Значение обратной связи при разработке и реализации управленческого решения
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого»
Инженерно - экономический институт
кафедра «Стратегический менеджмент»
РЕФЕРАТ
на тему «Значение обратной связи при разработке и реализации управленческого решения»
по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»
Выполнила: М.Д. Стогова
Преподаватель: Л.И. Горчакова
Санкт-Петербург 2015
Оглавление
Введение
. Что может узнать выяснить руководитель
. Зачем говорить сотруднику, что он молодец
. Кто хочет знать мнение потребителя
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Я нашла много определений понятия обратная связь, некоторые определения касались обратной связи в общем, некоторые - обратной связи в управлении. Однако, разные авторы понимают понятие обратная связь по-разному, даже когда пишут об управлении компанией. Мне показались интересными три варианта:
·Обратная связь - это инструмент, с помощью которого руководитель узнает о мнении клиентов
·Обратная связь - это процесс донесения руководителем информации об успешности работы подчиненного до этого самого подчиненного.
С моей точки зрения, все три варианта имеют право на существование, но, как будущий менеджер по персоналу (или как человек, получающий диплом по данной специальности), я хотела бы рассматривать только первый и третий варианты. Исходя же из темы моей работы мне потребуется рассмотреть второй вариант тоже - да и разве можно забыть о такой важной вещи, как клиент?
В своей работе я хочу проанализировать несколько интернет - источников и книгу Дедлайн: роман об управлении проектами, которая оказала на меня достаточно серьезное влияние, заставив задуматься о карьере менеджера по персоналу, да и управленца в целом, как о чем-то более интересном, чем перекладывание с места на место бумажек в отделе кадров (к сожалению, именно так можно охарактеризовать мою последнюю практику).
1. Что может узнать выяснить руководитель
Обратная связь очень важна - вне зависимости от того, как мы ее понимаем. Но что и зачем узнавать руководителю компании (предприятия, отдела…) у своих подчиненных?
Руководитель может узнать:
·Как люди относятся к своей работе? - ответ на этот вопрос может дать пищу для размышлений руководителю, способному провести изменения или заменить некоторых сотрудников.
·Как сотрудники относятся к текущим решениям? - это нужно, например, для того, чтобы избежать проблем, связанных с ухудшением отношений между рядовым сотрудником и руководителем. Конфликты, безусловно, являются неизбежным и иногда даже необходимым процессам, но иногда их лучше свести к минимуму. Такой конфликт может сильно снизит мотивацию персонала!
·Как сотрудники относятся к самому руководителю? - негативные ответы на этот вопрос часто являются поводом задуматься о смене манеры поведения, изменении своего имиджа или найме новых подчиненных. Мнение сотрудников о начальстве может быть справедливым или не очень, но знать его полезно.
·Как сотрудники относятся друг к другу? - многим руководителям этот вопрос кажется личным делом других людей, но на самом деле это не совсем так. Слишком плохое, или наоборот, слишком хорошее отношение сотрудников друг к другу может снизить их желание работать или дать повод отвлекаться от работы. Однако, хорошие отношения между сотрудниками почти всегда предпочтительнее плохих.
·Как сотрудники отнесутся к тем или иным изменениям в компании/филиале/отделе? Чего им не хватает для успешной работы? - ответы на эти вопросы очень важны, так как помогут повысить работоспособность, скорость работы и/или поднять мотивацию сотрудников. Однако, не стоит удовлетворять все требования подчиненных - то, чего они хотят, не всегда нужно им именно для работы, некоторыми же вещами их можно мотивировать.
Если говорить о связи, которая позволяет выявить мнение работника, можно выделить следующие инструменты (наиболее популярные):
·Опрос или интервью
·Кейс
·Наблюдение
·Тест
На мой взгляд, одним из наиболее интересных современных методов выявления мнения сотрудника является анонимное тестирование. Интересный пример такого инструмента приведен в Романе об управлении проектами - при найме управленческого персонала в крупную корпорацию генеральный, если я не ошибаюсь, директор, очень внимательно изучает своих будущих подчиненных, особое внимание уделяя тем, кого он хочет нанять вместе с их сотрудниками (руководителей, чьи отношения с сотрудниками не сложились, он практически вообще не рассматривает). Среди этих руководителей появляется женщина, которая в качестве инструмента для проведения анонимных опросов установила в офисе кабинку, похожую на кабинку для исповеди. Естественно, она знает, с кем говорит - однако ни имя сотрудника, ни его слова потом не разглашаются и внешне никак не влияют на ее отношение к нему. В книге все достаточно утрировано, но на мой взгляд идея достаточно интересная - каждый сотрудник может спокойно и официально поговорить со своим руководителем, и никто не будет им при этом мешать. Однако, в современном мире анонимные опросы работают немного не так - в одной из компаний, где мне повезло работать, начальник отдела напрямую задавал вопрос: /имя/, почему вы не прошли анонимный тест?.
Интересный пример обратной связи могу привести, вспомнив другую свою работу: там периодически устраивали совместное чаепитие или экскурсию с участием, допустим, одного из директоров, где можно было обсудить текущие вопросы. Также ему можно было написать на корпоративную почту - компания, кстати, была довольно крупной.
2. Зачем говорить сотруднику, что он молодец
По моему, некоторые руководители искренне не понимают ответа на этот вопрос, но, надеюсь, их сейчас не так много. Похвала мотивирует сотрудника, дает ему возможность исправиться или просто работать лучше, она может улучшить отношение сотрудника к работе или начальству.
Можно выделить 6 правил качественной обратной связи:
·Не надо ругать или хвалить сотрудника за его качества - стоит говорить о конкретном событии - обобщение станет замечательной темой для конфликтов, но совсем не поможет решить проблему, если не усугубит ее.
·Если сотрудника нужно за что то отругать - лучше сделать это сразу после события, а не через несколько месяцев - в противном случае можно получить только негатив
·Я заметил работает лучше, чем говорят - если использовать фразы, которые показывают вовлеченность руководителя в конкретную ситуацию и жизнь фирмы в целом, сотрудник заметит, что его работой интересуются, а это важно почти для любого человека.
·Не стоит клеить на людей ярлыки, даже если никому не говорить об этом - они будут мешать адекватному восприятию, к тому же утаить свое отношение к человеку иногда очень сложно
·Лучше говорить о том, что можно изменить, и молчать о том, чего изменить нельзя, особенно когда дело идет о критике - не нужно делать людям неприятно просто так, от этого, как минимум, упадет уровень мотивации. Хвалить сотрудников лучше прилюдно, а критиковать - с глазу на глаз - не стоит забывать, как сильно демотивирует прилюдная критика, и как много желающих поддержать обиженного найдется в любой компании. Похвала же на публике может мотивировать много сотрудников сразу. Кстати, почти на любом предприятии есть доска почета с лучшими сотрудниками на ней.
Сотрудник должен знать мнение руководства, чтобы ему было чем руководствоваться! Далеко не у всех сотрудников, особенно на начальном этапе работы, есть свое мнение о том, что нужно делать. Очень важно грамотно донести до сотрудников свое мнение. Приведу такой пример (уже, честно говоря, не помню источник): Руководство крупной компании решило ввести некоторые инновации в деятельность своего предприятия.
Оно сообщило исполнительным директорам о своем решении, и 1 из этих директоров оказался с ним не согласен. Однако, его мнения было бы недостаточно, чтобы нововведение не вступило в силу. Директор случайно рассказал об этом нововведении по телефону в присутствии секретарши (видимо, в достаточно ярких красках), и буквально через несколько часов все работники были в курсе происходящих событий. Эти работники не без помощи директора написали коллективную жалобу, и нововведение не было принято. На мой взгляд, это отличный пример использования обратной связи! Ко всему прочему, этот пример показывает, что обратная связь нужна не только для того, чтобы хвалить или ругать сотрудников. Зачастую для организации обратной связи нужна определенные регламенты и стандарты - многим людям действительно проще работать по шаблону - но, помимо стандартного функционала, иногда стоит использовать что-то неожиданное, ведь это, помимо прочего, может мотивировать людей.
3. Кто хочет знать мнение потребителя
В современном мире мнение потребителя хотят знать (а в идеале - навязывать) все - ведь чтобы что-нибудь продать (а в случае приема решения о создании нового товара или услуги - рассчитать выпускаемый объём и другие показатели) - полезно заранее знать, кто захочет купить такой продукт, какой внешний вид для этого более привлекателен и так далее.
Тысячи маркетологов проводят исследования с целью выявить мнение потребителя, и за каждым йогуртом из супермаркета стоит группа специалистов в области рекламы, которые рисовали этикетку, придумывали бренд и слоган, проводили тестирования и пытались, скорее всего, продать совсем не йогурт - они пытались продать свою рекламу, добавляя к себестоимости йогурта свою копеечку.
Современный же предприниматель, особенно молодой, не имеющий большой прибыли, очень хотел бы платить за выявление мнения клиента поменьше, чтобы ему при этом оставалось побольше. Что он может для этого сделать?
·Использовать веб-инструменты - не секрет, что большинство товаров сейчас можно купить через интернет, и у молодого предпринимателя, скорее всего, есть сайт его компании. Определенные сайты помогут проанализировать запросы по конкретной тематике, понять, какие теги следует указать, посмотреть статистику посещений. На первых порах все это будет совсем не лишним.
·Казалось бы - что может быть проще, чем проводить опросы покупателей? - однако, если компания не может позволить себе заниматься рекламой активно, остается только интернет - стоит просить клиентов оставлять отзывы о компании - даже если отзывы не радуют глаз, они показывают, что следует улучшить.
·Самостоятельно проанализировать тех, кому он продает свой продукт - возраст, пол и достаток уже дадут много информации, позволив сэкономить на рекламе и подумать о том, кто и зачем покупает конкретный товар или услугу.
Молодой предприниматель, несомненно, может сделать еще много разных интересных вещей, однако я возвращаюсь к обратной связи.
Чтобы грамотно организовать обратную связь, нужно:
·Собирать отзывы
·Обрабатывать всю поступающую от клиентов информацию быстро - если есть такая возможность, стоит выделить сотрудника или же время, чтобы заниматься анализом данных и общаться с клиентами
·Вопросы должны быть уместными, и их не должно быть слишком много
·Там, где это уместно - интересно будет использовать шкалу оценок
Будет полезно делиться информацией с сотрудниками, хвалить их за хорошие отзывы и заставлять менять свое поведение, если это требуется (или увольнять) - в случае поступления большого количества жалоб на сотрудника. Еще хорошо бы выяснить мнение сотрудника.
Заключение
Хороший руководитель получает информацию как от клиентов, так и от своих подчиненных. Он также заботится о своем бизнесе и дает сотрудникам возможность узнать некоторую часть его мнения и планов. Все три варианта обратной связи должны работать не только в процессе разработки и реализации управленческих решений - они должны работать постоянно.
Мне кажется, что человек, который заботится о себе, о своих подчиненных и своих клиентах, обязательно сможет добиться успеха хотя бы в малом бизнесе.
Хочется привести здесь в пример барона фон Штиглица - предпринимателя и промышленника, который жил и работал в Российской Империи в двадцатом веке. Если честно - я не знаю, как была организована обратная связь на его предприятиях, однако доподлинно известно, что он заботился о своих рабочих во времена, когда это не было принято - строил дома, школы, содержал детский дом, учредил ссудо - сберегательную кассу, из которой ежегодно выделялись пособия вдовам и сиротам членов данной кассы.
Предприятия Штиглица были едва ли не самыми прибыльными в Петербурге, некоторые из них работают до сих пор, также в его честь в нашем городе открыт музей и выпущена в 2007 году юбилейная монета. Кстати, его отец, Людвиг фон Штиглиц, тоже много помогавший людям, получил в России за свою предпринимательскую деятельность потомственное дворянство.
На мой взгляд, руководитель и работник должны помнить 4 вещи:
·Человек работает с людьми
·Некоторым из них этот человек (компания) - платит зарплату, или же он ее получает
·Все они работают не только для себя, но и для людей
·Любому человеку не стыдно любить деньги и желать зарабатывать больше или экономить, но мотивировать сотрудника заработной платой эффективно можно только до определенного предела, потом эффективность начинает снижаться
Список использованной литературы
1.Том ДеМарко - Дедлайн: Роман об управлении проектами. Вершина 2008
2.Александр Штиглиц - <https://ru.wikipedia.org/wiki/АлександрШтиглиц>
.7 правил обратной связи - http://iteam.ru/publications/human/section_44/article_4441