Теоретические аспекты стимулирования и мотивации труда

Теоретические аспекты стимулирования и мотивации труда

Введение 3

Глава 1.Теоретические аспекты стимулирования и мотивации

 труда7

1.1.Сущность понятия мотивация персонала                                             7

1.2. Основные теории мотивации и их применение на практике 13

1.3. Типичные проблемы мотивации персонала и пути их решения 26

Выводы по первой главе     30

Глава 2. Анализ системы мотивации на примере ОАО «Учалинский горно-обогатительный комбинат»32

2.1.Краткая характеристика деятельности                               32

2.2.Анализ системы мотивации на ОАО «Учалинский горно-обогатительный комбинат»                                                                              35

2.3.Разработка плана мероприятий по совершенствованию мотивации персонала                                50

Выводы по второй главе55

Заключение58

Библиографический список61

 

Введение

В процессе трудовой деятельности человек выполняет целесообразную, необходимую для собственного выживания деятельность, ориентируясь как на воздействие внешнего окружения: работодатель, организация, так и на внутренние установки личности, находящиеся в непосредственной связи с внешней средой. Если процесс трудовой деятельности определяется необходимостью получения средств для выживания, то человек мотивирован исключительно биологическими потребностями. Однако на практике это не так.

Дело в том, что современный человек по уровню оплаты труда и своим предпринимательским возможностям значительно определил своих предшественников, поэтому нередко биологическое существование человека гарантировано, тем более, что государство имеет обязательства по обеспечению некоторого денежного минимума (пенсии, пособии), которого теоретически должно хватить на обеспечение биологического существования.

Так как биологическое существование в пределах выплачиваемых сумм за труд гарантировано, работодатель нередко сталкивается с проблемой стимулирования трудовой деятельности. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.При этом уровень материального благосостояния персонала находится, по-видимому, в непосредственной зависимости от возможности и в дальнейшем мотивировать деятельность персонала только материальными стимулами труда. Данная проблема решается как на уровне фундаментальных научных исследований, так и на уровне прикладных исследований, призванных выяснить полную мотивацию личности современного работника в различных областях труда и в различных исходных условиях.

Основными трудностями на данном пути являются: 

1)   индивидуальные личностные различия людей;

2)   национальные, религиозные, исторические особенности той или иной совокупности людей;

3)   различия в условиях труда между странами;

4)   различия в уровне компетенции;

5)   различия в уровне благосостояния.

Данные проблемы особенно четко проявляются в условиях заимствования зарубежного опыта управления персоналом, менеджмента для российской экономики. Это спровоцировано тем, что, хотя теоретически зарубежные исследования мотивации персонала (США, Япония и т. д.) ушли, далеко вперед по сравнению с российскими, практически внедрение разработанных за рубежом теорий сталкивается с необходимостью их коррекции, для приспособления к условиям России.

Необходимость проведения исследований мотивации, развития мотивации на предприятиях российской экономики обосновывается и попытками страны найти выход из затянувшегося экономического кризиса, повысить производительность труда, заинтересованность работников в процветании собственных предприятий.

Проблема мотивации относится к числу центральных проблем в управлении персоналом в России сегодня. В настоящее время для эффективной деятельности любого предприятия, достижения стратегических целей, удержания прочных позиций на рынке организация должна привлечь, заинтересовать и удержать квалифицированный персонал.

Создавать условия для мотивации - значит "делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу", чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Несомненно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

Информационная база представлена положениями трудов, ведущих ученых и специалистов в области экономики и социологии труда, таких как: Т.Ю. Базаров, Ю.К. Балашов, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов, М. Мескон, М. Альберт,

Таким образом, актуальность выбранной темы исследования не вызывает сомнений.

Цель исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации на примере ОАО «Учалинский горно-обогатительный комбинат». На основе современных концепций, используя передовой отечественный и зарубежный опыт стимулирования, а также нестандартные решения нужно на практике не только заинтересовать работника в росте его дохода, но и обеспечить гармонизацию личных, коллективных и общественных интересов.

Объект исследования - ОАО «Учалинский горно-обогатительный комбинат» предприятие по добыче медно-колчеданных руд и производству медного, цинкового концентрата, серного флотационного колчедана.

Предмет исследования - способы мотивационного воздействия на персонал предприятия с целью повышения эффективности в Учалинском горно-обогатительном комбинате.

Задачи исследования:

1)   определить сущность и основные формы мотивации;

2)   проанализировать мотивацию и связанные с ее реализацией проблемына«Учалинском горно-обогатительном комбинате»;

3)   предложить пути совершенствования мотивации труда на «Учалинском горно-обогатительном комбинате».

В данномисследовании использованы общенаучные методы исследования, а также статистические методы обработки информации, методы сравнительного анализа.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ОАО «Учалинский горно-обогатительный комбинат» с целью совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится и увеличение прибыли предприятия в целом.

Выпускная квалификационная работа состоит: из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Глава 1.Теоретические аспекты стимулирования и мотивации труда

1.1.Сущность понятия мотивация персонала

Эффективное управление недостижимо без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и недовольны? Почему для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить? Что движет человеком, что побуждает его к активной деятельности?

Путь к эффективному управлению производством лежит через понимание мотивации к трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные методы, как и какими способами, они могут быть реализованы.

Мотивы (фр.motif, от лат. moveo - двигаю) –побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов и представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия [5].

Структура мотивов трудового действия формируется из трёх основных компонентов:

1)   сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности);

2)   представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд;

3)   мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которое их удовлетворяют.

Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результаты.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека (рис.1).

                   Рис. 1. Взаимосвязь понятий мотивации           

При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это мотивы, потребности и стимулы.

Мотив– это то, что вызывает определенные действия человека, активизирует его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может влиять на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил [5].

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1)   возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.);

2)   разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию, или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразование и т.п.);

3)   определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия. Проанализировать альтернативы, выбрать решения и т.п.);

4)   удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, активизирует его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может влиять на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Потребности, являясь внутренним побудителем активности, выражают определенные блага, необходимые в каждом конкретном случае для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом[11].

Потребности – это нужда в чем – то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные, духовные и социальные потребности.

Материальные (биологические) потребности – это потребности в пище, в воде, воздухе, продолжении рода, жилище, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Духовные потребности – потребности в самоактуализации и самовыражении человек через творчество. Они находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту для отдельного развивающегося человека или к снижению, когда человек деградирует.

Социальные потребности – это потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе, участии в современной трудовой деятельности, реализуемые в обществе.

Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае потребности принимают конкретную форму – форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам или предметам.

Интерес (от лат. interest – имеет значение) – это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно для нормальной жизни человека, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность. Таким образом, отличительной чертой интереса выступает деятельное отношение к использованию условий существования человека, в то время как потребность выражает необходимость овладеть этими условиями. Содержанием интересов могут быть предметы и объекты, овладение которыми позволить удовлетворять те или иные потребности людей.

Источник развития потребностей – взаимосвязь между производством и потребление материальных и духовных благ. Удовлетворение элементарных жизненных потребностей ведет к порождению новых потребностей, и это отличает человека как субъекта исторического процесса, преобразующего природную и социальную среду, от животного, приспосабливающегося к окружающей среде. Потребности личности образуют иерархию, на вершине которой – потребности в самореализации, самоутверждении, т.е. в творческой деятельности.

При изучении человеческих потребностей различают следующие их виды (таблица 1).

Таблица 1. Виды потребностей

Виды потребностей
по сферам деятельности	потребности в труде, познании, общении, отдыхе;
по объекту	потребности материальные и духовные, этические, эстетические;
по их функциональной роли	потребности доминирующие и второстепенные, центральные и периферические, устойчивые и ситуативные;
по субъекту	потребности групповые, индивидуальные, коллективные, общественные;
познавательная потребность личности	проявляется в форме интереса, направленного на тот или иной предмет, на отношение к предмету как к чему-то ценному, важному, привлекательному.

Содержание и характер интересов связаны как со строением и динамикой мотивов, потребностей личности, так и с характером форм и средств освоения действительности.  Интересы личности могут быть крайне разнообразны: интерес к технике, природе, культуре, музыке и т.д. главное в данном понятии то, что, проявив интерес к какому-либо предмету. Человек может сделать этот интерес средством достижения своих целей. Выделяют непосредственный интерес, т.е. интерес к объекту, вызываемый его привлекательностью для личности, и опосредованный интерес, т.е. интерес к объекту как к средству достижения поставленных целей. Устойчивость интереса выражается в длительности его сохранения интенсивности. Удовлетворение интереса не ведет к его угасанию, вызывает новые интересы, отвечающие более высокому уровню познавательной деятельности.

Смысл сознательной трудовой деятельности с целью достижения людьми определенных целей может быть выражен теми или иными мотивами. Мотивы изучаются при помощи анализа взаимодействия общественного бытия и общественного сознания в контексте наиболее общих законов структуры функционирования и развития общества, в рамках целостной общественной системы.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул – это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от лат. stimulus (букв. остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться) и имеет противоположное значение – принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека[5].

В современном понятии различают четыре основные формы стимулов.

1.   Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания и кончая лишением имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы.

2.   Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально – вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья.

3.   Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания. Ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды.

4.   Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, строительство города (моста), съемка фильма, получение второго высшего образования — это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов в общества [5].

Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы правильно стимулировать персонал, к выполнению определенных трудовых действий, для достижения благ. Которые необходимы человеку в данный момент.

1.2. Основные теории мотивации и их применение на практике

В настоящее время разработано огромное количество теорий мотиваций, основные из которых представлены на (рис.2). В частности, на рисунке показаны четыре основных подхода.

Рис. 2. Обзор теорий мотивации в управлении персоналом

Рассмотрим последовательно некоторые из данных теорий, сравнивая и выделяя достоинства и недостатки реализации их на практике.

Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Содержательные теории считаются "статичными", поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение, тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

1. Иерархия потребностей Маслоу.

Абрахам Маслоу-один из крупнейших ученых в области мотивации и психологии.

В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах определил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем тяжелом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу, он полагал, что, если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней (рис.3).

Рис. 3. Пирамида потребностей Маслоу

Ниже дается их краткое описание.

1)   физиологические потребности;

2)   потребность в безопасности;

3)   потребность в любви;

4)   потребность в уважении;

5)   потребность в самовыражении.

В очень общем виде иерархия потребностей Маслоу может быть преобразована в содержательную модель трудовой мотивации, представленную на (рис. 4). Если оценки Маслоу применить к некоей организации, то потребности низших уровней могут быть, например, в основном удовлетворены (базовые потребности - на 85%, потребности в безопасности - на 70%), тогда как социальные потребности могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании - на 40%, а потребность в самовыражении - менее чем на 10%[4].

 

 

 

Теории потребностей ERG Альдерфера	Иерархия потребностей Маслоу	Двухфакторная теория Герцберга
ПОТРЕБНОСТЬ В РОСТЕ	САМОВЫРАЖЕНИЕ	МОТИВАТОРЫ
	УВАЖЕНИЕ Самоуважение Уважение со стороны других людей ПОТРЕБНОСТЬ В ЛЮБВИ
ПОТРЕБНОСТЬ В СВЯЗЯХ
ПОТРЕБНОСТЬ В СУЩЕСТВОВАНИИ	ПОТРЕБНОСТИ В БЕЗОПАСНОСТИ	ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
	ФИЗИОЛОГИЧЕСКИ ПОТРЕБНОСТИ

 

Рис. 4. Взаимоотношение содержательных теорий мотивации в управлении персоналом

На первый взгляд содержательная модель на(рис.4) и рассчитанные Маслоу проценты кажутся логичными и применимыми к мотивации работников в современных организациях. К сожалению, весьма ограниченный круг проведенных исследований дает слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. Вывод, к которому привел недавний глубокий анализ, состоит в том, что общие идеи, лежащие в основе теории Маслоу, по-видимому, подтверждаются: например, потребности, связанные с недостатком чего-либо, отличаются от потребности в росте. Однако число и названия уровней не столь важны, так же, как и концепция иерархии, что подтверждают результаты исследований.

В действительности важно то, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к "высшему уровню". Другими словами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мотивации к труду[7].

2. Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 1950-х гг. в ХХ в. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях (таблица 2).

Таблица 2.Двухфакторная теория Герцберга

Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
Политика фирмы	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения в коллективе	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. А факторы мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны. То сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что – либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Однако их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу[12]. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал факторы условий труда как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ будет работать лучше. Герцберг считает, что рабочий начнет обращать внимание на факторы условий труда, когда сочтет их несправедливыми.

Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов [5].

3. Теория существования, связи и роста Альдерфера

При создании своей теории Клейтон Альдерфер исходил, главным образом из того, что все потребности людей могут быть систематизированы в отдельные группы, что может напомнить пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Поэтому, между прочим, их очень часто сравнивают. Но от пирамиды Маслоу теория Альдерфера отличается тем, что, согласно ей, существует всего три группы потребностей (отсюда, кстати, и название теории – ERG):

Existence – потребности существования, к которым относятся физиологические потребности и потребности в безопасности;

Relatedness – потребности связи, отражающие социальную природу человека. Сюда можно отнести стремление человека занимать какое-либо место в окружающем его мире, потребность в самоутверждении, признании, наличии подчинённых или начальников, коллег, врагов, друзей, иметь семью и быть её частью;

Growth – потребности роста, к которым относятся потребности человека, связанные с его стремлением развиваться и личностно расти.

Можно сказать, что потребности существования состоят из двух групп потребностей пирамиды Маслоу: потребностей безопасности, в которые, однако не входит групповая безопасность, и физиологических потребностей.

В потребностях связи можно проследить взаимосвязь с группами потребностей принадлежности и причастности. По мнению Альдерфера, потребности связи, как уже вкратце упоминалось, отражают социальную природу людей. По этой причине к представленной группе потребностей можно смело отнести некоторые потребности в признании и самоутверждении из пирамиды Маслоу, тесно связанные со стремлением людей занять своё место в окружающем мире, а также ту группу потребностей безопасности всё той же пирамиды, которая относится именно к групповой безопасности.

Что же касается потребностей роста, то можно провести аналогию между ними и потребностями в самовыражении, относящимися к пирамиде Маслоу. Но также сюда относятся те потребности в признании и самоутверждении, которые основываются на стремлении человека к самосовершенствованию, развитию уверенности в себе и т.д.

Все три группы потребностей теории Альдерфера расположены в иерархическом порядке, так же, как и в пирамиде Маслоу. Но между обеими этими теориями есть одно очень важное отличие, которое заключается в том, что, согласно пирамиде Маслоу, движение от одних потребностей к другим может происходить лишь снизу-вверх: например, если удовлетворены потребности низшей ступени, можно переходить к удовлетворению потребностей высшей ступени и т.д. А Альдерфер настаивает в своей теории на том, что движение может осуществляться в обе стороны – как вниз, так и вверх. Движение вверх происходит тогда, когда не удовлетворены потребности низшей ступени, а движение вниз – когда не удовлетворены потребности высшей ступени.

Одновременно с этим, Клейтон Альдерфер говорит о том, что неудовлетворённость потребностей высшей ступени усиливает неудовлетворённость потребностей низшей ступени, посредством чего происходит автоматическое переключение внимания человека на потребности этой ступени. К примеру, если человек не смог удовлетворить свою потребность в личностном росте, у него активизируются потребности связи, что представляет собой процесс регрессии с верхней ступени потребностей на нижнюю.

Благодаря наличию двух направлений движения по ступеням потребностей, появляются новые дополнительные возможности для мотивации идей в организации. Если, например, фирма не обладает достаточными возможностями, чтобы удовлетворить потребность человека в росте, он, руководствуясь этим, может с большим рвением и заинтересованностью переключиться на удовлетворение потребности связи. И в этой ситуации фирма уже может предоставить этому человеку возможность такую потребность удовлетворить, посредством чего и увеличивается её потенциал в мотивации другого человека.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

1.Теория ожидания Врума.

Теория Виктора Врума базируется на том. Что активная потребность – не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого (рис. 5).

Рис.5. Модель мотивации по Вруму

Ожидания результатов (З→Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов вознаграждений (Р→В) – есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Если значение любого из трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Руководителям, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожидания предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие [5].

2.Теория справедливости Адамса

Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах теория мотивации, и Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация.

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников (рис.6).

Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника	<		Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника
Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника	>		Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника
Справедливость возникает в ситуации, когда
Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника		=		Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника

Рис.6. Теория справедливости

Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек.

Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку.

Независимо от арсенала применяемых средств и приемов мотивации менеджер должен придерживаться определенных правил, учитывающих особенности восприятия управляющего воздействия мотиваторов со стороны работников. Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленный управленческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов. Наиболее важные из этих правил могут быть сформулированы следующим образом:

а)   положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе;

б)   непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые;

в)   поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект;

г) большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение.

Практическое применение классических теорий мотивации имеет свои особенности в зависимости от степени развития рыночных и трудовых отношений. В странах с развитой и стабильной экономикой, высоким уровнем трудовых отношений, когда персонал рассматривается как человеческий ресурс, содержательные теории мотивации имеют крайне ограниченное применение. Иное дело в России, где особенности трудовых отношений сегодняшнего дня дают возможность работодателям формировать мотивационные комплексы, исходя, в первую очередь, именно из теорий содержательного характера.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения.

Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

Также можно предложить программу гибких льгот. Как вариант нематериального стимулирования.

В нашем понимании социальные льготы – это дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника, это «льгота для соответствующих категорий граждан, выделенных по определенным признакам, которые дают основания для их дополнительной социальной защиты» [24]. В состав выплат социального характера включаются выплаты, связанные с предоставленными работникам социальными льготами, в частности на лечение, отдых, проезд, трудоустройство. С точки зрения мотивации, основная цель введения льгот – обеспечение чувства безопасности и заботы о сотрудниках со стороны компании

Льготы для работников являются частью общего пакета компенсаций, отличной от платы за отработанное время, и предоставляются работникам полностью или частично путем выплат их работодателем (например, страхование жизни, пенсия, компенсации работникам, отпуск).

Существует несколько вариантов гибких программ дополнительных льгот:

1)   программа «кафетерий»;

2)   программа «буфет»;

3)   программа «комплексный обед».

Программа «кафетерий»

Одной из форм гибкой программы дополнительных выплат и социальных льгот является программа, получившая название «кафетерий», так как в этом случае у работников появляется возможность выбора. Основная программа «кафетерий» предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Главное достоинство такой программы состоит в поддержании баланса между предоставлением работнику свободы выбора, с одной стороны, и, с другой стороны, застраховать работодателя от включения в компенсационный пакет таких льгот, которые не ценятся сотрудниками.

Например, если в «меню» предлагается оплата детских путевок, но у сотрудника нет детей, он просто может выбрать другое «меню» с более важными или более привлекательными для него льготами.

Программа «буфет»

Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхования жизни).

Программа «комплексный обед»

Программа «комплексный обед» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника пред пенсионного возраста. И персонал, и работодатели положительно оценивают гибкие программы: работники — объясняя это более высокой степенью удовлетворения своих потребностей и свободой выбора, работодатели — отмечая рост мотивации персонала, повышение его лояльности к организации, более эффективный контроль над расходами на льготы[1].

 

1.3. Типичные проблемы мотивации персонала и пути их решения

Управление персоналом в любой компании направлено на обеспечение целей организации, причём с наибольшей эффективностью, а значит, компания должна создать такие условия, чтобы работники качественно выполняли свои функции и их действия в наибольшей степени соответствовали целям организации [8].

Весь круг проблем мотивации персонала в России можно свести к следующим:

1)   правовые;

2)   экономические;

3)   социально-психологические;

4)   управленческие;

5)   нравственные.

Правовые проблемы заключаются в том, что сотрудник не защищён от тоталитарных методов воздействия на его психику: порою для достижения целей организации работодатель злоупотребляет своей властью. В основном такого рода проблемы характерны для крупных компаний и крупных городов. Высококвалифицированный работник в этих условиях понимает, что он всегда найдет себе место работы, где ему будет комфортно. Поэтому перед работодателем встает задача создать в своей компании такие условия, чтобы удержать работника и получить при этом максимальную прибыль. При этом применяется целый комплекс мер от заработной платы, бонусов, системы ссуд до специальных социальных и компенсационных выплат. В результате всех этих мероприятий идет поглощение личности корпорацией, усиливается тотальная власть работодателя, работник превращается в винтик организации, ставятся психологические опыты, обеспечивающие его эмоциональное подчинение. Это особенно проявляется там, где нет правовой защиты работников.

За рубежом существует ряд законов, ограничивающих работодателей и защищающих права наёмных работников; в России, в свою очередь, законодательных актов, противодействующих неправомерным действиям управленцев, нет. Лишь в Трудовом Кодексе РФ провозглашены принципы обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника [10]. Однако реального механизма по реализации этих принципов не существует. Для людей, которые оказались в ситуации неформальной занятости правовые проблемы мотивации труда усиливаются – для них вообще нет никакой защиты, а в России неформальный наём временных работников очень распространён.

Экономические проблемы можно разделить на три основных:

1)   низкая заработная плата;

2)   обеспечение связи результата;

3)   оплата труда.

Дифференциация компаний по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов. Уровень заработной платы формирует определённую интенсивность труда, ответственность, инициативность работника – при сохранении в течение длительного времени низкого уровня заработной платы формируются следующие типы поведения работника: работать «от начальника до начальника», «прошёл день – и ладно», «как платите, так и работаем,а также работать на нескольких работах». При этом основные силы отдаются той работе, на которой больше платят, на остальных работах - «держатся».

Здесь необходимо решить вопрос о границах заработной платы низкой, средней и высокой. Причём представление об этих порогах будет различным у наёмных работников и работодателей.

Для российских работников не существует связи между результатом и оплатой труда – зарплата в России не выполняет стимулирующую функцию. Сейчас за рубежом обеспечивают связь оплаты с результатами труда и повышают справедливость заработной платы, используя схему «базовый оклад + оплата за результат», и соотношение по этим частям оплаты примерно 70:30. В России тоже приняли эту схему, однако она неэффективно работает. Возможность мотивировать работника со стороны предприятия во многом определяется его положением на рынке и имеющимися ресурсами. Небольшие коммерческие компании в России стараются уйти даже от элементарного социального пакета, закрывая всю мотивационную политику только более-менее высокой заработной платой. Бюджетные организации, наоборот, всегда предоставляют социальный пакет в соответствии с Трудовым кодексом, при низкой заработной плате.

Круг социально-психологических проблем во многом связан с российским менталитетом. Россия – это страна между Западом и Востоком, и русский менталитет формировался именно на пересечении двух противоположных и противоречивых влияний. Вот почему система мотивации в России такая же противоречивая. Большой промежуток времени мотивация зависела от идеологии коммунизма, и сформировались определённые модели. Во-первых, это модель «кнута и пряника» – наиболее эффективный метод, сочетающий систему наказаний и поощрений. При отрицательном результате деятельности следуют наказания, а в случае получения хороших результатов работник получает признание, похвалу и денежное вознаграждение (данный метод очень актуален и в наше время). Во-вторых, мотивация строго подчинялась стандартам и нормативам, спускавшимся «сверху», у руководителей не было права выбора действия и решения. Недостаточная оценка трудового вклада или же вообще полное его игнорирование, иногда приводили к работе принципа «инициатива наказуема». Отсутствие возможности использования своего потенциала способствовало снижению мотивации. Третьей моделью является коллективизм – спорный термин, способствующий как повышению производительности и улучшению качества труда, так и снижению индивидуальных достижений и индивидуального роста [6]. Многие черты мотивации общества в СССР ушли в прошлое, но многое сохранилось на практике и сейчас. Вопрос заключается в том, насколько эффективные методы сохранились, и стоит ли возродить некоторые ушедшие традиции?

К управленческим проблемам можно отнести большую распространённость административного (авторитарного) стиля управления. Человек – главный ресурс, а значит, на первое место выходит вопрос о гибкости механизма его эксплуатации. Вот почему руководитель должен быть не просто профессионалом, но и лидером, имеющим свою управленческую команду. Следовательно, с формированием мотивации к труду всё больше связывается переход от административного стиля управления к лидерскому [10].

Нравственные проблемы в России в основном связаны с воровством на предприятиях. Эта проблема зависит от особенностей российского менталитета: около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой (раз работнику недоплачивают, он имеет полное моральное право «добрать» то, что недоплатили).При определенных условиях (наличие учета, контроля и т.д.), и при повышении общего уровня заработной платы и социальных выплат происходит снижение уровня воровства.

В России все вышеизложенные проблемы мотивирования должны быть успешно решены, иначе под сомнением будет находиться дальнейшее развитие и процветание российского производства, повышение уровня жизни населения за счёт собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства.

 

Выводы по первой главе

Изучив теоретические источники, эффективное управление невозможно без:

а)   понимания мотивовпотребностей человека

б)   правильного использования стимулов к труду.

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные методы, как и какими способами, они могут быть реализованы.

Мотивы (фр.motif, от лат. moveo - двигаю) – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влияние его потребностей и интересов и представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. 

Потребности и интересы – основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудового действия. Потребности вызывают заботу индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, мобилизуют стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной).

Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае потребности принимают конкретную форму – форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам или предметам.

В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разделить на три группы:

1)   первоначальные

2)   процессуальные

3)   содержательные

Мы рассмотрели содержательные и процессуальные теориимотивации.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения.

Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

Также можно предложить программу гибких льгот. Как вариант нематериального стимулирования.

Существует несколько вариантов гибких программ дополнительных льгот:

1)      программа «кафетерий»;

2)      программа «буфет»;

3)      программа «комплексный обед».

Весь круг проблем мотивации персонала в России можно свести к следующим:

1)   правовые;

2)   экономические;

3)   социально-психологические;

4)   управленческие;

5)   нравственные.

В России все вышеизложенные проблемы мотивирования должны быть успешно решены, иначе под сомнением будет находиться дальнейшее развитие и процветание российского производства, повышение уровня жизни населения за счёт собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства.

Глава 2. Анализ системы мотивации на примере ОАО «Учалинский горно-обогатительный комбинат»

2.1.Краткая характеристика деятельности

ОАО «Учалинский горно-обогатительный комбинат» - крупное горнорудное предприятие Республики Башкортостан и Российской Федерации по производству медного, цинкового и пиритного концентратов. Именно здесь добывается две трети российского цинка. По добыче меди комбинат занимает третье место в стране.

Полное фирменное наименование:

Открытое Акционерное Общество «Учалинский горно-обогатительный комбинат». Сокращенное наименование: ОАО «Учалинский ГОК».

Место нахождения: Россия, 453700, Республика Башкортостан, г. Учалы, ул. Горнозаводская 2

Открытое акционерное общество «Учалинский ГОК»

Адрес страницы в сети Интернет: www.ugok.ru

22 июля 1954 г. Был издан приказ министра цветной металлургии СССР П.Ф.Ломако «Об организации дирекции строящегося Учалинского горно-обогатительного комбината». С этой даты официально начинается история предприятия.

50-80-е годы ХХ столетия ознаменовались неуклонным ростом производительности комбината, расширением его минерально-сырьевой базы, совершенствованием технологии добычи и переработки рудного сырья. В этот период открытым способом интенсивно разрабатывались месторождения Учалинское, им XIX партсъезда и Молодежное. В 1959 г. Комбинат приступил к строительству обогатительной фабрики. Ее пуск состоялся в 1968 г., а через шесть лет фабрика вышла на проектную мощность по переработке 3,5 млн. тонн руды. К началу 90-х годов Учалинский ГОК (в 1993 г. Преобразован в АО «Учалинский ГОК») являлся стабильно и рентабельно работающим предприятием[20].

Сегодня будущее комбината связано с Уральской горно-металлургической компанией. УГМК одна из крупнейших в стране. Уральская горно-металлургическая компания объединяет активы более 40 предприятий, расположенных в одиннадцати регионах России. Управление предприятиями УГМК осуществляет управляющая компания - ООО "УГМК-Холдинг". 

  УГМК контролирует выпуск около 40% российской катодной меди, четверть отечественного рынка проката цветных металлов, а также более половины европейского рынка медных порошков. ОАО «Учалинский ГОК» - предприятие сырьевого комплекса УГМК[20].

Вид деятельности:

Продукцией основной номенклатуры ОАО «УГОК» являются: медный, цинковый и пиритный (серный флотоколчедан) концентраты. Основные стадии производства продукции, на которых осуществляется стратегия качества конечной продукции, следующие:

1)   эксплуатационная разведка, исследование технологических свойств руды, планируемых к добыче;

2)   добыча руды запланированного качества и ее усреднение в системе карьер-отвал;

3)   переработка руды на обогатительной фабрике (ОФ) с получением медного, цинкового и пиритного концентратов в соответствии с требованиями ТУ 48-7-13-89, ТУ 48-6-117-90, ГОСТ 444-75;

4)   складирование, хранение и отгрузка готовой продукции потребителям;

5)   производство и реализация строительных материалов (щебень, известь, пиломатериалы, кирпич, цемент, бетон, железобетонные изделия, клинкер, паркет и др.); тепловой энергии, кислорода и азота; товаров народного потребления; ювелирных изделий из драгоценных металлов, полудрагоценных и драгоценных камней; изделий из природных камней; сельскохозяйственной продукции.

Рудная база Учалинского горно-обогатительного комбината представлена эксплуатируемыми Учалинским, Узельгинским, Талганским и Молодежными месторождениями с суммарными остаточными запасами около 100 млн.т. Узельгинское месторождение находится на стадии развития, Учалинское и Молодежное – на стадии доработки.

В настоящее время на комбинате работает 5139 человек. Комбинат является градообразующим предприятием: на его базе выросли город Учалы (40 тыс. жителей) и поселок Межозёрный (9 тыс. жителей).

Структура предприятия

Основное производство:

1)   Учалинский подземный рудник

2)   Подземный рудник «Узельгинский»

3)   Строящийся подземный рудник «Молодежный»

4)   Обогатительная фабрика

Вспомогательное производство:

1)   автотранспортный цех;

2)   железнодорожный цех;

3)   ремонтно-механический завод;

4)   энергоцех;

5)   центральная лаборатория автоматизации производства и измерительной техники;

6)   строительно-монтажное управление;

7)   агрофирма «Байрамгул»;

8)   служба технического контроля;

9)   химическая лаборатория;

10) цех технологических гидротехнических сооружений;

11) цех складского хозяйства;

Соцкультбыт

1)   санаторий-профилакторий;

2)   детский оздоровительный лагерь;

3)   жилищно-коммунальное хозяйство;

ОАО «Учалинский ГОК» оказывает безвозмездную помощь детским садам, подшефным школам, Учалинскому детскому дому, Ахуновскому дому престарелых, Верхнеуральскому психоневрологическому интернату.

Благодаря ОАО «Учалинский ГОК» - восстанавливаются: церковь, мечеть, оказывается материальная помощь религиозным организациям: Православному приходу храма во имя святого Праведного Симеона.

2.2.Анализ системы мотивации на «Учалинском горно-обогатительном комбинате»

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому на УГОК приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда. Для изучения системы мотивации на предприятии мы отразили количественные и качественные показатели характеристики персонала.

Основная роль в безубыточной работе любого предприятия принадлежитего персоналу.Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала – проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний. Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии.Мы провели

исследование, результаты можно увидеть на (рис. 7).

Рис. 7. Текучесть персонала на предприятии

Таким образом, в 2012 и 2014 годах текучесть практически равна и составляет 8%, в 2013 году процент текучести увеличился на 3,2 % и составил 11,2%. Наибольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу, переходом на другое место работы (Приложение 2).

Одним из важнейших направлений работы по формированию кадрового потенциала является организация подбора и расстановки кадров. Особое внимание в этой работе уделяется руководством комбината созданию резерва кадров, обеспечению квалифицированной подготовки специалистов на перспективу предприятия, учитывая то, что сегодня комбинат обеспечен кадрами по всем направлениям производства.Численность персонала по категориям представлена в (таблице 3).

 

 

Таблица 3. Численность персонала по категориям

Руководители	466
Специалисты	463
Служащие	31
Рабочие	4179
Итого	5139

 Таким образом, большую часть комбината составляют рабочие. Это 81,3% от общей численности сотрудников.

Подбор кандидатов в состав резерва осуществляется с учетом деловых, личностных качеств с соблюдением возрастного и образовательного цензов. Ежегодно производится пересмотр состава кадрового резерва, его пополнение другими специалистами из числа молодых и перспективных работников. В (таблице 4) представлен стаж работы персонала.

Таблица 4. Стаж работы

Количество работников, %
до 1 года	1-5 лет	5-10 лет	10-20 лет	20-30 лет	30-40 лет	ИТОГО
1268	314	1071	1547	696	243	5139
24,66%	6,12%	20,83%	30,12%	13,53%	4,73%	100%

Таким образом, на предприятии работает наибольшее количество людей со стажем работы от 10 до 20 лет, с каждым годом уменьшается количество людей, чей стаж от 20 и более лет, основной причиной является выход на пенсию.

Анализ рынка труда показывает, что спрос на предложения ОАО «УГОК» в квалифицированных кадрах превышает существующие потребности, за исключением следующих дефицитных профессий: инженеры – программисты, участковые маркшейдеры, слесари по ремонту компьютерной техники, токари-операторы станков с ЧПУ, дипломированные электрогазосварщики, электрослесаря, слесари КИП 5-6 разряда.

В трудовом коллективе комбината дружно и целеустремленно работают труженики 21–ой национальности, в том числе: башкиры, татары, русские, украинцы, белорусы, казахи, марийцы, мордва, чуваши, немцы, евреи, чеченцы, удмурты, азербайджанцы, узбеки, армяне, осетины, греки, кубинец. Средний возраст трудящихся 38 лет, молодежь от 20 лет. В (таблице 5)представленывозрастные характеристики персонала.

Таблица 5.Возрастные характеристики персонала

Возраст
До 20 лет	7
От 20 до 30 лет	1473
От 30 до 40 лет	1351
От 40 до 50 лет	1170
От 50 до 60 лет	1068
От 60 до 70 лет	70

Таким образом, основной возраст трудящихся составляет от 20 до 40 лет, что составляет 54,9% от всей численности персонала. Это значит, что от 20 до 40 лет самый работоспособный возраст на предприятии.

Проанализировав все характеристики работников, мы видим,что,текучесть персонала связана с перспективой получения более высокой зарплаты в другом месте, низким уровнем мотивации на предприятии.Персонал на предприятии в основном среднего возраста, который проработал более 10 лет. Молодежь до 20 лет неохотно идет работать, так как вредные условия труда, но нет карьерного роста.

Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства. Изменения происходят в основном в численности и структуре промышленно-производственного персонала.

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

Таким образом, SWOT - анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Задачи SWOT - анализа:

1)   выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2)   выявить возможности и угрозы внешней среды;

3)   связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4)   сформулировать основные направления развития предприятия.

Данные SWOT-анализа, представленные в (таблице 6), позволяют руководству предприятия определить направления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств.

Таблица 6.SWOTанализ по системе мотивации

	Положительные факторы	Негативные факторы
Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	а) Наличие собственной базы по оказанию ряда медицинских, санаторно-курортных услуг б) Проведение различных спортивных мероприятий, конкурсов для работников комбината в) Если стаж работы выше 20 лет, то больничный выплачивается 100% г) Высокий уровень квалификации специалистов	а) Сложный механизм расчета премий и заработной платы б) Малое число факторов, повышающих заработную плату в) Низкий уровень оплаты труда и отсутствие вознаграждений г) Отсутствие системы служебного продвижения
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	а) Возможность использования опыта зарубежных организаций в области управления персоналом б)   Улучшение условий труда в)   Разработка более справедливой системы оплаты труда	а)   Угроза увольнения специалистов по собственному желанию по причинам низкой удовлетворенности условиями и оплатой труда на предприятии б) Угроза потери кадров из-за отсутствия возможности максимального развития профессиональных качеств

На основе матрицы были обозначены проблемы мотивации персонала, стоящие перед предприятием. Эти проблемы обусловлены имеющимися положительными и отрицательными факторами внутри предприятия, а также имеющимися внешними угрозами и возможностями. Согласно этому мы можем обозначить основные направления по улучшению положения предприятия в ближайшем будущем:

1)   низкая квалификация руководителей, внедрение новых совершенных методик управления;

2)   сложный механизм расчета премий и заработной платы

3)   отсутствие системы служебного продвижения

Важный фактор производительности предприятия – удовлетворенность

его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать неправильные результаты и, как следствие, приводить к ошибочным решениям о методах мотивации персонала. Это происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное отношение работников к различным мотивирующим факторам.

В действительности все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, удовлетворенность работника таким фактором, как «Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)» может быть достаточно высокой (скажем 80-90%), однако размер постоянной зарплаты для него может быть не так важен, как возможность зарабатывать деньги в зависимости от результатов своего труда. Следовательно, «вклад» данного фактора в общую удовлетворенность должен быть скорректирован с учетом его важности для данного работника. Так, в нашем примере он может составлять 30-40%. Подобная корректировка позволяет учесть влияние каждого фактора на мотивацию сотрудников и приводит к более точной оценке их удовлетворенности. Практически это означает, что анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников. В данном исследовании предлагается именно такая методика, прошедшая апробацию на нескольких российских предприятиях.

Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие (или удерживающие) факторы создают необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности работников. Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. И те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем (Приложение 2).

Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1)   мотивационно-психологические установки;

2)   политику вознаграждения за труд;

3)   долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты представленыниже (Рис.8).

На вопрос «Какова степень Вашей удовлетворенности уровнем заработной платы?»

Вознаграждение за труд

Заработнаяплата

Рис. 8. Удовлетворенность заработной платой

81% работников считают вознаграждение за свой труд недостаточным;75 % работников не могут позволить себе заслуженного отдыха во время отпуска, что говорит о низких заработных платах.

Таким образом, можно сделать выводы, что уровень мотивации на предприятии не высок, работники не удовлетворены заработной платой, одной из причин, почему люди не увольняются, является причина отсутствия другого места работы.

Изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой – это информация о кадровых рисках. Она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации.

В ОАО «УГОК» разработана система мотивации, в соответствии с которой труд вознаграждается, причем лучше всего вознаграждается коллективный результат, при достижении которого видна доля индивидуальной работы (Приложение 6).

Согласно ст.83 ТК РФ [2], установление системы премирования и других форм материального поощрения производится администрацией предприятия по согласованию с соответствующим профсоюзным органом. Общий порядок премирования работников устанавливается коллективным договором, заключаемым между администрацией и трудовым коллективом. При этом конкретный порядок, размеры и случаи премирования работников при условии выполнения ими показателей премирования определяются в Положении о премировании, которое является локальным актом.

Как правило, работники комбината премируются по результатам работы предприятия за год, начисляется так называемая «тринадцатая зарплата».  Основными показателями премирования являются результаты хозяйственной деятельности предприятия (Приложение 6). 

От стимулирующих премий, предусмотренных системой оплаты труда, на ОАО «УГОК» приняты поощрительные премии, выплачиваемые в качестве награждения отличившимся работникам. Премии выдаются за успехи в работе (ст. 131 ТК РФ) по согласованию с профсоюзными комитетами

В коллективном договорепредприятия оговорены компенсации и льготы, которые работодатель предоставляет работникам предприятия:

Предоставляет по письменному заявлению работника отпуск без сохранения заработной платы до 5 календарных дней в случаях:

1)   собственной свадьбы;

2)   свадьбы детей;

3)   рождения ребенка;

4)   смерти близких родственников, членов семьи: (супруг(а), детей, родителей, родных сестер, братьев, дедушки, бабушки).

Ежемесячно производит отчисления денежных средств профсоюзному комитету на культурно-массовую и физкультурную работу в размере до 0,15 % от фонда заработной платы.

 Выплачивает из средств Фонда социального страхования работникам:

а)   пособие по временной нетрудоспособности;

б)   по беременности и родам;

в)   единовременное пособие на рождение ребенка;

г) четыре дополнительных выходных дня для ухода за ребенком – инвалидом;

д)   пособие на погребение.

Ведет учет работников, пенсионеров комбината, нуждающихся в улучшении жилищных условий, в соответствии с «Правилами учета граждан», Жилищными кодексами РФ и распределять жилье по списку очередности [6].

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбинатаопределяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатамипроизводственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размеромне ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплатытруда.

Заработная плата работников складывается из:

1)   должностного оклада;

2)   доплат;

3)   премий;

4)   уральского коэффициента.

При оплате труда рабочих применяется:

1)   повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатномрасписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных ставок;

2)   сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

а)   доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке,предусмотренных законодательством о труде;

б)   доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоныобслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемомпо соглашению между администрацией и работником;

в)   доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке,предусмотренных законодательством о труде;

г) доплата за руководство бригадой;

д)   доплата за сверхурочную работу;

е) доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией комбината взависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

Проанализировав материальное стимулирование на предприятии можно сказать, чтонедостатки системы материального поощрения создают неполноту использования способностей работников. Уравнительность в распределении заработка и его несоответствие трудовому вкладу снижает выработку работников. Связано это с сохранением сложившихся принципов оценки труда работника в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты. Не преодолен и механизм старого экономического мышления, суть которого - поиск не новых путей зарабатывания коллективом средств, а способов распределения имеющихся.

Все большее значение на ОАО «УГОК» приобретают факторы нематериального стимулирования.

Моральное стимулирование – вербальное признание, похвала руководителя, признание и уважение профессиональных заслуг со стороны коллег, адекватная, объективная оценка профессиональной компетенции, награждение почетной грамотой, занесение на Доску почета, присвоение званий, проведение корпоративных праздников, социальных мероприятий, применение продуманных дисциплинарных процедур.

На комбинате создан музей Трудовой Славы. Вновь поступающие молодые рабочие имеют возможность ознакомиться с трудовыми традициями коллектива старшего поколения, что помогает в профессиональной ориентации молодежи.

Как один из элементов корпоративной культуры предприятия на «Учалинском ГОК» создан Совет мастеров и молодых специалистов.

Основными задачами «Совета» являются:

1)   воспитание у молодых специалистов и мастеров творческого отношения к труду, потребности полного владения своей специальностью и умения её применять в практической деятельности;

2)   развитие трудовой активности молодых специалистов и мастеров, инициативы и настойчивости в борьбе за внедрение достижений науки и техники, передового опыта лучшей организации труда, техническое перевооружение производства, высокое качество продукции, экономию и бережливость;

3)   организация творческого содружества молодых специалистов, мастеров и рабочих в совершенствовании производства, в решении актуальных вопросов технического прогресса;

4)   участие в пропаганде среди трудящихся и молодежи социально-культурных и экономических знаний, достижений науки и техники, передового опыта.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Существует два вида основных элементов организационной культуры: объективные, субъективные[19] (Рис. 9).

Рис. 9. Элементы организационной культуры

Корпоративная культура на современном этапе жизни становится главным компонентом в реализации миссии достижения основных целей и повышения эффективности организации. Иными словами, корпоративная культура становится одним из условий роста деловой репутации компании.

Что касается корпоративной культуры можно выделить следующие моменты:

1)   Стиль отношений между сотрудниками можно определить, как деловой, демократичный. Отношения между иерархическими уровнями осуществляются в соответствии с организационной схемой и также носят деловой, партнерский характер. Имеет место быть неформальное общение;

2)   На предприятии действуют как горизонтальные, так и вертикальные коммуникации между подразделениями и отделами в соответствии с организационной структурой;

3)   Производственный процесс требует специальной одежды для отдельных профессий. Для этих целей разработаны серии костюмов для шахтеров, обогатителей и обслуживающего персонала. Для руководителей и инженерно-технических работников разработана униформа с логотипом УГОК. Для офисных работников существует негласное правило относительно стиля одежды, который можно определить, как деловой;

4)   Затраты на функционирование служебных помещений предприятия обязательная статья в бюджете. Руководством определены необходимые затраты на реконструкцию производственных и бытовых помещений, оформление служебных помещений, текущий и капитальный ремонт, отопление и освещение, уборку и т.д.

В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в фирме. Каждый сотрудник должен знать, чему посвящена работа предприятия, какие гарантии он имеет, какие личные материальные выгоды он будет получать.

Такжемы провели анкетирование «Анализ организационной культуры предприятия» (Приложение 3), результаты представлены ниже.

На вопрос «Система стимулирования?»

 

Рис. 10. Воздействие системы стимулирования

68 % опрошенных ответили, что делается упор на наказания и меры, 32% ответили, что основной акцент делается на поощрения административного воздействия и признания заслуг.

На вопрос «Порядок, качество управления?»

Рис.11. Порядок, качество управления

45% опрошенных ответили, что организация работает как часы, 55% ответили, что на предприятии постоянные наладки оборудования, вследствие чего происходят срывы в работе.

Можно сделать выводы, что организационная культура и система мотивации на предприятия тесно взаимосвязаны. Изменение организационной культуры незамедлительно влечет за собой и изменения в формировании мотивации у сотрудников.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Например, заработная плата влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении. В данном случае материальный стимул выступает как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не использовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять соответствующие ей функции в полной мере, что приведет к преимуществу экономических стимулов во вред социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Основными проблемами на предприятии является:

1)   несовершенство нематериальных стимулов

2)   отсутствие мониторинга системы мотивации

2.3.Разработка плана мероприятий по совершенствованию мотивации персонала                                                                                                    

Рассмотрев и проанализировав систему мотивации целесообразновыделить следующие проблемы:

1)      несовершенство нематериальных стимулов

2)      отсутствие мониторинга системы мотивации

Предложены следующие рекомендации (таблица 7).

Таблица 7.Предложенные мероприятия

Проблема	Рекомендуемое мероприятие	Сроки выполнения	Ожидаемый результат
1.Несовершенство нематериальных стимулов	Необходимо создание гибкой программы дополнительных выплат и социальных услуг, системы «кафетерий».	3-6 месяцев	Уменьшение текучести персонала, удовлетворение потребностей и интересов работников.
2.Отсутствие мониторинга системы мотивации	Разработанный план мониторинга системы мотивации.	2-3 месяца	Повышение эффективности системы мотивации

1.      Осуществить меры по значительному улучшению организации системы мотивации персонала, можно предложив гибкую программу социальных льгот.Для данного предприятия необходимо создание гибкой программы дополнительных выплат и социальных услуг, системы «кафетерий». Система «кафетерий» — это концепция создания систем гибкого материального вознаграждения, согласно которой сотрудники организации выбирают для себя различные формы стимулов (например, социальные услуги, различные варианты рабочего).

Составляющие программы «кафетерий» можно увидеть в (таблице 9). Система гибких выплат и льгот действует следующим образом. На каждого работника фирма резервирует определенную денежную сумму в размере 15000 рублей или 500 баллов, для оплаты установленного объема социальных льгот.На многих предприятиях сами работники из заработной платы могут делать отчисления на данный счет.Из расчета 1 балл = 20 рублей. Это обеспечивает работнику возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а предприятию — строго контролировать расходы на социальные выплаты. Предприятие также выигрывает от организации системы дополнительных выплат и за счет того, что фонды социального развития освобождаются от налогов и могут быть использованы для самофинансирования предприятия.Преимущества гибких программ льгот представлены в (таблице 8).

Таблица 8.Преимущества гибких программ льгот

Для работников	Для предприятия
Работники выбирают льготы, в большей степени, удовлетворяющие их потребностям.	Применение гибких программ помогает компаниям успевать за изменением запросов различных категорий персонала
Лучшая информированность работников о льготах, предоставляемых компанией.	Сдерживание затрат. Организация устанавливает лимиты, в которые должен уложиться работник.
Свобода выбора	Снижение стоимости введения новых льгот. Новая льгота просто добавляется как еще один элемент среди льгот, доступных для выбора

 

Таблица 9.Составляющие программы «Кафетерий»

Наименование льготы	Количество баллов
Обучение	300 баллов
Вознаграждение путем предоставления свободного времени (удлиненный или долгосрочный отпуск, сокращенная продолжительность рабочей недели и рабочего года);	350 баллов
Страховые услуги (при болезни, инвалидности, страхование жизни);	50 баллов
Стоматологические услуги	200 баллов
Помощь в улучшении жилищных условий	500 баллов
Летний отдых детей	100 баллов
Детский сад	150 баллов
Абонементы в бассейн, спортзал	100 баллов
Санаторно-курортное лечение	50 баллов
Пособия по социальному обеспечению	250 баллов
Льготные ссуды сотрудникам	350 баллов

2.Отсутствие мониторинга системы мотивации.

Мониторинг — система регулярного измерения изменений, происходящих в обществе или каких-то его подгруппах, при условии регулярного применения одних и тех же принципов выборки и одного и того же инструментария для сбора данных.

Контроль и отслеживание эффективной работы системы мотивации - важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы. При анализе существующей системы материальной и нематериальной мотивации был сделан вывод, что система мотивации не работает должным образом, и нуждается в ежегодном мониторинге. Разработаем план мониторинга системы мотивации. Есть несколько методов мониторинга, которые можно внедрить на предприятии:

а)   наблюдение

б)   опрос

в)   анкетирование

Мониторинг будет проводиться в 3 этапа.

1.      Проведение опросов сотрудников посредством анкетирования (Приложение 4), при распределении по рабочим местам, перед началом рабочей смены, при необходимости, интервью с ключевыми сотрудниками. Опросы проводятся по выборке, что позволяет получить максимально достоверную информацию о проблемах мотивации на предприятии. В случае необходимости осуществляется анализ внутренних документов предприятия, связанных с предметом исследования.

2.      Анализ и обработка полученных результатов.

3.      По результатам анкетирования, можно увидеть в какую сторону изменилась система мотивации за прошедший год. В случае прекращения действий нематериального стимулирования, необходимость изменения сотрудниками отдела персонала системы мотивации.

Можно сделать выводы, что внедрение мониторинга мотивации персонала как одного из важнейших показателей эффективности управления мотивацией имеет положительный эффект.

Оценка эффективности проектов совершенствования требует определения социальных последствий их реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных или негативных с социальной точки зрения изменений на предприятии (таблица 10).

Таблица 10.Социальная эффективность

Предприятие	Персонал
Повышение производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;	Повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть потребностей в материальном вознаграждении, поддержании своего здоровья и стабильности;
Увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;	Повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;
Повышение эффективности системы мотивации	Повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

Можно сделать выводы, что положительные социальные последствия проектов совершенствования могут формироваться и обычно оцениваться за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест, обеспечение стабильной занятости, обеспечение безопасности продукции для пользователей и окружающей среды).

Социальные результаты совершенствования системы уровня персоналом можно проследить по функциональным подсистемам системы управления персоналом.

 

 

 

 

Выводы по второй главе

ОАО «Учалинский горно-обогатительный комбинат» - крупное горнорудное предприятие Республики Башкортостан и Российской Федерации по производству медного, цинкового и пиритного концентратов. Именно здесь добывается две трети российского цинка. По добыче меди комбинат занимает третье место в стране.

Вид деятельности:

Продукцией основной номенклатуры ОАО «УГОК» являются: медный, цинковый и пиритный (серный флотоколчедан) концентраты.

В настоящее время на комбинате работает 5139 человек. Комбинат является градообразующим предприятием: на его базе выросли город Учалы (40 тыс. жителей) и поселок Межозёрный (9 тыс. жителей).

Мы проанализировали такие характеристики, как:

1.   Текучесть персонала на предприятии

2.   Численность персонала по категориям

3.   Стаж работы

4.   Возрастные характеристики персонала

Проанализировав все характеристики работников, мы видим, что, текучесть персонала связана с перспективой получения более высокой зарплаты в другом месте, низким уровнем мотивации на предприятии. Персонал на предприятии в основном среднего возраста, который проработал более 10 лет. Молодежь до 20 лет неохотно идет работать, так как вредные условия труда, но нет карьерного роста.

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

Данные SWOT-анализа, позволяют руководству предприятия определить направления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств.

На основе матрицы были обозначены проблемы мотивации персонала, стоящие перед предприятием. Эти проблемы обусловлены имеющимися положительными и отрицательными факторами внутри предприятия, а также имеющимися внешними угрозами и возможностями. Согласно этому мы можем обозначить основные направления по улучшению положения предприятия в ближайшем будущем:

1)      низкая квалификация руководителей;

2)      сложный механизм расчета премий и заработной платы;

3)      отсутствие системы служебного продвижения.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Например, заработная плата влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении. В данном случае материальный стимул выступает как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не использовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять соответствующие ей функции в полной мере, что приведет к преимуществу экономических стимулов во вред социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Основными проблемами на предприятии является:

1)      несовершенство нематериальных стимулов

2)      отсутствие мониторинга системы мотивации

         Предложены следующие рекомендации:

1.      Осуществить меры по значительному улучшению организации системы мотивации персонала, можно предложив гибкую программу социальных льгот. Для данного предприятия необходимо создание гибкой программы дополнительных выплат и социальных услуг, системы «кафетерий». Это обеспечивает работнику возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а предприятию — строго контролировать расходы на социальные выплаты. Предприятие также выигрывает от организации системы дополнительных выплат и за счет того, что фонды социального развития освобождаются от налогов и могут быть использованы для самофинансирования предприятия.

2. Отсутствие мониторинга системы мотивации.

Контроль и отслеживание эффективной работы системы мотивации - важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы. При анализе существующей системы материальной и нематериальной мотивации был сделан вывод, что система мотивации не работает должным образом, и нуждается в ежегодном мониторинге. Разработаем план мониторинга системы мотивации.

Можно сделать выводы, что внедрение мониторинга мотивации персонала как одного из важнейших показателей эффективности управления мотивацией имеет положительный эффект.

Заключение

В данной работе было проведено исследование стимулирования и мотивации труда. В первой части данной работы рассматривались общие понятия и сведения о мотивации и стимулировании, а также основные теории мотивации, и методы мотивации персонала. При изучении первой главы, можно сделать вывод о том, что человеческий фактор – один из наиболее важных и значимых факторов производства, следовательно, стимулирование и мотивация работника к труду – одна из первостепенных задач, стоящих перед руководителем. При правильной и хорошей мотивации персонала предприятие будет процветать. Также были сделаны выводы о том, что на предприятии используется в основном материальное стимулирование, в то время как это – один из наиболее дорогих в финансовом плане методов стимулирования. Полное отсутствие социально – психологических стимулов, а также слабое развитие организационно – производственных методов говорит о том, что на предприятии еще не до конца используются методы стимулирования труда, а, следовательно, работник выполняет работу не на 100% эффективно.

Во второй части работы был проведен анализ ОАО «Учалинский горно-обогатительный комбинат» с точки зрения мотивации и стимулирования персонала. Данный анализ позволил сделать вывод, что на предприятии ОАО «Учалинский горно-обогатительный комбинат» действуют материальные и нематериальные методы стимулирования персонала. Анализ материального стимулирования на ОАО «Учалинский ГОК» выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности, индивидуального вклада каждого работника и стажа работника на предприятии.Следует отметить, что использование всех методов и приемов мотивации труда в совокупности дает больший результат, чем по отдельности. Значит, при введении дополнительных методов мотивации трудовой деятельности на предприятии, можно достичь огромных результатов при минимальных затратах.

Выделены проблемы:

1)      несовершенство нематериальных стимулов

2)      отсутствие мониторинга системы мотивации

 Предложены мероприятия по совершенствованию системы стимулирования:

1.      Для данного предприятия необходимо создание гибкой программы дополнительных выплат и социальных услуг, системы «кафетерий». Система «кафетерий» — это концепция создания систем гибкого материального вознаграждения, согласно которой сотрудники организации выбирают для себя различные формы стимулов (например, социальные услуги, различные варианты рабочего). Система гибких выплат и льгот действует следующим образом. На каждого работника фирма резервирует определенную денежную сумму в размере 15000 рублей или 500 баллов, для оплаты установленного объема социальных льгот. На многих предприятиях сами работники из заработной платы могут делать отчисления на данный счет. Из расчета 1 балл = 20 рублей.  Это обеспечивает работнику возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а предприятию — строго контролировать расходы на социальные выплаты. Предприятие также выигрывает от организации системы дополнительных выплат и за счет того, что фонды социального развития освобождаются от налогов и могут быть использованы для самофинансирования предприятия. 

2. Отсутствие мониторинга системы мотивации.

Контроль и отслеживание эффективной работы системы мотивации - важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы. При анализе существующей системы материальной и нематериальной мотивации был сделан вывод, что система мотивации не работает должным образом, и нуждается в ежегодном мониторинге. Разработан план мониторинга системы мотивации.

Мониторинг будет проводиться в 3 этапа.

1.      Проведение опросов сотрудников посредством анкетирования (Приложение 4), при распределении по рабочим местам, перед началом рабочей смены, при необходимости, интервью с ключевыми сотрудниками. Опросы проводятся по выборке, что позволяет получить максимально достоверную информацию о проблемах мотивации на предприятии. В случае необходимости осуществляется анализ внутренних документов предприятия, связанных с предметом исследования.

2.      Анализ и обработка полученных результатов.

3.      По результатам анкетирования, можно увидеть в какую сторону изменилась система мотивации за прошедший год. В случае прекращения действий нематериального стимулирования, необходимость изменения сотрудниками отдела персонала системы мотивации.

Можно сделать выводы, что внедрение мониторинга мотивации персонала как одного из важнейших показателей эффективности управления мотивацией имеет положительный эффект.

В одном из интервью генеральный директор комбината И.А. Абдрахманов сказал: «Свою роль как генерального директора я вижу в том, чтобы не мешать коллективу, получать ровно столько, сколько он может зарабатывать, то есть я обязан создать все условия, способствующие высокопроизводительному, высокооплачиваемому труду» [20].

Библиографический список

1. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К.Балашов, А.Г.Коваль// Кадры предприятия.2011. № 7. С. 65-69

2. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина Б.Л. Управление персоналом //Изд."ЮНИТИ"-М, 2012

3. Борикова Т. В. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа // Управление персоналом. 2009. №11(июнь)

4. Волгин Н.А., Плакся В.И., Цьовх С.А. Стимулирование производительного труда. - Брянск, 2013. - 304 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: ИНФРА-М, 2010. 576 с.

6. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2008-287с.

7. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. – М., 2011.

8. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. – М. 2010.

9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2009. - 407 с

10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. -2-е изд., перераб, и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 464с.

11. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарики, 2008. – С. 19-21.

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2008.512 с.

13. Коноваленко А. С. Мотивировать или заставлять: // «Управление персоналом» //,2010. № 12.с.34.

14. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М.: Канди, 2006 – 345с.

15. Крымов, А. А. Вы – управляющий персоналом/ А. А. Крымов. – М.: Изд-во «Вершина», 2009. – 320с.

16. Ксенофонтова Х. З. Компетенции управленческого персонала: теория и методология развития: монография. – М.: Креативная экономика, 2011.

17. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент. – М., 2009.

18. Лютенс Ф. Менеджмент. Век XX - век XXI. - М.: Экономистъ, 2009. - 278с.

19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /пер. с англ. - М.: Дело, 2009. - 420с.

20. Пирожок П. И., Чадченко А. В.   Учалинский горно-обогатительный комбинат на рубеже ХХI века. -Уфа: Полиграфкомбинат,2008.

21. Ребров А. В. Факторы формирования мотивации работников // Социологические исследования. 2011.  № 3. 16c.

22. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит.  2010. №7. с10.

23. Самойлова И. А. вредные советы руководителю: как «убить» мотивацию сотрудников. //Управление персоналом 2011. №11.С 27.

24. Свирина А. А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход: монография. – М.: Креативная экономика, 2009.

25. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: настольная книга менеджера, пер с англ.-М.: ООО «Изд.«Добрая книга», 2010.

26. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2008. – 324с.

27. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.

28. Трудовой Кодекс Российской Федерации с комментариями. – Москва: Научный центр профсоюзов, 2003. 280с.

29. Уайтли Ф. Мотивация: Пер. с англ. Изд.дом Вильяма, 2009 - 160с.

30. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.

31. Формирование организационной культуры и доверия // Элитариум 2.0 [Электронный ресурс]: http://www.elitarium.ru/2010/05/20/organizacionnaja_kultura_doverije.html

32. Хьюзелид М. Влияние практик управления человеческими ресурсами на текучесть кадров, производительность труда и финансовые результаты компании // Российский журнал менеджмента. -2008.  № 6 (3). с 43.

33. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС. 2002. № 3. С 27-29

34. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб.  пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 140.

35. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2008. 398с.

36. Шапира С.А. Мотивация: учебник /- Москва: Гросс Медиа, 2008.224 с.

37. Щукин В. «Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала//Человек и Труд. 2009. № 6. С 32-34