ляет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.
Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Осуществляется уход из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.
Оборонительная стратегия: перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.
Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия
Процесс стратегического планирования включает [10]:
Определение миссии предприятия, организации: этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике;
Формулирование целей и задач функционирования предприятия: цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме;
Оценку и анализ внешней среды: анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей;
оценку и анализ внутренней структуры. Проводится по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.;
разработку и анализ стратегических альтернатив;
выбор стратегии.
Стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Процесс стратегического управления включает также:
реализацию стратегии;
оценку и контроль выполнения стратегии.
Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы) [8]:
анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
разработка сценарного прогноза развития отрасли;
прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.
Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли: алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил [8]. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы. Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.
Анализ конкурентной позиции компании в отрасли: здесь оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа, результатом которого является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате [6]:
«возможности - сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);
«возможности - слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);
«угрозы - слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);
«угрозы - сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам [6]:
рыночная доля;
качество продукции;
цена продукции;
технология производства;
себестоимость выпускаемой продукции;
уровень производительности труда;
объем продаж;
каналы сбыта продукции;
близость к источникам сырья;
качество менеджерской команды;
новые продукты;
соотношение внутренних и мировых цен;
репутация фирмы.
Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.
Финансовая оценка стратегических альтернатив является важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании. Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.
Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.
При разработке будущего образа компании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.
Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления [10]:
целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;
увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);
повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;
снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);
стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).
Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.
Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но еще больше времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня становится необходимым расширение горизонта планирования, создание связи между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год. На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития [10].
Подводя итог, можно сказать, что стратегическое планирование - это сложный и объемный процесс, который включает в себя определение миссии предприятия, постановку целей и задач, анализ внешней и внутренней сред, разработку альтернатив и выбор стратегии. Часто для анализа конкурентоспособности компании используется SWOT-анализ. Стратегическое управление - более широкое понятие, помимо стратегического планирования оно включает в себя реализацию стратегии, а также оценку и контроль выполнения стратегии.
Мы выяснили, что главной целью стратегического планирования является поддержание способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию, а также развитие потенциала организации. Организационные стратегии условно делят на две группы: стратегии функционирования и развития. Выбор стратегии зависит от особенностей конкретного предприятия, и целей, которые ставит руководитель.
Глава 2. Анализ технико-экономических данных
.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ООО «Селена»
Факторы внешней среды можно разделить на две группы [3]:
факторы прямого воздействия, непосредственно влияющие на деятельность организации: конкуренты, потребители, законы и государственные органы, поставщики ресурсов, трудовые ресурсы;
факторы косвенного воздействия, влияющие опосредованно: состояние экономики, политические факторы, социально-культурные факторы, международные события, научно-технический прогресс.
Рассмотрим подробнее факторы прямого воздействия.
Потребители. Потребители сильно влияют на цель и стратегию организации. В ходе исследований было выявлено, что наибольшей популярностью среди всех категорий респондентов пользуются парикмахерские услуги - 100%. По поводу маникюра (78%), педикюра (78%), а также к косметологу (68%) больше других обращаются респонденты моложе 20 лет женского пола (60%). Услуги массажа, визажа и солярий пользуются очень маленьким спросом у потребителей - менее 50%. Статус салона не является принципиально-важным, т.е. для большинства респондентов (в возрасте от 45 лет (60%), причем, в основном, - это лица мужского пола (59%)) - это просто парикмахерская на среднем уровне. При выборе салона красоты наибольшее количество респондентов в возрасте от 45 лет (87%) руководствуется стоимостью услуг, 84% людей обращается к рекомендациям знакомых. Качество услуг интересует 65% опрошенных, в то время, как удобное расположение привлекает 80% респондентов (в возрасте от 45 лет). Поэтому выбор местоположения организации имеет огромное значение в привлечении клиентов. Люди скорее пойдут в салон, который расположен недалеко от дома, места работы, станции метро или остановки общественного транспорта. Расположение в людных местах (например, торговых центрах) также увеличит посещаемость салона.
Салон «Селена» расположен в ТЦ «Международный», напротив трамвайной и автобусной остановок. Вокруг расположено множество жилых домов, поэтому ожидается достаточное число клиентов. На данный момент - ближайшая станция метро «Волковская», время езды от нее до торгового центра - 15 минут. Однако в декабре 2012 г. планируется открытие станции «Международная», расположенной непосредственно в торговом центре, что, по нашему мнению, положительно отразится на потоке клиентов.
Тем не менее, общая посещаемость, к сожалению, довольно мала, в основном, в салон красоты люди ходят 1-2 раза в месяц. К самым часто расходуемым суммам относится категория 500 - 1500 рублей, и среди прочих респондентов, люди до 20 лет, являются наиболее активными в данной категории.
Ассортимент услуг салона красоты «Селена» рассчитан на все возраста и категории граждан.
Поставщики ресурсов. Основными поставщиками салона красоты «Селена» являются компании Magic Sun - MBS, Лайма Люкс Рус, KOSMO-CITY, Аверс, Классика. Основным поставщиком является компания «ХИТЭК СПб», где можно полностью подобрать оборудование, профессиональный инструмент и косметику для салонов красоты, косметологических и спа-салонов. Компания постоянно обновляет ассортимент, следит за новинками, чтобы обеспечить своих покупателей всем необходимым.
Конкуренты. Основными конкурентами «Селена» являются:
Салон красоты «Визит». Расположен по адресу ул.Белы Куна, 16. Существует уже 12 лет и обещает отличное качество за приемлемые цены. У салона есть хорошо оформленный сайт, позволяющий быстро и в удобном формате получить необходимую информацию. Целевая аудитория - женщины от 25 до 50 лет, предпочитающие «европейский стиль». Мастера салона постоянно проходят переподготовку или обучение в лучших школах парикмахеров Санкт-Петербурга и Москвы. Услуги салона весьма разнообразны: мужские и женские стрижки, маникюр, педикюр, косметология, а также услуги стилиста [16].
Салон красоты «Ольга», ул. Пражская 17/1. Предоставляет все виды парикмахерских услуг, наращивание волос и ресниц, маникюр, педикюр, солярий, массаж. При изучении информации о салоне было выявлено множество отрицательных отзывов о работе мастеров салона и уровне цен.
Салон красоты «Май», Московский пр. 204. Также имеется сайт, на котором можно получить всю необходимую информацию. Позиционирует себя как уютное место, где можно «расслабиться и избавиться от меланхолии, при этом став безупречно красивыми и уверенными в себе». Услуги, предоставляемые салоном также разнообразны: услуги парикмахера, косметолога, массажиста, маникюр, педикюр [17].
Анализ основных конкурентов представлен ниже в табл.2.1. В таблице приведены оценки по каждому критерию по пятибалльной шкале.
Таблица 2.1
Анализ прямых конкурентов
№Факторы конкурентоспособности«Селена», оценка«Визит», оценка«Ольга», оценка«Май», Оценка1234561Местоположением.Волковская ул.Бухарестская, д.74 ТЦ «Международный» 4м.Волковская ул.Белы Куна, д.16 4м.Волковская ул.Пражская, д.17 4м.Парк Победы Московский проспект 204 52Время работы10:00 - 21:00 Без обеда и выходных 510.00-20.00 Без обеда и выходных 410:00 - 21:00 Без обеда и выходных 510:00- 21:00 Вс 11- 21 Без обеда и выходных 44Качество услуг55445РекламаИнтернет 4Интернет, рекламные щиты 5Интернет 4Интернет 46Разнообразие услуг555 47Уровень цен5344Итого33313030
Удобнее всего расположен салон красоты «Май» (5 минут пешком от метро), салоны «Визит» и «Селена» расположены в торговых комплексах, что позволяет им иметь большее количество клиентов. Слабыми сторонами организации «Селена» являются недостаточная реклама и расположение.
Все фирмы располагают приемлемым качеством услуг, высоким качеством обслуживанием, удобным графиком работы и большим разнообразием услуг. Уровень цен в салоне «Визит» слишком высок.
Просуммировав все оценки по фирмам, мы получаем, что наиболее сильным конкурентом выступает магазин «Визит», хотя интегральная оценка проектируемой фирмы выше, что связано с графиком работы салона и уровнем цен на услуги.
Законы и государственные органы. Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Местные органы власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами. Деятельность в сфере услуг на территории РФ регулируется ФЗ РФ «О защите прав потребителей». В соответствии с требованиями законодательства салон красоты «Селена» действует на основании лицензии. Салон красоты «Селена» работает под собственной маркой и названием «Селена». Для этого предприятие получило Свидетельство на торговое название №25431 от 28.07.2012 г.
Теперь перейдем к факторам косвенного воздействия.
Социально-культурные факторы.
Изменение в культурных ценностях. В настоящее время меняется отношение людей к салонным процедурам. Сейчас эти услуги может себе позволить практически каждый представитель среднего класса. К тому же становится больше пожилых женщин, заботящихся о своем внешнем виде. Мужчины тоже стали больше уделять внимания своей внешности. Население Санкт-Петербурга под влиянием рекламы проявляет все больший интерес к новым услугам индустрии красоты, соответственно отрасль будет привлекать все больше клиентов.
.- Демографическая компонента. Это один из важных факторов, позволяющий оценивать приблизительные объёмы продаж парикмахерских и косметологических услуг. Чем больше население, тем больше уровень продаж парикмахерских и косметологических услуг в рассматриваемом салоне красоты «Селена».
Научно-технический прогресс. Каждый год совершенствуются технологии и оборудование для салонов красоты. Предприятие старается следить за новинками, чтобы обеспечить своих клиентов современным и качественным обслуживанием.
Состояние экономики.
Уровень инфляции. Уровень инфляции напрямую влияет на покупательскую способность граждан, а также на стоимость услуг, оказываемых различными организациями. Из-за высокого уровня инфляции в России на данный момент происходит постоянное повышение цен на косметологические и парикмахерские услуги при сохранении их качества на прежнем уровне.
Уровень дохода. Если в уровень дохода населения или группы потребителей падает, компания вынуждена искать методы удержание доли рынка за счет существующих средств, начинать обслуживать новый сегмент или принять другое соответствующее решение. Последствия кризиса 2008-2009 г., например, до сих пор сказываются на уровне дохода граждан.
Проанализировав воздействие внешней среды на компанию, можно сделать следующие выводы:
Салон красоты «Селена» имеет удобное расположение в людном месте, рядом с остановкой общественного транспорта, что позволяет привлекать больше клиентов;
Салон сотрудничает с достаточным количеством поставщиков, которые зарекомендовали себя как надежные партнеры;
Компания имеет следующих основных конкурентов: салоны «Визит», «Ольга» и «Май», основным конкурентом является салон «Визит»;
Последствия мирового экономического кризиса до сих пор сказываются на доходах граждан, соответственно уменьшает число потенциальных клиентов. Однако наблюдается общая положительная тенденция увеличения интереса к салонным процедурам.
.2 Анализ внутренней среды ООО «СЕЛЕНА»
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на ее функционирование. Изучение внутренней среды направленно на выявление сильных и слабых сторон организации.
ООО «Селена» было открыто в 2010 г.
График работы салона красоты «Селена» с 10:00 до 21:00, без обеда и выходных.
Салон предоставляет следующие виды услуг:
мелирование, окрашивание, тонирование, химическая завивка, парикмахерские услуги для детей, вечерняя/свадебная укладка, локоны/керли, укладка, стрижка;
маникюр, наращивание ногтей, дизайн ногтей;
солярий;
косметология.
Организационная структура салона представлена на рисунке 2.1:
Рис.2.1. Организационная структура салона красоты «Селена»
Бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского и налогового учета, подготавливает различного рода отчетности финансовой деятельности фирмы.
Администратор - ведет запись клиентов, отвечает на телефонные звонки.
Итого: 12 человек.
Ниже представлены статьи расходов за месяц (табл.2.2)
Таблица 2.2
Статьи расходов за месяц
Наименование статьиРасходы12Заработная плата основного персонала122 000Заработная плата вспомогательного персонала88 000Реклама6 000Ремонтные работы, коммунальные услуги10 000Арендная плата25 000Налог 6 %15 060ИТОГО266 060
Расходы за месяц составили 266 060 руб.
Доходы за месяц в салоне красоты «Селена» составили 326 000 руб.
Прибыль за месяц:
Прибыль=доход-расход
Прибыль=326 000 - 266 060 = 59 940 руб. (за месяц)
Таблица 2.3
Доход, расход и прибыль по кварталам
Наименование1 квартал (январь, февраль, март)2 квартал (апрель, май, июнь)3 квартал (июль, август, сентябрь)4 квартал (октябрь, ноябрь, декабрь)12345Доход978 0001 074 000905 0001 086 000Расход798 180798 180798 180798 180Прибыль179 820275 820106 820287 820
Высокие прибыли во 2 и 4 кварталах обусловлены соответственно выпускными и новогодними праздниками. Низкие значения прибыли в 3 квартале можно объяснить отсутствием большого числа клиентов в городе в связи с отпусками.
Уровень рентабельности:
Рентабельность за год = прибыль за год /затраты за год
Рентабельность за год = 850 280 /3 192 720=0,26
% рентабельность за год.
Таблица 2.4
Анализ качественной информации о деятельности конкурентов
Наименование показателя«Визит»«Ольга»«Май»«Селена»12345Репутация у покупателейОтличнаяХорошаяПоложительнаяОтличнаяИзвестность бренда90%60%75%87%Ценовая стратегияВысокие ценыНизкие ценыВысокие ценыВысокие ценыРентабельность22%16%17%26%Численность персонала14101512Опыт руководства компании4 года5 лет3 года3 года
На основании данных расчетов можно сделать вывод о слабых и сильных сторонах исследуемого салона красоты (см. таб. 2.5).
Таблица 2.5
Сильные и слабые стороны салона красоты «Селена»
Сильные стороны («+»)Слабые стороны («-»)12Известный брендВысокие ценыБольшая база клиентовМаленький опыт руководства
Таким образом, можно сделать вывод, что салон «Селена» вполне конкурентоспособен, о чем свидетельствует его высокий уровень рентабельности, достаточная численность персонала, опыта ведения бизнеса.
Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития ООО «Селена»
.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития
Для развития салона красоты ООО «Селена» выберем стратегию фокусирования. Она подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Деятельность салона направлена на удовлетворение потребностей посетителей со средним уровнем доходов. Также будут введены в действие новые для салона виды услуг, таким образом, расширится ассортимент услуг, и будут привлечены новые клиенты.
В рамках стратегии развития предприятия генеральной целью салона красоты «Селена» является увеличение спроса на услуги индустрии красоты. Дерево целей отображено на рис. 3.1.
Рис.3.1. Дерево целей ООО «Селена»
уровень
. Организация рекламной деятельности;
. Cовершенствование ассортиментной политики
уровень
.1. Создание имиджа компании ООО «Селена». (Грамотно разработанный имидж компании привлекает как покупателей, так и партнеров)
Например, создание форменной одежды работников:
Сроки реализации: 1 января-31 января 2013 г.
Затраты:
на закупку ткани,
заключение договора с ателье «Золушка»
оплата за работу мастеру
Итого, затраты в месяц составят 12 000 руб.
000 * 0,26= 3 120 руб.
Прирост выручки= 12 000+3 120=15 120руб.
Прирост прибыли=3 120 руб.
Расчеты в год (в руб):
Затраты: 12 000*12=144 000 руб.
000* 0,26= 37 440 руб.
Прирост выручки: 144 000+37 440=181 440
Прирост прибыли: 37 440
Темп роста прибыли= 37 440/850 280 =4,4 %
.2.Совершенствование информационного блока ООО «Селена».
Например, создание сайта, посвященного деятельности компании, содержащего информацию о ее развитии.
Срок реализации: 1 января-31 января
Затраты:
Создание сайта программистом - 18 000 руб.
000*0,26=4 680 руб.
Прирост выручки: 18 000+ 4680=22 680 руб.
Прирост прибыли= 4 680 руб.
Расчеты за год (в руб.):
Затраты: 18 000*12=216 000
000*0,26=56 160
Прирост выручки= 216 000+56 160=272 160
Прирост прибыли= 56 160
Темп роста прибыли=56 160/850 280 =6,6%
.3. Активизация рекламной деятельности по работе с клиентами. (Возможность заинтересовать больше покупателей)
Срок реализации 1января-31 января
на оформление дизайна помещения салона - 20 000 руб.
000*0,26=5 200 руб.
Прирост выручки: 20 000+ 5 200=25 200 руб.
Прирост прибыли=5 200
Расчеты за год (в руб.):
Затраты: 20 000*12=240 000
000*0,26=62 400
Прирост выручки: 62 400+240 000=302 400
Прирост прибыли=62 400
Темп роста прибыли: 62 400/850 280 =7,3%
.1. Повышение комфорта клиентов, ожидающих своей очереди
Срок реализации: 1 января-31 января
Затраты:
Покупка кофемашины - 25 000 руб.
Столик с журналами - 10 000 руб.
Кресла (3 шт) - 25 000
000* 0,26=15 600 руб.
Прирост выручки: 15 600 +60 000=75 600 руб.
Прирост прибыли: 15 600 руб.
Расчеты за год (в руб.):
Затраты: 60 000*12=720 000
000*0,26=187 200
Прирост выручки: 187 200+720 000=907 200
Прирост прибыли: 187 200
Темп роста прибыли: 187 200/850 280 =22%
.2. Введение дополнительных услуг (например, консультация профессионального стилиста; подбор прически на компьютере; мастер-класс по уходу за руками)
Срок реализации: 1 января-31 января
Затраты:
Оплата услуг приходящего стилиста - 10 000 руб. в месяц
Приобретение ноутбука и установка специальной программы - 24 000 руб.
Кремы и скрабы для рук Mary Kay - 1 000 руб.
000*0,26= 9 100 руб.
Прирост выручки: 9 100 +35 000=44 100 руб.
Прирост прибыли: 9 100 руб.
Расчеты за год (в руб.):
Затраты: 35 000*12=420 000
000*0,26=109 200
Прирост выручки: 109 200+420 000=529 200
Прирост прибыли: 109 200
Темп роста прибыли: 109 200/850 280 =12,8 %
.3. Введение дополнительных сервисных услуг (например, накопительные бонусные баллы, скидки)
Срок реализации: 1 января-31 января
Затраты:
Печать дисконтных карт - 5 000 руб.
000*0,26=1 300 руб.
Прост выручки: 1 300 +5 000=6 300 руб
Прирост прибыли: 1 300 руб.
Расчеты за год (в руб.):
Затраты: 5 000*12=60 000
000*0,26=15 600
Прирост выручки: 15 600+60 000=75 600
Прирост прибыли: 15 600
Темп роста прибыли: 15 600/850 280=1,8 %
уровень
.1.1. Создание имиджа компании у покупателей. (Достижение высокого профессионального уровня мастеров, установление эмоциональной связи с клиентами)
Срок реализации: 1 января-31 января
Ожидаемый рост прибыли- 2%
.1.2. Создание имиджа компании у партнеров. (Партнеры - одна из сторон для заключения выгодных договоров. Их должно привлекать наше финансовое положение и надежность нашей компании)
Срок реализации: 1 января-31 января
Ожидаемый рост прибыли-1%
.1.3. Создание имиджа компании у поставщиков товаров. (Поставщиков должно привлекать финансовое планирование компании, кадровая политика компании)
Срок реализации: 1 января-31 января
Ожидаемый рост прибыли-1%
.2.1. Участие компании в выставках-конкурсах. (Например, ежегодном Фестивале Красоты «Невские берега»)
Срок реализации: 1 января-31 января
Затраты на участие -15 000 руб.
000*0,26=3 900 руб.
Прирост выручки: 3 900+15 000=18 900 руб.
Прирост прибыли: 3 900 руб.
Расчеты за год (в руб):
000*0,26=46 800
Прирост выручки:46 800+180 000=226 800
Прирост прибыли:46 800
Темп роста прибыли: 46 800/850 280=5,5%
.2.2. Организация «открытого урока» в холле торгового центра, когда любой желающий может получить бесплатный макияж и укладку от профессионала.
Срок реализации: 1 января-31 января
Затраты на подготовку проекта - 8 000 руб. (сюда входит аренда площади и стоимость косметики)
000*0,26=2 080 руб.
Прирост выручки: 8 000+2 080=10 080 руб.
Прирост прибыли: 2 080 руб.
Расчеты за год (в руб.):
Затраты: 8 000*12=96 000
*0,26=24 960
Прирост выручки: 96 000+24 960=120 960
Прирост прибыли: 24 960
Темп роста прибыли: 24 960/850 280=2,9%
.2.3. Договоры с предпринимателями на льготных условиях (Для заключения взаимовыгодных условий).
Срок реализации: 1 января-31 января
Затраты -15 000 руб.
000 * 0,26=3 900 руб.
Прирост выручки: 3 900+15 000=18 900 руб.
Прирост прибыли=3 900 руб.
Расчет прибыли за год (в руб.):
Затраты: 15 000*12=180 000
000* 0,26=46 800
Прирост выручки: 46 800+180 000=226 800
Прирост прибыли: 46 800
Темп роста прибыли: 46 800/850 280=5,5 %
.3.1. Реклама в печатных изданиях. Многие покупатели больше доверяют печатным источникам. Консервативность многих потребителей способствует процветанию рекламы в СМИ.
Срок реализации: 1 января-31 января
Затраты на оформление контракта с печатным изданием «Season of Beauty»- 30 000 руб.
000*0,26=7 800 руб.
Прирост выручки: 7 800+30 000=37 800 руб.
Прирост прибыли: 7 800 руб.
Расчеты за год (в руб.):
Затраты: 30 000*12=360 000
000*0,26=93 600
Прирост выручки: 93 600+360 000=453 600
Прирост прибыли: 93 600
Темп роста прибыли: 93 600/850 280=11%
.3.2. Реклама внешняя (улица, транспорт).