Влияние трудовой мотивации работников на производительность труда

Министерство образования и науки Российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Кубанский государственный университет

Факультет: Экономический

Направление: Экономика (бакалавриат)

Кафедра прикладной экономики и управления персоналом

Выпускная квалификационная работа бакалавра

Тема:

Влияние трудовой мотивации работников на производительность труда

Выполнил Сюрин В.И.

Научный руководитель

к.э.н., доц. Беляева Т.А.

Краснодар - 2014

Содержание

Введение

. Теоретические основы исследования мотивации и стимулирования труда

.1 Стимулирование и оплата труда как ключевые элементы системы кадрового менеджмента

.2 Мотивация труда персонала как фактор повышения эффективности работы предприятия

.3 Особенности организации процесса мотивации труда в посткризисных условиях

. Методика мотивации и оплаты труда на предприятии

.1 Методические подходы к анализу форм и систем оплаты труда на предприятии

.2 Методика анализа влияния мотивации труда на качество труда персонала

.3 Методические подходы к оценке влияния мотивации и стимулирования труда персонала на эффективность работы предприятия

. Анализ системы трудовой мотивации персонала ООО «Вебгирз»

.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Вебгирз»

.2 Анализ сложившейся системы трудовой мотивации работников ООО «Вебгирз»

.3 Анализ влияния мотивации и стимулирования труда персонала на эффективность работы предприятия

.4 Рекомендации и меровприятия по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда ООО «Вебгирз» и расчеты экономического эффекта

Заключение

Список использованнх источников

Введение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любой организации. Качество выполняемой работы определяется не только способностями персонала, но и мотивацией работника применять свои способности и раскрывать свой потенциал.

Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залог успешной деятельности фирмы - это ее персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. От степени эффективности управления человеческим потенциалом зависит достижение стратегических целей предприятия, эффективность его работы.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материальной мотивации и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Методологической и теоретической основой выпускной квалификационной работы (далее ВКР) послужили работы зарубежных и российских авторов в области управления персоналом и менеджмента, связанные с тематикой работы (Маслоу А, МакКлелланда Д, Хекхаузена Х, Одегова Ю.Г., Уткина Э.А., Егоршина А.П., Трунина С.Н., Виханского О.С., Соболевской А.А., Прошкина Б.Г., Поварича И.П. и др.).

Информационную основу работы составили нормативные документы, текущие архивы компании ООО «Вебгирз».

В качестве инструментов ВКР были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.

Практическая значимость предложенных методических положений и рекомендаций заключается в том, что их использование позволит ООО «Вебгирз» достичь устойчивых конкурентных преимуществ в своей сфере деятельности за счет эффективного управления мотивацией персонала, что приведет к росту конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятия.

Целью настоящей работы выступает исследование влияния мотивации труда на эффективность деятельности предприятия.

Задачи ВКР:

   Изучить теоретические основы мотивации;

-        Изучить диалектику мотивации и стимулирования;

         Рассмотреть и проанализировать феномен трудовой мотивации в условиях посткризисной модернизации;

         Изучить методику анализа системы трудовой мотивации работников организации;

         Рассмотреть методические подходы к оценке эффективности системы трудовой мотивации;

         Провести анализ методики оценки влияния системы трудовой мотивации на эффективность функционирования организации;

         Провести анализ системы мотивации труда работников компании ООО «Вебгирз»;

         Изучить социально-трудовые показатели ООО «Вебгирз»;

         Провести анализ и оценку эффективности систем трудовой мотивации и взаимодействия последней с результатами деятельности ООО «Вебгирз»;

         Предложить возможные направления и конкретные мероприятия по повышению мотивации труда сотрудников ООО «Вебгирз»;

         Рассчитать социально-экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы. В первой главе раскрыты теоретические аспекты мотивации, во второй рассмотрены методические подходы в анализу и оценке системы трудовой мотивации работников. В третьей главе дана технико-экономическая характеристика ООО «Вебгирз», проанализированы социально-трудовые показатели, а так же проведен анализ и дана оценка взаимосвязи мотивации с результатами деятельности организации. В четвертой главе предложена программа мероприятий по оптимизации системы мотивации работников, а так же расчет социально-экономического эффекта от их внедрения.

Объектом исследования в ВКР является ООО «Вебгирз».

Предмет исследования в выпускной квалификационной работы - совокупность социально-трудовых отношений, складывающихся по поводу мотивации труда работников ООО «Вебгирз».

Новизна работы заключается в рассмотрении особенностей влияния мотивации персонала на эффективность деятельности предприятия и применении полученных результатов работы к разработке инновационной стратегии управления персоналом ООО «Вебгирз».

1. Теоретические основы исследования мотивации и стимулирования труда

.1 Стимулирование и оплата труда как ключевые элементы системы кадрового менеджмента

Управление в настоящее время все плотнее встает перед проблемой оптимизации стимулирования труда персонала организаций. Немалое число современных организаций столкнулись и продолжают сталкиваться с проблемой недостаточной заинтересованности сотрудников в результативном и качественном труде.

Только когда мотивационно-стимулирующие факторы работы персонала способствуют решению стратегических задач, возможна ее успешная деятельность. При этом политика стимулирования персонала компании должна соотноситься с внешней для организации ситуацией (экономической, политической, социально-культурной).

Значение стимулирования труда как технологии управления персоналом трудно переоценить, т.к. оно выполняет следующие функции:

· экономическая - выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое проявляется в повышении производительности труда и качества продукции;

·        нравственная - определяется тем, что стимулы к труду формируют жизненную позицию, нравственный климат в организации и в обществе в целом;

·        социальная - обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов.

В связи с этим, на наш взгляд, задачей организации в сфере управления персоналом должна стать разработка такой системы стимулирования труда, которая способствовала бы развитию личности работника, гарантировала бы ему высокий уровень жизни и соответствовала нормам современного общества.

Заработная плата - это плата работнику за труд, за использование его рабочей силы. Она является источником дохода работника, хотя и не единственным (в пользу работника могут осуществляться социальные выплаты, материальная помощь, оплачиваться путевки на лечение, отдых, экскурсии, могут оплачиваться медицинские услуги, оказываться помощь в образовании, работник может получать дивиденды по акциям своего предприятия и другие доходы).

Следует отметить, что предприятие самостоятельно устанавливает размеры оплаты труда, ее формы и системы. Государство же определяет минимальный размер оплаты труда (МРОТ). МРОТ - это социальная норма, и представляет собой низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы.

Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической.

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права, на приобретение в будущем определенного количества акций компаний по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в среднем в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ую зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система “двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

В практике современного менеджмента выработаны три основных метода стимулирования труда работников: денежное, административное и психологическое стимулирование.

Денежное стимулирование в настоящее время работает с постоянно снижающейся степенью эффективности, т.к. всегда может появиться работодатель, который способен предложить ценному работнику большую заработную плату. Уход такого сотрудника особенно ощутим, если его растили в данной организации много лет, тратили силы и время на его обучение.

Неизбежно возникает вопрос, как грамотно и правильно мотивировать сотрудника, как с помощью стимулирования трудовой деятельности повысить качество и эффективность труда персонала, как сделать так, чтобы сотрудник почувствовал личную заинтересованность в результатах деятельности компании, в которой он работает

По нашему мнению, руководитель в первую очередь должен обладать способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить сотрудников общей идеей, сформировать команду единомышленников. Это является и ключевым вопросом кадровой политики организации.

Можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

· Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает акцент на использование различных материальных стимулов для повышения заинтересованности сотрудников;

·        Преобладание системы мотивационного управления персоналом. В данном типе кадровой политики предполагается актуализация энтузиазма работников. Такой подход преобладает в формирующихся организациях в силу отсутствия у них достаточной материальной базы как основы стимулирования

·        Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом.

На наш взгляд именно гармоничное сочетание и своего рода принцип построения систем стимулирования является наиболее оптимальным. От того, каким будет взаимодействие организации и работников и как оно будет сформировано и построено, зависят результаты и успех всей организации в целом.

1.2 Мотивация труда персонала как фактор повышения эффективности работы предприятия

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Теория мотивации по А. Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на 5групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, воде, отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три - вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. (Рис. 1.1)

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющими является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Рисунок 1.1 - Пирамида потребностей Маслоу

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории МакКлелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворение работой (таблица 1.1). Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Таблица 1.1

Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания В. Врума

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой на старом, и при этом получается продукция разного качества.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутым результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества и способности человека и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника

1.3 Особенности организации процесса мотивации труда в посткризисных условиях

Политики и финансисты торжественно объявили 2011-й годом завершения кризиса и началом нового экономического развития. Не комментируя экономические и политические составляющие этого заявления, отметим, что на рынке труда начались изменения. Увеличилось количество вакансий, анонсируемых компаниями, и резюме специалистов.

Рисунок 1.2 - уровень безработицы в России

Рисунок 1.3 - Количество предлагаемых вакансий в России

Период кризиса характеризуется психологическим напряжением, растерянностью и даже страхом у сотрудников. Все эти эмоции заставляли большинство людей объединиться и ценить то, что они имеют. На повестке дня были стабильность и сохранение положения. Важным вопросом было человеческое отношение к людям, взаимопонимание. При этом сотрудники могут продолжать работать, иногда даже с большей интенсивностью, при уменьшении заработной платы. В этот период мотив поиска более интересной работы редко встречается в качестве основного. Большинство стремящихся к стабильности людей ищут должности с гарантированной зарплатой.

Небольшое количество людей в этот период проявили иную реакцию - они оставили прежнее место работы даже при минимальном снижении заработной платы. Некоторые специалисты, для которых определенный уровень дохода имеет первостепенное значение, соглашались на работу ниже по иерархической должностной лестнице. Такая реакция получила название «вынужденный дауншифтинг».

В период острой фазы кризиса во главе угла стояли две основные задачи: удержать и вовлечь в реализацию антикризисных мероприятий наиболее ценных сотрудников, при этом избежав конфликтных ситуаций при увольнении других; сохранить рентабельность фирмы и вообще выжить.

На наш взгляд, опасность любой посткризисной ситуации с точки зрения управления персоналом кроется в том, что наступивший период рецессии все еще держит всех сотрудников в напряжении - что будет завтра остается загадкой. Из-за отсутствия достоверной информации от руководителей о реальной ситуации на предприятии, сотрудники теряют уверенность в своем будущем в данной компании, тем более, что руководство само не может поручиться за успешность предстоящего периода. В результате, персонал интерпретирует происходящее в собственном ключе, рождает разнообразные слухи, а это напрямую отражается на качестве работы. Такое состояние паники толкает даже очень важных специалистов на увольнение или поиск нового места работы.

Сам факт наличия работы и дохода не мотивирует работников. Страх и неуверенность в завтрашнем дне порождают панику, депрессию и другие негативные эмоциональные состояния, которые препятствуют эффективной работе и сохранению лояльности. Мотивировать сотрудников сейчас может четкая и ясная программа действий и открытый диалог со стороны руководителя о перспективах и дальнейших шагах. Если люди будут четко понимать свои задачи и зону ответственности, осознавать, что они приносят пользу предприятию и многое зависит от них самих, то они будут отдавать все силы компании.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом на предстоящий период, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками этой информации, она должна быть понятной по форме и содержанию той категории персонала, которой адресована.

На практике одним из самых действенных методов достижения неопределенности является личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников (если в компании работает небольшое количество человек), когда у них есть возможность задавать интересующие вопросы руководству. В такой ситуации удается лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы. Также следует отметить еще один способ понять настроение в коллективе, - так называемое “exit interwiev”, то есть опрос человека, покинувшего компанию. В этом случае бывший сотрудник может позволить себе большую степень откровенности, указать положительные и отрицательные моменты.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще всего наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. Корпоративная культура в такой ситуации - верный и неизменный помощник. Она определяет и поведение руководства, и существование сплоченных команд в коллективе, и уровень удовлетворенности своей работой. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний. А вот материальная мотивация, как правило, не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в свой профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». Именно это и создает благоприятную атмосферу в коллективе.

Отдельного внимания заслуживает такой способ мотивации персонала как разработка специальных программ для каждой группы работников. В целях снижения текучести кадров и удержания высококвалифицированного персонала компания разрабатывает различные мотивационные программы для сотрудников, стимулирующих на продолжительный эффективный труд. В их число входят программа развития персонала, создание кадрового резерва, адаптация и наставничество, а также ряд социальных программ.

Каждая кризисная ситуация в сфере управления персоналом уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы нецелесообразна. Люди не знают, каково будет положение компании через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Поэтому в подобных условиях система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей.

Однако, как показал опыт, проще всего в таких условиях оказалось компаниям, которые всегда акцентировали внимание на грамотной кадровой политике: кардинально менять стратегию предприятия во время кризиса не пришлось, квалифицированные специалисты и без системы мотивации остались работать на благо общего дела, а пробуждение экономики лишь подтвердило правильность их выбора.

2. Методика мотивации и оплаты труда на предприятии

.1 Методические подходы к анализу форм и систем оплаты труда на предприятии

Предприятия самостоятельно разрабатывают и утверждают формы и системы оплаты труда. Тарифные ставки и оклады на предприятиях могут использоваться в качестве ориентиров для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ

Система оплаты труда - это определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими норму труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, которая гарантирует получение заработной платы работником в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.

Формы и системы заработной платы являются необходимым элементом организации оплаты труда. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда работников имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия. Взаимодействуя с нормированием труда и тарифной системой заработной платы, они определяют порядок начисления заработка отдельным работникам или их группам в зависимости от количества, качества и результатов труда. Формы и системы оплаты труда создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного менеджмента. Вознаграждение за труд или компенсация работникам затраченных умственных, физических или предпринимательских усилий играет существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятие, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в фирме.

Разработка эффективной системы оплаты труда невозможна без проведения детального анализа. Определение целей и задач, учитывающих специфику деятельности конкретного предприятия, а также выбор методов исследования позволит сформировать необходимую базу для анализа системы и формы оплаты труда.

Исследование проводится с целью определения эффективности и рациональности используемой системы и форм оплаты труда в организации.

Задачи исследования существующей системы оплаты труда:

анализ эффективности труда работников организации;

анализ удовлетворенности персонала оплатой их труда.

Для решения поставленных задач применяются следующие методы исследования системы и форм оплаты труда:

анализ документов фирмы;

наблюдение;

социологический опрос.

Анализ документов фирмы дает официальную информацию обо всех элементах системы оплаты труда. Положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых форм и систем материального вознаграждения, а также условий его получения.

Наблюдение состоит в изучении реакции сотрудников на происходящие события, на применение и введение различных форм материального вознаграждения.

Социологический опрос - беседа, интервью, анкетирование. Беседа - самостоятельный или дополнительный метод исследования, применяемый с целью получения необходимой информации. Проводится по заранее намеченному плану с выделением вопросов, требующих выяснения. Ведется в свободной форме без записи ответов собеседника. При интервьюировании же ответы записываются открыто.

Анкетирование - метод массового сбора материала с помощью анкеты. Предоставляет ответы на ряд вопросов в письменном виде. Преимущество анонимного анкетирования состоит в том, что опрашиваемые сотрудники более честно и открыто отвечают на вопросы не опасаясь разоблачения своего истинного отношения к происходящим процессам в организации.

При разработке системы оплаты труда на предприятии необходимо решать сразу две задачи. Во-первых, каждая система должна направлять усилия работника на достижение таких показателей трудовой деятельности, которые обеспечат получение необходимого работодателю производственного результата - выпуска нужного количества конкурентоспособной продукции при наименьших затратах. Во-вторых, система оплаты труда должна предоставлять работнику возможность реализовать свои способности, потенциал, позволить ему добиться в рабочем процессе самореализации.

Одним из принципиальных требований к системам оплаты труда на предприятии является то, чтобы они обеспечивали равную оплату за равный труд. Это, в свою очередь, требует, чтобы показатели результатов труда давали возможность оценить как количество, так и качество труда наемных работников и устанавливать соответствующие этим показателям нормы количества и качества труда.

В практике организации заработной платы имеется два вида нормирования труда: тарифное (устанавливающие нормы качества труда) и организационно-техническое (устанавливающие нормы количества труда при имеющихся организационно-технических условиях его осуществления). В РФ предприятия чаще всего используют систему тарифного нормирования, сложившуюся ещё в прежней экономической системе.

Организационно-техническое нормирование обеспечивается каждым предприятием самостоятельно, однако его методология должна быть общей, иначе принцип равной оплаты за равный труд будет обеспечен только в рамках предприятия, но не в рамках всего общества.

Основой оплаты труда является тарифная система, представляющая собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация и регулирование заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы; условий труда (нормальные, тяжелые, вредные, особо тяжелые и особо вредные); природно-климатических условий выполнения работы; интенсивности и характера труда.

Тарифная система включает следующие элементы: тарифную ставку; тарифную сетку; тарифные коэффициенты и тарифно-квалификационные справочники.

Тарифная сетка представляет собой таблицы с почасовыми или дневными тарифными ставками, начиная с первого, низшего разряда. В настоящее время в основном применяются шестиразрядные тарифные сетки, дифференцируемые в зависимости от условий работы. В каждой сетке предусматриваются тарифные ставки для оплаты работ сдельщиков и повременщиков.

Тарифная ставка - это размер оплаты за труд определенной сложности, произведенного в единицу времени (час, день, месяц). Тарифная ставка всегда выражается в денежной форме, и ее размер возрастает по мере увеличения разряда.

Разряд - это показатель сложности выполняемой работы и уровня квалификации рабочего. Соотношение между размерами тарифных ставок в зависимости от разряда выполненной работы определяется с помощью тарифного коэффициента, который указывается в тарифной сетке для каждого разряда. При умножении соответствующего тарифного коэффициента на ставку (оклад) первого разряда, которая является базой, определяют заработную плату по тому или иному разряду. Тарифный коэффициент первого разряда равен единице. Начиная со второго разряда, тарифный коэффициент, возрастает и достигает своей максимальной величины для самого высокого разряда, предусмотренного тарифной сеткой.

Достоинство тарифной системы оплаты труда в том, что она, во-первых, при определении размера вознаграждения за труд позволяет учитывать его сложность и условия выполнения работы; во-вторых, обеспечивает индивидуализацию оплаты труда с учетом опыта работы, профессионального мастерства, непрерывного трудового стажа работы в организации; в-третьих, дает возможность учитывать факторы повышенной интенсивности труда (совмещение профессий, руководство бригадой и др.) и выполнение работы в условиях, отклоняющихся от нормальных (в ночное и сверхурочное время, выходные и праздничные дни). Учет этих факторов при оплате труда осуществляется посредством доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам.

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы коллектива, к которому относится работник. При этой системе не устанавливается твердого оклада или тарифной ставки. Применение такой системы целесообразно лишь в тех ситуациях, когда есть реальная возможность учесть результаты труда работника при общей заинтересованности и ответственности каждого коллектива.

Все системы заработной платы в зависимости от того, какой основной показатель применяется для определения результатов труда, принято подразделять на две большие группы, называемыми формами заработной платы.

Форма заработной платы - это тот или иной класс систем оплаты труда, сгруппированных по признаку основного показателя учета результатов труда при оценке выполненной работником работы с целью его оплаты.

Результаты труда, а соответственно и нормы труда, могут находить своё отражение в самых различных показателях: отработанном рабочем времени, количестве изготовленной продукции (выполненной работы), уровне использования производственных ресурсов, производительности труда. Эти показатели могут иметь натуральные, стоимостные или условные (условно-натуральные) измерители, они могут характеризовать как индивидуальные, так и групповые (коллективные) результаты труда.

Существуют две основные формы заработной платы: повременная и сдельная.

Повременная - форма оплаты труда, при которой заработная плата работнику начисляется по установленной ставке или окладу за фактически отработанное время.

Сдельная - форма оплаты труда за фактически выполненный объём работы (изготовленную продукцию) на основании действующих расценок за единицу работы.

Применение повременной и сдельной форм заработной платы требует соблюдения ряда условий, определяющих эффективность и целесообразность их практического использования независимо от сферы приложения труда.

Так, организация повременной оплаты труда требует соблюдения следующих условий. Без надлежащего табельного учёта фактически отработанного времени нельзя правильно организовать повременную оплату труда.

Необходима тарификация рабочих повременщиков, руководителей, специалистов и служащих на основании соответствующих нормативных документов. Установление и правильное применение норм и нормативов, регламентирующих организацию труда повременщиков. Создание на рабочих местах всех необходимых условий для эффективной работы.

Организация сдельной оплаты труда предусматривает соблюдение следующих условий. Наличие научно-обоснованных норм затрат труда и правильную тарификацию работ в соответствии с требованиями тарифно-квалификационных справочников.

Выработка продукции должна быть решающим показателем работы сдельщика, а её уровень должен непосредственно зависеть от самого работника. Иначе говоря, отдельный работник или их группа могли бы реально обеспечивать соответствующий уровень производительности своего труда. Создание на рабочих местах всех необходимых условий для эффективной работы.

Без надлежащего учёта результатов работы и фактически отработанного времени не может быть эффективной сдельной оплаты потому, что любые отклонения в правильности учета приведут к искусственному завышению объёма выполненной работы или уровню выполнения норм.

Повременная и сдельная формы заработной платы имеют свои разновидности, которые принято называть системами.

Различают несколько систем повременной формы оплаты труда: простая повременная, повременно-премиальная, повременно-премиальная с нормированным заданием, «плавающие оклады» и т.д.

Повременная форма оплаты труда применяется при невозможности или нецелесообразности установления количественных параметров труда; при этой форме оплаты труда работник получает заработную плату в зависимости от количества отработанного времени и уровня его квалификации. Различают следующие разновидности повременной формы оплаты труда: простая повременная, повременно-премиальная, окладная, контрактная.

Заработная плата при простой повременной системе начисляется по тарифной ставке работника данного разряда за фактически отработанное время. Может устанавливаться часовая, дневная, месячная тарифная ставка.

Заработная плата работника за месяц при установленной часовой тарифной ставке работника данного разряда определяется по формуле (1):

ЗПм = Тч*Чф, (1)

где Тч - часовая тарифная ставка,

Чф - фактическое количество отработанных часов в месяце.

Заработная плата рабочего за месяц при дневной тарифной ставке определяется аналогично.

При месячной оплате расчет заработной платы осуществляется исходя из твердых месячных окладов (ставок), числа рабочих дней, фактически отработанных работником в данном месяце, а также планового количества рабочих дней согласно графику работы на данный месяц.

Повременно-премиальная система оплаты труда - представляет собой сочетание простой повременной оплаты труда с премированием за выполнение количественных и качественных показателей по специальным положениям о премировании работников.

При окладной системе оплата труда производится не по тарифным ставкам, а по установленным месячным должностным окладам. Система должностных окладов используется для руководителей, специалистов и служащих. Должностной месячный оклад - абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью. Окладная система оплаты труда может предусматривать элементы премирования за количественные и качественные показатели.

Недостатком повременной системы оплаты труда является то, что должностной оклад не в состоянии учесть различия в объёмах работ, выполненных работниками одной профессии и квалификации.

Сдельная система оплаты труда применяется, когда есть возможность учитывать количественные показатели результата труда и корректировать его путем установления норм выработки, нормы времени, нормированного производственного задания. При сдельной системе оплаты труда работников оплата осуществляется по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции. Основой сдельной оплаты труда является сдельная расценка за единицу продукции, работ, услуг, которая определяется по формулам (2) и (3):

Р = Тст/Нв.ч., (2)

Р = (Тст*Тсм)/Нв.см., (3)

где Р - сдельная расценка за единицу продукции,

Тст - часовая тарифная ставка выполняемой работы,

Тсм - продолжительность смены (ч),

Нв.ч. - норма выработки за час,

Нв.см. - норма выработки за смену.

Сдельная расценка, а соответственно и сдельная форма оплаты труда, может быть индивидуальной и коллективной.

Если установлена норма времени, сдельная расценка определяется по формуле (4):

Рсд = Тст*Нвр, (4)

Где Нвр - норма времени на изготовление продукции.

В зависимости от способа подсчета заработка при сдельной оплате различают несколько форм оплаты труда.

Прямая сдельная система оплаты труда - когда труд работников оплачивается по сдельным расценкам непосредственно за количество произведенной продукции (операций) по следующей формуле (5):

ЗПсд = Ред*В, (5)

где ЗПсд - сдельная заработная плата,

Ред - расценка за единицу продукции, В - выработка.

Она может применяться там, где увеличение выпуска продукции зависит в основном от рабочего, где труд исполнителя нормируется, где на первый план выдвигается необходимость расширения производства продукции и услуг. Эта система недостаточно стимулирует работника повышать качество продукции, экономно расходовать производственные ресурсы.

Сдельно-премиальная - когда оплата труда включает премирование за перевыполнение норм выработки, достижение определенных качественных показателей: сдачу работ с первого предъявления, отсутствие брака, рекламации, экономии материалов. Она служит основой мотивации работников в улучшении как количественных, так и качественных результатов труда.

При сдельно-премиальной оплате труда работающему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнении и перевыполнение заранее установленных количественных и качественных показателей работы (6):

ЗПсд.пр. = ЗПсд. + Пр., (6)

где ЗПсд.пр. - сдельный заработок при сдельно премиальной оплате труда, Пр. - премия за выполнение (перевыполнение) установленных показателей.

В положении о премировании персонала устанавливают размеры премий и условий поощрения, при соблюдении которых премия выплачивается или снижается, если выявлены конкретные упущения в работе.

Итак, система и формы оплаты труда являются необходимым элементом организации оплаты труда. Анализ действующей системы оплаты труда на предприятии проводится с целью определения ее эффективности, влияния на производительность труда и мотивацию персонала. Для решения этих задач применены следующие методы исследования: анализ документов фирмы, наблюдение, социологический опрос (в форме анкетирования и интервью).

стимулирование мотивация труд персонал

2.2 Методика анализа влияния мотивации труда на качество труда персонала

Мотивация - явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения. Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к различным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием внутренних и внешних мотивов.

Рассмотрим несколько подходов к измерению и оценке мотивации:

по результатам деятельности работников;

по их поведению;

путем выявления косвенных показателей, которыми можно охарактеризовать состояние мотивации персонала.

Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть производное двух составляющих: личностная - способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду и организации; и организационная - ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса, организация работы.

Такой подход предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Сторонники подхода оценки по конечному результату производства считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить показателями эффективности трудовой деятельности, качества труда. Такая оценка проводится путем сопоставления фактических и плановых результатов работы. Однако, здесь необходимо учитывать факторы, которые могут усложнить выполнение запланированного объема работы. Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, анализ документов.

Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы.

Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника по определенным критериям, описывающим те или иные его действия. К таким критериям можно отнести:

желание работать;

результаты труда;

соблюдение трудовой дисциплины;

отношение к ответственности;

отношение к изменениям.

В таблице 2 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников.

Таблица 2.1

Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников в организации

Оценка по косвенным показателям. Сила и действенность мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в желании сотрудников продолжать работу в организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации можно назвать уровень текучести кадров, интерпретация которой всегда однозначна - чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.

Не менее значительную роль в оценке мотивации играет абсентизм. Абсентизм - термин западного менеджмента, который чаще всего определяют как общее количество потерянного рабочего времени или как частоту отсутствия сотрудника на месте. Наряду с текучестью кадров, абсентизм рассматривается как реакция сотрудников на работу, и используется в качестве показателя успешности работы с персоналом. Организации несут финансовые потери из-за абсентизма, также он является одной из причин увольнения.

Анализ результатов труда и эффективности работы персонала является главной задачей, решение которой позволит определить границы и направленность предстоящего исследования. В ходе такого анализа выяснится необходимость совершенствования системы мотивации. Для проведения анализа результатов труда необходимо собрать следующую информацию:

показатели, характеризующие динамику производительности труда (количество, качество, сроки выполнения работ);

показатели, отражающие показатели тенденции в текучести кадров;

планы предприятия, определяющие требования к основным результатам труда.

Производительность труда является показателем, характеризующим, с одной стороны, требования организации к уровню исполнения работы сотрудниками, с другой - степень влияния условий применения различных форм и методов стимулирования на результаты труда. Вычисляется по следующей формуле (1):

П = Е/Р, (1)

Где Е - объем продукции (работ), выполняемых работником за определенный период;

Р - число работников, занятых выполнением этих работ, или затраты времени на их выполнение.

Текучесть кадров - показатель, характеризующий общую удовлетворенность трудом на предприятии. В самом деле, работники не покидают организацию, если совокупность факторов рабочей среды соответствует их представлениям о хорошей работе. Уровень текучести, анализируемый с определенной периодичностью, позволяет выявить благоприятные и негативные тенденции в труде персонала. Формула для вычисления (2):

Т = (Чу/Чсс)*100, (2)

Где Чу - число уволенных сотрудников, за исключением уволенных по уважительным причинам (призыв в армию, переезд);

Чсс - среднесписочная численность работников организации.

Анализ планов предприятия является необходимым звеном в структуре исследования системы мотивации. Планирование деятельности обеспечивает стабильность организации. Планы выражают требования к производительности труда в определенный период времени. Они выполняются, если основаны на нормах труда, учитывающих возможности сотрудников. Перевыполнение плана может быть обусловлено только приложением сверхнормативных усилий. Поэтому, постоянное перевыполнение планов может свидетельствовать не о запредельном энтузиазме работников, а об отставании нормативной базы от условий конкретного производства, либо несоответствии применяемых методов стимулирования достигаемым результатам. Причины невыполнения планов могут быть теми же самыми, за исключением случаев воздействия непреодолимой силы, которые сотрудники не могли предвидеть или предотвратить (война, народное восстание, революция, землетрясение, наводнение). В любом случае, стабильное отклонение результатов труда от плановых показателей свидетельствует о неэффективном использовании трудовых ресурсов компании.

Планы могут иметь развивающий характер, если они предусматривают внедрение новых технологий или оборудования, развитие новых направлений, выход на новый рынок и др. В этом случае проводится первичный анализ результатов труда с целью определения его возможностей по обеспечению реализации этих изменений. На наш взгляд, очевидно, что если на предприятии производительность труда удерживается на уровне несколько ниже плановых показателей, то едва ли стоит рассчитывать, что компания в состоянии стать серьезным конкурентом на новом для себя сегменте рынка.

Оценка всей этой информации должна начинаться с оценки анализа производительности труда, при этом учитываются следующие обобщения. Если производительность труда стабильно удерживается на уровне плановых показателей, уровень текучести в течение полугода не превышает 10%, а в деятельности предприятия не прослеживаются какие-либо изменения, то дальнейшее исследование не имеет смысла, поскольку система мотивации является сбалансированной относительно целей организации, т.е. применяемые методы и формы стимулирования увязаны с задачами фирмы и ожиданиями сотрудников.

Итак, можно сделать вывод о том, что существует несколько подходов к измерению и оценке трудовой мотивации на предприятии: по результатам труда, по поведению работников, путем выявления косвенных показателей мотивации персонала. Анализ результатов оценки мотивации и эффективности работы является главной задачей, решение которой направлено на совершенствование системы мотивации. Основными показателями при анализе влияния мотивации на эффективность и качество деятельности персонала стали показатели производительности труда и уровень текучести кадров, а также анализ планов предприятия.

2.3 Методические подходы к оценке влияния мотивации и стимулирования труда персонала на эффективность работы предприятия

Эффективность трудовой деятельности правомерно рассмотреть как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др.

Выделяют 6 основных концепций эффективности трудовой деятельности:

.  Экономическая эффективность труда, которая путем соизмерения прибыли и затрат позволяет экономически обосновать результаты трудовой деятельности по законченным проектам.

2.      Социальная эффективность труда создает возможность оценки общественного характера труда с помощью количественных и качественных показателей.

.        Оценка по конечным результатам позволяет количественно определить результаты и динамику трудовой деятельности организации в целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических показателей.

.        Управление производительностью труда создает основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по главному критерию - производительности и другим показателям, связанных с ним.

.        Качество трудовой жизни является современным интегральным показателем оценки трудовой деятельности, определяемым на основе совокупности экономических и социальных показателей.

.        Балльная оценка эффективности труда позволяет с помощью интегрального показателя оценить итоговые результаты деятельности за определенный период организации в целом, а также ее крупных подразделений.

Оценка трудового вклада является главным инструментом измерения коллективного и индивидуального вклада в конечные результаты при бестарифной системе, а также при повременной форме оплаты труда рабочих и служащих.

Выбор конкретной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников и т.д.

Сторонники концепции социальной эффективности труда считают, что эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются: средняя заработная плата одного работника, удельный вес ФОТ в выручке, темпы роста заработной платы, уровень квалификации персонала, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, профессионально-квалификационная структура, соотношение рабочих и служащих, социальная структура персонала, удельный вес нарушителей трудовой дисциплины, удельный вес расхитителей собственности, равномерность загрузки персонала, надежность работы персонала, уровень накладных расходов, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе, качество работы персонала.

Как мы можем заметить, состав показателей всесторонне отражает социальную эффективность труда, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. В ряде организаций с низким уровнем механизации производства, а также на вновь созданных малых предприятиях преобладает подход к персоналу как к производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что также затрудняет внедрение прогрессивных методик и использование социальных резервов эффективного труда.

Рассмотрим методику расчета наиболее важных показателей социальной эффективности труда.

Средняя заработная плата одного работника (руб/чел) определяется как отношение фонда оплаты труда за плановый период к среднесписочной численности персонала по формуле (1):

Зср = ФОТ/Чсс, (1)

где ФОТ - фонд оплаты труда работников, Чсс - среднесписочная численность работников предприятия.

На наш взгляд, это очень важный показатель для планирования и учета, который сопоставляется со средней заработной платой в регионе, с прожиточным минимумом и средней заработной платой в фирмах-конкурентах.

Удельный вес ФОТ в выручке организации имеет большое значение, так как позволяет судить об уровне интенсификации (эксплуатации) труда и экономически обоснованной его доле в структуре затрат. Этот показатель рассчитывается по формуле (2):

DФ = (ФОТ/В)*100, (2)

где В - общий объем выручки.

Численные значения данного показателя находятся в диапазоне 0,15-0,25 для крупных материалоемких и механизированных предприятий, 0,20-0,35 - для строительных и транспортных организаций, 0,35-0,50 - для коммерческих, образовательных и научно-консалтинговых организаций.

Темпы роста заработной платы рассчитываются как отношение заработной платы за плановый и базисный периоды времени по формуле (3):

Тзп = (Зплан/Збаз)*100; Тзп ≥ (100+И), (3)

где Зплан, Збаз - средняя заработная плата одного работника в плановом и базовом периодах, соответственно,

И - уровень инфляции в плановом году.

Уровень трудовой дисциплины является важным социальным показателем, характеризующим отношение числа случаем нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к среднесписочной численности персонала, и рассчитывается по формуле (4):

Утд = ((Нтд+Нид)/Чсс)*100, (4)

где Нтд, Нид - число случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины,

Чсс - среднесписочная численность работников.

Текучесть кадров характеризует отношение числа уволенных работников к среднесписочной их численности, определяется по формуле (5):

Тк = (Чу/Чсс)*100, (5)

где Чу - количество уволенных, за исключением уволенных по уважительной причине,

Чсс - среднесписочная численность.

На наш взгляд, будет уместно предложить следующие границы показателя текучести кадров:

До 10% - низкий уровень текучести, стабильность кадрового состава говорит о эффективности кадрового менеджмента, удовлетворенности работников ситуацией в организации, благоприятном микроклимате в коллективе;

-20% - нормальный уровень, характерен для инновационных компаний;

-30% - предельно допустимый уровень текучести, сопровождается снижением производительности, повышением расходов на подпор персонала и адаптацию новых работников;

-50% - тревожная ситуация для организации, нестабильность кадрового состава дестабилизирует производство и снижает конкурентоспособность компании на рынке;

Более 50% - кризисный уровень, указывает на неэффективность работы с персоналом, плохую атмосферу в коллективе, необходимость реорганизовать или закрыть предприятие.

Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение уровня текучести кадров оказывает непосредственное влияние на производительность, повышения качества и эффективности работы предприятия, конкурентоспособности. Поэтому и является важным элементом системы трудовой мотивации.

Потери рабочего времени свидетельствуют о сокращении нормативного фонда времени организации и негативно влияют на конечные результаты производства. Этот показатель рассчитывается по формуле (6):

Тпот = (Тб + Твп + То)/Чсс, (6)

где Тб - потери рабочего времени по причине болезни,

Твп - потери времени из-за вынужденных простоев организации,

То - потери рабочего времени из-за отпусков, прогулов и др.

Социально-психологический климат является очень важным показателем социальной эффективности труда, Он определяется на основе конкретных социологических исследований, но не является плановым и отчетным показателем работы компании.

Равномерность загрузки персонала - показатель эффективной трудовой деятельности. Характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников в общей трудоемкости, рассчитывается по формуле (7):

Kр = 1-(Тпот + Тпер)/Тобщ, (7)

где Тпот - потери рабочего времени,

Тпер - перегрузки работников (работа свыше 8-часового рабочего дня),

Тобщ - общая трудоемкость персонала.

Можно сделать вывод, что знание методов расчета социальных показателей эффективности труда позволяет организовать оперативное планирование и учет этих показателей, определить динамику развития и использовать как критерии эффективности работы трудового коллектива организации.

Подводя итог, отметим, что в настоящее время трудовая мотивация является одной из самых актуальных проблем, так как по-прежнему существует разрыв между потенциалом работника и степенью его использования организацией. Анализ системы мотивации проводится с целью выявить ее взаимосвязь с результатами деятельности предприятия. В целом мотивация разделяется на 2 вида: материальная и нематериальная. Заработная плата составляет основу материальной мотивации работников, поэтому выбор системы оплаты труда - важный шаг для любой организации. Моральные или престижные стимулы - это знаки общественного признания, повышающие эффективность управления персоналом. Используя вышеизложенные методы, осуществляется оценка мотивации, выясняется сама необходимость совершенствования системы мотивации, а также конкретизируются задачи. В процессе анализа рассчитываются производительность труда и текучесть кадров. Так же важным элементом в структуре исследования является анализ планов предприятия.

3. Анализ системы трудовой мотивации персонала ООО «Вебгирз»

.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Вебгирз»

В процессе анализа технико-экономической характеристики ООО «Вебгирз» была изучена его структура и организация, а так же состав основных и оборотных средств предприятия. Основным источником информации будут служить данные анализа и бухгалтерская отчетность за 2012-2013гг. Компания «Вебгирз» (Webgears - интернет технологии) основана в 2008 году как стартап трех молодых специалистов в области информационных технологий. Компания специализируется на разработке программного обеспечения, создании современных веб-ресурсов и уникальных решений в области графического и промышленного веб-дизайна.

Представим организационную структуру ООО «Вебгирз» и задачи его отдельных субъектов:

   Генеральный директор - координирует работу всех составляющих компании, обеспечивает правильную политику в организационных вопросах;

-        Финансовый директор - решение финансовых вопросов, финансовое планирование, утверждение финансовых документов;

         Главный бухгалтер - финансовая аналитика, утверждение финансовых документов, составление отчетных документов;

         Руководитель отдела веб-интерфейсов и 3D-графики (Арт-директор) - разработка концептуального графического дизайна и визуализации продукта, курирует деятельность отдела 3D-графики;

         Лид-артист (lead-artist) - ведущий специалист в области 3D-графики, руководство планирование деятельности 3D-моделлеров;

         3D-моделлеры/визуализаторы (4-5) - специалисты в области CG (programming language: С for Graphics - компьютерная графика), создание 3D-объектов, визулизация, анимация.

         Старший программист - разработка программного обеспечения, курирование группы программистов;

         Программисты (2-3) - разработка ПО, техническая поддержка и сопровождение сайтов.

В соответствии с направлениями работы, организационная структура выглядит следующим образом:

Рисунок 3.1 - Организационная структура ООО «Вебгирз»

ООО «Вебгирз» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли. Основными стратегическими направлениями являются:

   Производство интернет ресурсов с максимальным приростом конверсии продаж, осуществляющимся за счет постоянного развития и сопровождения продуктов компании;

-        Разработка программного обеспечения с использованием передовых технологий;

-        Графический и промышленный веб-дизайн;

-        Проектирование и разработка новейших программных продуктов сегмента В2С;

Важнейшим этапом технико-экономической характеристики деятельности предприятия является анализ основных и оборотных средств. Данные о движении основных средств представлены в таблице 3.1. Следует указать, что данные об основных средствах в балансе фирмы представлены по остаточной стоимости, поэтому в таблице 3.1 представлена как остаточная стоимость основных средств, так и их первоначальная стоимость (остаточная стоимость + износ).

Таблица 3.3

Данные движения основных средств ООО «Вебгирз» за 2012-2013 гг., тыс. руб.

На основе данных таблицы 3.1 рассчитываются следующие показатели:

коэффициент обновления (К_обн), характеризующий долю новых фондов в общей их стоимости на конец года:

К_обн =  (1)

коэффициент выбытия (К_в):

К_{в =}  (2)

- коэффициент прироста (К_пр):

К_пр =  (3)

коэффициент годности (К_г):

К_г =  (4)

Как уже упоминалось выше, большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных производственных фондов, который проводится по данным бухгалтерской отчетности. Проведем расчет коэффициентов по формулам (1-4) на основе данных таблицы 3.3 и сведем данные в таблицу 3.4.

Таблица 3.4

Показатели, характеризующие состояние основных фондов ООО «Вебгирз»

Как показывают данные табл. 3.2, в 2013 г. отмечено снижение интенсивности обновления основных фондов предприятия. Это связано в первую очередь с тем, что основной фонд, необходимый для расширения деятельности, был приобретен в 2011-2012 гг.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что деятельность организации осуществляется в соответствии с принятой организационной структурой, а свою бухгалтерскую деятельность компания ведет по упрощенной схеме. Проведя анализ основных технико-экономических характеристик ООО «Вебгирз», мы видим: в целом в 2012г. замечена тенденция роста объема основных средств, что отразилось на объеме следующего года, где по факту также наблюдался рост основных средств. Проанализировав показатели, характеризующие состояние основных фондов мы получили, что коэффициент обновления превышает коэффициент выбытия. Отсюда можно сделать вывод, что идет процесс обновления основных фондов.

3.2 Анализ сложившейся системы трудовой мотивации работников в ООО «Вебгирз»

Мотивация - явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения. Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить.

Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к различным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием внутренних и внешних мотивов.

Материальная сторона мотивации работников состоит в основном в выплате дополнительных денежных вознаграждений в виде премий. премирование осуществляется в процентном отношении к должностному окладу. Размер премии устанавливается ежемесячно приказом директора в соответствии с финансовым результатом, полученным за отчетный месяц.

Рассмотрим структуру фонда оплаты труда:

Рисунок 3.2 - Структура фонда оплаты труда ООО «Вебгирз» в 2012 г.(%)

Рисунок 3.3 - структура фонда оплаты труда ООО «Вебгирз» в 2013 г.(%)

Как показывают данные рисунков 3.2 и 3.3, в 2012-2013 гг. первое место в структуре фонда оплаты труда занимали выплаты по должностным окладам, второе место занимали премии за производственные результаты.

Каждый человек имеет широкий спектр потребностей, и желание финансового благополучия - одно из множества. Материальная мотивация удовлетворяет только одну потребность. Смысл мероприятий по нематериальной мотивации состоит в том, чтобы выявить другие ведущие потребности у работника и удовлетворить их (в соответствии с возможностями компании) в обмен на более эффективный и интенсивный труд.

Опрос сотрудников показал, что 83.3% работников (10 из 12) не смогли четко определиться удовлетворены ли они заработной платой. Это говорит о том, что вводить систему дополнительных выплат нецелесообразно, т.к. работники не испытывают острой необходимости в повышении оплаты труда. В такой ситуации моральное стимулирование может быть весьма эффективным. например, похвала сотрудников не только в виде денежных выплат, но и в устной форме. Поскольку фирма имеет малочисленный состав, руководитель лично знает каждого сотрудника. Он может стимулировать каждого, способствуя удовлетворению потребностей подчиненного в уважении и самореализации. Похвала носит индивидуальный характер, что вызывает больший отклик в работниках, нежели обезличенные денежные вознаграждения, либо дежурные фразы.

Другой важный нематериальный способ поощрения работников, - предоставление им свободного времени. К примеру, один из сотрудников является студентом университета, для успешной сдачи сессий и выпускной квалификационной работы ему предоставляются выходные.

Оценка по результатам. Персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить показателями эффективности трудовой деятельности, качества труда. Такая оценка проводится путем сопоставления фактических и плановых результатов работы. Рассмотрим графическое представление плановых и фактических результатов деятельности фирмы (рис 3.4).

В связи с тем, что труд работников организации не поддается нормированию, как было отмечено ранее, результаты деятельности представлены в виде прибыли компании. Как нетрудно заметить, на графике фактическая прибыль стабильно превышает плановый показатель, что свидетельствует об эффективной работе с персоналом по повышению мотивации к трудовой деятельности.

Рисунок 3.4 - Динамика изменения фактической и плановой прибыли компании

Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность и целевую направленность действий работника. Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение. Однако, обратив внимание на географическое расположение сотрудников (а исследуемая компания является виртуальной по форме существования) наблюдение за сотрудниками просто физически невозможно, да и нецелесообразно. В связи с этим, было проведено виртуальное интервью с сотрудниками компании, которое выявило, что лишь одному из 12 сотрудников безразличен вектор дальнейшего развития компании. Таким образом, можно сделать вывод, что подавляющее большинство (а именно 92%) сотрудников фирмы заинтересованы в работе и благополучии ООО «Вебгирз».

Оценка по косвенным показателям. Сила и действенность мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в желании сотрудников продолжать работу в организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации можно назвать уровень текучести кадров, интерпретация которой всегда однозначна - чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.

Текучесть кадров - показатель, характеризующий общую удовлетворенность трудом на предприятии. В самом деле, работники не покидают организацию, если совокупность факторов рабочей среды соответствует их представлениям о хорошей работе. Уровень текучести, анализируемый с определенной периодичностью, позволяет выявить благоприятные и негативные тенденции в труде персонала. Формула для вычисления (1):

Т = (Чу/Чсс)*100, (1)

Итак, рассчитаем показатель текучести кадров на исследуемом предприятии за 2012 год: Т = (2/13.6)*100%=14.6%

Если производительность труда стабильно удерживается на уровне плановых показателей (а она не просто удерживается на уровне, а стабильно превышает), уровень текучести в течение полугода не превышает 10% (14.6/2=7.3, что, несомненно, меньше чем 10), а в деятельности предприятия не прослеживаются какие-либо изменения, то система мотивации является сбалансированной относительно целей организации, т.е. применяемые методы и формы стимулирования увязаны с задачами фирмы и ожиданиями сотрудников.

Подведем итог. Во-первых, для компании характерна стабильно высокая производительность труда. Во-вторых, анализ отношения сотрудников к деятельности фирмы и ее стратегическим планам показал их заинтересованность в общем успехе здоровую атмосферу в коллективе. В-третьих, стабильность кадрового состава держится на высоком уровне. Исходя из полученных результатов исследования, мы можем сделать вывод, что система мотивации является сбалансированной.

3.3 Анализ влияния мотивации и стимулирования труда персонала на эффективность работы предприятия

Эффективность трудовой деятельности правомерно рассмотреть как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов.

Проведем классификацию трудовых ресурсов студии по половому признаку (табл. 3.5). Проводить классификацию по возрастному признаку нам видится бессмысленным, т.к. все сотрудники компании по этому показателю находятся в узком диапозоне - 21-30 лет.

Таблица 3.5

Классификация трудовых ресурсов компании по половому признаку

Анализ данных таблицы 3 показывает тенденцию увеличения доли мужчин в общей структуре работников. Для характеристики движения рабочей силы рассмотрим следующую таблицу 3.6:

Таблица 3.6

Движение рабочей силы ООО «Вебгирз» в 2012-2013 гг.

Среднесписочная численность работников в 2012 составила 7.9, а в 2013 - 11.4 чел.

Рисунок 3.5 - доля затрат на оплату труда в общих издержках ООО «Вебгирз» в 2012-2013 гг., руб.

Рассмотрим фонд оплаты труда компании и среднемесячную заработную плату ее сотрудников:

В 2012 году ФОТ составлял 3179304 руб., средняя заработная плата - 29438 руб. В 2013 году - 5566608 руб. и 38657 руб. соответственно. Таким образом, с 2012 по 2013 ФОТ увеличился на 75.1%, это обусловлено расширением штата сотрудников. Среднемесячная заработная плата увеличилась на 31,3%. Такой высокий показатель роста СЗП связан с профессиональным ростом сотрудников, повышением их квалификации и, как следствие, производительности труда, освоением новых технологий более глубоким изучением специализированного программного обеспечения.

Итак, в целом на предприятии наблюдается позитивная тенденция, увеличение фонда оплаты труда связано, прежде всего, с расширением штата сотрудников, однако также свидетельствует и об увеличении заработной платы. Средняя заработная плата сотрудников увеличилась на 31.3%, что несомненно говорит в пользу мотивационной деятельности руководителей. Расчет потерь рабочего времени невозможен, т.к. отсутствует нормирование рабочего времени, устанавливаются лишь сроки сдачи проектов, а составление рабочего графика проводится индивидуально исполнителем определенного этапа работы.

3.4 Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда ООО «Вебгирз» и расчеты экономического эффекта

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие пути по усовершенствованию мотивации труда работников ООО «Вебгирз»:

.  Внедрение гибкой системы оплаты труда

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовой материальной мотивации. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации. Мы предлагаем ввести систему оплаты труда в виде оклад + % от прибыли. По нашему мнению, существующая система оплаты труда несовершенна, что связано в первую очередь с тем, что процент премии устанавливается директором предприятия. Если работник будет получать бонус в виде процента от реализации продукта, он будет более заинтересован в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер вознаграждения. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий, а премирование, напрямую зависящее от прибыли фирмы, побуждает лояльность к организации.

.  Улучшение условий труда

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации, как в глазах персонала, так и представителей компаний-клиентов. Если у работника преобладают физиологические потребности, то материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, сотрудник испытывает дискомфорт на рабочем месте. В сфере веб-технологий очень важно качество работы. Условия труда оказывают огромное влияние на отношение работников в своим обязанностям. По результатам опроса 58,4% работников признали условия труда удовлетворительными, 41.6% - довольны обстановкой в офисе. В этой связи компании следует уделить внимание обновлению офисной мебели, что повысит уровень комфорта для сотрудников и поспособствует увеличению отдачи и качества работы.

.  Мотивация должна учитывать этап развития компании

В маленькой компании главный мотиватор - энтузиазм. Весь коллектив работает как одна семья, поэтому простое поздравление, похвала руководителя являются отличными стимулами. Эти меры уже используются на предприятии. По нашему мнению их было бы целесообразно дополнить таким пунктом, как представительство от лица компании на различных форумах и CG-эвентах. Это вызовет у работников чувство причастности к выполнению глобальных стратегических целей компании и будет способствовать укреплению лояльности к организации.

.  Проведение руководителями четкого соответствия работы личным обязанностям работников.

Т.к. на предприятии малочисленный состав работников, то часто возникает ситуация, когда срочно требуется дополнительная помощь одних работников другим, не зависимо от личных обязанностей. Вследствие этого 50% работников скорее не удовлетворены соответствием их обязанностей и выполняемой ими работой. Возможно, утверждение должностных инструкций поможет решить эту проблему.

.  Создание условий для социальной активности работников организации

Анкетирование показало, что большинство сотрудников удовлетворено отношениями с коллегами и руководством. Это говорит о том, что сотрудники не конфликтуют между собой и поддерживают дружеские отношения. Такая ситуация является хорошей базой для проведения мероприятий по сплочению коллектива, т.к. для выполнения поставленных перед организацией задач требуется участие отдельных групп всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

.  Мероприятия по эффективизации трудовой мотивации персонала

Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персонала происходит за счет повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда, что ведет к повышению мотивации сотрудников и, как следствие к повышению производительности труда. После внедрения этих мероприятий сотрудники будут более мотивированы.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на 6%. Выручка от основной деятельности в 2013 году (до внедрения мероприятий) составила 8 754 000 рублей. За вычетом издержек (фот - 5 566 600 руб., аренда офисного помещения - 300 000 руб. в квартал, т.е. 1 200 000 в год, прочие издержки - 756 830 руб. (итого: 7 523 430 руб.)) в рассматриваемый период операционная прибыль фирмы (прибыль до налогообложения) оценивается в 1 320 570 руб.

Расчет затрат на реализацию мероприятий:

)  повышение уровня постоянной части заработной платы

3D-моделлер (4 человека), увеличение на 10 т.р. (от 30 до 40 т.р.)

программист (2 человека), увеличение на 8 т.р. (от 25 до 43 т.р.)

) Заработная плата с учетом премии:

3D-modeller: 10 000 * 12 + 1% от выручки = 120 000 + 87 540 = 207 540 р.

программист: 8 000*12 + 1% от выручки = 96 000 + 87540 = 183 540 р.

Итого в год: 207 540+ 183 540 = 391 080 р.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница между планируемым приростом выручки, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв-Зр)-Врп (1)

Где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Пв = (Врп+(Врп*(Прв/100))) (2)

Где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после внедрения мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Пвр - планируемый прирост выручки от реализации, вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после внедрения мероприятий по формуле (2):

Пв = (8754000+(8754000*(6/100)) = 9 279 240 руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда по формуле (1):

Э = (9279240-391080)-8754000 = 134 160 руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на сумму в 391 080 руб. увеличили годовую выручку на 525 240 руб. (6%), и операционную прибыль на 134 160 руб. (10,2%).

Эффективность затрат на зарплату может быть определена с помощью показателя рентабельности продаж:

Р = (EBIT/SALES)*100% (3)

Где EBIT - операционная прибыль, руб.;

SALES - объем продаж (реализации услуг) в денежном выражении, т.е. выручка от основной деятельности, руб.;

Рассчитаем рентабельность до и после внедрения мероприятий:

Р₀ = (1320570/8754000)*100% = 15,1%

Р₁ = (1320570+134160)/(9279240)*100% = 15.7%

Таким образом, рентабельность увеличилась на до 15.7%, в сравнении с фактическим показателем в 15.1% в отчетном году. Относительный же показатель изменения рентабельности рассчитаем следующим образом (формула 4):

(Р₁ - Р₀)/Р₀*100% (4)

(0,6/15,1)*100%= 3,97%

Относительный показатель равен +3,97%, что свидетельствует о положительных изменениях рентабельности и эффективности деятельности предприятия, вследствие внедрения предложенных мероприятий.

Подводя итог, следует отметить, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию оплаты труда, т.е. материальному стимулированию работы сотрудников, в купе с нематериальными мотивационными факторами, предположительно поспособствуют увеличению производительности труда на 6%. основываясь на этих показателях, нами были произведены расчеты экономического эффекта от предложенных мероприятий, которые выявили следующие результаты:

Во-первых, изменения системы оплаты труда вызвали увеличение переменных издержек компании, вместе с тем увеличив годовую выручку от основной деятельности на 6%.

Во-вторых, расчеты экономического эффекта показали вероятное увеличение годовой прибыли на 134 160 руб., или на 10.2% относительно базового периода.

В-третьих, расчет показателей рентабельности так же показал положительную динамику, а именно увеличение рентабельности продаж на 3,97%.

Заключение

Проанализировав единства и различия мотивации и стимулирования, мы видим, что эти понятия тесно взаимосвязаны между собой: они могут, как взаимно дополнять или противостоять, так и совпадать, усиливать свое действие друг на друга. Мотив перерастает в определенную деятельность лишь под влиянием стимула, заставляющего работника поверить в возможность удовлетворения его потребностей. Мотив и стимул - две параллельные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника.

В ходе работы нами были изучены механизмы оплаты и стимулирования труда работников на предприятии, раскрыты такие понятия как компенсационные и стимулирующие выплаты, доплаты, надбавки и премии, изучен механизм премирования на основе работ как отечественных, так и иностранных ученых.

В теоретической части были изучены понятия стимулирующих и компенсирующих выплат, проанализированы основные теории, касающиеся данной проблемы, выделены основные социально-трудовые показатели и приведены примеры их расчетов, проведен анализ систем стимулирования на предприятиях РФ и в иностранных организациях.

В практической части работы были изучены материальные и нематериальные механизмы стимулирования труда работников, на примере ООО «Вебгирз». Из данной работы можно сделать вывод о рациональности деятельности руководства компании в области набора, оплаты и стимулирования труда кадрового состава. Однако также были выявлены и сферы, на которые предприятию стоит обратить внимание для улучшения своих показателей.

Нами предложены пути усовершенствования системы мотивации труда работников ООО «Вебгирз»: внедрение более гибкой системы оплаты труда, улучшение условий труда, проведение руководителем четкого соответствия работы обязанностям сотрудников, создание условий для социальной активности работников. Таким образом, внедрение новой мотивационной политики, разработанной по данным направлениям, позволит повысить производительность и качество труда работников, что приведет к повышению общей эффективности деятельности организации.

Предложенные конкретные мероприятия - это повышение фиксированной части заработной платы, повышение премии путем изменения начисляемого процента от прибыли. После внедрения данных мероприятий сотрудники станут более активными и заинтересованными в процессе труда, результатах, что приведет к росту производительности труда. Эти мероприятия носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Расчет эффективности от их внедрения показал вероятное увеличение выручки на 6%, прибыли на 10.2%, рентабельности на 3.97%.

Список использованных источников

1.   Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: практикум: учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров - М: Юнити-Дана, 2009 - 239с.

2.      Вагина, Л.В. Оплата труда: государственная гражданская служба / Л.В. Вагина; Рос. Академия гос. службы при Президенте РФ - М: Издательство РАГС, 2008 - 211с.

.        Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р. Веснин - М: Проспект, 2008 - 688с.

.        Волгин, Н.А. Доходы населения и оплата труда в современной России: анализ ситуаций, обоснование действий органов гос. власти и управления / Н.А. Волгин, Ю.П. Кокин; Рос. Академия гос. службы при Президенте РФ - М: Издательство РАГС, 2009 - 167с.

.        Волгин, Н.А. Оплата труда: производство, соц. сфера, гос. служба: Анализ проблем, решения - М: Магистр, 2010 - 303с.

.        Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский, М: Техносфера, 2007 - 495 с.

.        Гелета, И.В., Калинская, Е.С. Экономика организации: учеб. Пособие / И.В. Гелета, Е.С. Калинская. - М: Магистр, 2010 - 303 с.

.        Генкин, Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для студентов / Б.М. Генкин. - М:НОРМА, 2005 - 431 с.

.        Герчиков, В.И. Мотивация труда / И.В. Герчиков // Мотивация и оплата труда. - 2005. - №1

.        Горелов, Н.А. Вознаграждение работникам: учебное пособие для студентов/ Н.А. Горелов. - СПБ:ЛИК, 2007 - 815с.

.        Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов вузов/ А.П. Егоршин. - М: ИНФРА - M, 2006 - 463c/

.        Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М: Омега-Л, 2004.

.        Оплата, мотивы стимулирования труда // Человек и труд. - 2011. - №7

.        Оплата труда / Под ред. Т. Крутякова; - М: АКДИ “Экономика и жизнь”, 2004 - 174с.

.        Пономарев, И.П. Мотивация работой в организации / И.П. Пономарев; Московский университет им. М.В. Ломоносова / И.П. Пономарев - М: Едиториал УССР, 2004 - 220с.

.        Ричи, Ш. Управление мотивацией: учебное пособие для студентов вузов/ Ш. Ричи, П. Мартин, пер. с англ. под ред. Е.А. Климова - М: Юнити-Дана, 2009 - 399с.

.        Солодякина, О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях/ О.В. Солодякина // Менеджмент в Россиии и за рубежом. - 2008 - №2

.        Соломандина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебно-практическое пособие / Т.О. Соломандина, В.Г. Соломандин. - М:”Управление персоналом”, 2005 - 277с.

.        Соломандина, Т.О. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие/ Т.О. Соломандина - М: ”Управление персоналом”, 2005 - 128с.

.        Теплова Т.В. На высшем уровне: финансы и аналитика в основе системы оплаты труда руководителя. // Справочник по управлению персоналом. - 2005 - №7

.        Управление персоналом организации: учебник для студентов вузов / Под ред. А.Я. Китанова / Гос. ун-т управления. - М: ИНФРА - М, 2005 - 637с.

.        Чугунова А. Большие оригиналы.// Секрет фирмы. - 2005 - №26 (113)

.        Экономика труда. Современное состояние, проблемы и тенденции развития / Под ред. С.Н. Грищенко, И.В. Гелеты, Н.Р. Молочникова; М-во образования РФ; КУБГУ - Краснодар, Изд-во КУБГУ, 2002 - 601с.