Совершенствование технологии выработки решений по управлению персоналом

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты кадрового планирования в организации

.1 Кадровые решения: подходы к определениям, понятия, функции и задачи

.2 Этапы кадрового планирования в организации

.3 Деятельность менеджера по персоналу при осуществлении кадрового планирования

. Изучение практики кадрового планирования в организации

.1 Характеристика организации

.2 Анализ кадрового обеспечения

.3 Предложения по использованию технологий кадрового планирования в организации

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что в сегодняшней кризисной ситуации цель кадровой работы любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом.

Проблема исследования заключается в том, что для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

До последнего времени само понятие «кадровое планирование» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикризисного управления разработаны весьма поверхностно.

Целью работы является разработка путей совершенствования кадрового планирования для успешного развития предприятия в условиях кризиса.

Достижению поставленной цели подчинены следующие задачи:

изучить основные понятия технологии кадрового планирования;

провести анализ системы управления персоналом в ООО «БЛК»;

изучить влияние кадрового планирования на текучесть кадров и эффективность деятельности предприятия в целом;

разработать мероприятия по совершенствованию кадрового планирования на предприятии.

Объект исследования - персонал ООО «БЛК». Предметом изучения в рамках настоящего исследования являются этапы и содержание кадрового планирования в организации.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что разработанные в рамках работы предложения могут быть использованы не только в практике кадровой работы этапы и содержание кадрового планирования в организации, но в других компаниях.

1. Теоретические аспекты кадрового планирования в организации

1.1 Кадровые решения: подходы к определениям, понятия, функции и задачи

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации.

Кадровые решения - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Кадровое планирование организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, но и на закономерности, присущие только этому процессу, такие, как:

-       соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы;

-       системное формирование управления персоналом;

-       оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

-       пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом;

-       пропорциональность производства и управления;

-       необходимое разнообразие системы управления персоналом;

-       изменение состава и содержания функций управления персоналом;

-       минимизация числа ступеней управления персоналом;

-       взаимодействие закономерностей управления персоналом.[16, C.49]

Основные задачи кадрового планирования :

-       организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

-       проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

-       разработка процедуры кадрового планирования , согласованной с другими его видами,

-       содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании ,

-       увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

-       улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

-       анализ системы рабочих мест организации,

-       изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»,

-       прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям),

-       разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

-       получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

-       наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

-       быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Следует отметить, что не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы)могут закончить свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия законов развития экономики. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно.

Принципы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятия решений на основе консенсуса, т.е. обязательного одобрения принимаемых решений большинством работников.

Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом, представленные на рисунке 1.

кадровый менеджер персонал кризис

Рис.1 Методы управления персоналом[11, C.41]

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника.

Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

Административные методы управления включают следующие составляющие, представленные на рисунке 2.

Административные методы основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, представленное положениями о структурных подразделениях, организационное нормирование в виде большого числа нормативов и организационно-методическое инструктирование, осуществляемое в форме различных инструкций и указаний.

Рис.2 Административные методы управления[20, C.49]

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения, действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления (рис.3).

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.) и закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.

Рис.3 Экономические методы управления[20, C.107]

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

         социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

         психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

         Социально-психологические методы управления включают следующие составляющие, представленные на рисунке 4.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета).

По этому признаку выделяются следующие методы:

-       наем, отбор и прием персонала;

-       деловая оценка персонала;

-       социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала;

-       мотивация трудовой деятельности персонала;

-       организация системы обучения персонала;

-       управление конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организация труда персонала, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

-       высвобождение персонала.

Рис.4 Социально-психологические методы управления[25, C.24]

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации-задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода дерева целей. Как правило, выделяются генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны - перехода на рыночные отношения - более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Поэтому в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура планирования персонала, как распределяются цели и функциимежду подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизмав управлении организацией.

Качество функционирования системы планирования персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся, на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии - на 38 человек.

.2 Этапы кадрового планирования в организации

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является, максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика предприятия.

Под кадровой политикой предприятия правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития компании.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, производством, экономической деятельностью, внешнехозяйственной деятельностью, персоналом организации.

С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п. [23, C.52]

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Далее приведены важнейшие принципы отдельных направлений кадрового планирования организации и их характеристика.

.Управление персоналом организации: принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) (необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации).

.Наем, подбор и расстановка персонала:

-       принцип соответствия (соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека);

-       принцип профессиональной компетенции (уровень знаний, соответствующий требованиям должности);

-       принцип практических достижений (требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и работы подчиненных));

-       принцип индивидуальности (облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства).

.Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

-       принцип конкурсности (отбор кандидатов на конкурсной основе);

-       принцип ротации (планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали);

-       принцип индивидуальной подготовки (подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе);

-       принцип проверки делом (эффективная стажировка на руководящих должностях);

-       принцип соответствия должности (соответствие кандидата на должность в настоящий момент);

-       принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей (оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.).

.Оценка и аттестация персонала:

-       принцип отбора показателей оценки (система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок);

-       принцип оценки квалификации (пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности);

-       принцип оценки осуществления заданий (оценка результатов деятельности).

.Развитие персонала:

-       принцип повышения квалификации (необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала);

-       принцип самовыражения (самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения);

-       принцип саморазвития (способность и возможность саморазвития).

.Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда:

-       принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы (эффективная система оплаты труда);

-       принцип равномерного сочетания стимулов и санкций (конкретность описания задач, обязанностей и показателей);

-       принцип мотивации (побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда).

Кадровое планирование предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, привести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации. Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Стратегия управления персоналом предполагает: определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.); формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя (этот документ должен содержать набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами; по мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться); определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих: стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Основными направлениями кадрового планирования организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

         проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

         планирование потребности организации в персонале;

         прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

         организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

         подбор и расстановка кадров;

         разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

         рационализация затрат на персонал организации;

         разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

         организация труда и рабочих мест;

         разработка программ занятости и социальных программ;

         эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

         управление нововведениями в кадровой работе;

         обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

         анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

         обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

         разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности. [11, C.106]

Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Как мы уже неоднократно подчеркивали, главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Для проведения этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, должны отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

         Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

         Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

         Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

         Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

         Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

В литературе и на практике понятия, «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика, или планирование целей, часто приравнивается к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании.

.3 Деятельность менеджера по персоналу при осуществлении кадрового планирования

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла кадрового планирования, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организаций по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организаций системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели:

         формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений;

         создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

         установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

         определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

         возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

         состояние здоровья. [11, C.113]

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Так специфика подбора и расстановки персонала различных предприятий обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров в предприятиях подобного типа предусматривают планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей), а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходные данные для подбора и расстановки персонала предприятий представлены на рисунке 5.

Рис.5 Данные для подбора и расстановки персонала предприятий[23, C.4]

В итоге все вакантные рабочие места на предприятиях должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива предприятий с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

         равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

         использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

         обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

         обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала предприятий подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование предприятиями прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала предприятий заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. [23, C.5] Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения ее прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная ориентация - это система мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.

Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности труда, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Трудовая адаптация. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Трудовая адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. [11, C.44]

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутиорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

В заключение следует сказать, что на сегодня наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации в кадровом планировании. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем: 1)структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

)организации технологии процесса адаптации;

3)организации информационного обеспечения процесса адаптации.

2. Изучение практики кадрового планирования в организации

2.1 Характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «БЛК» находится по адресу: 455000, г. Магнитогорск, ул. Профсоюзная, 22.

ООО «БЛК» занимается следующим видом деятельности: строительство, ремонт и реконструкция зданий и сооружений технического и общегражданского назначения, в т.ч. относящихся к транспортной инфраструктуре железных дорог, а так же содержание и обслуживание железнодорожных путей.

Действующая схема административного подчинения персонала при осуществлении жизнедеятельности ООО «БЛК» представлена в прилож.1.

Для того чтобы оценить деятельность предприятия, необходимо провести анализ технико-экономических показателей по данным отчетности предприятия. Это позволит сделать предварительный вывод о результатах работы предприятия.

Анализируемые данные представим в виде таблицы 1.

Таблица 1 - Основные финансово-экономические показатели ООО «БЛК» за 2011 -2012 гг.

Сведения таблицы 1 показывают, что ООО «БЛК» является крупным предприятием.

По результатам работы за 2012 год можно говорить о падении уровня продаж по сравнению с 2011 годом на 10,3 % или на 99,5 млн. руб. При этом, прибыль снизилась на 18,7 по сравнению с 2011 годом.

Объем реализации в фиксированных ценах упал значительнее и составил 20,2%, что связано с влиянием уровня инфляции в 2012 году.

Динамика основных технико-экономических показателей предприятия за два года позволила выявить ряд тенденций. Темпы снижения затрат по продажам продукции (18,7% за 2012 год) превышают темпы падения объема продаж (10,3% за 2012 год), что является положительным показателем.

Затраты на 1 рубль объема продаж продукции значительные, и имеют тенденцию к снижению, так в 2011 году - 75 копеек, а в 2012 году 68 копеек. Предприятие работает прибыльно. Чистая прибыль значительная и имеет тенденцию к снижению на 27,2 млн.руб. в 2012 году по сравнению с 2011 годом.

Численность работников предприятия за исследуемый период снизилась с 798 человек до 743 чел., что обусловлено снижением заказов. Среднемесячная заработная плата возросла в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 32,2% и составила 30,5 тыс.руб. Что связано с политикой руководства на улучшение благосостояния работников и снижение текучести кадров.

Материально-техническая база предприятия развивается, об этом свидетельствует увеличивающаяся стоимость основных средств. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась в 2012 году на 7,1% по сравнению с 2011 годом.

Рентабельность продукции увеличилась с 24,4% в 2011 году до 29,2% в 2012 году. Данное обстоятельство связано со значительным сокращением издержек предприятия.

Фондоотдача упала из-за снижения выручки.

Соотношение темпов прироста производительности труда и темпом прироста средней заработной платы показывает, что при снижении производительности труда в 2012 году на 14,3%, среднемесячная заработная плата увеличилась на 32,2%. Это является негативным показателем и свидетельствует о нерациональном расходовании бюджета компании.

Необходимо также отметить, что снижается деловая активность предприятия. Так, если в 2011 году коэффициент оборачиваемости оборотных средств был равен 1,3 оборотов, то в 2012 году он снизился и составил 0,9 оборота. Что свидетельствует о снижении отдачи оборотных активов и является негативным показателем.

В заключение следует отметить, что проанализировав основные экономические показатели работы предприятия, можно говорить о стабильном положении компании в условиях кризиса. Но при этом негативным моментом деятельности предприятия является высокая затратоемкость продукции.

.2 Анализ кадрового обеспечения

Одна из основных ценностей компании - высококвалифицированные сотрудники. Основа конкурентного преимущества предприятия - технологические инновации, которые требуют от сотрудников постоянного поддержания и развития высокого уровня профильных знаний и навыков.

Современный специалист не может эффективно работать без постоянного обновления знаний. Таким образом, обучение, повышение квалификации и профессиональная подготовка и переподготовка являются одним из самых мощных факторов влияющих на конкурентоспособность предприятия. В компании внедрена и действует система непрерывной подготовки и повышения квалификации персонала.

С цель подготовки высококвалифицированных кадров для компании налажено сотрудничество с профильными вузами, такими как, Уральский федеральный университет им. первого президента РФ Б.Н.Ельцина (УрФУ). Результатом сотрудничества с УрФУ стало открытие «Центра целевой подготовки» специалистов на базе компании.

Также для каждого работника имеется возможность пройти обучение на курсах повышения квалификации, как в отраслевых центрах, так и в других образовательных учреждениях (при условии, что в таком обучении есть производственная необходимость).

Успешное решение сложнейших задач по созданию уникального оборудования, работающего в экстремальных условиях высокой радиоактивности и агрессивных сред, при соблюдении повышенных требований по надежности и безопасности, стало возможным благодаря наличию коллектива высоких профессионалов - инженеров, ученых, управленцев.

Анализ состава персонала ООО «БЛК» по категориям работников представлен в табл. 2.

Таблица 2 -Состав персонала ООО «БЛК» по категориям, в динамике за 2010-2012 гг.

Данные таблицы 2 свидетельствуют, что за период с 2010 по 2012 гг. количество работающих в ООО «БЛК» увеличилось на 33 чел. или на 4,6%, в том числе произошло увеличение административного персонала на 25,4%, производственных работников на 2,4% (рис.6). Количество прочего персонала выросло на 16,7% в 2012 г. по сравнению с 2010 г.

В отчетном году среднесписочная численность работающих сократилась по сравнению с прошлым годом на 31 чел. (-4%), в том числе численность администрации увеличилась на 5 чел. (6,8%), производственников сократилась на 36 чел. (-5,2%). Это было вызвано увеличением нагрузки на работников и, соответственно, изменением штатного расписания. Количество прочего персонала осталось неизменным 14 человек.

Рис.6 Структура персонала ООО «БЛК» по категориям, в динамике за 2010-2012 гг.

Анализ структуры персонала ООО «БЛК» по возрасту представлен в табл. 3 и рис.7. В целях ведения кадровой отчетности в ООО «БЛК» выделяются четыре возрастных категории работников: до 30 лет, от 30-40 лет, от 40-50 лет и 50 лет и старше.

Из таблицы 3 видно, что в 2010 г. преобладала доля работников в возрасте от 50 лет и составляла 55,2 % в общей численности персонала. В 2011 г. доля данной возрастной группы составляла 59,6%, а в 2012 г. уменьшилась до 57,5%. Данную тенденцию можно оценить как положительную, так как происходит омоложение трудового коллектива.

Следует также отметить, что за исследуемый период произошло значительное сокращение численности персонала возраста от 40 до 50 лет с 114 человек в 2010 году до 107 человек в 2012 году. В процентном соотношении это составило 6,1%.

Таблица 3 - Структура персонала ООО «БЛК» по возрасту, в динамике за 2010-2012 гг.

Необходимо также учесть, что численность персонала от 30-40 лет и до 30 лет растет в течение трех лет вследствие того, что в ООО «БЛК» шли работать до недавнего времени много вчерашних студентов.

Рис.7 Динамика структуры персонала ООО «БЛК» по возрасту за 2010-2012 гг., чел.

Анализ структуры кадрового состава персонала ООО «БЛК» по уровню образования в динамике за 2010-2012 гг. представлен в табл. 4.

В 2012 г. уровень образования сотрудников ООО «БЛК» достаточно высокий: 412 работника имеют высшее образование (что составляет 55,5%), в том числе 308 чел. - высшее профильное образование, 331 работников имеют среднее профессиональное образование. В 2011 г. 410 чел. имели высшее образование (в том числе, 304 - высшее профильное образование), 364 работников имели среднее профессиональное образование.

Таблица 4 - Уровень образования персонала ООО «БЛК», в динамике за 2010-2012 гг.

Динамика показателей, характеризующий уровень образования персонала ООО «БЛК» за исследуемый период графически представлена на рис. 8.

Рис.8 Уровень образования персонала ООО «БЛК», в динамике за 2010-2012 гг.

Таким образом, из таблицы видно, что за исследуемый период увеличилась доля работников, имеющих высшее образование, и сократилась доля работников со средним профессиональным образованием.

Анализ движения персонала ООО «БЛК» в динамике за три года представлен в табл. 5.

В 2011 г. из ООО «БЛК» уволились 81 чел. Для сравнения за 2010 г. уволились 74 чел. Вновь приняты на работу в ООО «БЛК» 120 сотрудников. За 2012 г. из ООО «БЛК» уволились 75 чел. Вновь приняты на работу в ООО «БЛК» 109 работников.

Из таблицы 5 видно, что численность уволившихся за исследуемый период изменялась в сторону роста в 2011 г. и в сторону снижения в 2012 г. Соответственно изменялся и коэффициент текучести кадров. Численность вновь принятых на работу изменялась в сторону увеличения в 2011 г. и снижения в 2012 г.

Таблица 5 - Движение персонала ООО «БЛК», в динамике за 2010-2012 гг.

Расчет коэффициента оборота по приему кадров ООО «БЛК» за исследуемый период показывает, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произошло увеличение коэффициента по приему на 2,4%. Вновь были приняты работники вместо уволившихся работников, а также в связи с увеличением численности ООО «БЛК» согласно штатному расписанию. В 2012 г. произошло снижение коэффициента по приему на 2,3%.

Расчет коэффициента оборота по увольнению персонала ООО «БЛК» показывает, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произошел рост коэффициента по увольнению на 0,4%, что является отрицательной тенденцией. Тем не менее, в 2012 г. данный показатель уменьшился по сравнению с 2011 г. на 3,5%.

Для расчета коэффициента текучести необходимо выяснить причины увольнения работников ООО «БЛК». По исследованиям, проведенным в ООО «БЛК» выявлены основные причины текучести кадров по ООО «БЛК», которые указаны в табл. 6.

Таблица 6 - Причины увольнения работников ООО «БЛК» в 2010-2012 гг.

Как следует из табл. 6, в 2010-2012 гг. основными причинами текучести кадров являлась неудовлетворенность уровнем заработной платы. Так, в 2010 г. из-за низкой заработной платы уволилось 63 чел. или 85% от количества всех уволившихся. В 2012 г. количество неудовлетворенных работников уровнем заработной платой по сравнению с 2011 г. незначительно снизилось. По этой причине уволилось 67 чел.

Кроме того, высок процент уволившихся работников по другим причинам (перегрузки в работе, нашли более престижную работу, поближе к дому и т.д.). И удельный вес уволившихся по этим причинам начиная с 2010 г. значительно снизился.

Расчет коэффициента текучести персонала ООО «БЛК» показывает, что в 2012 г. по сравнению с 2010 г. произошло снижение коэффициента текучести на 3,2%, что является положительной тенденцией.

Расчет коэффициента постоянства состава кадров ООО «БЛК» показывает, что в 2012 г. по сравнению с 2010 г. произошло снижение коэффициента постоянства состава на 8,1%.

Успешное решение сложнейших задач по созданию уникального оборудования, работающего в экстремальных условиях высокой радиоактивности и агрессивных сред, при соблюдении повышенных требований по надежности и безопасности, стало возможным благодаря наличию коллектива высоких профессионалов - инженеров, ученых, управленцев. В настоящее время в компании работает 743 человека персонала. В 2012 году Общество работало в режиме полного рабочего времени. Простоев и вынужденных отпусков по инициативе Работодателя не было.

Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что за анализируемый период благодаря системе ЕУСОТ удалось сэкономить 22400 тыс.руб. ФОТ. Таким образом, внедренная система показала свою эффективность.

Таблица 7 - Информация о начисленной заработной плате по группам персонала в 2011-2012 гг, тыс.руб.

Средний уровень заработной платы работников в 2012 году составил 30 106 руб. Рост средней заработной платы по сравнению с 2011 годом составил 28,1 %.

Кроме материальной системы мотивации на предприятии существует и нематериальная система мотивации. Она выражена в оказании помощи в обучении и повышении квалификации, системе карьерного роста, различными социальными программами, проведение корпоративных мероприятий и т.д.

В таблице 8 представим затраты компании на обучение в 2011-2012 гг.

Таблица 8 - Затраты компании на обучение в 2011-2012 гг., тыс.руб.

Итак, затраты компании в 2012 году на обучение рабочих и специалистов составляли 1238,1 тыс.руб., тогда как годом ранее на эти цели было выделено 1401,70 тыс.руб. таким образом, в 2012 году компания сэкономила на обучении студентов 391,5 тыс.руб.

Количество работников, повысивших квалификацию в 2011-2012 гг представлено в табл.9.

Таблица 9 - Количество работников, повысивших квалификацию в 2011-2012 гг

Данные таблицы 9 свидетельствуют о том, что в 2012 году из-за сокращения финансирования выполнение плана по повышению квалификации составило 90%, тогда как в 2011 году этот показатель равнялся 118%.

Прохождение практики студентами в 2011-2012 гг представлено в табл.10.

Таблица 10 - Прохождение практики студентами в 2011-2012 гг

Итак, затраты на обучение на одного руководителя, специалиста в среднем составили в 2011 году 6,5 тыс.руб., а в 2012 году 7 тыс.руб.

Затраты на обучение на одного рабочего в 2011 году в среднем составили 3 тыс.руб., а в 2012 году 1,13 тыс.руб.

Затраты на обучение за 2012 году составили 88,3 % от затрат на обучение в 2011 года.

За 2012 год в ООО «БЛК» зарегистрирован 5 несчастных случаев на производстве, в т.ч. пострадали две женщины. Полученная травмы квалифицированы как легкие. В соответствии с требованиями Трудового Кодекса РФ на предприятии создавались комиссии по расследованию несчастных случаев, по результатам расследования оформлены акты формы Н-1. В результате расследований разработаны, утверждены и проведены мероприятия по предотвращению подобных несчастных случаев.

Сотрудники Общества, работающие во вредных условиях труда, регулярно получают молоко. За 2012 год затраты на молоко составили 218 тыс. руб.

Рабочим и ИТР выдаются средства индивидуальной защиты (СИЗ). Затраты на приобретение СИЗ за 2012 год составили 376 тыс. руб.

За 2012 год медицинский профосмотр прошли 384 чел., что составило 98,7% от плана. Углубленный профосмотр в соответствии с Приказом Минздравмедпрома РФ от 14.03.1996 № 90 «О порядке проведения предварительных и периодических медицинских осмотров работников и медицинских регламентах допуска к профессии» не проводился, отсутствовала необходимость. Заболевания, при наличии которых работники не допускаются к работе по своей профессии выявлены у 11 человек. Затраты на охрану труда составили 1472 тыс.руб., что составило 0,2% от затрат на производство продукции.

По каждому элементу структуры заработной платы, в соответствии с Положением по оплате труда, определены критерии оценки работников, тем самым, в зависимости от качества работы и личного потенциала работников, обеспечиваются возможности профессионального развития и карьерного роста.

2.3 Предложения по использованию технологий кадрового планирования в организации

Результаты анализа работы отдела кадрового обеспечения ООО «БЛК» показали, что целесообразно существенно расширить состав функций отдела кадров. Система кадрового планирования должна выполнять следующие дополнительные функции:

) Профориентация и адаптация. Адаптация новых работников к работе в ООО «БЛК» является продолжением процесса отбора, поэтому вопросы профориентации и адаптации кадров должен вести инспектор, занимающийся наймом рабочей силы.

Специалисту необходимо внедрить систему адаптации, так как это предполагает более быстрое достижение рабочих показателей необходимых для ООО «БЛК», вхождение работника в коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации, принятие работником основных требований сложившейся организационной культуры и следование правилам поведения, принятым в организации.

) Стратегическое управление персоналом.

В основе работы по стратегическому управлению персоналом лежит формирование кадровой политики. Ее назначение своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития ООО «БЛК», ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Общая стратегия ООО «БЛК» и стратегия управления персоналом разрабатываются как единое целое, что говорит о необходимости высокой квалификации специалиста службы управления персоналом для создания возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей ООО «БЛК».

Также для достижения повышения качества продукции ООО «БЛК» необходимо в сфере управления персоналом выработать следующую стратегию:

повысить квалификационный потенциал в коллективе (осуществлять прием работников с учетом их квалификационного потенциала, предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; распределение между работниками видов деятельности требующих постоянного повышения их квалификации; систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры, вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации);

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала. Персонал будет заинтересован в конечном результате, если улучшится психологический климат, что позволит сформировать новую организационную культуру и повысить имидж организации. Управление персоналом, как стратегическую функцию можно охарактеризовать так: она должна быть ориентирована на будущее и должна быть направлена на предупреждение проблем, а не на их оперативное решение.

) Управление психологическим климатом.

Оценка климата ООО «БЛК» будет полезна для выявления причин низкой мотивации работников, таких как неудовлетворенность оплатой, возможностями роста, информированием. Оценка климата показывает соответствие индивидуальных ценностей и культуры организации.

Отделу кадрового обеспечения необходимо изучить сложившуюся оргкультуру и разработать рекомендации по ее оздоровлению.

Можно разработать такие мероприятия, как: посещение музеев, театров; поездки на базы отдыха; экскурсионные поездки; посещение бассейна.

Необходимо выявить препятствия на пути повышения уровня приверженности персонала своей организации. Можно провести опрос, анкетирование персонала, ценную информацию можно получить, проводя интервью с увольняющимися. Используя полученную информацию выработать программу действий, реализующую стратегию приверженности.

) Изучение, социальное обеспечение и оценка кадров.

Чтобы иметь свободу маневра, руководству надо иметь в своем распоряжении широкий арсенал методов оценки работы персонала для обеспечения нормального функционирования подразделений и всего предприятия, и для более эффективного использования потенциала работника.

Автор предлагает использовать метод шкалы оценки, который дает возможность оценить степень развития у работников деловых качеств, склонности к определенным видам поведения и готовность к достижению определенных рабочих результатов. Преимущества данного метода в том, что шкалы разрабатываются при активном участии руководителей и специалистов, которые будут участвовать в проведении оценки; поведенческие характеристики, соответствующие тем или иным показателям эффективности, определяются на основании наблюдения и реальной работы исполнителей (специалистов кадровой службы).

Оценка кадров - это очень сложный процесс, который требует высококвалифицированных специалистов кадровых служб, способных сделать безошибочную оценку. Оценка рабочих результатов - это один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника (далее - аттестация) - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в организации.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Для повышения мотивации сотрудников на предприятии необходимо внедрение системы «360 градусов» с программным обеспечением «LaMa-360».

Аттестация управленцев и специалистов по методике «360 градусов» считается одной из самых эффективных (и наименее затратных), т.к. сотрудников оценивают те, кто лучше всего знаком с их работой: руководители, подчиненные, коллеги, клиенты (рис.9).

«Круговой» и массовый характер оценок минимизирует в оценках фактор субъективизма, многофакторность позволяет получить интегральную оценку как отдельного сотрудника, так и рейтинг специалистов в сопоставимой группе.

Таким образом, получается своеобразная «фотография» мнения окружающих о деловых и личностных качествах специалиста.

Это даёт полное основание считать оценку наиболее полной и максимально объективной.

Рис.9 Принцип аттестации «360 градусов»[26, с.4]

Возможности и преимущества методики «LaMa-360» представлены ни рисунке 10.

Рис.10 Этапы подготовки и проведения аттестации по методике «LaMa-360» [26, с.4]

Технология проведения процедуры аттестации в компании, как видно на рисунке 10, обеспечивает - шаг за шагом - повышение уровня объективности оценок конкретного сотрудника:

-              критерии оценки - только по его компетенциям;

-              каждой группе экспертов - только те оценочные компетенции, по которым они могут (и имеют право) оценивать аттестуемого;

-              использование программного обеспечения ПО «LaMa-360» гарантирует анонимность оценок и конфиденциальность результатов, без чего аттестовать по методике «360 градусов» не имеет смысла.

Анализируя свой Аттестационный лист, сотрудник может сделать вывод, как проявить свои сильные стороны, как улучшить свои результаты, какие качества необходимо развивать, чтобы добиться успеха.

Метод позволяет проследить развитие сотрудников. Соотнеся рост и падение показателей с оценками предыдущих аттестаций, можно проследить динамику изменений в оценке различных компетенций сотрудников.

Немаловажное преимущество системы «LaMa-360» - подготовка и обработка данных полностью автоматизирована и не требует личностного общения участников аттестации. Это существенно облегчает и удешевляет проведение процедуры аттестации в ООО «БЛК». <#"829918.files/image006.jpg">