Инструменты обеспечения устойчивости конкурентных преимуществ предприятия

Инструменты обеспечения устойчивости конкурентных преимуществ предприятия

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Инструменты обеспечения устойчивости конкурентных преимуществ предприятия

Введение

За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены, и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.

Немногие компании в условиях современной рыночной экономики в состоянии противостоять влиянии конкуренции и рынка. Чтобы успешно действовать на рынке, необходимо развивать устойчивые конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества - это такие характеристики продукции предприятия, которые позволяют ему опережать конкурентов по показателям рентабельности и устойчивости его рыночной позиции [1].

Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

К развитиям конкурентных преимуществ, следует относиться ответственно и с полным пониманием, что это-то, что дает организации возможность не только быть рентабельной, но и стать одной из самых успешных фирм на рынке.

Актуальность исследования поставленной проблемы обусловлена важной ролью устойчивых конкурентных преимуществ в конкурентной борьбе, а, следовательно, и общим успехом деятельности предприятия на рынке.

Анализ литературы по теме исследования свидетельствует о том, что проблема создания и удержания конкурентных преимуществ широко рассматривается современными отечественными и иностранными учеными и менеджерами. Основы управления конкуренцией рассмотрены в основном в экономическом аспекте (Семенова Е.И. [2], Долинская М.Г., Соловьев И.А. [3], Спиридонов И.А. [4]). Вопросы управления и создания конкурентных преимуществ рассмотрены в трудах Портера М [8, 41], Крокотова П.О. [12], Дэвида А.А. [14], Черногорцева С.Н. [18], Белоусова В.Л. [27], Николаевой Л.А., Черной И.П. [45], О’Шоннесси Дж. [47].

В работах этих авторов особый акцент делается на раскрытие таких проблем, как:

- место конкурентных преимуществ в стратегии компании и конкурентной борьбе;

факторы конкурентных преимуществ, их источники, инструменты создания устойчивых конкурентных преимуществ;

обеспечение устойчивости конкурентных преимуществ в организации в условиях современной рыночной экономике

Однако анализ вышеуказанных источников показал, что авторы недостаточно осветили такой вопрос как создание устойчивых конкурентных преимуществ услуг в сфере развлечений. Рассмотрение вышеуказанных вопросов проводилось на анализе промышленных предприятий или крупных коммерческих холдингов. Также очень мало освещен вопрос обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ на небольших предприятиях.

Это и определило объект и предмет исследования, а также его цель и задачи. Целью исследования является анализ способов создания и удержания устойчивых конкурентных преимуществ, а так же анализ существующих проблем развития ООО «Капитал-Трейд» ресторан «Легенда», и разработка стратегии создания и обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ ресторана «Легенда».

Объектом исследования является ресторан «Легенда». Предметом исследования - конкурентоспособность ресторана «Легенда».

Цели предусматривает постановку следующих задач:

исследование категории конкурентоспособность и конкурентные преимущества;

выявление способов развития, удержания и развития конкурентных преимуществ в организации;

исследование инструментов развития создания конкурентных преимуществ при минимальных финансовых вложениях;

анализ внешней среды ресторана «Легенда»

анализ имеющихся в ресторане «Легенда» конкурентных преимуществ;

изучение проблем развития конкурентных преимуществ и разработка стратегии по созданию и обеспечению устойчивых конкурентных преимуществ по всем направлениям деятельности ресторана «Легенда»

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых по проблеме разработке устойчивых конкурентных преимуществ и управлению ими. Эмпирическую базу исследования составили: анкетирование потребителей услуг сферы ресторанного бизнеса г. Арзамаса, материалы периодической печати и интернет ресурсы.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три раздела, заключение, список 53 использованных источников и 15 приложений.

В первом разделе изучаются основные аспекты категории конкуренция и конкурентные преимущества, рассматривается место конкурентных преимуществ в стратегии фирмы, исследуются способы и инструменты создания конкурентных преимуществ предприятия. Во втором разделе содержится исследование внешней среды ресторана «Легенда», SWOT-анализ, выявление имеющихся конкурентных преимуществ и проблем их развития. В третьем разделе разрабатывается стратегия по обеспечению устойчивых конкурентных преимуществ ресторана «Легенда» по всем направлениям его деятельности.

1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятий

.1 Понятие конкурентоспособности, конкурентные преимущества: определения и сущность

Понятие и сущность конкурентоспособности

В самом общем виде конкурентоспособность в экономической науке понимается как способность конкурировать с аналогичными объектами на конкретном рынке, используя конкурентные преимущества для достижения поставленных целей.

Конкурентоспособность - сложная экономическая категория, которая может рассматриваться на нескольких уровнях (таблица 1.1) [2].

Таблица 1.1

Характеристика уровней конкурентоспособности

Наиболее изучена конкурентоспособность товаров. При этом в большинстве работ это понятие, в первую очередь, связывается с качеством товара. Одной из первых работ в данном направлении является монография М.Г. Долинской и И.А. Соловьева, где авторы дают следующее определение: конкурентоспособности товара: это «характеристика продукции, которая отражает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение» [3]. В работе выделяются следующие признаки конкурентоспособности:

–  Тождество свойств качества и конкурентоспособности товара, т.е. последняя определяется сопоставлением его параметров с показателями товаров-аналогов и требованиями потребителей.

–       Различие свойств качества и конкурентоспособности товара, выражающееся в том, что при определении конкурентоспособности должны учитываться только те факторы, которые представляют интерес для потребителя и удовлетворяют его конкретную потребность.

–       Развитие категории качества, позволяющее производить оценку конкурентоспособности неоднородных товаров.

И.А. Спиридонов подчеркивает, что понятие конкурентоспособности товара шире понятия качества и соответствия техническим параметрам, которые лишь являются одними из главных составляющих конкурентоспособности [4].

Ряд других авторов, наоборот, не считают качество подчиненной категорией по отношению к конкурентоспособности и рассматривают ее как комплексный показатель качества любого экономического объекта в рыночной среде, характеризующий потенциал данного объекта [5]. Однако, данная точка зрения довольно спорная, так как в экономической науке качество рассматривается как набор характеристик, обуславливающих способность товара удовлетворять потребности [6].

При анализе понятия «конкурентоспособность» рассматриваются, помимо качества, такие характеристики, как цена товара или услуги и условия ее реализации. Отечественными авторами широко используется подход к определению конкурентоспособности, основанный на сравнении качественных и стоимостных характеристик. Так, в работе В.Д. Андрианова под конкурентоспособностью товара понимается «комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик, определяющих его успех на внутреннем и внешнем рынке» [7].

Таким образом, конкурентоспособность товара определяется совокупностью его характеристик, которые учитываются потребителем, и проявляется в результате сравнения с товарами-аналогами.

Конкурентоспособность на микро - (предприятия, организации) и мезоуровне (объединения предприятий, отрасли) определяется характеристиками, отличными от используемых при анализе конкурентоспособности товара.

Понятие конкурентоспособности применительно к организациям и предприятиям связываются, в первую очередь, с понятием эффективности их функционирования. Данная точка зрения разделяется как зарубежными [8], так и отечественными авторами [4].

Основная предпосылка конкурентоспособности предприятий - производство и реализация конкурентоспособных товаров, однако для реализации данной предпосылки необходима эффективная организация работы на рынке, т.е. под конкурентоспособностью понимается «текущее положение предприятия на рынке, в первую очередь, доля рынка и тенденция ее изменения» [9]. Во многих работах конкурентоспособность предприятия - это «способность осуществлять прибыльную деятельность в условиях конкурентного рынка» [10].

Если обобщить существующие точки зрения по данному вопросу, то конкурентоспособностью обладают те хозяйствующие субъекты, которые эффективно функционируют и предоставляют потребителю конкурентоспособные товары и услуги.

Вопросы, касающиеся конкурентоспособности отрасли и объединений предприятий, проработаны недостаточно. Наиболее подробный анализ конкурентоспособности отрасли и факторов, ее определяющих, проведен профессором Гарвардского университета М. Портером [8]. По его мнению, она определяется наличием у отрасли конкурентных преимуществ, выражающихся в возможности производить с издержками не выше мировогоуровня продукцию высокого качества и поставлять ее на мировой конкурентный рынок в оптимальные сроки.

На следующем макроуровне конкурентоспособность рассматривается применительно к регионам и странам. Конкурентоспособность региона зависит от того, насколько эффективно в нем используются имеющиеся ресурсы, и может быть выражена в таком понятии, как валовой региональный продукт. Так, Селезнев А.З. в это понятие вкладывает положение региона на внешнем и внутреннем рынке, обусловленное экономическими, политическими, социальными и другими факторами [11].

Наконец, можно рассматривать конкурентоспособность страны в целом, при этом единого подхода в данном направлении не выработано. С одной стороны, подчеркивается его важность, т.к. конкурентоспособность представляет собой «концентрированное выражение экономических, научно-технических, производственных, организационно-управленческих, маркетинговых и других возможностей страны» [4], с другой стороны, выражается сомнение в связи с использованием данного термина по отношению к странам. Так, М. Портер считает, что единственно разумной концепцией на национальном уровне является изучение производительности, и подчеркивает внимание на том, что необходимо «фокусировать внимание не на экономике в целом, а на определенных отраслях и сегментах отрасли».

Исходя из представленного ниже анализа определений понятия «конкурентоспособность», были выявлены признаки, раскрывающие сущность данной категории:

. Конкурентоспособность проявляется на рынке.

. Понятие «конкурентоспособность» обладает свойством универсальности и распространяется как на объект рыночных отношений (товар, услуга), так и на субъект (организация, отрасль, страна в целом).

. Конкурентоспособность обладает многоуровневостью (микро-, мезо- и макроуровень, на каждом из которых используется свой набор характеристик для определения конкурентоспособности).

. Конкурентоспособность объектов и субъектов хозяйствования находится в динамичном и неустойчивом состоянии в связи с постоянно меняющейся конкурентной средой.

. Конкурентоспособность величина относительная, где базой для сравнения выступают аналогичные показатели конкурентов.

. Конкурентоспособность продукции и предприятия являются взаимосвязанными понятиями, так как предприятие является опосредованным носителем конкурентоспособности через свои товары и услуги, вместе с тем конкурентоспособность предприятия определяется характеристиками, отличными от используемых при определении конкурентоспособности продукции.

Таким образом, основной целью любой фирмы в условиях рыночной экономики является сохранение и расширение своих позиций на рынке (или его сегменте), рост или, по крайней мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на максимизацию прибыли, главным средством достижения которой выступает обеспечение высокой конкурентоспособности.

Конкурентные преимущества: сущность, классификация, управление

Исследованием конкурентных преимуществ объектов занимались М. Портер, Ж.-Ж. Ламбен и многие другие.

М. Портер убежден, что страна не может и не должна преуспевать во всех отраслях. Потеря конкурентного преимущества на каком-то конкретном участке сама по себе не должна служить причиной тревоги. Более важными являются характер и причины утраченных позиций [12].

М. Портер рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех элементов: рынка товаров и услуг; рынка капитала; рынка труда. Развитие - это история не использования преимуществ, а борьбы с неблагоприятными условиями. Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не «спокойная жизнь» привели фирмы и страны к процветанию. [13]

М. Портер критикует благодетельные для больших социальных групп военные заказы, ибо, помогая продвигаться и совершенствоваться одним, они могут обречь на прозябание других. Он беспощаден к тем, кто вместо поиска средств повышения конкурентоспособности привычно обращается к государственной «кормушке» для получения субсидий, многообразного протекционизма. Также он категорически против механического копирования чужого опыта (так популярного в наше время бенч-маркетинга), ибо убежден, что политика, которая хороша для одной страны, может оказаться плохой для другой. Он за дисциплину и ответственность каждого перед другими и перед самим собой. Требовательный, придирчивый и ответственный спрос для М. Портера - величайшее благо, один из детерминантов достижения и гарантирования конкурентного преимущества.

М. Портер обосновывает, что

–  стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии;

–       работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем если полагаться только но иностранных поставщиков;

–       глобальная (международная) стратегия фирмы - одно. из непременных условий успеха в конкуренции. На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны;

–       движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям;

–       визитная карточка страны определяется ее удельным весом в мировом хозяйстве, наличием конкурентных преимуществ по конкретным отраслям и способностью их развития, находить адекватные ответы социальным, технологическим и другим вызовам эпохи. В основе конкурентных преимуществ каждой страны лежит постоянная и последовательная забота о национальной экономике и ее действительно эффективных отраслях. На уровне государства эти проблемы должна координировать Комиссия по конкурентоспособности при Президенте страны [14].

М. Портер конкурентные преимущества подразделяет на пять видов:

–  Новые технологии.

–       Новые или изменившиеся запросы покупателей.

–       Появление нового сегмента отросли, как правило, за счет освоения новой продукции.

–       Изменение стоимости или наличия компонентов производства; рабочей силы, сырья, материалов, энергии, транспорта, связи, оборудования и т.п.

–       Изменение правительственного регулирования, в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, торговые ограничения и т.п.

Вместе о тем, М. Портер конкурентные преимущество подразделяет на основные и развитые факторы.

Основные факторы - это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила и т.п. Они достаются по наследству, даром.

К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией на цифровой основе, высокообразованные кадры, исследовательские центры университетов и т.п. Развитые факторы часто строятся на основных.

По степени специализации М. Портер конкурентные преимущества подразделяет на общие и специализированные факторы.

Общие факторы - это сеть автомобильных дорог, дебетный капитал, персонал с высшим образованием и т.п.

Специализированные факторы - это персонал с узкой специализацией, инфраструктура специфических типов, базы данных в определенных областях знания и другие, применяемые в ограниченном числе отраслей или даже в одной-единственной. Примеры - НИИ в области оптики; порт, специализирующийся на навалочных химических грузах; кадры талантливых автодизайнеров и т.п. Специализированные факторы образуют более солидную и долговременную основу для конкурентного преимущества, чем общие. Специализированные факторы являются более редкими, это факторы высокого порядка. Специализированные факторы необходимо постоянно поддерживать и развивать за счет достаточного финансирования [15].

На основе анализа различных подходов к классификации конкурентных преимуществ разных объектов нами предлагается ее осуществлять по следующим признакам:

) по отношению к системе;

) по сферам возникновения преимущества;

) по содержанию фактора преимущества;

) по времени реализации преимущества;

) по месту реализации преимущества;

) по виду получаемого конечного результата.

Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов. В настоящее время, например в России, имеется Общероссийский классификатор продукции и услуг, в соответствии с которым может быть закодирован каждый вид товаров и услуг. Дополнительно к этому коду можно добавить код конкурентного преимущества объекта из 12 знаков (6 признаков с дальнейшей детализацией, табл. 1.2).

Таблица 1.2

Классификация конкурентных преимуществ объектов

Управление конкурентными преимуществами осуществляется по тем же общим функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами. К общим функциям управления относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества, либо формирование нового преимущества [16].

Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей (выпуска товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга [17].

Таким образом, конкурентные преимущества - это такие характеристики продукции предприятия, которые позволяют ему опережать конкурентов по показателям рентабельности и устойчивости его рыночной позиции.

Конкурентные преимущества формируются как материальными, так и неосязаемыми активами предприятия и проявляются в более высоком качестве предлагаемых рынку товаров и услуг.

1.2 Анализ факторов, обеспечивающих конкурентные преимущества

Факторы конкурентоспособности - явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально - экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности организации. Тогда, управление конкурентоспособностью организации - это обеспечение оптимального соотношения составляющих элементов (факторов) конкурентоспособности в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации, так и в сторону уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются [18].

Голубков Е. выделяет 16 факторов результативности деятельности организации: имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, научно-исследовательская и конструкторская база, мощность производственной базы и др. [19]. Факторы детализируются и дополняются факторами конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

Беляевский И.К. определяет конкурентоспособность организации через ее потенциал [20]. Элементы, составляющие потенциал организации, сгруппированы в 9 блоков:

. Производственный и торгово-сбытовой потенциал - характеризуется производственной мощностью предприятия или объемом продаваемых торговым предприятием товаров.

. Финансово - кредитный потенциал - характеризуется долей собственного и заемного капитала, кредитными возможностями, ликвидностью, скоростью оборота капитала.

. Имидж фирмы - оценивается через отношение покупателей к марке и товарам предприятия, степень доверия к качеству товаров и уровню обслуживания.

. Товарные ресурсы и качество товаров - характеризуется через объем и ассортимент товаров, уровень товарных запасов, качество товара, уровень сервиса, эффективности распределительной сети, среднюю длительность жизненного цикла товаров.

. Научно-технический потенциал (ноу-хау) - оценивается через размер затрат на НИОКР, их долю в общей стоимости товара, срок разработки нового товара, наличие и стоимость патентов.

. Инвестиционный потенциал - характеризуются уровнем разработки новых товаров на предприятии, временем проектирования новых товаров.

. Трудовые ресурсы - характеризуются через эффективность труда.

. Управленческий и информационно аналитический потенциал.

. Бенч-маркетинг. Основное его содержание сводится к анализу (или прогнозу) превосходства над конкурентом. При этом могут выполняться действия, связанные со снижением затрат, укреплением конкурентной позицию повышением степени удовлетворенности покупателей и др.

Таран В.А. предлагает следующие основные факторы конкурентоспособности организации [21]:

экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);

уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственного механизма с позиции нововведений и ответственности);

производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политику и т.д.);

научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);

финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала - отношение собственного капитала к общей сумме активов и т.д.);

репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;

состояние и квалификация трудовых ресурсов.

Шкардун В. предлагает следующие составляющие конкурентоспособности организации на рынке: конкурентоспособность предложения, конкурентоспособность ресурсов предприятия, конкурентоспособность менеджмента и конкурентоспособность предпринимательской идеи (видения) [19].

Конкурентоспособность предложения определяет текущую конкурентоспособность организации. При этом предложение представляет продукт, цену и сопутствующие услуги, т.е. то, что имеет полезность для потребителя.

Долгосрочная конкурентоспособность предприятия определяется конкурентоспособностью располагаемых ресурсов (потенциала предприятия): финансовых, природных, материальных, технологических, производственных, кадровых и др.

Участие в конкурентной борьбе, грамотное использование имеющихся ресурсов определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия, прежде всего, высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важных стратегических решений, генерация новых идей в том темпе, который требует рынок, умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важными факторами конкурентоспособности менеджмента.

Связующим, базовым элементом указанных аспектов конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской идеи. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способах развития потенциала и управления предприятием.

Французские экономисты А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе выделяют 8 восемь факторов конкурентоспособности предприятия в условиях международной и внутренней конкуренции:

концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

цена товара с возможной наценкой;

финансы - как собственные, так и заемные;

торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности.

Баумгартен Л.В. при разработке стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выделяет ключевые факторы успеха [22], в том числе:

качество и характеристики продукции;

репутация (имидж);

производственные мощности;

используемые технологии;

дилерская сеть и возможности распространения;

инновационные возможности;

финансовые ресурсы;

издержки по сравнению с конкурентами;

обслуживание клиентов.

Захаров А.Н. выделяет две группы показателей, которые обеспечивают решение задач по развитию организации [23]:

показатели первой группы (доля организации на рынке, ее динамика, объем продаж и др.) в обобщенном виде отражают степень удовлетворения потребителей продукцией;

показатели второй группы (объем прибыли, рентабельность, производительность труда и др.) отражают эффективность производства.

В долгосрочном плане главным фактором производительности являются инновационные изменения в технике и организации производства, ведущие к снижению издержек.

Захаров А.Н. предлагает для отдельной организации различать реальную и потенциальную эффективность производства. Уровень потенциальной эффективности зависит от внешних условий хозяйственной деятельности (наличия трудовых, сырьевых, энергетических ресурсов и др.), от уровня научно-технического развития страны. Реальная эффективность деятельности организации определяется в первую очередь уровнем управления и организации производства. Она может расти не только в результате снижения издержек за счет организационных или технических нововведений. Значительным резервом реальной эффективности производства является информированность руководства относительно новой техники и методов организации труда. Также обеспечить рост реальной эффективности можно за счет совершенствования структуры выпускаемой продукции, постоянного ее обновления, диверсификации структуры используемых в производстве ресурсов.

Фасхиев Х.А. определяет конкурентоспособность организации через ее конкурентные преимущества [24]. Успешное развитие организации в долгосрочной перспективе возможно только, если она сформирует свое конкурентное преимущество. Автор выделяет следующие виды конкурентных преимуществ:

НИОКР, ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;

инновационность, быстрая смена ассортимента в ответ на изменяющиеся предпочтения потребителей;

наличие квалифицированного, лояльного компании и марке персонала. Является одним их наиболее трудных преимуществ для копирования конкурентами, так как помимо знания организации бизнес процессов требует значительного времени для подготовки персонала;

хорошо отработанные, эффективные бизнес процессы: сбыт, маркетинг, управление и мотивация персонала, бюджетирование, планирование, управление проектами, управление качеством и т.д.;

раскрученный сильный бренд;

связи с поставщиками, особенно, если предоставляется возможность даже частичного контроля за сырьем и исходными материалами;

возможности лоббирования интересов компании или отрасли (связи с госструктурами);

способность обеспечения финансирования (связь с финансовыми институтами и инвесторами).

Зулькарнаев И.У. всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, предлагает разделить на 3 группы [25]:

цели, которые ставит перед собой организация;

ресурсы, которыми располагает организация, и умение продуктивно их использовать;

факторы внешней среды.

Также конкурентоспособность организации определяется качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынке, мощностью сбытовой сети.

Моисеева Н. в качестве критериев конкурентоспособности организации предлагает [26]:

критерий, отражающие в динамике степень удовлетворения потребителя;

временной критерий эффективности производства.

Белоусов В.Л. возможные критерии конкурентоспособности организации предлагает группировать по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок) [27]. Учитываются также деловая активность и эффективность деятельности организации.

Максимов И. относит к основным критериям конкурентоспособности предприятия эффективность производственной деятельности, организацию сбыта и продвижения товара на рынок, финансовое положение, конкурентоспособность продукции [28].

Рассмотрим факторы конкурентоспособности продукции как основной составляющей конкурентоспособности организации.

Завьялов П.С. конкурентоспособность продукции определяет с помощью следующих факторов: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением [29]. Итоговым критерием конкурентоспособности продукции является доля рынка, занимаемая данной продукцией.

Каплина О., Зайченко Д. основными факторами, определяющими конкурентоспособность товара, называют качество и цену [30]. Условия приобретения, упаковка, реклама, имидж, товарная марка, до и послепродажное обслуживание товара представляют собой маркетинговое свойство товара. В свою очередь, микро- и макровнешняя среда, внутренние факторы и среда взаимодействия предприятия оказывают влияние на перечисленные свойства товара.

Фокин С. отмечает, что товарная конкурентоспособность зависит от множества разноплановых факторов [31]. Среди них первостепенное значение имеют издержки производства, производительность и интенсивность труда, которые влияют на цены и качество. Производительность - это один из основных показателей, определяющих товарную конкурентоспособность на мировом рынке, поскольку именно в процессе производства закладываются материальные основы конкуренции, которые проявляются на рынке через сравнительный уровень цен и прибыльности.

В 2007 году компания Accenture провела опрос 500 международных инвесторов в США, которые участвуют в принятии инвестиционных решений. Большинство инвесторов (65%) при оценке конкурентоспособности учитывают соотношение материальных и нематериальных активов. При этом ключевыми нематериальными активами являются репутация компании, инновационность и узнаваемость брэнда. 60% инвесторов сравнивают результаты деятельности компании с показателями отрасли или аналогичными компаниями, 58% оценивают деятельность компании с точки зрения ключевых факторов роста и стратегии [32].

Дж. Редвуд, глава Группы по политике конкурентоспособности, профессор бизнес-школы Университета в Великобритании выделяет инновации как ключевой фактор обеспечения конкурентоспособности компаний. Инновации в процессах, материалах и продукции необходимы для обеспечения потребностей рынка. «Сегодня производить, значит, делать продукты лучше, быстрее и дешевле… удовлетворяя запросы, о которых мы вчера помыслить не могли». К. Алавей, ведущий специалист лондонской компании добавляет, что инновационное мышление должно сопровождаться внедрением новых технологий, обеспечивая прогресс в секторах экономики. «Новые технологии способны создавать конкурентное преимущество из растущей инновационности, т.е. креативности в каждой области производства, от дизайна и производственных процессов до финансов и обслуживания клиентов. И те компании, которые разделяют подобное понимание инноваций, преуспевают в будущем» [32].

В условиях конкуренции одним из главных факторов обеспечения конкурентоспособности организации становиться человеческий ресурс. Развитие человеческих ресурсов происходит через обучение. Ведущие зарубежные компании затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты рассматриваются как капиталовложения в потенциал своих сотрудников от которых организация ожидает отдачи в виде повышения производительности труда [33].

Специалисты прогнозируют, что в будущем наукоемкие отрасли будут доминировать в развитых индустриальных экономиках, составляя более 50% ВВП и общей занятости. Переход к экономике, основанной на знаниях, приводит к следующим изменениям в требованиях работников:

более интенсивное использование информационных и коммуникационных технологий;

рост спроса на кадры, имеющие навык решения нетиповых задач;

рост значимости способности по приобретению новых знаний и навыков.

Сегодня объем расходуемых средств на одного учащегося разных уровней образования в Европе ниже, чем в США или Японии, в результате Европа уступает в конкурентной борьбе.

Для оценки готовности стран Европы к экономике знаний был разработан новый индекс, позволяющий оценить затраты и результаты. Для оценки затрат используются следующие индикаторы: инвестиции в образование, доля студентов в общей численности населения, доля обучающихся в общей численности населения (оценка развитости пожизненного обучения), инвестиции в НИОКР.

Оценка результатов осуществляется на основе следующих критериев: структура выпуска по естественным, техническим и математическим наукам, уровень образования, количество университетов мирового класса, доля иностранных студентов.

Результаты исследования показали, для стран Северной Европы (Дании, Финляндии, Швеции) характерен относительно высокий уровень затрат, но при этом они получают средние результаты. В странах Западной Европы (Франция, Германия, Великобритания), наоборот, средний уровень затрат при высоких результатах. Средиземноморье (Италия, Португалия, Испании) демонстрирует относительно низкие показатели как по затратам, так и по результатам.

В результате для повышения качества человеческих ресурсов в Европе был разработан комплекс рекомендаций, связанный с обеспечением качественной базы для фундаментальных знаний, стимулированием пожизненного обучения, повышением уровня инвестиций в образование, развитием систем стимулирования талантов [32].

Важность роста производительности для повышения конкурентоспособности организаций осознана многими странами мира. Так, многие компании начали внедрение и реализацию программ по повышению производительности труда. Такие программы призваны повысить производительность имеющихся в наличии производственных ресурсов за счет изменений в организации производства, создать необходимые управленческие и организационные предпосылки для внедрения в производство новой техники и технологии. Реализация таких программ позволит обеспечить долговременный устойчивый рост производительности.

Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм, экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей [35].

Также в литературе выделяют следующие факторы, необходимые для обеспечения конкурентоспособности организаций [36]:

ориентация на долгосрочную перспективу;

проведение фундаментальных исследований;

максимальное использование творческой активности персонала;

концентрация производства, что влияет на сокращение тенденции к образованию крупных предприятий;

постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, разработка и быстрое освоение новых товаров с одновременным наращиванием производительности труда;

повышение гибкости и эффективности производства, снижение всех видов затрат;

комплексная автоматизация производственных процессов;

совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы;

налоговая среда, в которой действует предприятие;

доступность источников финансирования;

и др.

Анализируя различные подходы к перечню и классификации факторов, можно сказать, что в настоящее время на первый план в мировой конкурентоспособности выходят неценовые факторы, из которых важнейшее значение приобретают качество товара, его новизна. Поэтому большинство стран мира обеспечивают повышение своей товарной конкурентоспособности за счет использования инноваций, разработки высокотехнологичных продуктов, создание которых невозможно без развития научно-технического потенциала. Опыт других стран показывает, что рост продуктивности в условиях ограниченности ресурсов достигается за счет непрекращающейся инновационной деятельности.

Также в последнее время в обеспечении международной конкурентоспособности товаров приобретает экологический фактор. Более жесткие экологические стандарты, возрастающие требования к качеству товара и одновременно острая конкуренция на мировом рынке заставляют компании при разработке новых изделий использовать принципы экологической безопасности. Цены на товары и услуги должны учитывать затраты на производство и дальнейшую утилизацию отходов.

Конкурентоспособность организации складывается из целого ряда конкурентных преимуществ, которые выявляются на рынке путем сопоставления с соответствующими показателями организаций конкурентов.

К важным конкурентным преимуществам относят: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстро реагировать на меняющиеся требования и условия рынка) и др.

Таким образом, достижение конкурентных преимуществ на рынке во многом определяется конкурентоспособностью организации, природа которой обусловлена, прежде всего, наличием множества детерминирующих ее внутренних и внешних факторов. Очевидно, что чем шире у организации набор конкурентных преимуществ, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на национальном и мировом рынке или отдельных сегментах этого рынка. В конечном счете, это отражается на уровне национальной конкурентоспособности.

1.3 Конкурентные преимущества в стратегии компании. Инструменты формирования и развития конкурентных преимуществ

Стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях [36].

Впервые организованный бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы [37].

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками [38].

В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

–  Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

–       Удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

–       Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать [39].

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.

Хотя в отношении понятия фактора успеха сложились противоречивые представления, многие едины в том, что оно характеризует переменные, которые оказывают прямое влияние на достижения предприятия. Стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших в понимании клиента потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих потребительских рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли прежде всего в области сбытовой деятельности [40].

Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех товарной марки, так как не ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции торговой марки на рынке. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга.

Для многих предприятий главная проблема часто заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.

Создание конкурентных преимуществ: выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.

Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов [41].

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям:

-  Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

-       Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

-       Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.

-       Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль [42].

Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта.

Компания создает ценность для потребителей, увеличивая полезность товара (предлагая товары, по характеристикам превосходящие продукты конкурентов), уменьшая цену или сокращая другие издержки владения. Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и, таким образом, рассматриваются как составляющая его полезности. Высокие издержки владения уменьшают полезность товара, низкие издержки - повышают привлекательность предложения. Итак, выбор потребителя можно представить в виде уравнения:

Ценность = Полезность - Цена.

Помимо предложения высокой ценности для потребителей, конкурентные преимущества должны быть выгодны и для самой фирмы. Прибыль от реализации товара выражается простым уравнением:

Прибыль = Цена - Издержки.

Эти уравнения, выражающие ценность для потребителей и прибыль для фирмы, показывают, что существуют три основных способа создания весомого отличительного преимущества:

–  Менеджмент компании находит пути увеличения полезности без соответствующего роста издержек.

–       Снижение издержек при сохранении уровня полезности.

–       Компания занимает новое положение на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены [43].

Полезность - общепринятый экономический термин, выражающий предполагаемое удовлетворение потребностей в результате использования или владения товарами или услугами [44].

Факторы, детерминирующие полезность предложения, для удобства рассмотрения разделяют на четыре группы: характеристики товара, услуг, персонала и имиджа.

Инструменты дифференциации товаров: материальные товары прежде всего различаются по конструкции, обеспечивающей их эффективную эксплуатацию. Ниже приведены наиболее важные параметры, необходимые для достижения конкурентных преимуществ товаров.

Эксплуатационные показатели - уровень основных рабочих характеристик (например, скорость, емкость, точность).

Особенности - характеристики, которые дополняют основные рабочие показатели (например, автомобиль имеет люк, автоматические стеклоподъемники, стереосистему, кондиционер).

Надежность - вероятность того, что у потребителей не возникнет никаких проблем, связанных с использованием товара.

Соответствие - степень удовлетворения дизайном и рабочими характеристиками, соответствие спецификации и техническим условиям.

Долговечность - ожидаемый срок службы товара.

Операционные издержки - затраты, связанные с эксплуатацией товара в течение всего срока его службы (например, установка, потребление энергии, трудовые издержки, страхование).

Удобство обслуживания - наличие всего необходимого для обслуживания и ремонта товара.

Эстетика - внешний вид товара [45].

Инструменты дифференциации услуг: в последнее время значение услуг, дополняющих полезность товаров, постоянно возрастает. Ниже приведен перечень основных направлений сервисного дифференцирования.

Финансы и кредит. Гранты, ссуды, условия обслуживания увеличивают привлекательность товара.

Удобство заказа - простота и эффективность заказа товара потребителем.

Доставка - скорость и эффективность доставки товара покупателю. Обычно потребители готовы заплатить дополнительную цену за оперативную и надежную доставку.

Установка - удобство приведения товара в рабочее состояние.

Обучение и консультации - дополнительная помощь и поддержка, предлагаемая потребителю.

Послепродажное обслуживание - качество технического обслуживания и текущего ремонта.

Гарантии. Надежные гарантии устраняют возможные риски, связанные с покупкой и использованием товара.

Оперативная поддержка. Компании предлагают пользователям разнообразные услуги, позволяющие снизить уровень издержек потребителя и сделать их структуру более эффективной [46].

Инструменты дифференцирования персонала: персонал компании - важнейший источник конкурентных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги. Воспроизвести услуги высокого качества практически невозможно, поскольку они определяются культурой фирмы, а также умением ее руководителей наделить должными полномочиями и заинтересовать сотрудников «передовой линии». К основным качествам сотрудников, которые создают ценности посредством оказания услуг, относятся следующие:

–  профессионализм. Приобретение требуемых навыков и знаний предполагает постоянное повышение квалификации персонала;

–       вежливость. Потребители ожидают обходительного обращения и участия;

–       честность и порядочность. Сотрудники должны вызывать к себе доверие потребителей;

–       надежность. Потребители предпочитают добросовестное обслуживание;

–       уверенность. Потребители желали бы иметь дело с сотрудниками, уверенными в том, что они справятся с большинством возникающих проблем;

–       оперативность. Сотрудники должны быстро реагировать на просьбы и проблемы потребителей;

–       инициативность. Работники должны быть способны взять инициативу в свои руки, чтобы решить проблемы потребителей, и не обращаться по каждому «пустяку» к высшему руководству;

–       коммуникабельность. Сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию [47].

Инструменты дифференцирования имиджа: имидж фирмы или ее марки должен быть основным источником отличительного преимущества. Многочисленные эксперименты во многих областях производства доказали, что в ходе «слепых испытаний» потребители не в состоянии отличить одну модификацию товара от другой. Однако, как только товару присваивается известное имя его производителя или марка, они не только выберут именно его, но и будут готовы заплатить более высокую цену. Сложившийся имидж товара вызывает у потребителей чувство уверенности в нем, в социально-психологической полезности марки или в ее экономической эффективности.

Социально-психологическая уверенность потребителей формируется в тех случаях, когда, приобретая товары определенной марки, покупатель утверждается в своей социальной среде.

В качестве основных подходов к созданию ценности путем улучшения имиджа рекомендуются следующие:

Реальность. Реализация стратегии дифференцирования по трем направлениям, указанным выше - наиболее эффективный способ создания у потребителей чувства уверенности в товаре. Уверенность и имидж являются результатом удовлетворения потребностей с помощью товаров и услуг фирмы, а также общения с ее сотрудниками. Невозможно создать благоприятный имидж товара в отсутствие его реальной ценности.

Реклама и средства массовой информации помогают сформировать, прояснить и усилить имидж марки или индивидуальности, который стремится представить фирма. Реклама и мероприятия по продвижению ускоряют процесс признания реальных преимуществ товара и услуг фирмы. С их помощью происходит знакомство потребителей с предложением. Они помогают понять его и в конечном итоге поверить ему. К средствам, способствующим передаче и укреплению имиджа, относятся логотипы, цвет, личные заверения, выставки, мероприятия по связям с общественностью и специальные события [48].

Инструменты дифференцирования издержек: на первом этапе проводится анализ структуры издержек производства конкретного товара или затрат подразделения фирмы. Большинство систем калькуляции и исчисления издержек неэффективны в отношении их распределения между конкретными подразделениями фирмы, товарами или потребителями. Общепринятые правила бухгалтерского учета зачастую дают неправильное представление об истинной прибыльности различных подразделений, поэтому многие фирмы перешли к учету издержек по видам деятельности, что позволяет получить реальную картину состояния дел.

Инструменты дифференцирования издержек:

Экономия от масштаба. По мере роста производства фирмы имеют возможности достичь более низкого уровня издержек и распределять фиксированные издержки, связанные, например, с научно-исследовательской деятельностью или с рекламой, на большее количество продукции.

Опыт. По мере того как компания приобретает новые знания, которые позволяют ей повысить эффективность работы, издержки производства снижаются.

Эффективное использование мощностей. Фирма, использующая производственные мощности в полную силу, имеет меньшие издержки.

Связи. Уровень издержек одного вида иногда определяется значением других. Например, компания, в сравнении с конкурентами, использует более качественные и дорогие материалы, однако такого рода издержки с лихвой компенсируются низкими издержками производства и обслуживания. Высокие издержки в одной области не обязательно означают низкую эффективность.

Взаимоотношения. Когда издержки распределяются между несколькими товарами или подразделениями (например, научно-исследовательским подразделением и отделом обработки заказов), их сумма может быть уменьшена.

Интеграция. Вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя выполнение функции, обычно осуществляемой сторонними подрядчиками (например, перевозки), возможно, приведет к снижению издержек.

Месторасположение. Территориальная разобщенность функциональных подразделений отрицательно сказывается на трудовых, административных издержках, а также затратах, связанных с закупкой материалов.

Внешние факторы. Ставки налогообложения, нормативы, предусмотренные профсоюзными организациями, федеральное и региональное регулирование воздействуют на относительное преимущество предприятия по издержкам.

Стратегия маркетинга. Факторы, направленные на повышение полезности товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несет крупные издержки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве.

Цепочка создания ценности: в качестве одного из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования, а также связи между ними можно назвать цепочку создания ценности, наглядно показывающую вклад каждого виде: деятельности в решение основных задач компании - разработку, производство, доставку, рекламу и поддержку товара.

Основные виды деятельности по созданию ценности включают закупку материалов, преобразование их в товары, распределение, маркетинг и обслуживание.

Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержание основной деятельности, обеспечение своевременной закупки материалов, разработку технологий, используемых, в производстве товаров и процессов, подбор, создание и мотивацию персонала фирмы, а также на выполнение административных функций в области управления, финансов и планирования.

Все элементы цепочки создания ценности могут служить источником отличительного преимущества. Руководству компании необходимо периодически проводить сравнительный анализ своей цепочки создания ценностей с цепочками конкурентов, по итогам которого определяется возможность снижения издержек, посредством отказа от видов деятельности, не участвующих в создании ценности. Необходимо выявить, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает получение весомого конкурентного преимущества, независимо от того, направлено ли оно на снижение цен или укрепление имиджа.

Составляющие стратегии: стратегическое рыночное планирование может быть определено как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий - с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов:

–  сфера деятельности,

–       задачи,

–       идентификация стратегических бизнес-единиц,

–       размещение ресурсов,

–       развитие конкурентных преимуществ,

–       эффективные функциональные стратегии,

–       синергизм [49].

Таким образом, конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.

Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего.

Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.

Проанализировав понятия конкуренции и конкурентного преимущества, факторы развития преимуществ, их место в стратегии компании, особенности их сохранения и развития можно сделать вывод, что конкурентные преимущества являются одним из самых существенных факторов в конкурентной борьбе фирмы на рынке. Их развитие - нелегкое дело, однако если фирма не будет поддерживать свои конкурентные преимущества - она окажется за бортом современного бизнеса. Чтобы быть успешным на рынке требуются отличительные особенности, которые и проявляются через создание и сохранение преимуществ. Чем они устойчивые - тем устойчивее и сама фирма в выбранной ей сфере.

2. Системный анализ состояния ООО «Соната» ресторан «Легенда» и его конкурентных преимуществ

.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Соната» ресторан «Легенда»

Ресторан «Легенда» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО «Соната») - учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Юридически ресторан оформлены на индивидуального предпринимателя Георгия Паршикова.

Ресторан имеет очень выгодное местоположение так как находится практически в центре города Арзамас, на улице Парковая 16 г., рядом расположены ТЦ «Славянский» и ТЦ «Метро». Режим работы: с 09.00 до 02.00 без перерыва и выходного дня.

Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ресторанный комплекс преследует извлечение прибыли.

Предметом деятельности ресторан является:

организация общественного питания, создание, содержание и эксплуатация предприятия массового питания.

Деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания.

Розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными, коньячными изделиями, другими алкогольными, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке.

Проведение банкетов, юбилеев, торжеств.

Создание собственной производственной инфраструктуры, складские и другие вспомогательные объекты и управление ими.

Осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Товарооборот в месяц: 1229 тыс. руб.

Количество работников: 14 человек, в том числе поваров - 6 человек.

Средняя зарплата работников в динамике: 12814 руб., рост 109,6%

Нагрузка на одного работника в месяц: на повара - 182,3 тыс. руб., на 1 работника - 87,8 тыс. руб.

Прибыль: 124 тыс. руб.

Рентабельность: 8,42%

Товарооборачиваемость (дни): 17 дней

Уровень наценки общественного питания на собственную продукцию - 136%; на покупные товары - 35%

Удельный вес продукции общественного питания: 101,4%

Отпуск продукции в розницу в месяц: 76 тыс. руб.

В летний период посещаемость ресторан снижается за счет функционирования в городе большого количества летних ресторанов, близости.

Ресторан имеет два этажа, на первом этаже расположены: барная стойка, большой обеденный зал и «Малый» банкетный зал, две кабины, кухня, заготовочные цеха, гардероб и технические помещения. Все цеха и кухня оснащены всем необходимым современным технологическим и холодильным оборудованием и инвентарём. На втором этаже расположены три банкетных зала: «Голубой», «Рубиновый» и VIP зал «Рубиновый», просторное фойе с мягкой мебелью, гардероб и туалетные комнаты. Все залы оснащены аудио и видеоаппаратурой, во всех залах установлены телевизоры и подключено кабельное телевидение.

Руководство и управление ресторанами осуществляют наемные специалисты, перед которыми ставятся стратегические цели, основные задачи на среднесрочные и долгосрочные перспективы. В непосредственном подчинении у генерального директора находятся:

управляющие подсети - осуществляют работу с кадрами, поставщиками, занимаются маркетингом, проводят административную работу, контролируют работу, логиста, перераспределяют финансовые ресурсы компании между ресторанами подсети;

администраторы - осуществляют работу с кадрами, выполняют функции кассира-операциониста, выполняют контроль уровня сервиса, выполняют работу с гостями, частично ведут работу с поставщиками, осуществляют контроль над службой снабжения и хозяйственным обеспечением, кухней и обслуживанием зала, частично выполняют функции бухгалтера;

Таким образом, предприятие является на рассматриваемый период рентабельным заведением, предоставляет 14 рабочих мест со средним уровнем дохода сотрудников выше среднего (по сравнению с конкурентами), имеет линейно-функциональную структуру управления.

2.2 Анализ внешней среды

Ресторан имеет два этажа, на первом этаже расположены: барная стойка, большой обеденный зал и «Малый» банкетный зал, две кабины, кухня, заготовочные цеха, гардероб и технические помещения. Все цеха и кухня оснащены всем необходимым современным технологическим и холодильным оборудованием и инвентарём. На втором этаже расположены три банкетных зала: «Голубой», «Рубиновый» и VIP зал «Рубиновый», просторное фойе с мягкой мебелью, гардероб и туалетные комнаты. Все залы оснащены аудио и видеоаппаратурой, во всех залах установлены телевизоры и подключено кабельное телевидение.

Анализ внешней среды предприятия на основе качественно-количественных характеристик будет уместно провести с помощью упрощенного PEST-анализа (таблица 2.1), в котором будут учтены различные элементов внешней среды и их влияния на предприятие.

Таблица 2.1

PEST-анализ ресторан «Легенда»

Отдельно следует отметить следующие факторы:

. Организация работы с поставщиками: по каждому направлению выделено не более трех поставщиков, что снижает бюрократические и временные издержки предприятия и дает возможность широкого выбора. Четко составленные договора с поставщиками снижает возможность роста финансовых издержек на закупаемую продукцию.

. Потребители: пока на предприятии не налажена обратная связь с посетителями, что существенно снижает эффективность деятельности и уровень сервиса. Также негативным фактором является отсутствие рекламы предприятия.

. Органы власти: ресторан «Легенда» на данный период своего развития испытывает негативное отношение органов власти из-за проблем выявления продажи наркотических веществ на одном из предприятий сети - «Bar 13» из-за чего возникают проблемы со временем оформления необходимой документации.

. Финансово-кредитная система: предприятие как составная часть сети «Капитал-Трейд» заключила финансовый договор с банком «Интеза», который предоставил владельцу сети кредит для развития (открытие двух заведений к четвертому кварталу 2013 года), со своей стороны представители и сотрудники заведений, в том числе и «Легенда» заключили договоры на поступление заработной платы сотрудников.

. СМИ: полное отсутствие взаимодействия со средствами массовой информации для ресторан «Легенда» (рекламная деятельность ведется только по новом направлению сети - ночному клубу «АRENAHALL», который был взят в аренд для проведения концертов и корпоративных мероприятий).

. Конкуренты: основные конкурентные преимущества и недостатки в работе «Легенда» по сравнению с основными конкурентами представлены в таблице 2. Оценки выставлялись экспертами на основе важности факторов с точки зрения потребителей.

Для оценки качества услуг и конкурентоспособности ресторан «Легенда» был выбран метод экспертных оценок. В качестве базовых оценочных критериев были выбраны 8 показателей, представленных в таблице 2.2. Данные критерии проранжированы по степени значимости с позиции потребителей, основываясь на проведенное ранее анкетирование потребителей целевого рынка.

На первом месте находится наиболее значимый показатель. Для оценки экспертами базовых критериев была выбрана 5-балльная шкала («5» - отлично, «1» - неудовлетворительно). Экспертами выступали управляющие, директора, бар-менеджеры ресторанов и ресторан под названием «Крендель», «Эрмитаж», «Холостяк», «Чашка», «Гнездо перелётного зайца».

Для того чтобы узнать насколько каждый из показателей конкурентоспособности ресторан «Легенда» отличается от аналогичных показателей конкурентов рассчитаем индексы отдельных показателей конкурентоспособности (У_i).

Таблица 2.2

Результаты оценки экспертами показателей качества и конкурентоспособности услуг ресторан «Легенда»

 (1.1)

где У_i - индекс i-ого показателя конкурентоспособности;

К_i - величина i-ого показателя;

К_i^э - «эталонная» величина i-ого показателя. [50]

В качестве эталона (базой для сравнения) была выбрана ресторан «Легенда». Значения данных индексов представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Индексы показателей конкурентоспособности ресторан «Легенда» по сравнению с конкурентами

Определим обобщающий показатель конкурентоспособности для ресторанов и ресторан центральной части г. Краснодара по формуле,

 (1.2)

где У₀ - обобщающий индекс конкурентоспособности;

У_i - индекс i-ого показателя конкурентоспособности;

j_i - весовой коэффициент, учитывающий значимость i-ого показателя конкурентоспособности с позиции потребителей. [50]

Значения данного показателя представлены в таблице 2.4.

В данном случае в качестве весового коэффициента, учитывающего значимость каждого из показателей конкурентоспособности, выступают данные, полученные в ходе анкетирования.

Обобщающий показатель конкурентоспособности для ресторана «Легенда» равен единице, поскольку предоставляемые им услуги были выбраны эталоном.

Таблица 2.4

Обобщающий показатель конкурентоспособности ресторан «Легенда» и его основных конкурентов

Проанализировав вышесказанное, можно сделать вывод, что наибольшей конкурентоспособностью обладают услуги ресторана «Шерлок Холмс паб» Синяя птица», «Джаззве» и «Холостяк Романтики». Разница показателей конкурентоспособности этих ресторанов и ресторан «Легенда» невелика. Но учитывая, что «Шерлок Холмс паб», который обладает наибольшими показателями, по сравнению с «Легенда» является рестораном и изначально ориентирован на другой целевой сегмент рынка, то основными конкурентами «Легенда» «Джаззве» являются «Холостяк Романтики» и «Синяя птица», которые рассчитаны на тот же ценовой сегмент, что и «Легенда».

При минимальной разнице показателей можно сказать, что «Легенда» занимает устойчивое положение на рынке, предлагает средние показатели качества обслуживания, достойный уровень кухни, более широкий, чем большинство конкурентов ассортимент, что позволяет удерживать постоянных посетителей и привлекать новых.

2.3 SWOT-анализ ООО «Капитал-Трейд» ресторан «Легенда»

анализ является одним из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Его цель заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации, а также в выделении внешних факторов, оказывающих воздействие на её деятельность.

Анализ потенциала ресторан «Легенда» предназначен для проверки ресурсов и их соответствия направлениям стратегического плана. Целью анализа является выявление возможностей предпринимателя.

Оценка характеристик о потенциале предприятия была проведена с помощью опроса экспертов (руководящий состав нескольких предприятий). Для оценки потенциала была применена шестибалльная система показателей: от 0 (состояние параметра абсолютно неудовлетворительно) до 5 (состояние параметра полностью соответствует положительной оценке). Данные, полученные в ходе опроса, представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ потенциала ресторан «Легенда»

Из таблицы 2.5 можно сделать вывод, что в целом у ресторан «Легенда» достаточно хороший потенциал к дальнейшему росту и развитию, однако управляющий персонал не осознаёт как свою недостаточную квалификацию, так и предпринимательскую культуру, что, безусловно, отрицательно влияет на деятельность предприятия. Также необходимо отметить недостаточную чёткость и реальность при формулировке целей компании в долгосрочном периоде. Отдельно нужно выделить недостаточную мотивацию персонала, как линейного, так и высшего уровня, из-за этого момента сильно страдает элемент сервиса, что является для предприятия этой сферы одним из важнейших показателей качества работы.

Выгодно отличает совмещение общеевропейской, итальянской, мексиканской и японской кухни, что из основных конкурентов никто предложить не может.

Анализ рынка нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка.

Необходимо рассмотреть распределение ресторан и его конкурентов по ценовым сегментам. Исходя из оценок экспертов, в последнее время наблюдается тенденция, сокращения среднего ценового сегмента. То есть в последнее время тяга потребителей услуги к более дорогим или же наиболее дешевым ресторанам возросла. Средний же ценовой сегмент по сравнению с тремя предыдущими годами в среднем уменьшился на 25%.

Применительно ресторану «Легенда» это нельзя назвать положительной тенденцией в силу того, что основным для него является средний ценовой сегмент.

Проанализировав таблицу 2.6 можно сделать вывод, что у данного рынка есть потенциал для развития, однако очень большой проблемой является момент географического распределения заведений, так как все стараются «захватить» наиболее популярные для отдыха районы, что в итоге приводит к более сильной конкуренции между организациями.

Таблица 2.6

Элементы анализа рынка ресторанных услуг г. Краснодара

Ресторанный бизнес г. Краснодара поделён между несколькими наиболее сильными «игроками» - большими сетями, которые в основном представляют рынку несколько направленностей для более полного удовлетворения потребителей, но в силу специфики данного вида деятельности (услуга не материальна и не осязаема) им постоянно угрожает появление потенциальных конкурентов или усиление деятельности уже существующих.

Цены на блюда ресторанов за последний год значительно изменялись (за пример были взяты классические блюда и популярные позиции алкогольных напитков - салат «Цезарь», стейки, десерт чизкейк; виски Джемесесон, ром Гавана клаб, вермут Мартини) - цены выросли на 17% на ассортимент кухни и алкогольную продукцию, на 15% на безалкогольную продукцию. Это, естественно, негативно сказалось на работе всех предприятий сферы, относящихся к среднему ценовому сегменту.

Большой проблемой для развития сферы как таковой является скомпанованность размещения заведений - практически все заведения, с адекватными показателями «цена-качество» располагаются в центральной части города, тогда как отдаленные районы зачастую довольствуются двумя-тремя заведениями с низкими показателями продукции и сервиса.

Этой же «проблеме» подвержена вся сеть «Digger-club» и как её составляющая ресторан «Легенда», располагающаяся в центральной части г. Краснодара, которая является и развлекательным центром, а поэтому проблемы с управляющим звеном и маркетингом «Легенда» становятся еще более ощутимы на фоне усиленной конкуренции.

Конкретные проблемы и возможности, которыми обладает ресторан представлены ниже в таблице 2.7.

Проанализировав таблицу 2.7 можно составить матрицы возможностей и угроз.

Возможности, которые необходимо использовать в первую очередь, видны в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Матрица возможностей ресторан «Легенда»

На матрице угроз таблице 2.9 можно увидеть, на которые из уже имеющихся и возможных угроз следует обратить особое внимание.

Таблица 2.9

Матрица угроз ресторан «Легенда»

Из представленных матриц можно сделать вывод, что основными проблемными местами для ресторана «Легенда» является:

–  отсутствие мотивации персонала, как линейного, так и руководящего;

–       неэффективная маркетинговая деятельность;

–       отсутствие действующей системы контроля за предоставлением уровня сервиса, качества продукции, организации работы;

–       отсутствие необходимых для работы элементов (количество «рабочих рук», оборудование, документы);

–       заскорузлость систем управления и организации работы всей сети.

Анализируя представленные матрицы нужно отметить, что в первую очередь следует:

–  провести промо- и рекламные кампании организации;

–       создать собственную нормативную базу по всем аспектам работы, провести обучение сотрудников;

–       распределить должностные обязанности сотрудников, ввести системы мотивации и контроля на каждом уровне работы предприятия, разработать и привить корпоративную культуру;

–       ввести в структуру сети отдел маркетинга, разработать четкие стратегические цели.

Также ответственно следует подойти к следующим вопросам:

–  внедрение новых ассортиментных позиций;

–       разработка предложений по привлечению новых посетителей;

–       постоянная работа с поставщиками, разработка марочных и брендовых отчетов;

–       послепродажное обслуживание посетителей;

–       перераспределение прибыли между заведениями сети, быстрейшее

–       окончание ремонта временно не действующих заведений;

–       закупка и ремонт необходимого оборудования.

Проанализировав деятельность ресторан «Легенда» на основе проведенного SWOT-анализа выявлены основные слабые и сильные стороны предприятия, а также возможности и угрозы, которые могут оказать влияние на его дальнейшую работу. Также выявленные возможности и угрозы были проранжированы путем распределения в матрицах угроз и возможностей. На основе составленных матриц были разработаны возможные действия предприятия в сформировавшихся условиях, которые опирались на использовании имеющихся у предприятия возможностей и ухода или максимальной минимизации угроз.

Основными проблемами на предприятии являются: отсутствие системы контроля, мотивации, маркетинговой деятельности, что берет свое начало из-за отсутствия развития технологий управления и деловой культуры на высших этажах управления всей сети «Капитал-Трейд». Управление переложено на наемные кадры, которые не заинтересованы в развитии сети и как следствие - на отдельных предприятиях нет четкого понимания цели и стратегии деятельности. Однако, при вводе системы контроля на всех уровнях работы предприятий, в том числе и «Легенда», размещении рекламы об организации, постоянной работы с персоналом, поставщиками, посетителями рассматриваемое предприятие имеет возможность быть успешным, развивающимся заведением.

2.4 Выявление конкурентных преимуществ ООО «Капитал-Трейд» ресторан «Легенда»

На основе проведенного анализа ресторан «Легенда» можно выделить слабые и сильные стороны организации, которые можно использовать для развития и создания конкурентных преимуществ, а также имеющийся потенциал, который также можно перевести в преимущества.

На основе проведенного SWOT-анализа можно выделить следующие устойчивые конкурентные преимущества:

Эксплуатационные показатели:

–  Особенности - широкий ассортимент, совмещение в одном ресторан европейской, итальянской, мексиканской и японской кухонь. Своеобразная ценовая политика позволяет удовлетворить потребности потребителей из разных ценовых сегментов. Круглосуточный график работы ресторан позволяет принимать гостей в любое время, что существенно увеличивает прибыль, так как ресторан может предоставить и завтрак и обед и самый поздний ужин.

–       Надежность - высокое качество сырья и готовой продукции. Все сырьё и продукция проходит контроль со стороны регулирующих служб, предприятие проходит плановые и внеплановые проверки без затруднений, чем может доказать надежность своей продукции.

–       Соответствие - товар полностью соответствует заявленным характеристикам, цена установлена на удовлетворительном уровне для выбранного ценового сегмента, уровень обслуживания соответствует уравнению цена=качество, неформальность обслуживания соответствует специфике заведения.

–       Долговечность хоть эта характеристика и не совсем подходит под оценку товара ресторан, однако и здесь можно выделить некоторые преимущества - товар сохраняет свой внешний вид и вкусовые качества до четырех часов, что позволяет «Легенда» сотрудничать с фирмами по доставке продуктов на дом.

–       Удобство обслуживания-данная характеристика обычно говорит о удобстве в обслуживании купленного товара и его эксплуатации, однако для ресторан она будет говорить об удобстве и комфорте гостей и удобстве в работу персонала: для гостей действует два зала с разным интерьером и музыкальным оформлением, зал для некурящих (что сейчас является редкостью), круглосуточно работает кухня, достаточное количество туалетных кабинок; для персонала собрано необходимое для работы оборудование, приспособления, есть место отдыха для сотрудников.

–       Эстетика-внешний вид продукции является спорным вопросом, так как полностью зависит от человеческого фактора, однако частью новой политики управления предприятия является закрепление эффектного красивого оформления продукции как обязательного элемента.

Характеристика преимуществ сервиса:

–  Неформальность обслуживания. Главный момент при обслуживании гостя - дать понять ему, что он для нас желанный гость, практически друг, не переходить на стандартные правила общения с посетителем, которые зачастую выглядят чопорными.

–       Опытность сотрудников. На предприятие не принимаются претенденты без опыта работы.

–       Профессионализм производящего персонала. Большинство поваров и барменов работают не только в ресторан «Легенда» I, но и на других предприятиях сети, где перенимают опыт других сотрудников. Также сотрудники участвуют в профессиональных конкурсах и посещают мастер-классы.

Характеристика преимуществ персонала:

–  профессионализм производящего персонала. Повара японской кухни принимают участие в профессиональных конкурсах, бармены в конкурсах бариста и посещают мастер-классы.

–       Честность персонала - является больным местом во всей сфере ресторанного бизнеса - зачастую работодатель не хочет предоставлять персоналу высокий уровень заработной платы, ограничиваясь средней зарплатой и возможностью получения чаевых. Такая политика во многих случаях приводит либо к текучке персонала, либо к воровству, что, естественно, негативно сказывается на работе предприятия. Данная проблема была решена в «Легенда» с помощью трех основных элементов: предоставлением достойных условий труда, высоким уровнем дохода (по сравнению с конкурентами), контролем со стороны административного персонала и установкой записывающих видеокамер.

–       Уверенность все сотрудники ресторан «Легенда», работающие на предприятии более двух месяцев (что на третий квартал 2012 года составляет 100% сотрудников) самостоятельно справляются с возникающими проблемами, грамотно разрешают конфликты, не ущемив интересы ни гостя, ни предприятия.

–       Оперативность - возникающие проблемы на предприятии разрешаются быстро, в большинстве случаев без привлечения административного персонала. Однако, наличие таких должностей как администратор, старший администратор, шеф-повар, управляющие и, с недавнего времени, бар-менеджера позволяют быстро решать проблемы, не подвластные компетенции линейного персонала.

–       Инициативность - как уже было сказано выше многие проблемы решаются линейным персоналом самостоятельно. Также инициативность проявляется в вынесении проблемных моментов для обсуждения на собрании, которые назначаются персоналом по мере накопления ситуаций и проблем, требующих совместного разрешения.

–       Коммуникабельность является основой работы персонала в сфере ресторанного бизнеса. Сотрудники не умеющие проявлять дружелюбность, внимательность, аккуратность в общении с гостями не принимаются на работу, либо увольняются по выяснению данного факта.

Характеристика преимуществ имиджа «Легенда»: среди конкурентных преимуществ имиджа рассматриваемого ресторан можно выделить только одно - широкая известность заведения среди целевого сегмента, основанная на качественной продукции и удовлетворяющим уровнем обслуживания. Никакой рекламной деятельности для повышения известности «Легенда» не ведется, поэтому позитивным фактором является то, что известность заслужена за реальные заслуги предприятия, однако при проведении рекламных компаний и акций было бы возможно улучшить имидж заведения и выйти на новые сегменты рынка, что в конечном итоге, конечно, приводит к повышению рентабельности ресторан.

Характеристика преимуществ дифференцирования издержек:

–  Масштаб производства - ресторан «Легенда» направлено на большую проходимость гостей за рабочую смену, с чем успешно справляется. При большом масштабе производства издержки снижаются за счет экономии сырья, которая в случае низкой проходимости было бы списано.

–       Эффективное использование мощностей - вся площадь ресторан грамотно распределена - ресторан имеет три склада (один для сырья кухни, один для продукции бара, один для технических и химических средств), на которых также располагается запасы оборудования на замену и посуды, а также данные склады используются как временные при реконструкции других заведений сети и запуске новых, что позволяет не прибегать к аренде дополнительных помещений. При небольшой площади ресторан имеет двадцать столов и 115 посадочных мест в двух залах при максимальной посадке (для сравнения, средний банкетный зал предлагает 120 посадочных мест, ресторан - 80, ресторан - от 50 до 100). Также для минимизации затрат на приобретение пищевого льда был приобретен промышленный ледогенератор, который обеспечивает льдом все заведения сети, кроме «Легенда» III и ARENAHALL.

–       Опыт сотрудников - при усиленной работе персонала, что неминуемо происходит при большом потоке посетителей наработки по повышению эффективности деятельности вырабатываются персоналом самостоятельно, без привлечения третьих лиц (например, обучающие компании), что снижает издержки производства.

–       Месторасположение-ресторан «Легенда» имеет идеальное расположение для своего ценового сегмента. Оно расположено с одной стороны в деловой части города, что обеспечивает поток посетителей в обеденное время, с другой стороны - вблизи девяти ночных клубов, которые не могут предоставить большой ассортимент кухонной продукции, чем выгодно отличается на их фоне.

–       «Вкусная» стратегия маркетинга - предприятие несет большие издержки по закупу качественного сырья и предоставления широкого ассортимента, однако выигрывает за счет большого количества продаваемой продукции.

Таким образом, ресторан «Легенда» обладает большим набором конкурентных преимуществ и потенциалом к дальнейшему успешному развитию. Среди конкурентных преимуществ ресторан есть преимущества разных блоков - это и преимущества имиджа, преимущества персонала, эксплуатационные преимущества. Для успешной деятельности на рынке ресторанного бизнеса г. Краснодара ресторан следует развивать данные преимущества и создавать на базе своего опыта новые для удержания позиций на рынке.

2.5 Постановка проблем развития конкурентных преимуществ ООО «Капитал-Трейд» ресторан «Легенда»

Среди проблем развития имеющегося на предприятии потенциала можно выделить следующие группы факторов:

Заскорузлость мышления управляющего персонала. Линейные сотрудники работают без жесткого контроля и нововведений от правления, это, конечно, приводит к самостоятельности персонала, однако предлагаемые новшества для повышения эффективности деятельности и оригинальные предложения зачастую отвергаются как ненужные элементы работы.

Отсутствие рекламной и маркетинговой деятельности. Имея громадный потенциал привлечения большего количества посетителей управление сети полностью игнорирует привлечение СМИ и тем самым теряет каждый год существования предприятия 15% дохода, так как ресторан находится в начале фазы спада. Предприятия ресторанной сферы успешно действуют на рынке 6+-1 год, на данный момент ресторан «Легенда» четыре года, соответственно необходимо предпринимать серьезные меры для продолжительности жизненного цикла предприятия. Также рекламная деятельность позволит решить проблему недостаточной дифференциации в сознании потребителей.

Отсутствие грамотной работы с персоналом по внедрению более прогрессивных методов работы. Как было сказано выше - многие возможные нововведения так и остаются только возможными. Предприятие обладает большими человеческими ресурсами и практически у каждого сотрудника есть идеи по продвижению ресторан и повышению эффективности работы, однако при большой рабочей загрузке управляющих они не в состоянии уделять внимание всем предложениям и воплотить все их в жизнь, что тормозит развитие предприятия и увеличивает недовольство персонала.

Отсутствие организации маркетинговой информационной системы на предприятии и отслеживания выполнения стратегии. Перед сотрудниками ставятся только оперативные планы и задачи, без объяснения причин принимаемых решений. Данные задачи могут противоречить известной персоналу стратегии, поэтом выполняются эти задачи не в полную силу. Даже административному персоналу неизвестна стратегия предприятия, что значительно затормаживает процесс развития ресторан в целом.

Отсутствие дополнительной работы с гостями. Послепродажное обслуживание является «больным» местом ресторан «Легенда». До реорганизации сети (четвертый квартал 2011 года) заведение предлагало своим постоянным посетителям именные скидочные карты, которые распространялись на всю сеть Диггер в целом. После реорганизации количество выданных именных скидочных карт ресторан «Легенда» составило 53 карты, что составляет 18% от бывшего количества (ранее было 287 карт) и действуют только на «Легенда» I, «Легенда» II и «Легенда» III, а размер скидки не превышает 10% (ранее максимальной скидкой было 20% при накоплении на карте скидки на сумму 20000 руб.). Отсутствует обратная связь с гостями. О возможных проблемах на предприятии сотрудники узнают не из общения с посетителями, а при возникновении конфликта, что само по себе уже является негативной оценкой предприятия.

Не эффективная работа линейного персонала. Этот фактор включает в себя следующие моменты:

–  Нехватка официантов. На современном уровне развития ресторанной сферы в г. Краснодаре данная является временной или работой студентов, поэтому набор официантов представляет сезонный характер, который полностью соответствует расписанию учебных занятий в учебных заведениях.

–       Неисполнение персоналом своих прямых обязанностей. На предприятии отсутствует система мотивации и поощрения линейного персонала, что в свою очередь ведет к моральной усталости, напряженности в коллективе и недовольству, направленное на управление сети. Также из-за отсутствия маркетинговой деятельности поток посетителей снижается, что с вою очередь ведет к уменьшению заработной платы всего персонала. При падении финансовой составляющей, без дополнительных (даже моральных) поощрений желание выполнять свои обязанности у персонала постоянно снижается.

–       Недостаточная квалификация официантов. Как было уже сказано выше, работа официанта на данном этапе развития сферы - работа студентов, у которых нет представления о данном виде деятельности, нет навыков по выполнению составляющих данной работы, не обладают достаточным уровнем знаний о продукции и технологии предоставления сервиса. На предприятии отсутствует четко разработанная система обучения новых сотрудников, что значительно затрудняет и в некоторых случаях практически останавливает развитие нового сотрудника.

–       Недостаточная работа по контролю за уровнем предоставления сервиса. Проблема неисполнения сотрудниками своих обязанностей рассмотрена выше, это касается и административный персонал, который обязан вести контроль за работой официантов и барменов со стороны сервиса как основной составляющей работы.

–       Отсутствие контроля за работой административного персонала. На данный момент управляющие заняты контролем и управлением четырех действующих заведений и двух новых заведений в состоянии открытия, а также частичным управлением «ARENAHALL», что не позволяет им в достаточной мере уделять тщательное внимание к проблемам и вопросам возникающим на каждом из подопечных предприятий, что в свою очередь приводит к расслабленной работе администраторов и как следствие и всего линейного персонала.

–       Неправильный поход к контролю и оценке работы обслуживающего и тех. персонала. Контроль за выполнением своих обязанностей персоналом ведется по принципу «не двигается - не выполняет». Не берутся в чет объективные факторы, такие как выручка на определенную карту официанта за месяц (что усложняют и сами официанты, работающие на чужие карты), сумма чаевых, которые являются прямым показателем профессионализма, так называемое «перетягиванием каната» - когда гости просят определенного официанта или же приходят на смены определенного бармена. Тех. персонал выполняет свои обязанности по часам, а не по мере появления работы.

–       Неорганизованность в работе обслуживающего и производящего персонала. Данная проблемы вытекает из отсутствия установленного порядка работы, а также расписанных технических и технологических процессов. Обязанности во время смены выполняются по желанию сотрудника или же возникновению проблемных ситуаций, которые в свою очередь ведут к возможным конфликтам с гостями заведения, замедления работы, ошибкам и недобросовестному выполнению обязанностей (например, отсутствие заготовленной продукции в ночную смену четверга прямо влияет на скорость работы дневной смены пятницы, при ее отсутствии количество продаваемых блюд снижается, скорость отдачи падает, недовольство работой ресторан у гостей растет).

Недостаточная техническая обеспеченность. Одним их главных конкурентных преимуществ любого ресторан, ресторана, клуба является комфорт и уют гостя как моральный, так и физический. Моральный предоставляют люди, работающие на предприятии, физический же можно обеспечить удобной мебелью, комфортной температурой, качественной системой кондиционирования, идеально подобранным для интерьера световым решением, самим интерьером - интересным, запоминающимся, но не раздражающим. К сожалению, все перечисленные составляющие физического комфорта требуют либо ремонта, либо полной замены. Мебель оригинальна, но стара, а некоторая неудобна (кресла, располагающиеся в середине японского зала рассчитаны на другую высоту столов), системы кондиционирования заключается в двух устаревших сплит-системах и одной вытяжке, которые даже совместно не могут обеспечить поддержание комфортной температуры и очистке воздуха от посторонних запахов (проблема «прокуренности» является одной из важных для всех заведений с большой проходимостью). Световое решение является идеальным для интерьера - не слишком ярким, не и позволяющим комфортно себя чувствовать и не доставлять лишней нагрузке глазам, однако техническое решение не продуманно. Люстры находятся на расстоянии 45 сантиметров над столами, что доставляет гостям неудобство.

Отсутствие анализа рынка. Чтобы выделить необходимые аспекты для повышения конкурентоспособности необходимо знать чего хотят потребители и на этом развивать и внедрять определенные конкурентные преимущества. Также необходимо четко представлять возможности конкурентов, как видно из экспертного анализа - слабые места ресторан «Легенда» - отсутствие развлекательной программы, низкий уровень сервиса и менее привлекательный интерьер, нежели у основных конкурентов. Однако, данный анализ проводился автором работы, а не уполномоченными на данную деятельность сотрудниками. Без анализа рынка и самой организации попытки повысить конкурентоспособность предприятия могут быть направлены неправильно.

Таким образом, рассматриваемый ресторан обладает рядом проблем. Также следует отметить, что один фактор перетекает в другой: недостаточная техническая обеспеченность отчасти порождает проблему неорганизованной работы линейного персонала, заскорузлость систем управления всей сетью порождает проблему неэффективной работы по внедрению более прогрессивных методов работы. Без грамотной и тщательной работы всех сотрудников, а не только управляющего звена, предприятие рискует потерять свои позиции на рынке услуг г. Краснодара.

Для успешного развития предприятию требуется разрешение имеющихся на данном этапе развития проблем, а также делать акцент на тех конкурентных преимуществах, которое оно на данный момент имеет. Процесс разрешения проблем при грамотном управлении данным процессом станет процессом создания новых конкурентных преимуществ. При усиленной конкуренции на рынке услуг г. Краснодара необходимо иметь как можно больше позиций, выгодно отличающих фирму от конкурента, поэтому задача ресторан «Легенда» - развивать эти позиции.

3. Внедрения инструментов формирования и развития устойчивых конкурентных преимуществ ООО «Капитал-Трейд» ресторан «Легенда»

.1 Комплекс организационно-технических мероприятий для разработки инвестиционного проекта ООО «Капитал-Трейд» ресторан «Легенда»

Инвестиционный проект представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, предполагающий определенные вложения капитала в течение ограниченного времени с целью получения доходов в будущем. В то же время в узком понимании инвестиционный проект может рассматриваться как комплекс организационно-правовых, расчетно-финансовых и конструкторско-технологических документов, необходимых для обоснования и проведения соответствующих работ по достижению целей инвестирования.

Инвестиционный проект предполагает постановку целей, планирование выполнения, управление и анализ.

Всякий инвестиционный проект связан с затратами на его осуществление и разрабатывается для получения определенных выгод (дохода, прибыли). Ограниченный период, за который реализуются поставленные цели, Называется жизненным циклом инвестиционного проекта.

Этапы жизненного цикла инвестиционного проекта условно можно представить следующим образом:

–  замысел;

–       анализ проблемы (цели, требования, задачи);

–       разработка концепции (анализ выполнимости, альтернативные концепции);

–       детальная проработка (спецификация, чертежи, детальные планы);

–       выполнение проекта (рабочая документация, испытания, приемка);

–       использование (внедрение, техническое обслуживание, эксплуатация);

–       ликвидация (демонтаж, утилизация, продажа, задание на развитие). [51]

Шаг первый - замысел. Основные причины разработки инвестиционного проекта:

–  неудовлетворенный спрос;

–       избыточные ресурсы;

–       инициатива сотрудников;

–       реакция на конкурентное давление;

–       интересы учредителей.

Как было сказано во втором разделе - предприятие теряет 15% потока потребителей в год, что неминуемо ведет к спаду прибыли предприятия. Наглядно данная ситуация представлена в диаграмме 3.1.

Диаграмма 3.1 - Выручка ресторан «Легенда» за 2012 г.

конкурентный стратегия инвестиционный ресторан

Из представленной диаграммы видно, что семь из девяти месяцев 2012 года предприятие не выполняет поставленной перед ним план по выручке. Отсюда следует первая причина разработки инвестиционного проекта - падающий спрос на услуги ресторан «Легенда».

Избыточные ресурсы. Предприятие обладает большими человеческими ресурсами даже при нехватке персонала (95% которого обладает высшим профильным образованием). Это именно тот момент имеющегося потенциала предприятия, который можно перевести в конкурентные преимущества. Все сотрудники обладают большим опытом работы и наработками и предложениями по повышению эффективности деятельности отдельных видов работ, отдельных технических или технологических процессов. Данный фактор перетекает в третий - инициативу сотрудников. При достаточном количестве действительных наработок, которые при внедрении значительно облегчат рабочий процесс - желание сотрудников действительно их внедрить обосновано. Это повысит эффективность выполняемых ими работ, снизит время на их выполнение, повысит моральную удовлетворенность и моральный климат в коллективе.

Реакция на конкурентное давление является одним из основных факторов, повлиявших на разработку инвестиционного проекта. Как видно из экспертного анализа предприятия ресторан «Легенда» имеет шесть сильных конкурентов, трое из которых имеют более высокую оценку, нежели рассматриваемое заведение. Также велика возможность появления новых конкурентов, так как район расположения «Легенда» является привлекательным для создания развлекательных предприятий. За последний год в центральной части (рассматривается именно развлекательный центр: от улицы Горького до улицы Ленина, от улицы Рашпилевской до улицы Коммунаров) города Краснодара были открыты: три ресторана, один паб, один клуб, два бара. По специфике и направленности они ориентированы на другой сегмент рынка, однако распределение потока потребителей увеличилось. Уход конкурентов с рынка не предвидится, поэтому нужно предпринимать меры по привлечению посетителей и увеличению спроса.

Интересы учредителей в увеличении конкурентоспособности предприятия очевидны. Чем больше конкурентных преимуществ у их предприятия, тем больший доход они будут с него получать, чем более они устойчивы, тем дольше это предприятие будут приносить им выгоду, поэтому учредители в первую очередь заинтересованы в развитии конкурентных преимуществ и создании инвестиционного проекта.

Анализ проблем (цели, требования, задачи) имеющихся на предприятии был рассмотрен во втором разделе данной работы. Итак, чтобы обозначить цели проекта, необходимо выявить основные проблемы (таблица 3.1). Разработка определенных преимуществ и их внедрение их на предприятие, где не были устранены основные проблемы, будет не эффективной, поэтому параллельно с разработкой конкурентных преимуществ нужно обозначить пути решения имеющихся проблем, которые при разрешении также могут стать дополнительными инструментами и факторами конкурентоспособности.

Таблица 3.1

Пути решения проблем ресторан «Легенда»

Имеющиеся конкурентные преимущества, следует рассматривать с позиции улучшения и удержания. В таблице 3.2 представлены предложения по сохранению и усилению уже имеющихся преимуществ.

Таблица 3.2

Конкурентные преимущества ресторан «Легенда» и способы их удержания и развития

Остальные этапы жизненного плана инвестиционного проекта относятся к его организации и реализации, поэтому будут рассмотрены в следующем пункте данной работы.

Проанализировав проблемы рассматриваемого предприятия, можно сделать следующие выводы: ресторан имеет как и устойчивые конкурентные преимущества, так и устоявшиеся проблемы, без решения которых развитие организации представить трудно. Несмотря на опытность сотрудников, сервис до сих пор не на высоком уровне, инициативность сотрудников не развивает систему управления предприятия, честность персонала не создает доверительную атмосферу для гостей, удачное месторасположение не дополняется рекламой, при «вкусной» стратегии маркетинга нет контроля за качеством продаваемой продукции. Как видно, чтобы эффективно использовать инструменты обеспечения устойчивости конкурентных преимуществ в ресторан «Легенда» необходимо деятельность сразу по двум направлениям: устранение или минимизация существующих в организации «больных» мест и разработка и внедрение новых инструментов повышения конкурентоспособности. Без устранения существующих проблем новые инструментов не будут работать эффективно. Необходимость инвестиционного проекта очевидна, как видно из проведенных анализов - предприятие имеет не самую высокую оценку, что в условиях жесткой конкуренции может привести к тому, что уже начавшаяся зона упадка предприятия окажется неизбежной и не исправимой.

3.2 Процесс организации и реализации инвестиционного проекта ООО «Капитал-Трейд» ресторан «Легенда»

Основные аспекты инвестиционного проекта ООО «Капитал-Трейд» ресторан «Легенда»

Следующим этапом при воплощении инвестиционного проекта после появления замысла самого проекта и анализа проблем является разработка концепции проекта.

Концепция проекта по обеспечению устойчивости конкурентных преимуществ будет разделена на несколько основных блоков:

–  работа с ассортиментом;

–       работа с меню;

–       работа с отделами;

–       работа с персоналом;

–       работа с гостями;

–       работа с интерьером;

–       работа с концепцией ресторан;

–       работа с внешней средой.

Первый блок - работа с ассортиментом включает в себя:

–  анализ меню на популярные и непопулярные позиции,

–       позиции, приносящие минимальную и максимальную прибыль предприятию, вывод позиций, не пользующихся спросом или минимальным спросом,

–       разработка и ввод авторских предложений на смену убранных из меню позиций,

–       сохранение количественного предложения ассортиментных позиций,

–       разработка оригинальной коктейльной карты с внесением предложений сотрудников.

Второй блок - работа с меню включает в себя следующие шаги:

–  разработка нового ассортиментного предложения для замены действующего меню на новое,

–       ввод визуальной составляющей меню (фотографии блюд и напитков) на основе технологии 2D,

–       разработка нового дизайна обложки меню,

–       разработка нового дизайна самого меню.

Третий блок - работа с отделами. В этом блоке будут рассмотрены следующие вопросы:

–  четко разграничить отделы предприятия между собой,

–       разработать политику взаимодействия отделов между собой,

–       назначить контроль и руководство отделами уполномоченному лицу.

Четвертый блок - работа с персоналом включает следующие моменты:

–  разработка нормативной базы по следующим направлениям:

а) технике и технологии приготовления блюд и напитков,

в) эстетической составляющей подачи,

г) организации процесса труда сотрудников,

д) правовой документации,

е) обучающей программы сотрудников,

ж) ежедневной документации,

з) «критической» документации.

–  Обучение персонала,

–       аттестация персонала по всем направлениям их деятельности,

–       разработка и ввод системы мотивации сотрудников,

–       улучшить условия труда,

–       предоставить возможность карьерного роста.

Пятый блок - работа с гостями. В этом блоке буду рассмотрены вопросы построения комфортного времяпрепровождения со стороны посетителей. Итак, конкретные рассматриваемые в данном блоке вопросы:

–  ввод послепродажного обслуживания,

–       ввод технологии «чек-бэк,

–       ввод игрового момента при работе с посетителями,

–       ввод принципов «доверительного» маркетинга.

Шестой блок - работа с интерьером, в этом блоке рассмотрено:

–  ремонт деталей интерьера и экстерьера,

–       перетяжка мебели,

–       ввод новых оригинальных элементов интерьера.

Седьмой блок - работа с концепцией ресторан:

–  поддержание политики «вкусного» маркетинга,

–       разработка четкой концепции заведения, распространение ее в СМИ,

–       регистрация логотипа предприятия,

–       разработка и внедрение единой униформы сотрудников.

Заключительный блок - работа с внешней средой. В этом блоке будут рассмотрены вопросы взаимодействия предприятия и внешней среды с учетом минимальных средств, выделяемых на данное направление деятельности ресторан:

–  наружная реклама,

–       директ-маркетинг,

–       PR,

–       Event-маркетинг,

–       Интернет-реклама,

–       POS-материалы,

–       «сарафанное радио» (основано на требованиях и предписаниях корпоративной культуры).

Итак, разработка инвестиционного проекта по обеспечению устойчивых конкурентных преимуществ организации распределен на все аспекты деятельности предприятия. Для разработки действующего проекта усилия потребуются от всех сотрудников, которые дополнят его своими наработками, предложениями и оценят предложения других сотрудников на основе интеграции отделов организации для дальнейшей слаженной и эффективной работы фирмы. Очень важно отметить, что проект не выделяет ни один из описанных блоков как более важный, скорее наоборот - только при полной и качественной проработке всех блоков каждый будет работать эффективно. Все блоки - это отдельные этажи устойчивого развития, а фундамент - их налаженная взаимосвязанная работа

Детальная проработка инвестиционного проекта ООО «Капитал-Трейд» ресторан «Легенда»

Работа с ассортиментом ресторан «Легенда»

Один из наиболее веских факторов конкурентоспособности предприятия - это его ассортимент. Чем он шире - тем больше выбор ресторан предлагает своим гостям, однако количество предлагаемых блюд и напитков не должно быть и слишком большим. Также следует учесть большую популярность одних направлений над другими. Так, японская кухня популярнее итальянской, коктейли, относящиеся к лонг-дринкам более популярны, чем шорт-дринки. Число ассортиментных позиций более популярных групп меню должно больше, чем предложения из менее популярных групп.

Первым шагом на пути усовершенствования меню должен стать анализ меню на популярные и непопулярные позиции и позиции, приносящее минимальный доход предприятию, он представлен в таблице 3.3 (для простоты восприятия в скобках указан вид продукта). Минимальный доход у выделенных блюд говорит не о более низкой наценке на них, а указывает на такие факторы как трудность приготовления блюда или напитка (недостаток оборудования, квалификации, частого отсутствия необходимого сырья у поставщиков), время приготовления продукта (ни один гость не захочет ждать простое, с его точки зрения, блюдо более 20 минут - как следствие - большое количество отказов от заказа; чем дольше готовится продукт, тем больше задержка по времени отдачи следующих заказов, что тоже в свою очередь может привести к отказам и недовольству гостей; чем дольше готовится один заказ, тем меньшее общее количество заказов может принять повар или бармен, следствие - потеря выручки), составляющего для продукта сырья (80% сырья, используемого для приготовления блюд - скоропортящиеся, поэтому велика доля списания, чтобы этого избежать нужно вывести из меню блюда, требующие в приготовлении дорогостоящее сырье, но маленький процент продаж на фоне остальных блюд).

Таблица 3.3

Анализ меню ресторан «Легенда»

На смену убранных из ассортимента позиций требуется ввести новые, экономически эффективные, более популярные и известные. Для мотивации сотрудников и повышения морального климата в общем идеальным решением в данной ситуации является ввод авторских предложений от поваров и барменов непосредственно ресторан «Легенда». С одной стороны это повысит заинтересованность сотрудников в работе, с другой стороны - облегчит ввод нового меню, так как к моменту его ввода весь новый ассортимент уже будет проработан, налажены технологические процессы по приготовлению новых блюд и напитков, убраны и переработаны проблемные места в новых позициях. Кроме того - это даст возможность профессионального ростра и развития производящего персонала, что так же является одной из целей инвестиционного проекта, как момент повышения качества продаваемой продукции и рост уровня сервиса.

При разработке предложений кухни было решено заменить те блюда, которые анализ меню показал как не популярные и экономические не выгодные. Следует отметить, что анализ и разработка предложений новых блюд производился под контролем шеф-повара, однако с позиции невмешательства, так как сотрудники обладают большим опытом работы и достаточным уровнем профессионализма. Результат работы представлен в таблице 3.4.

Ассортимент бара было решено поменять следующим образом: остаются все позиции предлагаемого алкоголя (водка, вина, коньяки, бренди, ром, текила, шампанское, игристые вина, виски, ликеры, безалкогольные напитки), так как и наименование и количество данных ассортиментных позиций обусловлены контрактами с поставщиками и представительствами алкогольных компаний и «Легенда» понесет убытки в виде неустойки за сокращение или замену предлагаемых позиций данных разделов. Коктейльную карту же бармены разработали самостоятельно на основании популярности и непопулярности позиций, предлагаемой сотрудниками бара специфике ресторан, личных наработок и опыта.

Таблица 3.4

Предложения по усовершенствованию меню блюд ресторан «Легенда»

Как видно из таблицы 3.4 полностью выводятся из меню только две позиции, относящиеся к разделу американской кухни. Решение было принято на основании недостатка опыта поваров в работе с американской кухней и невозможности обучения данной специфике у шеф-повара сети. Кардинально менять предложения по ассортименту кухни не имеет смысла, так как за исключением перечисленных в таблице 3.4 блюд ассортимент кухни работает стабильно и эффективно.

Для эффективной работы коктейльного предложения оно было переделано полностью. Остались только самые популярные позиции и всегда востребуемая классика алкогольных коктейлей (таблица 3.5) Также разработаны оригинальные авторские предложения и коктейли с игровым моментом, и целые группы коктейлей, направленные на момент неожиданности и новизны.

Таблица 3.5

Сравнение групп и позиций действующего и нового меня ресторан «Легенда»

Коктейли, относящиеся к категориям Bacardi Mixes, Bacardi Coctail`s, Martini Coctail`s, Grand Marnier являются частью контракта с алкогольными компаниями, поэтому не будут убраны из ассортиментного предложения. Но как видно из таблицы 3.5 полностью уходят из коктейльной карты следующие группы напитков:

–  холодный чай. Данная группа убрана из ассортимента по нескольким причинам: длительность приготовления, низкая цена, редкость заказа и возможность их замены на коктейли из группы Мохито клуб, в котором будет представлено пять безалкогольных коктейлей.

–       Shooters и В гостях у БАРbossa. Данные категории представляли собой экстремальные коктейли и коктейли, подаваемые на барной стойке. Общее их количество составляло двенадцать. Они заменены группой У стойки, которая включает в себя пятнадцать позиций и предполагает (исходя из названия) подачи на барной стойке, что что поднимет мотивацию барменов к красивой подаче, быстрой и более качественной работе, а также добавит элемент живого общения, являющегося очень важным для любого заведения ресторанной сферы.

–       Алкогольные сеты. Группа включала в себя коктейлей, которые в свою очередь состояли из нескольких алкогольных коктейлей. У них была высокая цена (по ценам меню по отдельности эти коктейли выходили в 1,5 раза дороже, однако гостей отпугивала сама цена), на некоторые из них отсутствовали технологические карты, поэтому бармены были не в состоянии приготовить данные позиции, потому как не знали рецептуры и технологии подачи. Альтернативой для этой группы служит новая группа У стойки, описанная выше.

В новое коктейльное меню введена группа Miksdrinks, упущенная при разработке действующего меню и являющегося очень популярной у всех гостей.

Изюминкой новой коктейльной карты станут следующие группы напитков:

–  Мохито клуб. Коктейль Мохито является одним из самых популярных во всем мире и востребован в любое время года в любом заведении. Обычно ресторан, рестораны или клубы предлагают максимум восемь видов Мохито: классический, малиновый, клубничный, апельсиновый, классический безалкогольный, клубничный безалкогольный, малиновый безалкогольный, апельсиновый безалкогольный. Новое же коктейльное меню «Легенда» будет выгодно отличаться в этом плане, кроме перечисленных позиций ресторан будет предлагать своим гостям следующие виды Мохито: имбирно-манговый (абсолютная новинка), пряный, ягодный.

–       На ценителя. В этой группе коктейлей представлены интересные экспериментальные напитки с игровым моментом. У всех коктейлей этой группы забавные названия, например: «Завтрак алкоголика», «В гостях у зеленой феи», «Dasistfantastich», «На посошок». Последний коктейль помимо интересной подачи поможет развлечь гостя и распространить необходимую рекламу. Ниже представлены варианты подачи данного коктейля.

Рисунок 3.1 - Вариант подачи коктейля «На посошок» с целью распространения рекламы

На рисунке 3.1 представлен вариант подачи коктейля «На посошок» с рекламой выступления Эрики Баду, который будет проходить в ARENAHALL, клубе, также относящемуся в сети Диггер, с рекламой спонсоров и описанием будущего выступления.

Рисунок 3.2 - Вариант подачи коктейля «На посошок» с развлекательным моментом

На рисунке 3.2 представлен вариант подачи коктейля «На посошок» с интересными фактами из истории барного дела. Это поможет отвлечь гостей, особенно при полной посадке, когда официанты не имеют возможности оказывать максимальное внимание каждому гостю, с другой стороны этим, сотрудники «перетаскивают» гостя на свою сторону, помогают проникнуть в мир барного дела, что увеличивает расположение и понимание гостем сотрудников ресторан. Прием может быть отнесен к «партизанскому» менеджменту, так популярному ныне в сфере ресторанных услуг. Мы не воспринимаем приходящих к нам как клиентов, мы хотим сделать их «своими».

На рисунке 3.3 представлен вариант подачи коктейля «На посошок» с рекламой другого коктейля, который по разным причинам не пользуется популярностью в ресторан. Если гость прочтет о нем в коктейльной карте - это просто несколько строк с перечислением входящих ингредиентов, в данном же случае - это наглядное его «вкусное» представление. Как показывает практика - чаще всего заказывают те блюда, которые наглядно представлены в меню с помощью рисунков или фотографий.

Рисунок 3.3 - Вариант подачи коктейля «На посошок» с целью рекламы непопулярных позиций

–  Молекулярные коктейли - являются новинкой для заведений среднего уровня, к которым относится ресторан «Легенда». В г. Краснодаре они представлены только в элитных ресторанах с высокими ценами. Введение молекулярных коктейлей преследует своей целью три момента:

-  создание особенности ассортимента,

-       привнесение игрового момента,

-       привлечение посетителей из других ценовых сегментов.

Молекулярные коктейли отличаются формой подачи - вместо жидких привычных напитков мы предлагаем коктейли в виде эскимо, желе, десертов.

Для сравнения в таблице 3.5. приведены сравнение классической подачи и подачей молекулярных коктейлей.

Из таблицы 3.6 видно, что то, что выглядело, как обычный скучный коктейль вдруг превратилось в мороженое, то, что подавалось горящим - теперь подается в виде желе.

Таблица 3.6

Сравнение подачи классических и молекулярной подачи коктейлей

Немаловажным фактором является цена на новые предложения, однако стоимость молекулярных коктейлей будет выше только на 20 рублей, из-за входящего в него желатина. Сотрудники бара настояли на том, чтобы не вводить в стоимость данных коктейлей составляющую приготовления, которая в ресторан «Легенда» составляет 15% от стоимости напитка, чтобы обеспечить устойчивый спрос на данное предложение.

Новый ассортимент будет полностью представлен в новом меню, запуск которого назначен на период с 10 по 20 декабря 2012 года.

Из вышенаписанного вытекает следующий вывод - работа с ассортиментом одна из самых главных задач ресторан «Легенда». Она была тщательно проведена как с ассортиментом кухни, так и с ассортиментом бара. Очень важным моментом является то, что при разработке нового предложения сотрудники «Легенда» обошлись собственными силами без обращения в специализированные фирмы (работа по разработке ассортимента составляет от 10 000 рублей до 30 000 рублей для барной карты, от 25 000 рублей до 35 000 рублей для ассортимента кухни. Эта цена самого предложения без составления технико-технологических карт, без процесса ввода в само меню, систему автоматизации работы ресторан, без внедрения в производство. Каждый из перечисленный пунктов оплачивается отдельно в размере половины стоимости самого предложения). Как говорилось ранее - у предприятия большие человеческие ресурсы, которые проявились при составлении нового ассортимента. Также это дало толчок к профессиональном развитию и росту каждого участника, вовлеченного в данный процесс.

Работа с меню ООО «Капитал-Трейд» ресторан «Легенда»

При разработке нового меню первый шаг - продумать новое ассортиментное предложение, которое представлено в предыдущем пункте работы.

Следующий шаг - ввод визуальной составляющей.

Одной из проблем действующего меню - отсутствие фотографий коктейлей и напитков. Блюда визуальны представлены в меню на 86%, за исключением гарниров, соусов и некоторых холодных закусок европейского направления. Пример представления блюд представлен в Приложении В. То как выглядит ассортимент бара представлено в Приложении Г. С вводом действующего меню продажа блюд возросла в 2,3 раза, в сентябре в 3,1 раза. Чем проще донесена информация до гостя - тем легче ему сделать выбор - и в 90% случаев он выберет то, на что можно посмотреть и оценить.

Технология 2D представления ассортимента в ресторанной сфере давно взята на вооружение как безотказно действующая. Технология 2D представления - это и есть визуализация ассортимента посредством размещения в меню либо красочных картинок, либо фотографий блюд и напитков.

При внедрении технологии 2D важно проследить за тем, чтобы фотографии блюд соответствовали их описанию, были размещены рядом с описываемым блюдом или напитком, а сами фотографии выглядели «вкусно и сочно» - вызывали у гостя аппетит и желание попробовать представленную позицию.

По инициативе барменов ресторан была сделана фотосессия коктейльной карты ресторан для последующего внедрения визуальной составляющей и ассортимента бара для повышения продаж, облегчения работы официантов, которым не придется объяснять каждый из представленных коктейлей, потому как они будут наглядно описаны в меню. Сейчас ведется разработка конкретного дизайна коктейльной карты. Автором данной работы предложен вариант дизайна коктейльной карты. В этом варианте дизайна есть очень большой плюс - представлены и сам коктейль и его ингредиенты. При таком представлении у гостя, не сталкивающегося с составляющими коктейля ранее будет возможность не просто о них услышать от официанта, но и посмотреть на них на фотографии, что значительно облегчит выбор конкретного заказа посетителя и работу официанта.

Также сотрудниками бара была предложена последовательность расположения групп напитков, которая выглядит следующим образом:

.   Миксдринк

2.      Шорт дринк

.        Для милых дам

.        На ценителя

.        У стойки

.        Молекулярные коктейли

.        Лонг дринк

.        Мохито клуб

.        Согревающие коктейли

.        Безалкогольные коктейли

.        Безалкогольные кофейные коктейли

.        Алкогольные кофейные коктейли

.        Кофе

.        Чай

Такое расположение групп напитков поможет не затеряться таким группам как, «На ценителя». «Молекулярные коктейли», «Для милых дам», которые не присутствуют в меню других заведений и их не ожидают увидеть. Если расположить их в конце - до них не доберутся при выборе заказа, остановив свой выбор на другой группе, если в самом начале - это может оттолкнуть гостя.

Кроме визуального представления блюд и напитков немаловажное значение имеет и сама обложка меню. Она должна быть не скучной, но и не отвлекающей внимания. На данный момент - это просто серый фон с эмблемой ресторан «Легенда». Она ничем не привлекает внимания.

Новая обложка будет представлять фотографию Адрианао Челентано (как более известный артист, нежели Такеши Китано) с эмблемой ресторан «Легенда» на теплом фоне, чтобы соответствовать тонам и цветам, представленным в интерьере ресторан.

Также при запуске нового меню необходимо учесть ввод нового ассортимента в TillyPad (система автоматизации, предназначенная для предприятий индустрии отдыха и развлечений). Сначала новые позиции должны быть введены в базу, потом запускать в работу ресторан печатное меню.

При работе с меню должна быть возможность самостоятельно работать с меню, чтобы, во-первых ускорить процесс, во-вторых проследить правильностью верстки, отсутствием ошибок, правильным расположением групп позиций.

Очевидным является вывод, что при работе с меню нужно ориентироваться на особенности человеческого мышления, понимать психологию групп, отдельной личности и основываться на интересах посетителей, а не ресторан. Новое визуальное оформление обложки поможет меню выделиться на столе, но одновременно и «слиться» с общим интерьером, при этом, не отвлекая гостя от его основной цели. Визуальное оформление блюд и напитков поможет ускорить процесс выбора заказа, а также значительно его облегчить, что в свою очередь снизит уровень напряженности работы официантов и освободившиеся от принятия заказа время он сможет уделить на других гостей, тем самым уже повышая уровень сервиса.

Работа с отделами ООО «Капитал-Трейд» ресторан «Легенда»

Работа с отелами необходима для разграничения контроля за работой линейного персонала и организацией четкой и налаженной работы внутри каждого отдела.

На данном этапе нет четкого деления на отделы, однако при этом и нет слаженной командной работы, а отношения в коллективе носят нездоровый характер. Для устранения данных проблем необходимо четко разграничить отделы между собой, закрепить ответственного за каждым и разработать политику взаимодействия отделов между собой.

Логиста следует переместить в отдел «Администрация» под управление старшего администратора, поваров объединить в отдел «Кухня» под правлением шеф-повара, официантов в «Службу официантов» под руководством администратора, посудомойку и тех. служащую в отдел «Тех служба» под руководством администратора, электрика и хаус-мастера в «Хаус» службу» под руководством администратора. Руководство администраторами сейчас успешно осуществляет старший администратор. Единственный отдел, которому требуется руководство - это отдел «Бар». Сотрудниками бара было предложено управляющим выделить должность старшего бармена для руководства процессами и работой персонала. По данной инициативе был назначен бар-менеджер сети, который курирует деятельность баров «Легенда I», «Легенда II», Легенда III» и «Латте-Мате».

Из вышесказанного следует следующий вывод - работа нынешней организационной схемы предприятия не эффективна, для развития ресторан необходимо ее упростить, сгруппировав всех сотрудников по отделам и службам, руководство каждой из которых будет осуществляться отдельным руководителем. Отдельный руководитель для каждого отдела требуется по причине узкой квалификации и спецификации сотрудников и для более качественного и профессионального управления. Единственный отдел находился без квалифицированного руководства - это бар, однако с октября 2012 года его руководство осуществляется нововведенной должностью - бар-менеджером сети.

Работа с персоналом ООО «Капитал-Трейд» ресторан «Легенда»

При внедрении блока «Работа с персоналом» инвестиционного проекта ресторан «Легенда» изначально следует разработать нормативную базу по следующим направлениям:

-  технике и технологии приготовления блюд и напитков,

-       стандартов сервиса,

-       эстетической составляющей подачи,

-       организации процесса труда сотрудников,

-       правовой документации,

-       обучающей программы сотрудников,

-       ежедневной документации,

Документ, в котором отражена техника и технология приготовления блюд и напитков - это технико-технологические карты блюд и напитков. Пример данного документа представлен на блюде «Сырное плато» в Приложении З. Технико-технологическая карта облегчает процесс обучения, внедрения новых позиций и является подсказкой при напряженной работе.

Подготовка документации по стандартам сервиса и последующее обучение официантов производится отделом администрации. В документации по стандартам сервиса будут рассмотрены вопросы:

–  Встреча гостей.

–