб. науч. тр. - Н. Новгород : НГТУ, 2002. - С. 215-217.

         Роджерс, К. Консультирование и психотерапия / К. Роджерс. - М. : Эксмо-Пресс, 2000. - 254 с.

         Рукавишникова, Е. Л. Некоторые аспекты обучения взрослых / Е. Л. Рукавишникова // Проблемы и перспективы развития образования : материалы II междунар. науч. конф. (г. Пермь, май 2012 г.). - Пермь : Меркурий, 2012. - С. 156-158.

         Скрипниченко, Л. С. Современные методы социологического исследования / Л. С. Скрипниченко. - Краснодар : Кубанский гос. ун-т, 2014.

         Скриптунова, Е. А. Система внутрифирменного обучения - высшая степень развития организации / Е. А. Скриптунова, Ю. М. Пустынникова // «Офис-файл». - 2003. - № 52. - С. 27-32.

         Смирнов, А. А. Произвольное и непроизвольное запоминание / Под ред. Ю. Б. Гиппенрейтер, В. Я. Романова. - М. : ЧеРо, 2000. - 485 с.

         Солдатенков, Д. М. Ресторанный персонал : как избежать проблем / Д. М. Солдатенков. - М. : ЗАО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2005.

         Уокер, Джон Р. Введение в гостеприимство : учеб. пособие для студентов вузов / Джон Р. Уокер ; пер. с англ. [В.Н. Егорова]. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, - 735 с.

         Управление персоналом : учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Юсупова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТ, 2006. - 346 с.

         Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 695 с.

         Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - М. : ИНФРА-М, 2002. - 512 с.

         Управление рестораном / под редакцией З. П. Румянцевой. - М. : Изд-во Экономика, 2004. - 348 с.

         Фопель, К. Психологические принципы обучения взрослых / К. Фопель. - М. : Генезис, 2010.

         Чернова, И. С. Анализ понятий и различных подходов к корпоративному обучению / И. С. Чернова, М. А. Коробкина // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2015. - № 6. - С. 74-77.

         Шейл, П. Руководство по развитию персонала / П. Шейл. - СПб. : ПИТЕР, 2004. - 239 с.

         Яхонтова, Е. С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании / Е. С. Яхонтова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №4.

58     Jarvis, P. Adult Education and Lifelong Learning : Theory and Practice / P. Jarvis. - 3rd edition. - London and New York : RoutledgeFaimer, Tailor and Francis Group, 2004. - 382 p.