Управление процесами технического развития АО

Управление процесами технического развития АО

РЕФЕРАТ

 

Дипломна робота містить ___ сторінок, ___ таблиць, ___ рисунків, список літератури з ___ найменувань, ___ додатків.

УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСАМИ ТЕХНІЧНОГО РОЗВИТКУ АТ

 

 

Об’єктом дослідження є теоретичні та прикладні аспекти процесів управління технічним розвитком корпоративної структури.

Предметом дослідження є удосконалення системи управління технічним розвитком ВАТ „Галактон”.

Мета дипломної роботи полягає в розробці та обґрунтуванні пропозицій по удосконаленню управління технічним розвитком АТ.

Завданнями роботи є узагальнити теоретичні засади управління процесами технічного розвитку підприємства; проаналізувати результати господарської діяльності ВАТ „Галактон”, систему управління товариством та середовище його функціонування; оцінити сучасну ситуацію з управління технічним розвитком на ВАТ „Галактон”; розробити проект впровадження нової лінії і оцінити ефективність його реалізації і опрацювати систему управління реалізації даного проекту.

За результатами дослідження сформульовані основні напрямки управління технічним розвитком ВАТ „Галактон”.

Одержані результати можуть бути використані у діяльності ВАТ „Галактон”.

Рік виконання дипломної роботи – 2007

Рік захисту роботи –

 

ЗМІСТ

Вступ...……………………………………………………………………………..3

1. Теоретичні засади управління процесами технічного розвитку…………….5

1.1 Сутність, характеристика та класифікація напрямків технічного розвитку підприємства…………………………………………..…....5

1.2 Поняття і зміст категорії «управління технічним розвитком підприємства»…………………………………………..…………..19

2. Аналіз результатів господарської діяльності ВАТ „Галактон” та системи управління його технічним розвитком……………………………………...26

2.1 Загальна характеристика ВАТ «Галактон» та середовища його функціонування……………………………………………….……..26

2.2 Характеристика системи управління процесами технічного розвитку  ВАТ «Галактон»…………………….…………………....46

3. Обґрунтування проекту впровадження нової лінії по виробництву продукції в ПЕТ – пляшку і системи управління ним …………………….49

   3.1 Оцінка ефективності реалізації проекту…………..………………...49

 3.2 Формування системи управління проектом впровадження ПЕТ - лінії…………………………………………………………………....69

Висновки…………………………………………………………………………74

Список використаних джерел…………………………………………………..76

Додатки…………………………………………………………………………...79

 

 

 

ВСТУП

Перспективи розвитку ринку молочних продуктів в Україні напряму залежать від рівня доходів населення та можливостей підприємств розв’язувати проблеми оновлення основних фондів. Це призведе до розширення ринку молочних продуктів та підвищенню їх якості.

Процес модернізації і впровадження нових технологій на українських молочних підприємствах проходить досить активно. В результаті асортимент молочної продукції на внутрішньому рину сьогодні більш широкий.

Тому предмет управління саме технічним розвитком підприємства є досить актуальним для молочних підприємств. Маючи мету завоювати статус  лідера на ринку молокопродуктів, підприємство і в даному напрямі має удосконалювати і бути конкурентноспроможним, визначаючи найоптимальніші і найефективніші заходи технічного розвитку.

Мета дипломної роботи полягає в розробці та обґрунтуванні пропозицій по удосконаленню управління технічним розвитком АТ.

Завданнями роботи є узагальнити теоретичні засади управління процесами технічного розвитку підприємства; проаналізувати результати господарської діяльності ВАТ „Галактон”, систему управління товариством та середовище його функціонування; оцінити сучасну ситуацію з управління технічним розвитком на ВАТ „Галактон”; розробити проект впровадження нової лінії і оцінити ефективність його реалізації і опрацювати систему управління реалізації даного проекту.

Об’єктом дослідження є теоретичні та прикладні аспекти процесів управління технічним розвитком корпоративної структури.

Предметом дослідження є удосконалення системи управління технічним розвитком ВАТ „Галактон”.

Інформаційною базою при створенні роботи були: спеціальна економічна література (монографії, підручники, навчальні посібники), періодичні видання, статистичні щорічники, результати власних спостережень і обстеження діяльності підприємства, статистична фінансова звітність підприємства.

При отриманні інформації також використовувалися такі методи дослідження як: опитування, аналіз, прогнозування тощо.

При розгляді роботи на підприємстві, було зазначено реальність реалізації, представлених у роботі, пропозицій у майбутньому періоді.

1. Теоретичні засади управління процесами технічного розвитку

1.1 Сутність, характеристика та класифікація напрямків технічного розвитку підприємства

В умовах переходу до ринкової економіки орієнтація технічного й організаційного розвитку підприємства на кінцеві результати діяльності є однієї з найбільш важливих задач управління.

Однією з головних умов успішного функціонування будь-якого підприємства в умовах конкурентного ринку є впровадження у вироб­ництво досягнень науково-технічного прогресу (НТП), тобто його ма­теріалізація у новітні види продукції, сучасні методи організації вироб­ництва і менеджменту, застосування нової техніки та технологій.

Технічний розвиток підприємства представляє  собою процес удосконалення техніки, технології, продукції і послуг, що виробляються, й професіональних можливостей кадрів з метою інтенсифікації виробництва*, підвищення його ефективності й якості продукції [8, с. 3].

Технічний розвиток відображає процес формування та вдосконалення техніко-технологічної бази підприємства, що має бути постійно зорієнтованим на кінцеві результати його виробнича-господарської, комерційної чи іншої діяльності [12, с. 229] .

Необхідність технічного розвитку підприємства (ТРП) є наслідком дій багатьох чинників, основними з них є:

§   зростання складності виробів і їх номенклатури;

§   необхідність підвищення якості продукції та її конкурентоспроможності;

§   моральне старіння техніки й технології;

§   необхідність рішення задач соціального розвитку колективу;

§   потреба у заощадженні всіх видів ресурсів;

§   необхідність охорони навколишнього середовища;

§   зміни в організації виробництва, й в першу чергу тих, що є наслідком процесів спеціалізації й концентрації.

Технічний розвиток як об’єкт організаційно-економічного управління охоплює різноманітні форми, які мають відображати відповідні стадії процесу розвитку виробничого потенціалу і забезпечувати просте та розширене відтворення основних засобів підприємства. Із сукупності форм технічного розвитку доцільно виокремлювати такі, що характеризують, з одного боку, підтримування техніко-технологічної бази підприємства, а з іншого – її безпосередній розвиток через удосконалення й нарощування виробництва (рис. 1.1). [12, с. 230]

 

Підтримування техніко-технологічної бази

	Технічний розвиток підприємтва

 

Розвиток техніко-технологічної бази

Рис.1.1. Форми технічного розвитку підприємства

 

Розглянемо зміст окремих форм технічного розвитку підприємства.

Реконструкція означає зміну підприємства або окремих його виробництв. Причини, що викликають необхідність реконструкції, різноманітні. Головними з них є моральний й фізичний знос основних засобів, моральне старіння технології й продукції, що виробляється.

Проведення робіт по реконструкції передбачає, що частина раніше створених й тих, що використовуються на діючому підприємстві елементів основних засобів зберігається у складі виробничого апарата після реконструкції. Приріст, що отриманий в результаті виробництва або економія витрат вимагає менших капітальних вкладень в порівнянні з новим будівництвом або розширенням на величину вартості використовуваних в проекті реконструкції елементів основних засобів раніше діючого підприємства.

Реконструкція може служити засобом подолання вузьких місць на виробництві й охоплює його як цілком, так й частково, зачіпаючи окремі його частині або види. Наприклад, в умовах діючого підприємства можливе проведення реконструкції допоміжного виробництва або транспортного господарства й т.д.

Проведення реконструкції може бути із зупинкою діючого виробництва і без неї. У останньому випадку об’єм виробництва, як правило, зменшується, хоча практика знає випадки реконструкції без зупинки виробництва й навіть без зниження об’ємів продукції, що випускається. Зазначена обставина вимагає при плануванні реконструкції враховувати разом з позитивним кінцевим результатом можливий збиток від зменшення об’ємів випуску продукції в період реконструкції. Звідси витікає ще одна особливість – необхідно одночасно планувати тривалість реконструкції, контролювати її виконання у ході проведення робіт.

Модернізація означає роботу по оновленню обладнання й інших елементів основних засобів. Так само, як й реконструкція, необхідність модернізації викликається моральним зносом устаткування або моральним старінням технології. Ефективність модернізації порівняно з іншими способами розвитку виробничої бази підприємства визначається можливістю економії витрат за рахунок використання пасивної частини устаткування.

Включенню в план технічного розвитку заходів по модернізації устаткування, споруд, технологічних процесів має передувати техніко-економічне обґрунтування її доцільності. Конкуруючим варіантом при цьому є заміна. Модернізація має перевагу перед заміною, якщо забезпечує мінімум приведених витрат при порівнянні об’ємів виробництва й якості продукції, тривалості проведення робіт по модернізації й заміні, періоду часу, протягом якого виявлятиметься тривалий ефект модернізації й заміни.

Технічне переозброєння — це напрям технічного розвитку перш за все активної частини промислово-виробничих основних засобів. В ході технічного переозброєння проводиться заміна застарілого й зношеного устаткування новим, більш прогресивним й економічним. При цьому одночасно розв'язуються задачі соціального прогресу — скорочується застосування важкої фізичної праці, ручної праці зі шкідливими умовами праці, з підвищеною небезпекою для життя й т.д. Заходи щодо технічного переозброєння сприяють також підвищенню якості продукції, коли традиційне устаткування й технологія вже не забезпечують збільшених вимог до надійності, довговічності, естетичним вимогам.

Технічне переозброєння — це не тільки й не стільки засіб вдосконалення техніки й технології, але й перш за все спосіб формування необхідних значень показників ефективності виробництва. Виникаючі іноді диспропорції в динаміці цін й продуктивності машин й устаткування не відміняють попереднє положення. Показники ефективності господарської діяльності після проведення технічного переозброєння повинні бути не гірше  за показники в умовах до виконання відповідних робіт.

Серед задач по розвитку виробництва технічне переозброєння розглядається до реконструкції, розширення й нового будівництва. Це пов'язане з тим, що технічне переозброєння проводиться в рамках наявних будівель й споруд, використовуючи їх резерви. Якщо ж таких резервів немає, то може бити сформований варіант, що поєднує в собі й реконструкцію, й технічне переозброєння, показники якого порівнюються з показниками варіанту нового будівництва й розширення.

При обґрунтуванні варіантів технічного переозброєння доцільно використовувати ідеї функціонально-вартісного аналізу з метою уникнути витрат, що не виправдовують збільшення виробничої потужності підприємства або виробничих можливостей його підрозділів (як цільової функції витрат). При проведенні технічного переозброєння слід дотримувати вимоги послідовної економії всіх видів ресурсів ( «ресурсозберігаючий» тип технічного переозброєння), причому не повинно збільшуватися число робочих місць.

Розширення виробництва й  нове будівництво —ці заходи, хоча й називаються разом, мають різний зміст: розширення виробництва, виходячи з вимог швидкості задоволення потреб в додатковій продукції, може бути досягнуто на базі вже наявної техніки й технології. Розширення виробництва, що проводиться таким чином, означатиме екстенсивний шлях розвитку виробництва. Його можливість визначиться наявністю додаткових «вільних» ресурсів всіх видів для випуску додаткового об’єму  продукції. При розширенні виробництва на екстенсивній основі його ефективність може збільшитися хоча б за рахунок економії на умовно-постійній частині витрат. Проте розміри такого зростання вельми незначні й не можуть задовольняти сучасним вимогам кратного (по відношенню до бази) зростання ефективності за період, що планується.

Якщо   розширення  виробництва  здійснюється на новій технічній (прогресивній) основі, то в цьому випадку   варіант  розширення   виробництва   практично співпадає з новим будівництвом.

Перед новим будівництвом висувається як мінімальна вимога використання ресурсозберігаючої техніки, технології й організації виробництва (порівняно із станом до його проведення). Максимальна ж полягає в тому, щоб показники ефективності об’єкта капітального будівництва були б вище, ніж показники кращого раніше здійсненого варіанту або проекту. Таким чином, нове будівництво повинне служити засобом інтенсифікації виробництва. При його обґрунтуванні слід також використовувати функціонально-вартісний аналіз, розглядаючи його як засіб пошуку резервів зниження кошторисної вартості будівництва, з однієї стороні, а з другої — як засіб об’єктивізації її величини (при спробах заниження з метою забезпечити узгодження проектів), тобто запобігання невиправданому заниженню з суб’єктивних причин.

Крім вище зазначених форм  технічного розвитку підприємства, наукові видання виділяють ще й такі підтипи як: впровадження нової техніки; застосування нової прогресивної технології; впровадження засобів механізації і автоматизації; забезпечення охорони навколишнього середовища; використання прогресивних матеріалів, сировини, енергії; оптимізація структури „основне-допоміжне виробництво”; розвиток технічної бази управління на основі ЕОМ; підвищення кваліфікаційного рівня і удосконалення структури кадрів робочих.

Впровадження нової техніки є одним з напрямів реалізації технічного переозброєння. Поняття «нова техніка» — досить змістовне і включає в себе більш досконалі технологічні процеси, знаряддя й предмети праці, при використанні яких забезпечується досягнення високих техніко-економічних показників.

До нової техніки відносять також створення й використання прогресивнішої організації виробництва й управління, результати розвитку винахідництва й раціоналізації, що приводять до підвищення техніко-економічних показників. Обов’язковою ознакою нової техніки є позитивний її вплив на ефективність виробництва, за умови праці.

 Плануючи технічний розвиток, в сучасних умовах не можна залишати осторонь вимогу комплексного рішення задач створення й використання нової техніки, так як оснащення нею якоїсь однієї ланки або навіть технологічної операції не призведе до бажаного ефекту, якщо не супроводжуватиметься відповідними заходами на паралельних процесах й виробництвах.

Особливу увагу при підготовці плану технічного розвитку необхідно приділяти новій техніці, яка забезпечує скорочення ручної праці, упровадження сучасної прогресивної технології, наприклад порошкової, плазмових й лазерних методів обробки, біотехнології й т.д.

Застосування нової прогресивної технології — це напрям технічного розвитку, заснований перш за все на використанні нової техніки як знарядь й предметів праці.

В умовах стабільної номенклатури продукції, що випускається  застосування нової прогресивної технології покликане забезпечити зниження собівартості виробів за рахунок економії трудових й матеріальних витрат. Крім того, можливе зростання прибутку завдяки підвищенню якості продукції.

Для того щоб віднести аналізовану технологію до прогресивної, необхідне дотримання наступних умов :

§   безвідходність;

§   замкнутість (по відношенню до навколишнього середовища);  

§   мінімум міжопераційних переходів (а при їх наявності — обробка   без   проміжного   складування й очікувань);

§   гнучкість по відношенню до предмету праці, способам й режимам його обробки;

§   безпека обслуговуючого персоналу; більш висока ефективність відносно аналогів.

Заходи щодо використання нової прогресивної технології   здійснюються   практично   одночасно з переходом  на  нову техніку,  що  необхідно враховувати при плануванні технічного розвитку виробництва.

Впровадження засобів  механізації і автоматизації  як   задача  плану технічного розвитку пов’язане з необхідністю зниження частки ручної ^:праці, особливо тяжкої.

Особлива роль в цьому належить промисловим роботам (маніпуляторам), ефективність яких тим вище, чим менш перервний  процес й чим більше відповідності параметрів роботи основного технологічного устаткування й обслуговуючих промислових роботів. Проте це не виключає можливості у ряді процесів ефективного застосування й інших, зокрема простіших засобів економії живої праці.

Одна з особливостей процесів механізації й автоматизації виробництва полягає у тому, що вони можуть відбуватися без збільшення об’ємів продукції, що виробляється (наприклад, в умовах насиченої потреби). У цьому випадку обґрунтування включення тих або інших варіантів в план ґрунтується на зниженні сукупних витрат праці (живої й уречевленої).

Використання прогресивних матеріалів, сировини й енергії передбачається в плані технічного розвитку в цілях забезпечення зниження матеріаломісткості продукції, скорочення у ряді випадків загальної трудомісткості обробки предмету праці, наближення заготівок по формах й властивостям до готового виробу. Застосування нових матеріалів різноманітне — знижується вага, а отже, скорочується об’єм обробки, що виражений не тільки в трудомісткості, але й в машиноємкості. Але машина з меншою власною вагою вимагає менших енергоустановок для застосування в дії й виконання своїх функцій, отже, з'являється можливість економії енергії при експлуатації техніки. Прогресивність матеріалів означає також наявність у нього властивостей, завдяки яким знижується питома витрата або відпадає додаткова обробка, забезпечуючи надійну й тривалу експлуатацію (наприклад, відносно корозії). Іноді застосування нового матеріалу або сировини може викликати зміни й в знаряддях праці, й в технології, як, наприклад, у разі переходу до широкого використання металевих порошків для виготовлення деталей машин, замість обробки металу різанням.

Забезпечення охорони навколишнього середовища  — це порівняно новий напрям планування технічного розвитку підприємства. Тут є одна особливість,  пов'язана   з   взаємодією   колективу   працівників й кінцевим результатом: якщо відносно продукції, що випускається воно не пряме, а через систему міжгалузевих зв'язків й розподілів, то шкідливі викиди в навколишнє середовище впливають прямо й безпосередньо на працівників   підприємства   й   всіх,   хто   проживає   поблизу від нього.

Вже    в даний час    суспільство   витрачає (через свої  підприємства  головним  чином)  значні суми   на   охорону   природи   й   раціональне використання природних ресурсів й   далі   ці витрати      зростатимуть. Тому,  важливе економічне ставлення до ресурсів, що наявні. Необхідно, щоб в процесі проектування техніки й технології виробництва закладалися такі рішення, які виключать взаємодію з навколишнім середовищем у формі, яка відрізняється від замкнених  циклів. Все    це    слід    мати    на увазі при    плануванні технічного розвитку підприємства.

Оптимізація структури «основне—допоміжне виробництво». У   плані  технічного   розвитку оптимізація співвідношення між основним й допоміжним   виробництвом   має  свій   аспект:   по-перше підвищення  організаційно-технічного рівня допоміжного виробництва до рівня основного, по-друге забезпечення  збалансованого   резервування   виробничих   можливостей     й,    по-третє,    підвищення  якості   продукції   й   послуг   допоміжного   виробництва.   Співвідношення   між   основним  й   допоміжним виробництвом слід рахувати оптимальним у разі досягнення  мінімуму  сукупних приведених витрат   на   одиницю   продукції.   При   цьому в якості основного фактора служить співвідношення виробничих потужностей обох підрозділів й виробництва, прогнозуючи  тут  можливість  вираження її  в допоміжному виробництві також методом вузької ланки.

Розвиток технічної бази управління на основі
ЕОМ й засобів оргтехніки. Через план технічного розвитку можуть проходити роботи по формуванню програмного забезпечення системи забезпечення й ЕОМ. Дуже важливо в ньому передбачати також впровадження машинних носіїв інформації й системи неперервного введення даних зі всіх центрів відповідальності,
заходів по забезпеченню надійності й збереженню інформації.

Підвищення кваліфікаційного рівня й удосконалення структури кадрів робочих, інженерів й техніків — ця задача плану по праці й підвищенню кваліфікації. У плані технічного розвитку одночасно з постановкою задач, розглянутих раніше, повинні формулюватися цільові установки в області кваліфікації й структури кадрів для відповідних спеціалізованих розділів плану підприємства.

Задачі плану технічного розвитку можуть бити згруповані в розділи відносно до об’єктів:

I.   Розвиток промислово-виробничих засобів
з  виділенням   активної   й   пасивної  частин  основного
і допоміжного виробництва.

II.Вдосконалення виробів й підвищення технологічності й якості продукції.

III.  Вдосконалення   технології   виробництва.

IV.   Вдосконалення  технічної  бази  системи
управління.

V. Розвиток   кадрової   складової   потенціалу
підприємства. [8, с. 9]

З метою інтенсифікації використання матеріально-технічних і тру­дових ресурсів, постійного підвищення технічного рівня виробництва, оновлення продукції та забезпечення її конкурентноздатності на рин­ку, на підприємствах розробляють систему планів науково-технічного розвитку та планів удосконалення організації виробництва і управ­ління.

Вихідними даними для розробки планів науково-технічного розви­тку підприємства є:

§   маркетингові дослідження на ринку товарів і послуг;

§   державні замовлення і господарські угоди на продукцію, що випускається;

§   результати завершених науково-технічних робіт та інформація про

досягнення науково-технічного прогресу у світі;

§   відгуки споживачів та аналіз якості продукції, що випускається;

§   ліцензії, патенти, пропозиції раціоналізаторів та винахідників;

§   інформація про диспропорції виробничих потужностей, результа­ти атестації робочих місць та аналізу організації виробництва,

праці і управління;

§   пропозиції виробничих підрозділів, філій, дочірніх підприємств,

функціональних служб, робітників і службовців.

Розроблення планів науково-технічного розвитку проводиться, як правило, у два етапи. На першому етапі детально аналізується існую­чий організаційно-технічний рівень виробництва і продукції, що випу­скається, проводиться збір пропозицій від підрозділів і робітників під­приємства щодо удосконалення техніки, технологій виготовлення про­дукції, організації її виробництва. На другому етапі результати прове­деного аналізу та зібрані пропозиції техніко-економічно обґрунтову­ються, визначається економічна ефективність заходів, призначених до включення у план, джерела фінансування та виконавці.

Розроблені таким чином проекти планів погоджуються з трудовим колективом підприємства і після доопрацювання затверджуються ор­ганами управління підприємством.

Для планування технічного та організаційного розвитку підприєм­ства важливе значення має оцінка досягнутого рівня організації вироб­ництва та продукції, яка випускається. Оцінка здійснюється на основі системи показників, які в комплексі характеризують продукцію, обла­днання, технологію, технічну та енергетичну оснащеність праці, меха­нізацію й автоматизацію, організацію виробництва і праці, управління підприємством. [13, с. 139]

Оцінку технічного рівня різногалузевих підприємств треба проводити періодично (один раз на кілька років) у процесі аналізу та узагальнення певної системи показників, які відбивають ступінь технічної оснащеності праці персоналу, рівень виробничого устаткування, рівень механізації та автоматизації основного й допоміжного виробництва.

Найбільш важливі й типові для всіх підприємств (незалежно від галузевої належності) показники наведено в таблиці 1.1

Таблиця 1.1

Основні показники технічного рівня підприємства

Ознаки групування показників

Показники

Ступінь технічної оснащеності праці

§ Фондоозброєність праці

§ Енергоозброєність праці

Технічний рівень устаткування

§ Продуктивність

§ Надійність, довговічність

§ Питома металомісткість

§ Середній строк експлуатації

§ Частка прогресивних видів обладнання в загальній кількості

§ Частка технічно та економічно застарілого обладнання в загальному парку

Рівень прогресивності технології

§ Структура технологічних процесів за трудомісткістю

§ Частка нових технологій за обсягом або трудомісткістю продукції

§ Середній вік застосовуваних технологічних процесів

§ Коефіцієнт використання сировини й матеріалів

Рівень механізації та автоматизації виробництва

§ Ступінь охоплення робітників механізованою працею

§ Частка обсягу продукції, що виробляється за допомогою автоматизованих засобів праці

Об’єктивність такої оцінки можна забезпечити лише за умови не тільки методично правильного обчислення відповідних показників, а й порівняння їхньої динаміки на даному підприємстві за кілька років, а також порівняння з досягнутим рівнем на інших споріднених підприємствах. Для поглибленої аналітичної оцінки рівня технічного розвитку підприємства, необхідність у проведенні котрої, як правило, виникає за розробки спеціальної перспективної програми, треба застосовувати також інші показники, включаючи ті з них, що характеризують галузеві особливості виробництва, а саме:

§   Механоозброєність праці;

§   Коефіцієнт фізичного спрацювання устаткування;

§   Коефіцієнт технологічної оснащеності виробництва;

§   Рівень утилізації відходів виробництва;

§   Рівень забруднення навколишнього середовища;

§   Частка екологічно чистої продукції. [12, с. 230]

Показники технічного та організаційного рівня виробництва повин­ні знайти своє відображення в узагальнюючих економічних показни­ках і, в першу чергу, у збільшенні прибутку, зниженні собівартості та зростанні продуктивності праці.

1.2 Поняття і зміст категорії управління технічним розвитком підприємства

У зв’язку з визначальним впливом на результати господарської діяльності технічного розвитку, а також у зв’язку з його складністю важливе практичне значення має постійно здійснювана та збалансована за всіма елементами система економічного управління цим процесом на підприємстві. Процес економічного управління технічним розвитком підприємства зазвичай включає такі основні етапи:

·   установлення цілей – визначення, ранжирування, виокремлення пріоритетів;

·   підготовчий – аналіз виробничих умов, підготовка прогнозної інформації;

·   варіативний вибір рішень – розробка, вибір критерію та оцінка ефективності можливих варіантів;

·   програмування (планування) робіт – узгодження вибраних і прийнятих рішень, їхнє інтегрування в єдиний комплекс заходів у межах програми технічного розвитку підприємства на найближчу та віддалену перспективу;

·   супроводження реалізації програми – контроль за виконанням передбачених програмою заходів, проведення необхідного коригування програми.

Цілі та пріоритети технічного розвитку треба визначати згідно із загальною стратегією підприємства на тому чи тому етапі його функціонування. Так, для одних підприємстві пріоритетним напрямом може бити перехід на ресурсозберігаючі технології, для інших — увага може бути сконцентрована на скороченні ручної праці. Відповідно програма технічного розвитку буде складовою частиною комплексної господарської програми підприємства по ресурсозбереженню або зменшенню ручної праці. Стратегія розвитку підприємства може бути спрямована й на підвищення ефективності виробництва й якості продукції.

Варіантний вибір рішень по технічному розвитку припускає розгляд можливих варіантів, оцінку їх реальної ефективності й розробку на цій основі взаємопов'язаного комплексу заходів.

Важливо підкреслити, що при оцінці ефективності необхідно враховувати не тільки локальний ефект, в окремому підрозділі, але й вплив рішень, що приймаються, на кінцеві результати виробництва. Тільки такий підхід дозволить виключити вірогідність створення й використовування дорогої високопродуктивної виробничої системи, працюючої «на склад».

З переходом до більш складних видів технічного розвитку (технічному переозброєнню, реконструкції й розширенню) зростає складність об’єднання  окремих рішень в єдиний комплекс. Недостатня увага до цього питання  може привести до посилення диспропорцій (між основними й допоміжними виробництвами, окремими цехами й т. д.). Ефективним інструментом для ув'язки окремих рішень й оцінки впливу розробленого комплексу заходів на кінцеві результати підприємства є моделювання.

Супровід реалізації програми дозволяє оперативно оцінювати її виконання й, при необхідності, вносити відповідні корективи. Цей етап, що забезпечує зворотний зв'язок в управлінні технічним розвитком промислового підприємства, особливо важливий у зв'язку з відносно новими проблемами, специфічними для теперішнього перехідного етапу до ринку, що регулюється.

Однією з таких проблем є небезпека  прийняття невдалого або малоефективного рішення, в результаті можливості передбачити директивно задані напрямки, об’єктів або варіантів інвестицій (наприклад, прямі  вказівки  вищих органів), відсутності або  низької  якості  прогнозної  інформації   галузевого   й  загальноекономічного   характеру  про   стан вітчизняного й світового  ринку.

Інша проблема полягає у відстроченні або відмові від ухвалення ефективних рішень по технічному розвитку у зв'язку з браком фінансових ресурсів. Основні причини цієї нестачі полягають у відсутності чіткої політики залучення запозичених засобів.

Нарешті, третя проблема — це відстрочка або відмова від ухвалення інвестиційного рішення через складності отримання ресурсів на проектування й підряд, малої потужності й більш низької ефективності власної проектно-конструкторської й будівельної бази.

Таким чином, особливості теперішньої господарської ситуації зумовлюють особливу значущість відпрацювання комплексної програми технічного розвитку, створення механізму побудови й корегування політики підприємства у цій області [4, с. 6 ]

Ключовими етапами в процесі управління технічним розвитком підприємства є варіантний вибір рішень й програмування робіт. Від узгодженості прийнятих на цих етапах рішень головним чином залежить ефективність технічного розвитку.

Аналіз практики планування технічного розвитку показав, що проекти планів і програм здебільшого формуються на основі пропозицій, що подаються підрозділами й службами підприємства. Надалі проект корегують, виходячи з можливостей його реалізації (наявності фінансових ресурсів, тощо). Скорегований проект обговорюється на технічній раді підприємства й затверджується керівництвом.

Такий типовий порядок для більшості підприємств відображає їх відому незацікавленість в технічному розвитку. Основний недолік подібного підходу — механічне «підсумовування» різних пропозицій, відсутність їх реальної ув'язки в єдиний комплекс.

 Виключити вказаний недолік дозволяє попередній аналіз програми технічного розвитку в режимі групової роботи. Мета такої роботи —  перегляд й узгодження пропозицій, представлених у програмі спеціалістами різних служб й підрозділів.

В режимі групової роботи обговорюється проект програми технічного розвитку, узгоджуються окремі заходи, посилюється цільова спрямованість програми. При цьому до певної міри реалізується конкурсний відбір об’єктів й напрямів технічного розвитку.

 Підхід, що пропонується, дозволяє детально врахувати конкретну ситуацію на підприємстві, позиції й інтереси представників різних підрозділів й служб. Реалізація спільно розробленого плану технічного розвитку полегшується за рахунок побудови єдиної стратегії й попереднього узгодження можливих конфліктних ситуацій між підрозділами, повної інформованості працівників підприємства про проблеми технічного розвитку й шляхах їх вирішення. [1, с. 81]

Комплексну програму технічного розвитку об’єднання (підприємства) розробляє група фахівців. У неї входять представники наукових й проектно-конструкторських підрозділів, планово-економічних й технічних служб. Важливо мати в групі спеціаліста по методології програмно-цільового методу планування. Зазвичай роботу групи очолює головний інженер підприємства. 

Кількісний склад групи залежить від складності вирішуваної задачі, числа необхідних для її реалізації науково-технічних напрямів, а також  підготовки членів групи в області планування. Для формування програми по досягненню запланованого техніко-економічного показника на перспективу 8—12 років достатньо 12—15 чоловік. Проте серед них повинні бути спеціалісти по плануванню науки й техніки, будівництва й виробництва, наукові працівники й інженери по конкретним напрямкам  досліджень й розробок. Окремі спеціалісти можуть притягуватися до роботи групи в процесі розробки цього планового документа при розгляді  специфічних питань.

Виконавцями заходів комплексних програм технічного розвитку підприємств можуть бути як їх структурні підрозділи, так й сторонні організації, зокрема інших міністерств й відомств.

Після визначення послідовності процесу управління технічним розвитком підприємства та відповідальних осіб і виконавців, визначаються строки виконання і вартість робіт окремих етапів, заходів і програми в цілому.

Терміни завершення робіт й їх кошторисна вартість визначаються на основі тривалості циклу виконання аналогічних робіт й діючих нормативних документів (методик, інструкцій, порядків й т. п.). Важливий момент—збалансованість термінів з урахуванням безперервності проведення робіт без поділу між всіма заходами різних рівнів програми.

У випадку, якщо сумарний час виконання робіт за програмою в цілому перевищує установлений термін досягнення генеральної мети або не відповідає задачам підвищення ефективності діяльності підприємства, здійснюється оптимізація тривалості виконання окремих заходів. Із цією метою виявляють критичний шлях ходу реалізації завдань. Іншими словами, обирають  підпрограму, яка визначає (лімітує) термін досягнення генеральної мети, й в ній визначають найбільшу за тривалістю робіт ціль. [6, с. 142]

Досягнення заданого технічного рівня матеріально-виробничої бази підприємств в економічно оптимальні терміни неможливо без формування необхідних організаційно-економічних механізмів й структур управління, що  ефективно реалізують методи програмно-цільового планування й господарсько-розрахункові відносини, адекватні новим умовам господарювання.

Головна мета організаційної структури управління  технічним   розвитком    виробництва — забезпечення оптимальної відповідності системи управління,  вимогам  безперервного підвищення ефективності   використання  ресурсів на основі удосконалення матеріально-виробничої   бази. Ця організаційна   структура повинна сприяти вирішенню перспективних виробничих задач,  бути здатною охопити   аналізом підготовку виробництва, саме виробництво по переділах; забезпечити компонентну й нормативну повноту планів, організовувати, координувати й аналізувати процеси відтворення основних засобів, випуску продукції, розвитку виробництва.

Структура управління технічним розвитком органічно включається в загальну структуру організації виробництва, відтворення основних засобів й управління. Головним елементом в ній  повинні стати відділи перспективного розвитку підприємства, а головним технічним інструментом — інтегрована автоматизована система управління виробництвом, заснована на використанні оперативної техніко-економічної інформації й системи  нормативів.

Об’єктами управління служби перспективного розвитку підприємства є процеси удосконалення продукції, розвитку матеріально-виробничої бази, організаційної й виробничої структур. Управління технічним розвитком матеріально-виробничої бази підприємства повинне виходити з оптимальної відповідності технічного рівня основних засобів цілям, що змінюються, й умовам виробництва. Це може бути досягнуто при отриманні достовірних результатів аналізу техніко-економічного рівня підприємства, визначенні перспективи технічного розвитку, поєднанні цього рівня з необхідною виробничою потужністю, встановлення бажаних варіантів технічного оснащення перспективного виробництва, розробці проектів програми технічного розвитку й планів, що конкретизують її, координація роботи всіх підрозділів, що беруть участь у виробничому процесі. Тільки в цих умовах керівництво підприємства матиме економічні опрацьовані документи технічного розвитку матеріально-виробничої бази.

Невід’ємним елементом даної організаційної структури, що дозволяє забезпечити якісно новий рівень її функціонування, є інтегрована система управління оптимальним розвитком техніки, технології й організації виробництва підприємства. [5, с. 173]

На рис. 1.2 наведений типовий зміст програми (плану) технічного розвитку підприємства. [12, с. 230]

Рис. 1.2. Типовий зміст програми (плану) технічного

розвитку підприємства

 

2. Аналіз результатів господарської діяльності ВАТ „Галактон” та системи управління його технічним розвитком

2.1 Загальна характеристика ВАТ «Галактон» та середовища його функціонування

 

Відкрите акціонерне товариство „Галактон” засноване навесні  1995 року на базі Київського міського молочного заводу №2*, який функціонує з 1961 року. Станом на 2006 р. ВАТ „Галактон” входить до складу російського холдингу „Юнімілк”, який об’єднує ще 23 заводи в Росії і 2 заводи в Україні.

На початок 2002 року більш ніж 80% акцій ВАТ „Галактон”, що належали Укрсоцбанку були продані компанії „Планета Менеджмент” (до складу якої входить молочна група „Юнімілк”) – екс-менеджерами „Сибнефти”. „Галактон” є першим іноземним придбанням „Планета Менеджмент”. За оцінкою Володимира Динула, аналітика київського офісу Ernst & Young, 80% акцій "Галактона" коштують близько $15 млн*. Станом на березень 2005 року 89,76% акцій компанії належать компанії  Unimilk Enterprises Limited (Кіпр).

На сьогоднішній день до групи „Юнімілк-Україна” входить: ВАТ „Галактон” (м. Київ), ТОВ „Юнімілк” – дистриб’ютор групи „Юнімілк” (м. Київ), ВАТ „Кременчуцький міський молочний завод” (Полтавська обл..).

ВАТ „Галактон” працює на українському ринку як потужний виробник молочної продукції. Зараз на підприємстві випускається 4 стратегічно важливих продуктових групи: біо-лінія, десертна група, цільномолочна продукція, молоко тривалого зберігання. Асортимент налічує близько 70 найменувань товарів, серед них - молоко, кефір, ряжанка, сметана, масло, які випускаються з перших днів роботи підприємства, до них додалися йогурти, сиркові маси, десерти, молочні суміші.

Сьогодні завод "Галактон" переробляє в середньому близько 300 тонн молока в добу при потенційній потужності переробки - 500 тонн. Компанія представляє 5 торгових марок: ТМ "Актуаль", "Простоквашино", "Біо-баланс", "Галактон" і "Літній день". У 2006 році чистий дохід "Галактон" склав більше 2 млн. грн. У 2007 році показник чистого прибутку підприємства скоротився до цифри 165,1 тис. грн. Такий стрибок, керівництво підприємства пояснює тим, що в 2007 р. сумарна дебіторська заборгованість підприємства складала 18,417 млн. грн. проти 21,669 млн. грн. в 2006 р.

З 1997 року завод працює з багатьма як західними, так і іноземними постачальниками матеріалів, які забезпечують технічну підтримку, постачання пакувальних матеріалів, технологічного обладнання, інгредієнтів. Серед них: "Тетrа Pак" (Бельгія) і "Alfa Laval" (Швеція), "Elopak" (Фінляндія), "Hahn" (Німеччина), "Chr. Hansen" (Данія), "IFF" (Голландія), "ТВП Україна", "Рубежанський картонно-паперовий комбінат", Hassia і Geafinah (Німеччина), лінія по прийому та зберіганню молока, а також лінія по виробництву двокамерних йогуртів.

З моменту входу до групи „Юнімілк”, на заводі продовжуються процес інвестування в сфері технічної модернізації та реконструкції виробництва. На кінець 2007 року було заплановано будівництво автоматичної мийки молочних цистерн, реконструкція торкнеться також складських приміщень у відношенні запуску нових установок промислового холоду, нещодавно було запущено ділянку по виробництву зерненого творогу. Дані процеси дозволяють провести комплексну модернізацію компресорних станцій, що дозволить очікувати зниження витрат електроенергії в 2 рази*.

Основне виробництво розбито на 5 секторів: цех молочного білка, цех незбираного молока, цех плавлених сирів, цех стерилізованого молока та дільниця фасованої сметани.

На підприємстві масове виробництво, що підтверджується великим обсягом випуску виробів – 82077,6 т (станом на 2005р.), що виготовляються безперервно протягом тривалого часу.

Рівень спеціалізації підприємства визначаємо за питомою вагою продукції у загальному обсязі виробництва (див.табл.2.1).

Чіткої спеціалізації на підприємстві не прослідковуються, наявний досить широкий асортимент, проте виявляються два профільні сектори, питома вага яких у загальному обсязі виробництва помітно зростає – молоко пастеризоване (15,5%) та біо-продукція (23,4%).

Таблиця 2.1

Питома вага окремих видів продукції у загальному

обсязі виробництва ВАТ „Галактон”*, 2007 рік

 

Продукція

Питома вага тис. грн., %

─   молоко пастеризоване

15,5

─   молоко ”Т”

7,9

─   суміші

3,7

─   кисломолочна продукція

5,9

─   біо-продукція

23,4

─   йогурти

5,6

─   вершки

1,2

─   сметана

9,6

─   творог

9,6

─   творожні вироби

5,1

─   сири плавлені

6,0

─   сири тверді

0,6

─   масло вершкове

5,3

─   інше

0,5

Всього

100

 

Рівень кооперації доволі високий, підприємство співпрацює з такими організаціями як: ТОВ „Тетрапак”, ТОВ „Елопак”, „Інвікта” – по забезпеченню упаковкою; „Аграна Фрут Україна” – по забезпеченню наповнювачами; „Арома” – по забезпеченню ароматизаторами. Крім того підприємство являється ексклюзивним постачальником молочних сумішей для коктелей та морозива для компанії McDonalds.

Завод співпрацює з більш ніж 40 фермерськими господарствами – постачальниками сировини, основними з яких є:

─   агрофірма „Світанок”;

─   КСАФ Матюши;

─   ВАТ „Терезине”;

─   Агрофірма „Дім” (с.Дрозди);

─   ПСП ім..Шевченка (с.Тростинка);

─   ПОЛП „Дніпро” (с. Стайки);

─   СТОВ „Нива” (с. Рокитне);

─   ДГ Шевченківське;

─   СГТОВ „Росія” (с. Ромашки).

На підприємстві діє 11 функціональних підрозділів. Організаційна структура підприємства наведена в Додатку 1.

Станом на кінець 3-го кварталу 2007 року на підприємстві працює 855 чол. Показники чисельності персоналу та його структури приведені в Додатку 2.

До вищих органів управління підприємством належать:

─   Загальні збори акціонерів;

─   Наглядова рада товариства;

─   Ревізійна комісія;

─   Генеральний директор товариства.

Функції вищих органів управління визначенні чинним законодавством*

Підприємство діє на основі статуту, що був укладений, при реорганізації товариства в 1995 році, згідно вимог чинного правового законодавства*.

АНАЛІЗ ОСНОВНИХ ПОКАЗНИКІВ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ „ГАЛАКТОН”

 

Крім приведеної загальної характеристики підприємства, необхідно в процесі експрес-аналізу з’ясувати, як підприємство розвивалося в попередні періоди. Нижче приведені результати господарської діяльності підприємства.

В таблиці 2.2 наведені аналіз структури доходів корпорації за 2005-2006 роки.

Таблиця 2.2

СТРУКТУРА ДОХОДІВ ВАТ „ГАЛАКТОН”, тис. грн..

Показник

За минулий рік 2005

За звітний рік 2006

Відхилення

Темпи зростання, %

сума

питома вага, %

сума

питома вага, %

 Дохід (виручка) від р/п

260263,7

96,9

248360,7

95,6

-11903,0

95,4

Інші операційні доходи

7181,4

2,7

8724,8

3,4

1543,4

121,5

Дохід від участі в капіталі

0

0

0

0

0

0

Інші фінансові доходи

0

0

391,3

0,2

391,3

─

Інші доходи

1164,9

0,43

2293,5

0,9

1128,6

196,9

Надзвичайні доходи

0

0

0

0

0

─

Усього доходів

268610,0

100,0

259770,3

100,0

-8839,7

96,7

Дані таблиці свідчать, що найбільшу питому вагу має дохід від реалізації продукції: 96,9% в 2005 році, 95,6% в 2006 році. Усі інші доходи становлять незначну частку загальних доходів підприємства. Зокрема, темпи зростання не є позитивними, так як доходи 2006 року зменшилися на 3,3% на рівні з доходами 2005 року.

В таблиці 2.3 представлений аналіз структури витрат і відрахувань за 2005-2006 роки.

В процесі аналізу випливає, що з-поміж витрат найбільшу питому вагу має собівартість реалізованої продукції – 68,9% у 2005 році, 68,2% у 2006 році. Значну частку становлять витрати на збут. Так, у 2005 році вони становлять 6,9%, а у 2006 зменшилися до  5%, тобто в абсолютній сумі  зменшилися на 6875,5 тис. грн.. Дані таблиці показують, що найбільшу частку відрахувань становлять податки на додану вартість (15,6% і 16,1%). У 2006 році збільшилася сума адміністративних витрат – до 4,4% проти 3% у 2005 році.  Витрати за 2005 рік скоротилися на 3,7%.

Таблиця 2.3

СТРУКТУРА ВИТРАТ І ВІДРАХУВАНЬ ВАТ „ГАЛАКТОН”, тис. грн.

Показник

За минулий рік 2005

За звітний рік 2006

Відхилення

Темпи зростання, %

сума

питома вага, %

сума

питома вага, %

 

ПДВ

49875,5

15,6

49656,6

16,1

-218,9

99,6

Акцизний збір

0,0

0

0,0

0

─

Інші відрахвання

214,8

0,1

64,5

0,0

-150,3

30,0

Собівартість р/п

219853,7

68,9

209800,4

68,2

-10053,3

95,4

Адміністративні вит-ти

9496,6

3,0

13620,1

4,4

4123,5

143,4

Витрати на збут

22131,9

6,9

15256,4

5,0

-6875,5

68,9

Інші операційні вит-ти

9043,9

2,8

9935,5

3,2

891,6

109,9

Фінансові витрати

6916,6

2,2

5984

1,9

-932,6

86,5

Втрати від участі в кап.

0

0,0

0

0,0

0

─

Інші втрати

970,5

0,3

1410,2

0,5

439,7

145,3

Податок на прибуток

714,2

0,2

1755,5

0,6

1041,3

245,8

Надзвичайні витрати

0

0,0

0

0,0

0

─

Усьго витрат і від-нь

319217,7

100,0

307483,2

100

-11734,5

96,3

Виходячи з наявних доходів і витрат прибуток підприємства має такий склад (табл.2.4):

Таблиця 2.4

ПРИБУТОК ВАТ „ГАЛАКТОН” , тис. грн.

Показник

За 2005 рік

За 2006 рік

Відхилення

Прибуток від реал.прод.(валовий дохід)

40410

38560,3

-1849,7

Прибуток від опер. діял.

6919

8473,1

1554,1

Прибуток від звич.діял-ті

196,8

3763,7

3566,9

Усьго приб. до оподатк.

47525,8

50797,1

3271,3

Податок на прибуток

714,2

1755,5

1041,3

Усього приб.від звич.діял.

-517,4

2008,2

1490,8

Прибуток від надзв.подій

0

0

0

Чистий прибуток

-517,4

2008,2

1490,8

Дані таблиці показують, що найбільшу абсолютну суму має прибуток від звичайної діяльності, він зріс на 3566,9 тис. грн.. У результаті чистий прибуток у звітному році становив 2008,2 тис. грн.

Прибуток від реалізації товарної продукції визначається як різниця між чистим доходом від реалізації продукції і собівартістю реалізованої продукції і складає у 2006 році 38560,3 тис. грн. ( 248360,7 – 209800,4).

Чистий дохід розраховується як різниця між доходом від реалізації продукції і податком на додану вартість, акцизним збором і іншими відрахуваннями з доходу і складає у 2006 році 248360,7 тис. грн. (298081,8-49656,6-64,5).

Крім представлених вище структур доходів і витрат підприємства, з метою більш ґрунтовного вивчення фінансово-господарського стану підприємства, необхідно провести аналіз показників рентабельності. Результати розрахунку показників представлені у табл. 2.5.

Таблиця 2.5

ОСНОВНІ ПОКАЗНИКИ РЕНТАБЕЛЬНОСТІ ВАТ „ГАЛАКТОН”

на кінець 2006 року

                                                                                          

Показник

Значення показника

Рентабельність усіх активів за чистим прибутком

0,01

Рентабельність власного капіталу за чистим прибутком

0,03

Рентабельність фінансових інвестицій

0,04

Рентабельність необоротного капіталу

0,02

Рентабельність капіталу, що функціонує

0,93

Рентабельність реалізованої продукції за валовим прибутком

0,18

Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком

0,18

Показник чистого доходу

0,007

По результатам проведених розрахунків отримуємо дані, які дещо відрізняються від нормативних показників. Для прикладу, коефіцієнт покриття є нижчим від нормативного показника, що може свідчити про те, що підприємство має значну частку кредиторської заборгованості у власних активах, що не є позитивним для господарської діяльності. Проте загальна картина стану підприємства урівноважується за рахунок коефіцієнтів загальної ліквідності та рентабельності.

Крім приведених показників діяльності підприємства, представлена структура основних засобів, приведена у табл. 2.6.

Крім приведеної структури основних засобів визначимо коефіцієнт зносу основних засобів, що допоможе доповнити інформацію про стан підприємства.

Визначаємо коефіцієнт зносу основних засобів станом на кінець 2006 року.

Коефіцієнт зносу (економічного спрацювання) =

Ф.№1 (ряд 032)/Ф.№1 (ряд 031) = 44927.4/90963.4 = 0,49

Таблиця 2.6

СТУКТУРА ОСНОВНИХ ФОНДІВ  ВАТ „ГАЛАКТОН”

 

Найменування основних засобів

на початок періоду 2006р

на кінець періоду 2006р.

Відхилення

Сума, тис. грн..

% до підсумку

Сума, тис. грн..

% до підсумку

Сума, тис. грн..

% до початку року

1. Виробничого призначення:

 

 

 

 

 

 

- будівлі та споруди

13276.4

27,97

12992.5

28,2

-283,9

0,23

- машини та обладнання

24877.9

52,4

23446.6

50,93

-1431,3

-1,47

- транспортні засоби

7575.1

15,96

7348.2

15,96

-226,9

0

- інші

 

 

1742.7

3,7

2248.7

4,9

506

1,2

2. Невиробничого призначення:

0.000

0

0.000

0

0

0

- будівлі та споруди

0.000

0

0.000

0

0

0

- машини та обладнання

0.000

0

0.000

0

0

0

- транспортні засоби

0.000

0

0.000

0

0

0

- інші

0.000

0

0.000

0

0

0

Усього

47472.1

100

46036.0

100

-1436,1

─

 

На теперішній період на підприємстві встановлене здебільшого новітнє обладнання (за виключенням деяких підрозділів допоміжного господарства).

Група компаній "Юнімілк" до кінця 2007 р. інвестувала* в розвиток ВАТ "Галактон" (м. Київ) 50 млн. грн., які були направлені на придбання лінії по виробництву зернистого сиру. У планах ВАТ "Галактон" - підтримувати динаміку розвитку на рівні 10% в рік*.

В таблиці 2.7 наведені основні показники розвитку корпорації, а в таблиці 2.8 – розвиток системи управління за останні роки.

Таблиця 2.7

ДИНАМІКА ОСНОВНИХ ПОКАЗНИКІВ РОЗВИТКУ
КОРПОРАЦІЇ ВАТ „Галактон” У 2004—2006 рр.

 

Показники

Од.
виміру

Значення по роках

2004

2005

2006

1

2

3

4

5

Обсяг доходу*, всього

─ у тому числі від реалізації продукції

тис. грн.

220388,3

213061,1

268610,0

260263,7

259770,3

248360.7

Випуск основних видів продукції:

─   молоко пастеризоване

─   молоко ”Т”

─   суміші

─   кисломолочна продукція

─   біо-продукція

─   йогурти

─   вершки

─   сметана

─   творог

─   творожні вироби

─   сири плавлені

─   сири вершкові

─   сири тверді

─   масло вершкове

─   інше

─   всього

тис. грн.

 

 

23876,8

 

11311,9

 

8300,4

13774,1

56515,8

22329,9

477,1

18417,2

10604,6

11285,0

13042,4

539,0

213,3

9692,9

898,0

201278,4

 

 

32010,8

 

16232,8

 

8694,9

14326,4

55298,2

18233,5

1008,9

19019,6

20284,6

14426,7

13836,9

1186,2

414,3

16845,8

541,3

232360,9

 

 

40885,3

 

20731,9

 

9737,3

15479,5

61777,7

14727,3

3112,8

25220,9

25379,3

13489,9

15841,8

1694,8

─

14028,7

1408,7

263515,9

осіб

1048

1060

885

Середньорічна чисельність промислово-виробничого персоналу

 

 

осіб

962

982

776

Середньорічний виробіток одного працівника

 

тис. грн.

1049,6

1294,8

1273,6

Середньорічний виробіток одного робітника

тис. грн.

254,9

306,2

 

364,7

Середньорічна вартість основних фондів*, загалом
у тому числі:
— будівлі і споруди
— машини та обладнання
— транспортні засоби
— Інструменти, прилади, інвентар (меблі)
— Інші основні засоби — Малоцінні необоротні матеріальні активи

тис. грн.

81319,8

20912,0

48666,3

7577,4

2645,0

363,4

1155,7

 

 

86545,2

21962,6

51851,6

8920,5

2761,5

0

1049

 

 

 

 

 

91737,9

23060,7

55481,2

10526,2

2871,9

0

1086,3

 

 

 

 

Частка машин і обладнання у загальній сумі основних засобів

%

59,8

59,9

60,5

Фондовіддача основних засобів

грн.

2,62

3

2,71

Фондовіддача машин і обладнання

грн.

4,38

5,02

4,48

Обсяг загальних витрат на виробництво
у тому числі:
— матеріальні витрати
— оплата праці
— відрахування на соціальні потреби
— амортизація
— інші витрати

тис. грн

197435,2

145464,3

13491,9

4854,7

7182,6

26741,7

227567,9

169135,5

15752,4

5594,6

7526,0

29559,4

245861.1

196973.6

16185.7

5413.9

6802.5

20485,4

Обсяг прибутку (збитку)

тис. грн

2270,5

-517,4

2008,2

Рентабельність виробництва продукції(надання послуг)

%

8

14

1

 

 

 

Таблиця 2.8

РОЗВИТОК СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
КОРПОРАЦІЇ  ВАТ „ГАЛАКТОН” У 2004—2006 РР.

 

Показники

Одиниці
виміру

Період

2004

2005

2006

1

2

3

4

5

Обсяг доходів корпорації

тис. грн

220388,3

268610

259770,3

Чисельність працівників управління

чол.

203

201

195

Продуктивність праці управлінського персоналу

тис. грн

1085,7

1336,4

1332,2

Обсяг витрат корпорації

тис. грн

218117,8

269127,4

257762,1

Витрати на утримання апарату управління

тис. грн

7815,9

9496,6

13620,1

Питома вага витрат на управління у загальному обсязі витрат корпорації

%

3,6

3,5

5,3

Загальна чисельність працівників корпорації

чол.

1048

1060

885

Питома вага працівників управління

%

19,4

18,96

22

Первісна вартість засобів механізації та автоматизації управлінської праці

тис. грн

1603,7

1768,8

1774,5

Рівень озброєності управлінських робіт

тис. грн

7,9

8,8

9,1

Чисельність працівників, зайнятих у центральному апараті управління

чол.

─

─

─

Коефіцієнт централізації функцій управління корпорацією

коеф.

─

─

─

Діапазон контролю, загалом в тому числі:

·  керівників вищого рівня

·  керівників середнього рівня

·  керівників нижчого рівня

чол.

14

3

11

42

12

3

9

37

11

3

9

35

Чисельність працівників вищих органів управління

чол.

7

7

7

Ступінь корпоративної централізації управління

коеф.

0,034

0,035

0,036

Витрати на утримання вищих органів управління

тис. грн.

Отримання окладу за штатним розкладом

Питома вага витрат на утримання вищих органів управління у загальному обсязі витрат корпорації

%

─

─

─

З роками система управління змінюється, зменшується чисельність працівників. Відповідно до динаміки доходів, коливається продуктивність праці управлінського персоналу. Витрати на утримання апарату управління збільшуються.

Оцінити стан справ на підприємстві не можливо лише на основі вартісного та структурного аналізу. Тому необхідно досліджувати внутрішні і зовнішні фактори, що визначають успіхи в діяльності підприємства (характеристика середовища функціонування ВАТ „Галактон” наведена в Додатку 3).

ХАРАКТЕРИСТИКА РИНКУ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ „ГАЛАКТОН”

 

Останніми роками молочна галузь України розвивається достатньо динамічно. Товарна номенклатура наближається до європейських стандартів, на ринку з’являється  все більше вітчизняних брендів, виробники розвивають високотехнологічні виробництва, вводять нові види продуктів. Лідери на ринку почали активно впливати як на попит, стимулюючи підвищення потреб споживачів до якості продукції, так і на постачальників і роздрібні точки, вимагаючи більш якісної сировини, кращих умов транспортування і зберігання товару*.

На вітчизняному молочному ринку зберігається тенденція концентрації виробництва і скорочення чисельності конкурентів. Сьогодні з 440 зареєстрованих підприємств фактично працюють не більше 300 (річний оборот яких в цілому складає $ 600 млн. – 1 млрд.).

Перспективи розвитку ринку молочних продуктів в Україні залежать від рівня доходів населення та можливостей підприємств розв’язувати проблеми оновлення основних засобів. Це призведе до розширення ринку молочних продуктів та підвищенню їх якості.

Зокрема, процес модернізації і впровадження нових технологій на українських молочних підприємствах проходить більш активно, ніж на російських. В Україні із загальної кількості молокопереробних заводів модернізовано приблизно 30% підприємств. В оновлення українських підприємств-виробників „цільномолочки” в 2005-2006 рр. було інвестовано  $ 30-50 млн. В результаті асортимент молочної продукції на внутрішньому рину сьогодні більш широкий. [27, с. 95]

Споживчий ринок молока і молоко продукції формують підприємства переробної промисловості, ринки міські та населених пунктів, видача продукції в рахунок оплати праці, продаж безпосередніми товаровиробниками і посередниками.

В минулому році близько 30% молока пішло на виробництво цільномолочної продукції, 23%  – на масло, сухе молоко, молочні консерви, казеїн і 44%  – на тверді сири. [25, с. 133]

В 2005 році структура виробництва молока і молочних продуктів мала дещо інший вигляд (див. рис. 2.1). [26, с. 62]

Рис. 2.1. Структура виробництва молока і молочних продуктів в 2005 р.

Позитивним моментом на ринку молочних продуктів є поліпшення їх якості та упаковки. Це у перспективі може стати однією із передумов виходу на закордонні ринки і досягнення позитивного сальдо в закордонній торгівлі.

Щодо експорту, то Україна експортує близько 3% виробленої продукції, з них близько 85% до Росії. [23, с. 165]

Одним з ключових факторів функціонування підприємства є його позиція на ринку.

Так як конкуренція на українському ринку молочної продукції доволі сильна, в першу чергу це пов’язано з приходом потужних гравців, виникає необхідність визначення конкурентної позиції на ринку досліджуваного підприємства – ВАТ „Галактон”.

На даному етапі ВАТ „Галактон”, що входить до групи „Юнімілк Україна” є лідером на українському ринку молокопродуктів і займає 13% ринку*.

Поряд з „Юнімілк Україна” на ринку молокопродуктів діють і такі компанії-конкуренти як:

§ Російська компанія „Вімм-Білль-Данн”;

§ „Лакталіс-Україна”;

§ ООО „Торговий дім „Західна молочна група”;

§ „Рейнфорд”;

§ „Геркулес”;

§ корпорація „Фанні”;

§ „Ласуня”;

§ „Danone” тощо.

В таблиці 2.9 приведені торгові марки, які представляють перелічені вище молочні компанії та заводи, що є потенційними конкурентами підприємства – об’єкту аналізу.

Таблиця 2.9

Виробники цільномолочної продукції

Завод/компанія

Торгові марки

ЗАО „Лакталіс-Україна”

„Президент”, „Білосвіт”

Павлоградський молочний завод/ ТОВ „Корпорація Фанні”

„Фанні”

ВАТ „Комбінат „Придніпровський”

„Злагода”

ВАТ „Київський молокозавод №3”/ Компанія „Віям-Білль-Данн Україна”

„Слов’яночка”, „Фругурт”, „Домик в деревне”, „Рижий Ап”, „Доктор БИФИ”, „БиоМакс” „Чудо”

Компанія „Рейнфорд”

„Щодня”

Компанія „Ласуня”

„Ласуня”

Компанія „Danone”

„Danone”

 

Нижче представлена діаграма розподілу ринку молокопродуктів в Україні, що дозволяє визначити конкурентний статус кожного з підприємств див. рис.2.2)*.

 Рис. 2.2. Орієнтована частка компаній на ринку цільномолочної продукції, %

За даними економічного видання „БИЗНЕС”*, група „ЮніМілк” притримується стратегії завоювання і утримання лідерських позицій, що дозволяє постійно нарощувати оберти і збільшувати капіталізацію компанії, хоча це і вимагає значних вкладень в маркетинг і розвиток дистрибуції. По прогнозам компанія і надалі має триматися даної стратегії, щоб закріпитися на ринку на позиції лідера, і зазнавати меншого впливу з боку свого найбільшого конкурента – компанії „Вімм-Білль-Данн”. До речі, зі збільшенням частки експорту молокопродуктів за кордон, вище зазначені компанії є конкурентами і на російському ринку молокопродуктів, враховуючи, що обидві компанії мають російські капіталовкладення. Після етапу закріплення на лідерських позиціях, за думкою експертів, компанія почне змінювати стратегію і з лідерів поступово перейде  в розряд „пожинателя плодов”.

Роблячи оцінку основних конкурентів об’єкта аналізу, доцільним буде побудова карти стратегічних груп конкурентів з їх позицією на ринку. Карта стратегічних груп будуються за такими характеристиками продуктів як: ціна товару та інвестиції в маркетинг (див. рис.2.3).

Числові показники по приведеним характеристикам представлені у табл.2.10.

Таблиця 2.10

Показники інвестицій в маркетинг та ціни на продукцію

 

 

Виробники

Показники

Інвестиції в маркетинг, орієнтована доля річного обороту, %

Середня ціна на продукцію*, грн./шт.

„Юнімілк Україна”

1

2,70

„Люстдорф”

5

4,40

„Ласуня”

1

2,80

“Danone”

7

4,70

„Вімм-Білль-Данн”

3

3,10

„Лакталіс-Україна”

1,5

3,90

„Фані”

1

2,80

Західна молочна група

1,5

2,60

грн./од. прод.

   5 грн.

              4 грн.

	Ц І Н А

 

                      3 грн.

       

                       2 грн.

                      1 грн.

                                 0       1         2           3          4          5          6          7      

 

 

Рис. 2.3. Карта стратегічних груп конкурентів

Як бачимо, організації утворюють різні стратегічні групи, що деякою мірою дає можливість співпрацювати в деякому сегменті, а деякою – конкурувати, вдосконалюючи власні позиції.

Одним з методів оцінки конкурентоспроможності підприємства виступає процес проведення SPACE-аналізу [15, с. 122], який дозволяє оцінити стратегічне положення підприємства, а саме оцінка наявної ситуації та вибір стратегії. Для побудови SPACE-аналізу необхідно визначити складові, а в подальшому побудувати графік стратегічного спрямування (див. рис. 2.4).

                                                             FS

                                                       

                                                        4

                                                        3

 

                                                        2

                                                        1

CA          4        3        2         1                           0       1         2        3         4          IS

                                                        1

 

                                                        2

 

                                                        3

                                                        4

                                                       

                                                              ES

                                                                                            

Рис. 2.4. Графік стратегічного спрямування

За даними проведеного SPACE-аналізу, підприємство має дотримуватися конкурентної стратегії.

Наступним етапом визначення конкурентної позиції підприємства є побудова матриці конкурентного профілю (табл. 2.11).

Таблиця 2.11

Матриця конкурентного профілю

 

Ключові фактори успіху

Оцінка фактора

Підприємство „ЮніМілк Україна”

Підприємство „Лакталіс Україна”

Підприємство „Корпорація Фанні”

Рейтинг

Загальна оцінка

Рейтинг

Загальна оцінка

Загальна оцінка

1. Якість продукції

0,40

1

0,4

1

0,4

1

0,4

2. Обсяги продажу продукції

0,15

1

0,15

2

0,3

3

0,45

3. Частка ринку

0,15

1

0,15

2

0,3

3

0,45

4.Ціна продукції

0,20

1

0,2

3

0,6

2

0,4

5. Фінансові можливості підприємства

0,10

1

0,1

2

0,2

3

0,3

Усього

1,0

´

1

´

1,8

´

2

Рейтинг: 1 – найкраща позиція, 3 – найгірша позиція

Загальний результат: найменше значення – найкраща позиція, найбільше значення – найгірша позиція.

Висновок: враховуючи показники, отримані через побудову матриці конкурентного профілю, група компаній „ЮніМілк” займає найбільш вигідну конкурентну позицію щодо своїх конкурентів.

Як зазначалося вище, ВАТ „Галактон” притримується лідерських позицій, що вимагає відповідних заходів, які сприятимуть утриманню на позиції лідера на національному ринку мололокопродуктів.

За результатами маркетингового дослідження*, споживчі потреби виходять на новий рівень, який вимагає від виробників не лише якісної продукції, а й виставляє ряд критеріїв до її упаковки. Останнім часом досить широкого поширення набула ПЕТ- упаковка саме в молочній галузі. Одним з перших на ринок з продукцією в ПЕТ- пляшці вийшов 2 роки назад найважливіший конкурент ВАТ „Галактон” – компанія „Вімм-Білль-Данн”.

Проводячи жорстку маркетингову політику, компанія „Юнімілк-Україна”, до складу якої входить і ВАТ „Галактон”, має проводити відповідні заходи, які сприятимуть освоєнню сегменту ринку продукції в ПЕТ- упаковці.

На даний момент на підприємстві функціонує різнотипне обладнання, проте не має відповідних технологічних машин, які б дозволяли виготовляти продукцію в ПЕТ- упаковці. В зв’язку з цим необхідно звернути увагу на рівень технічного розвитку ВАТ „Галактон”. Вузьким місцем в даному сегменті для підприємства є відставання в технічному розвитку від основних конкурентів. Виходячи з вищезазначених чинників є необхідність обґрунтування пропозицій по удосконаленню управління технічним розвитком ВАТ „Галактон”. 

2.2 Характеристика системи управління процесами технічного розвитку  ВАТ «Галактон»

Чітко регламентованої системи управління технічним розвитком підприємства не існує. Процеси управління ґрунтуються на загальноприйнятих моделях управління, приведених у параграфі 1.1 роботи.

На початковому етапі процесу управління технічним розвитком підприємства, вищим керівництвом підприємства розробляється стратегія (програма) технічного розвитку підприємства, яка розділена на блоки, які є окремими напрямами удосконалення того чи іншого обладнання, технологічного процесу тощо.

В першу чергу приймаються рішення щодо реалізації тих блоків, які є критичними за встановленими параметрами: аварійність обладнання, підвищення ефективності, продуктивності роботи обладнання, необхідність введення обладнання для виготовлення нової чи модифікованої продукції, покращення умов праці робітників, наявні інвестиційні ресурси для реалізації відповідних заходів тощо.

Вибір одного з напрямів технічного розвитку підприємства здійснюється загальними зборами акціонерів. У випадку ВАТ «Галактон» більше 85% акцій сконцентровані в російській холдинговій компанії «Юнімілк», тому стратегічні рішення виходять з головної компанії в Росії.

Оцінивши кожний з блоків програми технічного розвитку за приведеними параметрами, керівництво підприємства приймає рішення щодо реалізації того чи іншого проекту, або черговості реалізації усіх заходів технічного розвитку загалом.

Особливістю прийняття рішень є їх масштабність і необхідність значних капіталовкладень. Згідно Рішення державної комісії з цінних паперів та фондового ринку № 123 від 8.04.2004 р., рішення щодо реалізації проектів, вартість яких складає більше 50% балансової вартості активів, приймається виключно загальними зборами акціонерів. В усіх інших випадках, рішення може прийматися або спостережною радою товариства, або виконавчим органом – генеральним директором.

Обравши один з напрямів технічного розвитку підприємства, вищим керівництвом формулюється мета дослідження даного напряму технічного розвитку.

 Після визначення мети, керівництво підприємства, в особі генерального директора, призначає виконавців реалізації проекту (керівника проекту та співвиконавців), при попередній консультації з керівниками функціональних підрозділів, за участі яких відбуватимуться зміни.

Обравши керівника проекту, генеральний директор разом з технічним чи операційним директором (так як питання стосується саме технічного розвитку підприємства), пояснюють концепцію реалізації даного проекту.

Керівник проекту має, в узгоджений з керівником підприємства час, представити інформацію щодо кошторису затрат по реалізації проекту технічного розвитку підприємства, визначення постачальників обладнання, умови його використання (купівля, оренда, лізинг тощо). Керівником проекту також розраховуються строки початку і закінчення проектних робіт. Всі перелічені дані, перед остаточним затвердженням, потрапляють на розгляд загальних зборів акціонерів, де затверджуються усі положення реалізації проекту, або вносяться пропозиції чи висуваються вимоги щодо зміни умов, які можуть бути не досить ефективними або доцільними для реалізації проекту.

На початку реалізації будь-якого технічного проекту, на підприємстві формується пакет документів, до складу якого входять: положення про проект, в якому чітко прописуються усі умови реалізації проекту (виконавці, мета, фази реалізації проекту, структура затрат по проекту, перелік робіт, що виконуються сторонніми організаціями, умови співпраці зі сторонніми організаціями, терміни виконання).

Особливу увагу слід приділити політиці фінансування великих проектів, що вимагають значних капіталовкладень.

Керівництвом підприємства, а саме загальними зборами акціонерів, оцінюється кількість власних коштів підприємства і шляхи їх розподілу. У разі наявності власних коштів у вигляді прибутку (також використовуються амортизаційні відрахування) у достатній кількості, підприємство має змогу фінансувати власні капітальні вкладення щодо технічного розвитку підприємства. У разі недостатнього об’єму, підприємство може використовувати різні методи залучення позичкових коштів. Для ВАТ «Галактон» оптимальними є: кредитування з боку комерційних банків, інвестування з боку головної компанії – власника контрольного пакету акцій.

Для інвестування великих капіталовкладень доцільним є також поєднання декількох шляхів фінансування, що зменшить витрати підприємства на оплату процентних платежів.

Для управління процесом залучення фінансових ресурсів на підприємстві може виділятися окрема трудова одиниця для координації інвестиційних вкладень, або призначатися один з працівників фінансової служби, до функціональних обов’язків якого включається тимчасова координація проекту технічного розвитку з фінансових питань.

Важливою функціональною одиницею при реалізації проекту технічного розвитку є головний інженер, під координацією якого проходить технічна частина проекту (формування вимог до необхідного обладнання, оцінка можливих варіантів обладнання по технічним характеристикам, координація процесу монтажу обладнання та його запуску).

Важливим в управлінні процесами технічного розвитку є організаційна структура проекту, яка побудована з врахуванням загальної організаційної структури підприємства, що дозволяє підвищити ефективність використання ресурсів на основі удосконалення матеріально-виробничої і трудової бази.

3. Обґрунтування проекту впровадження нової лінії по виробництву продукції в ПЕТ – пляшку і системи управління ним

   3.1 Оцінка ефективності реалізації проекту

Після проведення маркетингового дослідження, яке показало, що попит споживачів спрямований на якісну продукцію в зручній упаковці, керівництво підприємства має прийняти рішення щодо впровадження проекту по виробництву продукції в ПЕТ- пляшці. Даний проект буде розповсюджений на декілька товарних позицій, які в даний час виробляються на одному з видів обладнання – Tetra Top TT/1 RS, – яке виробляє продукцію в картонні харчові пакети місткістю 1000 і 500 мл, потужністю 3400 пакетів за годину.

При введенні даної лінії*, підприємство отримає можливість  позиціонувати на ринку з  продукцією в ПЕТ- пляшці, попит на яку зростає у середньому на 3% за рік*.

Специфікою даного проекту є те, що дана лінія вводитиметься і буде функціонувати паралельно з вже існуючим обладнанням, яке виробляє відповідні товарні позиції. У реальності підприємство повинно буде виробляти продукцію, але у різних упаковках (картонних пакетах і ПЕТ- пляшці). З часом, у довгостроковій перспективі підприємство має зняти відповідні товарні позиції з існуючого обладнання і повністю має перейти на ПЕТ- упаковку.

При впровадженні нової ПЕТ- лінії, на ній планується виробляти 4 товарні групи:

§   Простоквашино, йогурти, 0,3л;

§   Био-Баланс, нежирні кефіри і білий йогурт, 0,9л;

§   Био-Баланс, кефір 2,5%, 0,9л;

§   Био-Баланс, йогурти 1,5%, 0,3л.

Реалізація даного проекту планується на 2008 рік, з урахуванням того, що вже в 4-му кварталі 2008 року підприємство випустить відповідний обсяг продукції вже у новій упаковці. Обсяг, що планується випускати в новій тарі буде встановлений, виходячи зі сформованого попиту на дану продукцію у процентному відношенні, яке буде складатися з продукції в старій та новій упаковках, а також виходячи з того, що проект запускається лише в 4-му кварталі 2008 року.

 Тим часом необхідно прослідкувати динаміку обсягу реалізації продукції, що виробляється на існуючому обладнанні (див табл.3.1)

Таблиця 3.1

Обсяги реалізації продукції ВАТ „Галактон”, тонн

 

Роки

2004

2005

2006

2007

Обсяг реалізації, тонн

15760,3

13267,8

14077,7

12256

На графіку (рис. 3.1) зображена динаміка обсягу реалізації продукції, що виробляється на існуючому обладнанні.

   Рис. 3.1. Обсяги реалізації продукції, що виробляється на існуючому обладнанні

В зв’язку з активним оновленням основних засобів, в 2005 році підприємство скоротило обсяги реалізації продукції порівняно з 2004 роком на 16% і мало збиток у  розмірі 517,4 тис. грн.

Проте, починаючи з 2006 року підприємство працює з прибутком. Обсяг прибутку ВАТ „Галактон” у 2006 році складав більше 2 млн. грн., а обсяг реалізації продукції зріс на 6% порівняно з 2005 роком і становив 14077,7 тонн*. У 2007 році обсяг реалізації суттєво знизився – на 13%. Проте такий обсяг реалізації підприємство зможе збільшити за рахунок нового продукту в ПЕТ - пляшці, попит на яку зростатиме активніше. Як зазначалося вище, продукція випущена на новій лінії спочатку буде доповнювати обсяги реалізації продукції за відповідно встановленим рівнем, а потім поступово почне витісняти застарілу упаковку.

Попит на молокопродукти у середньому зростає на 2% в рік*. Виходячи з показників  обсягу реалізації продукції в 2006 році, і маючи відповідну тенденцію зниження обсягів реалізації в 2007 році, підприємство має скоригувати обсяг реалізації в 2008 році до показника, який би задовольняв зростання попиту до відповідного рівня. Плануючи запуск нового проекту, керівництво розподілило обсяг реалізації продукції на дві частини, одна з яких буде вироблена на існуючому обладнанні, а інша на новому, введеному в експлуатацію в останньому кварталі 2008 року. Зміну обсягів реалізації при участі нового проекту можна прослідкувати в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Обсяги реалізації продукції ВАТ „Галактон” (скорегований), тонн

 

Роки

2004

2005

2006

2007

2008

Обсяг реалізації, тонн

15760,3

13267,8

14077,7

12256

12256*

Обсяг реалізації з урахуванням запуску проекту, тонн

 

─

 

─

 

─

 

─

 

14121

Обсяг реалізації продукції, виробленої на новій лінії, тонн

 

─

 

─

 

─

 

─

 

1865

В 2006 році обсяг реалізації становив 14077,7 тонн,  збільшення попиту спонукає підприємство збільшити обсяг реалізації в 2008 році до 14121 тонни (близько 0,3% на дану частину асортименту). Від встановленого обсягу за попитом віднімаємо прогнозований обсяг, встановлений на рівні 12256* тонн. Різниця складає 1865 тонн, що припадає на продукцію, що буде вироблятися в 4-му кварталі 2008 року, після запуску нового проекту.

Відповідно графік динаміки обсягу реалізованої продукції дещо змінюється (див. рис.3.2).

Отримавши цифру „1865 тонн”, аналітики отримують можливість прогнозувати майбутні обсяги реалізації продукції, враховуючи попит на  продукцію в новій упаковці та загальне зростання попиту на молокопродукти.

Рис. 3.2. Обсяг реалізації продукції ВАТ „Галактон” скорегований

У таблиці 3.3 представлена прогнозована динаміка обсягу реалізації продукції підприємства, враховуючи 3-відсоткове збільшення попиту та частка продукції в ПЕТ - пляшці, також прогнозована згідно з зростаючим попитом.

Прогнозований обсяг реалізації з кожним роком зростає у середньому на 3%, а частка продукції, що виробляється на існуючому обладнанні з кожним роком скорочується: в 2008 р. вона складатиме 86,8% від загального обсягу реалізації, а в 2011 р. вона за прогнозами складатиме 59,2%. Тоді як частка продукції, що вироблятиметься на новому обладнанні, зростатиме з 13,2% до 40,8% протягом проектного періоду.

Таблиця 3.3

Прогнозована динаміка обсягу реалізації продукції ВАТ „Галактон”, тонн

 

Роки

2008

2009

2010

2011

2012

Обсяг реалізації прогнозований, тонн

14121

14544,6

14980,9

15430,3

15893,2

В тому числі обсяг реалізації продукції, виробленої на новій лінії*, тонн

 

1865

 

 

4467

 

5067

 

 

5872

 

6492

В тому числі обсяг реалізації продукції, виробленої на новій лінії*, %

 

13,2

 

30,7

 

33,8

 

38,1

 

40,8

Обсяг реалізації за існуючим обладнанням, тонн

 

12256

 

10077,6

 

9913,9

 

9558,3

 

9401,2

На рис. 3.3 представлений реалістичний сценарій по реалізації продукції, виробленої на новому обладнанні.

Рис. 3.3. Реалістичний сценарій реалізації продукції

На рисунку представлено 2 графіки. Обидва представлені графіки показують сценарій реалізації продукції підприємства, але з відмінністю того, що верхня крива показує рівномірне збільшення загальних обсягів реалізації продукції на підприємстві (дані екстрапольовані на основі попередніх показників обсягу реалізації продукції), а нижня крива представлена лише обсягами реалізації продукції, що вироблятиметься на новому обладнанні. Нижня крива також зростає рівномірними частками, за винятком 2008 року, коли обсяг реалізації прогнозований лише на 4-й квартал 2008 року, у зв’язку з початком реалізації проекту лише в 2-й половині 2008 року.

Враховуючи реалістичний сценарій обсягів реалізації нової продукції, розрахуємо показник чистої приведеної вартості, що дозволить оцінити майбутні грошові потоки з урахуванням дисконту.

Розрахунок ЧПВ (NPV) представлений у таблиці 3.4.

Таблиця 3.4

Розрахунок приведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ –пляшка ” за реалістичним сценарієм

Вихідна інформація

 

Дисконтна ставка

20%

Споживча інфляція

6%

Торгівельна знижка

10%

Прибуток на податок

25%

Показники

Період

2008

2009

2010

2011

2012

Об’єми продаж, тонн

1865

4467

5067

5872

6492

Середня ціна*, грн. за шт.

3,1

3,3

3,4

3,7

3,9

Запланована виручка від реалізації, грн.

6649630

18014190

21234042

25453865

29539716

Змінні витрати, грн.

Змінні витрати на тонну, грн.

4654741

2496

12609933

2823

14863830

2933

17817705

3034

20677802

3185

Постійні затрати, грн.

600000

705000

410500

416550

198205

Прибуток до нарахування амортизації, грн.

1394889

4699257

5959713

7219609

8663710

Нарахована амортизація*, грн.

148307

568908

531901

497301

464951

Прибуток до нарахування податку, грн.

1246581

4130348

5427812

6722309

8198759

Податок на прибуток, грн.

0

1032587

1356953

1680577

2049690

Витрати на обладнання, грн.

8894000

 

─

─

─

─

Грошовий приток по проекту, грн.

1394889

3666670

4602760

5539032

6614020

 

 

Грошовий відтік по проекту, грн..

8894000*

0

0

0

0

Загальний грошовий потік по проекту, грн.

-7499111

3666670

4602760

5539032

6614020

Дисконтова ний грошовий потік, грн.

-6249259

2546298

2663634

2671215

2658026

Кумулятивний грошовий потік, грн.

-6249259

-3702961

-1039327

1631889

4289915

 

В цілому по проекту:

 

ЧПВ (NPV), грн.

4289915

IRR,%

4

Термін окупності

2роки 8місяців

За приведеними розрахунками, ефективність проекту при екстраполяції даних на основі минулих періодів є високою. За статистикою, більшість проектів подібного типу в середньому окуповуються за 2,5-3 роки, при чому в кінці даного проектного періоду з’являється дохідна частка проекту, яка в даному випадку становить більше 4 млн. грн.

Розрахунок чистої приведеної вартості був визначений, враховуючи прогнозованість ринку у  тих межах збільшення попиту на продукцію, що і за попередні роки.

Проте, можна розрахувати даний показник і оцінити ефективність запропонованого проекту:

1) за умови використання обладнання на повну потужність;

2) зменшити обсяги виробництва і реалізації до мінімально допустимого рівня.

У першому випадку, який представляє собою оптимістичний сценарій щодо обсягів реалізації продукції, необхідно розрахувати ЧПВ, враховуючи, що максимальна виробнича потужність обладнання складає 6000 л/год Припустимо, що за рік обладнання виробить 10500 тонн продукції:

─   за день працює 5 годин – (6000*5) 30 000 л = 30т;

─   за рік працює 350 днів – (30т*350дн.) 10500 т

В 2008 році обладнання працюватиме лише в 4-му кварталі, тому обсяг виробництва і реалізації складатиме 2625 т (10500/4). Враховуючи зміну обсягу реалізації продукції, визначаємо показник ЧПВ і ефективність даного проекту (табл. 3.5).

В результаті, при оцінці чистої приведеної вартості, враховуючи зазначені вище умови, отримуємо кумулятивний грошовий потік на кінець проектного періоду в розмірі 2467902 грн. Термін окупності даного проекту при збільшенні обсягів виробництва і реалізації до 10500 тонн складатиме 2 роки і 11 місяців. Порівнюючи отримані результати за оптимістичним сценарієм з результатами за реалістичним сценарієм, можна відмітити, що показники ефективності, а саме ЧПВ та термін окупності набувають гірших результатів при збільшенні обсягів реалізації до рівня максимальної виробничої потужності обладнання.

Таблиця 3.5

Розрахунок приведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ- пляшка ” за оптимістичним сценарієм

Показники

Період

2008

2009

2010

2011

Об’єми продаж, тонн

2625

10500

10500

10500

10500

Середня ціна, грн. за шт.

3,1

3,3

3,4

3,7

3,9

Запланована виручка від реалізації, грн.

8137500

34650000

35700000

38850000

40950000

Змінні витрати, грн.

Змінні витрати на тонну, грн.

6552000

2496

29641500

2823

30796500

2933

31857000

3034

33442500

3185

Постійні затрати, грн.

600000

705000

410500

416550

198205

Прибуток до нарахування амортизації, грн.

985500

4303500

4493000

6576450

7309295

Амортизація, грн.

148307

568908

531901

497301

464951

Прибуток до нарахування податку, грн.

837193

3734592

3961099

6079149

6844344

Податок на прибуток, грн.

0

933648

990274,8

1519787

1711086

Витрати на обладнання, грн.

8894000

 

 

 

 

Грошовий приток по проекту, грн.

985500

3369852

3502725

5056663

5598209

Грошовий відтік по проекту, грн..

8894000

0

0

0

0

Загальний грошовий потік по проекту, грн.

-7908500

3369852

3502725

5056663

5598209

Дисконтова ний грошовий потік, грн.

-6590417

2340175

2027040

2442832

2248277

Кумулятивний грошовий потік, грн.

-6590417

-4250242

-2223202

219630,7

2467907

Попри приведені варіанти реалізації даного проекту, існує ще один, який радикально відрізняється від уже приведених тим, що обсяг виробництва і реалізації продукції за даним проектом зводиться до мінімально можливого рівня.

Розглянемо ситуацію, коли обсяг виробництва та реалізації продукції зменшиться до рівня, який буде менший ніж при реалістичному сценарії і складатиме:

Роки

2008

2009

2010

2011

2012

Обсяг, тонн

1700

4000

4500

5000

5500

Маючи, зазначені в таблиці, обсяги виробництва розрахуємо ефективність даного сценарію, який є песимістичним, визначивши ЧПВ та термін окупності проекту.

Розрахунки чистої приведеної вартості за песимістичним сценарієм ефективності проекту представлено в таблиці 3.6.

Таблиця 3.6

Розрахунок приведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ – пляшка ” за песимістичним сценарієм

Показники

Період

2008

2009

2010

2011

2012

Об’єми продаж, тонн

1700

4000

4500

5000

5500

Середня ціна, грн. за шт.

3,1

3,3

3,4

3,7

3,9

Запланована виручка від реалізації, грн.

5270000

13200000

15300000

18500000

21450000

Змінні витрати, грн.

Змінні витрати на тонну, грн.

4243200

2496

11292000

2823

13198500

2933

15170000

3034

17517500

3185

Постійні затрати, грн.

600000

705000

410500

416550

198205

Прибуток до нарахування амортизації, грн.

426800

1203000

1691000

2913450

3734295

Амортизація, грн.

148307

568908

531901

497301

464951

Прибуток до нарахування податку, грн.

278493

634092

1159099

2416149

3269344

Податок на прибуток, грн.

0

158523

289774,8

604037,3

817336

Витрати на обладнання, грн.

8894000

 

 

 

 

Грошовий приток по проекту, грн.

985500

1044477

1401225

2309413

2916959

Грошовий відтік по проекту, грн..

8894000

0

0

0

0

Загальний грошовий потік по проекту, грн.

-7908500

1044477

1401225

2309413

2916959

Дисконтова ний грошовий потік, грн.

-6590417

725331,3

810894,2

1115658

1171469

Кумулятивний грошовий потік, грн.

-6590417

-5865085

-5054191

-3938533

-2767063

Показник чистої приведеної вартості проекту на кінець проектного періоду складає -2767063 грн., а термін окупності виходить за межі 5-річного. Враховуючи дані показники, необхідно відмітити, що при занадто низькому рівні виробництва і реалізації продукції за новою технологічною лінією, підприємство функціонуватиме не ефективно, і в цьому випадку реалізація даного проекту є недоцільною.

При оцінці ефективності впровадження нової лінії має враховуватися такий фактор як обсяг реалізації продукції, з супроводжуючими чинниками такими як: ціна продукції, амортизаційні відрахування, податкові відрахування, постійні і змінні витрати. Проте при визначенні ефективності відсутній досить вагомий фактор такий як джерело фінансування даного проекту, вартість якого значна – 8894000 грн. Беручи до уваги розмір даних інвестицій, підприємство  має залучати дані кошти з зовнішніх джерел, вартість яких також може суттєво вплинути на ефективність проекту.

Виходячи з умов фінансування, підприємство має залучати кредитні кошти, вартість яких досить висока. Тому необхідно обрати найкращий варіант фінансування або альтернативу, при яких фінансування шляхом зовнішнього кредиту відбувається за трьома сценаріями:

§   100% кредитування проекту;

§   10% – власні кошти підприємства, 90%  – введення зовнішнього кредиту;

§   20% – власні кошти підприємства, 80%  – введення зовнішнього кредиту.

Для визначення ефективності даного проекту, необхідно здійснити оцінку запропонованих альтернатив шляхом вирахування чистої приведеної вартості та терміну окупності проекту, результати за якими дадуть можливість визначити найоптимальніший сценарій фінансування проекту по введенню продукції в ПЕТ- упаковці.

Підприємство при фінансуванні проекту по запуску ПЕТ- лінії, використовує зовнішнє джерело фінансування – довгостроковий кредит. Підприємство обслуговується „Райфайзен банк Аваль”. Кредит надається на таких умовах:

·   розмір кредиту –100 (сто) відсотків вартості обладнання за умови надання клієнтом відповідного забезпечення по кредиту;

·   строк кредитування - за згодою банку до 5 (п’яти) років;

·   забезпечення кредиту: під заставу товарів в обігу, обладнання, автотранспорту, нерухомості;

·   відсоткова ставка – при кредитуванні, строком до 5-ти років складає 20% річних в національній валюті України;

·   погашення кредиту та відсотків - відбувається щорічно, рівними частинами, згідно графіку.

Розрахуємо суму виплат по кредиту, взятому для вкладення в обладнання за сценарієм 100-відсоткового зовнішнього кредитного фінансування. Розрахунок представлений у табл. 3.7

 

 

 

 

Таблиця 3.7

Розрахунок суми кредиту за 5 років, грн.

Відсоткова ставка – 20%

 

Роки

Залишок коштів на кінець року

Погашення суми боргу

Відсоткові виплати

Сума до виплати

2007

8894000

─

─

─

2008

5336400

1778800

1778800

3557600

2009

2490320

1778800

1067280

2846080

2010

213456

1778800

498064

2276864

2011

0

1778800

42691,2

1821491,2

2012

0

1778800

─

1778800

Всього

Х

8894000

х

12280835

Можна прослідкувати, що при отриманні результату сума складає 12280835 грн., що значно перевищує вартість обладнання (8894000 грн.) на 3386 тис. грн. Дана цифра має бути включена до розрахунку ефективності даного проекту (ЧПВ), так як суттєво вплине на грошові потоки підприємства і тим самим підтвердить чи заперечить доцільність реалізації даного процесу технічного розвитку  підприємства.

Розрахунок ЧПВ, враховуючи суму кредиту представлений у таблиці 3.8.

Таблиця 3.8

Розрахунок приведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ- пляшка ” з 0% часткою власних коштів

Витрати на обладнання, грн.

12280835

─

─

─

─

Грошовий приток по проекту, грн.

1394889

3666670

4602760

5539032

6614020

Грошовий відтік по проекту, грн..

12280835

0

0

0

0

Загальний грошовий потік по проекту, грн.

-10885946

3666670

4602760

5539032

6614020

Дисконтова ний грошовий потік, грн.

-9071622

2546299

2663634

2675861

2656233

Кумулятивний грошовий потік, грн.

-9071622

-6525323

-3861689

-1185828

1470405

 

 

В цілому по проекту:

 

ЧПВ (NPV), грн.

1470405

Термін окупності

3роки 7місяців

 

Розрахунок, з урахуванням вартості довгострокового кредиту, проводився на основі даних реалістичного сценарію обсягу реалізації.

За результатами розрахунків, при порівнянні двох варіантів за реалістичним сценарієм, картина суттєво змінилася за рахунок введення коштів по вартості кредиту. Чиста приведена вартість зменшилася до рівня 1470405 грн., а термін окупності зріс до 3-ох років і 7-ми місяців. Причиною послугувало збільшення відтоку грошових коштів, що є вартістю зовнішнього кредиту.

Проте не зважаючи на зміни, ефективність проекту залишається досить високою, зберігаючи доцільність реалізації даного проекту.

За наступним сценарієм фінансування проекту, надання кредиту здійснюється на таких умовах:

·   розмір кредиту – 90 (дев’яносто) відсотків вартості обладнання за умови надання клієнтом відповідного забезпечення по кредиту;

·   строк кредитування - за згодою банку до 5 (п’яти) років;

·   забезпечення кредиту: під заставу товарів в обігу, обладнання, автотранспорту, нерухомості;

·   відсоткова ставка – при кредитуванні, строком до 5-ти років складає 20% річних в національній валюті України;

·   погашення кредиту та відсотків - відбувається щорічно, рівними частинами, згідно графіку.

Розрахуємо суму виплат по кредиту, взятому для вкладення в обладнання за сценарієм 90-відсоткового зовнішнього кредитного фінансування. Розрахунок представлений у табл. 3.9.

Таблиця 3.9

Розрахунок суми кредиту за 5 років, грн.

Відсоткова ставка – 20%

 

Роки

Залишок коштів на кінець року

Погашення суми боргу

Відсоткові виплати

Сума до виплати

2007

8004600

─

─

2008

4802760

1600920

1600920

3201840

2009

2241288

1600920

960552

2561472

2010

192110

1600920

448258

2049178

2011

0

1600920

38422

1639342

2012

0

1600920

─

1600920

Всього

Х

8004600

х

11052752

Можна прослідкувати, що при отриманні, за 90-відсоткового кредитування, результату сума складає 11052752 грн., що також перевищує вартість обладнання (8894000 грн.) на 2159 тис. грн. Дана цифра має бути включена до розрахунку ефективності даного проекту (ЧПВ), так як суттєво вплине на грошові потоки підприємства і тим самим підтвердить чи заперечить доцільність реалізації даного процесу технічного розвитку  підприємства.

Розрахунок ЧПВ, враховуючи суму кредиту представлений у таблиці 3.10.

Таблиця 3.10

Розрахунок приведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ- пляшка ” з 10% часткою власних коштів

Витрати на обладнання, грн.

11052752

─

─

─

─

Грошовий приток по проекту, грн.

1394889

3666670

4602760

5539032

6614020

Грошовий відтік по проекту, грн..

11052752

0

0

0

0

Загальний грошовий потік по проекту, грн.

-9657863

3666670

4602760

5539032

6614020

Дисконтова ний грошовий потік, грн.

-8048219,17

2546299

2663634

2675861

2656233

Кумулятивний грошовий потік, грн.

-8048219,17

-5501921

-2838286

-162425

2493808

 

В цілому по проекту:

 

ЧПВ (NPV), грн.

2493808

Термін окупності

3роки 1місяць

За результатами розрахунків чиста приведена вартість складає 2493808 грн., а термін окупності до 3 роки і 1 місяць.

Ефективність проекту залишається також досить високою, зберігаючи доцільність реалізації даного проекту.

За наступним сценарієм, фінансування проекту здійснюється на таких умовах:

·   розмір кредиту – 80 (вісімдесят) відсотків вартості обладнання за умови надання клієнтом відповідного забезпечення по кредиту;

·   строк кредитування - за згодою банку до 5 (п’яти) років;

·   забезпечення кредиту: під заставу товарів в обігу, обладнання, автотранспорту, нерухомості;

·   відсоткова ставка – при кредитуванні, строком до 5-ти років складає 20% річних в національній валюті України;

·   погашення кредиту та відсотків - відбувається щорічно, рівними частинами, згідно графіку.

Розрахуємо суму виплат по кредиту, взятому для вкладення в обладнання за сценарієм 80-відсоткового зовнішнього кредитного фінансування. Розрахунок представлений у табл. 3.11.

Таблиця 3.11

Розрахунок суми кредиту за 5 років, грн.

Відсоткова ставка – 20%

 

Роки

Залишок коштів на кінець року

Погашення суми боргу

Відсоткові виплати

Сума до виплати

2007

7115200

─

─

─

2008

4269120

1423040

1423040

2846080

2009

1992256

1423040

853824

2276864

2010

170765

1423040

398451

1821491

2011

0

1423040

34153

1457193

2012

0

1423040

─

1423040

Всього

Х

7115200

х

9824668

Необхідно зазначити, що при отриманні, за 80-відсоткового кредитування, результату сума складає 9824668 грн., що також перевищує вартість обладнання (8894000 грн.) на 931 тис. грн. Дана цифра має бути включена до розрахунку ефективності даного проекту (ЧПВ), так як суттєво вплине на грошові потоки підприємства і тим самим підтвердить чи заперечить доцільність реалізації даного процесу технічного розвитку  підприємства.

Розрахунок ЧПВ, враховуючи суму кредиту представлений у таблиці 3.12.

Таблиця 3.12

Розрахунок приведеного грошового потоку по проекту „ПЕТ- пляшка ” з 20% часткою власних коштів

Витрати на обладнання, грн.

9824668

─

─

─

─

Грошовий приток по проекту, грн.

1394889

3666670

4602760

5539032

6614020

Грошовий відтік по проекту, грн..

9824668

0

0

0

0

Загальний грошовий потік по проекту, грн.

-8429779

3666670

4602760

5539032

6614020

Дисконтова ний грошовий потік, грн.

-7024815,8

2546299

2663634

2675861

2656233

Кумулятивний грошовий потік, грн.

-7024815,8

-4478517

-1814883

860977,9

3517211

 

В цілому по проекту:

 

ЧПВ (NPV), грн.

3517211

Термін окупності

2роки 9місяців

За результатами розрахунків чиста приведена вартість складає 3517211грн., а термін окупності - 2 роки і 9 місяців.

Для визначення найоптимальнішого варіанту фінансування, сформуємо порівняльну таблицю отриманих результатів, за якою можливо буде визначити альтернативу, якої найвигідніше дотримуватися (табл. 3.13).

Таблиця 3.13

Порівняльна таблиця розрахунків ЧПВ та терміну окупності

Показники

Шляхи фінансування

Вартість обладнання + вартість кредиту, грн.

Чиста приведена вартість (NPV), грн.

Термін окупності

§ 100% кредитування проекту;

12280835

1470405

3роки 7місяців

§ 10% – власні кошти підприємства, 90%  – введення зовнішнього кредиту;

 

11052752

 

2493808

 

3роки 1місяць

§ 20% – власні кошти підприємства, 80%  – введення зовнішнього кредиту.

 

9824668

 

3517211

2роки 9місяців

 

При оцінюванні зазначених шляхів фінансування запропонованого проекту, найбільш прийнятним є варіант залучення власних і запозичених коштів у співвідношенні 20:80. За даного варіанту інвестиції разом з вартістю кредиту складають лише 9824668 грн., що є найменшим із запропонованих показників. Також у випадку обрання даного варіанту прослідковується найкращий показник ЧПВ та найкоротший термін окупності, який складає 2 роки та 9 місяців.

Фінансування проекту за рахунок частки власних коштів має здійснюватися через залучення прибутку чи його частини, проте в даному випадку прибуток підприємства є недостатнім (165,1 тис. грн. в 2007 р.) навіть для покриття 10-відсоткової частки вартості обладнання, яка складає 889400 грн. Тому фінансування здійснюється за рахунок капітальних вкладень з боку групи «Юнімілк», до складу якої входить ВАТ «Галактон», яка вже протягом 2007 року здійснили капітальні вкладення в розмірі 50 млн. грн.

Вище були приведені сценарії оцінки ефективності проекту, які показали суттєво різні результати. Причиною такого розмежування є набір різних чинників, які певною мірою впливають на кінцевий результат. В наших розрахунках даними чинниками був обсяг виробництва-реалізації продукції, який залежить від такого фактора як попит, в останньому варіанті вплив справив зовнішній чинник – довгостроковий кредит.

Реалізація проекту здебільшого відбувається  в умовах невизначеності й ризику, і це викликає необхідність виявляти й ідентифікувати ризики, проводити аналіз і оцінку їх, вибирати методи управління, розробляти й вживати заходи для зниження цих ризиків, контролювати й оцінювати результати впроваджуваних заходів.

Досить часто при оцінці ризиків використовують аналіз чутливості чистої приведеної вартості до зміни різних факторів, які є складовими при визначенні ЧПВ.

Аналіз чутливості являє собою техніку розрахунків, що показують, на скільки зміниться показник чистої приведеної вартості за умови, що змінюється тільки один фактор за незмінності всіх інших.

За вихідними даними можна оцінити  чутливість ЧПВ до зміни вхідних грошових потоків. За умовою ЧПВ (NPV) дорівнює 0.

NPV = інвестиції + (2,991*середній річний грошовий потік по проекту) = 0

Середній річний грошовий потік по проекту = 4363474 грн.

2,991 – теперішня вартість однієї гривні ануїтету за період, що складається, тривалість проектного періоду  – 5 років, ставка дисконту – 20%.

Розраховуємо чутливість ЧПВ за двома випадками:

1) чисті інвестиції;

2) інвестиції + вартість кредиту.

NPV_ч = - 8894000 + (2,991* середній річний грошовий потік по проекту) = 0

Сер. річ. грошовий потік₁ = 8894000/2,991 = 2973587 грн.

Таким чином, розрахунки показали уразливість змінної, вона може скоротитися на 32%. Проект показує високу чутливість чистої приведеної вартості проекту до коливань вхідних грошових потоків.

NPV_к = - 12280835 + (2,991* середній річний грошовий потік по проекту) = 0

Сер. річ. грошовий потік₂ = 12280835/2,991 = 4105929 грн.

В даному випадку, з урахуванням плати за кредит, чутливість щодо зміни вхідного грошового потоку змінюється, проте і надалі є досить суттєвою загрозою, так як відхилення становить 6%.

6-відсоткове відхилення суттєве при 100% кредитування проекту. Розрахуємо рівень відхилення при 2-ох інших варіантах фінансування: 80% і 90% кредитних частках:

1) 80%: відхилення складає 15,3%;

2) 90%: відхилення складає 24,7%.

З розрахунків видно, що і при зниженні частки кредиту до 80 і 90%, коливання руху грошових коштів проекту є важливим і ризиковим.

Доцільним в даному випадку є визначення чіткого рівня обсягів реалізації продукції, встановлення на неї оптимальних цін, зниження витрат, що призведе до збільшення вхідних грошових потоків, і тим самим знизить ризик, пов’язаний з грошовими потоками по проекту.

Говорячи про чутливість, необхідно зазначити, що на ефективність і ризикованість проекту можуть вплинути і інші чинники: ціна продукції, постійні і змінні витрати. Тому необхідно прослідувати ризикованість проекту при зміні зазначених факторів.

Знайдемо точку беззбитковості за проектний період (табл. 3.14):

Таблиця 3.14

Розрахунок точки беззбитковості

Роки

2008

2009

2010

2011

2012

Постійні витрати, грн..

600000

705000

410500

416550

198205

Ціна за од., грн..

3,1

3,3

3,4

3,7

3,9

Змінні витрати на од., грн..

2,5

2,8

2,9

3

3,2

Q_{беззбит.}, тонн

1000

1410

821

595,0714

283,15

Рівень критичного обсягу виробництва-реалізації продукції з кожним проектним роком  зменшується, так як прослідковуються тенденція зменшення постійних витрат по проекту та збільшення ціни і змінних витрат.

Припускаємо, наприклад, що фактичний (запланований) обсяг виробництва  Q_ф становить:

Роки

2008

2009

2010

2011

2012

Обсяг виробництва, грн..

2000

4600

5200

5900

6500

Тоді індекс ризику проекту за обсягом виробництва становитиме:

К_Q = Q_ф – Q / Q_ф

Роки

2008

2009

2010

2011

2012

Індекс ризику за обсягом виробництва

0,5

0,69

0,84

0,90

0,96

Індекс означає, що коли за незмінних ціни і витрат обсяг виробництва зменшиться більш ніж на 50%, 69%, 84%, 90% та 96%, у відповідності до років, то проект стане збитковим.

Відповідно можна розрахувати індекс ризику за ціною К_ц, постійними К_п і змінними К_з витратами:

К_ц = Ц - Ц_ф / Ц;               К_п = П_ф – П / П;            К_з = З_ф – З / З,

де  Ц_ф, П_ф, З_ф – відповідно одиниці продукції, постійні витрати і витрати, що доводяться на одиницю продукції, і за яких фактичний (запланований) обсяг виробництва відповідатиме точці беззбитковості. Ці показники подаються у вигляді:

Ц_ф = П + Q_фз/Q_ф;            П_ф = Q_ф (ц-з);                З_ф = Q_фц – П/ Q_ф.

За приведеними даними розраховуємо представлені показники (табл.3.15):

Таблиця 3.15

Роки

2008

2009

2010

2011

2012

Ц_ф

3,4325

3,7711

3,8744

3,9953

4,1988

П_ф

1200

2300

2600

4130

4550

З_ф

2,1675

2,3289

2,4256

2,7047

2,9012

Індекс ризику за ціною

0,1073

0,1428

0,1395

0,0798

0,0766

Індекс ризику за постійними витратами

0,4

0,5

0,5

0,3

0,3

Індекс ризику за змінними витратами

0,1330

0,1682

0,1636

0,0984

0,0934

Отже, якщо за незмінного обсягу виробництва і таких самих витрат ціна одиниці продукції поменшає більш ніж на 10,7% - 7,7% проект стане збитковим.

Аналогічно, у разі зростання постійних витрат більш ніж на 30-50% або змінних витрат на одиницю продукції більш ніж на 9,34%-16,82% проект стане збитковим.

Як бачимо, точка беззбитковості – важливий показник для оцінювання ризику інвестицій. Чим нижча точка беззбитковості, тим менш чутливий проект до зміни його ключових параметрів (обсягу виробництва, ціни одиниці продукції, витрат на виробництво), тим нижчий ризик провалу проекту.

Аналіз беззбитковості дозволяє виявити найчутливіші показники, що впливають на життєздатність проекту, і розробити заходи, які знижують ступінь цього впливу, тобто спрямовані на зменшення ризику проекту.

Після оцінювання ризиків, необхідно узагальнити, які види проектних ризиків можуть бути присутні у реалізації проекту, які наслідки вони спричиняють і які альтернативні заходи можна приймати в результаті їх настання (Додаток 6).

3.2 Формування системи управління проектом впровадження ПЕТ - лінії

Оцінивши економічну ефективність даного проекту по запуску лінії розливу продукції в ПЕТ пляшку, оцінивши і визначивши основні ризики проекту, керівництво підприємства, представлене майже одноосібним власником (близько 80% акцій) – російською молочною групою „Юнімілк”, що входить до компанії „Планета Менеджмент”, має прийняти рішення щодо технічного розвитку окремих об’єктів виробництва. Даний тип ліній функціонує на більшості підприємств групи „Юнімілк”.

В зв’язку із розробкою і запуском проекту, на підприємстві мають відбуваються деякі зміни в системі управління.

Виконавчим органом управління (генеральним директором) має бути призначений проектний менеджер, який загалом буде координувати весь процес реалізації проекту.

При впровадженні проекту, на час його реалізації, на підприємстві має бути створена робоча група, яка безпосередньо, під керівництвом проектного менеджера, забезпечуватиме виконання функціональних завдань по проекту.

Зміни у системі управління відбуваються, враховуючи етапність проекту: підготовчий, виконавчий та експлуатаційний етапи. Перші два етапи будуть супроводжуватися жорсткою координацією виконання блоків робіт. Третій етап являє собою стабілізацію змін у системі управління при налагодженому технічному процесі функціонування обладнання.

Перші два етапи реалізації проекту включатимуть такі блоки робіт:

§   Підбір проектної організації;

§   Проведення тендера;

§   Проектні роботи;

§   Закупівля лінії;

§   Купівля допоміжних матеріалів;

§   Будівельні роботи;

§   Доставка обладнання;

§   Монтажні роботи;

§   Пусконалагоджувальні роботи.

Кожний з блоків робіт закріплюється за функціональним спеціалістом, який координує роботу залучених зовнішніх організацій.

В результаті реалізації даного проекту на підприємстві будується відповідна організаційна структура проекту, яка чітко показує взаємозв’язки між залученими робочими групами та функціональними спеціалістами підприємства. Організаційна структура проекту представлена на рис. 3.4

За наведеною організаційною структурою визначаємо функції кожної з груп, які задіяні в проекті.

Керівник підприємства разом з операційним менеджером виступає ініціатором реалізації даного проекту.

Менеджер по проекту управляє проектом, має владу і несе відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдань.

Проектна команда, яка підпорядковується проектній організації, разом з спеціалістом відділу управління корпоративними проектами за координації менеджера по проекту розробляють проект введення лінії по виробництву продукції в ПЕТ- тару. При проведенні проектних робіт залучається також і головний механік підприємства, який володіє внутрішньою інформацією і  може вплинути на процес проектування з метою його поліпшення і збільшення ефекту.

Консультаційна група є представником організації постачальника, яка координує процес підбору відповідного обладнання, оформленням договору купівлі-продажу, а також займається консультаційною роботою на місці монтажу обладнання і пусконалагоджувальними роботами на підприємстві-замовнику. Тісно з консультаційною групою взаємодії і головний механік, особливо у період пусконалагоджувальних робіт і проведенні інструктажу по функціонуванню даного типу обладнання.

Будівельна бригада займається проведенням будівельних робіт і закупівлі будівельних матеріалів, які необхідні для облаштування приміщень під обладнання.

Монтажна бригада здійснює монтаж придбаного обладнання, координуючи свої дії з консультаційною організацією та менеджером проекту.

Останні дві групи координуються начальником ремонтно-будівельного цеху.

Транспортна організація виділяє транспортну групу, яка безпосередньо займається доставкою за місцем призначення відповідного обладнання. Зокрема, транспортна група бере на себе крім безпосереднього транспортування обладнання ще й послуги, пов’язані з оформленням митної документації.

Начальник транспортного відділу координує роботу транспортно-експедиційної компанії.

В організаційній структурі проекту присутній і спеціаліст відділу контролінгу, який паралельно з спеціалістом відділу управління корпоративними проектами здійснює оцінку ефективності проекту, що планується реалізувати, складають кошторис витрат по даному проекту та можливі відхилення у процесі його реалізації. Даними спеціалістами розробляється також графік реалізації проекту в часовому вимірі (графік Ганта по проекту приведений у Додатку 7). У графіку реалізації проекту наведений перелік робіт, який буде реалізовуватися протягом визначеного терміну. Приблизний термін реалізації проекту складає 20 тижнів.

Наступним кроком є побудова матриці відповідальності, яка допомагає графічно визначити закріплення відповідальності членів проектної команди за виконання окремих елементів проекту і відносини із залученими партнерами (див. табл. 3.16).

Виходячи з етапності реалізації проекту, яка зазначена вище, формування проектних груп відбувається за спеціалізацією: на певному етапі над проектом працюють лише проектувальники, на наступному – будівельники, ще на наступному – консультанти. Основні ролі, які виконуються членами команди:

¨ керівник проекту координує роботу кожної з залучених груп-підрядників, займається закупівлею допоміжних матеріалів і основного обладнання;

¨ проектувальники розробляють проект майбутньої лінії (визначення технічних характеристик обладнання, визначення місця розташування обладнання тощо);

¨ будівельники здійснюють оснащення місця для майбутнього розміщення лінії по виробництву, займаються закупівлею будівельних матеріалів;

¨ транспортники здійснюють доставку і супровід до місця призначення відповідного обладнання;

¨ митний брокер займається оформленням митної документації на кордонах;

¨ монтажна бригада здійснює монтаж придбаного обладнання згідно інструкції постачальників;

¨ консультанти слідкують за правильністю монтажу обладнання, виконують пусконалагоджувальні роботи і контролюють пробний випуск продукції на новому обладнанні, у разі проблем – усувають відхилення, навчають персонал щодо експлуатації даної установки.

На експлуатаційному етапі, при введенні в дію нового обладнання, залучається одна управлінська одиниця середнього рівня, яка здійснює управління даним напрямом діяльності. Що ж стосовно робітників, які мають обслуговувати дане обладнання, то проводиться додатковий інструктаж наявного технічного персоналу, який і обслуговуватиме надалі даний об’єкт.

Крім змін організаційно-управлінського характеру при впроваджені запропонованого проекту, відбувається введення додаткової документації, так як даний проект є досить коштовним і вимагає підкріплення, а в майбутньому (при закінченні реалізації) – звітної інформації.

При реалізації проекту залучаються відповідні трудові одиниці, що має бути підкріплено наказом про переміщення, зразок якого наведений у Додатку 8.  Також при  впровадженні проекту розробляється положення про проект, в якому зазначається вся вихідна інформація щодо проекту (див. Додаток 9).

Проект, що ґрунтується на впровадженні технічного устаткування має бути забезпечений технічним описом обладнання, який приведений у Додатку 10.

ВИСНОВКИ

Узагальнивши теоретичні засади, представлені у спеціальній літературі, технічний розвиток підприємства представляє  собою процес удосконалення техніки, технології, продукції і послуг, що виробляються, й професіональних можливостей кадрів з метою інтенсифікації виробництва, підвищення його ефективності й якості продукції.

Після проведення аналізу господарської діяльності ВАТ «Галактон», необхідно зазначити, що підприємство стабільно функціонує, займаючи лідерську позицію на українському ринку молокопродуктів. Прибуток підприємства за останні роки знаходиться у стані коливання, при цьому показники об’ємів виробництва та реалізації продукції поступово збільшуються.

З метою утримання підприємства на лідерських позиціях, мають бути впроваджені заходи щодо управління технічними розвитком, що сприятиме виготовленню конкурентоспроможної продукції і позиціонуванню її на ринку.

Система технічного розвитку на досліджуваному підприємстві є неформалізованою, проте під керівництво вищих органів управління та керівників функціональних підрозділів здійснюється реалізація проектів по технічному розвитку ВАТ «Галактон».

Після ряду проведених досліджень, і порівняння отриманих результатів з теоретичною базою, є доцільним реалізувати проект оновлення або модернізації виробничого устаткування. На ВАТ «Галактон» рекомендовано впровадження лінії по виробництву продукції в ПЕТ- упаковці. Даний крок допоможе підприємству утриматися на позиції лідера ринку, і тим самим задовольнити потреби споживача у сегменті продукції в ПЕТ – упаковці.

Для реалізації даного проекту необхідний обсяг інвестицій у розмірі 8894000 грн. Дана сума включає вартість обладнання,  сертифікації, дозволи, вартість монтажно-будівельних робіт. При  такому розмірі затрат, необхідно розробити ряд заходів, які дозволяють оцінити ефективність реалізації даного проекту та оцінити всі можливі зовнішні і внутрішні загрози (ризики), які спричиняють негативну тенденцію розвитку фінансово-господарської діяльності.

В представленій роботі розроблено 3 сценарії обґрунтування ефективності проекту, враховуючи показники обсягів реалізації продукції – песимістичний, реалістичний та оптимістичний. Дані сценарії залежить від фактора обсягу виробництва-реалізації продукції, і коливаються в межах від мінімально можливого до максимально можливого. По кожному з сценаріїв оцінена чиста приведена вартість, яка показує на скільки ефективним є впровадження даного проекту за різних умов. Також розраховані періоди окупності даного проекту. За отриманими результатами можна зробити висновок, що реалізації даного проекту є ефективною при певному рівні реалізації продукції, а саме при дотриманні показників, які диктує ринок, і які може забезпечувати підприємство, і за певних встановлених умов: дисконтна ставка, грошові потоки тощо.

Оцінивши можливу ефективність реалізації запропонованого проекту, необхідно визначити його ресурсну забезпеченість. При фінансуванні проекту існує три альтернативи, які відрізняються між собою процентним відношенням власних і запозичених коштів, які вкладаються в даних проект.

Найпривабливішою альтернативою є відношення власних і позичкових коштів, де сума боргу набуває тенденції до зменшення і складає відношення позичкових та власних коштів 80:20 відповідно. За даного співвідношення показник чистої приведеної вартості складає 3517211 грн., а термін окупності – 2 роки та 9 місяців.

Оцінивши ефективність даного проекту та фактори ризиків, підприємство, приймаючи рішення щодо реалізації даного проекту, має встановити оптимальний рівень обсягу виробництва і реалізації продукції, ціну та всі статті затрат, щоб не виходити з діапазону прибутковості.

При впровадженні такого виду проекту на підприємстві має бути створена тимчасова робоча група, яка матиме можливість досконало координувати реалізацію даного проекту. Залучені спеціалісти є працівниками підприємства, які тимчасово звільненні від виконання безпосередніх обов’язків. Крім залучених спеціалістів з підприємства, реалізація даного проекту вимагає введення в процес підрядних організацій: будівельна, проектна, транспортна тощо, які помітно зменшують власні затрати підприємства, не лише вартісного, але й часового характеру.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Управление технико-экономическим развитием предприятия./     В.П. Александрова, Т.Т. Загорская, П.Ф. Котяев. – К.: - Техника, 1987. – 144 ст.

2. Економічне управління технічним оновленням. /  В.П. Алєксандрова, О.П. Степанов, Ю.М. Бажал та ін.; під ред. В.П. Александрової та О.П. Степанова. – К.: Либідь, 1993. -  248с.

3. Бачевский Б.Е., Свиридова Н.Д., Черкобай А. В. Обновление основных средств предприятия в условиях рыночной экономики / Монография / под. ред.: проф. Гончарова В.Н., проф. Дорофиенко В.В. – Донецк: ДонГАУ, 2001. – 180 ст.

4. Беленький П.Е., Гиттик Ю.Л., Линдина Т.В. Управление механизацией и организационным развитием предприятия. – К.: Техника, 1992. – 126 ст.

5. Бурыхин Б.С., Земцов А.А., Каргин И.П. Управление техническим развитием предприятия в условиях интенсификации  производства. – Томск: Издательство Томского Университета, 1988. – 152 ст.

6. Зайцев Б.Ф. Планирование и эффективность технического развития объединения. – М.: Экономика, 1981. – 176 ст.

7. Львов Д.С. Эффективность управления техническим развитием. – М.: Экономика, 1990. – 255 ст.

8. Муравьёв А.И. Планирование технического развития объединения. – М.: Экономика, 1986. – 64 ст.

9. Носов Н.П. Управление техническим перевооружением объединения. – М.: Экономика, 1989. – 157 ст.

10. Сапиро Е.С. Организация и еффективность технического развития предприятия. – М.: Экономика, 1980. – 176ст.

11. Степанов А.П. Управление техническим развитием промышленого предприятия. – К.: Издательство «Лыбидь» при Киевском университете, 1990. – 152 ст.

12. Економіка підприємства: Підручник/За заг. ред. С.Ф. Покропивного. – Вид. 2-ге, перероблене та доповнене. – К.: КНЕУ, 2000. – 528 с.

13. Турове О.Г. Организация производства и управления предприятием: ученик. – К. Основа, 2002. – 265ст.

14. Суторміна В.М. Фінанси зарубіжних корпорацій: підручник. – К.: КНЕУ. 2004. – 566с.

15. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: підручник. – 2-ге вид., перероблене і доповнене. – К.: КНЕУ, 2004. – 699с.

16. Економічний аналіз: навчальний посібник/ М.А.Болюх, В.З. Бурчевський, М.І. Горбатюк; за ред.. акад.. НАНУ, проф.. М.Г. Чумаченко. – К.: КНЕУ, 2001. – 540с.

17. Господарський кодекс України: Офіційний текст. – К.: Кондор, 2004. – 208с.

18. Цивільний кодекс України: Чинне законодавство зі змінами та доповненнями станом на 1 листопада 2006 р. – К.: 2006. – 328с.

19. Закон України «Про господарські товариства» № 49 від 19.09.1991р.

20. Закон України «Про інвестиційну діяльність» №47від 18.09.1991р.

21. Постанови Кабінету Міністрів України від 11 вересня 1996 р. №       1099   „Про затвердження Порядку перетворення у процесі приватизації державних, орендних підприємств і підприємств із змішаною формою власності  у відкриті акціонерні товариства”

            22. // Бізнес 14/ 03.04.06г.

           23. // Бізнес 21/ 23.05.05г.

           24. // Бізнес 12/ 21.03.05г.

           25. // Економіка АПК, 2005, №7

           26. // Вісник аграрної науки, серпень 2005р.

           27. // Економіка АПК, 2005, №2

28. Інформаційний та аналітичний часопис дивізіону ЮНІМІЛК-   Україна (Київ)/№ 22 (23) вересень 2006 рік

29. Додаток до положення (стандарту) бухгалтерського обліку Форма №1 Баланс

30. Додаток до положення (стандарту) бухгалтерського обліку 3. Форма №2 Звіт про фінансові результати

31. www.marketing.vc/view_subsects.php

32. brutto.com.ua

33. cri.mcx.ru

34. www.ukrindustrial.com/news

35. quote.com.ua

---

* Курс на інтенсифікацію виробництва означає створення умов для загальної економії всіх видів ресурсів, для більш швидкого зростання результатів виробництва в порівнянні з витратами на нього. Для досягнення цієї мети потрібна ресурсозберігаюча технологія, орієнтована на безвідходну, неперервну обробку, мінімізацію допоміжних процесів, гнучкість при змінах номенклатури виробів й т. д.

* Постанови Кабінету Міністрів України від 11 вересня 1996 р. № 1099   „Про затвердження Порядку перетворення у процесі приватизації державних, орендних підприємств і підприємств із змішаною формою власності  у відкриті акціонерні товариства”

* /quote.com.ua

* Інформаційний та аналітичний часопис дивізіону ЮНІМІЛК- Україна (Київ)/№ 22 (23) вересень 2006 рік

* дані зібрані на ВАТ «Галактон»

* Закон України «Про господарські товариства», ст. 41, 46, 47; Цивільний кодекс України, ст. 159, 160, 161

* Господарський кодекс України, ст.. 82

* закон України «Про інвестиційну діяльність», ст.. 1, 2

* Джерело: Проект аграрного маркетингу

* обсяг доходу без врахування відрахувань

* без амортизаційних нарахувань

* В.Чагаровський, генеральний директор ВАТ „Галактон” у 2003р. (БИЗНЕС №26, 30 червня 2003р.)

* за даними консалтингової компанії EFI Consulting

* Дослідження щодо орієнтованої долі компаній на ринку цільномолочної продукції проведено консалтинговою компанією EFI Consulting (м. Київ) станом на кінець 2005 року.

* БИЗНЕС 21/23.05.05

* дані отримані шляхом дослідження торгівельних точок реалізації продукції

* [22, с. 122]

* кошторис витрат по новій лінії приведений у Додатку 4.

* [22, с. 124]

* звітна інформація ВАТ „Галактон”

* [23, с. 166]

* припускаємо, що обсяг виробництва і реалізації продукції залишатиметься на такому ж рівні, що і в 2007 році.

* дана цифра була прогнозована фахівцями підприємства, з урахуванням доповнення обсягу продукцією, випущеною на новому обладнанні, який диктується попитом.

 

* прогнозований спеціалістами підприємства, враховуючи тенденції попиту.

* ціна вказана із врахуванням ПДВ

* розрахунок амортизації приведений у Додатку 5.

* структура вартості обладнання приведена в Додатку 4.

* на час виконання завдань по проекту, в посадовій інструкції кожного залученого працівника зазначається інформація щодо змін функціональних обов’язків на певний період.