Впровадження конкурентної стратегії підприємства під впливом компонентів зовнішнього та внутрішнього середовища

Впровадження конкурентної стратегії підприємства під впливом компонентів зовнішнього та внутрішнього середовища

ДИПЛОМНА РОБОТА

Впровадження конкурентної стратегії підприємства під впливом компонентів зовнішнього та внутрішнього середовища

Вступ

Дослідження конкурентоспроможності у всій своїй багатогранності знаходяться в фокусі уваги науковців і фахівців, починаючи з самого початку існування ринкової економіки. Засади теорії конкуренції було закладено в класичній роботі А.Сміта “Дослідження з природи і причини багатства народів” (1776 р.). Значний вклад в розвиток теорії конкурентних відносин внесли Д.Рікардо, Дж.Робінсон, Дж.Кейнс, Й.Шумпетер, Ф.Найт, Ф.Хайек, К.Р.Макдонел, С.Л.Брю, М.Портер, Г.Л.Азоєв, Р.А.Фатхутдінов, Д.Ю.Юданов та інші. Проте, незважаючи на численні дослідження, окремі аспекти проблеми, а також безліч конкретних практичних питань щодо підвищення конкурентоспроможності потребують опрацювання.

Актуальність розгляду теми « Економічне обґрунтування конкурентоспроможності продукції (на прикладі ПАТ "Поліссяхліб")"» Дослідження конкурентоспроможності буде залишатися актуальними, поки на ринку товарів і послуг будуть фігурувати різні фірми-виробники, що борються за увагу споживача до свого товару та своєї діяльності підприємства, яка, по суті, є основою їх успішності, зростання і процвітання. Зі сказаного вище можна зробити висновок про те, що проблема підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства є актуальним питанням, вирішенню якого і присвячується дана робота.

Предметом дослідження в даній роботі це теоретико-методичні основи формування та досягнення конкурентноспроможності.

Об’єктом дослідження даної роботи є підприємство ВАТ „Поліссяхліб”, що функціонує в місті Рівному, основним видом діяльності його є виробництво та реалізація хлібобулочних виробів.

Мета роботи: передбачити проблеми, що можуть виникнути в процесі впровадження конкурентної стратегії під впливом компонентів зовнішнього та внутрішнього середовища, а також обґрунтувати заходи щодо реалізації маркетингової програми з метою підвищення ефективності діяльності.

Великі труднощі на сучасному етапі функціонування українських підприємств пов’язані з неминучістю співставляти елементи старих та нових відносин, відсутність ринку у чистому вигляді і, як результат, неможливість безпосереднього застосування зарубіжного досвіду. В цьому і проявляється наукова новизна теми щодо формування та впровадження в життя маркетингової програми на підприємстві хлібопекарської галузі.

Виходячи з вище вказаного, практична цінність роботи полягає в обґрунтуванні потреби у формуванні маркетингової стратегії та визначення найголовніших проблем, які можуть виникнути в процесі її запровадження.

Економічна ефективність дослідження для підприємства пов’язана із можливістю використання інформації, що відображена в даній роботі для знаходження шляхів подолання проблем, які виникають, та отримання в кінцевому підсумку позитивні результати діяльності у вигляді чи то зменшення витрат, чи збільшення прибутків, або захоплення нових ринків.

Окрім того, необхідно виконати наступні завдання:

·  вдосконалити навики самостійної творчої, науково-дослідної роботи;

·        закріпити навики у використанні літературних джерел, методичних, нормативних та інструктивних матеріалів;

·  ознайомитися з організаційно-економічною характеристикою та особливостями роботи підприємства, як суб’єкта господарської діяльності;

·  здійснити поглиблене вивчення і розробку організаційно-економічних заходів щодо стратегії досягнення конкурентних переваг підприємства та подальший розвиток практичних навичок з аналізу виробничо-господарської діяльності підприємства;

·  розробити заходи та пропозиції, щодо вдосконалення економічного механізму господарювання та підвищення ефективності виробництва даного підприємства.

Дипломна робота викладена на сторінках, включаючи таблиць -, рисунків -, та списку літератури з джерел.

1. КОНКУРЕНЦІЯ ЯК СКЛАДОВА РИНКОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

.1 Поняття, види та методи конкуренції

У разі зіткнення окремих виробників або продавців товарів і послуг кожен з них намагається довести свої переваги, забезпечити вигідніше і стабільніше положення, в тому числі за рахунок послаблення або навіть банкрутства конкуруючих підприємств. Тому під конкуренцією розуміють суперництво між окремими особами, господарськими одиницями на будь-якому полі діяльності, зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети.

Як економічна категорія конкуренція (лат. concurere - зіштовхуюсь, змагаюсь) - це боротьба (в тому числі змагання, зіткнення, взаємодія) між виробниками (продавцями) за найвигідніші умови виробництва і збуту товарів та послуг, за привласнення максимальних прибутків.

Оскільки конкуренти здатні дуже сильно впливати на вибір підприємства того ринку, на якому воно буде намагатися працювати, слід врахувати, що конкуренція в області маркетингу може бути трьох видів: функціональна, видова та предметна.

Функціональна конкуренція виникає тому, що будь-яку потребу, говорячи в загальному, можна задовольнити дуже різноманітними способами. І відповідно всі товари, які забезпечують таке задоволення, є функціональними конкурентами. Функціональну конкуренцію доводиться враховувати, навіть якщо підприємство являється виробником дійсно унікального товару.

Видова конкуренція - наслідок того, що є товари, призначені для однієї і тієї ж цілі, однак різняться якимось суттєво важливим параметром.

Предметна конкуренція - результат того, що підприємства випускають по суті ідентичні товари, що відрізняються лише якістю виготовлення або навіть однакові за якістю. Така конкуренція часом називається міжфірмовою, що в деяких випадках вірно, однак слід мати на увазі, що міжфірмовими зазвичай являються і два інших види конкуренції.

В економічній літературі прийнято розділяти конкуренцію за її методами на цінову і нецінову, або конкуренцію на основі ціни та конкуренцію на основі якості (споживчої вартості).

Цінова конкуренція походить з тих далеких часів вільного ринкового суперництва, коли навіть однорідні товари пропонували на ринку за самими різноманітними цінами. Зниження ціни було тією основою, за допомогою якої промисловець (торговець) виділяв свій товар, привертав до нього увагу і в кінцевому рахунку завойовував собі бажану долю ринку. Цінова конкуренція являє собою вид конкурентної боротьби за допомогою зміни цін на товари. Підприємства - продавці рухаються по кривій попиту, знижуючи або збільшуючи ціну. Ціни виступають як гнучкий інструмент маркетингу, тому що ними можна легко маневрувати під дією множини факторів. Цінову конкуренцію вправі розпочати не лише підприємство, яке займає домінуючу позицію на ринку, а й невелика фірма з метою вижити в умовах конкуренції.

В ситуації, коли економічна ціль конкурентів приблизно однакова виправдане маневрування цінами. Ця політика полягає в наданні покупцям різноманітних знижок, таємному зниженню цін на продукцію в порівнянні з прейскурантами, встановлення на товари різної якості однакової ціни або зближення цін. В результаті цього виграє покупець. В сучасному світі, коли ринки монополізовані, розділені між незначною кількістю великих підприємств, які захоплюють ключові позиції, виробники намагаються як можна довше утримати ціни постійними, щоб цілеспрямовано знижувати собівартість і витрати на маркетинг, забезпечити зростання прибутку (максимізацію). На монополізованих ринках ціни, як кажуть економісти, втрачають еластичність.

Цінова конкуренція застосовується головним чином підприємствами-аутсайдерами в їх боротьбі з монополіями, для суперництва з якими у аутсайдерів немає сил і можливостей у сфері нецінової конкуренції. Крім того, цінові методи використовуються для проникнення на ринки з новими товарами (цим не нехтують і монополії там, де не володіють абсолютною перевагою), а також для укріплення позицій у випадку раптового загострення проблеми збуту. При прямій ціновій конкуренції підприємства широко оповіщають про зниження цін на товари, що випускаються, і на наявні на ринку товари. При прихованій ціновій конкуренції підприємства вводять новий товар із суттєво покращеними споживчими властивостями, а ціну піднімають непропорційно мало.

Нецінова конкуренція висуває на перший план більш високу, ніж у суперників, надійність, меншу ціну споживання, більш сучасний дизайн і т.д. До числа нецінових методів відносять також надання покупцям великого комплексу послуг (в тому числі навчання персоналу), залік зданого старого товару в якості першого внеску за новий тощо. Менше енергоспоживання, знижена маталомісткість, запобігання затрудненню природи та інші аналогічно покращенні споживчі властивості вийшли в останні роки на передове місце в переліку нецінових аргументів на користь товару.

Дуже сильною зброєю нецінової конкуренції завжди була реклама, сьогодні ж її роль багаторазово зросла. За допомогою реклами підприємства не лише доносять до покупців інформацію про споживчі властивості своїх товарів, але й формують довіру до своєї товарної, цінової та збутової політики.

До незаконних методів нецінової конкуренції відносяться промислове шпигунство, переманювання спеціалістів, які володіють виробничими таємницями, випуск підроблених товарів, які зовнішньо нічим не відрізняються від виробів-оригіналів, але суттєво гірших за якістю, а тому зазвичай на 50% дешевших, закупівля зразків з метою їх копіювання.

По суті до нецінових методів конкуренції можна віднести також маркетингові методи управління підприємством. До факторів, які найбільш суттєво впливають на успіх комерційної роботи на ринках, на перше місце промисловці ставлять якість товарів, потім ціну і лише тоді - кредитну політику, рекламу, упаковку.

При неціновій конкуренції роль ціни нітрохи не зменшується, однак на перший план виступають унікальні властивості товару, його технічна надійність і висока якість. Саме це, а не зниження ціни, дозволяє заманити нових покупців і підвищити конкурентоспроможність товару. Вибір найбільш вдалої цінової політики, методів ціноутворення має велике значення, але поступово переміщується у сферу реалізації продукції і там визначає успіх збуту і розмір прибутку. У виробництві ж основна мета - постійне удосконалення продукції, пошуки шляхів підвищення якості, технічної надійності, покращення дизайну, упаковки і т.д., при неціновій конкуренції весь потенціал підприємства спрямований у спокійне русло і не носить руйнівного характеру, як у випадку „цінових війн”. [15, с. 204]

Намагаючись вистояти у конкурентній боротьбі, підприємства вимушені постійно покращувати споживчі властивості своїх товарів і розширювати гаму умов поставок і послуг, хоча все це в тій чи іншій формі враховується в ціні і в кінцевому рахунку оплачується споживачем.

Ріст споживчих властивостей продукції, розширення сфери послуг приводить до того, що ціна одиниці споживчої вартості знижується меншими темпами в порівняні зі зниженням трудових затрат на її виробництво. Відбувається одночасний і, як правило, нерівнозначний ріст якості цін (ріст якості випереджує підвищення цін). Таким чином конкуренція якості (нецінова конкуренція) є всього лише однією з форм прояву конкуренції цін.

1.2 Загальні стратегії конкуренції

Для створення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п'яти чинників конкуренції і, отже, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень підприємства розробили багато різних підходів, та найкраща стратегія для окремого підприємства в остаточному підсумку є унікальна конструкція, що визначається конкретними обставинами. Проте на найвищому рівні можна визначити три внутрішньо узгоджені загальні стратегії (якими можна скористатися поодинці чи в комплексі) для створення такого надійного становища в довготривалому періоді та подолання конкурентів в галузі.

У процесі подолання п'яти чинників конкуренції можна скористатися трьома потенційно успішними загальними стратегічними підходами:

• найменші сукупні витрати;

диференціація;

зосередження.

Найменші сукупні витрати - перша із стратегій найпоширеніша в 1970-х роках через популяризацію концепції кривої досвіду, - прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівняні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами. [5, с.196]

Становище низько затратної компанії дає підприємству прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає підприємство від суперництва конкурентів, оскільки її низькі витрати означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище низькозатратного підприємства захищає його від впливових покупців, оскільки покупці можуть застосувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш ефективного конкурента.

Досягнення підприємством становища низькозатратного часто вимагає володіння значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Таке становище може також вимагати дизайну товарів, які було б нескладно виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів для розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців з метою нарощування обсягу збуту. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноутворення і витрати на старті з метою завоювати частку ринку. Велика частка ринку, в свою чергу, може сприяти економії при закупках, що й далі зменшує витрати.

Стратегія мінімуму витрат накладає суворі випробування на підприємство, що прагне утримати свої позиції, а це означає реінвестування в сучасне устаткування, рішучу заміну застарілих активів, уникання розширення товарного асортименту та готовність до вдосконалення технології. Зменшення витрат із сукупним обсягом виробництва ніколи не відбувається автоматично, як без постійної уваги ніколи не можна досягти всієї можливої економії за рахунок масштабів. [7, с.57] Стратегія мінімуму витрат є вразливою до ризику покладання на масштаби виробництва чи досвід як вхідні бар'єри.

Певний ступінь ризику криють у собі:

технологічна зміна, що зводить нанівець попередні інвестиції чи досвід;

використання стратегії мінімуму витрат новачками галузі чи
наступниками шляхом імітації або завдяки їх спроможності інвестувати у відповідні потужності; нездатність побачити необхідність зміну товарі чи комплексі маркетингу через зосередженні уваги на рівні витрат;знецінення витрачених коштів, що послаблює спроможність підприємства
підтримувати достатню різницю рівня цін, щоб переважати марочний імідж
конкурентів або інші підходи до диференціації.

Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуги підприємства у вигляді пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу, дизайну чи марки тощо. В ідеальному випадку підприємство проводить диференціацію в кількох вимірах.

Слід наголосити, що стратегія диференціації не дозволяє підприємству нехтувати витратами, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою. Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з п’ятьма чинниками конкуренції, хоча в інший спосіб, ніж стратегія найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а не знімає необхідність для конкурентів створити власний оригінальний товар. Диференціація дає більші прибутки, що змінює позиції підприємства у переговорах з постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскільки останні не матимуть гідних альтернатив, а тому не так чутливо реагуватимуть на ціну. Нарешті, підприємство, що провело самодиференціацію з метою досягнення прихильності покупців, позиціонуватиметься краще щодо замінників, аніж її конкуренти.

Однак, і диференціація також має певний ризик: різниця цін між низькозатратними конкурентами і диференційованим підприємством виявляється надто великою для диференціації з метою підтримки
марочної прихильності покупців. Покупці, отже, жертвують деякими характеристиками, послугами чи іміджем, які пропонує диференційоване підприємство з метою заощадження на витратах; потреба покупців у чинникові диференціації послаблюється. Це може статися з
нагромадженням досвіду покупців;

наслідування звужує диференціацію, як вона сприймається покупцями, а це часто трапляється при старінні галузі.

Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціація спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження - найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди пам'ятати це. Стратегія ґрунтується на припущенні, що підприємство, таким чином, спроможне досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому підприємство досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи чи менших витрат при обслуговуванні даної групи, або одного й другого. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати чи досягти однієї з цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи. [5, с.198]

Підприємство, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки в своїй галузі, вищі середнього рівня. Його зосередженість означає, що підприємство або користується становищем низьких затрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високою диференціацією товару, або працює в обох цих напрямках. Як вже зазначалось в контексті найменших витрат і диференціації, такі стратегії забезпечують захист від кожного чинника конкуренції. Для добору цільових ринків, найменш чутливих до замінників, чи тих, де конкуренти найслабші, можна також скористатися стратегією зосередження.

Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження виключає (або й ні) можливість низьких витрат.

Стратегія зосередження приховує такі види ризику:

різниця у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених
підприємств збільшується, щоб усунути переваги обслуговування вузького цільового ринку або зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегію зосередження;

відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються
стратегічному сегментові і ринкові в цілому, стираються ;

конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку підприємства - зосереджувача і перевершують останнього.

Три загальні стратегії конкуренції відрізняються за вимірами в іншому аспекті, ніж за своїми функціями, про які йшлося вище. Успішне впровадження цих стратегій вимагає різних ресурсів та навичок. Загальні стратегії конкуренції також передбачають різні організаційні заходи, процедури контролю та системи винахідництва. Тому для досягнення успіху необхідно дотримуватися однієї з цих стратегій як першочергової мети. Нижче подаються деякі поширені характеристики загальних стратегій у цих сферах.

Таблиця 1.1 Характеристика загальних стратегій конкуренції

Стратегія	Необхідні навички та ресурси	Загальні організаційні вимоги
1	2	3
Найменші сукупні витрати	Необхідні капітальні інвестиції та доступ до капіталу. Навики у виробничому процесі. Інтенсивний контроль за роботою.	Суворий контроль за витратами. Регулярні детальні звіти про наслідки контролю. Стимули, що ґрунтуються на дотриманні чітких кількісних цілей.
Диференціація	Сильні маркетингові спроможності. Творчі здібності. Великі здатності у сфері фундаментальних досліджень. Корпоративна репутація високої якості чи технологічного лідерства. Довгострокові традиції в галузі чи унікальна комбінація навичок, узятих з інших сфер бізнесу.	Чітка координація функцій у дослідно-конструкторській роботі, створення товару та маркетинг. Суб’єктивні критерії показників. Схильність приваблювати висококваліфіковану працю, науковців або творчих осіб.
Зосередження	Комбінація вищенаведених політик, спрямована на досягнення конкретної стратегічної мети.	Комбінація вищенаведених політик, спрямована на досягнення конкретної стратегічної мети.

Конкурентні стратегії можуть, крім того, потребувати різних стилів лідерства і можуть реалізовуватися в умовах різних корпоративних культур та в різній атмосфері. У їх реалізації братимуть участь різні особи.

.3 Аналіз конкуренції

Стратегія конкуренції передбачає позиціонування на ринку для максимального використання ознак, що відрізняють підприємство від її конкурентів. Звідси випливає, що центральним аспектом у формулюванні стратегії є ретельний аналіз конкуренції. Мета цього аналізу - зрозуміти природу ймовірних змін у стратегії кожного конкурента та успіх цих змін, ймовірну реакцію кожного конкурента на комплекс здійснених стратегічних ходів інших підприємств, на сукупність змін в галузі та ширші зміни в зовнішньому середовищі.

Незважаючи на чітку потребу в глибокому аналізі конкуренції при формуванні стратегії, подібний аналіз на практиці іноді проводиться нечітко або незрозуміло. Поглиблений аналіз конкуренції вимагає значного обсягу інформації, яку неможливо отримати без важкої праці. Більшість підприємств не займається систематичним збором інформації про конкурентів, а діє на основі неофіційних вражень, припущень та інтуїції, керуючись випадковими даними, які кожен менеджер отримує про своїх конкурентів. Однак нестача ґрунтовної інформації не дає змоги провести глибокий аналіз конкуренції.

Є чотири діагностичні компоненти аналізу конкуренції: майбутні цілі, поточна стратегія, припущення та можливості. Розуміння цих чотирьох компонентів дозволить передбачити характер реакції конкурента, що виділено як ключовий пункт на мал. 1.1. Більшість підприємств розробляють принаймні інтуїтивне відчуття поточних стратегій, сильних і слабких місць своїх конкурентів (як показано в правій частині мал. 1.1), значно менше уваги приділяється лівій частині, тобто розумінню фактичного стимулятора поведінки конкурента - його майбутніх цілей та його припущень стосовно свого власного становища і характеру галузі. Ці рушійні фактори набагато важче простежити, ніж фактичну поведінку конкурента, хоча вони часто визначають його поведінку в майбутньому.

Що стимулює?                                                   Що робить і може

                                                                         діяльність конкурентів

                                                                         зробити конкурент?

МАЙБУТНІ ЦІЛІ                                                                          ПОТОЧНА СТРАТЕГІЯ

На всіх рівнях управління та в                       Як фірма веде конкурентну

багатьох вимірниках                                         боротьбу зараз

                              ХАРАКТЕР РЕАКЦІЇ КОНКУРЕНТА

Чи задоволений конкурент своїм сьогоднішнім становищем?

На які дії чи  зміни в стратегії може піти конкурент?

Яке найвразливіше місце конкурента?

Якою буде найсильніша та найефективніша реакція з боку конкурента?

ПРИПУЩЕННЯ                                                          МОЖЛИВОСТІ

Що стосується самого підприємства                      Сильні та слабкі місця

Рис. 1.1. Компоненти аналізу конкуренції

Перед обговоренням кожного компонента аналізу конкуренції важливо визначити, яких саме конкурентів ми маємо на увазі. Мабуть, треба аналізувати всіх значних існуючих конкурентів. Однак деколи важливо згадати й потенційних конкурентів, які можуть вийти на сцену. Прогнозування дій потенційних конкурентів є нелегкою справою, проте їх часто можна поділити на такі групи:

підприємства, які не увійшли до галузі, але можуть досить легко подолати вхідні бар'єри;

підприємства, для яких перебування в галузі створює очевидну синергію;

підприємства, для яких конкуренція в галузі є очевидним продовженням корпоративної стратегії;

покупці або постачальники, що можуть інтегруватися вертикально чи
горизонтально.

Корисно також спробувати передбачити ймовірні випадки злиття або придбання чи то серед існуючих конкурентів, чи серед новачків, що входять до ринку. Злиття може миттєво зробити слабкого конкурента відомою компанією або зміцнити позиції й без того грізного суперника.

Майбутні цілі. Діагностика цілей конкурентів (а також способу досягнення ними цих цілей), тобто перший компонент аналізу конкуренції, є важливим з багатьох причин. Знання цілей дозволить передбачити задоволення чи незадоволення кожного конкурента своїм становищем та результатами фінансової діяльності і, отже, те, наскільки ймовірною є зміна конкурентом своєї стратегії та сили реакції на зовнішні чинники (наприклад, діловий цикл) і на ходи інших підприємств.

Знання цілей конкурента, крім того, допоможе передбачати його реакцію на зміни в стратегії. Деякі стратегічні зміни загрожуватимуть конкурентові більше, ніж інші, за наявності цілей корпоративного керівництва і тиску з його боку. Такий ступінь загрози впливатиме на ймовірність відсічі.

Один з підходів до формулювання стратегії - це погляд на позиції на ринку, де підприємство може досягти своїх цілей, не загрожуючи конкурентам. Коли цілі конкурента добре зрозумілі, на ринку може існувати таке місце, де кожен є відносно задоволеним.

Аналіз цілей конкурентів є вирішальним, оскільки він допомагає підприємству уникати стратегічних ходів, що можуть спровокувати запекле протистояння з конкурентом, яке підприємству заважатиме досягти ключових цілей. Наприклад, аналіз портфеля може допомогти відокремити підрозділи, що дають найбільше готівки, від тих, що перебувають у стадії зростання. Часто цілком можливо здобути позицію проти „дійної корови”, якщо це не загрожує готівковим надходженням корпорації, але намагання протиставити свій варіант перспективному, зростаючому підрозділу компанії-конкурента (чи підрозділу, з яким верхівку пов'язують емоційні стосунки) може призвести до конфлікту. Аналогічно, підрозділ, відомий у корпорації стабільним рівнем збуту, може запекло захищати цю репутацію навіть за рахунок зменшення прибутків, тоді, як він досить мляво реагуватиме на прагнення конкурента відвоювати в нього частку прибутків, залишивши його частку ринку незмінною. На рис. 1.1 саме подано декілька прикладів того, як починати аналіз цілей, щоб відповісти на питання про поведінку конкурента. [11, с. 19]

Припущення. Другим вирішальним компонентом аналізу конкуренції є визнання припущень кожного конкурента. Вони поділяються на дві головні категорії:

припущення конкурента щодо самого себе;

припущення конкурента щодо галузі та інших компаній в галузі.

Кожне підприємство оперує, спираючись на перелік припущень щодо своєї власної ситуації. Наприклад, воно може розглядати себе як суспільно відомим, лідер галузі, як низьковитратний виробник, як підприємство з найкращим торговельним персоналом тощо. Такі припущення стосовно свого становища вкажуть на те, як поводиться підприємство та як реагувало на події. Якщо воно розглядає себе, наприклад, як виробник з малими витратами, то може прагнути „поставити на місце” інше підприємство, що збиває його ціни, власним зниженням цін. Припущення конкурента щодо своєї власної ситуації можуть відповідати дійсності або й ні. В останньому випадку вони можуть створити значну нагоду для стратегічного ходу. Якщо, всупереч дійсності, конкурент вважає, що його товари користуються найбільшою прихильністю споживачів, то провокаційне зниження цін може виявитися значною нагодою для здобуття позицій. Конкурент цілком може відмовитися наслідувати зниження цін, упевнений, що це особливо не вплине на його частку ринку, а поки він усвідомить хибність свого припущення, його ринкове становище значно похитнеться.

Так само як кожен має якісь припущення щодо самого себе, підприємство діє, виходячи з припущень стосовно своєї галузі та конкурентів. Такі припущення так само можуть бути об'єктивними або й ні.

Вивчення різних припущень може допомогти визначити відхилення чи „сліпі плями”, що можуть завадити менеджерові правильно бачити своє оточення. „Сліпі плями” - це сфери, де конкурент або зовсім не помітить важливості подій (таких, як стратегічний хід), витлумачить їх неправильно або відреагує на них із запізненням. Виділення цих „сліпих плям” допоможе підприємству ідентифікувати ходи з нижчою ймовірністю негайної відсічі і ті, де відсіч не матиме особливого успіху.

Визначити припущення конкурентів, а також сфери, де вони, ймовірно, не виявляються цілком об'єктивними чи реалістичними, допоможуть такі питання:

Що конкурент, ймовірно, думає про своє відносне становище - свої витрати, якість товарів, технологічні інновації та інші ключові аспекти його бізнесу - виходячи з його публічних заяв, претензій менеджменту чи торговельного персоналу та інших свідчень? Що він вважає своїми сильними та слабкими місцями? Чи відповідають його припущення дійсності?

Чи користується конкурент міцною історичною або емоційною ідентифікацією з конкретними товарами чи конкретною функціональною політикою, а також як підхід до дизайну товару, прагнення поліпшити якість товару, місце розташування виробництва, торговельна політика, організація розподілу тощо?

Чи існують культурні, регіональні або національні відмінності, що вплинуть на спосіб, який конкуренти сприймають та оцінюють події?

Чи існують організаційні цінності або канони, що стали нормою поведінки і впливають на сприйняття конкурентом подій?

Що конкурент думає про майбутній попит на товар і про значущість тенденцій, які існують в галузі?

Що конкурент думає про цілі та можливості свого конкурента? Як він поставиться до деяких з них - переоцінить чи недооцінить їх?

Чи схильний конкурент вірити в „традиційну мудрість”?

Припущення конкурента може зазнавати непомітного впливу з боку поточної стратегії, а також відбиватися в цій стратегії. Конкурент може розглядати події в галузі через призму своїх обставин у минулому та сьогодні, а такий погляд може хибувати на суб’єктивність.

Одним з найсильніших сигналів про цілі та припущення конкурента стосовно бізнесу є історія його бізнесу. Іншим основним показником цілей, припущень та можливих майбутніх ходів конкурента є походження керівної верхівки, а також біографічні дані та дані про особисті успіхи і невдачі менеджерів.

Поточна стратегія. Третім компонентом діяльності конкурента є виведення висновків про поточну стратегію кожного конкурента. Стратегію конкурента, як правило, доцільно уявити як перелік основних оперативних прийомів у кожній функціональній сфері бізнесу, а також як прагнення конкурента пов'язати ці функції. Стратегія може бути експліцитною чи імпліцитною.

Спроможності. Реалістична оцінка спроможностей кожного конкурента є остаточним діагностичним кроком в його аналізі. Цілі, припущення та поточна стратегія конкурента впливатимуть на ймовірність, час, природу та інтенсивність його реакції. Слабкі та сильні місця конкурента визначатимуть його спроможність робити чи відреагувати на перший стратегічний хід і пристосуватися до зовнішніх умов чи умов галузі.

В широкому розумінні сильні та слабкі місця можна оцінити, досліджуючи позицію конкурента щодо п'яти чинників конкуренції.

Знаючи аналіз майбутніх цілей, припущень, поточних стратегій та спроможностей конкурента, ми можемо поставити вирішальні питання, відповіді на які дадуть уявлення про характер можливої реакції конкурента.

Перший крок - передбачення стратегічних змін, до яких може вдатися конкурент:

. Задоволення існуючим становищем. Що ми можемо сказати, порівнявши цілі конкурента з його існуючим становищем? Чи прагнутиме конкурент розпочати зміни в стратегії?

. Ймовірні ходи. Що ми можемо сказати про найімовірніші стратегічні зміни конкурента, знаючи про цілі, припущення та здатності конкурента стосовно його існуючого становища? Відповіді відбиватимуть погляди конкурента на майбутнє, яких суперників він вважає вразливими. Яку йому подобається вести конкурентну боротьбу, яку ділову політику проводить.

. Сила та серйозність ходів. Аналізом цілей та спроможностей конкурента можна скористатися для оцінки очікуваної сили цих ймовірних ходів. Важливо також звернути увагу на можливі здобутки конкурента внаслідок ходу. Аналіз ймовірного здобутку внаслідок ходу, поєднаний зі знанням цілей конкурента, допоможе зрозуміти серйозність його намірів.

Наступним кроком в оцінці характеру реакції конкурента є створення списку реальних стратегічних ходів, які підприємство галузі може зробити, а також списку можливих змін у галузі та зовнішньому оточенні. Наведені нижче критерії дають можливість визначити захисну здатність конкурента.

Вразливість. До яких стратегічних ходів, регулятивних дій уряду та подій у макроекономічному середовищі чи галузі конкурент виявиться найуразливішим?

Провокування. Які кроки чи події провокуватимуть відсіч з боку конкурентів, навіть якщо вона коштуватиме дуже дорого і призведе до граничної фінансової напруженості? У більшості конкурентів виявляться гарячі точки, тобто сфери бізнесу, де загроза призведе до неадекватної відсічі. „Гарячі точки” відображають найважливіші цілі, емоційні зв'язки тощо. Там, де це можливо, їх слід уникати.

Ефективність відсічі. На які ходи чи події конкурент не зможе відреагувати швидко та ефективно за наявності певних цілей, стратегії, існуючих спроможностей? В якому випадку конкурент виявиться неефективним, якщо він намагатиметься наслідувати нашу стратегію чи протидіяти їй?

За умови, що конкурент реагуватиме на ініціативи підприємства, його стратегічним завданням є вибір найкращого місця боротьби зі своїми конкурентами. Це місце боротьби є ринковим сегментом чи певною стратегією, до яких конкуренти не готові, не виявляють ентузіазму або відчувають дискомфорт щодо конкуренції. Найкращим місцем боротьби може бути конкуренція, що ґрунтується на зменшенні витрат, зосереджена на високому чи низькому кінці товарного асортименту або в інших сферах.

Ідеальним випадком є знаходження такої стратегії, на яку конкуренти, з огляду на існуючі обставини, не зможуть відреагувати. Внаслідок минулої та сьогоднішньої стратегії конкурента він не зможе наслідувати деякі ходи через надмірні витрати, в той час як ці ходи обійдуться підприємству-ініціатору значно дешевше і простіше.

Іншою ключовою стратегічною концепцією, що бере початок від аналізу конкуренції є створення ситуації змішаних мотивів або конфліктних цілей для конкурентів. Ця стратегія передбачає виявлення кроків, реакція на які, завдасть шкоди основній позиції конкурента. Створення для конкурента ситуації конфліктних цілей може виявитися дуже ефективним стратегічним підходом для наступу на вкорінені підприємства, що успішно діють на своїх ринках. Невеликі фірми та фірми новачки часто мають дуже незначний досвід в існуючих стратегіях у галузі і можуть одержувати великі прибутки від виявлення тих стратегій, які стануть несподіваним ударом по конкурентних - прихильниках старих методів.

Аналізом кожного існуючого та потенційно значного конкурента можна скористатися для прогнозування майбутнього становища в галузі. Знання ймовірних ходів кожного конкурента і спроможність відреагувати на зміни можна підсумувати, а конкурентів розглядати як таких, що взаємодіють один з одним на змодельованій основі.

Для аналізу конкуренції створюється величезна потреба в інформації, яка як правило, надходить по краплі, а не потоком, і її необхідно протягом часу систематизувати, щоб одержати чітку картину становища конкурента. Нагромадження даних для поглибленого аналізу, очевидно, вимагатиме більшого, ніж просто важкої праці.

Ефективність потребує організованого механізму - певного типу системи дослідження конкурента. Елементи системи дослідження конкурента можуть змінюватися залежно від потреб конкретного підприємства, що випливають із специфіки галузі, можливостей його персоналу, а також інтересів та здібностей його керівництва. Яким би не був механізм збирання даних конкуренції, все ж від офіційного механізму, в якому задіяно певну документацію, можна отримати користь. Нерегулярні та безсистемні дані можуть легко губитися, та й саме лише комбінування таких даних дасть мало користі. Аналіз конкуренції - надто важлива справа, щоб робити її безсистемно.

1.4 Ринкові сигнали

Ринковий сигнал - це будь-яка дія конкурента, що прямо чи опосередковано свідчить про його наміри, мотиви, цілі або внутрішню ситуацію. Поведінка конкурента сигналізує нам багатьма способами. Одні сигнали - блеф, інші служать попередженням, а ще інші свідчать про серйозні наміри конкурента діяти. Ринкові сигнали є непрямим способом комунікації на ринку, і поведінка конкурента може часто, якщо не завжди, містити інформацію, що допомагає в проведенні аналізу конкуренції та формулюванні стратегії.

Ринкові сигнали виконують дві докорінно різні функції: вони можуть служити надійними показниками мотивів, намірів та цілей конкурента або ж виявитися блефом. Блеф - це сигнал, призначений для введення в оману інших фірм з метою одержання власної вигоди. Визначення різниці між блефом і правдивими сигналами може часто вимагати тонкого розуміння. Ринкові сигнали набувають різноманітних форм залежно від поведінки певного конкурента та задіяного посередника. При обговоренні різних форм сигналів важливо врахувати те, як їх використовують як блеф, а також, як можна розрізнити блеф і фактичний сигнал. [7, с.91]

Найважливіші форми ринкових сигналів такі:

Попередні заяви про дії. Потенційними сигналами можуть бути форма, характер і час попереднього оприлюднення. Попередня заява - це офіційна форма комунікації, проведена конкурентом, який вдаватиметься чи ні до певних дій, таких як будівництво заводу, зміни в ціні тощо. Оприлюднення не обов'язково гарантує наступну дію; можуть робитися заяви, які не реалізовуватимуться на практиці тому, що нічого не було зроблено, або пізніші заяви звели нанівець усі дії.

Загалом попередні заяви можуть виконувати кілька сигнальних функцій, які не виключають одна одну. По-перше, це можуть бути спроби взяти на себе зобов'язання дії з метою випередити інших конкурентів.

По-друге, заяви можуть мати форму загроз, які здійсняться, якщо конкурент продовжуватиме заплановану ним діяльність. Якщо, наприклад, підприємство А дізнається про наміри конкурента Б знизити ціни на певні вироби в його товарному асортименті (чи якщо конкурент Б оголошує про свої наміри), тоді А може оприлюднити свій намір знизити ціни значно нижче, ніж Б. Така заява може стримати підприємство Б від зниження цін, оскільки Б тепер знає, що А нижчі ціни не вигідні, а тому вона може почати цінову війну.

По-третє, заяви можуть бути перевіркою витримки конкурентів, і перевагою при цьому є той факт, що свої наміри зовсім необов'язково реалізовувати. Підприємство А може оголосити нову програму гарантій, щоб простежити за реакцією інших підприємств у галузі. Якщо підприємства відреагують адекватно, тоді А далі втілюватиме свій план в реальність. Якщо ж конкуренти виявляють незадоволення чи проголосять про відміну від А програму гарантій, то А може або відмовитися від свого задуму, або проголосити переглянуту програму гарантій, яка наслідуватиме програми конкурентів.

Така послідовність дій визначає четверту роль заяв, споріднену з їхньою роллю в якості загроз. Заяви можуть бути засобами висловлення задоволення чи незадоволення конкурентними подіями в галузі. Оголошення кроку, що узгоджується з кроком конкурентів, може свідчити про задоволення, тоді як заява про контрзахід або про радикально відмінний підхід до цієї справи може свідчити про незадоволення.

П'ята і найпоширеніша функція заяв - кроки до примирення, спрямовані на мінімальне провокування конкурента до поправок у його стратегії. Мета такого проголошення - уникнути того, щоб із стратегічної поправки розпочався раунд небажаної битви. Заяви відіграють таку роль особливо часто тоді, коли необхідна поправка до стратегії компанії не має агресивного характеру. Проте до подібних заяв можуть вдаватися з метою приспати пильність конкурента і підготувати грунт для наступу. Це один з прикладів того, коли сигнал може виявитися палицею з двома кінцями.

Шоста функція заяв - уникнути одночасних ходів, що дорого коштують у таких сферах, як нарощування виробничих потужностей, де будівництво нових заводів може призвести до надлишкової продуктивності. Підприємства можуть оприлюднити свої плани експансії далеко наперед, їхній приклад наслідуватимуть конкуренти, а така послідовність подій допоможе підприємству-ініціатору мінімізувати вартість надлишкових потужностей.

Заключною функцією заяв може бути, комунікація з фінансовим світом з метою підняття цін на акції чи поліпшення репутації компанії. Така поширена практика означає, що підприємства часто керуються мотивом громадських зв'язків, подаючи своє становище в найкращому світлі. Подібні заяви можуть спричинити неприємності, оскільки надсилатимуть конкурентам неадекватні сигнали.

Вирішальну роль для правильного вибору дій має визначення ролі попередньої заяви конкурента: це може бути спроба захопити лідерство або ж крок до примирення. Стартовим пунктом у такому розмежуванні є аналіз тривалих прибутків, які конкурент може отримати внаслідок захоплення лідерства. Якщо такі тривалі прибутки існують, то мотив лідерства може реалізуватися на практиці. З другого боку, якщо ринок не обіцяє значного виграшу або якщо конкурент, діючи у своїх вузьких інтересах, міг би досягти більшого несподіваним ходом, це може свідчити про прагнення до мирного співіснування. Іншим ключем до розпізнавання мотивів є час оголошення відносно часу фактичного початку дій. Заява, зроблена набагато раніше за фактичний крок, як правило має на меті примирення, хоча робити повне узагальнення складно.

Слід чітко наголосити, що заяви можуть виявитися блефом, оскільки їх необов'язково завжди виконувати.

Попередні заяви конкурентів можуть оприлюднюватися в багатьох засобах масової інформації: офіційних прес-релізах, промовах менеджерів до аналітиків безпеки, інтерв'ю представникам преси тощо. Засіб інформації, вибраний конкурентом для заяви, може дати ключ до розуміння його базових мотивів. [7, с.94]

Обговорення результатів чи наслідків дій. Підприємства часто проголошують свої наміри будувати додаткові потужності, інформацію про обсяги збуту та інші результати дій уже після їх реалізації. Такі заяви можуть нести сигнали, особливо якщо вони розкривають інформацію, яку важко отримати десь-інде або є несподіванкою для широкого загалу. Заява постфактум має ту функцію, що вона гарантує іншим підприємствам обізнаність з інформацією та її фіксацію, а це може вплинути на їхню поведінку.

Як і будь-яке оголошення, оприлюднена заява може бути неправильно чи, ймовірніше, оманливою, хоча це, здається не є поширеною практикою. Підприємства іноді проголошують хибні дані, якщо вони вірять, що такі дані допоможуть їм захопити лідерство чи оприлюднити свої наміри. Якщо підприємство може довідатися про таку оманливу практику чи простежити її, то це нестиме важливі сигнали про цілі конкурента і його фактичні можливості.

Публічне обговорення конкурентами стану справ у галузі. Підприємства-конкуренти часто коментують умови в галузі. Подібний коментар насичений сигналами, оскільки він може виявляти припущення підприємства - коментатора щодо галузі, в якій воно, очевидно, будує свою стратегію. У такому вигляді ця дискусія може бути свідомою чи несвідомою спробою спонукати інші підприємства діяти за такими ж припущеннями, а отже, мінімізувати ймовірність неправильного витлумачення мотивів на початку боротьби.

Іноді підприємства схвально відгукуються про своїх певних конкурентів або про галузь у цілому. Така похвала, як правило, є кроком до примирення, спрямованим на послаблення напруженості чи уникнення небажаного розвитку подій. Найчастіше такі заяви робляться в галузях, де всі підприємства в очах групи покупців чи фінансових організацій є представниками певного колективного іміджу галузі.

Пояснюючи чи обговорюючи свої дії, підприємство свідомо чи несвідомо переслідує принаймні три цілі. По-перше, це може бути прагнення того, щоб інші підприємства побачили логіку ходу і, отже, наслідували його, або прагнення показати, що хід не є провокацією. По-друге, пояснення чи обговорення дій може бути прагненням до лідерства. Підприємства, упроваджують новий товар або виходять на новий ринок, іноді заповнюють сторінки газет розповідями про свої витрати і проблеми, пов'язані з таким кроком. Це робиться для того, щоб стримати інші підприємства від подібних спроб. Нарешті, таке обговорення ходів може бути спробою висвітлити свої наміри. Конкурент може наголосити на великих сумах витрачених коштів та своїй рішучості й надалі діяти в певній сфері бізнесу, а цим самим він прагне переконати суперників у серйозності своїх намірів. [7, с. 98]

Тактика конкурентів у порівнянні з їхніми можливостями. Витрати на рекламу, рівні цін, обсяг додаткових потужностей, специфічні характеристики товару - все це у порівнянні з реальними альтернативами конкурента може містити важливі сигнали щодо його мотивів. Якщо конкурент зробив такий вибір стратегічних змінних, щоб завдати найбільших збитків іншим підприємствам, це є чітким сигналом про його агресивні наміри. Якщо ж конкурент мав реальну можливість дошкулити своїм суперникам більше, а натомість скористався іншою стратегією (наприклад, призначив ціни, набагато вищі від своїх витрат), це є потенційним сигналом до примирення. Поведінка конкурента, що якоюсь мірою не узгоджується з його вузько егоїстичним інтересами, також може бути прихованим прагненням до примирення.

Спосіб, у який починають впроваджуватися стратегічні зміни. Новий товар конкурента може спочатку продаватися на периферійному ринку або агресивно пропонуватися основним покупцям своїх суперників. Спочатку ціна може змінюватися на ті товари, що перебувають у центрі асортименту конкурента, або ж на ті товари чи в тих сегментах ринку, до яких конкурент не виявляє особливого інтересу. Такий крок може здійснюватися в найсприятливіший для цінових поправок період року, а може й ні. Це лише приклади того, як спосіб, у який впроваджується певна стратегічна зміна, може допомогти розмежувати прагнення конкурента покарати своїх суперників та його бажання діяти на користь інтересам галузі в цілому. Як правило, там де існують такі мотиви, існує й ризик блефу.

Відхилення від попередніх цілей. Якщо конкурент до цього часу виробляв товари тільки першочергового значення, то його пропозиція другорядної продукції є свідченням можливого різкого повороту від попередніх цілей та припущень. Таке відхилення від минулих цілей дає ж таку інформацію і в будь-якій іншій стратегічній сфері. Ці відхилення, очевидно, змусять підприємству приділити максимум уваги сигналам конкурента і аналізові конкуренції.

Відхилення від норм, прийнятих в галузі. Крок, який не узгоджується з нормами поведінки, прийнятими в галузі, означає, як правило, агресивний сигнал. Прикладами є зниження цін на товари, які в цій галузі ніколи не продавалися зі знижкою, та будівництво заводу в зовсім новому географічному регіоні чи за кордоном.

Обмін ударами - це ситуація, коли одне підприємство робить крок у певній сфері бізнесу, а конкурент реагує на нього в іншій сфері ходом, що позначається на підприємстві-ініціаторі. Подібні випадки часто трапляються тоді, коли підприємства конкурують в різних географічних регіонах або випускають товари в множинних асортиментах.

Обмін ударами означає рішення підприємства, що захищається, відреагувати на хід суперника не прямо, а опосередковано. Реагуючи таким чином, підприємство, що захищається, може прагнути не допустити розгортання серії взаємних ударів ринку - об'єктові прагнень конкурента, а натомість висловити незадоволення та погрозу наступної серйозної відсічі.

Якщо обмін ударами спрямовано на один з початкових ринків, що має для ініціатора життєво важливе значення, це можна витлумачити як серйозне попередження. Якщо ж удар спрямовано на ринок невеликого значення, це може бути попередженням про майбутній наступ, проте також і давати надію, що ініціатор не вдаватиметься до непродуманих чи поспішних кроків, які матимуть важкі наслідки.

Обмін ударами може бути особливо ефективним способом дисциплінувати конкурента за умови значної різниці в частках ринку. Наприклад, якщо обмін ударами включає зниження цін, то збитки від такого зниження для підприємства з великою часткою ринку можуть бути значно більшими, ніж для підприємства-сигналізатора. Тому на підприємство-агресора може чинитися тиск з вимогою відмовитися від своїх намірів.

З даного аналізу можна зробити висновок, що утримання невеликої частки на таких перехресних ринках може виявитися ефективним вхідним бар’єром.

Боротьба торгових марок. Форма сигналу, споріднена з обміном ударами - боротьба торгових марок. Підприємство, якому загрожує чи може загрожувати конкурент, може впровадити торгову марку, розраховуючи покарати чи залякати такого конкурента. Боротьбу марок можна уявити як попередження чи створення перешкоди або як прийняття окремим загоном на себе головного удару конкурента. Марки також часто виводяться на ринок з незначною підтримкою до початку серйозного наступу, а це служить попередженням. Боротьбою марок можна також скористатися як наступальною зброєю в рамках великомасштабної кампанії.

Приватні антимонопольні позови. Якщо підприємство подає до суду приватний антимонопольний позов на свого конкурента, це можна витлумачити як сигнал незадоволення або, в деяких випадках, як тактику виснаження конкурента або зволікання. Приватні позови, таким чином, у багатьох випадках схожі на обмін ударами. Оскільки підприємство-ініціатор може припинити приватний позов у будь-який час, він є потенційно слабким сигналом незадоволення порівняно, наприклад, з конкурентними зниженнями цін. Якщо слабше підприємство подає позов на сильніше, то позов може виявитися способом поставити останню „ на місце ”, поки триває процес. Якщо сильніше підприємство відчуває дію закону, його влада може ефективно нейтралізуватися.

Якщо позов подають великі підприємства на малі, приватні антимонопольні позови можуть бути ледве завуальованим способом покарання. Позови змушують слабше підприємство нести надзвичайно високі судові витрати протягом певного періоду часу, а також відвернути його увагу від конкурентної боротьби на ринку. Позов до суду, який ще не набрав чинності, можна відкладати юридичними маневрами і знову активізувати, якщо слабше підприємство реагує на цей сигнал неадекватно.

Ринкові сигнали можуть виявитися великим внеском у знання підприємства своїх конкурентів, а отже, поліпшити якість цих припущень. Ігнорування їх означатиме ігнорування конкурентів взагалі. [7, с.102]

1.5 Методи оцінки конкурентоспроможності продукції

Для того, щоб товар легко продавався на ринку, він повинен задовольняти дві вимоги: мати відповідні споживчі властивості і відзначатися конкурентоспроможністю, щоб придбання саме цього товару уявлялося покупцеві вигіднішим і зручнішим, ніж іншого з такими ж функціями або такого ж у іншого продавця. Будь-який товар, винесений на ринок, фактично проходить там перевірку на ступінь задоволення суспільних потреб: кожен покупець купує той товар, який найбільш повно задовольняє його особисті потреби, а маса покупців - той, який більш повно відповідає суспільним потребам, ніж товари-конкуренти.

Тому, конкурентоспроможність (тобто можливість збуту на даному ринку) товару можна визначити, тільки порівнюючи товари конкурентів між собою, іншими словами, конкурентоспроможність - поняття відносне, чітко прив'язане до ринку і часу продажу. У кожного покупця є взагалі-то свій критерій оцінки задоволення своїх потреб, тому конкуренція набуває ще й індивідуального відтінку.

Фактор конкуренції носить примусовий характер, примушуючи виробників під загрозою витіснення з ринку, регулярно займатися системою якості і в цілому конкурентоспроможністю своїх товарів, а ринок об'єктивно і суворо оцінювати результати їх діяльності.

Конкурентоспроможність продукції - вирішальний фактор її комерційного успіху на розвиненому конкурентному ринку. Це багато аспектне поняття, що означає відповідність товару умовам ринку, конкретним вимогам споживачів не лише за своїми якісними, технічними, економічними та естетичними характеристиками, але і за комерційними та іншими умовами його реалізації. Більше того, важливою складовою частиною конкурентоспроможності товару є рівень затрат споживача за час його експлуатації.

Інакше кажучи, під конкурентоспроможністю розуміється комплекс споживчих і вартісних (цінових) характеристик товару, що визначають його успіх на ринку, тобто перевага саме цього товару над іншими в умовах широкої пропозиції конкуруючих товарів-аналогів. [3, с.113]

Конкурентоспроможність продукції визначається відношенням корисного ефекту (Р) до сумарних витрат, які включають видатки пов'язані і з придбанням, і з експлуатацією товару, тобто з ціною споживання (С):

К= Р/С тах                                                                                     (1.1)

Чим кращим є це співвідношення, тим вищим вважається рівень конкурентоспроможності товару. Бути конкурентоспроможним означає не лише протистояти конкуренції, а й переважати її.

Забезпечення конкурентоспроможності продукції передбачає необхідність її кількісної оцінки. Без такої кількісної оцінки конкурентоспроможності всі заходи, що передбачаються підприємством по підтриманню продукції на належному рівні залишаються лише хорошим наміром.

Відправний момент оцінки конкурентоспроможності будь-якого товару - формування мети дослідження. Якщо необхідно визначити місце даного товару в ряді аналогічних, то достатньо провести їх порівняння за головними параметрами (конкурентоспроможність - поняття складне, інтегральне, враховує багато параметрів). Незалежно від мети дослідження, основою для оцінки конкурентоспроможності є вивчення ринкових умов.

Для визначення конкурентоспроможності досліджуваного товару спочатку необхідно обрати серед ринкових аналогів базовий варіант, який найкраще задовольняє потребу споживача і з котрим порівнюватимуть даний товар. Після вибору продуктів, по яких буде проводитися аналіз, на основі вивчення ринку і вимог покупців, визначається номенклатура параметрів, які беруть участь в оцінці. Число параметрів конкурентоспроможності залежить від виду і складності вибору в технічному і експлуатаційному відношеннях, а також від потрібної точності оцінки, мети дослідження та інших зовнішніх факторів. При аналізі повинні використовуватися ті ж критерії, якими оперує споживач, обираючи товар.

Параметри, які характеризують конкурентоспроможність товару, можуть бути: технічні, комерційні, організаційні, економічні. Група технічних показників характеризує технічний рівень та якість товарів. До їх складу входять:

класифікаційні параметри, які визначають належність вибору до певного виду, класу, типу продукції;

конструктивні (характеристики конструкторсько-технологічних рішень);

нормативні - такі, що відповідають міжнародним стандартам, нормам, правилам;

ергономічні (гігієнічні, антропометричні, фізіологічні, психологічні тощо), які демонструють відповідність товару властивостям людського організму та психіки, надійність функціонування людського комплексу;

естетичні, які характеризуються єдністю змісту і форми предмета.

За комерційними умовами конкурентоспроможність відзначається показниками: рівнем ціни; терміном постачання; умовами оплати; рівнем митних зборів, податків і коштів витрачених на придбання товару; ступенем відповідальності продавців за виконання зобов'язань і гарантій.

За організаційними умовами придбання та використання товару конкурентоспроможність характеризується такими показниками, як наближення продавців до покупців, доставка продавцями товарів до місць споживання, зручність розрахунків, забезпеченість машинотехнічних товарів обслуговування у гарантійний та післягарантійний періоди. Найвагомішу роль у конкурентоспроможності товарів відіграють реклама і технічна інформація, якщо вони відповідають високим естетичним стандартам.

За економічними умовами споживання конкурентоспроможність включає такі показники: енергомісткість та економічність у споживанні сировини на одиницю продукції, що випускається, або здійснюваної роботи; вартість сировини та експлуатаційних матеріалів, безвідходної технології; надійність, періодичність та вартість ремонтів, вартість запасних частин; чисельність обслуговуючого персоналу, його кваліфікація, рівень заробітної плати.

Економічні параметри враховують не лише вартість придбання товару, а й витрати на його подальшу експлуатацію: купівлю пального, мастил, запчастин, оплату використаної електроенергії, ремонт, а для деяких товарів ще й витрати на доставку, монтаж тощо. Отже, витрати споживача складаються з двох частин:

витрат на купівлю товару (його ціни);

витрат, пов’язаних із споживанням товару.

Суму цих витрат називають ціною споживання, і вона, як звичайно, суттєво перевищує ціну продажу.

Ц спож = Ц прод + М                                                                    (1.2)

де Ц прод - ціна продажу товару;

М - сумарні витрати споживання, пов'язані з експлуатацією товару протягом усього періоду його служби.

Тому більш конкурентоспроможним є не той товар, за який просять на ринку мінімальну ціну, а той, в якого мінімальна ціна на весь термін його служби (за інших рівних умов).

Кількісну оцінку рівня конкурентоспроможності роблять через систему показників: одиничних, групових та інтегральних. Спочатку визначають одиничні показники за кожним параметром як відсоткове відношення величини даного параметра оцінюваного виробу до величини того самого параметра базового виробу:і = Р оцін / Р баз                                                                              (1.3)

де Р оцін - значення параметру товару, який оцінюється; Р баз - значення цього параметру в базовому товарі.

Паралельно визначають коефіцієнти вагомості (значущості) кожного параметра (Vі). Для цього найчастіше використовують метод експертних оцінок.

Далі розраховують групові показники, які поєднують одиничні показники та характеризують ступінь задоволення потреби взагалі:

         для технічних параметрів - індекс якості:

mn = ∑ qi * Vi                                                                                (1.4)

де qi- одиничний показник і-го технічного параметра; Vi- коефіцієнт вагомості і-го параметра; п - кількість параметрів, що розглядається.

для економічних параметрів - індекс цін споживання:

en = Цоцін спож / Цбез спож                                                        (1.5)

де Цоцін спож, Цбез спож - ціна споживання відповідно оцінюваного і базового виробів.

Інтегральним показником конкурентоспроможності виступає чисельна характеристика конкурентоспроможних товарів, і визначається як відношення групового показника за технічними параметрами до групового показника за економічними параметрами:

К інт = I mn / I en                                                                                    (1.6)

де I тп - індекс технічних параметрів (індекс якості);сп - індекс економічних параметрів (індекс цін).

Якщо К ішп < 1, то аналізований товар поступається перед базовим товаром конкурентів; якщо Кінт > 1, то аналізований товар має вищу конкурентоспроможність, ніж базовий виріб.

Розглядаючи ступінь покриття конкурентоспроможності товару слід виділити такі аспекти;

конкурентоспроможність товару може бути визнана лише в наслідок його порівняння з іншими товарами;

конкурентоспроможність відображає відмінність даного товару від товарів-конкурентів за ступенем задоволення конкретної споживчої потреби;

крім якісних показників, вона враховує ще витрати споживача на придбання і використання товару для задоволення своєї конкретної потреби.

Визначення конкурентоспроможності товару повинно вестись безперервно і систематично, в тісній прив'язці до фаз його життєвого циклу, щоб своєчасно вловити момент початку зниження показника конкурентоспроможності і застосувати відповідні рішення (зняти виріб з виробництва, модернізувати його, перевести на інший сектор ринку тощо). Адже випуск підприємством нового продукту перш ніж старий вичерпав можливості підтримання своєї конкурентоспроможності, є економічно недоцільним.

Разом з тим, будь-який товар після виходу на ринок починає поступово втрачати свій потенціал конкурентоспроможності. Такий процес можна сповільнити і навіть тимчасово затримати, але зупинити - неможливо. Тому новий виріб проектується по графіку, який забезпечить йому вихід на ринок до моменту значної втрати конкурентоспроможності попереднім вибором. Інакше кажучи, конкурентоспроможності нових товарів повинна бути випереджуючою і досить довготривалою. При цьому особливу увагу слід приділяти не лише покращенню технічних параметрів виробів, скільки зниженню ціни його споживання.

1.6 Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства

В умовах ринкових відносин підприємство - виробник не може сподіватися на конкурентноздатність свого товару без обліку витрат на його створення та реалізацію, тобто йдеться ще й про конкурентноздатність самого підприємства. Істотні відмінності конкурентноздатності товару й підприємства полягають ось у чому. По-перше, про конкурентноздатність товару можна судити за станом на поточний день, тиждень, місяць. По-друге, оцінку конкурентноздатності товару дає покупець, споживач. Визначення конкурентноздатності підприємства потрібне, насамперед, для нього самого, аби знати докладно, у що обходяться витрати на створення товару ринкової новизни. По-третє, конкурентноздатність підприємства - виробника може оцінюватися ступенем відповідності його розвитку громадській потребі.

При розробці стратегічних цілей виділяють дві групи показників, які дають змогу об'єктивно оцінити цей процес. Показники першої групи: частка компанії на ринку, її динаміки, обсяг продажу тощо, відбивають в узагальненому вигляді ступінь задоволення споживачів продукцією (послугами) компанії. Показники другої групи, серед яких обсяг прибутку, норма прибутку, продуктивність праці, виробництво даного підприємства. У сукупності названі показники визначають конкурентні переваги даної корпорації.

Визначення конкурентоспроможності підприємства (тобто його основних відмінностей від конкуруючих підприємств за показниками ефективності виробництва та здатністю задовольняти потреби споживачів у товарах і послугах) - важлива ланка маркетингових досліджень. На думку західних науковців, високу конкурентоспроможність підприємства забезпечують такі економічні критерії:

наближеність до ринку;

створення автономій для підрозділів, цехів, філій разом з централізацією з питань фінансів, інвестицій;

простота організації;

максимальне використання здібностей працівників і створення для цього відповідної творчої атмосфери;

• здійснення ефективного контролю за найважливішими проблемами підприємства.

На відміну від конкурентоспроможності товару, яка може мати як коротко так і довготерміновий характер, конкурентоспроможність підприємства слід оцінювати лише у тривалому періоді.

Вона означає наявність важливих відмінностей даного підприємства від підприємств-конкурентів за рівнем ефективності господарської діяльності, формами вияву яких є здатність пристосовуватися до умов економічної кон'юнктури та задовольняти своїми товарами та послугами потреби споживачів.

Найважливішими факторами, які впливають на конкурентоспроможність підприємства є: впровадження досягнень науки і техніки у виробництво, зростання обсягів виробництва та місткості ринку, вдосконалення системи діючих на підприємстві стимулів до праці та ін. Значною мірою вона залежить від позицій конкуруючих підприємств.

Оцінку конкурентоспроможності підприємства слід проводити в комплексі, включаючи аналіз його слабких і сильних сторін.

Необхідну комплексну оцінку можна отримати, використовуючи спеціальні розроблені таблиці, в яких містяться дані про підприємство та його основних конкурентів. Аналіз матеріалів цих таблиць дозволить встановити дійсне положення підприємства на ринку, визначити ключові фактори успіху.

Сегментація ринку за конкурентами дозволить підприємству більш ясно уявити свої порівняльні переваги, визначити сильні і слабкі сторони. Об'єктивна оцінка положення підприємства в конкурентному середовищі повинна бути проведена за всіма функціями, підрозділами і напрямками діяльності (виробництво, реалізація, організація менеджменту, фінанси, маркетинг).

Для того, щоб оцінити конкурентоспроможність підприємства, доцільно провести порівняльний аналіз за основними факторами (табл. 1.2) відносно провідних конкурентів. Схожа процедура є важливим елементом конкуруючого маркетингу.

Таблиця 1.2 Матриця оцінки конкурентоспроможності підприємства відносно провідних конкурентів

Фактори конкурентоспроможності	Наше підприємство	Конкуренти
		Фірма А	Фірма Б
1	2	3	4
Продукт: якість; стиль; престиж торгової марки; унікальність; універсалізм; технічні параметри; зручність в споживанні; багатоваріантність в користуванні; упаковка; габарити; рівень ремонтного обслуговування; термін служби; гарантійний термін; надійність; захищеність патентами.
Ціна: прейскурантна; процент знижки; пільгова знижка; форми та терміни платежу; умови кредиту
Канали збуту: - форми збуту (пряма доставка, торгові представники, підприємства-виробники, оптові посередники); - комісіонери та маклери; - дилери; - ступінь охоплення ринку; - ефективність(розміщення складських приміщень, системи контролю запасів, системи транспортування)
Просування продукту на ринку: Реклама; Індивідуальний продаж: стимули для споживачів; демонстративна торгівля; показ зразків виробів; навчання, підготовка персоналу збутових служб; Просування продукту по каналах торгівлі: - демонстрація продукту; - продаж на конкурентній основі; - премії торговим посередникам; - рекомендації по використанню; Телевізійний маркетинг; Нагадування про вироби в ЗМІ
Загальний підсумок

Визначення конкурентноздатності підприємства проводиться за допомогою комплексу методів.

Методи визначення конкурентноздатності підприємства:

з позиції порівняльних переваг;

виходячи з теорії рівноваги;

на базі теорії ефективної конкуренції;

з використання м теорії якості товарів;

шляхом матричних методів.

У відповідності з методом порівняльних переваг країна спеціалізується на виробництві та експорті тих товарів, які їй обходяться дешевше порівняно з ідентичними товарами виробників інших країн.

При застосуванні методу оцінки конкурентноздатності виробника, що ґрунтується на теорії рівноваги підприємства, тобто теорії факторів виробництва (відсоткові ставки за банківськими кредитами, відносна вартість закупленого устаткування, відносні ставки заробітної плати) виявлялися нижчими.

В основу теорії ефективної конкуренції покладено розробку критерію для визнання існуючого в галузі рівня конкуренції достатнім для підтримання високої ефективності господарської діяльності (продуктивність праці, рентабельності інвестицій, норма прибутку).

Матричні методи вивчення конкурентноздатності ґрунтуються на ідеї висвітлення процесів конкуренції в динаміці. Теоретичною базою цих методів слугує концепція життєвого циклу товару. Головним інструментом дослідження є матриця, побудована з використанням двох показників, один з яких тимчасовий. Перелічені методи можуть використовуватися як кожний окремо, так і в сукупності, що дає можливість всебічно, об'єктивно визначити місце підприємства - виробника на ринку. [8, c. 301]

Конкурентоспроможність підприємства - поняття відносне, особливо в динаміці. Разом з тим, конкурентоспроможність - поняття комплексне, яке передбачає декілька рівнів конкурентної переваги. Щоб забезпечити достойне положення підприємства на ринку, важливої стратегічною задачею стає випередження конкурентів в розробці і засвоєнні нових товарів, нової технології, нового дизайну, нового рівня витрат виробництва, нових цін, нововведень в системі розподілу і збуту. Тим самим відразу досягається декілька параметрів конкурентної переваги.

Вивчення конкурентного середовища потребує систематичного спостереження за головними конкурентами, не випускаючи з поля зору потенційних конкурентів. Аналіз інформації, її інтерпретація дозволяють спеціалістам вивести обґрунтовані оцінки по кожному фактору конкуренції і охарактеризувати загальне положення фірми на ринку по відношенню до основних конкурентів.

Висновки до розділу 1

У процесі подолання чинників конкуренції можна скористатися трьома потенційно успішними стратегічними підходами: найменших сукупних витрат, диференціація, зосередження.

Центральним аспектом у формулюванні стратегії є ретельний аналіз
конкуренції. Мета цього аналізу - зрозуміти природу ймовірних змін у стратегії кожного конкурента та успіх цих змін, ймовірну реакцію кожного конкурента на комплекс здійснених стратегічних ходів інших фірм, на сукупність змін у галузі та ширші зміни в зовнішньому середовищі.

Найважливішими формами ринкових сигналів є: попередні заяви про дії; обговорення результатів чи наслідків дій; публічне обговорення конкурентами стану справ у галузі; обговорення та пояснення конкурентами своїх кроків; тактика конкурентів у порівнянні з їхніми можливостями; спосіб, у який починаються упроваджувати стратегічні зміни; відхилення від попередніх цілей; відхилення від норм, прийнятих у галузі; обмін ударами; боротьба торгових марок; приватні антимонопольні позови.

Під конкурентоспроможністю розуміють комплекс споживчих і вартісних (цінових) характеристик товару, що визначають його успіх на ринку, тобто перевага саме цього товару над іншими в умовах широкої пропозиції конкуруючих товарів-аналогів. Конкурентоспроможність визначається відношенням корисного ефекту до сумарних витрат, які включають видатки, пов'язані і з придбанням, із експлуатацією товару.

Найважливішими факторами, які впливають на конкурентоспроможність підприємства, є впровадження досягнень науки і техніки у виробництво, зростання обсягів виробництва та місткості ринку, вдосконалення системи діючих на підприємстві стимулів до праці. Оцінку конкурентоспроможності підприємства слід проводити в комплексі, включаючи аналіз її слабких і сильних сторін.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ „ПОЛІССЯХЛІБ”

2.1 Характеристика сучасної тенденції розвитку хлібопекарної галузі

Хлібобулочні вироби є важливим продуктом харчування для більшості населення України. Потреба в них притаманна людям будь-якого соціального статусу і за будь-якого рівня доходів. Хлібопекарська галузь покликана забезпечувати споживачів країни цими життєво значущими продуктами харчування в необхідних обсягах, асортименті та якості.

Протягом останніх років стан хлібопекарської галузі характеризується спадом обсягів виробництва хліба та хлібобулочних виробів. У 2009 році, за попередніми даними, вироблено 1755 тис. т хлібобулочних виробів, що на 11,3% менше, ніж у попередньому році (Рисунок 2.1.). За 2010 року обсяг виробництва хліба становив 1725,6 тис. тонн і у 2011 вироблено 1694,2 тис. тонн. В Україні падають обсяги виробництва хліба. Причина - у скороченні пропозиції якісного борошна. При цьому, на перший погляд, причин для нестачі борошна немає, оскільки цього року зібрано рекордний урожай. Проте, обсяги виробництва борошна планомірно знижуються - про це свідчить навіть офіційна статистика: у жовтні борошномельні підприємства зменшили виробництво борошна на 2,7%. Причина скорочення - значно зросла собівартість виробництва.

Відбулося розбалансування внутрішнього ринку, зокрема, і через активний експорт - з України вивезено у 3,6 рази більше борошна, ніж в минулому м/році (українська мука продається до Молдови, Індонезії і Тунісу).

При цьому надалі ситуація може погіршитися: ринок борошна - як мінімум - житній може стати дефіцитним вже в наступному сезоні. Сільгоспвиробники нинішньої осені істотно скоротили посіви озимого жита.

У деяких регіонах скорочення площ під цією культурою - більш ніж у два рази. А ті аграрії, які все-таки посіяли цю культуру, втратили значну частину посівів через посуху минулої осені, яка згубила мінімум третину майбутнього врожаю.

Рис.2.1 Динаміка обсягів виробництва хліба та хлібобулочних виробів в Україні, тис. тон.

Асортимент хлібобулочних виробів, які виробляються українськими підприємствами, налічує понад 1000 найменувань. Він збільшується щороку в межах конкурентної боротьби за споживача, при цьому використовуються сучасні технології із застосуванням різних смакових добавок, наповнювачів тощо. Найбільшу питому вагу у вітчизняному хлібопеченні займають пшеничний (близько 50%) та житній (близько 30%) хліби. Булочні вироби формують близько 15% ринку хлібопродуктів, решту 5% в асортиментному ряді складають здобні хлібобулочні та бубличні вироби, грінки, сухарі, пиріжки, пончики, пряники, печиво тощо.

.2 Загальна характеристика підприємства

Відкрите акціонерне товариство „Поліссяхліб” (далі Товариство) засноване відповідно наказу регіонального Фонду державного майна України по Рівненській області від 14 березня 1997 р. № 162 шляхом перетворення державного підприємства Рівненський хлібозавод № 3 у відкрите акціонерне Товариство відповідно до ЗУ „Про особливості приватизації майна в агропромисловому комплексі„ від 10.07.96 № 20/96-ВР та Постанови Кабінету Міністрів України від 11 вересня 1996 р. № 1099 „Про затвердження порядку перетворення державних підприємств і підприємств із змішаними формами власності у відкриті акціонерні товариства”.

Повна назва Товариства: відкрите акціонерне Товариство „Поліссяхліб”.

Місце знаходження: 33010, м. Рівне, вул. Макарова, 14.

Товариство створене з метою здійснення підприємницької діяльності для отримання прибутку в інтересах акціонерів товариства, а також його працівників.

Предметом діяльності Товариства є:

·      виготовлення, реалізація та перевезення хлібобулочних, кондитерських, сухарних виробів та інших продуктів харчування;

·        роздрібна та оптова торгівля товарами народного споживання власного виробництва та інших виробників, продуктами харчування, іншими продовольчими та промисловими товарами;

·        реалізація безалкогольних та алкогольних напоїв, вина;

·        заготівля, переробка та реалізація сільськогосподарської продукції;

·        діяльність та проведення будівельно - монтажних робіт та ремонтів;

·        торговельно - закупівельна і посередницька діяльність, зовнішньоекономічна та благодійна діяльність;

·        підвищення технічного рівня виробництва продукції;

·        організація фірмових магазинів по продажу хлібобулочних, кондитерських, сухарних виробів та інших продуктів харчування;

·        сприяння розвитку нових форм торгівлі та пошук вигідних партнерів та посередників;

·        надання платних послуг населенню;

·        надання транспортних послуг по централізованій доставці хлібобулочних та кондитерських виробів в торгівельну мережу автотранспортом;

·        здійснення природоохоронних заходів;

·        здійснення інвестицій в розвиток підприємств торгівлі та інших галузей господарської діяльності;

·        інші види діяльності, що не заперечуються чинним законодавством України.

Основним предметом діяльності Товариства є виготовлення, реалізація та перевезення хлібобулочних, кондитерських та сухарних виробів.

В результаті здійснення господарської діяльності підприємство виготовляє близько 40 видів продукції, це - хлібці з висівками, хліб любительський, хліб корисний, хліб колосковий, хліб дарницький, хліб білий, батон український, батон звичайний, булка-рулет, макові гребінці, плетінка з начинкою, плетінка з крихтою, розанчики з сиром, калач „Новий”, булочка „Родзинка”, рогалик з ізюмом, тістечко листкове, рулет „Юний”, сухарі-грінки з ізюмом тощо. Асортимент продукції постійно змінюється та удосконалюється згідно потреб споживачів і попиту.

Контроль за якістю хлібобулочних виробів здійснює головний технолог.

Товариство є юридичною особою від дня державної реєстрації.

Підприємство є власником:

- майна, переданого засновником та учасниками у власність;

-        продукції, виробленої Товариством в результаті господарської діяльності, одержаних доходів;

         іншого майна, набутого на підставах, не заборонених законом.

Товариство має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в банках; фірмову марку, торговий знак, які затверджуються правлінням Товариства і реєструються в Торговельно-промисловій палаті, печатку зі своєю назвою, печатку „Для документів” із назвою товариства.

Засновником товариства є держава в особі регіонального відділення фонду державного майна України по Рівненській області.

Акціонерами Товариства є:

територіальна громада міста Рівного;

юридичні особи різних форм власності та фізичні особи України і інших країн, які набули права власності на акції Товариства в процесі приватизації, випуску нових акцій та на вторинному ринку цінних паперів.

Статутний фонд Товариства становить: 758190 гривень (Сімсот п’ятдесят тисяч сто дев’яносто гривень). Він поділений на 3032760 простих іменних акцій номінальною вартістю 0,25 гривень кожна.

Товариство має право змінювати (збільшувати, зменшувати) розмір статутного фонду.

Прибуток Товариства утворюється з надходжень від господарської діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці.

З балансового прибутку Товариство сплачує проценти по кредитах банків та по облігаціях, а також вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету.

Чистий прибуток, одержаний після зазначених розрахунків, залишається у повному розпорядженні Товариства.

Порядок розподілу чистого прибутку та покриття збитків визначаються та затверджуються вищим органом Товариства відповідно до Статуту ВАТ та чинного законодавства України.

Розподіл прибутку відбувається шляхом створення і наповнення фондів товариства. Порядок створення фондів і розмір відрахувань до них визначається рішенням загальних зборів. За рахунок чистого прибутку, що залишається в розпорядженні товариства:

а) створюється і поповнюється резервний фонд;

б) виплачуються дивіденди.

Управління Товариством здійснюється через:

- загальні збори акціонерів;

-        Спостережну раду;

         правління Товариства;

         ревізійну комісію.

Вищим органом управління Товариства є загальні збори акціонерів, які скликаються не рідше 1-го разу на рік. Спостережна рада є органом управління, що представляє інтереси акціонерів в перерві між проведенням загальних зборів і контролює та регулює діяльність правління Товариства. Обирається ця рада загальними зборами акціонерів з числа акціонерів в кількості 5-ти осіб на термін 5 років. Виконавчим органом Товариства, який здійснює керівництво його поточною діяльністю, є правління Товариства. Правління обирається загальними зборами акціонерів на термін 5 років. Правління Товариства складається з 5 членів. До його складу входять: голова правління, заступник голови правління, три члени правління. Перевірка господарсько-фінансової діяльності Товариства проводиться ревізійною комісією, яка затверджується вищим органом Товариства.

Організаційну структуру управління ВАТ „Поліссяхліб” відображено на рис.2.1.

Рис.2.1 Організаційна структура управління ВАТ „Поліссяхліб”

Основні техніко-економічні показники підприємства та їх динаміка відображені в таблиці 2.2.

Таким чином, динаміка поданих показників свідчить про коливання значень основних показників діяльності, а отже означає певну нестабільність в діяльності підприємства. Хоча ВАТ „Поліссяхліб” утримує своє становище лідера на ринку хлібопродуктів, враховуючи зростання конкуренції в галузі, йому б не завадило приділити більше уваги закріпленню досягнутих переваг.

Таблиця 2.1 Основні техніко-економічні показники ВАТ „Поліссяхліб”

№ з/п	Показники	Роки					Відхилення
							Абсолютне				Відносне, %
		2009	2010	2011	2012	2013	2010/ 2009	2011/ 2010	2013/ 2012	2010/ 2009	2011/ 2010	2012/ 2011	2013/ 2012
1	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, тис.грн.	27803	28029	32101	37452	37250	226	4072	5351	-202	0,81	14,53	16,67	-0,54
2	Середньорічна вартість основних засобів, тис.грн.	10135	10208	10361	10686	11297	73	153	325	611	0,72	1,5	3,14	5,72
3	Середньорічний залишок оборотних коштів, тис.грн.	296	251	118	122	289	-45	-133	4	167	-15,2	-52,99	3,39	136,89
4	Коефіцієнт обіговості оборотних коштів, оборотів	94	112	272	307	129	18	160	35	-178	19,15	142,86	12,87	-57,98
5	Середньоспискова чисельність працівників,осіб	256	245	231	235	231	-11	-14	4	-4	-4,3	-5,71	1,73	-1,70
6	Фонд оплати праці, тис.грн.	6699	6259	6145	7703	7962	-440	-114	1558	259	-6,57	-1,82	25,35	3,36
7	Середньорічний виробіток одного працівника,тис.грн./ особу	108,6	114,4	139	159,4	161	5,8	24,6	20,4	1,6	5,34	21,5	14,68	1,00
8	Середньорічна заробітна плата одного працівника, грн.	26168	25547	26602	32779	49453	-621	1055	6177	16674	-2,37	4,13	23,22	50,87
9	Фондовіддача, грн./грн.	2,74	2,76	3,1	3,5	3,3	0,02	0,34	0,4	-0,2	0,73	12,32	12,9	-5,71
10	Фондоозброєність праці, тис.грн./особу	39,59	41,67	44,85	45,47	48,9	2,08	3,18	0,62	3,43	5,25	7,63	1,38	7,54
11	Собівартість реалізованої продукції, тис.грн.	20828	22137	24755	28707	28671	1309	2618	3952	-36	6,28	11,83	15,96	-0,13
12	Витрати виробництва, тис.грн.	26624	27687	30635	36134	35764	1063	2948	5499	-370	3,99	10,65	17,95	-1,02
13	Питомі витрати, грн./грн.	0,96	0,99	0,95	0,97	0,96	0,03	-0,04	0,02	-0,01	3,13	-4,04	2,11	-1,03
14	Прибуток від реалізації, тис.грн.	574	-349	717	498	577	-923	1066	-219	79	-160,8	-305,44	-30,54	15,86
15	Прибуток від звичайної діяльності,тис.грн.	8	-659	154	108	37	-667	813	-46	-71	101,2	527,9	-42,6	-65,74
16	Рентабельність виробництва, %	2,16	-1,26	2,34	1,38	1,6	-3,42	3,6	-0,96	0,22	-158,33	-285,71	-41,03	15,94
17	Рентабельність виробничих фондів, %	5,66	-3,42	6,92	4,66	5,1	-9,08	10,34	-2,26	0,44	-160,42	-302,34	-32,66	9,44
18	Рентабельність продукції, %	2,76	-1,58	2,9	1,74	0,2	-4,34	4,48	-1,16	-1,54	-157,25	-283,54	-40	-88,51
19	Рентабельність витрат, %	0,03	-2,38	0,5	0,3	0,1	-2,41	2,88	-0,2	-0,2	101	576	-66,7	-66,67

2.3 Аналіз середовища підприємства

Об’єктом дослідження даної магістерської роботи являється підприємство ВАТ „Поліссяхліб”, засноване відповідно наказу регіонального відділення Фонду державного майна України по Рівненській області від 14.03.1997 року №162 шляхом перетворення державного підприємства Рівненський хлібозавод №3 у відкрите акціонерне Товариство.

Аналіз середовища - це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, якою процвітаючі організації України почали займатись недавно. Однак опанування прийомами та методами аналізу - одне з найважливіших завдань, що стоїть перед керівниками, оскільки параметри середовища - це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постійному русі. Крім того, сучасний етап - це етап переходу до ринку та зміни параметрів економіки України.

Розрізняють:

·  зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);

·        проміжне середовище (або „середовище завдань”);

·        внутрішнє середовище організації.

Якісний аналіз середовища, в якому працюють підприємства хлібопекарної галузі наведено у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 Аналіз середовища підприємства

№ з/п	Компоненти середовища	Залежність від ситуації: +" залежить; "-" не залежить	Вплив на ситуацію: "+" позитивний; "-" негативний; "0" відсутній	Значущість: "+" важливо; "-" неважливо
Загальне зовнішнє середовище:
1	економічний	+	+	+
2	технологічний	+	+	+
3	політичний	+	+	+
4	правовий	+	+	+
5	соціальний	+	+	-
6	екологічний	+	-	+
Операційне зовнішнє середовище:
7	постачальники	+	+	+
8	споживачі	+	+	+
9	конкуренти	+	-
10	виробники замінників	-	0	-
11	державні закони	+	-	+
12	фінансові організації	+	+	+
13	міжнародна діяльність	-	0	-
Внутрішнє середовище:
14	виробництво	+	+	+
15	фінанси	+	+	+
16	маркетинг	+	+	+
17	персонал	+	+	+
18	організація управління	+	+	+

Існує три рівні середовища: внутрішнє, що перебуває під впливом і контролем підприємства, „середовище завдань”, до якого входять організації, що безпосередньо пов’язані із визначенням і втіленням цілей підприємства; загальне середовище, де формуються загальноекономічні умови, тенденції, соціальні та політичні норми і т.д.

Межі між „середовищем завдань” і загальним середовищем досить розмиті. Найсуттєвіше на стан справ на будь-якому підприємстві впливає „середовище завдань”, яке ще має назву „безпосереднє оточення”, „проміжне середовище” тощо. Перелік елементів цього середовища досить різноманітний, однак є загальні принципи, які дають змогу виокремити цей елемент оточення в особливу підсистему. До них можна віднести:

·   безпосередній зв’язок з підприємством, яке є об’єктом аналізу, у вигляді довгострокових договорів, комунікаційних зв’язків різного типу тощо;

·   можливість впливу (в певних межах) на елементи цього оточення з боку підприємства.

Головне, що стримує розвиток підприємств - це обмеженість ресурсів, за які і відбувається головна конкурентна боротьба між організаціями, що належать до однієї галузі. Кожна з цілей підприємства потребує для свого забезпечення ресурси: гнучкість можлива за наявності ліквідних ресурсів, стабільність з’являється разом з ресурсами різних типів, що повільно знецінюються, універсальність базується на ресурсах, що широко використовуються. Комбінація необхідних ресурсів залежить від особливостей галузі і дає змогу в разі виконання зазначених вимог створити життєздатну організацію (підприємство). Кожне підприємство використовує свою „нішу”, яка визначається кількома показниками: обсягом середовища, його стабільністю/нестабільністю, ступенем концентрації виробництва та конкуренцією.

Сьогодні не існує єдиного, інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами та ін.

.4 Загальне зовнішнє середовище

Загальне зовнішнє середовище формують фактори непрямої дії, які впливають на підприємство не безпосередньо, а через певні механізми і відносини.

Це фактори, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Фактори зовнішнього середовища:

·  економічні - пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії;

·        політичні - впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи, і знаходить своє відображення у діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади й уряду;

·        екологічні - ці фактори пов’язані зі станом довкілля та впливають на організацію виробництва на підприємстві;

·        соціально-демографічні - впливають на рівень і тривалість життя людей та формують їх ціннісну орієнтацію;

·        технологічні - пов’язані з розвитком техніки, обладнання, процесів обробки і виготовлення продукції;

·        правові - залежать від рівня розвитку правового поля країни.

На діяльність ВАТ „Поліссяхліб” ці фактори впливають наступним чином:

·  економічний фактор діє позитивно на функціонування підприємства, оскільки будь-який суб’єкт господарювання зацікавлений у швидкому обігу капіталу, продукції та ресурсів;

·        технологічний фактор здійснює значний вплив, оскільки від нього напряму залежить виробничий процес, а отже, і продуктивність праці;

·        політичний фактор вцілому справляє позитивний вплив, оскільки продукти харчування (а, особливо, хліб) завжди є стратегічною продукцією у економіці держави;

·        правовий фактор впливає на ситуацію здебільшого негативно (через недосконалу законодавчу базу, а, особливо, ПДВ). Але цей вплив незначний, бо товари, які виробляються на даному підприємстві не є підакцизними;

·        соціальний фактор справляє в даний момент позитивний вплив, оскільки через ситуацію, що склалася в нашій країні, завжди існує достатня пропозиція робочої сили.

Щодо екологічного компоненту загального зовнішнього середовища, то тут ситуація набагато важливіша, оскільки стан природного середовища прямо впливає на забезпечення підприємства необхідною сировиною для виробництва хліба, при чому залежність ця скоріше є негативною, бо пов’язана з великим ризиком поганих погодних умов, а отже, з можливістю неврожаю.

Цікавою особливістю є те, що всі фактори залежать від конкретної ситуації. Це обумовлено нестабільними процесами в національній економіці і суспільно-політичному житті країни. Найбільш впливовим фактором негативної дії є правовий.

2.4.2 Операційне зовнішнє середовище

Операційне середовище формують фактори прямої дії, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства і залежать від цієї діяльності. Підприємство як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні забезпечення сировиною, матеріалами, енергією, трудовими ресурсами і т. д., а також від споживачів виготовлених товарів і послуг. Операційне зовнішнє середовище включає в себе такі компоненти:

)        постачальники - постачальниками сировини і матеріалів є постійні і надійні партнери, з якими укладені договори про співпрацю. Забезпечують борошном - Радивилівський комбінат хлібопродуктів, дріжджами - Львів, водою - Рівненський облводоканал, електроенергією - Рівнеенерго. Виконання умов договору відбувається вчасно і в повному обсязі;

2)      споживачі - оскільки хлібобулочні вироби є товаром першої необхідності, то його купує постійно, регулярно все населення, незалежно від фінансового стану. При розробці, виборі стратегії потрібно максимально враховувати думку споживачів, проводити опитування, прислухатись до їхніх зауважень. Адже якщо немає попиту на нашу продукцію, то досконале виробництво, управління і організація не має значення. Тобто споживачі є вирішальною ланкою існування і розвитку підприємства;

3)      конкуренти - виробників хлібобулочної продукції у Рівненській області є досить багато. Основними конкурентами для ВАТ „Поліссяхліб” є Хлібозавод № 1, а також завод „Рум’янець”. Їхня продукція у ціновій сфері не поступається Товариству, проте якість і маркетингова політика у них кращі. Конкуренти Товариства захоплюють його ринки збуту з року в рік, тому необхідно приділити більше уваги якості продукції, упаковці і сервісу; Конкуренти є найбільш небезпечним фактором операційного середовища, оскільки хлібопекарська галузь являється висококонкурентною через насиченість ринку її продукцією. Вплив конкурентів на діяльність ВАТ „Поліссяхліб” звичайно є негативним, адже він, по-перше, несе за собою скорочення частки ринку, а звідси і обсягів виробництва, по-друге, підвищення витрат, пов’язаних з покращенням якості виробів, збільшення асортименту та використання інших інновацій. Крім великих конкурентів загрозу для реалізації стратегії ВАТ „Поліссяхліб” становлять також дрібні пекарні, які більш чутливіше та швидше реагують на коливання попиту.

)        виробники замінників - замінників сухарних і хлібобулочних виробів не існує, тому у цій галузі ми уникаємо конкуренції;

)        державні закони - вони регламентують діяльність підприємства. Прийняття нових законів Верховною Радою може впливати як позитивно, так і негативно на діяльність Товариства, при цьому спрощуючи, полегшуючи становище в галузі або навпаки;

)        фінансові установи - банківські установи для ВАТ „Поліссяхліб” є важливим елементом існування. Товариство бере короткострокові і довгострокові кредити у банку „Аваль”, проте постійно і вчасно їх повертає. Стабільна кредитно-фінансова ситуація сприятиме стратегії найменших сукупних витрат підприємства;

)        міжнародна діяльність - цей компонент операційного зовнішнього середовища зовсім не впливає на підприємство.

ВАТ „Поліссяхліб” поширює свою продукцію на території міста Рівного і у Рівненській області. За кордон продукція не вивозиться, оскільки має досить незначний термін зберігання і збільшення ціни в результаті великих транспортних витрат буде невиправданим. Закордонної хлібобулочної продукції на території м. Рівного також немає.

В Рівненський області 23 хлібозаводи виробили 36,7 тис. тонн хліба, що становить приблизно 90% від всього виробництва. Інші десять припадають на малі підприємства. Близько 60% хліба випікається безпосередньо у Рівному, де «гігантами хлібовипікання » є « Рівнехліб » та « Поліссяхліб ». Окрім них, у місті працює також 24 приватних пекарні.

Таблиця 2.3 Обсяги виробництва хліба в Рівненській області, тонн

Райони	Роки
	2009
Рівненський	1625	1677	1686	2029
Сарненський	792	1592	4055	4746
Костопільський	868	2279	2220	3650
Острог	1177	926	876	860
Дубно	160	192	1021	1196
Кузнецовськ	168	2419	2475	2859

Конкуренція на ринку має загалом ціновий характер, але при цьому великі виробники конкурують із малими та середніми пекарнями також і за якістю, асортиментом та методами продажів. Останні роки характеризуються загостренням конкуренції на ринку хлібобулочних виробів.

Основні конкуренти та обсяги їх збуту, виходячи із денної норми споживання хліба для нашого міста 60т, зображені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 Обсяги реалізації хлібобулочних виробів підприємствами - конкурентами

Підприємства	Обсяги збуту, тн/добу
„Поліссяхліб”	25
„Рівнехліб”	23
„Рум’янець”	10
Пекарні, всього: в тому числі „Люкс”	2 1

За даними обласного управління статистики, кожний рівнянин спожив близько 118 кілограмів хлібопродуктів, до яких, окрім хліба, відносяться борошно, макаронні та інші борошняні вироби.

Найбільший конкурентний тиск спостерігається зі сторони таких підприємств, як ВАТ “Рівнехліб” та порівняно нового підприємства „Рум’янець”. Також певний незначний вплив чинять приватні міні-пекарні Рівненського району, найбільша з них - “Дивохліб” у м. Рівне, кондитерський цех у м. Здолбунів, ЗАТ „Рівне-борошно”, ТзОВ „Мрія”.

Темпи зростання підприємства „Рум’янець” набагато вищі ніж у ВАТ „Поліссяхліб”. Основною перевагою є його широка асортиментна політика та добре налагоджене сервісне обслуговування, зокрема, вся продукція заводу „Рум’янець” упаковується, що теж дозволяє переманити споживачів на свою сторону.

За даними статистики розподіл ринку борошняних виробів у Рівненській області (за 2009-2013 роки) характеризувався такими даними (мал. 2.2).

Рис. 2.2 Розподіл ринку борошняних виробів у Рівненській області, за 2012 рік

Як видно з діаграми, за останні роки існує стійка тенденція до збільшення обсягу споживання продукції підприємств галузі.

Державні закони є одним з головних впливових компонентів операційного зовнішнього середовища, оскільки вся діяльність підприємства повинна відбуватися лише в рамках визначених відповідним законодавством. Вплив цього фактору, на жаль, на сучасному етапі розвитку української економіки для ВАТ „Поліссяхліб”, здебільшого, є негативним через високі податкові ставки, постійне державне регулювання галузі, особливо в питанні ціноутворення. Підприємство не може керувати цим чинником, а лише змушене підлаштовуватись під вимоги чинного законодавства.

Фінансові організації є важливим елементом, оскільки вони допомагають підприємствам шляхом інвестування та надання їм коштів у кредит для покращення своєї ситуації.

Міжнародна діяльність не є важливим елементом, бо, по суті підприємство не має постійних міжнародних зв’язків.

Як підсумок слід сказати, що у зв’язку з особливістю продукції підприємства (вона є дуже нееластичною) майже відсутній вплив виробників товарів-замінників. Однак негативним моментом є швидке насичення ринку хлібопродуктів.

2.4.3 Внутрішнє середовище

Господарська діяльність підприємства аналізується за його головними функціональними елементами, до яких відноситься виробництво, фінанси, маркетинг, персонал і організація управління. Кожен з цих елементів характеризується за допомогою відповідних показників, які можуть бути як джерелом переваг, так і недоліків підприємства.

1. Виробництво. Виробничі потужності, стан обладнання, рівень диверсифікації виробництва, доступність до джерел сировини, переваги розташування - все це впливає на обсяги виробництва продукції, її собівартість і ціну, якість продукції, доступність для споживачів. В таблиці 2.5. наведено дані, які характеризують обсяг, склад і структуру основних фондів підприємства.

Отже, протягом 2009 - 2012 рр. відбувається постійне зростання основних фондів на підприємстві, тобто матеріально-технічна база ВАТ „Поліссяхліб” зростає.

З аналізу видно, що загальне зростання основних фондів відбулося за рахунок приросту всіх груп основних фондів, інвентарна тара. Найменша частка припадає на машини та обладнання, їхня частка взагалі складає -0,8%. Надходження основних засобів у виробництво характеризується великим спадом у 2010 році.Проте у 2011 році на підприємство надійшло порівняно з 2010 роком на 346 тис.грн.,та у 2012 році порівняно з 2011 роком на 173 тис.грн більше основних засобів, що свідчить про оновлення.

Для виробництва Товариство має п’ять пекарських ліній та одну булочну лінію. Матеріально-технічна база постійно оновлюється.

Таблиця 2.5 Характеристика обсягу, складу і структури основних фондів підприємства

№	Показники стану основних виробничих фондів	Роки
		2009	%	2010	%	2011	%	2012	%	2013	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	10
1.	Первісна вартість основних засобів, тис. грн., в т.ч.:	10208	100	10207	100	10514	100	10858	100	11736	100
1.1.	будівлі, споруди та передавальні пристрої	5237	51,303	5237	51,308	5237	49,810	5544	52,730	5562	52,901
1.2.	машини та обладнання	2747	26,910	2752	26,962	2749	26,146	2725	25,918	3315	31,529
1.3.	транспортні засоби	1229	12,040	1203	11,786	1360	12,935	1510	14,362	1734	16,492
1.4.	інструмент, інвентар (меблі)	336	3,292	340	3,331	325	3,091	337	3,205	366	3,481
1.5.	робоча та продуктивна худоба	-		-		-		-		-
1.6.	інвентарна тара	139	1,362	153	1,499	326	3,101	428	4,071	427	4,061
1.7.	інші основні засоби	-		-		-		-		-
1.8.	малоцінні необоротні матеріальні активи	250	2,449	252	2,469	247	2,349	314	2,986	332	3,158

Таблиця 2.6 Аналіз стану та руху основних засобів ПАТ«Поліссяхліб»

№	Показники стану основних виробничих фондів	Роки					Відхилення
		2009	2010	2011	2012	2013	20010/2009	2011/2010	2012/2011	2013/2012
1.	Первісна вартість основних засобів, тис. грн., в т.ч.:	10208	10207	10514	10858	11736	-1	307	344	878
2.	Залишкова вартість основних засобів, тис. грн.	4247	3793	3695	3764	4189	-454	-98	69	425
3.	Знос основних засобів за рік, тис. грн.	5961	6414	6819	7094	7547	453	405	275	453
4.	Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн.	10135	10207,5	10360,5	10686	11297	72,5	153	325,5	611
5.	Надійшло за рік основних засобів, тис. грн.	275	63	409	582	938	-212	346	173	356
6.	Вибуло за рік основних засобів, тис. грн.	129	64	102	238	60	-65	38	136	-178
7.	0,03	0,01	0,04	0,05	0,08	-0,02	0,03	0,01	0,03
8.	Коефіцієнт вибуття	0,01	0,01	0,01	0,02	0,005	0	0	0,01	-0,015
9.	Коефіцієнт зносу	0,58	0,63	0,65	0,65	0,64	0,05	0,02	0	-0,01
10.	Коефіцієнт придатності	0,42	0,37	0,35	0,35	0,36	-0,05	-0,02	0	0,01
11.	Фондовіддача, грн./грн.	2,74	2,75	3,1	3,5	3,3	0,01	0,35	0,4	-0,2
12.	Фондомісткість, грн./грн.	0,37	0,36	0,32	0,29	0,3	-0,01	-0,04	-0,03	0,01
13.	Фондоозброєність, грн./чол.	39,59	41,66	44,85	45,47	48,9	2,07	3,19	0,62	3,43

Рис.2.3 Динаміка стану ОВФ

Аналіз використання оборотних коштів на підприємстві здійснюється на основі розрахунку таких основних показників ефективності їх використання:

1) коефіцієнт оборотності - характеризує кількість оборотів за звітний період.

) тривалість одного обороту в днях.

) коефіцієнт завантаження коштів в обороті - характеризує величину оборотних коштів, що припадає на одну гривню реалізованої продукції.

Таблиця 2.7

№ п/п	Показники	Роки (квартали)					Відхилення
							2010/2009		2011/2010		2012/2011		2013/2012
		2009	2010	2011	2012	2013	абс.	відн.	абс.	відн.	абс.	відн.	абс.	відн.
1.	Обсяг реалізованої продукції, тис.грн.	27803	28028	32101	37452	37250	225	0,00803	4073	0,1268808	5351	0,14288	-202	-0,005
2.	Середньорічний залишок оборотних коштів, тис.грн.	296	251	118	122	289	-45	-0,18	-133,00	-1,13	4,00	0,03	167	0,578
3.	Кількість днів досліджуваного періоду,	365	365	365	365	365	0	0	0	0	0	0	0	0,000
4.	Коефіцієнт обіговості оборотних коштів, оборотів	94	112	272	307	129	17,74	0,16	160,38	0,59	34,94	0,11	-178,091	-1,382
5.	Тривалість одного обороту, днів,	3,89	3,27	1,34	1,19	2,83	-0,62	-0,19	-1,93	-1,44	-0,15	-0,13	1,643	0,580
6.	Коефіцієнт завантаження коштів в обороті,	0,01	0,01	0,00	0,00	0,01	0,00	-0,19	-0,01	-1,44	0,00	-0,13	0,005	0,580

. Фінанси. Для аналізу фінансового стану підприємства розрахуємо основні аналітичні показники, які найбільш повно його характеризують. Це показники ліквідності, фінансової стійкості і рентабельності. Таким чином, розрахувавши показники ліквідності, можна зробити наступні висновки: за аналізований період підприємство мало ліквідний баланс, тобто достатню кількість обігових коштів для погашення своїх боргів. Коефіцієнт швидкої ліквідності, змінився в сторону зростання.

Коефіцієнт платоспроможності, характеризує незалежність підприємства від позикових джерел, його можливість виконати зовнішні зобов’язання за рахунок власних активів. При зменшенні цього показника посилюється залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування. Цей коефіцієнт перевищує нормативне значення (³ 0,5), що свідчить про забезпеченість підприємства власними джерелами фінансування. Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує частку власних обігових коштів у власному капіталі. Зростання цього показника свідчить про покращення фінансового становища. Проте на нашому підприємстві спостерігається зворотна тенденція, що свідчить про зменшення власних обігових коштів у власному капіталі підприємства. Коефіцієнт фінансування характеризує залежність підприємства від залучених засобів. Незначне коливання значень цього показника з року в рік свідчить про певні відхилення у фінансовому стані підприємства, проте вони не мають суттєвого впливу.

Таблиця 2.8 Показники фінансового стану ПАТ «Поліссяхліб»

№ з/п	Показники	Роки					Оптимзначення	Рез-т
								+позитив
		2009	2010	2011	2012	2013		-негатив
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Показники ліквідності
1.1	Коефіцієнт покриття	1,84	1,53	1,68	1,66	1,55	>1	+
1.2	Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,79	0,61	0,89	1	0,61	0,6-0,8	+
1.3	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,09	0,07	0,07	0,24	0,15	>0,2	-
1.4	Чистий оборотний капітал, тис.грн	1058	880	1181	1252	995	>0	+
2.Показники платоспроможності(фінансової стабільності)
2.1	Коефіцієнт платоспроможності (автономії)	0,81	0,75	0,75	0,73	0,78	>0.5	+
2.2	Коефіцієнт фінансування	0,23	0,34	0,34	0,27	0,28	<1.0	+
2.3	Коефіцієнт забезпеченості власниками оборотними засобами	0,46	0,35	0,41	0,39	0,35	>1.0	-
2.4	Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,19	0,18	0,23	0,24	0,14	>0	+
2.5	Коефіцієнт довгострокового залучення позичених коштів	0,002	0	0	0	0

. Маркетинг. Обсяги продукції, асортимент і якість продукції, стратегія ціноутворення, частка ринку, стан системи збуту безумовно є важливим елементом стратегії найменших сукупних витрат підприємства. Асортимент продукції з одного боку великий і налічує 37 одиниць хлібобулочних виробів, а з іншого - недосконалий, бо майже 46% його величини є нерентабельним. Нерентабельними є здобні вироби, такі як пряники „Насолода”(-19,2%), вироби здобні з повидлом (-20,9%), булка-рулет (-53,8%), здоба „Виборзька” (-43,0%). Смакові якості продукції не найкращі. Упаковка товару відсутня. З цього випливає висновок, що відділ маркетингу, який існує на підприємстві, працює погано. Перші їхні позитивні кроки - це рекламні кампанії по радіо „Трек” і розміщення 3 спеціалізованих хлібобулочних кіосків на території міста Рівного.

. Персонал. Кваліфікація і досвід працівників на підприємстві на відповідному рівні. Щороку зростає потреба в персоналі. Усі працівники, мають вищу освіту. Їх досвід роботи у хлібопекарській галузі більший двох років. Плинність кадрів є незначною через досить пристойний рівень заробітної плати. На підприємстві також виплачуються різного роду заохочувальні та компенсаційні виплати, премія складає 30-35%, що позитивно впливає на мотивацію праці та підвищення її продуктивності. Аналіз рівня продуктивності праці відображено в таблиці 2.12.

. Організація управління. Кожен працівник підприємства знає свої права, обов’язки і несе відповідальність за їх дотримання і виконання. Для цього створені посадові інструкції. Організаційна структура ВАТ „Поліссяхліб” представлена на рисунку 2.1.

2.5 Оцінка конкурентоспроможності підприємства

Для оцінки конкурентоспроможності підприємства недостатньо проаналізувати лише вплив зовнішнього і внутрішнього середовищ, потрібно обґрунтувати значущість та рівень впливу на його подальший розвиток окремих факторів і інших груп. Для цього всі фактори, що розглядають, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які отримали назву можливостей і загроз щодо зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін підприємства стосовно внутрішнього середовища.

Для того щоб одержати якісну оцінку сил ВАТ „Поліссяхліб” й ситуації на ринку проведемо SWOT-аналіз.аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, які виходять із його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

Перш за все визначимо сильні та слабкі сторони підприємства. Для цього складемо перелік параметрів, за яким буде оцінене підприємство та за кожним з параметрів визначимо, що є сильною, а що слабкою стороною. Можна скористатися наступним списком параметрів:

Організація (рівень кваліфікації співробітників, їхня зацікавленість у розвитку підприємства, наявність взаємодії між відділами й т. ін.)

Виробництво (виробничі потужності, якість і ступінь спрацювання устаткування, якість товару, що випускається, наявність патентів і ліцензій (якщо вони необхідні), собівартість продукції, надійність каналів постачання сировини й матеріалів і т.п.)

Фінанси (витрати виробництва, доступність капіталу, швидкість обороту капіталу, фінансова стійкість, прибутковість бізнесу й т.п.)

Маркетинг (якість товарів/послуг (як цю якість оцінюють споживачі), популярність марки, повноту асортименту, рівень цін, ефективність реклами, репутацію підприємства, ефективність застосовуваної моделі збуту, асортименти пропонованих додаткових послуг).

Проведемо оцінку параметрів у вигляді таблиці

Таблиця 2.9

Визначення сильних та слабких сторін ВАТ „Поліссяхліб”

Параметри оцінки	Сильні сторони	Слабкі сторони
1.Організація	Високий рівень кваліфікації працівників. Добре налагоджені неформальні стосунки.	Відсутність розмежування обов’язків, чітко встановлених повноважень. Непрофесіоналізм керівництва, централізація.
2.Виробництво	Перевірений і надійний постачальник МТЗ. Гарна якість продукції.	Висока залежність від постачальників. Високий ступінь спрацювання устаткування.
3.Фінанси	Висока швидкість обороту капіталу.	Спадаюча прибутковість. Зростаючі витрати на утримання персоналу.
4.Маркетинг	Стабільна якість продукції. Репутація підприємства. Індивідуальність і диференціація продукції.	Недостатня реклама. Необхідність налагодження більшого збуту. Необхідність постійного оновлення продукції і, як наслідок, додаткові витрати.

Наступним етапом буде визначення ринкових можливостей та загроз ВАТ „Поліссяхліб”, тобто оцінка ринку ( див.табл. 2.8.).

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використати для одержання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій конкурентів, різке зростання попиту, появу нових технологій виробництва вашої продукції, зростання рівня доходів населення й т.п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які може використати підприємство.

Ринкові загрози - події, настання яких може несприятливо вплинути на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців й т.п.

За основу при оцінці ринкових можливостей і загроз візьмемо наступний список параметрів:

·      фактори попиту (місткість ринку, темпи його зростання або скорочення, структуру попиту на продукцію товариства і т.п.);

·        фактори конкуренції (кількість основних конкурентів, наявність на ринку товарів-замінників, висоту бар'єрів входу до ринку і виходу з нього, розподіл ринкових часток між основними учасниками ринку й т.п.);

·        фактори збуту (кількість посередників, наявність мереж розподілу, умови постачання матеріалів і комплектуючих і т.п.);

·        економічні фактори (курс гривні (долара, євро), рівень інфляції, зміна рівня доходів населення, податкова політика держави й т.п.);

·        політичні й правові фактори (рівень політичної стабільності в країні, рівень правової грамотності населення, рівень корумпованості влади й т.п.).

Таблиця 2.10

Визначення ринкових можливостей і загроз ВАТ „Поліссяхліб”

Параметри оцінки	Можливості	Загрози
1	2	3
Конкуренція	Пошук ніші для впровадження нових альтернативних форм хлібопекарського бізнесу. Залишатись поза зоною безпосереднього впливу конкурентів. Диверсифікація виробництва. Горизонтальна інтеграція.	Можливість появи на ринку нових конкурентів та втрати частку ринку. Поява на ринку технологій, які дозволяють мінімізувати витрати виробництва.
Збут	Налагодження ефективної роботи маркетингової служби. Пошук нових оптових покупців. Розширення посередницької мережі.	Труднощі в реалізації через насичення ринку.	Хліб є товаром першої необхідності, отже попит є абсолютно нееластичним.	Збільшення пропозицій з боку конкурентів.
Економічні фактори	Зростання споживання через зростання рівня доходів населення.	Нестабільність економіки, можливість високих темпів інфляції.
Політичні фактори	Державна підтримка, можливість одержання дотацій, пільг, державних замовлень.	Обмежений рівень рентабельності підприємств хлібопекарської галузі. Жорстке цінове регулювання галузі.

Далі проведемо оцінку параметрів відповідно до ймовірності їх настання та ступеню впливу на підприємство (таблиця 2.11).

Таблиця 2.11 Оцінка сильних і слабих сторін, можливостей і загроз ВАТ „Поліссяхліб”

	Рейтинг	Характеристика параметру
Сильні сторони	4	Високий рівень кваліфікації працівників
	5	Висока якість продукції
	3	Репутація підприємства
	2	Добре налагоджені стосунки з постачальниками сировини
	1	Швидкість обороту капіталу
Слабкі сторони	4	Спадаюча прибутковість
	5	Зростання витрати на виробництво продукції
	3	Неефективна робота відділу маркетингу на підприємстві;
	2	Висока залежність від постачальників
Можливості	4	Просування на ринку шляхом захоплення нової ніші
	5	Диверсифікація виробництва
	3	Горизонтальна інтеграція
	2	Можливість отримання державних замовлень
Загрози	3	Ризик появи нових прямих конкурентів, часткової втрати своєї ринкової ніші
	2	Загроза перебоїв в постачанні сировини

Таблиця 2.12 Матриця оцінки конкурентоспроможності підприємства відносно провідних конкурентів

Фактори конкурентоспроможності	ВАТ „Полісся- хліб”	Конкуренти
		„Рум’янець”	„Рівнехліб”	„Мрія”
1	2	3	4	5
Продукт: - якість; - асортимент; - престиж торгової марки; - смакові характеристики; - упаковка;	5 4 5 5 4	5 5 4 5 5	4 3 3 4 2	3 4 2 4 3
Ціна: - прейскурантна; - процент знижки; - пільгова знижка;	4 2 2	4 2 2	3 2 1	3 1 1
Канали збуту: - форми збуту; - ступінь охоплення ринку; - ефективність ( розміщун-ня складських приміщень, системи контролю запасів, системи транспортування)	5 5    5	5 4    4	4 4    3	3 2    3
Просування продукту на ринку: Реклама: - для споживачів -для торгових представників; Індивідуальний продаж: - стимули для споживачів; - демонстративна торгівля; - показ зразків виробів; - навчання, підготовка персоналу збутових служб; Телевізійний маркетинг; Нагадування про вироби в засобах масової інформації	4 5  4 4 5  5 4  4	5 5  4 4 4  4 4  5	3 4  3 3 3  3 2  2	2 3  3 2 2  1 1  2
Загальний підсумок	81	80	56	45

Дослідження конкурентоспроможності дало змогу визначити прямих та потенційних конкурентів ВАТ „Поліссяхліб”. Прямим конкурентом є підприємство „Рум’янець”, найближчий потенційний конкурент - ВАТ „Рівнехліб”. Підприємство ВАТ „Поліссяхліб” матиме значні переваги за рахунок встановлення нижчих цін на аналогічну продукцію ніж у конкурентів. Це буде пов’язано, передусім, із запровадженням більш прогресивних технологій виробництва, а також із більшим масштабом випуску продукції.

2.6 Аналіз витрат виробництва за елементами

Оцінка і контроль виробничої діяльності тісно пов’язані з аналізом витрат на виробництво продукції, робіт, послуг. Згідно з “Основним положенням про склад витрат виробництва” собівартість продукції, робіт, послуг підприємства формується з витрат, пов’язаних з використанням у процесі виробництва природних ресурсів, сировини, матеріалів, палива, енергії, основних фондів, нематеріальних активів, трудових ресурсів, а також інших витрат на її виробництво і продаж.

Витрати, що включаються у собівартість продукції групуються відповідно до їх економічного змісту за такими елементами:

·   матеріальні витрати;

·   витрати на оплату праці;

·   відрахування із заробітної плати на соціальні заходи;

·   амортизація основних фондів;

·   інші витрати.

До матеріальних витрат належить вартість: сировини та матеріалів, купованих комплектуючих виробів та напівфабрикатів, робіт і послуг виробничого характеру, що виконуються сторонніми підприємствами чи неосновними підрозділами даного підприємства, придбаного палива, придбаної енергії всіх видів, втрат від нестачі матеріальних цінностей у межах норм природного убутку.

До витрат на оплату праці належать: основна заробітна плата основного виробничого персоналу підприємства, нарахована робітникам та службовцям за тарифними ставками, відрядними розцінками, посадовими окладами, надбавками і доплатами в розмірах, що не перевищують встановлені чинним законодавством, включаючи індексацію заробітної плати, а також витрати на оплату праці позаштатних працівників, які виконують роботи, пов’язані з виробництвом продукції.

Відрахування на соціальні заходи формуються з обов’язкових відрахувань на державне соціальне страхування, у пенсійний фонд, у фонд сприяння зайнятості населення.

Амортизаційні відрахування визначаються за затвердженими нормами на повне відновлення фондів відносно їх балансової вартості, включаючи також прискорену амортизацію їх активної частини.

До інших витрат належать платежі на обов’язкове страхування майна і окремих категорій працівників, оплата відсотків за короткотермінові кредити і позики, витрати на сертифікацію і збут продукції, плата за оренду об’єктів у межах норм їх амортизації на повне відновлення, плата за пожежну і сторожову охорону т а інше.

Поелементне відбиття витрат дозволяє вивчити зміну рівня собівартості під впливом раціонального використання трудових ресурсів, основних фондів і оборотних засобів (таблиця 2.13.).

Для наочності структури витрат виробництва побудуємо кругові діаграми - мал.2.4.

Таблиця 2.13

№ з/п	Показник	Одиниці виміру	Роки				Відхилення
			2009	2010	2011	2012	2010-2009	2011-2010	2012-2010
1.	Матеріальні витрати	тис. грн.	14758	15740	18485	21240	982	2745	2755
	у % до підсумку		55,4	56,9	60,9	58,8	-	-	-
2.	Витрати на оплату праці	тис. грн.	7035	6888	6661	8391	-147	-227	1730
	у % до підсумку		26,4	24,9	21,7	23,2	-	-	-
3.	Відрхування на соціальні заходи	тис. грн.	2587	2543	2467	3108	-44	-76	641
	у % до підсумку		9,7	9,2	8,1	8,6	-	-	-
4.	Амортизаційні відрахування	тис. грн.	594	550	525	516	-44	-25	-9
	у % до підсумку		2,2	1,99	1,7	1,4	-	-	-
5.	Інші витрати	тис. грн.	1650	1966	2497	2879	316	531	382
	у % до підсумку		6,2	7,1	8,2	8	-	-	-
6.	Разом	тис. грн.	26624	27687	30635	36134	1063	2948	5499
	у %		100	100	100	100	-	-	-

Для більшої наочності на рис.2.4. наведено динаміку елементів операційних витрат.

Рис.2.4 Динаміка елементів операційних витрат

Як видно з рисунку, відбувається коливання долі матеріальних затрат з року в рік: 2012році ця величина становила 58,8 % у загальній величині витрат, так величина матеріальних витрат у 2012 році порівняно з 2009 роком зросла на 3,4 %.

Питома вага витрат на оплату праці в структурі витрат складають 23,2% (2012 рік), так у 2012 році порівняно з 2009 роком зменшилися на 3,2 %.

Спостерігається тенденція до спадання витрат на соціальні заходи за 2009-2011 рр.: від 2587 тис.грн. до 2467 тис.грн.та зростання з 2011-2012 рр. : від 2467 тис.грн. до 3108 тис.грн.

Коливання долі амортизаційних відрахувань з року в рік свідчить про зміну вартості основних фондів, що знаходяться в розпорядженні підприємства: збільшення - за рахунок придбання нових основних фондів; зменшення - внаслідок виведення з експлуатації застарілих основних фондів.

Узагальнюючи висновки про структуру витрат за економічними елементами, можна сказати, що найбільший відсоток до загального підсумку займають матеріальні затрати і витрати на оплату праці, що є нормальним для процесу виробництва хлібобулочної продукції.

2.7 Аналіз рівня продуктивності праці на підприємстві

Продуктивність праці є вирішальним чинником підвищення ефективності виробництва. Економічна сутність продуктивності праці полягає в тому, що вона виражає співвідношення між кількістю виробленої продукції та затратами робочого часу на її виготовлення. Отже, вона характеризує ефективність цих витрат у процесі суспільного виробництва.

Залежно від ступеня розвитку умов виробництва одна і та сама кількість праці протягом певного часу може дати більшу або меншу кількість продукту. І справді, чим краще оснащене підприємство, чим ефективніше воно використовує техніку і застосовує нові технології, чим вищий на ньому рівень соціального забезпечення робітників, тим вищою буде продуктивність праці, і навпаки.

Таким чином, продуктивність праці - це виготовлення продукції одиницею виробництва за певний період. Або це кількість затраченої праці на виготовлення одиниці продукції.

Затрачена праця на виготовлення одиниці продукції поділяється на живу та минулу працю. До живої праці відносять діяльність людей (працівників), які безпосередньо виготовляють певний продукт.

Минула праця - це діяльність машин, механізмів, устаткування, на виготовлення яких була затрачена праця. але в минулому.

В економічній теорії розрізняють продуктивність індивідуальної та загальної праці. Продуктивність індивідуальної праці визначає продуктивність конкретної живої праці і вимірюється кількістю продукції, яка виробляється за одиницю часу (виробіток), чи кількістю робочого часу, який витрачено на виготовлення продукції (трудомісткість).

Однак для економіки в цілому важливим є показник, що характеризує ефективність загальної праці - продуктивність загальної праці. Він визначається відношенням виробленого за розрахунковий період (в основному за рік) національного валового доходу до кількості працівників, зайнятих у сфері виробництва.

Аналіз рівня продуктивності праці ВАТ „Поліссяхліб” наведено в таблиці 2.14.

Таблиця 2.14

Аналіз рівня продуктивності праці ВАТ „Поліссяхліб”

№	Показники	Роки					Відхилення
		2009	2010	2011	2012	2013	2010/ 2009	2011 2010	2012/ 2011	2013/ 2012
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	Обсяг виготовленої продукції, тис. грн.	27798	28028	32100	37443	37250	230	4072	5343	-193
2	Середньорічна чисельність працівників, чол.	260	245	231	235	231	-15	-14	4	-4
3	Середньорічна продуктивність праці, тис. грн.	106,9	114,4	138,9	159,3	161,26	7,48	24,56	20,37	1,955
4	Кількість днів, відпрацьованих 1 робітником, днів	229	219	222	229	229	-10	3	7	0
5	Середньоденна продуктивність праці, грн.	0,467	0,522	0,626	0,696	0,704	-0,017	-0,078	-0,014	0,008
6	Середня тривалість робочого дня, год	7,8	7,9	7,9	7,8	7,9	0,1	0	-0,1	0,1
7	Середньогодинна продуктивність праці, грн.	0,060	0,066	0,079	0,089	0,089	-0,004	-0,009	0,000	0,00

Достатня забезпеченість підприємства трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці відіграють важливу роль у підвищенні ефективності підприємницької діяльності.

Подані в таблиці 2.12. дані засвідчують про забезпечення підприємства персоналом.

Про ефективне використання трудових ресурсів свідчить середньорічна продуктивність праці з кожним роком з 2009-2012 рр. від 106,9 до 159,3 тис.грн.

Умови праці на підприємстві є відмінними, приміщення обігріваються, провітрюються, кабінети оснащені оргтехнікою, працює їдальня. Все це направлене на підвищення продуктивності праці персоналу, адже від цього залежать обсяги виробництва, збуту, і фінансові результати.

.8 Кореляційний аналіз

Для визначення ступеню впливу фактору на рівень результуючого показника (на основі даних, наведених в таблиці 2.14.) використаємо такий метод аналізу, як парна кореляція, встановивши відносний ступінь залежності результуючого показника від факторного.

Для цього використаємо рівняння, що характеризує прямолінійну залежність між двома показниками - рівняння прямої:

=a+b×x                                                                                            (2.1)

Це рівняння описує такий зв’язок між двома ознаками, при якому із зміною факторного показника на певну величину спостерігається рівномірне зростання чи зменшення значень результуючої ознаки.

Візьмемо за факторний показник витрати на один виріб на даному підприємстві, а за результуючий - середню ціну одного виробу. Тоді- коефіцієнт, що показує усереднений вплив на результуючу ознаку факторів, що не враховані;- параметр, який показує середню зміну результуючого показника при зміні факторного на одиницю.

                                                                             (2.2)

                                                                     (2.3)

де n - кількість років (в даному випадку n=5).

Значення Sx, Sy, Sxy, Sx2 розраховуємо в таблиці 2.15.

Таблиця 2.15 Розрахунок похідних величин для визначення параметрів рівня зв’язку і коефіцієнта кореляції

n	X	Y	XY	X2	Y2	Yx
1	0,85	0,89	0,76	0,72	0,79	0,874
2	0,89	0,93	0,83	0,79	0,86	0,914
3	0,94	0,98	0,92	0,88	0,96	0,964
4	1,02	1,03	1,05	1,04	1,06	1,044
5	1,10	1,09	1,20	1,21	1,19	1,124
Разом	4,80	4,92	4,76	4,64	4,86

Підставивши отримані значення в систему рівнянь, отримаємо:

Помноживши верхнє рівняння на 0,96 і віднявши одне рівняння від другого, отримаємо:= 0,024;= 1,00.

Таким чином, рівняння зв’язку, що описує залежність середньої ціни одного виробу від витрат на один виріб буде мати вигляд:

= 0,024 +1,00x                                                                               (2.4)

В нашому випадку із збільшенням витрат на один виріб на 1 грн. ціна одного виробу зросте теж на 1 грн.

Підставивши в рівняння регресії відповідні значення X, можна отримати теоретичні значення результуючого показника Y.

Для виміру тісноти зв’язку між факторними і результуючими показниками визначаємо коефіцієнт кореляції.

У випадку прямолінійної форми зв’язку між показниками коефіцієнт кореляції визначається:

                                                                    (2.5)

Підставивши значення в дану формулу, отримаємо r = 1,0. Це означає, що між витратами на один виріб і ціною одного виробу існує суттєвий зв’язок, оскільки, чим ближче коефіцієнт кореляції до 1, тим тісніше зв’язок між факторною та результуючою ознаками.

Якщо коефіцієнт кореляції піднести до квадрату, отримаємо коефіцієнт детермінації. В нашому випадку від дорівнює 1. Це показує, що рівень ціни одного виробу на 100 % залежить від витрат на один виріб, інші фактори не мають впливу.

Таблиця 2.16 Вибірка для здійснення кореляційного аналізу залежності ціни одного виробу від витрат на один виріб

№ п/п	Найменування	2009		2010		2011		2012		2013
		Фактична с/в на 1 шт.	Ціна виробу, за 1 шт.	Фактична с/в на 1 шт.	Ціна виробу, за 1 шт.	Фактична с/в на 1 шт.	Ціна виробу, за 1 шт.	Фактична с/в на 1 шт.	Ціна виробу, за 1 шт.	Фактична с/в на 1 шт.	Ціна виробу, за 1 шт.
1.	Хліб Любительський 0,5 кг., упак.	0,72	0,81	0,75	0,85	0,82	0,88	0,90	0,92	1,11	0,96
2.	Хліб Рівненський 1/г 0,65 кг.	0,96	1,06	0,96	1,10	1,06	1,15	1,15	1,18	1,23	1,20
3.	Хліб Рівненський 1/г 0,65 кг., упак та різан.	0,95	1,05	0,99	1,11	1,10	1,18	1,24	1,27	1,37	1,37
4.	Хліб Корисний 1/г 0,7 кг	0,86	0,88	0,90	0,91	0,93	0,95	0,95	0,98	0,96	0,97
5.	Хліб Корисний 1/г 0,7 кг., упак та різан.	0,84	0,93	0,86	0,97	0,85	1,02	1,02	1,06	1,38	0,87
6.	Хліб Колосковий 0,7 кг	0,85	0,89	0,88	0,92	0,90	0,95	0,95	0,98	0,99	0,97
7.	Хліб Колосковий 0,7 кг., різаний	0,89	0,98	0,90	1,01	0,93	1,04	1,04	1,06	1,15	1,03
8.	Хліб Дарницький 0,75 кг.	0,90	0,61	0,96	0,65	1,00	0,68	1,02	0,70	0,94	1,03
9.	Батон Український в/г 0,45 кг.	0,76	0,84	0,80	0,90	0,88	0,97	0,90	1,03	0,89	1,21
10.	Батон Український в/г 0,45 кг., упак та різан.	0,80	0,84	0,87	0,92	0,97	1,02	0,98	1,12	0,99	1,33
	Середнє значення	0,85	0,89	0,89	0,93	0,94	0,98	1,02	1,03	1,10	1,09

Висновки до розділу 2

Аналіз загального зовнішнього середовища показав,що найбільш позитивний вплив на діяльність підприємства відіграє технологічний фактор, оскільки, чим кращою, сучаснішою буде матеріально-технологічна база підприємства, тим продуктивнішою буде його робота, тобто збільшаться обсяги продукції, поліпшиться її збут, і як результат покращиться фінансовий стан підприємства. Негативний вплив на діяльність ВАТ „Поліссяхліб” справляє правовий фактор, через недосконалість вітчизняного законодавства, надмірне державне регулювання галузі.

Дослідження операційного середовища показало, що найбільш негативний вплив на діяльність ВАТ „Поліссяхліб” відіграють конкуренти. Особливо це помітно за останні роки діяльності, коли прихід нового конкурента (заводу „Рум’янець”), призвів до скорочення частки ринку, а отже, до зменшення обсягів виробництва. Позитивний вплив спостерігається зі сторони таких факторів середовища як: постачальники, споживачі та фінансові організації. Значущими для діяльності підприємства є всі компоненти середовища.

Протягом 2009 - 2012 рр. відбувається постійне зростання основних фондів на підприємстві, тобто матеріально-технічна база ВАТ „Поліссяхліб” зростає.

З аналізу видно, що загальне зростання основних фондів відбулося за рахунок приросту всіх груп основних фондів, інвентарна тара. Найменша частка припадає на машини та обладнання, їхня частка взагалі складає -0,8%. Надходження основних засобів у виробництво характеризується великим спадом у 2010 році.Проте у 2011 році на підприємство надійшло порівняно з 2010 роком на 346 тис.грн.,та у 2012 році порівняно з 2011 роком на 173 тис.грн більше основних засобів, що свідчить про оновлення.

Аналізуючи структуру витрат за економічними елементами, можна сказати, що найбільший відсоток до загального підсумку займають матеріальні затрати і витрати на оплату праці, що є нормальним для процесу виробництва хлібобулочної продукції.

Аналіз асортименту продукції ВАТ „Поліссяхліб” показав, що було б доцільно вилучити виробництво нерентабельних виробів, частка яких складає 46 %.

Використавши такий метод аналізу, як парна кореляція, було встановлено, що між витратами на один виріб і ціною одного виробу існує суттєвий зв’язок. Коефіцієнт детермінації в нашому випадку дорівнює 1, а це означає, що рівень ціни одного виробу на 100 % залежить від витрат на один виріб, а інші фактори не мають впливу.

конкуренція асортимент продуктивность диверсифікація

РОЗДІЛ 3. ЗАХОДИ ПО ДОСЯГНЕННЮ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Стратегія диверсифікації, орієнтована на розширення асортименту ПАТ „Поліссяхліб”

Щоб удосконалити роботу ПАТ „Поліссяхліб”, необхідно здійснювати свою діяльність в декількох напрямках:

-        збільшення асортименту продукції за рахунок нарощування товарного асортименту;

-        збільшення частки ринку за рахунок більш ефективної реклами і стимулювання продажів ПАТ „Поліссяхліб”;

         освоєння нових каналів збуту ПАТ „Поліссяхліб”;

         зниження витрат.

При аналізі було виявлено, що основним джерелом доходів ПАТ „Поліссяхліб” є реалізація білого і чорного хліба, а випічка пиріжків є неефективним видом діяльності, тому було вирішено відмовитися від такої продукції. Для більш ефективної роботи ПАТ „Поліссяхліб” необхідно розширити асортимент, оскільки даний асортимент дуже вузький, можна збільшити прибуток ПАТ „Поліссяхліб”, доповнивши його новими видами продукції і вилучивши нерентабельні.

Розширення товарного асортименту відбуватиметься за рахунок додавання нових виробів в його існуючих рамках. ПАТ „Поліссяхліб” необхідно розширити свій асортимент товарної продукції з кількох причин:

·        прагнення одержувати додатковий прибуток;

·        спроба задовольнити покупців, що скаржаться на пропуски в існуючому асортименті;

·        прагнення задіювати невживані виробничі потужності;

·        спроби стати провідною фірмою з вичерпним асортиментом;

·        прагнення збільшити свою конкурентоспроможність.

Стратегія диверсифікації полягає у впровадження нових видів діяльності, розробці нових видів продукції та освоєнні нових ринків збуту. Для ПАТ „Поліссяхліб” пропонується розпочати виробництво такого виду продукції, як заготовки для піци, з метою досягнення високого рівня рентабельності.

3.1.1 Перспективи розвитку бізнесу

На даному етапі підприємство функціонує у нормальному режимі.

Існують усі можливості для зростання обсягів виробництва: якість хлібобулочних виробів задовільна, ціна доступна і внутрішні можливості у підприємства наявні.

Відбувається зростання основних фондів (ОФ) на ПАТ „Поліссяхліб” за останні п’ять років. Зростання величини основних фондів відбувається за рахунок постійного зростання таких груп, як машини й обладнання, транспортні засоби, інструменти, прилади, інвентар (меблі).

Матеріально-технічна база постійно оновлюється (коефіцієнт оновлення щороку в середньому складає 3%, а коефіцієнт вибуття - 0,015 %). Товариство розташоване зручно (у місті), що є однією із його переваг.

Оборотність оборотних коштів щороку знижується. Це призвело до зростання коефіцієнта оборотності оборотних коштів і зниження коефіцієнта завантаження коштів в обороті. Що є позитивом для підприємства.

Кваліфікація і досвід працівників на підприємстві на відповідному рівні. Усі працівники мають вищу освіту. Їх досвід роботи у хлібопекарській галузі більший двох років.

3.1.2 Визначення цільового ринку

Основний продукт підприємства - хліб - є традиційним продуктом харчування в Україні. Хлібобулочні вироби є товаром першої необхідності, тому їх купують постійно, регулярно. Саме тому попит на нього існує практично завжди. Це і відкриває широкі можливості для такого виду бізнесу і створює умови для зростання конкуренції.

Споживачами продукції ПАТ „Поліссяхліб” є покупці переважно із середнім рівнем доходності, оскільки ціна на вироби є дуже низькою. На майбутнє підприємство не збирається змінювати коло своїх споживачів і надалі утримувати їх за рахунок ефективної стратегії ціноутворення. Прихильність до продукції саме ПАТ „Поліссяхліб” залежить також від особистих вподобань споживачів, а саме від смакових якостей хлібобулочних виробів.

Під час дослідження попиту на хлібобулочні вироби встановлено, що найбільше і найчастіше купують споживачі сірі хліби та звичайні пшеничні батони. Цей сегмент ринку ПАТ „Поліссяхліб” вже зайняло і міцно утримує.

На сьогоднішній день, скориставшись методом опитування, виявлено зростання попиту на заготовки для піц. Виробники заготовок - це переважно приватні підприємці, в яких виробничі потужності незначні. Це створює можливості для вдосконалення асортименту продукції Товариства та розвитку бізнесу шляхом охоплення цього сегменту ринку.

.1.3 Оцінка впливу зовнішніх факторів

Існує безліч зовнішніх факторів, які впливають негативно або позитивно на діяльність підприємства.

Звичайно економічний компонент має значну вагу для діяльності підприємства. Оскільки зростання інфляції, наприклад, призведе до зниження купівельної спроможності населення. В результаті чого споживачі будуть менше купувати хлібобулочну продукцію. Можливо зміни у попиті на хліб і батон будуть незначні, проте попит на здобу і сухарні вироби звичайно зменшиться.

Неврожаї зерна також негативно впливають на підприємства хлібобулочної галузі, оскільки вони призводять до зростання цін на хлібобулочні вироби (така ситуація склалася на Україні у 2010 році).

Своєчасний аналіз технологічного компоненту дозволяє побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції чи її вдосконалення.

Зміни у законодавстві досить вагомий чинник впливу на підприємство. Держава може як сприяти її здійсненню, так і навпаки, встановлюючи фіксовану норму рентабельності на продукцію, змінюючи ставку податку на прибуток, регулюючи ціни на певні види хлібобулочних виробів тощо. Цей фактор значущий для Товариства і впливає на нього негативно.

Необхідно враховувати на перспективу негативні тенденції демографічної ситуації в країні: зниження тривалості життя населення, демографічну кризу, а також зміну потреб споживачів. Необхідно проводити соціальні опитування населення для того, щоб завжди знати чого прагне споживач і вчасно ці потреби задовольнити. Адже якщо немає попиту на нашу продукцію, то досконале виробництво, управління і організація не має значення. Тобто споживачі є вирішальною ланкою існування і розвитку підприємства.

Державні закони регламентують діяльність підприємства. Прийняття нових законів Верховною Радою може впливати як позитивно, так і негативно на діяльність Товариства, при цьому спрощуючи, полегшуючи становище в галузі або навпаки.

Отже, найбільш значущими є фактори: економічний, технологічний, соціальний та політичний.

3.1.4 Маркетинг-план

Життєвий цикл хлібобулочних виробів знаходиться на стадії зростання попиту. Тому головним завданням Товариства є збільшення початкового попиту. Це можна досягти за рахунок розширення асортименту.

Під час дослідження ринку хлібобулочних виробів виявлено незайнятість сегменту ринку хлібобулочних виробів із виробництва заготовок для піци. Оскільки виробниками заготовок для піци є переважно дрібні приватні підприємці, то їхні частки ринку можна захопити. В середньому населення м. Рівного споживає цього продукту 1500 - 2000 шт. на добу. Так як наше підприємство буде новачком у виробництві заготовок для піци, то розраховуємо для початку на захоплення 20% ринку із виробництва заготовок для піци .

Для розширення збутової мережі необхідно звернутися не лише до постійних партнерів, які є покупцями продукції підприємства, але й до інших власників магазинів, із запропонуванням новинки. Це завдання буде покладено на службу маркетингу, яка вже існує на підприємстві.

Перш за все необхідно провести ефективну маркетингову кампанію, щоб забезпечити збут продукції. Для цього повинна бути сформована команда із високопрофесійних менеджерів, адже обсяги продукції, асортимент і якість продукції, стратегія ціноутворення, частка ринку, стан системи збуту безумовно є важливим елементом стратегії розвитку підприємства.

Діяльність маркетингового відділу сьогодні вважається не досить ефективною: асортимент продукції з одного боку великий і налічує 37 одиниць хлібобулочних виробів, а з іншого - недосконалий, бо майже 46% його величини є нерентабельним. Нерентабельними є саме здобні вироби, такі як пряники „Насолода”(-19,2%), вироби здобні з повидлом (-20,9%), булка-рулет (-53,8%), здоба „Виборзька” (-43,0%). Упаковка вже існуючого товару або відсутня або неприваблива. З цього випливає висновок, що відділ маркетингу, який існує на підприємстві, працює не досить вдало. Перші позитивні кроки працівників відділу маркетингу - це рекламні кампанії по радіо „Трек” і розміщення 3 спеціалізованих хлібобулочних кіосків на території міста Рівного.

Отже, для початку потрібно відрегулювати роботу маркетингового відділу. Для ефективності збутової політики потрібно, щоб окрема особа (для початку 2 менеджери) безпосередньо контактувала б з приватними підприємцями - власниками продовольчих магазинів. Приватні підприємці є єдиними посередниками у ланці збутової мережі хлібобулочних виробів, саме на них потрібно зосереджувати увагу. Їх потрібно зацікавити у купівлі новинки для перепродажу. Спочатку у формі телефонної розмови потрібно запропонувати нову продукцію підприємства для вже існуючих постійних партнерів. А при першій доставці необхідно окрім гарних промоутерських здібностей додати власнику магазина подарункові пакети із заготовок для піци вмістимістю 10 шт. Для розширення збутової мережі потрібно, щоб менеджери відвідали ще кілька десятків магазинів і запропонували новий недорогий та якісний товар ПАТ „Поліссяхліб”. Для переконливості пропозиції також залишити власникам магазина подарункові пакети із заготовок для піци вмістимістю 10 шт.

Для того, щоб покупець знав виробника та пам’ятав його, необхідно створити упаковку для продукції з торговою маркою Товариства.

Підприємство вже 10 років знаходиться на ринку хлібобулочних виробів, тому має доступ до дешевих і якісних джерел сировини, а також відлагоджену систему управління. Головний акцент при виробництві із заготовок для піци буде зосереджено на ціні. Підприємство продовжуватиме дотримання стратегії найменших сукупних витрат. Це означає, що політика ціноутворення базуватиметься на витратному підході.

У кожному магазині необхідно вивісити плакати із зображенням нового товару Товариства, випустити рекламу по радіо „Трек” та Наше” радіо, яка звучатиме 10 разів на добу вранці та ввечері по обох вищевказаних радіо та розмісти оголошення в газеті „Ого” та „Скринька” про оптовий продаж і відповідні якісні характеристики заготовок для піци даного підприємства.

Витрати на відповідну рекламну діяльність Товариства представлені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1 Бюджет витрат на рекламну діяльність ПАТ „Поліссяхліб” на 2014 рік,грн.

Види засобів розповсюдження рекламної інформації	Місяць
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Разом за рік
1. Радіо	160	160	160	160	160	160	160	160	160	160	160	160	1920
2. Газети	90	90	90	90	90	90	90	90	90	90	90	90	1080
3. Поштова реклама	40	40	40	40	40	40	40	40	40	40	40	40	480
4. Подарункові пакети заготовок для піци вмістимістю 10 шт.	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150	1800
5. Інше	25	25	25	25	25	25	25	25	25	25	25	300
Усього	465	465	465	465	465	465	465	465	465	465	465	465	5580

95% хлібобулочних виробів ПАТ „Поліссяхліб” виготовляє під замовлення приватних підприємців і 5% - на власний продаж. Товариство має 2 власних магазини та 3 хлібобулочних кіоски, де також буде продавати заготовки для піци. Для цього додатково продавців залучати не потрібно, достатньою буде та кількість, яка вже існує на даний момент. Наявний персонал необхідно ознайомити з новою продукцією, її характеристиками та смаковими якостями.

Звичайно добре мати свої власні канали збуту без посередників, але для того, щоб збудувати магазин хлібобулочних виробів, оформити всі необхідні документи потрібно близько року і великі капітальні вкладення. Хлібобулочні вироби - це такий продукт, який повинен бути легко доступним (географічно), тому будувати нові магазини є недоцільним. Краще користуватися послугами посередників, яких на сьогоднішній день у ПАТ „Поліссяхліб” є близько 180.

Бюджет маркетингу на 2014 р. складається із бюджету маркетингу на рекламну діяльність на 2014 р. та витрат, пов’язаних із участю у щорічній виставці хлібобулочних виробів: грн. 5580+ 210 грн. = 5790 грн.

Прогнозні обсяги продажу представлені в табл. 3.2. та 3.3.

Середня ринкова ціна за 1 заготовку для піци - 2,34 грн. Орієнтуючись на цю ціну і дотримуючись вищеназваної стратегії заготовка для піци у ВАТ „Поліссяхліб” буде коштувати 2,34 грн.

Перших пів року реалізації нового проекту будемо виготовляти 60000 шт заготовок для піци щомісячно. Прогнозуючи зростання попиту на нашу продукцію виготовлення заготовок для піци зросте на 20%.

Оскільки попит зростає, то можна підняти межу ціни до середньо ринкової від 2,34 грн. до 2,70 грн. за одну заготовку для піци. Нові ціни також будуть нижчі від середньоринкових.

На наступний 2015 рік притримуємося тієї ж стратегії.

У 20015 році прогнозується зростання цін та очікується незначне зростання (на 5%) обсягів виробництва.

Таблиця 3.2 Прогноз обсягів продажу підприємства на 2014 рік (з помісячним розподілом)

Показник	Місяці												За 2014 р.
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Заготовки для піци Кількість проданих виробів, шт..	60000	60000	60000	60000	60000	60000	72000	72000	72000	72000	72000	72000	792000
Продажна ціна за шт., грн.	2,34	2,34	2,34	2,34	2,34	2,34	2,7	2,7	2,7	2,7	2,7	2,7	-
Обсяг продажу, грн.	140400	140400	140400	140400	140400	140400	194400	194400	194400	194400	194400	194400	2008800
Загальний обсяг продажу, грн.	140400	140400	140400	140400	140400	140400	194400	194400	194400	194400	194400	194400	2008800

Таблиця 3.3 Прогноз обсягів продажу фірми на 2014 р. та 2015р. (з поквартальним розподілом)

Показник	2014 р. (квартали)				Усього за 2014 р.	2015 р. (квартали)				Усього за 2015р.
	1	2	3	4		1	2	3	4
Заготовки для піци Кількість проданих виробів, шт.. Продажна ціна за шт., грн. Обсяг продажу, грн.	216000 2,34 505440	216000 2,34 505440	216000 2,34 505440	216000 2,34 505440	864000 - 2021760	226800 2,8 635040	226800 2,8 635040	226800 2,8 635040	226800 2,8 635040	122360 - 2540160
Загальний обсяг продажу, грн.	505440	505440	505440	505440	2021760	635040	635040	635040	635040	2540160

3.1.5 Виробничий план

За технологією виготовлення заготовка для піци має такі складники: борошно пшеничне в /г, сіль, олія, дріжджі хлібопекарські, вода.

Технологічний процес виготовлення заготовок для піци розпочинається із замішування тіста. Усі перелічені складники змішуються в спеціальному чані, перед тим попередньо зважившись на вагах. Проходить час природних процесів. Готове тісто піднімається по підйомнику на лінію. Далі воно ділиться роздільним апаратом на окремі рівновеликі шматки, які проходять через накатку, потім на штамповку і готові напівфабрикати садяться в піч.

Готові заготовки для піци фасуються автоматично у вакуумну упаковку і готова продукція складається в ящики, після чого продукція відправляється на склад.

Необхідно спочатку провести дослідження ринку хлібопекарського обладнання для вибору найбільш продуктивного та економічного устаткування.

Ринок хлібопекарського обладнання належить до тих небагатьох, де домінує вітчизняний виробник. Фахівці пояснюють таке становище браком пропозиції "малотоннажного" імпортного устаткування, позаяк на міжнародному ринку пік інтересу до міні-пекарень давно минув. Перевагою вітчизняної хлібопекарської техніки вважається також і те, що вона здатна працювати як за іноземними, так і за класичними українськими технологіями.

Пекарі відзначають пристойну якість обладнання харківського АТ "Росс" та хлібопекарські комплекти київського приватного підприємства "Прома". Його печі, спроектовані за участю Інституту теплофізики НАНУ, відзначаються енергетичною економічністю. Мінімальні комплекти обладнання потребують лише 25 кв.м виробничої площі.

Загалом обладнання з продуктивністю 4000 - 5000 шт. на добу, незалежно від того, хто його виробив, обійдеться підприємцеві разом із пусконалагоджувальними роботами та гарантією у 10 тис. гривень.

Амортизаційні відрахування для обраного обладнання із терміном корисного використання 4 роки становитимуть:

Ав =  грн. за місяць

Для здійснення виробничого процесу, окрім хлібопекарського комплекту підприємству необхідний ще роздільний апарат. На даний час таке обладнання на підприємстві наявне, тому купувати його не потрібно.

Амортизаційні відрахування роздільного апарату 320 грн. на місяць.

Таблиця 3.4 Машини та устаткування

Найменування	Купівля або оренда	Нове або вживане	Вартість		Строк служби (в місяцях)	Амортизаційні відрахування (на місяць), грн
Хлібопекарський комплект	купівля	нове	15000		48	312.5
Чан для замішування тіста	купівля	вживане		350	48	7,29
Роздільний апарат	наявний	вживане		15360	48	320

Таблиця 3.5 Сировина, матеріали та комплектувальні вироби

Найменування видів сировини, матеріалів та комплекту-вальних виробів	Постачальники	Ціна за одиницю	Додатки (місцезнаходження)
Борошно	Радивилівський комбінат хлібопродуктів	4,30 грн. / кг.	м. Радивилів
Вода	Облводоканал, власна скважина	2,7 грн. / м3	м. Рівне
Пакувальні матеріали	Місцеві виробники	0,03 грн. / пакунок	м. Рівне
Електроенергія	„Рівнеенерго”	0,85 грн. / кВт	м. Рівне
Газ	ВАТ „Рівнегаз”	2,5 грн. / кВт.	м. Рівне, вул. Білякова, 4
Інша сировина	Місцеві виробники	0,2 грн. / кг солі 3,8 грн. / л олії	м. Рівне

Продукти харчування - це такий вид запасів, який має досить обмежений термін використання і потребує відповідних умов зберігання. Опираючись на строки споживання сировини і матеріалів для виробництва продукції ВАТ „Поліссяхліб” і потребу підприємства у них, оптимізовані розміри виробничих запасів наступні (на 10 робочих днів): борошна: 9 т.; дріжджів: 50 кг; олія: 250 кг; сіль: 50 кг.

Усі виробничі запаси, окрім дріжджів, зберігаються на складі підприємства, які знаходиться у чистоті і постійно отоплюються. Дріжджі зберігаються у холодильній камері.

Підприємство має у своєму розпорядженні Адміністративний корпус, склади готової продукції, сировини і матеріалів та цех хлібопечення.

Для розміщення нової лінії місця на підприємстві немає. Для того, щоб встановити нове обладнання для виготовлення заготовок для піци, потрібна площа приміщення розміром 35 кв. м. Неподалік від Товариства знаходиться приміщення площею 40 кв. м., яке здається в оренду. Орендна плата в місяць 650 грн.. Місячні витрати на утримання приміщення складають 50 грн..

Оскільки складські приміщення використовуються не на повну потужність, то потреби у них не існує.

Для того, щоб успішно реалізувати обрану стратегію необхідно дослідити та вивчити не лише внутрішнє середовище, а й зовнішнє. Зовнішні фактори можуть впливати на діяльність підприємства як негативно так і позитивно.

Зростання цін на будь-яку сировину чи матеріал звичайно є негативним фактором. В результаті відбудеться зростання собівартості, а звідти й ціни на певні хлібобулочні вироби та на всю здобу. Оскільки ціни на певні хлібобулочні вироби регулюються місцевими органами влади, то Товариство втратить певний відсоток рентабельності діяльності.

Прийняття законів, що регулюють діяльність хлібопекарської галузі може сприяти її розвитку або утримувати його. Технологічний компонент суттєво впливає виробничу діяльність ПАТ „Поліссяхліб”. Поява дешевшого обладнання, енергозберігаючого обладнання, досконалішого і економнішого зможе відкинути ПАТ „Поліссяхліб” далеко за межу конкуренції. Наші конкуренти, маючи такі нові технології, заволодіють ринком збуту за рахунок кращої якості і доступнішої ціни на вироби. Тому підприємство повинно слідкувати за розвитком технології і слідкувати за тим, щоб його обладнання морально не застарівало та приймати відповідні рішення щодо цього. Своєчасний аналіз технологічного компоненту дозволяє побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції чи її вдосконалення.

Зростання кількості населення та їх добробуту покращить стан справ ПАТ „Поліссяхліб”. Буде зростати попит, а також прибутки підприємства.

3.1.6 Організаційний план

Таблиця 3.6 Потреба Товариства в персоналі

Категорії працівників	Якості, необхідні для виконання виду діяльності	Необхідна чисельність персоналу на добу	Вартість утримання персоналу, грн. за місяць.	Джерела покриття потреб у персоналі
1	2	3	4	5
Спеціалісти
Тістороб	Вища освіта; кваліфікаційний 3 розряд	1	540	зовнішні
Технолог	Вища спеціальна освіта	1	705	зовнішні
Машиніст тісторобних машин	Вища освіта; кваліфікаційний 3 розряд	1	540	зовнішні
Укладальник-пакувальник хлібобулочних виробів	Вища освіта; кваліфікаційний 2 розряд	2	1000	зовнішні
Робітники
Пекар	Вища освіта; кваліфікаційний 4 розряд	3	1510	зовнішні
Адміністративно-виробничий персонал
Бухгалтер	Вища освіта	1	705	внутрішні
Економіст	Вища освіта	1	705	внутрішні
Механічна служба	Вища освіта	1	420	внутрішні
Транспортний відділ	Вища освіта	2	850	внутрішні
Голова правління	Вища освіта	1	1380	внутрішні
Разом	-	14	8355	-

До загальної вартості утримання відносять заробітну плату працівників, усі види винагород, відрахування на соціальне страхування, пенсійні платежі тощо.

Покриття потреби в персоналі відбудеться за рахунок зовнішніх джерел. Можна використати різні способи залучення персоналу, як звернення в службу зайнятості, пошук за допомогою оголошень у газетах та за пропозицією вже працюючих працівників підприємства.

Під час здійснення діяльності підприємство використовує здібності та навички не лише власного персоналу, а також залучає окремих осіб ззовні (див. табл. 3.7.).

Таблиця 3.7 Матриця управлінських здібностей

Основні функції управління фірмою	Забезпечуються персоналом фірми	Необхідна зовнішня допомога	Спосіб отримання зовнішньої допомоги
			підвищення кваліфікації персоналу фірми	залучення зовнішніх консультантів
1.Бухгалтерський облік	Відділ бухгалтерії	-	-	-
2. Планування	Економіст	-	-	-
3. Управління персоналом	Відділ праці	-	-	-
4. Управління фінансами	Відділ бухгалтерії	-	-	-
5. Збут	Відділ маркетингу	+	+	+
6.Ціноутворення	Економіст	-	-	-
7. Юридичні питання	Юрист	+	-	+
8. Страхування	Агент зі страхування	+	-	+

Вищий орган підприємства - загальні збори акціонерів, тобто власниками підприємства є акціонери (трудовий колектив). Контрольний пакет акцій не зосереджений в руках однієї особи. Найбільший відсоток від загальної кількості акцій знаходиться у комунальній власності міста (26%).

Головою правління є рівнянин Нагорнюк Віктор Володимирович. Його команда складається із високопрофесійних менеджерів, середній вік яких 40 років. Усі вони мають вищу освіту та обов’язковий досвід роботи у хлібопекарській галузі більше 2 років.

Зовнішньою допомогою у процесі діяльності Товариство користується послугами страховиків та юриста.

Комплектування нового штату працівників, включаючи підбір, набір працівників, ознайомлення з новою технікою, проведення інструктажів займе близько 20 днів.

Основний штат працівників, що формувався 10 років тому, набирався виключно через службу зайнятості. Сьогодні підприємство використовує різні джерела підбору персоналу: через знайомих та співробітників, ініціативні звернення людей та муніципальні організації.

Процедура підбору персоналу включає такі етапи:

- вивчення особової справи та інших документів;

-        вивчення працівника через особисте спілкування з ним;

         взяття на роботу на випробувальний термін, 1 місяць;

         зарахування на роботу.

Фонд оплати праці має таку структуру:

) основна заробітна плата: погодинна, відрядна;

) додаткова заробітна плата: за професійну майстерність (12% - за 3 розряд, 16% - за четвертий розряд, 20% - за 5 розряд, 24% - за 6 розряд);

) премії: 18% від основної ЗП за позитивними результатами роботи за рік.

3.1.7 Фінансовий план

Реалізація проекту вимагає вкладення значної суми коштів. На підприємстві вільної суми у розмірі 15 тис. грн. немає. Скористаємося послугами банку „Приватбанк” і візьмемо кредит на 3 роки із процентною ставкою 25% річних. Виплата відсотків розпочнеться з першого місяця кварталу. Погашення основної суми боргу відбудеться щоквартально.

Таблиця 3.8 Розрахунки по кредиту за 2014рік, грн.

	1 кв			Разом	Разом	3 кв			Разом	4 кв			Разом
	1	2	3		1	2	3		1	2	3		1	2	3
Платіж за сумою основного боргу, грн.	-	-	-	1250	-	-	-	1250	-	-	-	1250	-	-	-	1250
Відсотки, грн.	312,5	312,5	312,5	937,5	286,5	286,5	286,5	859,5	260,4	260,4	260,4	781,2	234,4	234,4	234,4	703,2
Сума бор-гу, грн.	-	-	-	13750	-	-	-	12500	-	-	-	11250	-	-	-	10000

Пк= грн.

Відсотки = 15000 *  грн.

Сума боргу = 15000 - 1250 = 13750 грн.

Слідуючі розрахунки проводимо аналогічно.

Таблиця 3.9 Розрахунки по кредиту за 2015 рік, грн.

	1 кв			Разом	2 кв			Разом	3 кв			Разом	4 кв			Разом
	1	2	3		1	2	3		1	2	3		1	2	3
Платіж за сумою ос-новного боргу, грн.	-	-	-	1250	-	-	-	1250	-	-	-	1250	-	-	-	1250
Відсотки, грн.	208,3	208,3	208,3	624,9	182,3	182,3	182,3	546,9	156,3	156,3	156,3	468,9	130,2	130,2	130,2	390,6
Сума бор-гу, грн.	-	-	-	8750	-	-	-	7500	-	-	-	6250	-	-	-	5000

План доходів і витрат наведений у таблицях 3.11. - 3.12.

Матеріальні витрати розраховані на одну заготовку вагою 450 гр. і на добовий обсяг виробництва 2000 штук.

Матеріальні витрати на добовий випуск становлять:

борошно пшеничне в /г 4,3 грн. / кг. * 900 кг =3870 грн.

- сіль 0,2 грн. / кг * 6 кг = 1,20 грн.

пакувальні матеріали 0,03 грн. / пак. * 2000 пак. = 60 грн.

олія 3,8 грн. / л * 26 л = 98,8 грн.

- дріжджі хлібопекарські 4,5 грн. / кг * 6 = 27 грн.

вода 0,17 грн. / м3 * 505 м3 = 86 грн.

електроенергія 0,85 грн. / кВт * 1462 кВт = 1242,7 грн.

газ 2,5 грн. / кВт * 671 кВт = 1677,5 грн.

Разом матеріальних витрат на виробництво 2000 заготовок для піци складає 7063,2 грн., врахувавши обсяг виробництва продукції за місяць дізнаємося місячні матеріальні витрати.

Рентні платежі складають орендну плату за приміщення та витрати його утримання за місяць (650 + 50 = 700 грн.)

Таблиця 3.10 План доходів і витрат ВАТ „Поліссяхліб” на 2014 рік, грн.

Показник	Місяці														Разом
	1			2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	2			3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
А. Загальний обсяг продажу товарів	90000			90000	90000	90000	90000	90000	122400	122400	122400	122400	122400	122400	1274400
Б. С/в проданих товарів - разом у т. ч.:	213162			213162	213162	213162	213162	213162	255379,2	255379,2	255379,2	255379,2	255379,2	255379,2	2555868
матеріальні витрати	211086			211086	211086	211086	211086	211086	253303,2	253303,2	253303,2	253303,2	253303,2	253303,2	2786335
прямі витрати праці	2076			2076	2076	2076	2076	2076	2076	2076	2076	2076	2076	2076	24912
В. Валовий прибуток (А-Б)	-123162			-123162	-123162	-123162	-123162	-123162	-132979	-132979	-132979	-132979	-132979	-132979
Г. Операційні витрати - разом	13772,6			13772,6	13772,6	13772,6	13772,6	13772,6	13812,6	13812,6	13812,6	13812,6	13812,6	13812,6	90216,2
заробітна плата персоналу	6845			6845	6845	6845	6845	6845	6845	6845	6845	6845	6845	6845	6845
нарахування на ЗП	2567			2567	2567	2567	2567	2567	2567	2567	2567	2567	2567	2567	30804
рентні платежі	700			700	700	700	700	700	700	700	700	700	700	700	8400
комунальні послуги	1400			1400	1400	1400	1400	1400	1400	1400	1400	1400	1400	1400	16800
реклама	465			465	465	465	465	465	465	465	465	465	465	465	5580
страхові платежі	1200			1200	1200	1200	1200	1200	1200	1200	1200	1200	1200	14400
витрати на утримання ОВФ	535,6			535,6	535,6	535,6	535,6	535,6	535,6	535,6	535,6	535,6	535,6	535,6	6427,2
інші операційні витрати	60			60	60	60	60	60	100	100	100	100	100	100	960
Д. Операційний прибуток (В-Г)		-136935	-136935		-136935	-136935	-136935	-136935	-146792	-146792	-146792	-146792	-146792	-146792	-90216,2
Е. Сплата відсотків за кредит		312,5	312,5		312,5	286,5	286,5	286,5	260,4	260,4	260,4	234,4	234,4	234,4	3281,4
Є. Чистий прибуток до сплати податків (Д-Е)		-137247	-137247		-137247	-137221	-137221	-137221	-147052	-147052	-147052	-147026	-147026	-147026	-93497,6
Ж. Податок з прибутку		4707,2	4707,2		4707,2	4713,7	4713,7	4713,7	10056,2	10056,2	10056,2	10062,8	10062,8	10062,8	88619,7
З. Чистий прибуток		-141954	-141954		-141954	-141935	-141935	-141935	-157108	-157108	-157108	-157089	-157089	-157089	-182117

Таблиця 3.11 План доходів і витрат ВАТ „Поліссяхліб” на 2014- 2015 рр., грн.

Показник	2014 рік					Усього за 2014р.	2015рік					Усього за 2015р.
	1	2		3	4	5	6	7	8	9	10
1	2	3		4	5	6	7	8	9	10	11
А. Загальний обсяг продажу товарів	367200	367200		367200	367200	1468800	408240	408240	408240	408240	1632960
Б. С/в проданих товарів - разом у т. ч.:	852648	852648		852648	852648	3410592	1021517	1021517	1021517	1021517	4086067
матеріальні витрати	844344	844344		844344	844344	3377376	1013213	1013213	1013213	1013213	4052851
прямі витрати праці	6228	6228		6228	6228	24912	6228	6228	6228	6228	24912
В. Валовий прибуток (А-Б)	-485448	-485448		-485448	-485448	24912	-613277	-613277	-613277	-613277	24912
Г. Операційні витрати - разом	41227.8	41227.8	41227.8		41227.8	164911.2	41227.8	41227.8	41227.8	41227.8		164911.2
заробітна плата персоналу	20535	20535	20535		20535	82140	20535	20535	20535	20535		82140
нарахування на ЗП	7701	7701	7701		7701	30804	7701	7701	7701	7701		30804
рентні платежі	2100	2100	2100		2100	8400	2100	2100	2100	2100		8400
комунальні послуги	4200	4200	4200		4200	16800	4200	4200	4200	4200		16800
реклама	1185	1185	1185		1185	4740	1185	1185	1185	1185		4740
страхові платежі	3600	3600	3600		3600	14400	3600	3600	3600	3600		14400
витрати на утримання ОВФ	1606.8	1606.8	1606.8		1606.8	6427.2	1606,8	1606.8	1606.8	1606.8		6427,2
інші операційні витрати	300	300	300		300	1200	300	300	300	300		1200
Д. Операційний прибуток (В-Г)	121456.2	121456.2	121456.2		121456.2	485824.8	152259.6	152259.6	152259.6	152259.6		609038.4
Е. Сплата відсотків за кредит	624.9	546.9	468.9		390.6	2031.3	312.6	234.3	156.3	78.0		781.2
Є. Чистий прибуток до сплати податків (Д-Е)	120831.3	120909.3	120987.3		121065.6	483793.5	151947	152025.3	152103.3	152181.6		608257.2
Ж. Податок з прибутку	30207.8	30227.3	30246.8		30266.4	120948.3	37986.8	38006.3	38025.8	38045.4		152064.3
З. Чистий прибуток	90623.5	90682.0	90740.5		90799.2	362845.2	113960.2	114019.0	114077.5	114136.2		456192.9

Аналіз критичних точок бізнес-проекту

Точка беззбитковості визначається за формулою:

Тбн=                                                                             (3.1)

Тбц= Тбн*Цод                                                                               (3.2)

Он=792000 шт.

УПВ = 164671,2 грн.

УЗВод= 751968 / 1274400 = 0,59 грн.

Тбн=шт.

Тбц=180957 * 1,5 = 271435,5 грн.

Запас фінансової міцності (Зфм):

Зфм= 792000 * 1,5 - 271435,5 = 916564,5 грн.

Зфм%=.

План грошових надходжень і виплат показано у таблицях 3.13-3.14.:

Показники	Місяці												Усього за 2014 р.
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
А. Готівкові кошти на початок місяця	-	13879.3	27758	41637.3	55536.1	69434.9	83333.7	113260.1	143186.5	173112.9	203058.7	233004.5	1157202
Б. Грошові надходження:	105000	90000	90000	90000	90000	90000	122400	122400	122400	122400	122400	122400	1289400
виторг від продажу	90000	90000	90000	90000	90000	90000	122400	122400	122400	122400	122400	122400	1274400
позика	15000
В.Грошові платежі на сторону -разом	91120.7	76120.7	76120.7	76101.2	76101.2	76101.2	92473.6	92473.6	92473.6	92454.2	92454.2	92454.2	1026449.1
у т.ч.
купівля товарів	55080	55080	55080	55080	55080	55080	66096	66096	66096	66096	66096	66096	727056
заробітна плата	8921	8921	8921	8921	8921	8921	8921	8921	8921	8921	8921	8921	107052
нарахування і податки та податки на заробітну плату	3345	3345	3345	3345	3345	3345	3345	3345	3345	3345	3345	3345	40140
рентні платежі	700,0	700,0	700,0	700,0	700,0	700,0	700,0	700,0	700,0	700,0	700,0	700,0	8400,0
платежі за комунальні послуги	1400,0	1400,0	1400,0	1400,0	1400,0	1400,0	1400,0	1400,0	1400,0	1400,0	1400,0	1400,0	16800,0
рекламні витрати	395	395	395	395	395	395	395	395	395	395	395	395	4740
страхові платежі	1200,0	1200,0	1200,0	1200,0	1200,0	1200,0	1200,0	1200,0	1200,0	1200,0	1200,0	1200,0	14400,0
купівля машин та устаткування	15000	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	15000
виплата боргу та відсотків	312,5	312,5	312,5	286,5	286,5	286,5	260,4	260,4	260,4	234,4	234,4	234,4	3281,4
інші платежі	60	60	60	60	60	60	100	100	100	100	100	100	960,0
податок на прибуток	4707,2	4707,2	4707,2	4713,7	4713,7	4713,7	10056,2	10056,2	10056,2	10062,8	10062,8	10062,8	88619,7
Г. Чистий потік готівки (Б-В)	13879.3	13879.3	13879.3	13898.8	13898.8	13898.8	29926.4	29926.4	29926.4	29945.8	29945.8	29945.8	262950.9
Д. Готівкові кошти на кінець місяця (А+Г)	13879.3	27758	41637.3	55536.1	69434.9	83333.7	113260.1	143186.5	173112.9	203058.7	233004.5	262950.3	1420152.3

Таблиця 3.13 План грошових надходжень і виплат ВАТ „Поліссяхліб” за 2014-2015 рр.

Показники	2 014р.				Усього за 2014 р.	2 015р.				Усього за 2015 р.
	1	2	3	4		1	2	3	4
А. Готівкові кошти на початок місяця	-	88288.5	176635.5	265041	529965	-	111625.2	223309.2	335051.7	669986.1
Б. Грошові надходження:	367200	367200	367200	367200	1468800	408240	408240	408240	408240	1632960
виторг від продажу	367200	367200	367200	367200	1468800	408240	408240	408240	408240	1632960
позика
В.Грошові платежі на сторону -разом	278911.5	278853	278794.5	278735.8	1115294.8	296614.8	296556	296497.5	296438.8	1186107.1
у т.ч.
купівля товарів	198288	198288	198288	198288	793152	208524.6	208524.6	208524.6	208524.6	834170.4
заробітна плата	26763	26763	26763	26763	107052	26763	26763	26763	26763	107052
нарахування і податки та податки на заробітну плату	10036	10036	10036	10036	40144	10036	10036	10036	10036	40144
рентні платежі	2100	2100	2100	8400	2100	2100	2100	2100	8400
платежі за комунальні послуги	4200,0	4200,0	4200,0	4200,0	16800	4200,0	4200,0	4200,0	4200,0	16800
рекламні витрати	1185	1185	1185	1185	4740	1185	1185	1185	1185	4740
страхові платежі	3600,0	3600,0	3600,0	3600,0	14400	3600,0	3600,0	3600,0	3600,0	14400
витрати на утримання ОВФ	1606.8	1606.8	1606.8	1606.8	6427.2	1606,8	1606.8	1606.8	1606.8	6427,2
виплата боргу та відсотків	624.9	546.9	468.9	390.6	2031.3	312.6	234.3	156.3	78.0	781.2
інші платежі	300	300	300	300	1200	300	300	300	300	1200
податок на прибуток	30207.8	30227.3	30246.8	30266.4	120948.3	37986.8	38006.3	38025.8	38045.4	152064.3
Г. Чистий потік готівки (Б-В)	88288.5	88347	88405.5	88464.2	353505.2	111625.2	111684	111742.5	111801.2	446852.9
Д. Готівкові кошти на кінець місяця (А+Г)	88288.5	176635.5	265041	353505.2	883470.2	111625.2	223309.2	335051.7	446852.9	1116839

Очікувані фінансові коефіцієнти

) Чиста теперішня вартість:

ЧТВ=(4561929-15000)/(1+0,25)^3 = 2331758,46 грн.

Значення ЧТВ більше нуля, тому проект є доцільним.

) Індекс доходності:

ід= 2331758,46/15000 = 155,5.

Індекс доходності більше 1, тому проект потрібно прийняти.

) Термін окупності:

То=15000/265858,9 = 0,06 року або 0,72 місяця.

Отже, бізнес-проект окупиться за 0,72 місяця.

) Рентабельність виробу:

Рв= (354478,6/751968)*100% = 47,1%.

) Рентабельність продажу:

Рп=(354478,6/1274400)*100% = 27,8%.

) Коефіцієнт платоспроможності: Кпс=328,9/10=32,9.

Оцінка ризиків.

В процесі діяльності підприємства можуть виникати такі ризики:

) комерційний - ризик, пов'язаний із реалізацією товару, придбанням сировини, узагалі з безпосередніми діями підприємства;

) виробничий - пов'язаний із ризиками, що виникають у процесі виробництва і з усіма наслідками, що звідси випливають;

) фінансовий - ризик, що обумовлений операціями з банками, економічним станом країни і т.д

Проаналізувавши діяльність ВАТ „Поліссяхліб” можна сформувати такий ряд ризиків і проблем:

. Невчасне постачання сировини і матеріалів фірм-постачальників.

. Поява на ринку продукції конкурентів, яка є більш дешевою або якісною.

. Втрата контролю над ситуацією на ринку.

. Некомпетентність керівників у деяких питаннях маркетингу і керування.

З метою мінімізації ризиків або їх ліквідації необхідно застосовувати:

послуги зовнішніх консультантів-експертів у тій вузькій області, де ризик найбільше ймовірний;

орієнтування на визначену категорію споживачів або на постійних клієнтів;

прогноз можливого ризику: виявити джерела ризику, тверезо оцінити можливості підприємства, розробити альтернативні варіанти здійснення програми;

утворення спеціального резервного фонду для самострахування за рахунок частини своїх оборотних коштів;

передача частини ризику іншим особам і організаціям шляхом страхування бізнесу.

3.2 Підвищення якості продукції

Високоякісна та конкурентоспроможна продукція завжди повніше й краще задовольняє суспільні потреби в ній.

Підвищення якості продукції є специфічною формою вияву закону економії робочого часу: загальна сума витрат суспільної праці на виготовлення та використання продукції більш високої якості, навіть якщо досягнення останньої пов’язане з додатковими витратами у виробництві, істотно скорочується.

Конкурентоспроможна продукція забезпечує постійну фінансову стійкість фірми та одержання нею максимально можливого прибутку.

Головна мета політики підприємства в галузі якості - досягти і зберегти репутацію постачальника якісної продукції за конкурентоспроможними цінами на внутрішньому ринку за рахунок:

·   забезпечення гарантованої відповідності параметрів і характеристик щодо продукції, яка виготовляється, діючій технічній документації, національним стандартам та взірцям, і прийнятим до вимог споживачів (замовників), визначених в процесі укладання договорів (контрактів);

·   постійної роботи над вдосконаленням технічної документації.

Досягнення заявленої політики в галузі якості забезпечуватиметься тим, що керівництво підприємства бере на себе відповідальність та повноваження за:

·   реалізацію політики в галузі якості;

·   створення необхідних умов щодо забезпечення розуміння, дотримання та проведення політики всіма працівниками підприємства;

·   забезпечення пріоритетності вирішенні проблеми підвищення якості;

·   визначення ринкового попиту і вимог споживачів продукції до її рівня та якості;

·   забезпечення виробництва необхідними фінансовими матеріальними, технічними та трудовими ресурсами;

·   організацію оперативного контролю за виконанням прийнятих рішень і діями керівників структурних підрозділів;

·   аналіз ефективності системи управління якістю і шляхів її вдосконалення;

·   забезпечення оперативного інформування працівників про стан якості продукції й економічну діяльність підприємства;

·   забезпечення постійного навчання працівників всіх рівнів, підвищення їх кваліфікації, стимулювання якісної праці;

·   створення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі підприємства.

Політика в галузі якості накладає на кожного працівника обов’язки:

·   знати положення політики якості і керуватися ними в своїй діяльності;

·   створювати необхідні умови для ефективної і безпечної праці;

·   забезпечувати виробництво необхідним обладнанням, матеріалами, інструментом, оснащенням, прогресивними прийомами;

·   виконувати всі вимоги технічної і нормативної документації;

·   дотримуватись виробничо-технічної дисципліни;

·   проявляти творчу ініціативу, вносити пропозиції щодо усунення причин, які перешкоджають виготовленню продукції високої якості.

При впровадженні системи контролю за якістю виробів непродуктивні втрати браку зменшуються на два відсотки, що сприяє раціональному використанню матеріалів, зменшенню витрат на електроенергію, паливно-мастильні матеріали.

При цьому отримуємо економію витрат на матеріально-технічні та трудові ресурси:

                                                                             (3.3)

де Ся - економія витрат внаслідок покращення якості продукції;

См - економія матеріальних ресурсів;

Сзп - економія витрат на заробітну плату та відрахування на соціальні заходи.

См = См.осн = + См.ін.                                                               (3.4)

де См.осн - економія матеріалів, що становлять речову основу продукції;

См.ін - економія матеріалів, що пов’язані з обслуговуванням виробничого процесу.

Згідно даних аналізу, економія матеріалів становитиме:

См.осн = 0,02 х 8166,4 = 163,32 тис.грн.

См.ін = 0,02 х 709,0 = 14,18 тис.грн.

См = 177,50 тис.грн.

Економію витрат на зарплату обраховуємо таким чином:

Сзп = Дзп х См х 1,375                                                         (3.5)

де Дзп - співвідношення між зарплатою основних та допоміжних робітників та вартістю матеріалів.

Сзп = 0,58 х 177,50 х 1,375 = 141,56 тис.грн.

Загальна економія становитиме:

,56 + 177,50 = 319,06 тис.грн.

3.3 Підвищення конкурентоздатності підприємства за рахунок зниження витрат шляхом застосування безтарного методу зберігання борошна

В умовах посиленої конкуренції на ринках товарів, послуг і праці великого значення набуває підвищення продуктивності праці на підприємствах, яке виявляється передусім у зростанні маси продукції, що виробляється за одиницю часу за незмінності її якості, або в зростанні якості і конкурентоспроможності за незмінності її маси, що виробляється за одиницю часу, зменшенні затрат праці на одиницю продукції. Це веде до зміни співвідношення затрат живої та уречевленої праці. Зростання продуктивності праці означає, що частка затрат живої праці в продуктах зменшується, а частка затрат уречевленої праці зростає. При цьому загальна сума праці, яка міститься в кожній одиниці продукту зменшується. Зростання продуктивності праці сприяє скороченню часу виробництва й обігу товару, зростанню маси і норми прибутку.

Важливою особливістю показника продуктивність праці є його динамічність. Він постійно змінюється під дією величезної кількості чинників. Одні з них сприяють підвищенню продуктивності праці, інші - навпаки, її зниженню. Крім цього, на рівень та динаміку продуктивності праці впливають також умови, в яких відбувається процес праці, об’єктивні або суб’єктивні причини, які можуть підсилювати дію того чи іншого чинника, або послаблюють його.

Силами під впливом яких змінюється рівень продуктивності праці є технічний прогрес, удосконалення організації виробництва, управління і праці, тощо.

Хлібопекарна промисловість є матеріалоємною. Тому важливу роль в забезпеченні ритмічної та безперебійної роботи відіграє складське господарство, забезпечення зберігання необхідних запасів сировини, а також збереження їх якості.

З метою зниження експлуатаційних витрат складські приміщення повинні бути раціонально розміщені, знаходитися поблизу виробничих, допоміжних цехів та ділянок, повинні бути зручними для збереження вантажів, внутріскладського та внутрізаводського транспортування всіх видів сировини, матеріалів.

На хлібопекарних підприємствах існує два види складів борошна: тарні, де борошно зберігається в мішках та безтарні. Безтарні склади являють собою металеві бункери місткістю до 40 т. борошна. В ці склади борошно поступає безпосередньо з млинів або реалізаційних баз в спеціальних автоборошновозах вантажопідйомністю 8 т.

На ПАТ „Поліссяхліб” є безтарні склади, але вони не використовуються. Для зберігання борошна застосовують тарний метод, який є більш трудомістким.

Пропонується за рахунок використання безтарного методу зберігання і транспортування борошна - використання контейнерів, частково замінити ручну працю на цій ділянці. Безтарне перевезення, прийом, зберігання та внутрізаводське транспортування борошна з використанням механічних засобів дозволяють це зробити.

Таких контейнерів на Хлібокомбінаті 3 шт.: для зберігання жита, борошна першого та борошна вищого ґатунків. Тому що саме на такій сировині працює підприємство.

За рахунок використання контейнерів безтарного зберігання борошна можливим є вивільнення 2 вантажників з 3 чоловік, зайнятих на цій ділянці, тобто часткова заміна ручної праці. Приріст продуктивності праці на цій ділянці знайдемо за формулою:

                                                                             (3.6)

де Э - економія чисельності, чол.;

Т - чисельність робітників, зайнятих на цій ділянці, чол.

Тобто приріст складе:

.

Питома вага робітників цієї ділянки в загальній чисельності промислово-виробничого персоналу ВАТ „Поліссяхліб” складає 7%.

Приріст продуктивності праці по підприємству в цілому в результаті реалізації конкретних заходів можна обчислити за формулою:

                                                                                (3.7)

де  - питома вага робітників конкретної ділянки в загальній чисельності промислово-виробничого персоналу, %.

Згідно формули (3.7) приріст продуктивності праці по підприємству за рахунок використання цього методу складе:

.

Для того щоб почати використовувати на підприємстві замість тарних безтарні склади зберігання борошна необхідно 3 тис. грн., згідно розрахунків термін окупності цих коштів буде 6 місяців. Необхідні кошти для закладення фундаменту під контейнери, відповідно буде потреба в будівельних матеріалах, робочій силі, будівельній техніці (підйомний кран). Перелік витрат на монтаж установок безтарного зберігання борошна наведений в таблиці 3.15.

Таблиця 3.14 Статті витрат на монтаж контейнерів для безтарного зберігання борошна

№ з/п	Статті витрат	Вартість, грн.
1.	Будівельні матеріали	1500
2.	Орендна плата за користування підйомними механізмами	1000
3.	Заробітна плата робітників	500

Річна заробітна плата вивільнених таким чином 2 робітників зайнятих на цій ділянці, враховуючи нарахування на фонд заробітної плати обходиться підприємству:

(700 *2 + 1400 * 0,375) * 12 = 23100 (грн.).

Нарахування на заробітну плату складають 37,5% :

­         на соціальне страхування;

­         на випадок безробіття;

­         від нещасних випадків;

­         на випадок втрати працездатності.

Ефект від впровадження безтарного методу буде:

Ефект = 23100 - 3000 = 20100 (грн.).

Узагальнення запропонованих заходів, щодо стратегії досягнення конкурентних переваг

З метою досягнення конкурентних переваг та підвищення ефективності діяльності підприємству запропоновано здійснити ряд заходів, очікувані результати від впровадження яких наведено в таблиці 3.16.

Таблиця 3.15 Результати впровадження заходів

Захід	Результати
1. Диверсифікація продукції - виробництво заготовок для піци	Розширення частки ринку. Величина додаткового прибутку за рік складе 265858,9 грн. Термін окупності проекту 0,06 року.
2. Підвищення якості продукції	Економія: Матеріальних витрат -177,50 тис.грн. Фонду оплати праці -141,56 тис.грн. Загальна економія - 319,06 тис.грн.
3. Застосування безтарного методу зберігання борошна	Ефект 20100 грн. Приріст продуктивності праці по підприємству 4.7 %. Вивільнення зайвих робітників.
4. Видача робітникам спецодягу, спецвзуття, індивідуальних засобів захисту. Збільшення потужності працюючих витяжок.	Зростання продуктивності праці внаслідок зменшення невиходів на роботу у зв’язку з хворобами

ВИСНОВОК

Важливим атрибутом ринкової економіки є конкурентоспроможність підприємства. Дослідження конкурентоспроможності підприємства в умовах складної економічної ситуації, яка склалась в Україні, дає змогу розглядати її як комплексну характеристику потенційних можливостей забезпечення конкурентних переваг в перспективі, яка доступна для огляду. Джерелами конкурентних переваг є прогресивна база підприємства, вміння аналізувати та своєчасно здійснювати заходити щодо укріплення конкурентних переваг. Останнє слід відзначити особливо, тому що аналіз та оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства необхідні на всіх ступенях поза виробничого процесу.

У сучасних умовах господарювання, коли конкурентна боротьба між товаровиробниками стала особливо гострою, основним критерієм підвищення конкурентоспроможності підприємства виступає не лише досягнення ефективності виробничої діяльності, а й орієнтація на ступінь задоволення потреб цільових споживачів. Необхідною передумовою досягнення переваг в конкурентній боротьбі і завоювання позиції лідера на ринку виступає вимога привести характеристики продукції, що пропонує підприємство, у відповідність до сподівань та потреб споживачів. З огляду на це особливої актуальності набуває формування перспективного асортименту продукції та його постійне оновлення як один з найефективніших на сучасному етапі методів підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Дослідження конкурентоспроможності підприємства в умовах економічної ситуації, яка склалась в Україні, дає змогу розглядати її як комплексну характеристику потенціальних можливостей забезпечення конкурентних переваг у перспективі. Джерелами конкурентних переваг є прогресивна організаційно-технологічна й соціально-економічна база підприємства, вміння аналізувати та своєчасно здійснювати заходи щодо укріплення конкурентних переваг.

Незважаючи на те, що проблеми розробки оптимальної асортиментної структури розкриті досить детально, проте мала увага приділяється питанням використання ефективної асортиментної політики як способу досягнення конкурентних переваг та послаблення позицій конкурентів.

ЛІТЕРАТУРА

1.     Бабій В. Роль основних засобів у процесі виробництва // Наукові записки серія: економіка. - 2010 р. - № 10. - с. 200-202.

2.      Білуха М.Т. Фінансовий контроль: теорія, ревізія, аудит. - К.: Українська академія оригінальних ідей, 2007. - 888 с.

.        Бенько М.М. Інформаційні системи і технології в обліку. - К.: КНТЕУ, 2006. - 362 с.

.        Бухгалтерський фінансовий облік: Підручник для студентів спеціальності «Облік і аудит» вищих навчальних закладів. / За ред. проф. Ф.Ф.Бутинця. - 7-е видання, доп. і перероб. - Житомир: ПП «Рута», 2006. - 832 с.

.        Інформаційні системи бухгалтерського обліку: Підручник /За ред. проф. Ф.Ф. Бутинця. - Житомир: ПП « Рута», 2002. - 544 с.

.        Бутинець Ф.Ф. Контроль і ревізія. Підручник. - Ж.: ЖІТІ, 2002 - 544 с

.        Виговська Н.Г. Господарський контроль в соціально - орієнтованій економіці: проблеми теорії і методології. - Житомир: ЖДТУ, 2006. - 288 с.

.        Войтенко Т. Все об учете основних средств (фондов). - Х.: Фактор, 2007. 361с. 31. Гавриловська Л. М., Ларіонова А.С. Фінансовий облік - 1. - К.: КНЕУ, 2006. - 320 с.

.        Грабова Н.М. Теорія бухгалтерського обліку: Навчальний посібник. - К.: А.С.К., 2009. - 266 с.;

10.   Грабова Н.Н., Добровський В.Н. Бухгалтерский учет в производственных и торговых предприятиях, 2000.: Учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. Н.В. Кужельного. - К.: А.С.К., 2000. - 624 с. - (Экономика. Финансы. Право).

11.    Гроув Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. - М.: Филинъ, 1996. - 280с.;

12.   Грінько А.П. Облік основних засобів: теорія, проблеми, перспективи. - Х.: ХДАТ та ОХ, 2008. - 334 с.

13.    Дікань Л.В. Контроль і ревізія. - К.: Знання, 2010. - 327 с.

.        Дікань Л.В. Внутрішньогосподарський контроль. - Х.: ХНЕУ, 2005. - 60 с.

.        Дондик А. Инвентаризация от А до Я. - Запорожье: Полиграф, 2005. - 71 с.

16.   Журнал «Менеджмент сьогодні». 2006р №42008г №3 2009 р №1;

17.   Загородній А. Г., Партин Г. О., Пилипенко Л. М. Бухгалтерський облік: Основи теорії та практики: Підручник. - 4-те вид., перероб. І доп. - К.: Знання, 2010. - 550 с.