Совершенствование управленческой деятельности в организации на примере ООО 'ЛЗД Тира'

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БРАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра экономики и менеджмента

Экономика

Финансы и кредит

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

Совершенствование управленческой деятельности в организации (на примере ООО «ЛЗД Тира»)

(вариант № 815)

Работу выполнил                  _______________                И.В.Трусов

Проверил   _______________      А.С. Афанасьев

Братск 2015 г.

Реферат

Курсовая работа «Власть в организациях (на примере ООО «ЛЗД ТИРА ») (вариант 8) выполнена студентом Трусовым Иваном Викторовичем, обучающимся по направлению подготовки бакалавров 080200 Менеджмент, профиль «Финансы и кредит» / руководитель Афанасьев Алексей Сергеевич, к.э.н., доцент кафедры экономики и менеджмента ФГБОУ ВПО «БрГУ» - Братск, 2014г. -стр.35, рис.1, ил.10, библ.10.

Перечень ключевых понятий: влияние, власть, авторитет, делегирование, источники власти, формальная власть, реальная власть.

Цель курсовой работы - развитие и закрепление теоретических знаний в области власти, а также приобретение практических навыков разработки предложений по совершенствованию эффективности власти на примере ООО «ЛЗД ТИРА »

Объектом исследования в курсовой работе является Лесозаготовительное Деревообрабатывающее предприятие «ЛЗД ТИРА »; проблемы и пути повышения эффективности власти в ООО «ЛЗД ТИРА ».

Методами исследования в добывании фактического материала являются учебные пособия по менеджменту, а также материалы статей периодических изданий, статистические данные, и некоторые электронные ресурсы.

Результатом выполненной работы является следующий комплекс разработанных рекомендаций:

направления по совершенствованию организаторских способностей руководителя;

рекомендации по повышению эффективности власти;

предложения по реализации делегирования.

Все разработанные мероприятия имеют практическое значение и могут быть использованы ООО «ЛЗД ТИРА » для совершенствования управленческой деятельности.

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты власти в организациях

.1 Понятие и значение власти в организациях, ответственность, основные источники власти в организации

.1.1 Понятие и сущность власти

.1.2 Виды власти

.1.3 Полномочия и ответственность

.1.4 Источники власти

.2 Формы власти и влияния

.2.1 Характеристика форм власти

.2.2 Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх

.2.3 Власть, основанная на вознаграждении

.2.4 Власть примера. Влияние с помощью харизмы

.2.5 Власть эксперта. Влияние через разумную веру

.2.6 Власть традиции

. Анализ управленческой деятельности в ООО «ЛЗД ТИРА»

.1 Краткая характеристика ООО «ЛЗД ТИРА»

.2 Анализ работы руководителя глазами подчиненных

. Рекомендации по повышению эффективности власти в организации

.1 Установление доверительных отношений

.2 Развитие у руководителей навыков делегирования

.3 Поддержание разумного баланса власти в организации

Заключение

Список использованной литературы

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Введение

Каждый менеджер в силу своей занимаемой должности в организации, а также личных качеств и других факторов обладает определенной властью. В общем случае власть - это способность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств (воли, авторитета, права, насилия).

Большинство людей связывают власть с силой и агрессией, но такой взгляд будет оправдан только с обыденной позиции понимания. В действительности сила не является обязательным компонентом власти. Используют власть не только руководители, но и подчиненные для , того чтобы улучшить свое положение или достичь поставленной цели. С помощью власти можно распоряжаться поведением и действиями людей, чтобы направить их в необходимое «русло» организации.

Высокая мотивированность - это основных условие эффективной работы в организации. Она является ниболее важной функцией управления организацией. Но все таки, несмотря на огромнейшую важность обеспечения мотивации, ее недостаточно для стабильного функционирования организации.

Необходимость регулирования управленческой деятельности служит для стабильного функционирования организации которая побуждает подчиненных.

В такой работе рассматриваются различные формы власти, степень влияния менеджера на подчиненного, авторитет - фактор личного влияния, стили управления и лидерства.

Существует множество и других форм и видов власти, которые подробнее будут представлены в теоретической части. Успех и динамика развития фирмы зависит от того как руководитель использует и применяет власть.

Цель работы представляет собой рассмотрение и изучение понятий «власть и влияние» на примере конкретной организации.

Достижение поставленной цели требует решение ряда задач:

ü  Изучение общей характеристика власти и влияния;

ü  Сравнение различных видов, форм и источников власти;

ü  Рассмотрение изученных понятий в рамках конкретной организации.

Предметом исследования курсовой работы является власть и влияние в организации.

Объектом - ООО «ЛЗД ТИРА»

1. Теоретические аспекты власти в организациях

1.1 Понятие и значение власти в организациях, ответственность, основные источники власти в организации

1.1.1 Понятие и сущность власти

Власть - это возможность оказания воздействия одних на поведение и деятельность других. Сущность власти заключается в отношениях господства и подчинения, возникающие между теми, кто приказывает, и теми, кто исполняет приказы или на кого направлено властное воздействие. Властные отношения возникают везде, где существуют устойчивые общности людей. Любая организация, любой совместный вид деятельности не может осуществляться без властных отношений, без того, чтобы кто-то руководил, а кто-то исполнял указания. Даже в межличностном общении нескольких людей , возникают соподчиненные отношения.

В обществе существуют различные виды власти:

v  Духовная

v  Экономическая

v  Идеологическая

v  Юридическая и др.

По средствам воздействия и мотивам подчинения различают виды власти, основанные на:

v   страхе;

v   вознаграждении и заинтересованности в подчинении;

v   авторитете носителя власти;

v   традиции и привычке подчиняться;

v   нормах права и образцах культуры и др.

1.1.2 Виды власти

Структура властных отношений включает следующие компоненты:

) субъект власти - тот, кто отдает распоряжения;

) объект власти - тот, на кого направлено властное воздействие;

) ресурсы, позволяющие субъекту осуществлять властное воздействие на объект;

) подчинение того, над - кем осуществляется власть.

Отсутствие любого из вышеназванных компонентов делает властные отношения невозможными по следующим причинам:

) властные отношения возможны только при взаимодействии хотя бы двух человек, один из которых является субъектом, другой - объектом;

) субъект власти должен обладать необходимыми ресурсами для того, чтобы заставить объект подчиняться;

) если тот, на кого направлены властные воздействия, не признает правомочность субъекта власти и не исполняет его распоряжений, то властные отношения не возникают. Они могут возникнуть лишь в отношениях господства и подчинения. В иных случаях можно использовать любые ресурсы, любую силу, но эти действия будут квалифицироваться как насилие, убийство, геноцид и т. д., но не как властные отношения.

На различных этапах жизненного цикла организации в ней, как правило, складываются различные виды и формы властных отношений:

. Возникновение организации: Властные отношения носят преимущественно неформальный характер, как и в целом отношения между членами организации. Официальная иерархия, закреплённая в нормативных документах организации, может сильно отличаться от реальной. На практике доминирует экспертная власть, позволяющая каждому члену организации влиять на принятие решений, в которых он (по мнению других членов организации) наиболее компетентен. Отсутствуют многоуровневые структуры власти. Борьба за власть ограничена, поскольку организация нуждается в мобилизации внутренних ресурсов для выживания во внешней среде.

. Экспансия (рост организации): В организации существует многоступенчатая формальная иерархия, часто обремененная возникшими случайно «эффектами lock-in» (path dependence effects) - структурами, сложившимся случайно в процессе экспансии под воздействием борьбы коалиций и закрепившимися в организации. Помимо формальной власти, все большую роль играют неформальные центры влияния. Борьба за власть играет важную роль в развитии организации. Для некоторых ее членов она становится важнейшим направлением деятельности. Властные коалиции стремятся к реализации своих целей путем развития и усиления организации. Успех в борьбе за власть часто не связан с реальными результатами труда.

. Упадок: формальные отношения власти и её реальная структура не соответствуют друг другу. Формальная иерархия власти не эффективна и бюрократична. Центры неформальной власти стремятся к достижению своих целей часто вопреки целям организации; отчуждение отдельных элементов организации друг от друга. Внутриорганизационная борьба за власть по приоритету для членов организации играет доминирующую роль. При этом часто усиливается давление рынка - неблагоприятной макросреды или вторжения конкурентов. Это ограничивает ресурсы организации, к которым стремятся получить доступ властные коалиции, что стимулирует борьбу за власть. Реальные результаты труда не дают доступа к ресурсам власти.

Описанная схема безусловно справедлива не для каждой организации. Большинство организаций так и не преодолевают стадию «команды единомышленников». Иногда «команда» «разваливается» из-за непрерывной борьбы за власть.[4]

власть руководитель принуждение награждение

1.1.3 Полномочия и ответственность

Делегирование базируется на ответственности и полномочиях. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Индивид заключает договор с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, ответственность не может быть делегирована.

Существуют два вида ответственности: общая ответственность (полностью возложена на руководителя и состоит в создании условий для выполнения работы) и функциональная ответственность - ответственность за выполнение задач.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочие - совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Руководитель на каждом уровне управления наделяется определенным объемом полномочий, которые зависят от уровня управления. Объем полномочий определяется в соответствии с принципом:

характера решаемых проблем: чем больше важность и разнообразие проблем, которые решает руководитель, тем значительнее полномочия у него;

развитости системы коммуникаций, данный принцип предполагает, что если с руководителем достаточно легко установить связь, то тем меньше подчиненным требуется полномочий;

личных особенностей исполнителей. Суть данного принципа: чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть предоставлено полномочий;

морально-психологического климата организации: объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат. В этом случае существует меньшая вероятность того, что сотрудники будут превышать свои полномочия.

Можно выделить следующие виды управленческих полномочий: обязательные для исполнения распорядительные полномочия, функциональные полномочия, рекомендательные полномочия, представительские полномочия, согласительные полномочия:

)        обязательные для исполнения распорядительные полномочия:

·        общие полномочия, присущие высшему руководству, которое определяет цели, стратегию организации, а также конкретные действия в чрезвычайной ситуации;

·        линейные полномочия - полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Руководитель указывает своим непосредственным подчиненным: что, когда и где делать или не делать;

) функциональные полномочия, определяющие методы решения поставленных задач, то есть, когда необходимо решить проблему, имеющую достаточно сложный характер, привлекаются специалисты, обладающие определенными знаниями и компетенцией, а значит, полномочиями давать свои предложения и советы, которыми руководствуются при решении проблемы. Ими в основном наделяются функциональные руководители;

) рекомендательные полномочия - даются или разрабатываются советы и рекомендации о возможном варианте решения определенного вопроса, рекомендательные полномочия не являются обязательными для исполнения;

) представительские полномочия, могут реализовываться в таких двух направлениях, как:

·        координационное направление. В крут координационных полномочий входит согласование работы на нижних уровнях управления;

·        контрольно-отчетное направление. Контрольно-отчетные полномочия связаны с проверкой результатов работы нижестоящих субъектов и получением от них необходимой информации;

) согласительные полномочия, основаны на необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений.

Они классифицируются на:

·        предостерегающие полномочия, которые основаны на том, что выявляют ошибки в выполненной работе и разрабатывают рекомендации по их исправлению;

·        блокирующие полномочия, их суть в том, что если определенное решение не задокументировано уполномоченным лицом, то оно недействительно

1.1.4 Источники власти

Источники власти менеджеров можно разделить на личностные и организационные:

В группу личностных источников входят: власть эксперта, власть харизмы, власть информации, власть убеждения.

Власть эксперта заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, наличия специальных знаний.

Власть харизмы связана со способностью руководителя влиять на подчиненных благодаря привлекательности, наличию сильных личных качеств (обмен энергией, внушительная внешность, независимый характер, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера поведения).

Власть информации базируется на возможности получения нужной информации, умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргументированной) передачи своей точки зрения.

Ø  Организационные источники включают в себя власть принятия решений, власть вознаграждения, власть принуждения, власть над ресурсами, власть связей и власть традиции.

Власть принятия решений проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процессы подготовки и принятия решений.

Власть вознаграждения - способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т.д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата.

Власть принуждения - строится на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т.д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эффективную систему контроля за действиями подчиненных( подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию)

Власть над ресурсами - основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей - создается путем распределения менеджером информации о его связях с влиятельными людьми;

Власть традиции - строится на выработке у подчиненных готовности по традиции признавать законную власть руководства и подчиняться ему, при этом исполнитель реагирует не на человека, отдающего распоряжения, а на его должность.

1.2 Формы власти и влияния

1.2.1 Характеристика форм власти

Власть бывает формальной и неформальной (реальной). Формальная власть - это власть должности; она связана с официальным местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объёмом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему усмотрению без согласования с другими использовать. Неформальная (реальная) власть - это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих.

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти.

Здоровый смысл подсказывает, что, для того, чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех.

По определению Маслоу основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самоуважении.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рейвен, исследователи в области власти и лидерства, разработали удобную классификацию основ власти.

1.2.2 Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх

Влияние через страх - это влияние на подчиненных посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения. В основе такой власти лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество, негативно сказывается на работе, вызывает такие отрицательные реакции как утаивание проблем, подделывание документов, месть, скрытность, отчуждение, скованность, что в конечном счете приводит к снижению производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. В тоталитарном обществе эти меры, основанные на принуждении, обеспечивают дисциплину, порядок, беспрекословное подчинение, но в условиях частного предпринимательства, свободного общества такой тип власти не является эффективным и может привести к плохим результатам.

Ярким примером тому является одно из крупнейших в истории бизнеса банкротство Гранта. Перед У.Т. Грантом, который до 1975 года был владельцем большой сети розничной торговли в США, встала проблема снижения объемов продаж. Чтобы решить ее, он предпринял программу отрицательных стимулов для директоров магазинов под названием «Бифштекс и бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п., все это проводилось на глазах подчиненных. Мгновенно возросла эффективность продаж, но пассивы Гранта продолжали расти, позднее проверка обнаружила, что система финансового планирования и контроля была неэффективной и директора магазинов, стараясь избежать унижений, подделывали документы.

1.2.3 Власть, основанная на вознаграждении

Самый эффективный способ влияния на людей - это власть, основанная на вознаграждении. Такая власть является самым эффективным способом влияния на людей, которая вызывает положительную реакцию у подчиненных, тем самым добиваясь желаемого поведения. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит его потребности, и что он способен сделать то, чего добивается менеджер.

Потребности у разных людей различны - то, что одному представляется ценным вознаграждением, другому это может показаться не так. Только в том случае, если вознаграждение соответствует индивидуальным потребностям, оно будет иметь мотивирующее значение, а властное влияние достигнет цели.

1.2.4 Власть примера. Влияние с помощью харизмы

Харизма - это власть, которая построена не только на давней традиции и логике, а на личных способностях лидера и его сильных сторон и качеств. Харизматическое влияние выявляется отождествлением лидера и исполнителем, а также зависит от потребности подчиненного в принадлежности и уважении. Отношения лидера с исполнителем строятся почти на равных, не учитывая того, что исполнитель и лидер никогда не встречались.

Некоторые характеристики харизматических личностей:

) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;

) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;

) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Чаще всего люди поддаются влиянию тех, кто яркими чертами характера, кто является для них авторитетом. Такие личности участвуют в рекламах, чтобы повлиять на человека, побудить его к чему-либо. Такой руководитель может также использовать власть примера. Такие руководители часто служат примером для подчиненных. . Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником». <...>

1.2.5 Власть эксперта. Влияние через разумную веру

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что руководитель обладает особым эффективным знанием в отношении данной проблемы. Подчиненный принимает на веру ценную необходимость знаний руководителя. Таким образом, влияние считается разумным, так как решение исполнителя подчиниться является сознательным.

Ярким примером влияния через разумную веру являются отношения, складывающиеся у большинства людей с их врачом.

Люди также могут использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более подходящее решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения личных целей.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Стейнер и Майнер утверждают, что «руководитель может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал».

Как отмечают Надлер, Хекман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.

Возрастающая сложность технологии ускорила использование механизма разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным способом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высокий потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более высоких задач. Полный отказ принять совет экспертов не веру может означать, что линейный руководитель больше заботиться о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.

Ограниченность метода разумной веры.Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету, следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

1.2.6 Власть традиции

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ее достоинствами как основы власти являются простота и надежность. Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному носителю, здесь игнорируются.

Однако традиционная власть предполагает бездумную покорность, поощряет посредственных людей, ибо они наиболее восприимчивы к ней. Она порождает презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм, сопротивление изменениям, не позволяет в достаточной мере использовать потенциал подчиненных.

2. Анализ управленческой деятельности в ООО «ЛЗД ТИРА»

2.1 Краткая характеристика ООО «ЛЗД ТИРА»

Краткое наименование: ООО «ЛЗД ТИРА»

Полное юридическое наименование: ООО "ЛЗД Тира"

Адрес: Иркутская область, Нижнеилимский район, рп Новая Игирма, проезд Восточная магистраль, д 2

Индекс: 665684

Руководитель: Генеральный директор Лазарев Александр Васильевич

Телефон(ы): 3952-260990

Дата внесения в реестр: 20.11.2009

ИНН: 3834014616

ОКПО: 61138282

ОГРН: 1093847001082

ОКВЭД: 02.01.1 (Лесозаготовки)

ОКТМО: 25626160 (Нижнеилимский муниципальный район, Новоигирминское муниципальное образование)

ОКАТО: 25226560 (Иркутская область, Районы Иркутской области /, Нижнеилимский, Поселки городского типа Нижнеилимского р-на /, Новая Игирма)

Компания ООО "ЛЗД Тира" зарегистрирована 20 ноября 2009 года по адресу Иркутская область, Нижнеилимский район, рп Новая Игирма, проезд Восточная магистраль, д 2. Руководит организацией Генеральный Директор Лазарев Александр Васильевич. Компании был присвоен ИНН 3834014616 и ОГРН 1093847001082. Основным видом деятельности являются лесозаготовки.

2.2 Анализ работы руководителя глазами подчиненных

Мною было опрошено 10 сотрудников ООО «ЛЗД ТИРА». В анкете (см. приложение А) были составлены 15 вопросов.

На первый вопрос (рис.2.1) об удовлетворении собственного интереса результаты разделились ровно наполовину. На второй же вопрос (рис 2.2) 4 человека ответили положительно. Что касается третьего вопроса (рис. 2.3), то 6 подчиненных уважают своего руководителя. Отсюда я могу сделать вывод, что влияние оказывается путем убеждения. Но недостаток этого метода - медленное воздействие и неопределенность.

Рис. 2.1 Результаты первого вопроса

Рис. 2.2 Результаты второго вопроса Рис. 2.3 Результаты третьего вопроса

На следующий вопрос (рис. 2.4) лишь 3 человека ответили положительно. Возможно, подчиненные не уверены в своих силах или же от них не исходит инициатива к работе.

Рис. 2.4 Результаты четвертого вопроса

В организации присутствует коллективная власть.

Нельзя точно утверждать, что руководитель прямо манипулирует подчиненными. Это доказывают результаты ответов на шестой вопрос (рис. 2.5):

Рис. 2.5 Результаты шестого вопроса

Двое сотрудников утверждают, что обладают нужной для руководителя информацией (рис. 2.6). Это означает, что баланс власти в организации ниже разумного.

Рис. 2.6 Результаты седьмого вопроса

Следующая группа вопросов была составлена для выявления уровня делегирования в организации. Руководитель не в состоянии решить все проблемы самостоятельно и имеете право прибегнуть к помощи подчиненных. Для этого необходимы доверительные отношения между подчиненными и руководителем.

Рис. 2.7 Результаты восьмого вопроса

Рис. 2.8 Результаты девятого вопроса

Рис. 2.9 Результаты десятого вопроса

Рис. 2.10 Результаты одиннадцатого вопроса

Из этих результатов я сделал вывод: сотрудники в хороших отношениях между собой и между руководителем, но каждый в основном занимается своим делом. Поэтому уровень делегирования средний.

В организации преобладает экспертная власть (рис. 2.11), основанная на знаниях и компетентности.

Рис. 2.11 Результаты двенадцатого вопроса

Практически все участники не удовлетворены уровнем своего вознаграждения (рис. 2.12), что отрицает наличие традиционной власти как источника. (см. стр 20 )

Рис. 2.12 Результаты тринадцатого вопроса

Большинство сотрудников считает, что их руководитель обладает харизмой (рис. 2.13), что, соответственно, означает наличие харизмы как источника власти. (см. стр. 17)

Рис. 2.13 Результаты четырнадцатого вопроса

В организации выделяется убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица (рис. 2.14), что считается наиболее прочной основой власти (см. стр. 17).

Рис. 2.14 Результаты пятнадцатого вопроса

Руководитель дает рекомендации по выполнению работы. Консультирование подчиненных вовсе не значит, что нужно думать за них. Нужно побуждать их самих находить правильные решения тех вопросов, с которыми они пришли к руководителю. Собственные знания должны сочетаться с умением мобилизовать знания тех, кем управляешь. Необходимо советоваться со своими подчиненными - это не ущемляет ни принципа единоначалия, ни авторитета руководителя.

Манипулирование подчиненными выражено неявно. Образованность и самосознание работников постоянно растет. Поэтому такие грубые методы управления, как приказ, окрик, открытое давление и принуждение уже не «работают». Более мягкие методы, в частности, скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта понуждения к действию позволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе. Скрытое управление позволяет руководителю устранять противоречия между личными целями и желаниями работников и целями обще коллективными (в частности, производственными) и направлять энергию личностных мотиваций на достижение общей цели

Преобладает экспертная власть. В основе этой власти лежат вера подчинённых в эрудицию руководителя, уверенность в том, что его знания могут быть полезны и им для решения их личных проблем. Использование этой формы власти имеет следующие преимущества: возможно использование менее квалифицированного, а следовательно, более дешёвого труда; чёткую профессиональную ответственность несёт менеджер.

Негативными сторонами экспертной власти являются: неустойчивость во времени, т.е. она эффективна до первой серьёзной ошибки менеджера; требуются очень высокие профессиональные способности руководителя; подобная форма власти достигается очень медленно.

3. Рекомендации по повышению эффективности власти в организации

3.1 Установление доверительных отношений

Для усиления власти в организации требуется установка доверительных отношений в коллективе между руководителем и подчиненными, осуществляемая посредством такой постановки задач, выполняя которую сотрудник чувствовал бы свой вклад в общее дело и был заинтересован в выполнении работы.

Сотрудник должен видеть в руководителе друга, способного помочь при необходимости, но не вмешивающегося в трудовой процесс без надобности и не ограничивающего свободу действий работника в разумных пределах.

Известный менеджер Ли Якокка в свое время сказал: «Главная причина, по которой способным руководителям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными» [12].

Мы видим, что в организации достаточно дружелюбная атмосфера. Но в любом коллективе всегда возникают конфликты. В процессе управления персоналом руководитель должен быть вежливым и тактичным с работниками, уметь правильно критиковать и хвалить, вовремя поощрять и мотивировать персонал, но в то же время он должен постоянно поддерживать психологическую дистанцию, которая позволит ему без затруднений управлять персоналом. Окружив работников заботой, выделяя средства на проведение различных корпоративных мероприятий, он может даже закрывать глаза на их ошибки и некоторую некомпетентность. Делая добро, руководитель должен рассчитывать, что его подчиненные будут более ответственно относиться к работе, но это не всегда происходит. Между руководителем и подчиненным совершенно недопустимы фамильярные взаимоотношения. Руководитель должен всегда сохранять некоторую дистанцию. Даже если среди его работников есть его друзья, не стоит показывать на работе свое теплое отношение к ним, иначе это может привести к снижению мотивации персонала и эффективности коллективной работы.

3.2 Развитие у руководителей навыков делегирования

Одним из важнейших умений руководителя является владение методами делегирования - передачи существенной части общей работы на исполнение подчинённым. При этом одна из многих технологических сложностей заключается в том, что вместе с работой руководитель должен передать и ответственность с полномочиями подчиненным.

Делегирование, несомненно, позволяет руководителю разгрузиться от рутинной работы с низким КПД и освободить время для решения более срочных и важных задач. Во-вторых, делегирование полномочий способствует раскрытию способностей подчиненных, стимулирует инициативность и активность сотрудников. Также это является стимулом для повышения своей компетентности в различных областях, реализации личности в профессиональной сфере. Как известно, профессиональный уверенный в себе сотрудник с большим запасом знаний и навыков - важное условие эффективной и продуктивной работы.

В организации для развития навыков делегирования руководителю необходимо четко представлять, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены руководителю. Нужно добиться полной ясности в этих вопросах и, исходя из этого, строить контроль. Четкий контроль над результатами работы и строгая дисциплина - главные предпосылки эффективного делегирования. Правильно объяснять задание. От того, как подчиненный усвоил первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой ему делегировали. При делегировании сразу необходимо определить границы объема полномочий и уровень доверия сотруднику, изложить цели и задачи переданного задания, определить сроки его выполнения и виды контроля.

3.3 Поддержание разумного баланса власти в организации

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

В организации для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Чтобы подчиненные имели власть над руководителем, им нужно иметь доступ к информации, специальным знаниям и определенному инструментарию. Баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации. Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших составляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Не должно быть стремления к неограниченной власти, так как успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. В любом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал. Руководителю необходимо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направлений грамотного управления персоналом.

Заключение

Вследствие выполнения курсовой работы было выяснено, что власть - это способность и возможность оказывать влияние на кого-либо с помощью каких-либо средств (насилия, воли, авторитета и т.д.) для осуществления целей.

То, через что используется власть называется источником власти. Источники разделяются на власть должностную и личностную.

К должностной власти относится:

−       Принятие решений;

−       Вознаграждения;

−       Принуждение;

−       Власть над ресурсами;

−       Власть связей.

Источники личностной основы власти:

−       Экспертная власть;

−       Власть примера;

−       Власть информации;

−       Право на власть;

−       Потребность во власти.

В ходе исследования, мы увидели важную роль делегирования (передачи (обязанности) ответственности другим лицам, возможно подчиненным), для эффективности деятельности.

Хороший руководитель должен придерживаться баланса. Не давить жестко на подчиненных и наоборот не вызывать у них непослушания.

Власть также бывает формальной и неформальной.

Неформальная власть - это власть как должности, так и личного влияния - авторитета, власть данная снизу, от подчиненных.

Формальная власть - это власть должности, она не связанна с личными качествами руководителя. Эта власть дается сверху, руководством.

Каждый руководитель должен стараться быть не только формальным руководителем, но и лидером и авторитетом в своей организации.

Проведя анкетирование в ООО «ЛЗД ТИРА » удалось выявить проблемы этой организации и были предложены рекомендации по повышению эффективности власти. Если рекомендации не помогут, лучше заменить руководителя.

Список использованной литературы

1.       Афанасьев А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - Братск: Издательство- БрГУ, 2011. - 130с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004- 528с.

3.       http://hi-edu.ru/e-books/xbook846/01/part-021.htm

4.       http://encyklopedia.narod.ru/dictionary/management/power.htm

5.       http://www.vuzllib.su/beta3/html/1/5688/5777/

6.       http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/delegirovanie-polnomochiy.html

7.       http://bizexperts.ru/neformalnyj-menedzhment-organizacii.html

8.       <http://www.scienceforum.ru/2014/715/6059>

.        <http://www.profession-in-perspective.org.ua/teorii-vlasti,-ee-sushchnost-i-osnovy/>

.        <http://works.tarefer.ru/55/100764/index.html>

. <http://uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment_u_sferi_poslug_-_morgulets_ob/vlada_liderstvo_upravlinni.htm>

.        <http://www.ircenter.ru/ru/company>

13.     Паспорт деятельности ООО «ЛЗД ТИРА »

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета

«Какой я вижу власть моего руководителя»

.        Сделав так, как хочет руководитель, вы удовлетворяете тем самым какой-либо свой интерес?

а)       Да

б)      Нет

.        Вызывает ли у вас руководитель чувство надежности, уважения?

а)       Да

б)      Нет

.        Начинает ли ваш руководитель разговор с интересной для вас темы?

а)       Да

б)      Нет

.        Верите ли вы, что ваши условия оправдывают ожидания вашего руководителя?

а)       Да

б)      Нет

.        Как вы думаете, руководитель манипулирует вами?

а)       Да

б)      Нет

.        Владеете ли вы информацией, которая могла бы быть полезной вашему руководителю?

а)       Да

б)      Нет

.        В вашем коллективе царит благоприятная атмосфера?

г)       Нет

.        Чувствуете ли вы свою незаменимость?

а)       Да

б)      Нет

.        Дружеские ли у вас отношения с вашим руководителем?

а)       Да

б)      Нет

.        Часто ли ваш руководитель вмешивается в ваш трудовой процесс, когда это было бы вовсе необязательно?

а)       Да

б)      Нет

.        Приказывает ли вам ваш руководитель или же дает рекомендации по выполнению работы?

а)       Да

б)      Нет

.        Вас удовлетворяет уровень поощрения за проделанную работу?

а)       Да

б)      Нет

.        Обладает ли ваш руководитель внутренней привлекательностью, харизмой?

а)       Да

б)      Нет

.        Как вы думаете, подчиняться руководителю лучше, нежели игнорировать его требования?

а) Да

б) Нет