Понятие и классификация методов управления
Способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определённых целей называются методами управления.
Слово "метод" греческого происхождения, что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
Существование большого количества методов управления и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, эффективность которых будет наиболее высокой при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям.
При анализе метода возникает задача раскрытия его направленности, т. е. ориентации на систему (объект), содержания, представляющего собой совокупность приемов и способов воздействия, и организационной формы, определяющей воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Организационная форма может быть выражена как в прямом (непосредственном), так и в косвенном (постановке задачи и создании стимулирующих условий) воздействии.
Конкретный метод управления включает в себя определенного образа взаимодействие и содержания, и направленности, и организационной формы. В связи с этим принято выделять такие категории методов управления, как административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников [12].
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления. Акты организационно-методического инструктирования включают в себя должностные инструкции, методические указания (рекомендации), методические и рабочие инструкции.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые издаются для обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы, характеризующиеся письменным или устным требованием руководителя решить определенную задачу или выполнить какое-то задание, издаются линейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения для решения отдельных вопросов, связанных с поставленной задачей или заданием.
Экономические методы управления - это способы воздействия на экономические отношения и интересы работников, трудовых коллективов с целью достижения необходимых обществу результатов.
Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления [24]. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.
Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников.
Большую роль в мотивации трудовой деятельности играет оплата труда - денежный измеритель стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.
Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.
Руководитель предприятия может с помощью перечисленных компонентов оплаты труда влиять на заинтересованность работников в выполняемой ими работе и повышать эффективность их труда, осуществляя необходимое регулирование в данной области.
Важной особенностью следующего вида методов управления - социально-психологических методов - является опора при осуществлении управленческих воздействий на закономерности социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:
социологические методы;
- психологические методы.
Социологические методы призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а психологические - на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т.д.). Такое деление достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по психологии людей.
Социально-психологические методы применяются с целью формирования в коллективе положительного климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.
.2Социологические методы управления
Социологические методы управления составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
Элементом социальных методов управления является анкетирование, представляющее собой важную процедуру оценки и отбора претендентов.
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:
соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
соответствие практического опыта характеру должности;
наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.
Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно может изменяться в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.
Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. В случае представления работником информации, являющейся ложной, работодатель вправе уволить работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других - уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента.
Другим не менее важным социальным методом управления является интервью-собеседование. Основной его целью является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять.
Большого внимания заслуживает социометрический метод, незаменимый при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Знание социометрической структуры группы позволяет понять, кто является неформальным лидером группы, каково распределение статусов, какова эмоциональная сплоченность группы, через кого лучше оказывать влияние на определенного человека.
Метод наблюдения, в свою очередь, позволяет выявить качества сотрудников, которые зачастую обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях. В такого рода исследованиях может использоваться включенное наблюдение, когда исследователь включается в определенную социальную ситуацию и анализирует события как - бы "изнутри", и не включенное (простое) наблюдение, когда события регистрируются со стороны.
Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат выступает показателем уровня социального развития коллектива, фактором эффективности тех или иных социальных явлений и процессов. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные.
Понятие "социально-психологический климат" используют для интегральной характеристики трудовых коллективов. Насчитывается несколько десятков определений социально-психологического климата. В психологическом словаре социально-психологический климат трактуется как качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.
Наиболее глубоким по содержанию и степени разработанности является определение социально - психологического климата, данное Ю.Л. Неймером. По его мнению, социально - психологический климат коллектива - это внутреннее состояние коллектива, отражающее его комплексную способность достигать стоящие перед ним цели [19].
Большое внимание при изучении социально - психологического климата следует уделять факторам, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива, являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива [13].
На состояние социально-психологического климата влияют:
тип организации, т.е. является ли она государственной или коммерческой структурой; закрытым или открытым учреждением; учебным, научным или производственным коллективом;
образ жизни (сельский, городской), качество жизни членов организации;
социальные условия (социально-политические, социально-экономические, социально-культурные) и экологические.
Огромное влияние на социально-психологический климат коллектива оказывает его неофициальная организационная структура. Чем выше степень единства формальной и неформальной структур коллектива, тем позитивнее воздействия, формирующие климат коллектива.
Характер руководства также воздействует на социально-психологический климат коллектива.
Индивидуально-психологические особенности членов коллектива и их сочетание составляют следующий фактор социально-психологического климата коллектива. Сквозь призму этих личностных особенностей человека преломляются все влияния как производственного, так и непроизводственного характера. Отношения человека к этим влияниям, выражающиеся в его личных мнениях и настроениях, в поведении, представляют собой индивидуальный "вклад" в формирование социально-психологического климата коллектива. Для формирования того или иного социально-психологического климата коллектива имеют значение не только и не столько психологические характеристики его членов, сколько эффект их сочетания. Уровень психологической совместимости членов коллектива является фактором, в большой степени обусловливающими его климат.
Устойчивые взаимодействия между двумя и более членами коллектива приводят к образованию неформальных групп. Их деятельность положительно либо отрицательно отражается на достижении официальных целей коллектива. Существует ряд предпосылок, облегчающих неофициальные контакты. Среди них выделяют:
1территориальное положение членов коллектива - территориальное разделение приводит к созданию более тесных неофициальных отношений в образующихся подгруппах, а вместе с тем к их более высокой продуктивности, меньшей текучести кадров по сравнению с подразделениями большей численности;
состав трудового коллектива - высокая степень однородности по полу, возрасту, уровню образования, уровню квалификации и наличие на этой основе общности интересов, ценностных ориентаций - важное условие сплочения групп;
степень совпадения мнений, оценок, установок, позиций по отношению к явлениям, событиям, наиболее значимым для жизни коллектива.
В качестве показателей социально-психологического климата коллектива выступают не только различные феномены психологии трудового коллектива, но и объективные результаты его жизнедеятельности. Прежде всего, необходимо учитывать продуктивность труда коллектива, а также косвенные показатели его деятели, характеризующие его климат: данные текучести кадров, состояние трудовой дисциплины, конфликтности. Посредством анкетного опроса и интервью можно получить данные о психических состояниях и свойствах изучаемых коллективов.
Управление социально-психологическим климатом включает в себя осуществление следующих мероприятий:
управление процессом формирования содержательных психологических компонентов климата (норм, ожиданий, ценностей, установок, традиций, группового мнения и настроения);
оптимальный подбор, расстановка, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров;
комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости;
опора на наиболее авторитетных, активных членов коллектива;
предупреждение и разрешение межличностных конфликтов.
Изучение социально-психологического климата - процесс сложный. Это связано с тем, что климат - это сложное равновесие множества компонентов, очень важных, очень специфических для каждой организации, но с трудом фиксируемых обычными исследовательскими приемами. В основе этих исследований лежит измерение конкретных типов и видов взаимоотношений, которое проводится на основе всех применяемых в психологии методов: наблюдения, эксперимента, опроса и др.
.3 Психологические методы управления
Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. Рассмотрим их более подробно.
Внушение, как психологический метод управления, представляет собой целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств, за чем может последовать совершение человеком определенного поступка. Крайне негативной формой внушения называется зомбированием личности, когда человеку прививаются строго определенные формы поведения, выходящие за пределы моральных норм.
Другим психологическим методом является убеждение. Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе [25].
Сущность такого метода, как подражание, состоит в воздействии на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других.
Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники присоединяются к трудовому или общественному процессу, например выборам руководителя, принятию согласованных решений, соревнованиям в коллективе и др.
Другим немаловажным психологическим методом с позитивной формой морального воздействия на человека выступает побуждение, основанное на акцентировании внимания на положительных качествах работника, его квалификации и опыте, уверенности в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника в организации [10].
Принуждение - это крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не привели к желаемым результатам и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.
Крайнюю форму морального воздействия определяет и такой метод, как осуждение. Оно допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе, когда результаты труда и качество работы крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.
К другим методам психологического воздействия на работника следует отнести также требование, запрещение, порицание и командование.
Первое имеет силу распоряжения, в связи с чем может быть эффективным только тогда, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. Иначе этот метод может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.
Запрещение же предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака). Этот метод является чем-то средним между принуждением и убеждением.
Порицание имеет силу только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: "он один из нас". В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое "Я", он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.
Метод, называемый командованием, применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы-то ни было критических реакций. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: "Прекратите!", "Перестаньте нервничать!", "Замолчите!" и т.д. - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: "Идите!", "Принесите!", "Выполняйте!" и т.д. - нацелены на включение поведенческих механизмов людей.
Такой психологический прием, как "взрыв", характеризуется мгновенной перестройкой личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Применение "взрыва" требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью. В такой обстановке у человека происходит сбой нервных процессов. Неожиданный раздражитель вызывает у него сильный стресс. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом.
Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от того, чтобы тот сказал "нет". Как только собеседник скажет "нет", его очень трудно повернуть в обратную сторону. Метод назван именем древнегреческого философа Сократа, который часто пользовался им, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать "да".
Приемом косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии является намек. Одной из разновидностей намека может выступать совет. Сущность намека состоит в том, что он обращен не к сознанию или рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседника, то пользоваться им лучше всего в ситуации конкретного настроения.
Комплимент и похвала являются позитивными психологическими приемами, обладающими сильным воздействием на человека и повышающими его стремление к повышению эффективности труда.
Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т. к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.
Достаточно большую роль среди методов психологического воздействия играет совет. Особенность совета заключается в сочетании просьбы и убеждения, применение во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей. Можно сказать рабочему: "Иванов, замени инструмент" - это форма распоряжения. Можно сказать по-другому: "Я Вам советую заменить инструмент". Однако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий.
Важное место в системе психологических методов управления персоналом занимает психологическое планирование, представляющее собой новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического климата коллектива предприятия. Оно включает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов [6].
Следует учитывать тот факт, что психологическое планирование и регулирование должна выполнять профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов, компетентных в данной области.
. Анализ использования социально-психологических методов управления в ОАО "НефХимЗавод"
.1 Краткая характеристика ОАО "НефХимЗавод"
Создание и развитие ОАО "НефХимЗавод" непосредственно связано с развитием всего промышленного района г. Стерлитамака. Строительство завода началось в 1956 году. По первоначальному проекту, создание завода базировалось на технологии и оборудовании отечественного производства. Позднее, в связи с бурным развитием химии полимеров, потребовалась корректировка проектного задания строительства завода, вызванная закупкой по импорту ряда производств. Датой рождения Стерлитамакского химического завода считается 8 августа 1964 года, когда на оборудовании французской фирмы "Кребс" были получены сода каустическая, хлор и дихлорэтан.
На сегодняшний день на предприятии освоены более 120 наименований продукции, которая широко известна, пользуется неизменным спросом и поставляется более чем на 1000 предприятий России, стран СНГ и дальнего зарубежья.
ОАО "НефХимЗавод" является важным составным звеном всего комплекса химических производств города Стерлитамака, связанного с такими предприятиями как ОАО "Сода", ЗАО "Каучук", ОАО "Стерлитамакский нефтехимический завод".
ОАО "НефХимЗавод" получено большое количество наград, среди них такие, как международная награда "Европейское качество", золотая медаль Российско-швейцарского бизнес-клуба "За безупречную деловую репутацию" (г .Москва), премия Президента Республики Башкортостан в области качества.
На данный момент предприятие проводит политику технического перевооружения и реконструкции действующих производств предприятия, направленную на стабилизацию работы, улучшение экономических показателей, увеличение объемов производства пользующейся спросом продукции, снижение издержек производства и отраженную в инвестиционной программе предприятия.
Предприятие по-прежнему остается лидером продаж на российском рынке и главным экспортером поливинилхлорида, однако постепенно вынужден сдавать позиции, главным образом, из-за высоких цен на сырье. Учитывая, что потенциал устойчивого развития ОАО "НефХимЗавод" зависит от притока квалифицированных и компетентных молодых работников, акционерное общество постоянно проводит политику, направленную на создание рабочих мест для молодых работников. Проводится работа, направленная на сочетание трудовых обязанностей молодых работников с возможностью продолжения образования, повышения квалификации и профессионального развития. Проводятся конкурсы по профессиональному мастерству среди молодых работников.
Управляющая система предприятия представлена аппаратом управления, который подразделяется на относительно обособленные части-органы управления.
Структура управления является линейно-функциональной, что позволяет организовать управление производственным процессом по линейной схеме, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию, решают задачи для соответствующих линейных руководителей. Соблюдаются принципы разделения труда, централизации, иерархии и единоначалия. Такая структура имеет свои преимущества - четкая система взаимосвязей, ярко выраженная ответственность, возможность быстрой реакции в ответ на распоряжения руководства. Но также и недостатки - сложность согласования решений из-за автономности функционирования каждой сферы деятельности, перегрузка руководителей высшего уровня, медленное прохождение информации из-за большого количества элементов и уровней, а, следовательно, замедленный темп принятия решений.
Стиль руководства можно определить как сочетание авторитарного и либерального стилей. Это позволяет максимально использовать преимущества этих стилей. На наличие авторитарного стиля указывают такие признаки, как: для руководителя главное - производственные результаты; контроль жесткий и постоянный; отношения с подчиненными официальные, соблюдается дистанция. Благодаря этому обеспечивается строгий порядок, качество работы, производительность. Признаком либерального стиля является то, что руководитель ставит задачу, обеспечивает условия для ее выполнения, подчиненным предоставляется полная свобода в принятии решений и в выборе способов выполнения задач, они самостоятельно контролируют качество выполнения работы. В результате обеспечивается высокая ответственность и самостоятельность подчиненных, повышается инициатива, заинтересованность работников.
управление психологический социальный работник
2.2 Анализ персонала предприятия
В курсовой работе рассматривается предприятие ОАО "НефХимЗавод", поэтому для анализа персонала было взято одно из производств предприятия. Цех №7 является одним из крупнейших и довольно значимых производств, где нужна особая точность и внимательность персонала. Здесь осуществляется производство поливинилхлорида.
Коллектив бригады состоит из работников мужского пола. Численность бригады вместе с двумя мастерами составляет 6 работников. Ниже приведена таблица 1, где можно увидеть возрастные данные, разряд, уровень образования каждого из членов коллектива.
Таблица 1 - Анализ персонала цеха №7 ОАО "НефХимЗАвод"
№ п/пДолжностьВозраст работникаСтаж работы (лет)Уровень образованияРазряд работника1234561Аппаратчик плавления210,7Среднее техническоеV2Аппаратчик чешуирования222,0 Неоконченное высшееIV3Аппаратчик нагрева теплоносителей (мастер)313,0Два высших образованияIV4Аппаратчик подготовки сырья212,0Неоконченное высшееIV5Транспортировщик (мастер)4828,0Среднее техническоеIII6Слесарь - ремонтник 222,0ВысшееIV
Анализируя данные приведенной таблицы, можно увидеть, что в исследуемой бригаде работают достаточно образованные люди, окончившие высшие и средне-специальные учебные заведения. В основном это молодой коллектив, возраст которых колеблется от 21 до 48 лет, но большинством являются молодые люди. Это говорит о том, что коллектив находится еще в динамичном процессе стадии развития. У работников есть стремление к повышению квалификации и совершенствованию накопленных знаний, свежие и новые идеи по поводу улучшения организации труда и работы, нет застоявшихся принципов, к тому же в молодом коллективе содержится высокая работоспособность и энергичность.
Разряд работников достаточной высокий, средний разряд по бригаде равен 4. Люди, работающие в бригаде, достаточно компетентны в своей области, но для них это не является пределом, возможно дальнейшее совершенствование своих способностей.
Стаж работы на предприятии невелик, в основном, не считая одного работника, колеблется от 1 года до 3 лет. Это говорит о том, что люди только начали свою трудовую деятельность, большая вероятность того, что многие уволятся или переведутся, если не будут осуществлены мотивация и стимулирование их труда.
Возраст одного мастера равен 48 годам, а другого 31 году. Стаж работы на предприятии приблизительно равен двадцати восьми годам и трем годам соответственно. Мастера постоянно проходит курсы повышения квалификации. За свою трудовую деятельность они работали на многих производствах завода, что говорит об их компетентности во многих областях.
В этом коллективе, как и в любом другом, имеется своя корпоративная культура, отмечаются различные дни рождения и праздники.
Социальным развитием коллектива на ОАО "НефХимЗавод" занимается специально созданное и эффективно функционирующее объединения социального развития, которое занимается улучшением уровня жизни работников и членов их семей, созданием благоприятного психологического климата в коллективе, обеспечением отдыха и лечения работников, оказанием жилищно-коммунальных услуг и др. мероприятиями.
Социальное объединение призвано выполнять разнообразные социальные программы, чтобы работники, члены их семей чувствовали себя лучше. В состав программ социального развития включаются следующие мероприятия: оказание автотранспортных услуг, ремонто-строительных услуг, обеспечение продуктами и питанием работников предприятия, профилактические мероприятия и лечение работников предприятия, услуги в области жилищно-экплуатационного управления, различные мероприятия в области культуры и спорта.
Социальные мероприятия финансируются из фонда социальной сферы, который формируется из прибыли предприятия в размере 40%.
Если говорить о лечении работников предприятия, то оно осуществляется через фонд социального страхования предприятие получает льготные путевки с одноразовым или трехразовым питанием. Кроме оздоровления работников предприятие заботится о питании своих сотрудников. Столовая на предприятии работают безупречно. ОАО "НефХимЗавод" своевременно старается оказывать материальную помощь. Все работники предприятия имеют право написать заявление на материальную помощь. Также предприятие дает путевки в пансионаты, на лечение и отдых.
Для анализа использования социально-психологических методов была взята одна из бригад предприятия - бригада цеха №7. Работники бригады, а также два мастера были протестированы в целях данной курсовой работы на определение типа темперамента и степени конфликтности. По результатам тестирования было выявлено, что один из мастеров является самым конфликтным человеком в коллективе, то есть придирчивым, склонным к критике, способным обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения. В отличие от него другой мастер оказался общительным, более лояльным и способным противостоять обострениям в коллективе.
В противовес этому большая часть рабочих оказалась совсем бесконфликтной частью коллектива, можно даже сказать, пассивной, безынициативной и ничем не интересующейся.
По типу темперамента один мастер относится холерическому типу, а другой - к флегматическому. Несколько работников оказались флегматиками, а другой работник - сангвиник.
. Рекомендации по использованию социально-психологических методов управления
Для успешного управления персоналом, его распределения по психологическим группам, предсказания поведения каждого из сотрудников необходимо знать работника как отдельную личность и как часть трудового коллектива. Для того, чтобы определить характер человека, стиль работы, отношение человека к окружающим, выявить особенности и предпочтения, а затем и сформировать грамотное отношение и воздействие на сотрудника, необходимо определить тип его темперамента, проведя тестирование среди работников.
Сангвиник - человек горячий, живой, подвижный, стремящийся к частой смене впечатлений, очень продуктивный работник, но только тогда, когда относится к делу с интересом и находится в состоянии сильного возбуждения. Однако не терпит помех в работе с чьей-либо стороны. В случаях таких задержек в работе часто "опускает руки", проявляет безразличие к делу и даже апатию.
Холерик - человек быстрый, порывистый, способный отдаваться делу с исключительной страстью, но неуравновешенный, быстро истощаемый. Увлекшись каким-нибудь делом, холерик расточительно расходует свои силы и в результате истощается больше, чем следует. Очень важно побуждать и укреплять уверенность холерика в успехе. Ему свойственно плохое самообладание. В случаях неудач он может принять опрометчивые решения.
Флегматик - медлителен, невозмутим, с устойчивыми стремлениями и настроением, слабым внешним выражением своего внутреннего психологического состояния. Более расположен к однообразной, хорошо им освоенной работе. Флегматика приходится поторапливать. И при этом его нельзя упрекать в медлительности, потому что это его свойство не зависит от его воли. Его нужно поторапливать, помогая и подбадривая, но не лишая самостоятельности в действиях и излишне не опекая.
Меланхоликом называют человека легкоранимого, склонного глубоко переживать даже незначительные события, но внешне вяло реагирующего на окружающих. Он может вполне успешно работать в спокойной и безопасной обстановке, не требующей от него быстрых реакций и частой смены характера деятельности. Однако длительное время, переживая обиды и даже незначительные "уколы" самолюбия, часто отвлекается в своих мыслях от выполняемой работы, допуская невнимательность и ошибки.
Люди с резко выраженными чертами определенного темперамента не так уж часто встречаются. Однако значительное преобладание черт какого-нибудь одного типа позволяет относить, с известной степенью условности, темперамент людей к тому или иному типу.
По типу темперамента один мастер относится холерическому типу, а другой - к флегматическому. Среди работников были выявлены два флегматика, сангвиник и меланхолик. Руководителю необходимо осуществлять те или иные меры в отношении каждого из работников, использовать определенные социально-психологические методы влияния и управления, в зависимости от принадлежности работника к определенному типу темперамента.
Тест на определение степени конфликтности сотрудников, проведенный в целях курсовой работы, показавший, что один мастер цеха - личность конфликтная, другой мастер, в отличие от первого, более спокойный, а остальные работники бесконфликтные, позволяет сформулировать следующие рекомендации в области социально-психологических методов управления:
проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия;
создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия.
Также несколько сотрудников в ходе интервью изъявили желание повысить свою квалификацию, усовершенствовать свои знания и умения, получать более высокую заработную плату. Эти данные позволяют высказать рекомендации по поводу:
обучения персонала: обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но и является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
развития системы стимулирования в соответствии с потребностями работников: принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Меры по развитию системы мотивации персонала на ОАО "НефХимЗавод" неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
развитие системы управления конфликтами;
формирование и развитие организационной культуры.
Реализация предложенных рекомендаций позволит существенно поднять уровень организации в лице ее сотрудников, увеличится престиж и заинтересованность работы в данной компании, улучшится работоспособность персонала, что окажет положительное влияние на выработку и товарооборот.
Заключение
В современных условиях претерпела существенные мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.
Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.
В теоретической части курсовой работы были подробно рассмотрены социальные и психологические методы воздействия на персонал, проводилось изучение социально-психологической деятельности предприятия как объекта управления, особенности личности, индивидуальные характеристики.
В практической части было подробно проанализировано предприятие ОАО "НефХимЗавод", его роль и место в экономике страны. Был проведен тщательный анализ персонала, точнее одна из бригад предприятия, а также рассмотрены и проанализированы социально-психологические методы предприятия, рекомендуемые для работы с персоналом.
На основе рассмотренного материала были разработаны рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом.
Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.
Реализация предложенной программы позволит существенно поднять уровень организации в лице ее сотрудников, увеличится престиж и заинтересованность работы в данной компании. В подразделениях выявятся наиболее ценные сотрудники, что позволит провести кадровые перестановки и обоснованно распределить посты.
Повышение социальных гарантий и заработной платы увеличит уровень жизни работников и позволит привлекать к работе профессионалов с высокими требованиями к месту работы. Все эти мероприятия неизбежно приведут к увеличению работоспособности персонала, соответственно повлияют на выработку и товарооборот.
В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Список литературы
1Аллин О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. М. Генезис, 2005. 314 с.
2Андреева Т. Е. Особенности мотивации работников интеллектуального труда: первичные результаты исследования // Российский журнал менеджмента <#"justify">3Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. Экономист, 2002. 527 с.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. М. : Триада, 2001. 265 с.
Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала. Методы менеджмента качества. Ростов-на-Дону : Феникс, 2001. 450 с.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?//Управление персоналом. 2002. №12. С. 23-27.
7Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. М. : Проспект, 2011. 688 с.
8Виханский О.С. Стратегическое управление. М. : Гардарики, 2000 г. 240с.
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда. М : Проспект, 2002 г. 380 с.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом. Ростов-на-Дону : Феникс, 2002 г. 634 с
Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала. Ростов-на-Дону : Феникс, 2006. 300 с.
12Друкер П. , Макьярелло Д. А. Эффективный руководитель. М. : Вильямс, 2007. 224 с.
13Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США//Проблемы теории и практики управления. 2002 г. №11. С. 12-15.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы : учеб. пособие для вузов. СПб. : Стимул., 2000 г. 650 с.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен?//Служба кадров. 2002 г. №3. С. 14-19.
Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. М.: Дело, 2000 г. 274 с.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом//Управление персоналом, 2006. №5. С. 12-15.
18Максвелл Дж. Мотивация решает все. М. : Попурри, 2011. 160 с.
19Неймер Ю. Л. Социально - психологический климат коллектива предприятия//СОЦИС, 1990. № 11. С. 6.
20Огарев Г. Двадцать два закона управления людьми. М. : Феникс, 2005. 347 с.
Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия : учебное пособие. М. : Дело, 2000. 410 с.
22Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом в организации. М. : КноРус, 2011. 536 с.
23Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 500 с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации : учебно-практическое пособие. Спб. : Теринвест, 2000. 290 с.
Кодекс корпоративной этики ОАО "НефХимЗавод".