|
Инструменты финансового
менеджмента
|
Горизонт применения
|
Сложность техник
|
Структуризация
|
Сложность организации
|
|
Бюджетирование
|
Краткосрочное
|
Низкая
|
Организационная Финансовой
информации Финансовой ответственности
|
Высокая
|
|
Финансово экономический
анализ
|
Долгосрочное
|
Средняя
|
Финансовой информации
|
Средняя
|
|
Инструменты управления
внешними финансовыми потоками (привлечение и размещение средств, лизинг,
факторинг, офшоры и т.п.)
|
По мере необходимости
|
Высокая
|
Не требуется
|
Низкая
|
Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый
результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он
складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым,
общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая
планируемые и полученные фактически значения.
Но, бюджетирование сложно, именно как организационная техника, которая
требует синхронной и целенаправленной деятельности, большого количества
трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия
традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена
необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем, строго по
той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После
внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и
начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь
практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что
сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того,
за выполнение бюджета надо еще и отвечать.
Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда
понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот
процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило,
только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал
[16].
Типовые стадии процесса внедрения бюджетирования на предприятии:
А) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем
их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели
деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому
менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов
в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили
предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только
первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и
заканчивает).
Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных
статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще
одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового
управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей
(как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в
подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности,
а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане
здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и
консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут
реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных
регламентов вообще. Добавление новых функций финансового планирования затруднено,
когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением…
В) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без
создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с
выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель,
предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от
выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему
бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится
механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых
и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз,
составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который
имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении. Большие
трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании
центров финансовой ответственности - ЦФО.
ЦФО могут включать объекты двух типов - влияющие на прибыльность и
влияющие на платежеспособность. Первые - это традиционные центры доходов (ЦД),
затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и т.п. Они позиционируются относительно различных
статей БДР - если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отражаемую в
бюджете доходов и расходов (БДР), оно является ЦФО. Второй тип ЦФО - это центры
ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных
средств, которые позиционируются относительно различных статей бюджета движения
денежных средств (БДДС). К ним целесообразно также отнести и центры инвестиций
(ЦИ), которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.
В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и только
одного из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура
предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях
функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой
структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры
максимально бы совпадали.
Многие специалисты в данной области считают, что такая система
бюджетирования пока не доведена до конца ни на одном российском предприятии. Да
и на Западе правильно поставленное бюджетирование - это показатель высшей
управленческой зрелости предприятия [15].
Надо иметь в виду, что задача внедрения бюджетирования не решается с
помощью какой-то уникальной компьютерной программы - нашей или зарубежной.
Традиционная автоматизация ориентирована на менеджмент ресурсов (финансовых или
материальных). Напротив, при бюджетировании на первый план выходит
согласованная и мотивированная работа большого числа людей, которая
нереализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента
персонала. Такое же различие, между специальными техниками логистики (например,
статистическим управлением запасами) и организацией бизнес-процессов, что,
опять таки, связано с синхронизацией и мотивацией работы «команды процесса»
[20].
2. Методология бюджетирования в системе управления финансами
.1 Основные этапы процесса бюджетирования
Бюджетирование представляет собой непрерывный циклический процесс,
состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов:
1. Подготовительный этап. Задачей этапа является разработка сценарных
условий для формирования «Мастер-бюджета» предприятия на основе анализа
деятельности и исполнения бюджета за предыдущий период. На этом этапе
разрабатываются концепции развития и планы мероприятий, составляются прогнозы
финансового состояния на будущий год, определяются основные параметры и
пропорции «Мастер-бюджета», рассчитываются нормативы и лимиты.
. Этап формирования, согласования и утверждения бюджета. На этом этапе,
на основании сценарных условий осуществляется разработка бюджетов, планов,
смет, их консолидация и расчет контрольных показателей. Процесс составления
бюджетов носит итерационный характер, итоговый вариант является компромиссом
между разными уровнями управления. Согласование параметров бюджетов и
утверждение сводного бюджета предприятия осуществляются в соответствии с
установленным регламентом [8].
. Исполнение бюджета. На этом этапе в результате практической
деятельности предприятия формируются фактические показатели бюджета и ключевые
показатели эффективности (KPI), так как результат деятельности содержит в себе
и степень достижения, и затраты на получение результата.
. План-факт, анализ исполнения бюджета. Задачами этапа является
оперативное выявление отклонений фактических показателей бюджета от плановых,
анализ причин возникновения отклонений и принятие соответствующих
управленческих решений.
. Пересмотр и корректировка бюджета. Необходимость в корректировке
бюджета возникает вследствие значительных отклонений факта от плана и (или)
изменений экономической ситуации (внешних и внутренних предпосылок).
Корректировка бюджета осуществляются в соответствии с установленным
регламентом.
. Формирование и утверждение отчета об исполнении бюджета. На этом этапе
подводятся итоги исполнения бюджета, проводится анализ эффективности бюджетной
системы, принимаются решения по развитию методологии и организации процесса
бюджетирования. Этап является одновременно завершающим для прошедшего
бюджетного периода и отправной точкой для планирования на следующий период.
.2 Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях
В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем
бюджетного управления неуклонно растет. Вместе с тем, многие топ-менеджеры, в
общих чертах представляющие "внешние" компоненты подобных систем -
наличие нескольких взаимосвязанных бюджетов, интеграция с системами бухгалтерского
и оперативного учета, использование средств автоматизации и т.п., - не всегда
могут объективно оценить соотношение между затратами времени и средств на
внедрение и эксплуатацию системы и отдачу от получаемой информационной
поддержки принятия решений.
Зачастую необходимо проводить разработку и запуск системы бюджетного
управления в сжатые сроки с тем, чтобы максимально быстро получить первые
результаты, выражающиеся в повышении прозрачности формирования финансовых
результатов и в повышении управляемости фирмой. Залогом оптимального
соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и
организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного
управления именно на этапе постановки задачи [13].
Наиболее часто описывается комплексная модель бюджетирования, описывающая
ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов
предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют
бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой
ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные данных двух групп
бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и
расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому
листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования
сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех
областей деятельности и подразделений, то есть учет всех операций, оказывающих
влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств
и прочих активов и соответствующих им обязательств.
Вместе с тем, практика показывает, что подавляющее большинство
предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по
ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят
сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно
пристального внимания со стороны управленцев.
Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:
. требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия,
. спецификой хозяйственной деятельности предприятия,
. структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).
Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу,
детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура
должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми
является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально
достаточной для успешного управления предприятием.
При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования детализации
и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем
более полной должна быть бюджетная структура, т.е. охватывать все направления
хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только
комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной -
индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).
Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает
индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует
единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной
деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как
правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий,
и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или
жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.
Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления,
можно выделить следующие бюджетные модели:
• Индивидуальная модель комплексного бюджетирования
• Универсальная бюджетная модель
• Бюджетирование отдельных областей деятельности
• Бюджетирование финансовых потоков
• Бюджетирование товарно-материальных потоков
. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования
Главная особенность комплексного бюджетирования - предварительное
построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой
формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов).
Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности
производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с
уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля
деятельности, даже для некоммерческих организаций.
Преимущества комплексного бюджетирования:
Фокусировка на особенностях предприятия;
Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;
Охват всех областей деятельности;
Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, и, как
следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.
. Универсальная бюджетная модель
Данная модель так же, как и комплексная, охватывает все предприятие,
однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования.
Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня
статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема
финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами,
прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО,
то есть создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том
случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то
также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых
денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно
финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по
организации.
Преимущества универсальной модели:
Высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных
предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой
продукции;
Возможность относительного простого учета внутреннего оборота;
Быстрота планирования и консолидации фактических данных.
Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в
других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по
основным функциональным областям.
. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности
Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности
являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия
информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие
модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или
натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных
предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и
производства.
Например, бюджетирование коммерческой деятельности (рис.1):
Рис.1. Бюджетирование коммерческой деятельности
Или, бюджетирование производственной деятельности (рис.2):
Рис.2. Бюджетирование производственной деятельности
Преимуществами таких бюджетных моделей являются:
быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить
контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и
простоты связей между ними.
К недостаткам данных модели можно отнести:
из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на неё
факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению
плана производства и т.д.);
как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.
. Бюджетирование финансовых потоков
Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в
России. Это обусловлено следующими её преимуществами:
высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и
связей между ними;
как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;
данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда
управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или
стоимостью.
Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно
рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое
место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.
Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств
(БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью)
предприятия. БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по
видам денежных средств и направлениям их движения.
Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные
потоки в разрезах:
Направленности денежных потоков.
Структуры выплат и поступлений по направлениям их движения.
Объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по
отдельным статьям).
Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и
выплатами).
Остатков денежных средств.
Схематично формирование денежного потока (cash-flow) за период выглядит
так. (Рис.3):
Рис.3. Формирование денежного потока (cash-flow)
5. Бюджетирование товарно-материальных потоков (Управление
рентабельностью)
Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более
сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет
управлять наиболее важным для предприятия показателем -
прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.
Преимуществами данной модели являются:
относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с
комплексной моделью);
возможность управления наиболее важным показателем деятельности
предприятия - прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в
средне- и долгосрочной перспективе;
возможность эффективного управления основными областями хозяйственной
деятельности - продажами, производством и закупками;
возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.
К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:
недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от
неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);
финансовые результаты не являются полными и достоверными - не
подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).
Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной
Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:
Структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной
деятельности.
Структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной
деятельности.
Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным
статьям).
Разницу (т.е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от
основной деятельности за период.
Схематично формирование валовой прибыли от основной деятельности выглядит
так. (Рис.4):
Рис.4. Формирование валовой прибыли от основной деятельности
Хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию
бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование
в отдельную управленческую технологию:
. Наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях
всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);
. Наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность
и учитывать факт в одних и тех же разрезах;
. Возможность доработки и оптимизации системы.
Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой
и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты,
но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности
бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также
обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы [13].
.3 Бюджетирование как метод финансового управления на предприятии
Для того чтобы деятельность компании была результативной и эффективной,
очень важно осуществлять прогнозирование финансовых результатов деятельности, а
также постоянную финансовую оценку результатов деятельности, как одной из
важнейших составляющих функционирования бизнеса. Финансовую оценку деятельности
осуществляют с помощью бюджетов.
Поэтому бюджетирование является управленческой технологией,
предназначенной для финансового планирования деятельности компании, выработки
оптимальных решений и контроля достижения финансовых целей компании.
Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления
предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот
метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними
предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.
Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что
вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места
возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за
руководителем соответствующего ранга.
Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий,
которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций. Система
бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих
решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями,
наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.
Основная идея бизнеса - это достижение максимальных финансовых
результатов минимальными ресурсами, затраченными на достижение этого
результата.
Именно бюджетирование позволяет эффективно зарабатывать прибыль,
управлять ресурсами и финансовыми потоками компании. Основное назначение
бюджетирования - прогноз финансового состояния компании, выраженное в виде
лимитов расходов и затрат, оценку нормативов использования ресурсов компании, а
также движения денежных, материальных потоков и трудовых потоков. Именно с
помощью бюджетов компания оценивает и прогнозирует свои финансовые результаты,
используемые активы, источники их формирования, движение денежных средств и
потребности в финансировании или возможности изъятия средств.
Бюджетирование является основой планирования в компании, потому что с
помощью бюджетов можно определить финансовую возможность реализации
запланированных мероприятий по достижению стратегических и тактических целей
компании. В процессе финансовой оценки реализуемости планов компании
осуществляется определение ограничивающих факторов, существующих в компании.
Такими факторами могут быть как занимаемые компанией площади, так и возможность
обеспечения ресурсами, в том числе финансовыми [11].
3. Бюджетирование на современном этапе развития экономики
.1 Преимущества и недостатки внедрения бюджетирования на
современном этапе
Привлекательность бюджетирования для российских предприятий в нынешних
условиях заключается в следующем:
• во-первых, бюджетирование пришло на смену существовавшей ранее системы
планирования, когда показатели «спускались сверху», когда связь планирования с
финансами прослеживалась с трудом. Правда, появился бизнес-план, но он решает
несколько иные задачи, чем финансовое планирование деятельности предприятия;
• во-вторых, для вновь создаваемых предприятий важно с самого начала
представлять перспективы развития и необходимые объемы инвестиций, иметь
финансовые сметы и прогнозируемые финансовые показатели. Таких предприятий в
условиях развития рыночного хозяйствования в России очень много;
• в-третьих, бюджетирование дает возможность осуществления финансового
контроля, принятия оперативных управленческих решений. В условиях
нестабильности в экономике это немаловажный фактор.
Но существуют определенные трудности, которые возникают при внедрении
бюджетирования на предприятиях в условиях России. Изначально это недостаток
информации. Отсутствуют структуры, которые собирали бы информацию, необходимую
для внедрения бюджетирования, и анализировали во всем ее многообразии. Ту
информацию, которой обладает бухгалтерия, можно использовать для финансовой
отчетности, но ее недостаточно - она не годится ни по форме, ни по регламенту
для бюджетного управления.
Это обусловливает невозможность применения в существующей информационной
среде готовых западных технологий финансового планирования [11].
По мнению аналитиков, в настоящее время серьезные изменения претерпела
логика хозяйственного планирования.
Для многих предприятий в Российской Федерации до сих пор планирование
осуществляется по принципу «от достигнутого». Если раньше этот принцип реализовывался
в виде прироста объемов производства по сравнению с предыдущим годом, то теперь
он выражается в стремлении как можно больше загрузить производственные
мощности. Делается это чаше всего в независимости от того, может ли быть
реализована вся выпускаемая продукция, может ли предприятие получить за нее
деньги в полном объеме.
Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых
последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных
сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой
устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды [20].
Если бюджетирование выполнялось добросовестно и эффективно «вчера»,
добросовестно выполняется «сегодня» и так же будет выполняться после, то это принесет
многочисленные выгоды как организации, так и ее сотрудникам. Если, конечно,
решение о внедрении системы бюджетирования на предприятии было принято не с
целью следования моде (термин «бюджетирование» действительно приобрел некоторую
популярность в последнее время), а с целью повышения эффективности
функционирования фирмы в условиях рынка.
3.2 Автоматизация бюджетирования на предприятии
От успешной автоматизации бюджетирования зависит, насколько точную и
оперативную финансовую информацию будут получать менеджеры и собственники
предприятия.
Автоматизация бюджетирования возможна только тогда, когда есть что
автоматизировать, то есть на предприятии принят порядок составления и
утверждения бюджетов и ведется управленческий учет для получения фактических
данных об исполнении бюджета. Проект автоматизации бюджетирования независимо от
того, осуществляется он в Excel или в специализированной системе, строится по
тем же правилам, что и проект внедрения любой автоматизированной системы. Он
требует четкой формулировки целей, определения ресурсов, с помощью которых
проект может быть реализован, установления сроков и результатов проделанной
работы.
Компьютерные программы по бюджетированию должны:
адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со временем и со
сменой целей и стратегий;
адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возможным ее
изменениям;
иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять систему скользящего
бюджетирования (непрерывной корректировки бюджетов);
обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, а не
уникальные программные решения и платформы.
Для дальнейшего совершенствования бюджетирования в компании необходимо:
. Разработка методологии составления, контроля и анализа сводных бюджетов
и подбюджетов.
. Формирование учетного блока, включающего в себя систему бухгалтерского
и оперативного учета, приближение бухгалтерских отчетных форматов к плановым
(бюджетным), использование международных стандартов финансового учета.
. Постоянное обучение специалистов организации различным подходам
буджетирования для активизации интеллектуального потенциала персонала и их
включение в работу, связанную не только с механическим заполнением бюджетных
форм, но и с разработкой конкретных предложений по внедрению системы бюджетирования
в организации.
Создания организационного блока процесса, включающего в себя:
организационную структуру,
систему управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб
аппарата управления и структурных подразделений, а также системы материального
структурирования на основе бюджетирования.
Организация достаточного программного обеспечения и обеспечение
техническими средствами для реализации процесса бюджетирования. Все эти
требования необходимо иметь в виду, как при выборе программного обеспечения,
так и при его внедрении (рис. 5).
Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования
(как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому
прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение,
стоит разобраться с организацией бюджетирования как управленческой технологией
[16].
Рис.5. Система внутрифирменного бюджетирования и его автоматизация
Выбор компьютерной программы - обычно завершающий этап при постановке
бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают.
Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем планировании,
предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее
составленных бюджетов на полгода - год, а в перспективе и на три года вперед с
ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного проекта. А специфика
каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру, свои
собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов
структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты
и т.п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой
стандартизированных программных продуктов [18].
В настоящее время в России можно выделить два вида программ для внедрения
задач внутрифирменного бюджетирования:
программы, предполагающие составление бюджетов по международным
стандартам типа “Успех +”, SAP/R3, “Проджект эксперт”, “Альтинвест”, “Красный
директор”;
различные версии программ, ориентированные на формы установленной
бухгалтерской отчетности (например, “Галактика”, “1С.Предприятие”, “БЭСТ -
офис” и др.).
Программы первого типа ориентированны для работы в крупной территориально
распределенной компании, они надежны и рассчитаны на многообразие функций.
Недостатками с точки зрения средних и небольших компаний является слабая
адаптация к нашим условиям, высокая стоимость (от 40 до 200 тыс. долл. США),
громоздкость (для внесения изменений в бюджетную модель требуется вмешательство
специалиста компании - поставщика).
Системы второго типа вполне могут составить конкуренцию программам
первого типа, как по функциональным возможностям, так и по технологическому
уровню, тем более что их стоимость и трудозатраты на их внедрение существенно
ниже, чем у западных аналогов.
На рынке программных продуктов, предназначенных для бюджетирования и
управления финансами компаний можно выделить три ценовых диапазона по стоимости
системы:
дешевые программные системы (до 1000 $ США);
продукты средней стоимости (от 1 до 10000 $ США);
дорогие системы (свыше 10000 $ США).
Под стоимость продукта при этом понимается средняя стоимость закупаемых
лицензий системы типичной компанией - клиентом. Характеристики ряда программных
продуктов бюджетирования представлены в приложении №1 [см. Приложение].
Заключение
Подводя итог, хочется отметить, что грамотное внедрение системы
бюджетирования должно начинаться с определения целей деятельности организации,
которые разрабатываются на высшем уровне управления. Определение назначения
компании является отправной точкой стратегического менеджмента. Оно образует
контекст, в котором формируется стратегия. То есть бюджетирование является той
технологией, которая реализует стратегию. Целью бюджетирования является
прогнозирование финансовых показателей деятельности, как всей организации, так
и ее отдельных структурных подразделений, анализ запланированных и фактически
достигнутых результатов, а также оценка выявленных отклонений с определением
причин возникновения и ответственных. Это позволит оценить, на сколько успешно
реализуются отдельные проекты в организации.
Бюджетирование должно охватывать все уровни организационной структуры.
Необходимо чтобы в разработке бюджетов принимали участие не только высшее
руководство, но и менеджеры всех уровней управления несущие ответственность за
какую-нибудь конкретную строку бюджета. Тем самым мы сможем увеличить
заинтересованность в качественной разработке бюджетов и повысить
ответственность за их выполнение.
Для достижения наибольшей эффективности бюджетирование должно
осуществляться непрерывно. Бюджеты должны не только утверждаться, но и
корректироваться при существенном изменении внутренней или внешней среды
организации. Тогда в конце всего процесса можно получить финансовые планы,
отражающие стратегию развития предприятия и прогнозирующие результаты ее
деятельности.
Итак, в современных условиях, когда жесткое планирование на
долговременную перспективу потеряло актуальность по причине все возрастающих
темпов роста номенклатуры выпускаемой продукции и сокращения его жизненного
цикла, предприятие может обратиться к бюджетированию, как к способу повышения
эффективности функционирования предприятия. Однако бюджетирование окажется
полезным только в том случае, если компания располагает достаточно большими как
финансовыми, так и человеческими ресурсами.
Если же решение о внедрение процесса бюджетирования на предприятии
принято, важно «с умом» подойти к реализации этого проекта: надо грамотно
выбрать время и сроки, объективно оценить свои возможности и реальные условия -
хорошо продуманный план действий поможет избежать многих ошибок.
Список использованных источников:
1. Абрютина, М.С., Грачев А.В. Анализ
финансово-экономической деятельности предприятия/ М.С. Абрютина, А.В. Грачев.-
М.: Дело и Сервис, 2011;
2. Бригхем, Ю., Гапенски, Л. Финансовый менеджмент: пер.
с англ./под ред. В. В. Ковалева. - М.: Экономическая школа, 2010;
. Войко, А. Постановка системы бюджетирования на
предприятии/ А. Войко //Финансовая газета. Региональный выпуск.- 2009. - №2. -
С.18;
. Гилберт, К. Мастерство: Менеджмент: пер. с англ./ К.
Гилберт.- М.,2010;
. Емцов, Е.Г., Лукин, М.Ю. Микроэкономика/ Е.Г. Емцов,
М.Ю. Лукин. - М.: ДИС, 2012;
. Закарян, И. Составление бюджета и бюджетный контроль
на предприятии/ И. Закарян//Консультант директора.-2012.- № 21.-С. 18 - 29;
. Зачем и как строятся системы бюджетного управления?
//Экономика и Время.- 2010.-№ 6;
. Ковалёв В.В. Управление финансами: учеб. пособ. -
М.: ФБК-ПРЕСС, 2008;
. Кучеренко, А.И. Бюджетирование как метод финансового
планирования деятельности организации/ А.И. Кучеренко.- Справочник экономиста.-
2010.-№ 3;
. Левушкина, Н.В. Сравнительная характеристика методик
бюджетирования деятельности предприятий/ Н.В. Левушкина, Л.М. Макарова //
Молодой ученый. - 2013. - №4. - С. 253-257;
. Масленченков, Ю.С. Практика бюджетирования на
предприятиях России: практ. пособие / Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин. - М. :
БДЦ-пресс, 2009;
. Подольский В.И., Дик В.В., Уринцов А.И.
Информационные системы бухгалтерского учета: учеб. для вузов./под ред.
В.И.Подольского.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008;
. Пушкарев, Е. Типы бюджетных моделей и их
применимость в современных условиях.
. Савчук, В.П. Финансовый менеджмент предприятий:
прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций/ В.П. Савчук. - Киев:
Максимус,2011;
. Самочкин, В.Н. Бюджетирование как инструмент
управления промышленным предприятием/ В.Н. Самочкин, А.А. Калюкин, О.А.
Тимофеева//Менеджмент в России и за рубежом.-2010;
. Солнцев, И.В. Общая схема постановки бюджетирования
на предприятии/И.В. Солнцев //Финансовый менеджмент.- 2013.-№ 3. - С.16;
. Управленческий учет: учеб. пособ. для вузов / под
ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК-Пресс, 2013;
. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование/ В.Е.
Хруцкий. - М. : Финансы и статистика, 2012;
. Шаховская, Л.С. Бюджетирование: теория и практика:
учеб. пособ./Л.С. Шаховская, О.Г. Хохлов, О.Г. Кулакова. - М.: КНОРУС,2010;
. Шим, Дж.К. Основы коммерческого бюджетирования:
Полное пошаговое руководство нефинансовых менеджеров / Дж. К. Шим, Дж.Г. Сигел.
- CПб.: Азбука, Бизнес-Микро, 2010;
. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности
промышленных предприятий. /К.В. Щиборщ.- М.: Дело и Сервис,2011.
Приложение 1
бюджетирование финансовый управление экономика
Характеристика систем бюджетирования
|
Продукт
|
Компания - разработчик
|
Класс
|
Минимальная стоимость
лицензии (с НДС), USD
|
Стоимость 10 лицензий
(включая НДС), USD
|
|
BPlan
|
I Team
|
Настольный, максимальная
адаптивность, дешевый
|
1020
|
3920
|
|
Красный Директор
|
БМикро
|
Настольный, минимальная
адаптивность, дешевый
|
330
|
1815
|
|
BusinessBuilder
PlanDesigner
|
СофтПром
|
Локальный, максимальная
адаптивность, средняя стоимость
|
9900
|
18000
|
|
Инталев: Управление
финансами
|
Инталев
|
Локальный, минимальная
адаптивность, средняя стоимость
|
500
|
4000
|
|
Инталев: Бюджетное
управление
|
Инталев
|
Локальный, минимальная
адаптивность, средняя стоимость
|
960
|
1920 (DBF)
3840 (SQL)
|
|
Инталев: Корпоративные
финансы
|
Инталев
|
Локальный, средняя
адаптивность, средняя стоимость
|
1200
|
4800 (DBF)
9600 (SQL)
|
|
Контур Корпорация. Бюджет
|
Intersoft Lab
|
Распределенный, максимальная
адаптивность, средняя стоимость
|
3840
|
5000
|
|
КИС: Бюджетирование
|
Компьютерные Информационные
Системы
|
Локальный, минимальная
адаптивность, дешевый
|
980
|
980
|
Большинство этих систем являются либо настольными (для одного
сотрудника), либо распределенными (для локальных вычислительных сетей).
Некоторые из них отличаются высокой адаптивностью, т.е. приспособлением к
условиям бюджетирования в конкретных компаниях. В обзоре рассматриваются
возможности следующих программных продуктов:
1) BPlan.
2) «Красный Директор».
3) PlanDesigner.
) «Инталев: Управление финансами».
) «Инталев: Бюджетное управление».
) «Инталев: Корпоративные финансы».
) «Контур Корпорация. Бюджет».
) «КИС: Бюджетирование».
BPlan
Эта система находится в низшем ценовом сегменте - до 1000 долл. США.
Работа в BPlan строится
путем моделирования произвольной системы бюджетов в виде совокупности
многомерных таблиц. В отличие от других систем, в BPlan раздельно понятие “планируемая статья бюджета” и
“направление аналитики”.
Аналитические направления (например, время, продукты, версии)
используются как справочники - классификаторы с внутренней иерархией. Это
позволяет автоматически консолидировать или разносить значения статей бюджетов
по уровням, без создания соответствующих формул. То есть, для того, чтобы
рассчитать квартальные данные за 3 месяца - консолидацию (или разнесение)
автоматически выполнит сама программа, опираясь на ранее созданную иерархию
периодов времени.
Достоинства. Простота в освоении и использовании.
Возможность быстро разрабатывать бюджетную модель и, по мере
необходимости, вносить в нее изменения, а также эффективно анализировать данные
в бюджетах.
Недостатки. Первая версия программы представляет собой персональный
инструмент финансового менеджера и не позволяет работать нескольким сотрудникам
одновременно, а также не содержит инструментария для согласования и утверждения
бюджетов.
Рекомендации. BPlan подойдет
относительно небольшим компаниям. Его также могут использовать более крупные
предприятия, только начинающие заниматься бюджетированием или для
бюджетирования в рамках одного подразделения или бизнес - направления. Система BPlan удобнее программы Excel: вручную вводится лишь небольшое
количество формул. Очень удобны функции автоматического суммирования значений
бюджетных статей по уровням иерархий справочников и их анализа в разрезе
необходимых направлений аналитики. Продукт очень быстро осваивается. Однако
есть у него и недостатки. К примеру, если в системе работают четыре человека,
то вносить изменения в текущие файлы они могут только по очереди. Данные
управленческого учета в BPlan
поступают из файлов Excel, поскольку
пока эта программа не интегрирована напрямую с бухгалтерскими системами.
Красный Директор
Имеет минимальную стоимость из всех представленных в обзоре систем - одно
рабочее место обойдется в сумму от 330 долл. США. Строго говоря, эта система не
является полноценной системой бюджетирования, так как в ней реализован только
платежный календарь, а также ряд преднастроенных отчетов (отчет по платежам,
отчет по поступлениям, движение средств по кассовым счетам, список просроченных
платежей), корректировка которых не предусмотрена. Таким образом, этот продукт
не дает возможности рассчитать, например, бюджет доходов и расходов, позволяя
работать лишь с информацией о поступлениях и платежах.
Поступления и платежи можно вводить и анализировать в разрезе
ограниченного ряда признаков, не доступных для корректировки, а именно:
плательщики/получатели, отделы/подразделения, ответственные исполнители,
проекты, кассы и счета фирмы.
Достоинства. Есть возможность учета фактических операций (во многих
других системах данные о фактическом исполнении бюджета нужно экспортировать из
учетных систем или файлов Excel).
“Красный Директор” довольно просто освоить с помощью специального путеводителя,
проводящего пользователя по шагам работы с программой.
Недостатки. Формирование плановой операции ничем не отличается от учета
ее фактического прохождения (требуется указать конкретную дату будущей
операции), что крайне неудобно для планирования. Большим “минусом” является
жесткая бюджетная модель.
Рекомендации. Программа будет полезна компаниям, нуждающимся в
инструменте для оперативного планирования и учета денежных потоков.
Достаточна проста в освоении, дает понимание бюджетного процесса. Однако
по мере того, как это понимание приходит. Появляются потребности в более полном
анализе информации, чем позволяет система. Например, “Красный Директор”
начинает “виснуть” при попытке загрузить данные за год. Поэтому приходится
формировать помесячные отчеты, выгружать их в Excel, и анализировать уже с помощью встроенных в него
инструментов.
BusinessBuilder PlanDesigner
PlanDesigner является достойным конкурентом не только российским, но и зарубежным
системам бюджетирования для средних и даже крупных компаний. Она поддерживает
процесс формирования и согласования бюджетов с участием множества сотрудников.
Достоинства. Позволяет вносить изменения в уже построенную бюджетную
модель. Имеет удобные средства графического отображения бюджетной модели и
взаимосвязей между бюджетами (показывает в виде рисунков). В полной мере
поддерживается всесторонний анализ данных, как с помощью детализации отчетов
(например, из ячейки с общей суммой амортизации можно получить доступ в таблицу
с данными по каждому типу оборудования), так и “по связям” между бюджетами (из
квартального бюджета движения денежных средств можно попасть в помесячный).
Базовые возможности PlanDesigner по
моделированию бюджетов и работе с ними довольно просто освоить.
Недостатки. Настройки, необходимые для поддержки процесса бюджетирования
с вовлечением нескольких менеджеров в большинстве случаев требуют привлечения
технических специалистов.
Рекомендации. PlanDesigner можно
рекомендовать как средним, так и крупным компаниям. При этом стоимость его
внедрения будет скорее всего ниже, чем при установке западного продукта с
аналогичными возможностями.
При внедрении требуется только подготовить данные учетных систем к
выгрузке, остальное производят специалисты поставщика. Текущую настройку может
сделать обычный пользователь.
В процессе эксплуатации система очень удобна в качестве аналитического
инструмента. Возможности для этого есть - программа без задержек перерабатывает
подробную информацию о деятельности компании.
«Инталев: Управление финансами»
“Управление финансами” является самой дешевой системой среди всего пакета
программ “Инталев”. Кроме того, это единственный из предлагаемых компанией
Инталев продуктов, использование которого не требует внедрения учета на
программе “1C: Предприятие”.
Достоинства. Большое число внедрений, подтверждающее качество продукта.
Составлять плановые бюджеты можно как на агрегированном уровне (например,
назначив плановый объем продаж продукта за месяц), так и путем прогнозирования
конкретных операций на конкретную дату.
Недостатки. Число аналитических направлений бюджетирования ограничено.
Это может быть планирование в разрезе контрагентов, счетов, контрактов и
складов, плюс еще одна свободная аналитика, которую можно использовать по
своему усмотрению. Основные формы отчетности также фиксированные; чтобы
разработать дополнительный отчет, потребуется программа “Генератор отчетов”
(она стоит около 500 долл. США) и навыки программирования.
Рекомендации. “Управление финансами” имеет смысл использовать небольшим
компаниям, структура бюджетов которых совпадает с используемой в системе.
Инталев: Бюджетное управление
“Инталев: Бюджетное управление” и “Инталев: Корпоративные финансы”,
фактически являются модулями бюджетирования для учетных систем на платформе “1C”.
Основной отличительной особенностью “Бюджетного управления” и
“Корпоративных финансов” является транзакционный подход, применяемый как для
регистраций операций в учетной системе, так и для составления плановых
бюджетов. То есть, для того, чтобы запланировать продажу товара на 100 рублей,
придется составить проводку на конкретную дату в будущем, отражающую этот план
как конкретную хозяйственную операцию.
«Инталев: Бюджетное управление»
В данном продукте доступна только одна модель бюджетов без возможностей
корректировки.
Недостатки. «Жесткая» бюджетная модель, планирование «от проводки».
Рекомендации. «Инталев: Бюджетное управление» можно рекомендовать
компаниям, использующим бухгалтерскую программу «1С», для которых
принципиальное значение имеет тесная интеграция с учетом, например, средним
торговым компаниям.
«Инталев: Корпоративные финансы»
«Инталев: Корпоративные финансы» более многофункционален, чем «Бюджетное
управление», и, соответственно, стоит дороже.
Достоинства. Продукт позволяет создавать собственные бюджеты, отчеты;
настраивать алгоритмы расчета показателей управленческого учета и т.д., в том
числе и для разнородных видов бизнеса. В частности, можно настроить специальные
формы и операции для учета внутрихолдинговых операций. Такие операции могут
попадать в отчетность дочерних компаний, но исключаться из отчетности головной
компании во избежание двойного учета.
Недостатки. Связаны, в основном, с необходимостью планирования «от
проводки». При формировании бюджетов требуется значительная детализация,
которая, зачастую, не нужна. Кроме того, «бухгалтерская идеология» программы
представляет дополнительные трудности в работе с системами для персонала, не
знакомого с этой спецификой.
Рекомендации. Продукт может быть интересен компаниям, ведущим учет в
«1С», которым важно оперативное получение фактических данных, минимизация
затрат на настройку интеграции с учетной системой и возможность гибко
настраивать модель бюджетирования.
«Контур Корпорация. Бюджет»
Достоинства. Высокий технологический уровень. Система построена на основе
технологии «хранилище данных». Это позволяет анализировать больший объем
информации, чем в остальных аналитических системах: так, для расчета как
плановых, так и фактических значений бюджетных статей можно использовать бюджетные
документы, заявки, договора, счета и т.д. - то есть данные, собранные из самых
различных источников. В системе имеется возможность разносить общефирменные
расходы по подразделениям (бизнес - направлениям) по заранее заданным
направлениям, в том числе возможно и многоуровневое разнесение.
Недостатки. В «Контур Корпорация. Бюджет» очень мало функций для
поддержки бюджетирования на предприятиях небанковской сферы. И пока версия
системы для холдингов еще не отлажена, для внедрения существующей версии потребуется
достаточно большой объем программирования.
Рекомендации. «Контур Корпорация. Бюджет» является наилучшим решением для
банков и других финансовых институтов. Отлаженная система того же уровня для
холдингов, особенно использующих различные учетные системы и базы данных в
разных подразделениях, по прогнозам автора появится через полгода - год.
КИС: Бюджетирование
В отличие от «Контур Корпорация. Бюджет», в эту систему заложена
бюджетная модель промышленного предприятия. Она базируется на анализе возможностей
предприятия по производству продукции с учетом имеющихся производственных
мощностей, графиков капитальных ремонтов и обеспечение производства
необходимыми покупными компонентами и полуфабрикатами собственного
изготовления.
Достоинства. Существует детально проработанная и документально
оформленная процедура внедрения системы, которая апробирована на ряде
предприятий. Использование этой процедуры позволяет внедрить систему
собственными силами за 3-4 месяца, что значительно снижает расходы.
Недостатки. Для непроизводственных компаний «КИС: Бюджетирование» может
оказаться недостаточно гибкой.
Рекомендации. Система подходит для средних и крупных производственных
компаний, бизнес которых не распределен географически
Выбор системы автоматизации бюджетирования зависит в первую очередь от
размера компании, уровня развития бюджетирования, требуемого масштаба и
адаптивности будущей системы, а также бюджета, который компания может выделить
на проект внедрения продукта. Развитие компании и совершенствование процесса
бюджетного управления со временим приводит к увеличению числа менеджеров,
вовлеченных в этот процесс, объема и сложности анализа информации. Как
следствие, требования к программе возрастают. Поэтому нужно иметь в виду, что
«срок жизни» большинства российских систем автоматизации бюджетирования при
условии динамичного развития компании составляет 3-5 лет, после чего их
необходимо заменять программами более высокого уровня.
Расчетная часть
Вариант 4
«Оптимизация структуры капитала предприятия»
Условия задания:
Вы являетесь финансовым менеджером АО «Центр», производящего продукты
питания. Сформирован баланс на 1 января 2009 г. (табл.2).
Требуется:
. Проанализировать структуру активов и пассивов баланса, рассчитать
аналитические показатели и сделать предварительные выводы о политике
формирования активов и финансовых ресурсов, финансовой устойчивости,
платежеспособности и ликвидности.
. Сформировать заключение о финансовом положении предприятия.
. Дать рекомендации по оптимизации финансовой структуры капитала.
Таблица 2. Баланс АО «Центр» на 1 января 2009 г., руб.
|
АКТИВ
|
Код
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
Нематериальные активы:
|
110
|
|
|
|
остаточная стоимость
|
|
41 173
|
41 396
|
|
первоначальная стоимость
|
|
53 497
|
53 772
|
|
износ
|
|
12 324
|
12 376
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
108 831
|
144 461
|
|
Основные средства:
|
120
|
|
|
|
остаточная стоимость
|
121
|
106 800
|
134 036,13
|
|
первоначальная стоимость
|
122
|
157 930
|
172 210
|
|
износ
|
123
|
51 130
|
38 174
|
|
Долгосрочные финансовые
вложения:
|
140
|
|
|
|
учитываемые по методу
участия в капитале других предприятий
|
|
0
|
17 482
|
|
прочие финансовые вложения
|
|
44 359
|
48 380
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
150
|
0
|
0
|
|
Итого по разделу I
|
190
|
301 163
|
385 755
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
|
|
Запасы:
|
210
|
|
|
|
производственные запасы
|
211
|
14 567
|
20 916
|
|
незавершенное производство
|
213
|
2 061
|
310
|
|
готовая продукция
|
214
|
4 000
|
7 611
|
|
Дебиторская задолженность
за товары, работы, услуги:
|
230
|
|
|
|
чистая реализационная
стоимость
|
|
12 342
|
55 051
|
|
Дебиторская задолженность
по расчетам:
|
240
|
|
|
|
с бюджетом
|
|
0
|
6 061
|
|
по выданным авансам
|
|
0
|
0
|
|
по начисленным доходам
|
|
242
|
1 701
|
|
Прочая текущая дебиторская
задолженность
|
245
|
0
|
375
|
|
Текущие финансовые
инвестиции
|
250
|
3 539
|
65 147
|
|
Денежные средства и их
эквиваленты:
|
260
|
|
|
|
в национальной валюте
|
|
20 467
|
33 858
|
|
в иностранной валюте
|
|
13 812
|
7 138
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
0
|
0
|
|
Итого по разделу II
|
290
|
71 030
|
198 168
|
|
БАЛАНС
|
300
|
372 193
|
583 923
|
|
ПАССИВ
|
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
I. Собственный капитал
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
410
|
105 000
|
250 000
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
2 312
|
31 582
|
|
Резервный капитал
|
430
|
26 250
|
37 500
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
|
470
|
21 677
|
32 056
|
|
Итого по разделу I
|
490
|
155 239
|
351 138
|
|
II. Долгосрочные обязательства
|
|
|
|
|
Долгосрочные кредиты банков
|
510
|
1 610
|
127 204
|
|
Прочие долгосрочные обязательства
|
520
|
0
|
0
|
|
Итого по разделу II
|
590
|
1 610
|
127 204
|
|
III. Краткосрочные обязательства
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
610
|
124 330
|
8 000
|
|
Кредиторская задолженность
за товары, работы, услуги
|
615
|
85 719
|
74 784
|
|
Краткосрочные обязательства
по расчетам:
|
620
|
|
|
|
по авансам полученным
|
|
0
|
1 200
|
|
с бюджетом
|
|
3 680
|
2 693
|
|
по внебюджетным платежам
|
|
200
|
0
|
|
по страхованию
|
|
730
|
1 965
|
|
Продолжение таблицы
|
|
по оплате труда
|
|
0
|
11 535
|
|
с участниками
|
|
0
|
450
|
|
Прочие краткосрочные
обязательства
|
660
|
685
|
4 954
|
|
Итого по разделу III
|
690
|
215 344
|
105 581
|
|
БАЛАНС
|
700
|
372 193
|
583 923
|
. Проанализируем баланс АО «Центр», производящего продукты питания,
сформированный на 1 января 2009 г. (табл. 3).
Таблица 3. Анализ динамики и структуры актива АО «Центр»
|
Наименование статей
|
Абсолютные величины
|
Относительные величины
|
|
на начало года
|
на конец года
|
Изменение (+,-)
|
уд.вес на начало года
|
уд.вес. на конец года
|
темп прироста,%
|
|
I. Внеоборотные активы
|
|
Нематериальные активы
|
41 173,00
|
41 396,00
|
223,00
|
11,06%
|
7,09%
|
100,54
|
|
Незавершенное строительство
|
108 831,00
|
144 461,00
|
35 630,00
|
29,24%
|
24,74%
|
132,74
|
|
Основные средства
|
106 800,00
|
134 036,13
|
27 236,13
|
28,69%
|
22,95%
|
125,50
|
|
Долгосрочные финансовые
вложения
|
44 359,00
|
65 862,00
|
21 503,00
|
11,92%
|
11,28%
|
148,47
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
0
|
0
|
0,00
|
0,00%
|
0,00%
|
|
|
Итого по разделу I
|
301 163,00
|
385 755,13
|
84 592,13
|
80,92%
|
66,06%
|
128,09
|
|
II. Оборотные активы
|
|
Запасы
|
20 628,00
|
28 837,00
|
8 209,00
|
5,54%
|
4,94%
|
139,80
|
|
Дебиторская задолженность
за товары
|
12 342,00
|
55 051,00
|
42 709,00
|
3,32%
|
9,43%
|
446,05
|
|
Дебиторская задолженность
по расчетам
|
242
|
7 762,00
|
7 520,00
|
0,07%
|
1,33%
|
3207,4
|
|
Прочая текущая дебиторская
задолженность
|
0
|
375
|
375,00
|
0,00%
|
0,06%
|
0,00
|
|
Текущие финансовые
инвестиции
|
3 539,00
|
65 147,00
|
61 608,00
|
0,95%
|
11,16%
|
1840,8
|
|
Денежные средства
|
34 279,00
|
40 996,00
|
6 717,00
|
9,21%
|
7,02%
|
119,60
|
|
Прочие оборотные активы
|
0
|
0
|
0,00
|
0,00%
|
0,00%
|
0,00
|
|
Итого по разделу II
|
71 030,00
|
198 168,00
|
127 138,00
|
19,08%
|
33,94%
|
278,99
|
|
Баланс
|
372 193,00
|
583 923,13
|
211 730,13
|
100,00%
|
100,00%
|
156,88
|
Анализ показателей валюты баланса: активы предприятия увеличились в конце
года по сравнению с началом года с 372 193 тыс.руб. до 583 923 тыс.руб., темп
роста составил 156,89%. В наибольшей степени на рост активов повлияло
увеличение внеоборотных активов- на 28,09%, в том числе: увеличение
незавершенного строительства - с 108 831 тыс.руб. до 144 461 тыс.руб., в связи
со строительством нового здания, темп роста составил 132,74%, увеличение
стоимости основных средств с 106 800 тыс.руб. до 134 036 тыс.руб., в связи с
приобретением оборудования, темп роста составил 125,5%. Также повлияло
появление долгосрочных финансовых вложений, появившихся в конце года.
Оборотные активы предприятия значительно увеличились с 71 030 тыс. руб. в
начале года до 198 168 тыс. руб. в конце года, темп роста составил 278,99%.
Такое сильное изменение обусловлено увеличением запасов, в том числе
производственных - с 14 567 тыс. руб. до 20 916 тыс. руб., в связи с закупкой
сырья для дальнейшего производства; увеличение готовой продукции на складе с 4
000 тыс. руб. до 7 611 тыс. руб. c
одновременным снижением стоимости незавершенного производства. Наибольшее
влияние на увеличение оборотных активов оказал резкий рост дебиторской
задолженности по расчетам за товары с 12 342 тыс. руб. - в начале года, до 55
051 тыс. руб. - в конце года, что вызвано расширением хозяйственной
деятельности, увеличением объема продаж. Значительно увеличились текущие
финансовые инвестиции - 65 147 тыс. руб. против 3 539 тыс. руб.- в начале года.
Денежные средства в национальной валюте увеличились с 20 467 тыс. руб. до 33
858 тыс. руб., темп роста составил 165, 43%, в иностранной валюте - снизились,
более чем в 2 раза.
Таблица 4. Анализ динамики и структуры пассива АО «Центр»
|
Наименование статей
|
Абсолютные величины
|
Относительные величины
|
|
на начало года
|
на конец года
|
Изменение (+,-)
|
уд.вес на начало года
|
уд.вес на конец года
|
тепм прироста, %
|
|
I. Собственный капитал
|
105 000,00
|
250 000,00
|
145 000,00
|
28,21%
|
42,81%
|
238,10
|
|
Добавочный капитал
|
2 312,00
|
31 582,00
|
29 270,00
|
0,62%
|
5,41%
|
1366,00
|
|
Резервный капитал
|
26 250,00
|
37 500,00
|
11 250,00
|
7,05%
|
6,42%
|
142,86
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
|
21 677,00
|
32 056,00
|
10 379,00
|
5,82%
|
5,49%
|
147,88
|
|
Итого по разделу I
|
155 239,00
|
351 138,00
|
195 899,00
|
41,71%
|
60,13%
|
226,191
|
|
II. Долгосрочные
обязательства
|
1 610,00
|
127 204,00
|
125 594,00
|
0,43%
|
21,78%
|
7900,87
|
|
Итого по разделу II
|
1 610,00
|
127 204,00
|
125 594,00
|
0,43%
|
21,78%
|
7900,87
|
|
III. Краткосрочные
обязательства
|
|
Займы и кредиты
|
124 330,00
|
8 000,00
|
-116 330,00
|
33,40%
|
1,37%
|
6,43
|
|
Кредиторская задолженность
за товары, работы, услуги
|
85 719,00
|
74 784,00
|
-10 935,00
|
23,03%
|
12,81%
|
87,24
|
|
Краткосрочные обязательства
по расчетам
|
4 610,00
|
17 843,00
|
13 233,00
|
1,24%
|
3,06%
|
387,05
|
|
Прочие краткосрочные
обязательства
|
685
|
4 954,00
|
4 269,00
|
0,18%
|
0,85%
|
723,21
|
|
Итого по разделу III
|
215 344,00
|
105 581,00
|
-109 763,00
|
57,86%
|
18,08%
|
49,03
|
|
Баланс
|
372 193,00
|
583 923,00
|
211 730,00
|
100,00%
|
100,00%
|
156,89
|
Анализ пассива баланса. В конце года произошло значительное увеличение
(более чем в 2 раза) собственного капитала предприятия с 155 239 тыс. руб. до
351 138 тыс. руб., темп роста составил 226,19%.Это является позитивным
фактором, говорит о повышении финансовой устойчивости, ликвидности, стоимости и
инвестиционной привлекательности. Рост собственного капитала, в большей степени
обусловлен увеличением уставного капитала, в связи с выпуском акций, темп роста
составил 238,10%. на увеличение собственного капитала повлиял рост
нераспределенной прибыли с 21 677 тыс. руб. до 32 056 тыс. руб., темп роста составил
147,88% благодаря увеличению объема продаж. Увеличился резервный капитал. Резко
возрос добавочный капитал - с 2 312 тыс. руб. до 31 528 тыс. руб. за счет
увеличения эмиссионного дохода (при увеличении уставного капитала за счет
продажи акций (долей) по цене, превышающей номинальную стоимость), а также за
счет вкладов в имущество общества с ограниченной ответственностью.
Анализируя краткосрочные обязательства, можно проследить значительное
снижение займов и кредитов с 124 330 тыс. руб. до 8 000 тыс. руб. - в конце
года, что свидетельствует о расчетах с кредиторами к концу отчетного года.
Долгосрочные обязательства значительно выросли с 1 610 тыс. руб. до 127
204 тыс. руб., так как предприятие оформило долгосрочный кредит на расширение
производства.
2. Рассчитаем значения основных аналитических коэффициентов для того,
чтобы сделать выводы о финансовой устойчивости, платежеспособности и
ликвидность предприятия и сформировать заключение о финансовом положении
предприятия необходимо рассчитать финансовые коэффициенты. Будучи
относительными показателями, выраженными в кратности или в процентах, их анализ
позволяет получить более осмысленные результаты, чем аналогичное изучение
абсолютных величин.
Таблица 5. Расчет аналитических показателей АО «Центр»
|
Наименование коэффициента
|
Формула расчета
|
Значения
|
|
|
На начало периода
|
На конец периода
|
|
Оценка имущественного
положения
|
|
Сумма хозяйственных
средств, находящихся в распоряжении предприятия
|
Валюта баланса
|
372 193
|
583 923
|
|
Коэффициент износа
|
Износ / первоначальная
стоимость основных средств
|
0,324
|
0,222
|
|
Определение финансовой
устойчивости
|
|
Наличие собственных
оборотных средств
|
1-й р. П + 2-ой р. П - 1-й
р. А
|
-144 314
|
92 587
|
|
Доля собственных оборотных
средств
|
СОС / (2-ой р. А)
|
-2,032
|
0,467
|
|
Нормальные источники покрытия
запасов (НИПЗ)
|
СОС + Расчеты с кредиторами
по товарным операциям + краткосрочные кредиты под оборотные средства
|
65 735
|
175 371
|
|
Доля НИПЗ: в текущих
активах в запасах и затратах
|
НИПЗ / Текущие активы НИПЗ
/ Запасы и затраты
|
0,925 3,187
|
0,885 6,081
|
|
Тип финансовой устойчивости
|
Абсолютная: СОС > Запасы
и затраты Нормальная: СОС < Запасы и затраты < НИПЗ Критическая: НИПЗ
< Запасы и затраты
|
Нормальная
|
Абсолютная
|
|
Показатели ликвидности
|
|
Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
(Денежные средства +
Краткосрочные фин. вложения) / Краткосрочные заемные средства
|
0,176
|
1,005
|
|
Коэффициент промежуточного
покрытия
|
(Денежные средства +
Краткосрочные фин. вложения + Дебиторская задолженность) / Краткосрочные
заемные средства
|
0,234
|
1,604
|
|
Коэффициент общей
ликвидности
|
(Денежные средства +
Краткосрочные фин. вложения + Дебиторская задолженность + Запасы и затраты) /
Краткосрочные заемные средства
|
0,330
|
1,877
|
|
Доля оборотных средств в
активах
|
Текущие активы / Валюта
баланса
|
0,191
|
0,340
|
|
Доля производственных
запасов в текущих активах
|
Запасы и затраты / Текущие
активы
|
0,290
|
0,146
|
|
Доля собственных оборотных
средств в покрытии запасов
|
СОС / Запасы и затраты
|
-6,996
|
3,211
|
|
Коэффициент покрытия
запасов
|
НИПЗ / Запасы и затраты
|
3,187
|
6,081
|
|
Коэффициенты рыночной
устойчивости
|
|
Коэффициент концентрации
собственного капитала
|
Собственный капитал /
Валюта баланса
|
0,417
|
0,601
|
|
Коэффициент финансирования
|
Собственный капитал /
Заемные средства
|
0,716
|
1,508
|
|
Коэффициент маневренности
собственного капитала
|
СОС / Собственный капитал
|
-0,929
|
0,264
|
|
Коэффициент структуры
долгосрочных вложений
|
Долгосрочные заемные
средства / Иммобилизованные активы
|
0,0227
|
0,6419
|
|
Коэффициент инвестирования
|
Собственный капитал /
Иммобилизованные активы
|
2,1855
|
1,7719
|
. Оценка имущественного положения:
1.1 Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении
предприятия: ст. 300
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
372 193
|
583 923
|
1.2 Коэффициент износа: ст. 1123 / ст. 1122
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
0,324
|
0,222
|
2. Определение финансовой устойчивости:
2.1 Наличие собственных оборотных средств:
ст. 490 + ст. 590 - ст. 190
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
-144314
|
92587
|
2.2 Доля собственных оборотных средств: СОС / ст. 290
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
-2,032
|
0,467
|
2.3 Нормальные источники покрытия запасов (НИПЗ):
СОС + ст.610 + ст. 615
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
65 735
|
175 371
|
2.4 Доля НИПЗ:
в текущих активах: НИПЗ / ст. 290
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
0,925
|
0,885
|
- в запасах и затратах: НИПЗ / ст. 210
|
Начало периодаКонец
периода
|
|
|
3,187
|
6,081
|
2.5 Тип финансовой устойчивости:
|
Начало периодаКонец
периода
|
|
|
нормальная
|
абсолютная
|
3. Показатели ликвидности:
3.1 Коэффициент абсолютной ликвидности:
(ст. 260 + ст. 250) / ст. 690
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
0,176
|
1,005
|
3.2 Коэффициент промежуточного покрытия:
(ст. 260 + ст.250 + ст. 230 + ст. 240 + ст. 245) / ст. 690
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
0,234
|
1,604
|
3.3 Коэффициент общей ликвидности:
(ст. 260 + ст. 250 + ст. 230 + ст. 240 + ст. 245 + ст. 210) / ст. 690
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
0,330
|
1,877
|
3.4 Доля оборотных средств в активах: ст. 290 / ст. 300
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
0,191
|
0,340
|
3.5 Доля производственных запасов в текущих активах:
ст. 210 / ст. 290
|
Начало периодаКонец
периода
|
|
|
0,290
|
0,146
|
3.6 Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов:
СОС / ст. 210
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
-6,996
|
3,211
|
3.7 Коэффициент покрытия запасов: НИПЗ / ст. 210
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
3,187
|
6,081
|
4. Коэффициенты рыночной устойчивости:
4.1 Коэффициент концентрации собственного капитала:
ст. 490 / ст. 700
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
0,417
|
0,601
|
4.2 Коэффициент финансирования:
ст. 490 / (ст. 590 + ст. 690)
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
0,716
|
1,508
|
4.3 Коэффициент маневренности собственного капитала:
СОС / ст. 490
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
-0,929
|
0,264
|
4.4 Коэффициент структуры долгосрочных вложений:
ст. 590 / ст. 290
|
Начало периода
|
Конец периода
|
|
0,023
|
0,642
|
4.5 Коэффициент инвестирования:
ст. 490 / ст. 290
|
Начало периодаКонец
периода
|
|
|
2,185
|
1,772
|
Проанализируем рассчитанные показатели АО «Центр»:
. Валюта баланса АО «Центр» за 2009 года увеличились на 211 730
руб. (на 56,9%). Необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в
большей степени - на 126,19%. Опережающее увеличение собственного капитала
относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный
фактор.
. Коэффициент износа характеризует состояние основных средств на
начало или конец года. В нашем случае на начало года ОС были изношены на 32,4%,
но к концу года вследствие приобретения новых ОС этот показатель снизился на
10,2%.
. Собственные оборотные средства. Отрицательное значение СОС
означает, что организации не хватает ресурсов для финансирования
иммобилизованных активов. Но на конец периода у АО «Центр» появились
собственные оборотные средства, за счет увеличения Уставного капитала на 145
000 руб. и за счет долгосрочных заёмных средств, величина СОС увеличилась на
236901,00 руб. и составила 92587,00 руб., что привело к увеличению НИПЗ на
конец периода в размере 175371,00 руб. и увеличению значения коэффициента
покрытия запасов до 6,081, что, в свою очередь, свидетельствует об улучшении
текущего финансового состояния предприятия.
. На конец года финансовое состояние предприятие можно оценить как
нормальное, так как величина собственных оборотных средств меньше величины
запасов, а НИПЗ больше.
. Доля НИПЗ в текущих активах - показывает какая часть оборотных
средств финансируется за счет нормальных источников покрытия запасов. На начало
года степень покрытия краткосрочных обязательств оборотными активами 0,93 коп.
на 1 рубль задолженности, к концу года снизилось незначительно, до 0,86. Доля
НИПЗ в запасах и затратах повысилась - с 3,187 до 6,082, т.е. 2,895руб. на 1
рубль задолженности, АО «Центр» достигло показателя абсолютной финансовой устойчивости,
увеличив долю нормальных источников покрытия запасов.
. В начале года АО «Центр» характеризовалось нормальным типом
финансовой устойчивости, к концу года его финансовая устойчивость стала
абсолютной, т.к. СОС > Запасы и затраты.
. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть
краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за
счет денежных средств. Этот коэффициент интересен для поставщиков сырья и
материалов. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода ниже
рекомендуемого значения [0,2-0,3] - 0,176 Þ то есть ежедневно предприятие будет погашать только 17,6 %
краткосрочных обязательств. К концу периода этот коэффициент увеличился до
1,005, соответственно АО «Центр» способно погашать 100,5% краткосрочных
обязательств.
. Коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности)
показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить
за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских
долгов. В АО «Центр» Кпп увеличился с 0,2341 до 1,6038 (оптимальное значение:
0,5-0,8). Его величина значительно выше теоретического значения, что
свидетельствует о высокой платежеспособности предприятия.
. Коэффициент общей (текущей) ликвидности показывает, достаточно
ли у организации средств, которые могут быть использованы для краткосрочных
обязательств в течение определенного периода. Из расчетов видно, что в конце
года АО «Центр» значительно улучшило показатель общей ликвидности от
неликвидного (0,33) до близкого к нормальному (1,88), норма - 2 и более.
. Доля оборотных средств в активах показывает, какую часть
оборотные активы занимают в общем имуществе предприятия. В нашем случае на
начало года составляют 19%, к концу года 34% (увеличение на 15%).
. Доля производственных запасов в текущих активах за отчетный
период снизилась на 14,5%.
. Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов - этот
показатель характеризует ту часть стоимости запасов, которая покрывается
собственными оборотными средствами. Значение этого коэффициента должно
превышать величину 0,5. В конце года показатель значительно улучшился до 3,211,
что говорит о финансовой устойчивости.
. Коэффициент покрытия запасов - показатель характеризует за счет
каких средств приобретены запасы и затраты предприятия: его положительное
значение говорит о том, что запасы и затраты обеспечены "нормальными"
источниками покрытия, в то время как его отрицательное значение показывает на
то, что часть запасов и затрат - в процентном соотношении, приобретена за счет
краткосрочной кредиторской задолженности. В нашем случае на начало и конец года
показатель положительный, с увеличением к концу года с 3,187 до 6,081.
. Коэффициент концентрации собственного капитала (нормативное
ограничение Ккск > 0.5)-э тот показатель определяет долю денежных средств,
которая инвестируется в деятельность фирмы ее владельцем. Чем более высоким
является этот коэффициент финансовой устойчивости предприятия, тем менее
зависимым оно становится от внешних кредиторов. Инвесторы и банки, выдающие кредиты,
обращают внимание на значение этого коэффициента. Чем выше значение
коэффициента, тем с большей вероятностью организация может погасить долги за
счет собственных средств. Чем больше показатель, тем независимее предприятие.
Данный коэффициент увеличился с 0,417 до 0,601, к концу года превысил
нормативное значение, что свидетельствует о финансовой независимости его от
внешних источников.
. Коэффициент финансирования дает наиболее общую оценку финансовой
устойчивости организации. Он показывает, сколько заемных средств приходится на
каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия. Рост этого
показателя свидетельствует об усилении зависимости предприятия от заемного
капитала, т.е. о некотором снижении финансовой устойчивости, и наоборот.
Значение данного коэффициента составляет на начало года 0,716 конец года 1,508,
т. е. на последнюю отчетную дату на каждый рубль собственных средств приходится
1,5 рубля заемных.
. Маневренность собственного оборотного капитала (оптимальное
значение 0,2…0,6) показывает, какая часть собственного оборотного капитала
находится в обороте, т.е. в той форме, которая позволяет свободно маневрировать
этими средствами, а какая капитализирована. Коэффициент должен быть достаточно
высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств.
Нормальной считается ситуация, когда коэффициент маневренности в динамике
незначительно увеличивается. Резкий рост данного коэффициента не может
свидетельствовать о нормальной деятельности предприятия, т.к. увеличение этого
показателя возможно либо при росте собственного оборотного капитала, либо при
уменьшении собственных источников финансирования. Рост этого показателя в
динамике при прочих равных условиях характеризует изменение финансового
состояния с положительной стороны.
Хотя в течение 2009 года коэффициент маневренности собственного капитала
вырос до 0,2637, это означает, что у организации появилась возможность для
свободного финансового маневрирования, но также находится на критическом
уровне.
Коэффициент структуры долгосрочных вложений показывает, какая часть
основных средств и прочих внеоборотных активов профинансирована внешними
инвесторами, т. е. (в некотором смысле) принадлежит им, а не владельцам
предприятия. Низкое его значение этого коэффициента может свидетельствовать о
невозможности привлечения долгосрочных кредитов и займов, а слишком высокое
либо о возможности предоставления надежных залогов или финансовых
поручительств, либо о сильной зависимости от сторонних инвесторов. В данном
случае Ксдв увеличился на 0,619. Зависимость предприятия от внешних финансовых
источников в пределах нормы.
. Коэффициент инвестирования (рекомендуемое значение >1)
показывает, в какой степени внеоборотные активы покрываются собственным
капиталом предприятия. уменьшился с 2,1855 до 1,7719.
. Заключение о финансовом положении предприятия
На основании расчетных относительных показателей на начало отчетного
периода, можно сделать вывод об удовлетворительной платежеспособности АО
«Центр». Тип финансовой устойчивости - нормальный. Наблюдается недостаток
собственных средств и НИПЗ. Отрицательное значение собственных средств
означает, что организации не хватает ресурсов для финансирования
иммобилизованных активов.
В конце отчетного периода АО «Центр» заметно увеличило значение практически
всех показателей:
· Увеличилась платежеспособность предприятия;
· Появился необходимый объём оборотных средств для покрытия
краткосрочных обязательств;
· Повысилась финансовая независимость от внешних источников;
· Возникла возможность покрытия собственным капиталом заёмные
средства.
В итоге, АО «Центр» смогло улучшить своё финансовое положение и выйти из
неустойчивого состояния. Практически все показатели на конец отчетного периода
находятся в пределах нормы, что свидетельствует об абсолютно устойчивом финансовом
положении предприятия.
. Рекомендации по оптимизации финансовой структуры капитала
Структура капитала - соотношение долгосрочных долговых обязательств
компании, определенных краткосрочных долговых обязательств. Структура капитала
отражает то, как фирма финансирует свою деятельность и рост при использовании
различных источников финансирования.
Оптимальная структура капитала представляет собой такое отношение
собственных и заемных источников, при котором обеспечивается оптимальное
соотношение между уровнями, т.е. максимизируется рыночная стоимость
предприятия. При оптимизации капитала необходимо учитывать каждую его часть.
Недостатки собственных средств:
. Ограниченный объем привлечения, т.е. невозможно существенно расширить
хозяйственную деятельность.
. Не используется возможность прироста рентабельности собственного
капитала за счет привлечения заемных средств.
Таким образом, предприятие, использующее только собственные средства
имеет наивысшую финансовую устойчивость, но ограниченны возможности прироста
прибыли.
Достоинства заемного капитала:
. Широкие возможности привлечения капитала (при наличии залога или
гарантии).
. Увеличение финансового потенциала предприятия при необходимости
увеличения объемов хозяйственной деятельности.
. Способность повысить рентабельность собственного капитала.
Недостатки заемного капитала:
. Сложность привлечения, т.к. решение зависит от других хозяйствующих
субъектов.
. Необходимость залога или гарантий.
. Низкая норма рентабельности активов.
. Низкая финансовая устойчивость предприятия.
Следовательно, предприятие, использующее заемный капитал, имеет более
высокий потенциал и возможность прироста рентабельности собственного капитала.
При этом теряется финансовая устойчивость.
Подводя итоги проделанной работе можно рекомендовать АО «Центр» для
снижения величины дебиторской задолженности и соответственно увеличения
величины денежных средств, применить меры:
· Включить в договоры с покупателями штрафы и пени за
увеличение сроков оплаты или применить меры по снижению стоимости на 1-2% при
оплате за товар в короткие сроки, либо внести требование в качестве гарантии
получения денежных средств за отгруженные товары - обязательное оформление
аккредитива.
· Чтобы улучшить финансовую устойчивость можно сокращать величину
основных средств при более эффективном их использовании;
· Создание - это часть финансовой и инвестиционной стратегии.
Без резервов любая серьезная проблема на рынке или в экономике ставит бизнес на
грань выживания;
· Рациональное использование иммобилизованных активов.