Система мотивации ОАО 'Керамин'

Система мотивации ОАО 'Керамин'

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт бизнеса и менеджмента технологий

ОТЧЕТ

по преддипломной практике в ОАО «Керамин»

Руководитель практики

от института Капорцева О.Н

Руководитель практики

от предприятия Горчаков А.Ю

Исполнитель

Студентка ИБМТ 4 курса

Лябик Т.А

Минск - 2015

РЕФЕРАТ

Цель преддипломной практики состоит в том, чтобы систематизировать, закрепить и углубить теоретические знания, полученные по дисциплинам специализации; подготовиться к выполнению выпускной дипломной работы; приобрести практические навыки, необходимые для будущей производственной деятельности в качестве менеджера-экономиста.

Объектом отчёта по преддипломной практике является производственная деятельность ОАО «Керамин».

Основные задачи преддипломной практики можно сформулировать следующим образом:

·        получение студентами навыков управленческой деятельности в качестве линейного руководителя определенного уровня управления в организации;

·        сбор, обобщение и систематизация материалов для всех разделов дипломного проекта.

Теоретической и методологической основой исследования послужили положения, концепции и гипотезы, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых. В первой главе приведена краткая характеристика ОАО «Керамин», проанализированы основные экономические показатели деятельности. Во второй главе изучена система мотивации и стимулирование труда в ОАО «Керамин». В третьей главе выделены предложения по совершенствованию системы мотивации ОАО «Керамин».

ВВЕДЕНИЕ

В качестве объекта преддипломной практики мною было выбрано ОАО «Керамин». Это предприятие по производству высококачественных строительных материалов: керамической плитки, керамического гранита, изделий санитарной керамики, керамических камней и кирпича. В соответствии с учебным планом я проходила преддипломную практику в ОАО «Керамин» с 23.03.2015 - 18.04.2015.

Целью прохождения преддипломной практики является: подготовка к написанию дипломного проекта, сбор материалов к дипломному проекту и получение практических навыков.

Практические навыки играют определяющую роль в профессиональной деятельности любого специалиста. Чем больший опыт накоплен человеком по практическому использованию своих теоретических знаний, тем более эффективна работа такого сотрудника.

Подготовка к написанию дипломного проекта предусматривает изучение темы будущей работы, знакомство со всеми ее тонкостями и нюансами. Необходимо составить наиболее полное представление о предмете работы и хорошо ориентироваться в данном вопросе. Одно из главных требований к подготовке специалистов высшей квалификации - её связь с практикой, знание конкретных задач, особенностей будущей практической деятельности. Важным звеном этой связи является производственная практика.

Цели преддипломной практики - это систематизация, закрепление и углубление теоретических знаний, полученных по дисциплинам специализации; приобретение практических навыков работы.

Объект анализа - ОАО «Керамин».

Предмет анализа - финансово-экономическая деятельность ОАО «Керамин».

Задачи практики, проводимой в ОАО «Керамин»:

закрепление теоретических знаний и умений студентов по экономике, организации производства и управления, по специальным и общепрофессиональным дисциплинам;

приобретение практических навыков и подготовка к самостоятельной профессиональной деятельности;

сбор необходимой информации для выполнения дипломной работы;

изучение финансово-экономических показателей ОАО «Керамин»;

изучение системы мотивации в ОАО «Керамин».

Сбор материалов к дипломному проекту является одной из составляющих подготовки к дипломному проектированию. На этом этапе ставится задача составить базу будущей работы, состоящую из нормативно-правовых актов, собственных наблюдений, материалов и информации используемых в работе фирмы.

.        ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «КЕРАМИН»

ОАО «Керамин» - стабильное, крупное, динамично развивающееся предприятие по производству высококачественных строительных материалов: керамической плитки, керамического гранита, изделий санитарной керамики, керамических камней и кирпича. Производство ведётся в тесном сотрудничестве с ведущим мировым производителем оборудования для керамической отрасли - итальянской фирмой «SACMI»

ОАО «Керамин» - старейшее производство в Беларуси. Свою историю развития предприятие ведёт с начала 20-го века, с каждым годом усиливая свои позиции на рынке, наращивая производственные мощности, укрепляя доверие покупателей и деловой авторитет среди партнёров.

Преемственность профессионализма и высокий уровень ценности качества продукции определяют ОАО "Керамин" как ведущего производителя отечественной керамической отрасли.

Сегодня "Керамин" - это современный стиль и дизайн, создающий новую эстетику восприятия интерьера, это качество надёжное и доступное, по привлекательной для покупателя цене, это престиж и достоинство выбора. А значит - это выгодность бизнеса и признание потребителя.

На предприятии разрабатываются и совершенствуются специальные программы гибкого реагирования на запросы дистрибьюторов, стандарты брэнда в мерчендайзинге и чёткая, современная система логистики бесперебойных поставок продукции.

ОАО «Керамин» - лидер в странах СНГ по объёмам выпуска керамической плитки: не менее 15 млн. м2. в год, и санитарной керамики - 1 500 000 единиц в год. Миллионы квадратных метров первоклассной керамической продукции «Керамин» и современные изделия санитарной керамики доставляются зарубежным потребителям на обширной территории от Архангельска до Северного Кавказа, от центральных областей России до Поволжья и Урала, Астаны и Бишкека, Кишинёва и Душанбе. Сегодня белорусскую керамику знают даже на Сахалине, по достоинству её оценили в странах Балтии, в Дании, Швеции, Польше. В минувшем году почти 80% продукции реализовано в странах ближнего зарубежья.

Основные внешнеторговые партнеры предприятия - Россия и Украина, где, как и в Беларуси, создана и действует специализированная сеть товаров.
Данные, представленные в приложении В, отражают увеличение объемов экспорта в период с 2007 по 2013 гг.

Организационная структура предприятия отражена в приложении Г. По состоянию на 1 января 2014 г. численность работников ОАО «Керамин» составляла 3449 человек. Списочная численность руководителей, специалистов и других служащих составила 603 человека.

За январь-октябрь 2014 года фактическая среднемесячная заработная плата по предприятию достигла 4542420 рубля, что составило к запланированному на этот период по отрасли в целом 135,8 %. Средняя заработная плата работников ОАО «Керамин» за сентябрь 2014 года составила 5152520 рубля, что составило 162,6 % к уровню, достигнутому в целом по Республике.

Далее перейдём к анализу основных показателей работы изучаемого предприятия.

Таблица 1.1 - Основные показатели работы ОАО «Керамин»

Анализируя таблицу 1.1, можно сделать следующие выводы: выручка от реализации продукции имеет тенденцию к росту. В 2013 году темп роста выручки от реализации продукции относительно 2012 года составил 100,84%. Положительная тенденция также наблюдается в объемах выпуска продукции (как в действующих ценах, так и в сопоставимых). Это говорит о том, что предприятие расширяет свою деятельность. Так, в 2012 году темп роста выпуска продукции составил 108,1%. Среднесписочная численность персонала выросла на 100,06%. Среднегодовая выработка 1 среднесписочного работника предприятия в 2013 году выросла на 102,35%, что говорит об улучшении производительности труда на предприятии.

Взаимосвязь себестоимости реализованной продукции и прибыли от реализации продукции отражена в показателе рентабельность продукции, который показывает, сколько прибыли мы получаем на 1 рубль затрат. Здесь наблюдается тенденция к увеличению. Рентабельность продукции (окупаемость затрат) снизилась на 5,43 процентных пункта в 2012 году по сравнению с 2011 годом. Темп роста рентабельности продукции в 2013 году составил 119,08%. Аналогичная ситуация наблюдается в расчетах показателя рентабельности продаж. Данный показатель отражает, сколько прибыли приходится на 1 рубль выручки от реализации продукции.

Что касается стоимости активов, то она имеет тенденцию к повышению. Темп роста данного показателя в 2013 году составил 102,75%. Расчет рентабельности активов позволяет определить, сколько прибыли мы получаем от использования активов. Можно заметить, что данный показатель снизился на 2 процентных пункта в 2012 году по сравнению с 2011 годом и вырос на процентный пункт в 2013 году. В целом, можно сделать вывод, что руководство компании эффективно использует свои активы для получения прибыли.

Принципы работы ОАО «Керамин»:

1.  Современное производство;

2.         Экологичность;

3.         Контроль качества.

·  На предприятии функционирует система менеджмента качества производства всех видов продукции в соответствии с требованиями СТБ ISO 9001-2009, сертифицированная в Национальной системе сертификации Республики Беларусь (сертификат соответствия № ВY/112.05.01.003 00047).

·        Этот сертификат гарантирует соответствие предприятия всем жёстким требованиям международных стандартов на стадиях производства, транспортирования и хранения продукции.

·        Вся продукция имеет Белорусские и Российские сертификаты соответствия, керамическая плитка и керамогранит также сертифицированы Литовским сертификационным центром на соответствие керамических плиток требованиям стандарта EN 14411 (Certificate of conformity № SPSC-7715В).

·        Наличие указанных документов дает право на маркировку продукции знаком СЕ, что открывает возможности осваивать рынки стран Евросоюза и повышает конкурентоспособность производимой продукции на внутреннем рынке и рынке стран СНГ.

.        АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В ОАО «КЕРАМИН»

Основные цели кадровой политики ОАО «Керамин»:

•  привлечение квалифицированного персонала для решения текущих и перспективных задач Компании;

•  создание условий для закрепления и оптимального использования высококвалифицированного персонала;

•  обеспечение постоянного роста профессиональной подготовки работников и высокого качественного уровня персонала для решения задач по повышению уровня надежности эксплуатации объектов ОАО «Керамин»;

•  создание и совершенствование системы кадрового резерва для наиболее эффективного использования кадрового потенциала Общества;

•  развитие корпоративной культуры и поддержание благоприятного морально-психологического климата.

Система мотивации в ОАО «Керамин» включает материальное стимулирование, нематериальное стимулирование и социальный пакет.

Материальное стимулирование труда осуществляется в форме заработной платы. Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу. Она, будучи основным источником доходов работников, является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда.

На предприятии используется простая повременная система оплаты труда. При простой повременной оплате заработок сотрудника рассчитывается исходя из установленной ставки и фактически отработанного времени. Главное преимущество для работника ОАО «Керамин» при повременной оплате труда состоит в том, что он имеет гарантированный ежемесячный заработок, не зависящий от возможного снижения деловой активности предприятия в данный период времени. Недостатком является то, что работник не имеет возможности повысить свой заработок путем увеличения личной доли участия в торгово-производственном процессе. С точки зрения предприятия главный недостаток повременной оплаты в том, что она не стимулирует повышения выработки сотрудников. [2, стр. 168]

В компании существует программа поощрения лучших сотрудников:

•  за достижения, превышающие поставленные перед ними цели,

•  за выполнение сотрудниками работы сверх установленных должностных обязанностей.

Награждения происходят по итогам каждого квартала. В качестве призов выступают подарки с логотипом компании, дополнительные денежные премии. Лучший сотрудник по итогам года получает туристическую путевку на всю семью.

Система нематериального стимулирования ОАО «Керамин» включает следующие элементы:

·  Гарантию различных социальных выплат: оплата больничных листов; оплачиваемый отпуск; выплаты при увольнении; поощрение за длительный стаж работы в компании (награды и ежемесячные начисления за выслугу лет);

·        Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (служебный автомобиль, мобильный телефон и пр.);

·        Оплату обедов для работников завода в ночную смену;

·        Программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок;

·        Программы обучения;

·        Корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта);

·        Корпоративный отдых;

·        Гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели.

Под социальным пакетом понимают набор социальных льгот и услуг, которые организация предоставляет своим работникам. Задача социального пакета - заинтересовать работника, ведь далеко не каждого работника интересует только размер зарплаты. В настоящее время социальный пакет воспринимается как стандартная составляющая системы мотивации персонала и одно из базовых требований, предъявляемых квалифицированным кандидатом к месту работы. [9, стр. 93]

Перед принятием решения об обновлении программы нематериальной мотивации в ОАО «Керамин» проводится анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выясняются их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации.

Службой управления персоналом было проведено исследование мотивации труда в зависимости от принадлежности к определенной группе работников ОАО «Керамин». Данные представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих в ОАО «Керамин»

Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте более 45 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится угроза увольнения, следовательно, основная мотивационная способность этой группы - безопасность и защищенность. Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и улучшение условий труда.

Структура мотивации труда персонала представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Структура мотивации труда персонала в ОАО «Керамин»

Исследования показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР. Наименьший процент сотрудников отличает потребность сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство компании не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.

Однако потребности высшего порядка превышают потребность в самовыражении, и, следовательно, сотрудники ОАО «Керамин» - люди активные, знающие, что они хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого работника в отдельности.

Анализ системы оплаты и стимулирования труда позволил выделить следующие проблемы:

·              высокий процент текучести кадров;

·              отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

·              низкий уровень удовлетворенности трудом.

Систему стимулирования труда нельзя признать эффективной, у работников низкий уровень мотивации. Существует низкий уровень гарантированной оплаты труда, а также существует низкая доля тарифа, которая свидетельствует о том, что на предприятии нормы труда начинают все более и более перевыполняться вследствие их малой напряженности и постепенно устаревать, что рост заработной платы обусловливают факторы, зависящие не от работника, а от предприятия в целом, и не учитываемые в нормах труда работников.

В тоже время, на предприятии низкая доля тарифа, что негативно влияет на организацию оплаты труда: обесценивается значимость квалификации, возрастает субъективизм, становится бесполезным весь накопленный арсенал норм и нормативов трудовых затрат. Для устранения этих недостатков необходимо разработать мероприятия по созданию эффективной системы управления персоналом и мотивации на предприятии.

Итак, в системе управления персоналом и мотивации работников ОАО «Керамин» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями. В результате таких изменений персонал организаций оказался в большей части недомотивированным, что выражается в недостаточно высокой самооценке, недооценке своей значимости в коллективе.

Служба управления персоналом ОАО «Керамин» является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно Совету Директоров. Служба управления персоналом в равной степени с другими службами предприятия несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников. Структура и штаты службы управления персоналом утверждаются советом директоров в рамках утверждения организационной структуры и штатного расписания всего предприятия.

Анализ эффективности проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он проводится раз в полгода, обычно в конце сезона. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

·              результатов анонимного анкетирования;

·              показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);

·              коэффициента текучести кадров.

.        ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ОАО «КЕРАМИН»

Основной проблемой в системе управления персоналом является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям. Механизм трансформации системы управления персоналом должен основываться на стремлении к унификации целей руководителей и интересов работников. Сохранение баланса интересов в течение длительного времени невозможно, поскольку система управления и, в большей степени, персонал подвержены воздействию со стороны внешних факторов. На практике это означает, что система ценностных ориентаций индивидов меняется, и то, что вчера устраивало работника, сегодня уже не устраивает. Это означает необходимость выработки новых подходов и инструментов, а также, возможно, корректировку целей. [6, стр. 38]

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта. [7, стр. 134]

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В целях создания мотивированной рабочей среды я предлагаю провести следующие мероприятия:

•        Дополнительное повышение материального стимулирования.

•        Улучшение условий труда (рабочее место).

•        Вовлечение персонала в процесс управления.

•        Моральное стимулирование.

•        Планирование карьеры.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке по балльной оценке на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Вовлечение персонала неразрывно связано с лидерством руководителя и доверием к нему. Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором ее успеха.

Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20-25% персонала готовы к переменам и принимают непосредственное участие в их разработке и внедрении. Такое число персонала часто называют «критическая масса».

Они связаны с удовлетворением потребностей наемных работников в признании, участии в принятии решений, их самих касающихся, а также с необходимостью находить баланс между временем, проводимым на работе, и посвященным заботе о близких, об их благополучии.

Планирование карьеры - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого уровня, делает возможным развитие организации и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке.

На основании программы можно выделить следующие положительные эффекты от создания мотивированной рабочей среды:

•    Улучшение психологического комфорта.

•    Рост удовлетворительности трудом.

•    Рост производительности труда.

•    Снижение текучести.

•    Сокращение потерь от нетрудоспособности.

•    Повышение заинтересованности.

•    Изменение форм ответственности.

•    Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, предлагается использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

Таблица 3.1 - Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе ОАО «Керамин»

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

·              формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели;

·              выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы. [8, стр. 197]

Персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Одна из главных задач, стоящих перед службой управления персоналом - разработка мотивационных инструментов. Мотивация в современном ее понимании - эта система мер, направленных на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение этих действий.

Основные компоненты системы мотивационного воздействия:

·              объект - персонал предприятия;

·              субъект - работодатель;

·              меры материального, нематериального, организационного и социального характера.

Сочетание всех мотивационных мер образует мотивационные программы. Реализация их нацелена на побуждение персонала к эффективному исполнению своих обязанностей и на рост самомотивации. Показатели, которые применяются в компании, должны быть просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и отслеживают достижение показателей, должны информировать обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут корректировать в течение года свою деятельность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Преддипломная практика является заключительным этапом подготовки студента к его дальнейшей профессиональной деятельности. Она необходима, так как студенту следует не только теоретически изучить будущую профессию, но и на практике ознакомиться с ней. Следовательно, целью практики является закрепление и углубление полученных теоретических знаний, возможность применения их на практике.

Преддипломная практика была пройдена в соответствии с установленной программой и календарным графиком. В ходе практики я составляла финансовые документы, юридическую отчетность, заносила информацию в автоматизированную систему финансово-хозяйственной деятельности, вела переговоры и выполняла технологические операции, разработала программу мотивации сотрудников.

За время прохождения преддипломной практики в ОАО «Керамин» мне удалось:

·        изучить структуру предприятия;

·              приобрести практические навыки работы в предстоящей должности;

·              развить профессиональные качества, необходимых для работы в соответствующих должности структурах;

·              ознакомиться с основными сферами деятельности предприятия;

·              ознакомиться с различными документами по основным направлениям деятельности организации.

Преддипломная практика, на мой взгляд, оказалась весьма полезной, так она:

1.   Формирует профессиональные качества, необходимые для работы в дальнейшем.

2.      Формирует ответственность, дисциплинированность, исполнительность.

.        Учит грамотно оформлять входящую и исходящую документацию.

.        Закрепляет и углубляет теоретические знания.

.        Дает необходимые практические навыки.

Цели практики и ее задачи были успешно выполнены. На преддипломной практике был приобретен реальный практический опыт самостоятельной работы и профессиональные навыки, которые будут необходимы в моей дальнейшей трудовой деятельности.

кадровый мотивационный стимулирование трудовой

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник А.Я. Кибанов. Москва: ИНФРА-М, 2012. - 304 с.

.        Библиотека журнала «Отдел кадров»: Комментарий к изменениям и дополнениям в Трудовой кодекс Республики Беларусь. - Мн.: Авторский коллектив - ОДО «Профигруп», 2011. - 492 с.

.        Скляревская В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учебник В.А. Скляревская. - М.: Дашков и К, 2012. - 340 с.

.        Средний заработок: отпуск, компенсация, выходное пособие. - Мн.: Амалфея, 2011. - 168 с.

.        Иванова Н. Европейские системы оплаты труда: Учебное пособие Н. Иванова, Е. Жулина. - Москва, 2013. - 235 с.

.        Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом/ № 1. - Москва, 2012. - 230 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Бухгалтерский баланс оао «Керамин» на 01 января 2014 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Отчет о прибылях и убытках за январь - декабрь 2013 года

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Экспорт продукции оао «Керамин» 2007-2013 гг.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Организационная структура управления оао «Керамин»