Идентификация стратегий предприятия ОАО 'Томский электромеханический завод'
Содержание
Введение
. Основная
часть
.1 Описание
хозяйственной деятельности предприятия
.2 Анализ
внешней среды
.2.1 Макросреда
.2.2 Микросреда
.3 Анализ
внутренней среды
. Формирование
матрицы анализа
. Определение
основных направлений развития предприятия
Заключение
Список
используемой литературы
Введение
Основано предприятие было в 1920 году. В 1939 завод приобрел свое
название, которое носит и на сегодняшний день ОАО « Томский электромеханический
завод». Основные виды деятельности: производство вентиляторов, пневматического
ручного инструмента, частей подъёмно-транспортного оборудования.
Основными потребителями продукции завода являются предприятия угольной и
горнорудной промышленности горнодобывающего сектора, предприятия металлургии и
машиностроения. Это такие предприятия как, ОАО «ОУК Южкузбассуголь»
(«ЕвразХолдинг»), ОАО «УК Южный Кузбасс», АК «ЛУКОЙЛ», ООО «Распадский уголь»,
Новолипецкий металлургический завод; Первоуральский Новотрубный завод,
Александровский машиностроительный завод, ООО «Техно-Таль», ОАО «НПО
Горнефтемаш», ООО «УралГорнефтемаш». Кроме того, предприятия имеет
представительство в Украине и Казахстане.
Предприятие имеет стабильное конкурентное положение на рынке, постоянных
потребителей и надежных партеров.
Стратегические задачи предприятия - увеличение территориального
распространения продукции, поиск новых дилеров, повышение качества продукции,
использование инноваций. Но главное задачей - является предоставление
качественного товара. Именно качество товара - определяет дальнейший успех и у
потребителей, и положение на рынке.
Для того, чтобы оценить реальные возможности предприятия, приведем оценку
деятельности организации по методу SWOT-анализа. Выясним сильные и слабые стороны предприятия, соотнесем их с
основными возможностями и угрозами. Сделаем вывод на основе полученных данных.
1. Основная часть. История предприятия
История завода берет свое начало в 1920 году, когда
решением Губернского совнархоза мастерские Томского технологического (ныне
политехнического) института были преобразованы в "Первый Томский
машиностроительный завод Совнархоза" - "Машинострой". В 1927
году Томск вошел в состав вновь организованного Новосибирского края, и завод
вошел в ведение Новосибирского треста металлоизделий и переименован в завод
"Металлист". Обязательной номенклатурой стал выпуск весов, дорожных
катков, нефтебаков, бревнотаскалок и сверлильных станков. Решением ЦК ВКП(б) от
17.07.31 г. завод "Металлист" был передан в ведение
"Востокугля", и эта дата - начало отсчета превращения завода в
производителя горно-шахтного оборудования. Огромные по тем временам
ассигнования на реконструкцию в сумме более 2,5 млн. руб. позволили построить
литейный, кузнечный цеха, создать ремонтный, инструментальный и модельный цеха,
расширить механосборочный цех, построить гараж и склад.
В 1933 году были произведены первые 77 электросверл
ЭР-1, которые поступили на шахты Кузбасса. В 1940 - 41 гг. их изготавливалось
уже более тысячи, а первая конструкция, прототипом которой был образец
"Сименс - Шукерт", была доведена до требований шахтеров и стала
легкой, быстроходной, повышенной мощности. В 1933 г. Константин Николаевич
Шмаргунов - директор Томского индустриального института - разработал
конструкцию электрического отбойного молотка КНШ-3, и на заводе было организовано
их производство, которое к 1941 году достигло 1553 шт. в год. В то время,
учитывая развитие промышленности, это было огромное достижение. В 1939 году
завод был передан в ведение Главгормаша и сменил название на "Томский
электромеханический завод". В годы Великой Отечественной войны завод под
свою крышу в 1941 г. принял три предприятия: Ленинградский завод
"Пневматика", Конотопский завод "Красный металлист" и
Харьковский завод маркшейдерских инструментов. В заказы цехов завода вошли
задания по производству военной продукции, а с 1942 г., когда директором стал
К. И. Лаврентьев, завод стал осваивать производство горных машин, которые
выпускались в Ленинграде и Конотопе. На завод была проложена железнодорожная
ветка, построена своя электростанция и водонасосный узел. За годы войны завод
выпустил 1170000 единиц пневмоинструмента и более 60000 электромашин различного
направления.
В 1947 г. заводу было присвоено имя В. В. Вахрушева -
министра угольной промышленности СССР. В 1949 г. завод освоил производство и начал
серийный выпуск шахтных вентиляторов местного проветривания, совершивших
переворот в скорости проходки шахтных выработок, и в 1951 г. эта работа
получила высокую оценку государства. В апреле 1956 г. на заводе прошла
конференция по повышению технического уровня горной техники, которая дала
направление работ заводу на много лет вперед. С появлением гидродобычи завод
освоил выпуск ряда изделий с гидроприводом: гидровентиляторы, гидросветильники,
гидродвигатели, гидросверла и т.д. В 60-е годы почти весь парк выпускаемых
изделий обновился. На смену пришли более мощные и безопасные вентиляторы,
молотки, электросверла, масса их стала меньше, а параметры надежности при этом
возросли. С 1980 г. завод пережил очередное рождение, отпраздновав свое
60-летие. Очередная реконструкция позволила значительно расширить производство,
резко изменить и повысить его технологический уровень и начать выпуск новых
более совершенных машин. В механообработке появилось отечественное и зарубежное
высокопроизводительное оборудование, станки с ЧПУ и обрабатывающие центры, в
термообработке - проходные агрегаты термообработки, в создании конструкций,
технологий и программ для станков - системы CAD/CAM Симатрон, Адем и др. В 1993
г. предприятие было приватизировано, 38% акций перешло в руки государства, 51%
- в руки заводских и внешних акционеров, и остальные были переданы в фонд
имущества на продажу. С выходом в 1996 г. закона "Об акционерных
обществах" коллектив акционеров ежегодно избирает на годовом собрании
Совет директоров, а управление текущей деятельностью предприятия осуществляет
единоличный исполнительный орган - Генеральный директор.
Наименование организации: открытое акционерное общество «Томский
электромеханический завод им. В.В. Вахрушева». Сокращенное фирменное
наименование Общества на русском языке: ОАО «ТЭМЗ». Сокращенное фирменное
наименование Общества на английском языке: JSC «TEMZ».
1.1 Описание
хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Томский электромеханический завод»
ОАО «Томский
электромеханический завод» располагается на территории Российская Федерация в
городе Томск. Почтовый адрес: 634050, г. Томск, пр. Ленина, 28.
Целью предприятия является: извлечение прибыли.
Предприятие осуществляет деятельность по следующим направлениям:
· обеспечение эффективного функционирования
производственно-технологических комплексов и связанных с ним инфраструктур
· оказание услуг производственного и непроизводственного
характера испытания продукции по обязательной и добровольной сертификации в
заявленной аккредитации, в установленном законом порядке; оказание услуг связи;
осуществление капитального строительства;
· осуществление внешнеэкономической деятельности;
· проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских,
проектных, технологических и внедренческих работ
· проведение и обеспечение проведения мероприятий по
мобилизационной подготовке в соответствии с законодательством РФ и договорам на
выполнение мероприятий по мобилизационной подготовке;
· выполнение работ, связанных с сохранением окружающей среды и
использованием отходов основного производства;
· осуществление экспортно-импортных операций и брокерской
деятельности;
· создание совместных предприятий с Российскими и иностранными
партнерами как на территории Российской Федерации, так и на территории других
республик и зарубежных стран;
· самостоятельное определение форм, систем, размеров и видов
оплаты труда, включая оплату в натуральной форме;
· распоряжение своими фондами, образованными за счет законных
источников и необходимых ему для обеспечения собственной деятельности.
Миссия организации - быть надежным поставщиком своей продукции, постоянно
повышать кредит доверия партнеров и расширять круг деловых контактов,
руководствуясь принципами открытого, честного сотрудничества и внимательного
отношения к потребностям и интересам заказчиков.
Приоритетными направлениями деятельности предприятия являются:
. Разработка конструкций новых изделий и модернизация выпускаемых.
. Техническое перевооружение основного и вспомогательного
производства.
. Проведение ремонта сооружений, помещений цехов основного и
вспомогательного производства.
. Оптимизация производственного процесса, экономия энергетических
ресурсов, топлива.
Основные виды деятельности: производство вентиляторов, пневматического
ручного инструмента, частей подъёмно-транспортного оборудования.
Доля вентиляторов, выпускаемых ОАО «ТЭМЗ» в целом по России составляет
около 40%. Доля сбыта ОАО «ТЭМЗ» на рынке отбойных молотков по итогам
прошедшего года составляет около 30%. Доля на рынке подъемно-транспортного
оборудования в 2011 году в РФ составила 10-15%.
.2 Анализ внешней среды
.2.1 Макросреда
Предприятие располагается на территории РФ, правовое регулирование, т.е.
степень правовой защищенности на данный момент не высока, что связано с
отсутствием надежной законодательной базы, ее изменчивости.
Правовые риски существуют. Это наблюдается в сфере налоговое
законодательства России. Следует отметить также нестабильно экономической
ситуации ( экономический кризис 2008 - …года) , и на данный момент сложную
политическую ситуацию, которая может значительно повлиять на стратегию развития
фирмы, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.
Социальная и культурная составляющая общества изменяется относительно
медленно, в ближайшее время влияние на распространение продукции оказываться не
будет.
Кроме того, российская экономика характеризуется высокими темпами
инфляции, что снижает уровень жизни и покупательскую способность потребителей.
Затраты компании могут возрасти, а нормы прибыли сократиться из-за инфляции.
В области технологии наблюдается постоянная динамика развития. ОАО ТЭМЗ
занимается инновационной деятельностью и ежегодно выделяет средства на
модернизацию техники и оборудования. К примеру, в 2011г. затраты предприятия,
связанные с инновационной деятельностью составили 52848,7 тыс. руб. за счёт
собственных средств.
Появление конкурентов, их товаров и новых методов работы на рынке может
помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях
в работе. В общем предприятие конкурентоспособно и занимает стабильные позиции
на рынке производимого оборудования.
Остановимся подробнее о влиянии рисков на деятельность предприятия.
Страновые и региональные риски. Объём экспорта продукции ОАО «ТЭМЗ» в
другие страны в 2011г. составил 11,6%. Влияние данного фактора для Общества
несущественно.
Финансовые риски. Финансовые риски существенного влияния на финансовые
результаты Общества в 2011 году не оказали.
Правовые риски. Правовые риски существенного влияния на финансовые
результаты Общества в 2011 году не оказали.
Риски, связанные с деятельностью Общества. Одним из факторов, оказавших
влияние на рост себестоимости выпускаемой и реализуемой продукции, является
увеличение тарифов в 2011г:
Фактический рост тарифов по каждому виду энергоресурсов для предприятия
составил:
§ электроэнергия - на 4,0%
§ газ природный - на 13%
§ бензин автомобильный - на 8%
§ топливо дизельное - на 21%
В течение всего отчётного года предприятие проводило
организационно-технические мероприятия в целях экономии каждого из используемых
энергетических ресурсов, особенно в условиях роста объёма производства
продукции и роста энерготарифов.
.2.2 Микросреда предприятия
Основными потребителями продукции предприятия являются предприятия
угольной и горнорудной промышленности горнодобывающего сектора, предприятия
металлургии и машиностроения. Предприятия Кузнецкого угольного бассейна
являются покупателями около 50% всего реализуемого ОАО «ТЭМЗ» оборудования, это
- вентиляторы местного проветривания, сверла электрические, сверла
пневматические, электропилы, гидротолкатели и тормоза колодочные во
взрывозащищенном исполнении, молотки отбойные.
Крупные потребители угольного сектора: ОАО «ОУК Южкузбассуголь»
(«ЕвразХолдинг»), ОАО «УК Южный Кузбасс», АК «ЛУКОЙЛ», ООО «Распадский уголь».
Предприятия металлургического сектора в 2011 году приобретали продукцию
подъёмно-транспортного назначения (гидротолкатели, тормоза колодочные) для
текущей замены оборудования, связанной с модернизацией и текущим ремонтом.
Основные потребители металлургического сектора: Новолипецкий
металлургический завод; Первоуральский Новотрубный завод.
Предприятия машиностроения - это в основном Уральский регион, где
сконцентрированы предприятия занимающиеся производством оборудования, в т.ч.
для добывающей промышленности.
Основными потребителями сектора машиностроения: Александровский
машиностроительный завод, ООО «Техно-Таль», ОАО «НПО Горнефтемаш», ООО
«УралГорнефтемаш». ОАО «Уралкалий» приобретало вентиляторы шахтные местного
проветривания, электросверла, молотки отбойные.
В качестве основных конкурентов выделяются следующие организации: На
рынке шахтных вентиляторов:
ОАО «Красногвардейский крановый завод», ОАО «Артемовский
машиностроительный завод», ЗАО «Донецкий вентиляторный завод» (Украина). На
рынке пневматического инструмента:
ЗАО «Сибтехсервис», ОАО «Стройинструмент, ЗАО «Белси-групп».
На рынке частей подъёмно-транспортного оборудования:
ООО ТД «Мосгидромаш», ГУП «Бендерский завод «Электроаппаратура»
(Молдова), Фирма EMG Eletro-Mechanik GmbH Завод ELTMA
(Германия).
Одним из факторов риска отраслевого характера является возрастающая
конкуренция, обусловленная появлением на рынке продукции, являющейся
контрафактной - незаконно ввезённой и реализуемой на территории Российской
Федерации. Такая продукция представлена на рынке по необоснованно низким ценам
и качеству.
Общество предпринимало усилия по снижению негативного влияния указанного
риска, а именно:
· позиционировало выпускаемую продукцию, как наиболее
качественную и надёжную;
· проводило гибкую ценовую политику;
· взаимодействовало с органами государственной власти по защите
товарного знака "ТЭМЗ".
Конкурентные преимущества:
С целью увеличения объёма выручки от реализации путём освоения новой
продукции, расширения модельных рядов, улучшения качества и надёжности
выпускаемых изделий, предприятие проводило большую работу по разработке,
опытному производству новых и совершенствованию выпускаемых изделий,
обеспечивало испытания новых видов продукции.
В отчётном году проводились опытно-конструкторские работы по разработке
вентилятора встречного вращения главного проветривания для шахт с диаметром
рабочего колеса 1 400мм и электродвигателями мощностью 2 по 110 кВт напряжением
380/660В и 660/1140В, а также 2 по 200 кВт на 6 000 В. Вентилятор включает
систему контроля температуры и вибрации. Подготовлены опытные образцы для
проведения промышленных испытаний у конечного потребителя.
В 2011 году проведены промышленные испытания взрывозащищённых пускателей
и получено разрешение на применение. Проведена модернизация изделия -
доработана конструкция быстрооткрываемой двери.
Разработана конструкторская и техническая документация на
взрывозащищённые электроприводы с уровнем взрывозащиты для применения в шахтах.
Получен сертификат соответствия, проведены типовые испытания. Подготовлены
опытные образцы для проведения промышленных испытаний и получения разрешения на
применение.
На постоянной основе проводились работы по совершенствованию конструкций
серийных вентиляторов с целью повышения надёжности и улучшению аэродинамических
и шумовых характеристик.
В течение 2011 года разработка и освоение производства новой продукции
сопровождались разработкой и изготовлением автоматизированных стендов для
проведения приёмо-сдаточных, квалификационных и сертификационных испытаний.
Проведена сертификация и получены разрешения на применение продукции,
подлежащей периодической проверке безопасности.
В 2011г. затраты Общества, связанные с инновационной деятельностью
составили 52848,7 тыс. руб. за счёт собственных средств. Соотношение этих
затрат относительно выручки составляет 11,4%.
Официальные представители:
Представители продукции ОАО «ТЭМЗ» в г.Москве: ООО «МАГИМЭКС», ООО
«СПИКА-ПНЕВМАТИК».
Официальный представитель ОАО «ТЭМЗ» в Украине: ООО «ДОНБАСС-ТЭМЗ им.
В.В. Вахрушева» г. Донецк.
Авторизованный дилер в Украине:ООО «Силовые электрические машины».
Официальное представительство ОАО «ТЭМЗ» в Казахстане: ТОО «Караганада-ТЭМЗ».
Перспективы развития ОАО «ТЭМЗ».
Перспективными направлениями развития ОАО «ТЭМЗ» являются:
) Освоение новой техники и новых рынков сбыта вентиляционного
оборудования для метрополитенов, электрооборудования для предприятий нефтяной,
газовой, нефтехимической отраслей промышленности, жилищно-коммунального
комплекса. При этом объём инновационной продукции должен составить не менее 30%
в общей выручке от реализации.
) Продолжение технического перевооружения основного производства с целью
освоения новых изделий, технологий, снижения затрат на изготовление продукции.
) Совершенствование конструкций серийно выпускаемых изделий с целью
повышения надёжности и улучшения качественных характеристик.
) Снижение затрат, связанных с увеличением энерготарифов за счёт
рационального использования электроэнергии, природного газа, топлива и др.
ресурсов. 5) Увеличение на 20% производительности труда по показателю выручки
от реализации.
На основе проведенного анализа внешней среды организации формируем список
возможностей организации и формируем таблицу 1. Возможности внешней среды:
1. Привлечение новых дилеров
. Увеличение территориального распространения продукции
. Расширение производства
. Освоение новой техники и новых рынков сбыта
5. Появление новых поставщиков
. Снижение налогов и пошлин
. Снижение цен на сырье и готовую продукцию
. Совершенствование менеджмента
. Неудачное поведение конкурентов
. Совершенствование технологии производства
. Передовая инновационная деятельность
. Уход с рынка конкурентов
. Предрасположенность конкурентов к пассивным продажам
. Снижение затрат, связанных с увеличением энерготарифов за счёт
рационального использования ресурсов
. Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве
Таблица 1.Возможности внешней среды организации
Вероятность воздействие
|
Высокая (1 - 0,7)
|
Средняя (0,69 - 0,4)
|
Слабая (0,39 - 0)
|
Сильное (1-0,7)
|
Привлечение новых дилеров (
0,9 * 0,8 = 0,72) Освоение новой техники и новых рынков сбыта (0,8*0,7=0,56)
|
Расширение производства
(0,9*0,6=0,54)
|
Снижение налогов и пошлин
(0,8*0,1=0,08) Снижение затрат за счёт рационального использования ресурсов
( 0,7*0,2=0,14)
|
Умеренное (0,69 - 0,4)
|
Совершенствование
менеджмента (0,5*0,7=0,35) Возможные неблагоприятные изменения в налоговом
законодательстве (0,6*0,9=0,54)
|
Увеличение территориального
распространения продукции (0,69*0,5=0,345) Передовая инновационная
деятельность (0,5*0,4=0,2)
|
Снижение цен на сырье и
готовую продукцию (0,6*0,2=0,12) Уход с рынка конкурентов (0,4*0,2=0,08)
|
Слабое ( 0,39 -0)
|
Неудачное поведение
конкурентов (0,1*0,7=0,08)
|
Совершенствование
технологии производства (0,3*0,5=0,15) Появление новых поставщиков (0,3*0,4=0,12)
|
Предрасположенность
конкурентов к пассивным продажам (0,2*0,2=0,04)
|
На основе проведенного анализа внешней среды организации формируем список
угроз внешней среды организации и формируем таблицу 2. Угрозы внешней среды
организации:
1. Появление крупных конкурентов
. Инфляция
. Рост цен на материалы
. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
. Сбои в поставках продукции
. Рост налогов и пошлин
. Ужесточение законодательства
. Усиление конкуренции
. Изменение правил ввоза
. Нестабильность политической ситуации ( конфликт на Украине)
. Скачки курсов валют
. Изменение уровня цен
. Нестабильная экономическая ситуация
. Появление новых товаров в отрасли
Таблица 2.Угрозы внешней среды организации
Вероятность воздействие
|
Высокая (1 - 0,7)
|
Средняя (0,69 - 0,4)
|
Слабая (0,39 - 0)
|
Сильное (1-0,7)
|
Инфляция (-0,9*0,9=-0,81)
Сбои в поставках продукции (-0,9*0,7= -0,63) Нестабильность политической
ситуации (-0,9*0,8=-0,72)
|
Увеличение конкурентных
преимуществ со стороны конкурентов (-0,6*0,5=-0,35) Ужесточение
законодательства (0,8*0,4=0,32)
|
появление новых товаров в
отрасли (-0,7*0,3=-0,21)
|
Умеренное (0,69 - 0,4)
|
Рост цен на материалы
(-0,6*0,8=-0,48) Скачки курсов валют (-0,6*0,8=-0,48)
|
Появление крупных
конкурентов (-0,6*0,4=-0,24) Рост налогов и пошлин (-0,5*0,6=-0,3)
|
Усиление конкуренции
(-0,6*0,3=-0,18)
|
Слабое ( 0,39 -0)
|
Изменение уровня цен
(-0,3*0,9=-0,27)
|
Изменение правил ввоза
(-0,3*0,4=-0,12)
|
Нестабильная экономическая
ситуация (-0,39*0,39=-0,15)
|
В таблицах 1 и 2 дана количественная оценка показателей, по степени
влияния данного показателя на деятельность организации. Проанализировав данные,
получим таблицу 3, в которой показатели проранжированы от большего значения к
меньшему.
Таблица 3. Результаты ранжирования показателей возможностей и угроз
предприятия
№ п/п
|
Возможности
|
V
|
Угрозы
|
R
|
1
|
Привлечение новых дилеров
|
0,72
|
Инфляция
|
-0,81
|
2
|
Освоение новой техники и
новых рынков сбыта
|
0,56
|
Нестабильность политической
ситуации
|
-0,72
|
3
|
Расширение производства
|
0,54
|
Сбои в поставках продукции
|
-0,63
|
4
|
Возможные неблагоприятные
изменения в налоговом законодательстве
|
0,54
|
Рост цен на материалы
|
-0,48
|
5
|
Совершенствование
менеджмента
|
0,35
|
Скачки курсов валют
|
-0,48
|
6
|
Увеличение территориального
распространения продукции
|
0,345
|
Увеличение конкурентных
преимуществ со стороны конкурентов
|
-0,35
|
7
|
Передовая инновационная
деятельность
|
0,2
|
Ужесточение
законодательства
|
-0,32
|
8
|
Совершенствование
технологии производства
|
0,15
|
Рост налогов и пошлин
|
-0,3
|
9
|
Снижение затрат за счёт
рационального использования ресурсов
|
0,14
|
Изменение уровня цен
|
-0,27
|
10
|
Снижение цен на сырье и
готовую продукцию
|
0,12
|
Появление крупных
конкурентов
|
-0,24
|
11
|
Появление новых поставщиков
|
0,12
|
Появление новых товаров в
отрасли
|
-0,21
|
12
|
Уход с рынка конкурентов
|
0,08
|
Усиление конкуренции
|
-0,18
|
13
|
Неудачное поведение
конкурентов
|
0,08
|
Нестабильная экономическая
ситуация
|
-0,15
|
14
|
Снижение налогов и пошлин
|
0,08
|
Изменение правил ввоза
|
-0,12
|
15
|
Предрасположенность
конкурентов к пассивным продажам
|
0,04
|
|
|
.3 Анализ внутренней среды
Рассмотрим производственную структуру предприятия. Численность
предприятия 491 человек.
Анализ кадров. В отчётном году численность персонала по состоянию на
01.01.2012г. составила 491 человек, в том числе: рабочие - 295 чел.,
специалисты - 108 чел., руководители - 87 чел., служащие - 1 чел. В 2011г.
коэффициент постоянства кадров составил 85,8%, в 2010г.- 77,9%. Удельный вес
работников имеющих высшее профессиональное образование составил 35,4%.
Средняя заработная плата по предприятию в 2011 году составила 24 165,0
руб., что на 21,9% выше уровня 2010 года. Фонд оплаты труда увеличился на
21,7%. Основными факторами роста стали увеличение сдельного фонда оплаты труда
на 60,6% и повременного фонда в части доплат за расширение зоны обслуживания,
совмещения профессий на 28,1% . В основном это обусловлено увеличением объёма
производства на 46,9%.
В течение отчётного года проводились мероприятия, направленные на
улучшение условий труда, санитарно-бытового и лечебно-профилактического
обслуживания работников, а также в целях обеспечения безопасного производства
работ. На эти цели израсходовано 8 227,7 тыс. руб., что соответствует уровню
прошлого года. В результате проведённых мероприятий улучшены условия труда
дополнительно для 31 работника производственных подразделений. Проведена
аттестация по условиям труда для 125 рабочего места.
Стоит отметить, что у предприятия имеется свои центр по подготовке
персонала. "Центр подготовки персонала Томского электромеханического
завода".
Обратимся к таблице 1, где изложена информация о состоянии кадров
предприятия за 2010-2011 годы.
Анализ финансов. Выручка от реализации продукции и услуг в 2011 г. - 463
871 тыс. руб., по сравнению с 2010 г. рост составил 34,4%. Объём реализации в
отчётном году достиг докризисного уровня.
Выпуск готовой продукции составил 525 245 тыс. руб., в 2010 г. - 331 648
тыс. руб. в действующих ценах. Прирост объёма производства в сопоставимых ценах
составил 46,9%.
В течение 2011г. структура отгружаемой продукции не изменилась.
В 2011 году на предприятие поступило 507 961 тыс. руб. денежных средств,
в т.ч. от текущей деятельности 505 046 тыс. руб. и 2 915 тыс. руб. составили
прочие поступления.
По итогам финансового года получена чистая прибыль в сумме 35 652 тыс.
руб. Данный финансовый показатель улучшен в абсолютном выражении на 23 466 тыс.
руб. по сравнению с 2010г., прибыль по итогам которого составила 12 486 тыс.
руб.
Затраты на 1 рубль реализованной продукции по итогам 2011г. снизились на
2,3% и составили 0,86 руб.
Анализ финансового состояния свидетельствует об увеличении коэффициента
текущей ликвидности (на 0,24 пункта) в значительной степени за счёт увеличения
оборотных активов.
Выручка от реализации продукции на экспорт в 2011 году составила 52 366
тыс. руб., что на 78,5% больше объема 2010 года. В общем объёме реализованной
продукции экспортная отгрузка составила 11,6%, в 2010 г. - 8,6%. Продукция
поставлялась в следующие страны: Украина, Казахстан, Беларусь.
Анализ производства. Анализ технологий.
В отчётном году предприятие осуществляло техническое перевооружение цехов
основного производства. В 2011г. приобретено 4 ед. высокопроизводительного
оборудования. Введено в эксплуатацию 11 ед. оборудования. Списано 23 ед.
морально устаревшего и физически изношенного оборудования. По состоянию на
01.01.12г. удельный вес оборудования со сроком службы до 10 лет составил 25,3%.
Данный показатель увеличился по сравнению с предыдущим годом, который на
01.01.11г. составлял 24,2% от общего количества оборудования.
В целях совершенствования технологии и повышения качества выпускаемых
изделий проводились организационно-технические мероприятия. Введённое в
эксплуатацию новое оборудование позволило повысить качество, увеличить объёмы
производства, снизить трудоёмкость изготовления выпускаемых изделий, а также
высвободить производственные площади для организации участков по обработке и
сборке новых изделий.
Доля, занимаемая предприятие на рынке:
Доля вентиляторов, выпускаемых ОАО «ТЭМЗ» в целом по России составляет
около 40% в 2011 году, и около 40% в 2010 году.
Доля сбыта ОАО «ТЭМЗ» на рынке отбойных молотков по итогам прошедшего
года составляет около 30% в 2011 году, в 2010 году около 30%.
На рынке частей подъёмно-транспортного оборудования: В 2011 году доля
рынка, занимаемая ОАО «ТЭМЗ» составила 10-15%, в 2010 - 45-50%.
На основании анализа внутренней среды перечислим перечень причин, которые
могу увеличить успех предприятия:
· Гибкое реагирование на изменение предпочтений потребителей
· Введение системы мотиваций и поощрений
· Реализация корпоративной культуры
· Повышение качества условий труда
· Модернизация оборудования
· Уделить внимание интернет-ресурсам (интернет-маркетинг)
На основании изложенных данных формируем контрольный лист SWOT-анализа
предприятия (таблица 4).
Таблица 4. Контрольный лист SWOT-анализа предприятия
Уровни оценки
|
Самый высокий
|
Выше среднего
|
Средний
|
Ниже среднего
|
Положение тревожное
|
(Важность, вес) P -
вероятность влияния на резьтат деятельности
|
V =Возможности V=P*O
|
Показатели оценки (O)
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
|
Финансы
|
|
|
1. Оценка структуры активов
(по финансовым коэффициентам)
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Финансовая стабильность
в регионе
|
|
|
-0,6
|
|
|
0,9
|
-0,8
|
3. Доход на активы
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Норма прибыли
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Доход на вложенный
капитал
|
|
|
0,6
|
|
|
0,7
|
0,42
|
Производство
|
|
|
1. Использование
оборудования
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Производственные
мощности/ пропускная способность оборудования
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Численность занятых
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Системы контроля
качества
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Совокупная факторная
производительность
|
|
|
|
|
|
|
6. Возможности расширения
производства/ сохранение долей рынка
|
|
|
-0,65
|
|
|
0,9
|
-0,7
|
7. Устаревшее оборудование
|
|
-0,8
|
|
|
|
0,75
|
-0,6
|
Организация и управление
|
|
|
1. Численность
инженерно-технологического и управленческого персонала
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Скорость реакции
управления на изменения во внутренней/внешней среде
|
|
-0,7
|
|
|
|
0,8
|
-0,6
|
3. Четкость разделения
полномочий и функций
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Тип организационной
структуры управления
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Качество используемой в
управлении информации
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Степень гибкости
оргструктуры управления
|
|
|
|
|
|
|
|
Маркетинг
|
|
|
1. Доля рынка
|
|
|
0,5
|
|
|
|
|
2. Репутация фирмы
|
|
0,8
|
|
|
|
0,9
|
0,72
|
3. Престиж торговой марки
|
|
0,7
|
|
|
|
0,8
|
0,56
|
4. Расходы/мероприятия по
стимулированию сбыта
|
|
-0,8
|
|
|
|
0,9
|
-0,8
|
5. Численность сбытового
персонала
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Ценовая политика/
уровень цен
|
|
|
|
|
|
|
|
7. Организационные и
технические средства для сбыта
|
|
0,8
|
|
|
|
0,69
|
0,55
|
8. Уровень/ качество
обслуживания
|
|
|
|
|
|
|
|
9. Число клиентов
|
|
0,7
|
|
|
|
0,7
|
0,49
|
10. Качество/количество
поступающей информации о предприятии на рынок
|
|
|
-0,6
|
|
|
0,9
|
-0,6
|
Кадровый состав
|
|
|
1. Уровень квалификации
производственного персонала
|
|
|
- 0,5
|
|
|
0,9
|
-0,5
|
2. Расходы по подготовке и
переподготовке персонала
|
|
0,7
|
|
|
|
0,8
|
0,56
|
3. Уровень подготовки
управленческого персонала ( Высшее обр.)
|
|
0,8
|
|
|
|
0,8
|
0,64
|
Технология
|
1. Применяемые стандарты и
степень их совместимости
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Новые продукты
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Расходы на НИОКР
|
0,9
|
|
|
|
|
0,9
|
0,8
|
На основании контрольного листа анализа опишем основные сильные и слабые
стороны предприятия (таблица 5).
хозяйственный
конкурентный угроза стратегический
Таблица 5. Сильные и слабые стороны предприятия
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
1
|
Инновационная деятельность
предприятия, обновление оборудования (показатель 6.3 из таблицы 4) V=0,81
|
Необходимо обновление парка
оборудования (показатель 2.7 из таблицы 4) =-0,6
|
2
|
Хорошая репутация фирмы у
потребителей (показатель 4.2, 4.3 из таблицы 4) V=0,72
|
Средний уровень подготовки
производственного персонала (показатель 5.1 из таблицы 4) =-0,5
|
3
|
Надежные потребители
(постоянные) (показатель 4.9 из таблицы 4) V=0,49
|
Зависимость от изменений
внешней среды в финансовой сфере (показатель 1.2 из таблицы 4) =-0,8
|
4
|
Особое внимание уделяется
квалификации и подготовке кадров ( показатель 5.2 из таблицы 4). V=0,56
|
Падение доля рынка
подъемно-транспортного оборудования(показатель 2.6. из таблицы 4) =-0,7
|
5
|
Отлаженная сбытовая сеть
(показатель 4.7 из таблицы 4) V=0,5
|
Низкий уровень мотивация
персонала (показатель 3.2. из таблицы 4) =-0,6
|
6
|
Снижение затрат на 1 рубль
продукции ( показатель 1.5 из таблицы 4) V=0,42
|
Недостаточная маркетинговая
политика в пределах России (показатель 4.4 из таблицы 4) =-0,8
|
7
|
Высокий уровень подготовки
управленческого персонал (показатель 5.3 из таблицы 4) V=0,64
|
Малочисленная информация на
официальном сайте о продукции организации( показатель 4.10 из таблицы 4) =
-0,6
|
2. Формирование матрицы SWOT-анализа
На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды формируем
матрицу SWOT-анализа (таблица 6).
Таблица 6. Силы/Слабости и Возможности/Угрозы
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
Инновационная деятельность
предприятия, обновление оборудования ( V= 0,8)
Хорошая репутация фирмы у потребителей( V= 0,7)
Надежные потребители (постоянные) ( V= 0,5) Особое внимание
уделяется квалификации и подготовке кадров ( V= 0,6)
Отлаженная сбытовая сеть ( V= 0,5) Снижение затрат на 1 рубль продукции ( V=
0,4) Высокий уровень подготовки управленческого персонал ( V=
0,6)
|
Необходимо обновление парка
оборудования (R=-0,6) Средний уровень подготовки производственного
персонала(R=-0,5) Зависимость от изменений внешней среды в
финансовой сфере(R=-0,8) Падение доли рынка подъемно-транспортного
оборудования(R=-0,7) Низкий уровень мотивация персонала (R=-0,6)
Недостаточная маркетинговая политика в пределах России и за рубежом(R=-0,8)
Малочисленная информация на официальном сайте о продукции организации(R=-0,6)
|
Возможности
|
Угрозы
|
Привлечение новых дилеров(
V=0,72) Освоение новой техники и новых рынков сбыта( V=0,56)
Расширение производства( V=0,54) Возможные неблагоприятные изменения в
налоговом законодательстве( V=0,54) Совершенствование менеджмента( V=0,35)
Увеличение территориального распространения продукции( V=0,345)
Передовая инновационная деятельность ( V=0,2)
|
Инфляция ( R=-0,81)
Нестабильность политической(экономическая) ситуации ( R=-0,72)
Сбои в поставках продукции ( R=-0,63) Рост цен на материалы ( R=-0,48)
Скачки курсов валют ( R=-0,48) Увеличение конкурентных преимуществ со стороны
конкурентов ( R=-0,35) Ужесточение законодательства ( R=-0,32)
|
По результатам оценки составляем обобщенную матрицу
SWOT-анализа (таблица 7) , где по вертикальной оси располагаются сильные и
слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной - возможности и
угрозы внешней среды.
Таблица 7. Обобщенная матрица SWOT-анализа
|
Возможности
|
Угрозы
|
итого
|
|
Привлечение новых дилеров(
V=0,72)
|
Освоение новой техники и
новых рынков сбыта ( V=0,56)
|
Расширение производства( V=0,54)
|
Возможные неблагоприятные
изменения в налоговом законодательстве( V=0,54)
|
Совершенствование
менеджмента( V=0,35)
|
Увеличение территориального
распространения продукции( V=0,345)
|
Инфляция ( R=-0,81)
|
Нестабильность
экономическая ситуации ( R=-0,72)
|
Сбои в поставках продукции
( R=-0,63)
|
Рост цен на материалы ( R=-0,48)
|
Увеличение конкурентных
преимуществ со стороны конкурентов ( R=-0,35)
|
Ужесточение
законодательства ( R=-0,32)
|
|
Сильные стороны
|
Инновационная деятельность
предприятия, обновление оборудования ( V= 0,8)
|
6
|
4
|
4
|
4
|
3
|
3
|
6
|
6
|
5
|
4
|
3
|
3
|
51
|
|
Хорошая репутация фирмы у
потребителей ( V= 0,7)
|
5
|
4
|
4
|
4
|
2
|
2
|
6
|
5
|
4
|
3
|
2
|
2
|
45
|
|
Особое внимание уделяется
квалификации и подготовке кадров ( V= 0,6)
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
5
|
4
|
4
|
3
|
2
|
2
|
38
|
|
Образованный управленческий
персонал ( V= 0,6)
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
5
|
4
|
4
|
3
|
2
|
2
|
38
|
|
Отлаженная сбытовая сеть ( V=
0,5)
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
4
|
4
|
3
|
3
|
2
|
2
|
35
|
|
Надежные потребители
(постоянные) ( V= 0,5)
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
4
|
4
|
3
|
2
|
2
|
2
|
32
|
|
Снижение затрат на 1 рубль
продукции ( V= 0,4)
|
3
|
2
|
2
|
2
|
1
|
1
|
3
|
3
|
3
|
2
|
1
|
1
|
25
|
Слабые стороны
|
Недостаточная маркетинговая
политика в пределах России и за рубежом (R=-0,8)
|
6
|
4
|
4
|
4
|
3
|
3
|
6
|
6
|
5
|
4
|
3
|
3
|
51
|
|
Зависимость от изменений
внешней среды в финансовой сфере(R=-0,8)
|
6
|
4
|
4
|
4
|
3
|
3
|
6
|
5
|
4
|
3
|
3
|
51
|
|
Падение доли рынка
подъемно-транспортного оборудования (R=-0,7)
|
5
|
4
|
4
|
4
|
2
|
2
|
6
|
5
|
4
|
3
|
2
|
2
|
45
|
|
Необходимо обновление парка
оборудования (R=-0,6)
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
5
|
4
|
4
|
3
|
2
|
2
|
38
|
|
Малочисленная информация на
официальном сайте о продукции организации (R=-0,6)
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
5
|
4
|
4
|
3
|
2
|
2
|
38
|
|
Низкий уровень мотивация
персонала (R=-0,6)
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
5
|
4
|
4
|
3
|
2
|
2
|
38
|
|
Средний уровень подготовки
производственного персонала (R=-0,5)
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
4
|
4
|
3
|
2
|
2
|
2
|
32
|
итого
|
63
|
49
|
47
|
47
|
31
|
30
|
71
|
63
|
55
|
42
|
31
|
28
|
|
Рассмотри пример расчета на пересечение ячеек «сильные стороны» и
«возможности», а именно - «инновационная деятельность предприятия (обновление
оборудования)» и «привлечение новых дилеров». V=0,8; R=0,72.
Перемножаем значения ячеек и получаем произведение, влияние данных
коэффициентов на развитие организации. VR=0,8*0,72=0,576. Для удобства переведем значения в
целочисленный вид. 0,576*10=5,8≈6. Расчеты проведены в таблице Excel. Значения посчитаны по модулю,
отрицательные области выделены цветом. Далее переносим значения в обобщенную
матрицу SWOT-анализа. Пример расчета в таблице 8.
Таблица 8. Расчет показателей для матрицы SWOT-анализа
|
Возможности (V=…)
|
Угрозы (R=-…)
|
Итого
|
|
Сильные стороны (V=…)
|
|
0,72
|
0,56
|
0,54
|
0,54
|
0,35
|
0,35
|
0,81
|
0,72
|
0,63
|
0,48
|
0,35
|
|
|
0,8
|
6
|
4
|
4
|
4
|
3
|
3
|
6
|
6
|
5
|
4
|
3
|
51
|
|
0,7
|
5
|
4
|
4
|
4
|
2
|
2
|
6
|
5
|
4
|
3
|
2
|
45
|
|
0,6
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
5
|
4
|
4
|
3
|
2
|
38
|
|
0,6
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
5
|
4
|
4
|
3
|
2
|
38
|
|
0,55
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
4
|
4
|
3
|
3
|
2
|
35
|
|
0,5
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
4
|
4
|
3
|
2
|
2
|
32
|
|
0,4
|
3
|
2
|
2
|
2
|
1
|
1
|
3
|
3
|
3
|
2
|
1
|
25
|
Слабые стороны (R=-…)
|
0,8
|
6
|
4
|
4
|
4
|
3
|
3
|
6
|
6
|
5
|
4
|
3
|
51
|
|
0,8
|
6
|
4
|
4
|
4
|
3
|
3
|
6
|
6
|
5
|
4
|
3
|
51
|
|
0,7
|
5
|
4
|
4
|
4
|
2
|
2
|
6
|
5
|
4
|
3
|
2
|
45
|
|
0,6
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
5
|
4
|
4
|
3
|
2
|
38
|
|
0,6
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
5
|
4
|
4
|
3
|
2
|
38
|
|
0,6
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
5
|
4
|
4
|
3
|
2
|
38
|
|
0,5
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
4
|
4
|
3
|
2
|
2
|
32
|
Итого
|
63
|
49
|
47
|
47
|
31
|
30
|
71
|
63
|
55
|
42
|
31
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ таблицы обобщенной матрицы SWOT-анализа позволяет сделать
следующие выводы:
· главные угрозы для предприятия - инфляция, нестабильность
экономическая (политическая ) ситуации, сбои в поставках продукции
· основные возможности - привлечение новых дилеров, освоение
новой техники и новых рынков сбыта, расширение производства
· основные сильные стороны - инновационная деятельность предприятия,
обновление оборудования, хорошая репутация фирмы у потребителей, особое
внимание уделяется квалификации и подготовке кадров, основные слабые стороны -
недостаточная маркетинговая политика в пределах России и за рубежом,
зависимость от изменений внешней среды в финансовой сфере, падение доли рынка
подъемно-транспортного оборудования.
Таблица 9. Матрица SWOT-анализа
«Сила и возможности»
|
«Сила и угрозы»
|
- Инновационная
деятельность предприятия поможет в освоении новой техники, поможет выйти на
новые рынки сбыта продукции (V*V=4) - Хорошая репутация фирмы у потребителей будет
способствовать привлечению новых дилеров (V*V=5)
- уделив внимание образованию и воспитанию кадров, открываются возможности
для расширения производства (появлению новых идей по развитию) (V*V=3)
|
- сбои в поставках
продукции вызовет недовольство потребителей, так как товар вовремя не будет
доставлен(V*R=4) - инфляция и влияние экономической
(политической) ситуации на развитие предприятия, не позволят сохранить
стабильно высокий уровень вложений в инновационную деятельность (влияние на
стратегию развития предприятие) (V*R=6)
|
«Слабость и возможность»
|
«Слабость и угрозы»
|
-недостаточная
маркетинговая политика в России и за рубежом не позволит привлекать новых
дилеров (на территории РФ и за рубежом) (R*V=6)
-при не сохранении долей рынка, занимаемых предприятием, осложнено будет
расширение производства в целом(R*V=4) -
зависимость от изменений в финансовой сфере усложнит поиск новых рынков сбыта
и расширению других возможностей организации(R*V=3)
|
-инфляция и зависимость от
финансовой ситуации в стране, регионе может привести к разорению
организации-падение долей рынка (R*R=6) -
недостаточная маркетинговая политика может привести к увяданию предприятия,
недостаточному интересу к продукции данного предприятия (R*R=5)
- не сохранение долей рынка может привести к уходу с рынка данного сегмента
рынка (R*R=6)
|
3.
Определение основных направлений развития предприятия
Идентификация стратегий фирмы означает проверку потенциально возможных
стратегий и программ действий на соответствие поставленным целям.
Таблица 10. Стратегическое видение и миссия
Стратегическое видение
фирмы
|
Миссия фирмы при
комбинированном подходе
|
Окончательная формулировка
миссии
|
1. Усиление конкурентной
позиции 2. Рост объемов продаж 3. Увеличение территориального распространения
продукции 4. Освоение новых долей рынка 5. Передовая инновационная
деятельность
|
Улучшение конкурентной
позиции на рынке, территориальный маркетинг, проведение мероприятий по
расширению зон распространения продукции, мероприятия по привлечению новых
дилеров и поставщиков, мероприятия по привлечению новых потребителей
|
Продажа высококачественных
продуктов, передовая инновационная деятельность, четкое отслеживание ситуации
на ранке, во избежание кризисных моментов
|
Для выбора стратегии поведения организации и реализации ее в жизнь,
руководство предприятия должно иметь четкое видение ситуации как во внутренней
среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так во внешней среде,
тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Для этого
необходимо дать четкую оценку собственных сил и ситуации на рынке.
Метод SWOT- анализа, который был представлен в
работе, с учётом оценки факторов внутренней и внешней среды путем экспертной
оценки, помог сделать выводы относительно будущего развития предприятия,
относительно будущей стратегии предприятия.
При помощи модели Портера выбираем следующие стратегии развития для ОАО
«ТЭМЗ»:
) Выбор стратегии вертикальной интеграции, связанной с созданием собственной
розничной сети (Продажи частным лицам-частным организациям. На данный момент
потребители - крупные заводы). Основными потребителями продукции предприятия
являются предприятия угольной и горнорудной промышленности горнодобывающего
сектора, предприятия металлургии и машиностроения. Это: Предприятия Кузнецкого
угольного бассейна, ОАО «ОУК Южкузбассуголь», ОАО «УК Южный Кузбасс», АК
«ЛУКОЙЛ», ООО «Распадский уголь», Новолипецкий металлургический завод,
Первоуральский Новотрубный завод, Александровский машиностроительный завод и
т.д. Поэтому организуем розничную сеть - возможно продажи через сайт интернета,
возможность локальных продаж.
) Стратегия диверсификации - выход на рынок с новым товаром, освоение
новых долей рынка. На данный момент доля вентиляторов, выпускаемых ОАО «ТЭМЗ» в
целом по России составляет около 40%. Доля сбыта ОАО «ТЭМЗ» на рынке отбойных
молотков составляет около 30%. Доля на рынке подъемно-транспортного
оборудования в 2011 году в РФ составила 10-15%. Необходимо сохранять текущие доли
рынка и по возможности улучшать свои позиции. Также осваивать новые рынки на
территории Украины, Казахстана, Белоруссии. Начальные этапы сотрудничества уже
заложены. Можно выделить следующие направления для развития данного предприятия
(На основании таблицы 9):
·