Процессы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО 'МаГиК'

Реферат

Работа содержит 100 с., 7 рис., 10 табл., 43 источника

Квалификация, Персонал, Подготовка, Переподготовка, производительность, Руководитель, Обучение, Трудовые ресурсы, эффект, Эффективность, УПРАВЛЕНИЕ

Цель работы - анализ состояния подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии и выработка рекомендаций по их совершенствованию.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:

обзор особенностей подготовки и переподготовки персонала на отечественных предприятиях;

изучение зарубежного опыта подготовки и переподготовки персонала и его обобщение с целью последующего переноса на российские условия;

рассмотрение основных форм, видов и методов профессионального обучения;

анализ эффективности применяемых форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии;

разработка мероприятий, направленных на повышение квалификации персонала.

Объект исследования - ООО «МАГиК».

Период исследования - 2011-2013 гг.

Проведен анализ состояния управления персоналом в ООО «МАГиК», анализ подготовки и переподготовки рабочих кадров, управленческого персонала, анализ эффективности применяемых форм повышения квалификации персонала.

На основе проведенного анализа разработаны пути совершенствования управления персоналом ООО «МАГиК».

Предлагаются следующие организационно-технические мероприятия:

- повышение квалификации работников горячего цеха с третьего разряда до уровня четвертого разряда;

повышение квалификации работников бухгалтерии;

ввод должности специалиста по сбыту продукции.

В результате внедрения рекомендаций суммарный экономический эффект от предложенных мероприятий составит 690,22 тыс. руб.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Цели и задачи подготовки персонала

1.2 Подготовка, переподготовка персонала на отечественных предприятиях

.3 Зарубежный опыт подготовки, переподготовки персонала

. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «МАГиК»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «МАГиК»

.2 Анализ подготовки и переподготовки рабочих кадров, управленческого персонала на предприятии

.3 Анализ эффективности применяемых форм повышения квалификации персонала на предприятии

. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «МАГиК»

.1 Разработка мероприятий, направленных на повышение квалификации персонала предприятия

.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по повышению квалификации персонала предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

ВВЕДЕНИЕ

Многочисленные изменения, наблюдаемые в условиях трансформации российского общества и российской экономики, требуют значительных перемен в системе профессиональной подготовки, которая значительное время была ориентирована в основном на обучение.

В настоящее время основная практическая задача управления персоналом состоит в его эффективном сохранении и воспроизводстве, направленном формировании профессионального потенциала работников предприятий и организаций. Решение этой задачи диктует необходимость осуществления комплекса мероприятий по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала на предприятии.

Поэтому подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важным элементом в системе управления персоналом. Причем следует учитывать, что система профессионального обучения должна значительно увеличивать свою способность к инновациям и гибкому реагированию на потребности рынка. Это положение является центральным в политике профессионального обучения в условиях перехода к рыночной экономике.

Актуальность исследования данной проблемы обусловлена следующими обстоятельствами.

Во-первых, трудно переоценить значимость в современных условиях высококвалифицированных работников, как для отдельного предприятия, так и для страны в целом. Ведь кадровый потенциал, качество персонала предприятий является важнейшим фактором успеха любых экономических реформ, а не только определенной организации. Хорошо известна не только социальная, но и экономическая полезность финансовых инвестиций в человеческие ресурсы. Следовательно, уровень профессиональной подготовки рабочих, специалистов-управленцев определяет эффективность программ структурной перестройки экономики, расширения производства товаров и услуг, обеспечения их конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Высокая квалификация работников является основной социальной защищенности и устойчивости на рынке труда: такие работники мобильны, трудоустраиваются быстро и самостоятельно, без обращения в службы занятости. Значение квалификации персонала для эффективности применения новых технологий стало столь важным, что в современном менеджменте практически всех индустриально развитых стран мера квалификации стала главнейшим признаком классификации персонала предприятия и получила ранг, равный характеристикам, определяющим принадлежность работника к управленческому или производственному персоналу.

Во-вторых, подготовка, переподготовка и повышение квалификации имеют огромное значение для жизни и развития человека, формирования и развития его карьерного потенциала. А это способствует его самовыражению.

В-третьих, возрастание роли внутрифирменной подготовки кадров. Важнейшим элементом управления становится анализ и рационализация связей между меняющимися в ходе реформ системами образования и занятости.

Рациональное управление человеческими ресурсами имеет двойственную направленность. С одной стороны его результатам должно стать создание развернутого во всем профессиональном спектре контингента хорошо подготовленных специалистов, отвечающих требованиям современного российского рынка: от ремесленника до предпринимателя. С другой стороны, для этого контингента должна быть обеспечена продуктивная занятость. Одним из вариантов решения обозначенной проблемы могут стать различные планы и программы развития персонала на предприятии.

Степень разработки проблемы. Анализ литературы по теме исследования говорит о том, что подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала находится в центре внимания, как законодателей, так и ученых, специалистов. Особое внимание к данной теме исследования уделено такими учеными как А.П. Егоршин, Ю.Г. Одегов, А.Я. Кибанов, Г.В. Журавлев.

Большинство работ посвящено характеристике различных методов и форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации на предприятии.

Эмпирическую базу исследования составили материалы периодической печати, отчеты различных служб управления персоналом на предприятии.

Однако анализ отмеченных источников свидетельствует, что в них не нашли достаточно полного отражения такие проблемы, как:

специфика переподготовки персонала применительно к различным этапам жизненного цикла организации;

обоснование использования форм подготовки и переподготовки персонала предприятия.

Это и предопределило объект и предмет исследования, а также его цель и задачи.

Объект исследования - ООО «МАГиК».

Период исследования - 2009 - 2011 гг.

Предмет исследования - процессы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии.

Цель исследования - анализ состояния подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии и выработка рекомендаций по их совершенствованию.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:

обзор особенностей подготовки и переподготовки персонала на отечественных предприятиях;

изучение зарубежного опыта подготовки и переподготовки персонала и его обобщение с целью последующего переноса на российские условия;

рассмотрение основных форм, видов и методов профессионального обучения;

анализ эффективности применяемых форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии;

разработка мероприятий, направленных на повышение квалификации персонала.

 

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Цели и задачи подготовки персонала

Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивида и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой - развитием личности.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне предприятия. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров.

Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда.

В литературе и в практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры, и т.п. Все это, так или иным образом связано с обучением, то есть с профессиональной подготовкой.

Обучение - это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты [8].

Цели переподготовки - это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира.

Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки. В связи с этим можно сформулировать основные и дополнительные цели переподготовки отмеченные на рисунке 1.

В процессе переподготовки при формулировании целей необходимо использовать различные мотивы.

Планирование и постановка целей должны рассматриваться как целостная система целей повышения квалификации кадров.

Профессиональное развитие - это, как правило, обучение взрослых, поэтому приемы и способы, используемые в системе базовой подготовки, должны быть модернизированы, так как поведение взрослых в процессе обучения зависит от множества различных факторов, например:

чем старше обучаемый, тем сильнее развит его индивидуальный подход и его учебная концепция;

роль обучаемого в период базовой подготовки плохо сочеталась с ролью взрослого.

Рисунок 1 - Цели повышения квалификации кадров

 

Профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов отмеченных на рисунке 2.

Профессиональное развитие имеет ряд существенных признаков:

обучение является процессом постоянного изменения поведения, которое характеризуется переработкой воспринятой информации и опыта;

обучение происходит в форме целенаправленного процесса восприятия субъективно и/или объективно нового учебного содержания и сопоставления нового с ранее изученным материалом;

обучение зависит от природной и психологической окружающей среды.

Рисунок 2 - Процесс профессионального обучения

Из сказанного вытекают следующие основополагающие параметры для разработки концепции развития персонала.

Преподавательская концепция для взрослых включает:

работу в малых группах необходимо предоставить возможность работать парами или в группах;

согласованность и системность целей обучения: учение, понимаемое как изменение поведения, охватывает все аспекты деловой компетентности;

ориентированность на имеющийся опыт: эффективное обучение возможно лишь при опоре на имеющийся у обучаемых работников опыт, что требует гибкости концепции обучения, позволяющей учитывать и отражать опыт работников, а также давать им возможность переходить в автономный режим обучения;

нацеленность на самообучение: обучаемые работники в первую очередь несут ответственность за результаты учебы; преподаватель лишь оказывает им помощь в процессе обучения;

обратная связь: обучаемые постоянно получают оценку степени успешности их действий;

учебный трансферт: является центральным элементом концепции обучения; элементы, усиливающие такой трансферт, необходимо увеличивать, мешающие ему - удалять.

Особый вопрос - это возможность и оперативность внедрения в практику полученных в процессе обучения знаний. Представления о том, что в процессе обучения можно получить готовые рецепты на все случаи жизни, несколько наивны. Это можно объяснить следующими причинами:

во-первых, не изменяются производственные процессы на рабочих местах обучаемых, не вводятся новые технологии, не изменяются организационные структуры. Вследствие этого работники вынуждены действовать «по старинке»;

во-вторых, новые знания, приобретенные в процессе обучения, часто не «сопрягаются» с теми процессами и структурами, в которых они работают. Отсутствует «стыковка» между теорией и практикой. Поэтому обучение, ориентированное на практику, предполагает глубокое ознакомление с теми процессами и структурами, которые являются определяющими для поведения людей при общении с клиентами и коллегами.

Несмотря на различие в подходах, важно, чтобы в процессе профессионального развития выполнялись цели организации по сохранению и повышению квалификации каждого сотрудника, которые необходимы им для выполнения настоящих или будущих должностных обязанностей, связанных с индивидуальным развитием личности. Важно постоянно развивать способности сотрудников, учитывая изменения трудового процесса [13].

Способы достижения целей профессионального развития кадров. Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации. Оно осуществляется через потребность в развитии предприятия, потенциал развития сотрудников, потребность в развитии сотрудников.

В основе повышения квалификации лежит профессиональная компетентность, которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью на рисунке 3.

Рисунок 3 - Разновидность компетенции менеджера

Новый человек, пришедший в организацию, обладает приобретенным опытом и знаниями, взглядами, которые могут вписаться или не вписаться в нормы функционирующей организации. В связи с тем, что ожидания работника не всегда совпадают реальностью, нужен некоторый период притирки и адаптации.

В результате этого человек лучше понимает, чего ожидает от него организация, а руководство - стремления и надежды работника.

Чаще всего в процессе профессиональной ориентации и социальной адаптации человек осознает, что ему не хватает знаний для качественного выполнения возложенных на него функций. И это вполне нормально и закономерно. Ведь для того, чтобы справиться с нашими сегодняшними и завтрашними экономическими, социальными и экологическими проблемами, нам нужно изменить не только образ мышления, но и подходы к обучению персонала.

В принципе, цель любого обучения сводится к тому, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом можно было ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение в этой среде. Речь идет о том, чтобы на основе имеющихся знаний быстро оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант действий.

Следует понять и осознать, что обучение - это непрерывный процесс, осуществляемый, когда человек поступает в организацию; когда его назначают на новую должность; когда установят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний).

Человеку не определено природой, как он будет учиться, а его способ учиться не является неизменным. Каждый выбирает индивидуальную стратегию обучения.

Профессиональное обучение может проходить в организации и вне организации. Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения [25].

Индивидуальные цели:

- сохранение рабочего места;

возможность улучшения условий труда, должностной рост;

формирование личного авторитета и т. п.

Цели фирмы:

- обеспечение и повышение способностей;

обучение новых работников;

внедрение прогрессивных технологий

внедрение НОТ и т.д.

Общественные цели:

- вклад в общегосударственное образование;

внедрение современных (активных) форм обучения и т.п.

В соответствии с целями определяются формы обучения на рисунке 4.

Рисунок 4 - Формы обучения

Формы обучения весьма многочисленны, поэтому их нужно приспособить к требованиям:

занимаемой должности;

личности обучаемого работника;

особенностям организации.

До этого момента мы вели речь, по сути, о базовой подготовке кадров. Если учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала.

Социальные процессы изменили профиль производственной деятельности всех работающих. Так, создание новых организационных структур делает необходимым объединить изолированные до этого виды трудовой деятельности в целостные (комплексные) системы.

Изменения такого рода потребуют замены старых одномерных систем переподготовки кадров многомерными, межотраслевыми системами образования. Это значит, что происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации кадров.

Работа в рыночных условиях ставит задачу начать обширную межотраслевую организованную профессиональную переподготовку менеджеров.

Принципы переподготовки должны ориентироваться на работников, уровень их базовой подготовки.

Мотивация процесса переподготовки состоит в том, что слушатель уже в процессе обучения получит новые знания, реализуемые в настоящем и будущем.

Цель занятий по повышению квалификации должна соответствовать принципам и структуре переподготовки кадров и быть направлена на целостную и межотраслевую переподготовку [24].

Не секрет, что в недавнем прошлом, да и не редко в настоящее время, занятия по повышению квалификации сводились только к чистой передаче знаний (предметная компетентность). Такой подход к переподготовке сегодня не отвечает требованиям рыночных преобразований, поэтому цель переподготовки рассматривается как многомерная система обучения. В ее основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах:

- мышления (что я хочу знать);

ощущения, мотивации (для чего я буду учиться);

повседневной жизни и практического применения полученных знаний (что я хочу сделать).

Многоаспектность переподготовки показывает тенденцию перехода от знаний к навыкам и мастерству, ибо знания не усваиваются полностью. Необходим обмен знаниями, перенос их в жизненные, рабочие или новые ситуации; преобразование, решение проблем и внедрение их в практику.

Главная цель переподготовки состоит в том, чтобы соединить жизненную и производственную ситуацию. Переподготовка должна стать частью ежедневного производственного процесса. Поэтому жизненные и производственные проблемы ставятся как цели переподготовки. Именно эти ежедневно возникающие перед нами жизненные и производственные процессы становятся в новых условиях ориентиром дальнейшего обучения персонала.

С течением времени понятие «метод обучения» воспринималось и трактовалось по-разному.

Метод обучения определялся как вспомогательное средство и средство управления учебным процессом, как предусмотренный планом способ действий. В данном случае под методом следует понимать планомерный образ действия, формы организации учебного процесса, с помощью которых в оптимальной форме пытаются (несмотря на данные условия, ситуации) решить проблему и достичь поставленных в процессе переподготовки целей.

Изменение методов и технических средств обучения связано с:

изменениями в обществе и содержанием профессиональной деятельности, которые требуют больше самостоятельности и способности принимать управленческие решения, творчества и т.п.;

изменениями в сознании работников, их намерениях, оценке результатов труда;

представлениями о цели переподготовки.

Еще сравнительно недавно было распространено мнение о том, что хороший менеджер формируется в трудовом процессе постепенно, обогащаясь необходимым опытом и интуицией, а поэтому особой надобности в обучении не было. Мысль о том, что никакая учеба не может компенсировать знания, полученные методом проб и ошибок, в рыночной экономике не безжизненна. Такое мнение сформировалось, прежде всего, потому что в процессе переподготовки использовались пассивные методы обучения.

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у них системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они вырабатывают высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию. Наряду с изменением условий переподготовки с учетом изменяющихся потребностей обучающихся происходит активизация методов обучения.

Методы обучения предлагают значительно больше возможностей в области коммуникации; рассматривают практические, близкие к жизни проблемы; ориентируются на конкретные проблемные ситуации, намечают пути их решения.

Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию у них способностей качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи.

Таким образом, рассматривая проблему управления персоналом, можно сказать, что:

поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда, оно изменяется в зависимости от внешних и внутренних побуждений и преград;

в основе профессионального развития персонала лежат профессиональная ориентация и адаптация в коллективе;

труда, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе;

профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу;

подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения должностных инструкций;

повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний.

1.2 Подготовка, переподготовка персонала на отечественных предприятиях

подготовка персонал профессиональный квалификация

Многократная доказанность эффективности вложений в человеческие ресурсы в условиях перехода к рынку требует достаточно глубокой работы по поиску оптимальных (с точки зрения соотношения затрат и результатов) путей развития персонала, в т.ч. его обучения. Сиюминутный характер задач, решаемых сейчас нашими предприятиями в условиях нестабильности внешней среды, определяет и цели кадровой политики, ориентируемой не столько на развитие, сколько на сохранение лучших кадров при минимальном, позволяющем только не отстать, их развитии.

Труд в службах управления человеческими ресурсами, в кадровых подразделениях значительно интенсифицируется, служащие и специалисты приобретают вторые специальности, умение работать в условиях рынка труда (внешнего и внутреннего) и ограничения ресурсов.

Руководитель кадровой службы, как любой менеджер, должен уметь выбрать оптимальный вариант инвестиций в человеческие ресурсы с тем, чтобы получить максимум отдачи. Критерием оптимальности служит сравнение затрат и результатов, поэтому решение, принимаемое в отношении развития кадров, зависит от умения определить результаты и затраты.

Государственные (федеральные и местные) учреждения образования России получают средства из бюджета (федерального и местного) по нормативам, исходя из числа обучающихся и, как правило, обеспечивают получение стандартных, принятых на данный момент знаний, умений и навыков, что, в принципе, позволяет обеспечить общегосударственное развитие НТП, миграцию рабочей силы, равномерную занятость [27].

Дополнительные к стандарту знания учреждения предоставляют на условиях коммерческой оплаты.

В отечественных системах образования в условиях переходного периода произошли перемены:

увеличены права и возможности администрации и инженерно-педагогических кадров в разработке индивидуальных программ;

расширены возможности коммерческой подготовки;

развивается тенденция к повышению уровня подготовки вплоть до высшей;

создаются новые формы учреждений образования (колледжи, лицеи, гимназии и т. п.);

повышается адаптация к требованиям рынка труда и пользователей - вечерние, заочные формы обучения с выездом на место, введение элементов дуальной системы (теория - в рамках и силами учреждения образования, практика - на производстве), индивидуальные программы, гибкие сроки, разные сочетания специальностей;

расширяется координация направлений подготовки, набора контингента со службами занятости;

осуществляется ориентация учебных производств на выпуск товарной продукции, проведение реальных работ, оказание услуг;

происходит развитие коммерческой деятельности, частичное или полное обеспечение;

расширяется обучение рыночным экономическим и правовым знаниям;

вводится аттестация учреждения образования;

осуществляется разработка законодательных актов для системы образования в целом и ее составляющих; осуществляется приобщение учреждений образования к функционированию на строгой правовой основе;

осуществляется приобщение к функционированию в условиях отсутствия гарантий занятости выпускников, рынка труда и иных рынков;

работа учреждений образования и их персонала строится в условиях конкуренции, зачастую жесткой, и слабой поддержки государства.

Рынок образовательных услуг конкурентный, потребитель имеет значительное преимущество и выбор. У работников службы управления персоналом фирмы всегда существует возможность выбора формы обучения своих работников и учреждения образования, проблема - в точности выбора.

В бывшем СССР существовала и реализовывалась единая государственная система политики в области подготовки квалифицированных рабочих кадров, предусматривающая подготовку, кроме ПТУ и ССО, еще и непосредственно на производстве. Для этого существовало Государственное профессиональное образование СССР. Кроме того, в выполнение соответствующих функций вменялось в обязанности министерства и ведомства.

Подготовка и переподготовка рабочих на производстве позволяет обеспечить равномерность заполнения рабочих мест, оперативно решить узкопрактические задачи [17].

На производстве сложились следующие формы подготовки рабочих:

обучение на курсах (курсовая подготовка в учебно-курсовых комбинатах), которое производится с постоянной по составу и однородной по профессии групповой численностью 10-30 человек в два этапа: на первом - вся группа обучается в учебном цехе, мастерской, участке, на втором - путем индивидуального или бригадного обучения в цехах предприятия;

бригадное обучение, при котором ученики включаются в состав ученических бригад квалифицированных рабочих, где обучаются по программе под руководством бригадира (инструктора);

индивидуальное обучение, при котором ученики прикрепляются к высококвалифицированному рабочему, способному обучать своей профессии по соответствующей программе. Ученик выполняет под руководством рабочего-инструктора учебно-производственные задания, а теорию осваивает в комплектуемых для этого учебных группах или путем консультаций.

Более качественное курсовое обучение, позволяющее учащемуся получить более широкие и глубокие представления о своей профессии, заложить базу для профессионального роста, расширить кругозор, обучить сложным профессиям, работе на новом оборудовании не всем предприятиям было под силу, поэтому преобладали бригадная и индивидуальная формы обучения. Недоставало кадров по подготовке учебных программ, квалификация работников отдела технического обучения и работников учебно-курсовых комбинатов (УКК) не соответствовала современным требованиям.

Для повышения квалификации рабочих в условиях производства существовали следующие формы:

производственно-технические курсы, позволяющие приобрести среднюю и высокую квалификацию;

обучение на целевых курсах, связанных с модернизацией и реконструкцией производства;

курсы обучения вторым профессиям;

школы по изучению передовых методов труда.

Существовал регламент обучения на курсах повышения квалификации - не реже одного раза в пять лет, который многими министерствами нарушался и достигал одного раза в 10 лет, что, конечно, не способствовало развитию НТП.

При оценке претендентов на руководящую должность в нашей стране пока не имеют приоритета такие качества, как компетентность, умение работать с людьми, уровень и качество образования. Иногда на первое место выходят исполнительность, личная преданность, идеологическая ориентация, то есть то, что ценилось в системе номенклатурного отбора кадров. В результате руководители «старого» типа, по сути, не умеют учиться.

Директор международной школы бизнеса МГИМО А. Мануковский отмечает: «Они обладают снобизмом, они уже начальники. Они не готовы «скинуть» с себя гонор и погрузиться в учебу. Они считают, что если заплатили за учебу, то кто-то должен положить им в рот таблетку, от которой они сразу станут предпринимателями». Это только один вид проблем, с которыми сталкивается работник службы управления персоналом при организации обучения [31].

Как мы видим, работники фирмы обеспечивают потребности производства и получают (или рассчитывают на получение) средства, возможности для удовлетворения собственных потребностей. Знание руководителем этих потребностей позволяет повысить эффективность мотивации работников к достижению общих целей фирмы.

Управлением работниками занимаются менеджеры всех уровней, а также специально создаваемые службы - кадровые, а теперь - управления человеческими ресурсами. Очевидно, что у нас персонал линейного руководства не готов к изменениям взгляда на работников в соответствии с современными требованиями. Этому не способствует и нестабильная политическая и экономическая ситуация в стране.

Процесс продвижения к рынку должен сопровождаться соответствующим развитием менеджмента.

Целесообразно включать в программы по их подготовке изучение таких дисциплин, как:

общая психология;

социальная психология;

этика делового общения;

эргономика;

организация труда и др.

Для сравнения около 200 вузов США ведут преподавание дисциплины «Управление персоналом». Там давно понимают важность и эффективность такой подготовки.

Так, приводя перечень из десяти управленческих ролей (по Минцбергу), Мескон указывает в составе межличностных ролей роль лидера, предусматривающую и подбор команды.

Вудкок М. и Френсис Д. отмечают в составе 11 факторов эффективного управления способность формировать и развивать эффективные рабочие группы [9].

Файоль А. в составе общих принципов управления называл постоянство состава персонала и единение персонала, показывал связь подбора и формирования персонала с распорядительством в составе административной функции.

В крупных фирмах стран с развитой экономикой и организацией подготовки кадров используются разные подходы. Так, в США функции по подготовке персонала осуществляют до 97% кадровых служб, специальные программы имеют 45%, в Японии 90% крупных фирм разрабатывают программы обучения персонала, что связано с общей стабилизирующей стратегией кадрового планирования в условиях пожизненного найма.

В ФРГ функции по подготовке персонала выполняют 81% отделов кадров, но разработку программ подготовки ведут 18% фирм, что связано с развитой государственной системой профессиональной подготовки.

В Италии только 8% предприятий имеют программы подготовки, причем это самые крупные фирмы. Функция разработки программ подготовки кадров входит в перечень функций кадровых служб, как правило, крупных компаний, и это увязывается со степенью обязанности, принятой на себя государством. Затраты частных фирм на подготовку кадров в США и ФРГ в несколько раз превышают федеральные расходы на эти цели, поэтому роль кадровой службы в этой сфере велика [13].

Состав функций, выполняемых кадровой службой в области подготовки кадров, определяется взаимодействием таких факторов, как размер фирмы (и, следовательно, размер ее доходов, направляемых на обеспечение развития человеческих ресурсов), спецификой государственной системы образования, в т.ч. профессионального, наличием и объемом образовательных функций, принимаемых на себя государством.

В США развитая кадровая служба фирмы является как практическим, так и методическим центром работы с персоналом, поэтому в ней имеет место разделение труда, специализация. В частности, в сектор обучения входят подразделения адаптации новых работников, традиционного ученичества, учебный центр по основным категориям работников, исследования по разработке учебной техники. На сектор обучения возлагается и ответственность за взаимоотношение с учебными заведениями.

Согласно типовым организационным структурам предприятия и производственного объединения бывшего СССР, в состав функциональных подразделений непременно должен был входить отдел технического обучения и подготовки кадров.

В состав отдела могут входить подразделения (секторы, бюро, группы) и отдельные специалисты по подготовке и повышению квалификации рабочих, руководящих работников, ИТР, служащих, а также научных кадров, по организации производственной практики, профессиональной ориентации и отбору, группа инженеров по производственно-техническому обучению, учебный комбинат, учебный цех, учебно-методический совет предприятия. Можно считать, что организация обучения персонала на советских предприятиях находилась на должном уровне.

Прогнозы и планы развития кадров на Западе имеют весьма неустойчивый характер и зависят от рыночных отношений (экономия средств, в первую очередь, осуществляется за счет кадровых служб). Такая же ситуация и в России - борьба за выживаемость многих крупных предприятий осуществляется за счет экономии в сфере образования и обучения персонала.

В службе управления человеческими ресурсами целесообразно иметь и вести информацию об учреждениях и организациях, занимающихся обучением людей.

Структура характеристики организации, занимающейся подготовкой кадров, которая должна быть представлена в виде досье или блока информации в ЭВМ, включает следующие элементы:

название организации, точный почтовый адрес, телефонные, телефаксные и т. п. реквизиты, расчетный счет;

система образования, к которой относится учреждение (федеральная, местная, частная, внутрифирменная и т.п.);

наличие аттестации учреждения, лицензии и иных правовых документов, подтверждающих право на обучение;

уровень образования;

виды обучения, сроки, контингент, варианты, сочетания видов и форм обучения;

специфические особенности;

материальная база (собственная, арендуемая, степень соответствия вашей техники современности и т.п.);

условия обучения (размер и виды оплаты за образование, услуги, другие условия).

Аналогичную характеристику следует разработать и на те элементы обучающих систем, которые имеются в самой фирме. И эти данные целесообразно внести в общую картотеку учреждений образования и рассматривать при подборе оптимального варианта.

В расчет следует принимать факторы, влияющие на выбор формы и места обучения работников фирмы, которые правомерно сгруппировались следующим образом:

- экономические: наличие, размер и источники инвестиций;

психологические: престижность формы и учреждения образования;

социальные: характер деловых связей, приобретаемых учащимися во время обучения.

Дадим характеристику функций, выполнение которых связано с профессиональной подготовкой работников предприятия:

составление смет расходов всех видов ресурсов по долгосрочным программам и разделу бизнес-плана «персонал», связанных с обучением персонала;

подбор необходимых форм обучения для каждого нуждающегося в обучении, расчет затрат, оценка результата, сравнение затрат и результатов, определение и увязка времени, формы обучения с возможностями производства;

организация обмена опытом по повышению эффективности обучения персонала;

составление установленной отчетности по обучению персонала.

1.3 Зарубежный опыт подготовки, переподготовки персонала

Представляет интерес опыт крупных западных фирм по организации внутрифирменной системы повышения квалификации, например фирмы «Рейнбраун» - комбината, который занимается разработкой и добычей бурого угля. Добыча угля осуществляется уже давно и в настоящее время базируется на применении высокопроизводительной техники [14].

Всего на фирме работают 15,5 тыс. человек. Все кадровые вопросы решаются соответствующими кадровыми управлениями производственной структуры, которые координируются Главным кадровым управлением.

Из общей численности работающих 729 человек (4,7%) относятся к руководящим кадрам фирмы.

На фирме высокий качественный состав руководителей и специалистов. Более 55% руководителей и специалистов имеют высшее образование.

Распределение специалистов с высшим образованием на фирме «Рейнбраун» (в %):

- инженерно-техническое образование -57,6;

экономическое образование - 23,7;

юридическое - 3,6;

химическое - 2,7;

прочее - 12,4.

Подготовка и повышение квалификации руководителей и специалистов производятся дифференцированно, с учетом пяти уровней управления. Главное внимание уделяется знаниям управления, специфики горного производства, человеческих отношений применительно к особенностям фирмы.

При формировании корпуса будущих руководителей ставка делается на выпускников вузов. На фирме «Рейнбраун» более 20 лет разрабатываются программы обучения руководителей и специалистов. Учитывая, что молодым специалистам не хватает знаний в области экономики и управления, организаторских навыков, а также знаний внутрифирменных и внешних связей, на фирме постоянно разрабатываются программы обучения будущих руководителей производства. Прежде всего, все молодые специалисты первые два дня знакомятся с фирмой. В последующем их занятия осуществляются по дифференцированным программам.

По годичной программе обучаются все молодые специалисты инженерно-технического профиля, а по двухгодичной - специалисты для коммерческих служб фирмы.

В первый год работы молодые специалисты посещают семинары для тщательного знакомства с отдельными сторонами деятельности фирмы, ее производственными и управленческими подразделениями. За два года молодые специалисты успевают ознакомиться со всеми подразделениями фирмы.

Наряду с обучением в общих семинарах каждый молодой специалист имеет и индивидуальную программу. Содержание работы всех семинаров и мероприятий увязывается с требованиями производства. Учебные мероприятия ориентированы на оказание помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников фирмы.

Все мероприятия в настоящее время на фирме приобретают большое значение в связи со структурными изменениями, новыми техническими разработками, а также прекращением приема новых сотрудников. Вследствие этого по ряду направлений увеличивается объем обучения, что обусловливает необходимость организации новых семинаров (например, по персональным компьютерам, гидравлике и др.).

Руководители (каждый в своей области) должны решать задачи по стимулированию своих сотрудников к повышению квалификации и переподготовке. Они оказывают помощь путем включения своих сотрудников в списки участников учебных мероприятий и создают условия, способствующие успешной учебе. Вместе с тем каждый сотрудник может по своей инициативе обратиться к своему непосредственному руководителю с ходатайством о своем участии в той или иной учебной программе. В отдельных случаях кандидатуры сотрудников, заинтересованных в обучении, могут предлагаться также и производственным советом.

На 2009 г. в программе обучения было предусмотрено более 80 учебных мероприятий:

семинары по вопросам руководства;

курсы повышения квалификации для секретарей;

семинары для преподавателей специальных дисциплин;

руководство сотрудниками;

трудовое законодательство;

информационные мероприятия;

поддержание работоспособности и др.

На фирме проводятся, как правило, краткосрочные семинары. Так, семинары по вопросам руководства проводятся в течение двух дней. Для примера приведем основные темы такого семинара, в котором участвуют 20 руководящих работников предприятия:

- технологические и общественные изменения в области производства;

мотивация к соблюдению правил техники безопасности - задача руководства;

мотивация как центральная задача руководства;

создание управленческой команды;

актуальные проблемы в области трудового права.

Ежегодно в семинарах принимают участие более 2700 руководителей и специалистов.

Тематика основного семинара для руководящих работников управлений следующая:

- кадровая и образовательная политика на фирме «Рейнбраун»;

техника безопасности как задача руководства;

руководство на практике;

основы руководства сотрудниками;

трудовое право для руководителей;

актуальные вопросы кадровой политики и политики фирмы.

Длительность семинара 3 дня.

На фирме постоянно идет поиск путей совершенствования содержания учебных программ и организации учебного процесса. Одна из проблем - создание благоприятной атмосферы в отношениях «учитель - ученик». Сегодня больше уделяется внимания самостоятельной работе слушателей под руководством преподавателя.

Рабочие обучаются профессиям, необходимым фирме, в трех учебных центрах, в которых 704 учебных места.

Подготовка управленческого персонала также ведется в одном из учебных центров. На отдельных предприятиях фирмы «Рейнбраун» имеются курсы повышения квалификации.

В год в целом проходят обучение на таких курсах до 3 тыс. человек. Всего обучается в год до 6 тыс. работников.

Большое внимание уделяется вопросам подготовки собственных преподавательских кадров. Для желающих приобщить себя к преподавательской деятельности проводятся соответствующие семинары, на которых участники знакомятся с концепцией производственного обучения, методикой и практикой обучения, педагогическими предпосылками обучения, оценкой обучаемых, правовыми основами и др.

На фирме вопросами подготовки и повышения квалификации кадров занимаются два подразделения.

Отдел обучения в структуре Главного кадрового управления занимается подготовкой и повышением квалификации рабочих кадров.

Все вопросы работы с руководящими кадрами отнесены к компетенции другого подразделения. Однако программа обучения на каждый год является единой и представлена в виде предложения - где, когда и чему можно научиться.

Семинары в программе обучения изложены по единой схеме:

- название семинара;

цель;

содержание;

участники;

место;

продолжительность;

срок;

организаторы.

Каждый семинар имеет свой счет, куда относятся затраты на его проведение. Таким образом, программа обучения - это широкий аспект проблем и различных направлений, способствующий получению необходимых знаний каждым работником фирмы для повышения эффективности труда.

Обращают на себя внимание новые подходы к методам обучения в концерне Круппа. Руководитель семинара здесь, как и на фирме «Рейнбраун», понимается скорее, как посредник, а не как докладчик. Он способствует учебному процессу участников семинара, поощряя индивидуальную работу и иногда сообщая информацию по сути обсуждаемого вопроса. Руководитель обеспечивает ведение семинара в должном направлении, поддерживает осуществление плана занятий.

Новые приемы и способы общения реализуются при обоюдной поддержке, развитии обратной связи. Поощряется установка на критику. Все это призвано, по мнению организаторов учебы, способствовать кооперации, обеспечивающей решение проблемы.

Семинары не должны быть оторванными от повседневных событий и жизни на производстве. Они призваны оказывать участникам конкретную помощь в выяснении и решении вопросов и проблем. Для этого необходима поддержка со стороны непосредственного руководителя, который тем самым берет на себя ответственность за успех семинара. Разумеется, руководитель проводит соответствующую работу со своими сотрудниками по обеспечению посещаемости семинара. Как правило, он проводит беседу с сотрудниками, как в начале, так и в конце семинара. Это позволяет определить уровень подготовки и интересы слушателя, что в большей мере решает успех дела.

Обмен опытом и мнениями руководителя семинара с другими участниками является одним из важнейших элементов обучения. Однако это дает полную отдачу только в том случае, если участники семинара активны и открыты. При этом важно постоянно критически оценивать, насколько реалистично содержание учебного материала. Конечно, проблема компетентности и совершенствования персонала решается не только путем проведения семинара. Теоретический материал также может помочь найти путь к решению задач.

Большое внимание уделяется контролю работы слушателей на занятиях. Каждый участник получает ведомость с оценками. Это дает возможность руководителю управления лично контролировать постановку целей, как по содержанию, так и по организации работы семинара, что способствует дальнейшему развитию программ обучения.

Представляет интерес порядок регистрации участников семинара. Если сотрудник намеревается взять бланк для регистрации на то или иное мероприятие, то ему необходимо, прежде всего, согласовать этот вопрос с руководителем и кадровой службой или отделом повышения квалификации. Они передают бланк руководителям программы образования и перед началом занятий получают необходимые документы.

При невозможности какого-либо кандидата участвовать в семинаре он заменяется другим. Если формуляр участника семинара в течение одной недели перед началом семинара не будет взят и не будет назначена замена, соответствующее подразделение частично покрывает расходы на содержание семинара. Расходы за проживание, питание и документацию семинара относятся на счет предприятий концерна поквартально на основании списка участников семинара.

На формирование стратегии повышения квалификации кадров влияет внешняя среда, обусловливающая необходимость развития будущих структур предприятия и экономики. Меняющиеся цели и задачи предприятия предопределяют требования к сотрудникам.

При анализе кадрового потенциала определяются потребности сотрудников с учетом перспектив развития и перепрофилирования. Это находит отражение в формировании стратегической концепции повышения квалификации, которая определяет методы содействия и формы кооперации.

Реализация стратегической концепции осуществляется с помощью комплекса мероприятий, предусматривающих:

- выявление потребности;

организацию программы;

увязку этой программы с тенденциями развития предприятия;

организацию процесса обратной связи;

оценку программы и ее отдельных разделов.

Для всех предприятий ФРГ главными являются практика, проведенная за рубежом, и обмен опытом. Пребывание за границей, с одной стороны, расширяет кругозор специалиста, а с другой - обеспечивает более углубленное изучение иностранного языка.

Крупные фирмы не только направляют специалистов на обучение за границу, но и разрабатывают специальные программы повышения квалификации. Так, например, 50 государственных и частных ведущих и средних организаций ФРГ предлагают около 100 программ профессионального обучения и повышения квалификации за границей. Около 66% всех программ предлагают проведение за рубежом практики и временной работы. Остальные программы в основном предусматривают проведение семинаров, курсов повышения квалификации и учебных поездок. Структура учебных программ зависит от продолжительности обучения (в основном 1-6 месяцев), численности группы. Разумеется, при формировании групп обязательно учитываются потребности предприятия.

Наибольшая потребность в обучении и повышении квалификации определяется на уровне средних предприятий. В целом спрос превышает предложение мест для профессионального обучения за границей, что предполагает дальнейшее увеличение числа программ.

Серьезной проблемой в организации профессионального обучения специалистов за границей является недостаточное знакомство с культурой и традициями соответствующих стран. Определенные трудности возникают при обучении специалистов за границей для средних и малых предприятий, которые не могут самостоятельно финансировать эти мероприятия. Анализируя такую ситуацию, исследователи предлагают два пути преодоления трудностей.

Во-первых, это координация и кооперация участвующих сторон, согласование предложений и спроса, а также подготовка необходимой информации для общественности. Заслуживают внимания такие мероприятия, как создание единой группы планирования для координации всей деятельности, налаживание обмена опытом между участвующими в этом процессе, создание единой системы информации, различной учебной и методической документации. Соответствующая информация и рекомендации по ее использованию распространяются среди заинтересованных фирм. Ценность этой информации в том, что в ней указываются и основные недостатки повышения квалификации за границей.

Во-вторых, это расширение учебной базы: расширение потребностей средних и малых предприятий в проведении профессионального обучения и повышении квалификации за границей; участие этих предприятий в обмене опытом; создание групп по интересам, выходящих за рамки одного предприятия, а также поиск общих форм финансирования.

Можно выделить четыре основные группы организаций и предприятий, занимающихся проблемами обучения и повышения квалификации за границей.

1) Государственные и частные учреждения. Их основная задача - организация и проведение программ профессионального обучения и повышения квалификации за границей. Особенностью здесь является то, что эти программы рассчитаны на большое число участников различных профессий. В деятельности этих учреждений довольно четко определены цели, содержание программ и финансовые условия.

2) Учреждения хозяйственного самоуправления, выступающие как организаторы и руководители программ. В эту группу входят различные торговые палаты и другие государственные учреждения. Отличительной чертой их деятельности является то, что обучение проводится в рамках основных задач. Учебные программы узкие, меньше выделяется средств и, следовательно,

меньше участников. Нет четкости целей, программ и их регулярности, характерных для первой группы.

3) Крупные предприятия, имеющие, как правило, «родственные» фирмы или отделения за границей. Программы здесь направлены на удовлетворение конкретных потребностей фирмы. Участниками программ являются работники этих предприятий, которые и направляются на профессиональное обучение за границу.

4) Высшие политические школы, головные организации хозяйственного самоуправления, которые непосредственно не участвуют в программах профессионального обучения за границей.

Внимание к постановке профессионального обучения и повышения квалификации за границей постоянно возрастает. Это сказывается на экономике, управлении, политике. Находясь за границей, специалист получает многостороннее развитие:

он знакомится с рынком, фирмами, товарами и продукцией других стран;

развивает свои личные способности;

повышает культурный уровень.

Выезд специалистов на учебу за границу сопряжен с отдельными трудностями. Причины этих трудностей заключаются в следующем:

- обоснованный страх потери рабочего места;

страх человека перед незнакомой средой;

незнание или недостаточное знание иностранного языка;

семейные обстоятельства.

Немаловажной проблемой является получение места для практики или работы за границей. Число заявок каждый год существенно превышает число предлагаемых мест обучения.

Нельзя не затронуть опыт подготовки и повышения квалификации в такой стране как Япония. Можно сказать, что мощной движущей силой развития японской экономики после второй мировой войны явилась японская система подготовки кадров, особенность которой - внутрифирменное обучение. В качестве четырех главных причин, приведших к успеху системы внутрифирменного обучения, можно назвать следующие:

высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;

традиционная практика «внутренней подготовки», когда предприятие само готовит кадры, которые считает необходимыми;

система управления кадрами на предприятиях, повышающая воспитательный эффект обучения во время работы (ОВР);

государственная политика, направленная на развитие внутрифирменного обучения [18].

Наряду с внутрифирменным обучением японская система подготовки кадров включает и государственно-муниципальное профобучение (ГМПО), которое выполняет вспомогательную функцию при внутрифирменном обучении. Поясним это по порядку.

Желание населения послевоенной Японии получить образование было столь сильным, что оно было названо «образовательным взрывом». Движущей силой этого следует считать школьную реформу начального периода эпохи Мэйдзи (1868-1912 гг.).

1) Однолинейная система школьного образования. В 1872 г. был издан акт о «системе школьного образования», объединивший два типа образования, одновременно существовавших при феодализме, - клановые школы для выходцев из военно-дворянского сословия («Ханко») и частные школы для простолюдинов («тэракоя»). Через унификацию этих школ была введена однолинейность, как основа образовательной системы.

Таким образом, однолинейная система школьного образования наряду с обострением конкуренции среди желающих повысить свой образовательный уровень и созданием дополнительных возможностей для перехода из одного социального слоя в другой сформировала основу сегодняшнего общества с высоким уровнем полученного образования.

После второй мировой войны образовательная система с формулой 6-3-3-4 стала практически полностью однолинейной и наряду с мерами по демократизации социально-экономических институтов и улучшением материального положения семьи явилась сильным толчком к росту образовательного уровня японцев.

2) Повышение образовательного уровня и модернизация промышленной структуры. Процент выпускников старшей средней школы, поступивших в вузы, в Японии выше, чем в Англии (32), бывшей Западной Германии (33), Франции (38), уступает только США (45). Однако расходы на высшее образование в Японии составляют 0,6% валового внутреннего продукта, что ниже, чем в США (1,25%), Англии (1,2%) и бывшей Западной Германии (1,4%).

В Японии расходы на высшее образование в государственных и муниципальных вузах покрываются более чем на 90% за счет государственных и муниципальных средств. В частных учебных заведениях, где обучается значительно больше студентов, финансирование со стороны государственных и муниципальных органов не превышает 15%. В японской семье существует тенденция рассматривать расходы на образование детей как выгодное капиталовложение или как лучшее наследство детям, что оправдывает высокие расходы на образование из семейного бюджета.

Повышение образовательного уровня народа способствует ускорению научно-технического прогресса, модернизации промышленной структуры.

Это становится ясным, если рассматривать распределение только что, окончивших учебные заведения по сферам экономики. Среди выпускников старшей средней школы, 34% идут в техническую и производственную сферу, 26% - в сферу делопроизводства и 16% - в сферу торговли.

Среди выпускников двухгодичных колледжей - 58% идут в делопроизводство, 27% - в профессионально-технические отрасли, а среди выпускников университетов и институтов 37% - в профессионально-технические отрасли, 40% - в делопроизводство и 19% - в торговлю (данные за 1992 г.).

3) Распределение функций между школьным образованием и внутрифирменным обучением. Японские представители нанимают основной персонал из числа выпускников учебных заведений.

Исходя из долгосрочной занятости, стараются сделать их кадрами, подходящими данному предприятию. Обычно конкретная работа внутри предприятия предоставляется уже после принятия на работу в результате определения пригодности и способностей каждого. Поэтому предприятие при найме только что окончивших учебные заведения наибольшее внимание обращает не столько на то, что в данный момент человек может или какими специфическими умениями обладает, сколько на его способность к обучению, на его адаптационные свойства. Это значительно отличается от существующей практики найма на работу в Европе и США, где наем производится после того, как определяются специализация и содержание работы.

Подобный подход предприятий к найму и подготовке кадров в Японии связан с фундаментальным обучением в школе, фундаментальное образование дают также профессиональные средние школы и вузы, а специальные знания и технические навыки, необходимые для определенной профессии, можно получить при внутрифирменном обучении.

4) Роль технических старших средних школ. В современной Японии, где все получают образование практически до 18-летнего возраста, основным источником пополнения рядов квалифицированных рабочих являются лица, только что окончившие старшую среднюю школу. Старшие средние школы подразделяются на общеобразовательные и профессиональные школы.

Много выпускников технических школ распределяются на инструментальные и экспериментальные участки и в прочие подразделения, требующие высоких технических знаний и умений.

Технические школы предназначаются для обучения инженерно-технического персонала среднего звена. Однако и сегодня многие выпускники технических школ идут на работу в качестве квалифицированных рабочих, что в большой мере способствует улучшению их качественного состава.

Современный подход к развитию послевузовского образования рассмотрим на примере повышения квалификации управленцев США, опыт которых целесообразно использовать в организации управления человеческими ресурсами в отечественных фирмах, так как при подготовке управленческого персонала в России и в США приходится опираться по преимуществу на контингент технически ориентированных специалистов.

У нас в стране преобладал номенклатурный подход к управленческим кадрам, не пригодный в условиях рынка, поэтому собственного положительного опыта мало.

Итак, в США перед службами управления персоналом стоит общая задача воспитания и подготовки управленцев нового типа, под которым понимается сочетание профессиональной эффективности с большим личным потенциалом, способность лидировать в любых изменяющихся условиях, уметь прогнозировать, планировать и обеспечить надежную реализацию целей. Важную роль в решении этой задачи играет система, так называемого формального обучения, организуемого крупными компаниями. Так, в компании «Дженерал Электрик» функционируют курсы для менеджеров, ведущие подготовку по трем направлениям с учетом уровня управления:

профессиональное (дается инженерное дело, вопросы производства, маркетинг, финансы, трудовые отношения);

общие (интервьюирование, планирование работы, решение проблем, принятие решений);

управленческие - исходя из потребностей каждого уровня управления.

Сроки обучения - от 2 дней до 8 недель, курсы ведут как свои специалисты, так и приглашенные со стороны. Вообще, привлечение специалистов к преподаванию исключительно полезно и для них самих: это стимулирует их тягу к познанию, к систематизации знаний, к обобщению опыта, к анализу, то есть повышает их профессиональный уровень.

Основная форма обучения - собственный опыт, приобретаемый в процессе выполнения заданий: от локального контроля до принятия управленческих решений в сложных ситуациях.

умение привнести в свою деятельность и деятельность коллектива, фундаментальные и функциональные профессиональные знания и при этом стремление к самосовершенствованию;

знание природы американской предпринимательской системы (рамки и степени свободы);

понимание социальных ценностей общества, личности и коллектива, интерес к гуманитарным и междисциплинарным занятиям;

стремление внести позитивный вклад в американское общество и мировое сообщество;

готовность к непрерывному образованию.

На основе этих критериев возникает образ высокообразованной, социально ориентированной личности руководителя. Конечно, это идеал, примеряемый к высшему менеджменту, но он как нельзя более вписывается в представление именно о менеджере по кадрам.

В целом в промышленности США практикуются такие формы повышения квалификации:

- работа в проектных группах по созданию специальных проектов;

прохождение университетских курсов по образованию взрослых;

решение конкретных задач как самостоятельное задание или каждому, или группе;

«боковые передвижки» по примеру японских систем, работа без изменения должности в фирмах и отделениях фирмы, в том числе зарубежных;

- выполнение заданий по консультированию, преподавательская работа.

Для примера рассмотрим еще и организацию обучения в фирме IBM.

Идеология кадровой политики фирмы IBM заключается в девизе, высеченном над входом в здание учебного центра, - « Нет предела в образовании», и в логике, которой следует руководство компании: «Кто не учится, тот откатывается назад». Рядовые торговые представители ежегодно отдают учебе 15 дней, посещая специальные курсы и промышленные конференции, обязательно знакомятся со специальной литературой по своему профилю (самообразование) и с новинками в своей области.

Менеджеры низшего уровня в течение первого месяца работы в новой должности должны пройти недельный курс обучения в Центре повышения квалификации руководящих работников в IBM и подготовку в течение первого года работы в объеме 80 часов. Каждый менеджер фирмы проводит в учебных классах не менее 40 часов в год.

Руководители среднего и высшего звена в процессе учебы основное внимание уделяют вопросам эффективного взаимодействия с людьми, воспитанию гибкости в меняющихся условиях при сохранении верности принципам предприятия.

 

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «МаГиК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «МаГиК»

Система общественного питания представляет собой совокупность предприятий разþличных организþационно-правовых форм и индивидуальных предпринимателей, зþанимающихся произþводством, реализþацией и организþацией потребления продукции общепита.

Под предприятием общественного питания понимается место оказþания услуг, предназþначенное для произþводства продукции общепита, мучных кондитерских и булочных изþделий, а также их реализþации и (или) организþации потребления.

Сущность услуги общественного питания - совокупность действий и/или резþультат деятельности предприятий и граждан предпринимателей, связþанных или не связþанных с продукцией общественного питания, направленных на удовлетворение потребностей населения в питании и проведении досуга и являющихся объектом купли-продажи.

В зþависимости от разþличных факторов все предприятия общественного питания разþличаются по типам и классам.

Тип предприятия общепита определяется характерными особенностями обслуживания, ассортиментом реализþуемой продукции, номенклатурой предоставляемых потребителям услуг и другими чертами, которые мы рассмотрим ниже.

Класс предприятия общепита зþависит от совокупности отличительных призþнаков предприятия определенного типа, характеризþующей качество предоставляемых услуг, уровень и условия обслуживания.

Правилами оказþания услуг общественного питания, утвержденными постановлением Правительства РФ от 15 августа 1997 г. № 1036, определены следующие типы предприятий общественного питания: ресторан, бар, кафе, столовая, зþакусочная. Этими же правилами для ресторанов и баров установлена специальная классность (люкс, высший, первый).

Наиболее респектабельным среди типов предприятий общепита считается ресторан, под которым понимается предприятие общепита с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая зþаказþные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изþделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организþацией отдыха.

Бар - это небольшое по разþмерам и объемам продаж предприятие общепита с барной стойкой, реализþующее смешанные, крепкие алкогольные, слабоалкогольные и безþалкогольные напитки, зþакуски, десерты, мучные кондитерские и булочные изþделия, покупные товары.

Наиболее часто встречающийся тип предприятий общепита - кафе. Кафе представляет собой предприятие по организþации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции. Однако так же, как и ресторан, кафе реализþует фирменные, зþаказþные блюда, изþделия и напитки (в том числе алкогольные) и табачные изþделия.

Столовой является общедоступное или обслуживающее определенный контингент потребителей предприятие общественного питания, произþводящее и реализþующее блюда в соответствии с разþнообразþным по дням недели меню.

Зþакусочная представляет собой небольшое предприятие общественного питания с ограниченным ассортиментом блюд несложного приготовления изþ определенного вида сырья и предназþначенное для быстрого обслуживания потребителей.

Следует отметить, что рестораны, кафе и бары могут сочетать производство, реализацию и организацию потребления продукции общепита с организацией отдыха и развлечений потребителей.

Общество с ограниченной ответственностью «МАГиК» создано в 2004 году в соответствии с законодательством РФ. Общество является юридическим лицом, имеет все права и несет обязанности юридического лица, является коммерческой организацией и действует на основании Учредительного договора. Учредителями ООО «МАГиК» являются физические лица. Компания имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, является собственником принадлежащему ему имущества и прибыли, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Целью деятельности предприятия является получение прибыли. Основной вид деятельности общества с ограниченной ответственностью - организþация общественного питания, в структуру организации входит четыре ресторана, находящихся на территории Краснодара.

Данное предприятие является юридическим лицом с моментом его государственной регистрации, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, товарный зþнак и иные реквизþиты.

Предприятие созþдано с целью получения прибыли от хозþяйственной деятельности, которая направлена на удовлетворение спроса населения в общественном питании, и реализþации на базþе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов Общества.

Перечень основных услуг, оказþываемых предприятием, включает следующие позþиции:

·        обслуживание торжественных событий,

·        услуги по комплексному питанию,

·        организþация культурного досуга населения.

ООО «МАГиК» - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая зþаказþные и фирменные; вино-водочные, табачные и кондитерские изþделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организþацией отдыха.

Система обслуживания клиентов в ООО «МаГиК» организþуется таким образþом, чтобы обеспечить оптимальный баланс качества и стоимости обслуживания и удовлетворение требований клиентов в соответствии с зþаконодательством и стандартами Российской Федерации.

Организþацией обслуживания клиентов в ресторане зþанимаются официанты, бармен и управляющий, на них возþлагаются следующие функции:

·        организþация клиентского обслуживания;

·        прием, обработка и выполнение зþаказþов;

·        работа с жалобами;

·        изþучение потребностей и мониторинг степени удовлетворенности клиентов;

·        маркетинг услуг;

·        сбор и предоставление руководству отчетов по взþаимодействию с клиентами и предложений по улучшению качества обслуживания.

Для оптимальной организþации взþаимодействия с клиентами в ресторане использþуется единое программное обеспечение с возþможностью выхода в единую информационную базþу, в которой хранится вся информация об ассортименте продукции, ценах, наличии.

Для созþдания и поддержания системы обслуживания клиентов ресторан обеспечивает наличие:

·        квалифицированных специалистов, ответственных зþа взþаимодействие с клиентами и организþацию клиентского обслуживания;

·        помещений для приема клиентов;

·        качественной продукции.

Эффективный процесс взþаимодействия с клиентами в ООО «МаГиК» характеризþуется следующими параметрами:

·        единообразþие требований к качеству предоставления услуг, соблюдение установленных сроков по всем процедурам взþаимодействия;

·        индивидуальный подход к клиентам;

·        минимизþация времени клиента, зþатраченного на получение зþаказþа;

·        оперативность реагирования на жалобы и устранения выявленных недостатков в работе с клиентами.

Ключевыми критериями оценки качества взþаимодействия с клиентами при оказþании услуг общественного питания являются:

·        обеспечение качества питания;

·        обеспечение качества клиентского обслуживания.

В настоящее время на рынке услуг существует множество кафе и ресторанов, предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком товаров и услуг у конкурентов являются высокие цены и/или невысокое качество продукции.

Основным преимуществом рассматриваемой сети ресторанов и кафе являются средние цены, широкий ассортимент продукции и высокий уровень обслуживания.

Также на предприятии обеспечивается безþопасность жизþни и зþдоровья потребителей и сохранность их имущества, соблюдаются санитарные и технологические нормы и правила пожарной и электробезþопасности, выполняются требования нормативных документов по безþопасности услуг.

Рестораны оснащены инженерными системами и оборудованием, обеспечивающими необходимый уровень комфорта, в том числе: горячее и холодное водоснабжение, канализþация, отопление, вентиляция, телефонная связþь, система аварийного оповещения, пожарная сигнализþация.

У персонала имеется в наличии форменная одежда и обувь.

На предприятии выполняются все правила и инструкции по охране труда и пожарной безþопасности.

Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке, установленном зþаконодательством РФ.

Функциональные обязþанности всех сотрудников регламентируются должностными инструкциями ООО «МАГиК», которые утверждаются генеральным директором (Приложение 1).

На предприятии ООО «МАГиК» применяется линейно-функциональная структура управления отраженная на рисунке 5.

Эта структура сочетает характеристики линейной, при которой всеми подразделениями управляет один руководитель, и функциональной, которая предусматривает разделение функций руководителей подразделений.

В состав здания входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды.

К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством.

К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, и туалетные комнаты.

ООО «МАГиК» имеет определенную организационную структуру, которая базируется на горизонтальном и вертикальном разделении управленческого труда. Вертикальное разделение труда включает несколько уровней управления, а горизонтальное основывается на четком определении функций, выполняемых каждым подразделением ресторана.

На рисунке 8 приведена примерная схема организационной структуры управления предприятием.

Работники, составляющие аппарат управления, подразделяются на три основные группы: руководители, специалисты и технические исполнители. Все эти категории работников имеют разную профессиональную подготовку и выполняют различные управленческие операции.

Руководители - менеджеры высшего звена, которые организуют работу структурных подразделений ресторан, кафе и столовой. Руководители организуют работу предприятий, принимают управленческие решения и несут полную ответственность за выполнение принятых решений и результаты работы предприятий (организаций, подразделений). Руководители, как правило, имеют высшее специальное образование и практический опыт работы в отрасли.

Специалисты - сотрудники аппарата управления, обладающие специальными знаниями, умениями и навыками. Они принимают участие в разработке вариантов управленческих решений и несут ответственность за качество выполняемой работы. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование. Специалисты выполняют функции инженеров, экономистов, бухгалтеров, юристов, социологов, технологов и т.д.

Технические исполнители - сотрудники аппарата управления, выполняющие вспомогательные функции. Они имеют специальную профессионально-техническую подготовку.

Взаимодействие всех этих категорий работников, занятых в аппарате управления, способствует достижению целей ресторана, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли.

Управляет предприятием генеральный директор, которому подчиняются руководители всех структурных подразделений предприятия: главный бухгалтер, главный инженер, начальник юридического отдела.

В подчинении у главного бухгалтера находятся:

кассир;

бухгалтер реализации;

бухгалтер по материалам;

экономист;

бухгалтер расчетного отдела.

На основе оперативного и статистического учета производства главный бухгалтер осуществляет:

повседневный анализ и контроль выполнения технико-экономических показателей;

разрабатывает мероприятия по устранению имеющихся недостатков в экономической работе.

Рисунок 5 - Структура управления ООО «МАГиК»

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности. Система управления - это совокупность приемов методов и факторов, направленных на реализацию поставленных целей и получение конечного результата. Она представляет собой сложную систему элементов. В разнообразных общественных системах содержание этих элементов различно. Все блоки системы управления и все элементы в блоках между собой взаимосвязаны, изменение одного элемента обязательно приведет в движение все остальные элементы.

Сущность организации производства заключается в создании условий, обеспечивающих правильное ведение технологического процесса приготовления пищи.

На каждом предприятии в соответствии с технологическим процессом выпуска продукции организуются производственные подразделения, которые формируют его производственную инфраструктуру.

Структура производства ООО «МАГиК» представлена на рисунке 6 и выглядит следующим образом:

Рисунок 6 - Структура производственного процесса ООО «МАГиК»

Изучение финансовых отчетов является основным моментом для понимания текущего положения компании и особенностей ее разþвития.

Баланс предприятия и отчет о прибылях и убытках - два основных финансовых документа компании (Приложение 2). Баланс показþывает активы и пассивы компании, собственный капитал на определенную дату. Отчет о резþультатах хозþяйственной деятельности (иногда его назþывают отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зþрения экономической информации является более важным. Он показþывает уровень продаж, зþатраты на произþводство и реализþацию товаров зþа определенный период времени. Сопоставляя эти отчеты зþа разþные периоды, фирма может зþаметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.

Финансовые резþультаты деятельности предприятия характеризþуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

Ресурсы и результаты деятельности ООО «МАГиК»

представлены в таблице 1.

В 2010 г. по сравнению с 2009г. среднегодовая численность работников снизилась на 3 человека (77 - 80) или на 3,75 %,а в 2011 г. по сравнению с 2010г. среднегодовая численность работников снизилась на 3 человека (74 - 77) или на 3,9 %

В 2011г. по сравнению с 2009 базисным годом среднегодовая численность работников снизилась на 6 человек (74 - 80) или на 7,50 %.

По отношению к 2009г. в 2011 г. среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 3215,50 тыс. руб. (8506,00 - 5290,50) или на 60,78 %.

Таблица 1 - Ресурсы и результаты деятельности ООО «МАГиК»

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	Абсолютное отклонение			Темп роста, %
				2010г. от 2009г.	2011г. от 2010г.	2011г. от 2009г.	2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.	2011г. к 2009г.
Среднегодовая численность работников, чел.	80,00	77,00	74,00	-3,00	-3,00	-6,00	96,25	96,10	92,50
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	5290,50	7166,00	8506,00	1875,50	1340,00	3215,50	135,45	118,70	160,78
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	1838,00	2143,00	2382,00	305,00	239,00	544,00	116,59	111,15	129,60
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	40900,00	39412,00	36574,00	-1488,00	-2838,00	-4326,00	96,36	92,80	89,42
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	39074,00	37870,00	36064,00	-1204,00	-1806,00	-3010,00	96,92	95,23	92,30
Валовая прибыль, тыс. руб.	1826,00	1542,00	510,00	-284,00	-1032,00	-1316,00	84,45	33,07	27,93
Коммерческие расходы, тыс.руб.	0,00	112,00	154,00	112,00	42,00	154,00	-	137,50	-
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1826,00	1430,00	356,00	-396,00	-1074,00	-1470,00	78,31	24,90	19,50
Проценты к уплате, тыс. руб.	0,00	253,00	209,00	253,00	-44,00	209,00	-	82,61	-
Прочие доходы, тыс. руб.	7,00	311,00	8,00	304,00	-303,00	1,00	4442,86	2,57	114,29
Прочие расходы, тыс. руб.	138,00	399,00	128,00	261,00	-271,00	-10,00	289,13	32,08	92,75
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1695,00	1089,00	27,00	-606,00	-1062,00	-1668,00	64,25	2,48	1,59
Отложенные налоговые обязательства, тыс. руб.	3,00	16,00	0,00	13,00	-16,00	-3,00	533,33	0,00	0,00
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	336,00	202,00	5,00	-134,00	-197,00	-331,00	60,12	2,48	1,49
Чистая прибыль, тыс. руб.	1356,00	871,00	22,00	-485,00	-849,00	-1334,00	64,23	2,53	1,62

В 2010 г. по сравнению с 2009г. среднегодовая стоимость основных фондов на 1875,50 тыс. руб.(7166,00 - 5290,50) или 35,45 %,а в 2011 г. по сравнению с 2010г. увеличилась на 1340,00 тыс. руб.(8506,00 - 7166,00) или 18,70 %.

По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011г. среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 544,00 тыс. руб. (2382,00 - 1838,00) или на 29,60 %.

В 2010 г. по сравнению с 2009г. среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась 305,00 тыс. руб. (2143,00 - 1838,00) или16,59 %, а 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 239,00 (2382,00 - 2143,00) или 11,15%. По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011 г. прибыль до налогообложения снизилась на 1668 тыс. руб. (27 - 1695,00) или на 98,41 %.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. прибыль до налогообложения снизилась на 606,00 тыс. руб. (1089,00 - 1695,00) или на 35,75 %, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизилась на 1062,00 (27,00 - 1089,00) или на 97,52%.

В динамике финансовых результатов за 2009-2011гг. можно отметить следующее:

чистая прибыль предприятия увеличилась на 1334 тыс. руб. (22,00 - 1356,00) или на 98,38%;

- темпы роста выручки от реализации продукции значительно ниже темпов роста себестоимости продукции.

Основные результаты производственной деятельности предприятия ООО «МАГиК» представлены в таблице 2.

Выручка от реализации продукции в 2011 г. по сравнению с 2009 г. снизилась на 4326,00 тыс. руб. (36574,00 - 40900,00) или на 10,52 %.

Выручка от реализации продукции в 2010 г. по сравнению с 2009 г. снизилась на 1488,00тыс. руб. (39412,00 - 40900,00) или на 3,64%, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизилась на 2838,00 тыс. руб. (36574,00 - 39412,00) или на 7,20 %.

Таблица 2- Основные показатели производственной деятельности ООО «МАГиК»

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	Абсолютное отклонение			Темп роста, %
				2010г. от 2009г.	2011г. от 2010г.	2011г. от 2009г.	2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.	2011г. к 2009г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	40900,00	39412,00	36574,00	- 1488,00	- 2838,00	-4326,00	96,36	92,80	89,42
Себестоимость продукции, тыс. руб.	39074,00	37870,00	36064,00	- 1204,00	-1806,00	-3010,00	96,92	95,23	92,30
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1826,00	1430,00	356,00	- 396,00	-1074,00	-1470,00	78,31	24,90	19,50
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1695,00	1089,00	27,00	- 606,00	-1062,00	-1668,00	64,25	2,48	1,59
Выпуск продукции, тонн	1900,00	1840,00	1800,00	-60,00	-40,00	-100,00	96,84	97,83	94,74
Среднесписочная численность работников, чел.	80,00	77,00	74,00	-3,00	-3,00	- 6,00	96,25	96,10	92,50
Среднесписочная численность рабочих, чел.	67,00	64,00	-3,00	--3,00	-6,00	95,71	95,52	91,43
Фонд заработной платы, тыс. руб.	10680,00	10500,00	10300,00	-180,00	-1994,00	-380,00	98,31	98,10	96,44
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	5290,50	7166,00	8506,00	1875,50	1340,00	3215,50	135,45	118,70	160,78
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	1838,00	2143,00	2382,00	305,00	239,00	544,00	116,59	111,15	129,60
Рентабельность продукции, %.	4,67	3,78	0,99	-0,89	-2,79	-3,68	-	-	-
Рентабельность предприятия, %	23,78	11,70	0,25	-12,08	-11,45	-23,53	-	-	-
Среднемесячная заработная плата, руб.	11125,00	11363,64	11599,10	238,64	235,46	474,10	102,15	102,07	104,26
Выручка на одного работника, тыс.руб.	511,25	511,84	494,24	0,59	-17,60	-17,01	100,12	96,56	96,67
Фондовооруженность труда одного рабочего, тыс. руб. / чел.	75,58	106,96	132,91	31,38	25,95	57,33	141,52	124,26	175,85
Фондоотдача, руб./руб.	7,73	5,50	4,30	-2,23	-1,20	-3,43	71,14	78,18	55,62
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	22,25	18,39	15,35	-3,86	-3,04	-6,90	82,65	83,49	69,00

Выпуск продукции в натуральном выражении в 2011 г. по сравнению с 2009 г. снизился на 100,00 тонн. (1800,00 - 1900,00) или на 5,26 %.

Выпуск продукции в натуральном выражении в 2010г. по сравнению с 2009 г. снизился на 60,00 тонн (1840,00 - 1900,00) или на 3,16 %, а в 2011 г. по сравнению с 2010г. снизился на 40,00 тонн (1800,00 - 1840,0) или на 2,17 %.

Таким образом, изменение выручки от реализации продукции произошло в большей степени за счет роста цен, а не за счет изменения физического объема производства.

По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011 г. рентабельность продукции снизилась на 3,68 % (0,99 - 4,67).

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. рентабельность продукции снизилась на 0,89 % (3,78 - 4,67), а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизилась на 2,79% (0,99 - 3,78).

По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011 г. рентабельность предприятия снизилась на 23,53 % (0,25 - 23,78).

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. рентабельность предприятия снизилась на 12,08% (11,70 - 23,78), а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизилась на 11,45% (0,25 - 11,70).

По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011 г. среднемесячная зарплата увеличилась на 474,10 руб. (11599,10 - 11125,00) или на 4,26 %.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. среднемесячная зарплата увеличилась на 238,649 руб. (11363,64 - 11125,00) или на 2,15 %,а в 20110г. по сравнению с 2010г. увеличилась на 235,46 руб. (11599,10 - 11363,64) или 2,07 %.

По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011 г. выручка на одного работника снизилась на 17,01 тыс. руб. (494,24 - 511,25) или на 3,33 %.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. выручка на одного работника увеличилась на 0,59 тыс. руб. (511,84 - 511,25) или на 0,12 % ,а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизилась на 17,60 тыс. руб. (494,24 - 511,84).

По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011 г. фондовооруженность труда одного рабочего увеличилась на 57,33 тыс. руб. (132,91 - 75,58) или на 75,85 %.

В 2010 г. по сравнению с 2009г. фондовооруженность труда одного рабочего увеличилась на 31,38 тыс. руб. (106,96 - 75,58) или на 41,52 % ,а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 25,95 тыс. руб. (132,91 - 106,96).

По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011 г. фондоотдача основных производственных фондов снизилась на 3,43 руб./руб. (4,30 - 7,73) или на 44,38 %.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. фондоотдача основных производственных фондов снизилась на 2,23руб./руб. (5,50 - 7,73) или 28,86 %, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. фондоотдача основных производственных фондов снизилась на 1,20 руб./руб. (4,30 - 5,503) или 21,82 %.

По отношению к 2009 г. - базисному году в 2011 г. коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился на 6,90 оборота (15,35 - 22,25) или на 31,00%. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился на 3,86 оборота (18,395 - 22,25) или 17,35 %, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизился на 3,04 оборота (15,35 -18,39) или на 16,51%.

Анализ основных показателей деятельности ООО «МАГиК» выявил, что по большинству показателей прослеживается отрицательная тенденция, а по таким показателям как среднегодовая стоимость основных производственных фондов, оборотных средств прослеживается определенная положительная тенденция роста. Таким образом, эффективность использования ресурсов предприятия остается достаточно низкой.

 

2.2 Анализ подготовки и переподготовки рабочих кадров, управленческого персонала на предприятии

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах и непосредственно на производстве. В прошлом численность рабочих, подготавливаемых непосредственно на предприятии, в несколько раз превышала масштабы подготовки кадров рабочих в системе профессионального технического образования, правда, подготовка проводилась по относительно простым профессиям, не требующим длительных сроков освоения.

Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки). Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д.

Система подготовки учитывает, как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, так и интересы рабочего - получить полноценную профессиональную подготовку (хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и получения заработка). Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров - это лицензируемая деятельность, и предприятие, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований стандарта на качество обучения.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. При определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в обеспеченности предприятия работниками, балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения, из планов квалификационного продвижения собственных рабочих.

Другая важная задача управления персоналом - оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии - найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:

-    структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;

-       наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;

-       финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на хоздоговорной основе на стороне.

В настоящее время подготовка кадров предприятиями проводится и по традиционным профессиям, не связанным непосредственно со спецификой деятельности самого базового предприятия.

Рынок услуг в области подготовки кадров одних предприятий другим как форма подготовки кадров в большей мере соответствует рыночной экономике: потребность в рабочей силе удовлетворяется на договорной основе между предприятиями независимо от их отраслевой принадлежности.

Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка кадров на договорной основе за соответствующую плату является своего рода гарантией для реального трудоустройства работника.

В случае заключения тройственного договора (предприятие - работник - учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:

- предприятия - в отношении места работы, организации и оплаты

труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Отработка предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия;

- учебного заведения - в отношении сроков и качества обучения;

работника - в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку).

В условиях расширения самостоятельности предприятий требование к подготовке (переподготовке) кадров в отношении соблюдения определенного стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню квалификации. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат разрабатываются самим предприятием и используются в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров.

Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени, что служит серьезным препятствием на пути реализации концепции инвестирования капитала в трудовые ресурсы, в подготовку квалифицированных кадров.

Есть и сугубо экономические причины такого положения, в частности серьезные недостатки в налогообложении предприятий, когда остающихся у них средств не хватает для качественной подготовки кадров на договорной основе. Поэтому предприятия часто вынуждены заниматься только краткосрочной подготовкой кадров через индивидуальные формы обучения.

В отличие от подготовки новых рабочих, то есть обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности) переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение - увольнение с предприятия).

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки непосредственно на предприятии. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.).

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:

- численности высвобождаемых работников;

контингента высвобождаемых работников;

возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);

доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих. Подробные сведения о высвобождаемых работниках формируются на предприятии не менее чем за два месяца до их высвобождения.

Поскольку система профориентации на предприятии развита слабо и в большей мере направлена на новых работников, чем на высвобождаемую рабочую силу, выбор новой профессии большинством работников осуществляется самостоятельно, что увеличивает вероятность ошибки.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, то есть быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Именно структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяют характер переподготовки.

Большое значение имеет оценка достигнутого квалификационного уровня, присвоенного разряда, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по новой профессии, как в их комплексе, так и по отдельности (только знаний или только навыков).

Большой интерес представляет и оценка работником изменений в содержании и условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом, сроков адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего, необходим анализ причин сложившегося положения - изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.

Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого их названия. Однако следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по имеющейся у рабочего профессии (специальности), то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за профессии и с какой целью они осваиваются.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов,

При принятии управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих, с целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и на различные сроки.

Повышение квалификации связано с определенными издержками, как для предприятия (фирмы), так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются:

- доля рабочих (работников), повысивших квалификацию, в общей численности;

структура по формам повышения квалификации, по срокам обучения;

доля повысивших разряд (категорию, класс) в общей численности рабочих (работников), повышавших квалификацию;

рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия.

Одно из направлений совершенствования повышения квалификации специалистов и руководителей - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны.

Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел (бюро) подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров. Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации, курсах, семинарах.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия.

На предприятии ООО «МАГиК» за период с 2009 г. по 2011 г. проведены следующие виды анализа по руководителям предприятия:

- анализ возрастной структуры (таблица 3);

анализ образовательной структуры (таблица 4);

анализ стажа работы в должности (таблица 5);

анализ половой структуры руководителей (таблица 6);

анализ структуры управления, по видам руководства (таблица 7).

Таблица 3 - Возрастная структура руководителей ООО «МАГиК»

Возраст	2009 г.		2010 г.		2011 г.		Отклонение 2011 г. к 2009г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
20 -30 лет	1	10,00	1	10,00	1	10,00	0	66,6
30 - 40 лет	3	30,00	3	30,00	2	20,00	-1	-10,00
40 -50 лет	5	40,00	4	30,00	4	40,00	0	0,00
50 - 60 лет	1	10,00	2	20,00	3	30,00	1	+10,00
Старше 60	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого	10	100,0	25	100,0	30	100,0	0	0,00

Из проведенного анализа таблицы 3 можно сделать вывод, что большая часть руководителей предприятия - это работники в возрасте 40 - 50 лет. Прослеживается общая тенденция старения руководителей предприятия 70 % руководителей старше 40 лет, поэтому на предприятии необходимо данной проблеме уделить внимание.

Таблица 4 - Образовательная структура руководителей ООО «МАГиК»

Образование	2009 г.		2010 г.		2011 г.		Отклонение 2011 г. к 2009 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Специальное	2	20,00	1	10,00	1	10,00	-1	-10,00
Неоконченное высшее	3	30,00	3	30,00	2	20,00	-1	-10,00
Высшее	5	50,00	6	50,00	7	70,00	+2	+20,00
Итого	10	100,0	25	100,0	30	100,0	0	0,00

Данные таблицы 4 свидетельствуют, что прослеживается четкая тенденция роста руководителей с высшим образованием. Так за исследуемый период численность руководителей с высшим образованием увеличилась на два человека (7-5) или на 40,00%, при одновременном снижении численности руководителей со средним специальным образованием на одного человека и с неоконченным высшем образованием на одного человека. Численность руководителей по предприятию осталась неизменной и составила 10 человек.

Таблица 5 - Стаж работы в должности руководителей ООО «МАГиК»

Стаж в должности	2009 г.		2010 г.		2011 г.		Отклонение 2011 г. к 2009 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1 - 3	1	10,00	0	0,00	0	0,00	-1	-10,00
3 - 5	1	10,00	2	20,00	2	30,0	+1	+10,00
5 - 10	3	30,00	3	30,00	2	23,3	-1	10,00
10 - 20	40,00	4	40,00	4	40,00	0	0,00
Более 20 лет	1	10,00	1	10,00	2	20,00	+1	+10,00
Итого	10	100,0	10	100,0	10	100,0	0	0,00

Анализируя данные таблицы 5 можно сделать вывод, что стаж работы в должности руководителей носит кумулятивный характер, то есть с течением времени имеет общую тенденцию роста. Так численность руководителей со стажем более 20 лет увеличилась на одного человека или на 100 %, а категория руководителей со стажем работы 1-3 на предприятии отсутствует. Наибольший удельный вес занимают руководители со стажем 10-20 лет - 40%, численность руководителем с таким стажем работы остается устойчивой в течение последних трех лет. За последние 3 года на предприятии не произошло особых перемещений по должностям, так как отсутствует текучесть кадров среди руководителей. В связи с этим по решению руководства, на предприятии сокращена должность инспектора отдела кадров. Эта должность совмещена с обязанностями секретаря-референта.

Таблица 6 - Половая структура руководителей ООО «МАГиК»

Пол	2009 г.		2010 г.		2011 г.		Отклонение 2011 г. к 2009 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Мужчины	4	40,00	4	40,00	4	40,00	0	0,00
Женщины	6	60,00	6	60,00	6	60,0	0	0,00
Итого	10	100,0	10	100,0	10	100,0	0	0,00

Анализируя половую структуру руководителей предприятия, можно увидеть, что видно половая структура руководителей за данный период времени оставалась устойчивой. Соответственно удельный вес женщин-руководителей составил - 60,00 %, а мужчин-руководителей - 40,00 %

Таблица 7 - Тип руководства в ООО «МАГиК»

Вид руководства	2009 г.		2010 г.		2011 г.		Отклонение 2011 г. к 2009 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Линейные руководители	6	60,00	6	60,00	6	60,00	0	0,00
Функциональные руководители	4	40,00	4	40,00	4	60,0	0	0,00
Итого	10	100,0	10	100,0	10	100,0	0	0,00

Линейные руководители возглавляют предприятие в целом, его подразделения - цеха, смены, участки (начальники цехов, участков, смен, мастера).

Функциональные руководители возглавляют отделы - функциональные службы (начальники отделов, главный инженер, главный бухгалтер и т.д.)

В ООО «МАГиК» видно, что доля линейных руководителей выше доли функциональных руководителей. Это обусловлено спецификой деятельностью предприятия.

Процесс единоначалия в руководстве совместной деятельностью всегда протекает в неразрывной связи, единстве с процессами групповой самоорганизации.

Каждый коллектив обладает структурой неформальных межличностных взаимоотношений, установленные в формальных организационных структурах нормативные отношения вытесняются сложными социально-психологическими зависимостями.

Несимметричность социальных зависимостей в социальных группах - ключ к пониманию социально-психологической природы властных отношений в хозяйственных организациях.

Даже в самоуправляющихся коллективах функции руководства не исчезают, а лишь перераспределяются между членами коллектива. Вот почему оказались ошибочными мнения и суждения специалистов о ненужности линейного руководства по той причине, что управление - это функция обслуживания производства, а не командования им.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Повышение квалификации служащих, специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, в отраслевых институтах повышения квалификации, курсах, семинарах.

2.3 Анализ эффективности применяемых форм повышения квалификации персонала на предприятии

Для профессионального продвижения работников необходимы организационно-экономические, социальные и технические предпосылки:

- достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности;

развитая система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации;

развитие коллективных форм организации и стимулирования труда; наличие подготовленных специалистов, способных организовать продвижение рабочих на плановой основе.

Чтобы обеспечить гарантии служебного продвижения рабочих, его необходимо вести планово, то есть на основе годовых и перспективных (до 5 лет) планов. Планы разрабатываются снизу (бригада - цех - производство (предприятие)) и утверждаются руководителем. Такое планирование включает:

- определение потребности в рабочих по профессиям и разрядам (в том числе по рабочим массовых профессий) как в текущем году, так и на перспективу;

прогнозирование перспективной потребности в рабочих дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии;

определение источников удовлетворения потребности в рабочих по профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет рабочих предприятия;

разработку плана профессионального продвижения рабочих (составление схем перемещения по профессиям внутри цеха, разработка требований к кандидатам по ступеням);

разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого претендента.

Методом планирования объемов продвижения рабочих является комплексный баланс квалифицированных рабочих кадров, позволяющий выявить дополнительную потребность в квалифицированных рабочих разных профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной потребности (на расширение производства, на замену выбывших по различным причинам) планируется, прежде всего, за счет претендентов на продвижение из числа рабочих данного предприятия.

При организации профессионально продвижения рабочих можно опираться на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и продвижения по ступеням профессионального мастерства. Они разрабатываются в первую очередь применительно к массовым для данного предприятия (отрасли) профессиям, а также профессиям, по которым проблема профессионального продвижения стоит наиболее остро и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение (профессии малосодержательного труда, с неблагоприятными условиями и т.д.).

План индивидуального продвижения рабочего составляется на основе:

- личных запросов рабочего;

общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки;

медицинского заключения о состоянии здоровья;

рекомендации о профессиональной годности;

типовых схем профессионального продвижения;

наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного производственного коллектива.

Подбор кандидатов на продвижение предполагает:

- беседы с рабочими, выявление их интересов;

выявление вакантных рабочих мест;

анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов;

подбор кандидатов, направление рабочего на обучение.

Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как правило, по представлению руководителя отдела. Условия возможного продвижения рабочих (стаж работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются непосредственно вышестоящим руководителем предприятия.

Анализируя эффективность применяемых форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ООО «МАГиК» можно отметить, что в целом на предприятии работают квалифицированные рабочие, получившие образование в профессионально-технических училищах, техникумах.

Подготовка новых рабочих осуществляется на предприятии по индивидуальной форме обучения. Сроки такого обучения составляют один - два месяца. Обучение завершается сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

Индивидуальная форма обучения включает в себя обучение рабочих, которые прикрепляются к высококвалифицированному мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс при индивидуальной подготовки изучается самостоятельно.

Сроки подготовки новых рабочих определяются нормативными документами и не подлежат сокращению, за исключением лиц, имеющих техническое образование. Производственное обучение проводится без отрыва от производства.

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки рабочих предприятия. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников.

Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

-  определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

-       выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

-       проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников.

Переподготовка кадров проводится за счет средств относимых на себестоимость продукции.

При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения, но материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Индексом свидетельствующим, о необходимости повышения квалификации рабочих служит, наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ, а также рост бракованной продукции по вине рабочего.

В настоящее время на предприятии работает 8 работников, обучающихся заочно, в том числе техникумах на заочной форме обучается 5 студентов из числа рабочих предприятия, в высших учебных заведениях 3 работника предприятия.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала.

Главная задача повышения квалификации руководителей - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия.

Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать основной частью государственной системы непрерывного образования.

Рассмотрим этапы карьерного роста главного менеджера ООО «МАГиК» Клековкиной Эльвиры Николаевны.

Этапы карьерного роста представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Карьерный рост начальника планово-экономический отдел ООО «МАГиК»

№ п/п	Период работы	Продолжительность, лет	Должность	Предприятие
1	1.09.1992-1.03.1995	2,5	Студентка	Краснодарский торгово-экономический колледж
2	1.04.1995-1.04.1998	3,0	Экономист	ООО «МАГиК»
3	1.04.1998- 31.03.2003	5,0	Экономист II	ООО «МАГиК»
4	01.04.2003- 30.09.2006	3,5	Ведущий экономист	ООО «МАГиК»
7	1.07.2006 по настоящее время	8,0	Начальник отдела	ООО «МАГиК»

Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками - ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации рабочего на новом месте.

Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение квалификационного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т.д.

В качестве носителя первичной информации о рабочем используется «Личная карточка рабочего» (форма Т-2). В нее следует включить ряд дополнительных сведений:

- о профессиональном продвижении рабочего;

об учебе;

о проведении контрольных бесед с рабочим об интересах, желании квалификационного роста.

На каждого рабочего, выдвинутого на продвижение, заводится «Контрольный листок кандидата на продвижение», где фиксируется последовательность продвижения кандидата.

Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебного роста.

Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.

Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:

- необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);

наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов);

соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;

участие коллектива в решении вопросов продвижения;

объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв.

Вся эта работа проводится в виде аттестации, как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника.

Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками - ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

- своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;

преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

назначения на должности компетентных, способных работников;

деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой должности.

С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах).

Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др.

Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники участков, смен, начальники бюро), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство.

После предварительного включения в состав резерва проводится изучение личных качеств каждого кандидата. Отбор идет на конкурсной основе, после чего принимается окончательное решение о включении того или иного кандидата в кадровый резерв. Решение принимает специально назначенная комиссия, после чего утверждается руководством предприятия. После утверждения персонального состава кадрового резерва составляются индивидуальные планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение опыта в той или иной области деятельности. Работник информируется о включении в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой для реального занятия более высокой должности.

Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, что по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва.

Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:

- обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;

организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;

предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;

командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.

По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы.

Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Хотя общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы, не меньше заинтересован в этой работе и руководитель, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность (начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т.д.).

Работа по продвижению специалистов может проходить и несколько в иных формах. Одной из таких форм является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. Если раньше это касалось молодых специалистов, прибывших по распределению, то сейчас предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебы в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3 года молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени.

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «МАГиК»

3.1 Разработка мероприятий, направленных на повышение квалификации персонала предприятия

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если работники обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

Это не означает, что специалисты по обучению становятся лишними. Рост потребностей в обучении в современном мире, расширение как областей, в которых обучение необходимо, так и способов, с помощью которых оно проводится, - все это приводит к тому, что именно специалисты играют главную роль в процессе обучения. Однако они вряд ли смогут успешно справиться с этой ролью, если будут действовать изолированно от линейных менеджеров. В дополнение к специалистам по обучению, работающим в организации (или вместо них, если организация их не имеет), может потребоваться привлечение внешних специалистов по обучению - консультантов или работников учебных заведений.

С учетом вышесказанного можно установить требования к процессу обучения. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности.

На предприятии значительное внимание сконцентрировано на обучении, связанном с работой. Этот вид обучения понимается как любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Как и любой другой процесс, обучение нацелено на получение определенных конечных результатов, оценка которых необходима любой организации. Одно из основных положений, заключается в том, что обучение не должно оцениваться только по затраченным на него средствам. Более перспективным является отношение к обучению, как к вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Следующий уровень анализа - потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Они лучше всего могут быть определены линейным руководителем этого подразделения (хотя обычно рекомендуется приглашать на помощь специалиста по обучению). Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен ряд вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся выполнения основных показателей отдела (уровень брака и отходов, уровень пропусков по причинам несчастных случаев и болезни; текучесть кадров), а также и такие вопросы, как: обладают ли Ваши сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег? Не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне. Большинство исследований навыков посвящено ручному или машинному выполнению операций, хотя их принципы могут быть применимы к работе служащих, сотрудников, использующих компьютерную технику, и, конечно, к руководящим должностям. При анализе навыков по существу во всех случаях рассматривается то, каким путем идет мысль, как добывается и сводится воедино информация: происходит ли это в процессе общения и обсуждения решений или в процессе работы на станке. Изучаться могут и социальные навыки, которые все чаще оцениваются как важная составляющая часть многих работ. Если речь идет о работе менеджера или мастера, то специалисты по обучению помогут Вам выполнить ролевой анализ, который обеспечит Вас информацией, необходимой для целей обучения.

Уровни определения потребностей в обучении, рассмотренные выше, составляют основу систематической модели обучения. Существует множество причин, по которым необходимо учитывать мнения самих сотрудников, если это возможно. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.

Цель любого руководителя - работать с подготовленным подразделением. Поэтому время, затраченное на обеспечение обучения, не пропадет зря и должно специально планироваться в рабочем расписании.

Однако на практике расчет доходов и расходов на обучение не так прост. Существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучение очень сложны. Тем не менее, сам подход к обучению как к вложению средств вносит серьезные изменения в политику организации. Руководствуясь таким подходом, работодатели уже с большей вероятностью будут организовывать обучение и следить за тем, чтобы получить максимально возможную прибыль от вложения средств в этот процесс. Тогда и на уровне организации и на уровне отдельных менеджеров усилия будут направлены на то, чтобы сократить текучесть кадров, поощрять развитие карьеры персонала внутри организации. Руководители проявляют большую заинтересованность в решении таких вопросов, как возмещение затрат на обучение, снижение издержек, связанных с текучестью рабочей силы, подбор кадров и оценка наличия у персонала необходимых навыков и знаний.

Опыт зарубежных и отечественных предприятий свидетельствует, что работа по профессиональному продвижению составляет часть системы управления кадрами.

Подсистема профессионального продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

Данная подсистема призвана решить такие задачи, как:

- закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;

повышение эффективности использования кадров;

создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;

своевременное обеспечение производства кадрами высокой квалификации;

- обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.

Отметим основные принципы, на которых должно строиться продвижение рабочих:

- последовательное и непрерывное движение рабочих от низших ступеней к высшим ступеням профессиональной квалификации;

построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей ступени;

непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья; первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;

преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

материальная заинтересованность рабочих в профессиональном росте;

создание благоприятных условий для профессионального продвижения.

 

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по повышению квалификации персонала предприятия

В ООО «МАГиК» повышению квалификацию персонала отводится существенное внимание, это связано с тем, что персонал с низкой квалификацией не сможет выпускать конкурентоспособную продукцию, за счет высокой квалификации можно значительно снизить брак продукции.

У предприятия имеется два пути решения кадровых вопросов:

- искать подходящие кандидатуры из внешних источников;

готовить свои собственные кадры.

Первый путь не всегда эффективен. Если даже пригласили работника на вакантную должность, вероятность того, что работник быстро адаптируется очень низкая.

Во втором случае требуется значительное время для подготовки своих собственных работников. Теоретический уровень подготовки собственных работников не всегда соответствует предъявляемым требованиям. На наш взгляд наиболее приемлемая схема подготовки следующая: на должности бригадиров ставить молодых работников с четко выраженными организаторскими способностями. Через два года работы, если данный работник изъявит желание получить среднее специальное образование, предприятие может оплатить полностью его обучение, предварительно заключив с ним договор. В договоре обязательно должны быть отражены такие вопросы:

- сколько времени должен отработать после завершения обучения работник на данном предприятии;

предусмотрено повышение в должности (мастер и т.д.)

Второй вариант повышения квалификационного уровня работников предприятия - это прямые связи с учебными заведениями. В настоящее время нет распределения молодых специалистов. Предприятие заключает договор с рядом вузов о прохождении производственной практики студентами на предприятии. Фактически начиная со второго курса, студенты уже могут работать на рабочих местах и к окончанию вуза освоят несколько рабочих специальностей. Данный путь подготовки специалистов на наш взгляд является наиболее приемлемым, так позволяет полностью решить кадровые проблемы со специалистами среднего звена управления - мастерами, технологами, механиками, энергетиками.

При формировании стратегии повышения квалификации персонала на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть, отражена, в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Для привлечения, отбора и оценки, необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

разработать критерии отбора персонала;

распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

определить принципы и разработать четкую систему оплаты груда;

проводить оперативный контроль за работой персонала;

осуществлять краткосрочное планирование профессионального развития персонала.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);

работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

- планирование затрат на персонал;

разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

- анализ причин высвобождения персонала;

выбор вариантов высвобождения персонала;

обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Если на предприятии выявлена избыточная численность занятых работников, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития;

проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессиональными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место).

Повышение производственной квалификации оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по многим направлениям. Однако все многообразие последствий обучения рабочих на курсах повышения квалификации практически сводится к следующим технико-экономическим показателям:

-  увеличению выпуска продукции;

-       уменьшению удельного веса сырья, полуфабрикатов, топлива и т.д., на производство продукции;

-       улучшение качества продукции;

-       уменьшению потребности в рабочей силе на выпуск определенного объема продукции или выполнения определенного объема работ;

-       ликвидации или уменьшению дефицита рабочих высокой квалификации.

Непосредственная задача обучения рабочих на тех или иных курсах повышения квалификации может заключаться в улучшении одного из перечисленных показателей. Вместе с тем изменение одного показателя обычно влечет за собой изменение других.

Выпуск продукции может увеличиться, если повышение квалификации рабочих приводит к росту их индивидуальной выработки (производительности труда), повышению производительности оборудования, в управлении или обслуживании которого они участвуют, к уменьшению брака продукции или снижению расхода основных материалов на производство единицы продукции.

Во всех случаях увеличение выпуска продукции приводит к снижению ее себестоимости за счет уменьшения постоянных расходов на единицу продукции.

Рост выпуска продукции определяется на основании данных об увеличении индивидуальной выработки рабочих, повысивших квалификацию, или по увеличению производительности агрегатов, которые они обслуживают. При этом рост годового выпуска продукции условно принимается пропорциональным росту производства за анализируемый период после обучения.

Плановая ставка постоянных расходов представляет собой сумму экономии, которое получает предприятие при увеличении годового выпуска данной продукции на каждую единицу сверх плана.

Затраты на обучение рабочих при определении фактической эффективности принимаются по отчетным данным отдела производственно-технического обучения, а при расчете ожидаемой эффективности - по средним нормам расходов на обучение одного человека;

Если в результате повышения квалификации увеличилась индивидуальная выработка рабочих, то в формулу подставляется средняя выработка этих рабочих до обучения.

Часто в основных цехах повышение квалификации группы рабочих приводит к увеличению производительности всего цеха, а следовательно к увеличению выработки и у рабочих не прошедших обучение.

Влияние повышения квалификации на улучшение качества продукции.

Увеличение качества продукции в результате повышения квалификации рабочих чаще всего выражается в сокращении брака и повышении сортности продукции, обеспечении выполнения особых условий поставки и др.

В процессе совершенствования управления персоналом предприятия были разработаны следующие мероприятия:

) повышение квалификации работников хлебобулочного цеха с третьего разряда до уровня четвертого разряда;

) повышение квалификации работников бухгалтерии;

) ввод должности специалиста по сбыту продукции.

В течение года 10 менее квалифицированных работников горячего цеха могут реально повысить свою квалификацию с третьего разряда до уровня четвертого разряда без отрыва от производства.

Обучение проводится непосредственно на предприятии.

Срок обучения -2 месяца, 2 раза в неделю по 3 часа.

Стоимость обучения одного работника составит - 3 тыс. руб.

Стоимость обучения 10 работников составит, руб.:

В результате обучения повысится квалификация работников. Следовательно, увеличиться производительность труда. Если темп прироста производительности труда составит 10,0 %, условно будет высвобожден один работник. Затраты предприятия на работника в течение года составят:

) заработная плата, руб.:

) отчисления в различные фонды, руб.:

) суммарные затраты на одного работника, руб.:

Экономический эффект в данном случае будет выражен как разность между затратами на содержание одного работника и затратами на обучение.

Таким образом, экономический эффект составит, руб.:

По второму мероприятию предполагается обучить всех работников бухгалтерии на одномесячных курсах по автоматизации операций бухгалтерского учета. Стоимость обучения на данных курсах составляет 5000 руб. за одного работника. В бухгалтерии работает 4 человека.

Затраты на обучение работников бухгалтерии составят, руб.:

В результате обучения условно высвободится один работник бухгалтерии.

) отчисления в различные фонды, руб.

) суммарные затраты на одного работника, руб.

Экономический эффект в данном случае будет выражен как разность между затратами на содержание одного работника и затратами на обучение.

Таким образом, экономический эффект составит, руб.:

Ввод должности специалиста по сбыту продукции, что позволит повысить объем реализации минимум на 13426тыс. руб. (50000 - 36574).

Затраты на введение данной должности составят:

заработная плата

руб.

социальные отчисления:

руб.

Для специалиста по сбыту продукции необходимы: компьютер, принтер, ксерокс и т.д. Это еще дополнительно 40000 руб. Также необходимо иметь сотовый телефон. Годовые затраты на связь составят:

 руб.

Итого все затраты на ввод специалиста по сбыту продукции составят:

 руб. или  тыс. руб.

Прибыль будет получена за счет увеличения объема выручки с 36574 тыс. руб. до 50000 тыс. руб. в год.

Прирост выручки в проектном году составит формула 1:

, (1)

где  - прирост выручки, тыс. руб.;

 - выручка в проектном году;

 - выручка в 2010г.

 тыс. руб.

Доля прибыли в дополнительном объеме выручки составит не менее 5 %. Объем прибыли, за счет дополнительной выручки составит:

 тыс. руб.

Экономический эффект от внедрения мероприятия представляет собой разность между результатом и затратами.

Результат представляет собой прирост прибыли за счет дополнительного объема выручки в проектном году. Затраты представляют собой все затраты на ввод специалиста по сбыту продукции

Экономический эффект от внедрения мероприятия составит:

 тыс. руб.

Суммарный экономический эффект от проведенных трех мероприятий представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Суммарный экономический эффект от проведенных мероприятий

Краткое описание мероприятия	Годовой экономический эффект, руб.
1 Повышение квалификации работников горячего цеха с третьего разряда до уровня четвертого разряда	150,96
2 Повышение квалификации работников бухгалтерии	160,96
3 Ввод должности специалиста по сбыту продукции	378,3
Итого	690,22

Влияние мероприятий на основные экономические показатели деятельности представлено в таблице 10

Таблица 10 - Влияние проведенных мероприятий на экономические показатели деятельности ООО «МАГиК»

Показатель	2011 г.	Проект 2012 г.	Изменение, ( +, -)	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	36574,00	50000,00	13426,00	136,71
Себестоимость продукции, тыс. руб.	36064,00	47796,22	11732,22	132,53
Прибыль от продаж, тыс.руб.	510,00	2203,78	1693,78	432,11
Среднесписочная численность работников, чел.	74,00	75,00	1,00	101,35
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	8506,00	8506,00	0,00	100,00
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	2382,00	2382,00	0,00	100,00
Рентабельность продаж, %.	1,39	4,41	3,01	316,08
Выручка на одного работника, тыс. руб.	494,24	666,67	172,42	134,89
Фондоотдача основных фондов, руб./руб.	4,30	5,88	1,58	136,71
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов	15,35	20,99	5,64	136,71
Продолжительность одного оборота, дней	23,45	17,15	-6,30	73,15

Выручка от реализации продукции, в 2012 г. за счет повышения эффективности сбытовой деятельности увеличится до 50000 тыс. руб.

Средняя себестоимость тонны продукции в 2011 г. составила, тыс. руб.:

Средняя цена одной тонны продукции в 2011 г. составила, тыс. руб.:

Рассчитаем прогнозный объем выпуска продукции в натуральном выражении в прогнозном 2012 г., тонн:

Условно постоянные расходы составили в 2011 г. в затратах 10 %. Условно постоянные расходы не зависят от объема производства.

Объем условно постоянных расходов в стоимостном выражении в 2011 г. составил, тыс. руб.:

Условно постоянные расходы в стоимостном выражении в 2011 г. на одну составили, тыс. руб.:

Условно постоянные расходы в стоимостном выражении в 2012 г. на одну составили, тыс. руб.:

Снижение себестоимости, за счет увеличения объема выпуска составит, тыс. руб.:

Себестоимость от реализации продукции, в 2012 г. рассчитывается как произведение прогнозируемого объема выпуска продукции на среднюю себестоимость 1 тонны продукции в отчетном периоде,

 тыс. руб.

А с учетом снижения величины удельных условно-постоянных расходов себестоимость от реализации продукции, в 2011 г. составит:

 тыс. руб.

Среднегодовая численность в проектном 2012 г. увеличится на одного работника и составит 75 работников.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в проектном 2012 г. останется на уровне отчетного 2011 г. - 8506,0 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость оборотных средств в проектном 2011 г. останется на уровне отчетного 2011 г. - 2382 тыс. руб.

Изменение объемных показателей, безусловно, повлияет на основные экономические показатели деятельности ООО «МАГиК».

В результате внедрения мероприятий повысится эффективность использования ресурсов предприятия:

выручка на одного работника увеличится 172,42 тыс. руб. (667,67 - 494,24) или на 34,89 %;

фондоотдача основных фондов увеличится на 1,58 руб./ руб. (5,88 - 4,30) или на 36,71 %;

коэффициент оборачиваемости оборотных средств увеличится на 5,64 оборота (20,99 - 15,35) или 36,71%.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенных исследований получены следующие научные и практические результаты.

В главе первой изучен и рассмотрен как зарубежный, так и отечественный опыт по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала на предприятиях.

С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого эффекта. Следует заметить, что определение конкретных результатов, достигнутых с помощью подготовки квалифицированных кадров, - достаточно сложная методическая задача. Пути решения данной проблемы различны, все зависит от специфики предприятия и финансовых возможностей.

В результате исследования вопросов, связанных с данной проблемой установлено, что основными формами повышения подготовки и переподготовки персонала являются:

подготовка рабочих на производстве;

методы обучения, используемые вне рабочего времени.

Основные формы подготовки на производстве:

подготовка на рабочем месте;

производственный инструктаж;

смена рабочего места;

использование работников в качестве ассистентов.

К методам обучения вне рабочего места относятся:

чтение лекций;

программированные курсы обучения;

конференции и семинары;

методы обучения или повышение квалификации руководящих кадров.

Проведенный во второй главе анализ состояния подготовки и переподготовки кадров на предприятии позволяет сделать следующий вывод, что в трудовом коллективе ООО «МАГиК» регулярно проводятся мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала.

При формировании стратегии повышения квалификации персонала на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников;

определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии.

Для привлечения, отбора и оценки, необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

разработать критерии отбора персонала;

распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

определить содержание работ на каждом рабочем месте;

стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

определить принципы и разработать четкую систему оплаты груда.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

выбор формы обучения работников при повышении квалификации;

работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

анализ причин высвобождения персонала;

выбор вариантов высвобождения персонала;

обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

В процессе исследования проблем совершенствования управления персоналом предприятия были разработаны мероприятия и произведен расчет экономический эффективности по трем мероприятиям.

В процессе совершенствования управления персоналом предприятия были разработаны следующие мероприятия:

) повышение квалификации работников хлебобулочного цеха с третьего разряда до уровня четвертого разряда;

) повышение квалификации работников бухгалтерии;

) ввод должности специалиста по сбыту продукции.

В результате внедрения мероприятий повысится эффективность использования ресурсов предприятия:

выручка на одного работника увеличится 172,42 тыс. руб. (667,67 - 494,24) или на 34,89 %;

фондоотдача основных фондов увеличится на 1,58 руб./ руб. (5,88 - 4,30) или на 36,71 %;

коэффициент оборачиваемости оборотных средств увеличится на 5,64 оборота (20,99 - 15,35) или 36,71%.

Экономический эффект составил 690,22 тыс. руб.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1             Агиев В.Г. Управление ценовой политикой компании. - М.: Экономика, 2008. - 128 с.

2       Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика. - М.: ПРОСПЕКТ, 2009. - 135 с.

         Антонов В.Г., Серебрякова Г.В. Корпоративное управление. - М.: ИНФРА-М, ФОРУМ, 2009. - 215 с.

         Балакирев Е.В. Сфера услуг. Экономика. - М.: Вершина, 2008. - 98 с.

         Бартенев С.А. Методы проведения экономических исследований. - М.: Магистр, 2008. - 156 с.

         Бердникова Т.Б. Внутрифирменная политика оплаты труда: экономическое обоснование. - М..: ИНФРА-М, 2008. - 325 с.

         Беркутова Т.А. Маркетинговые коммуникации. - РнаД.: Феникс, 2008. - 207 с.

         Борисов А.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Книжный мир, 2009. - 104 с.

         Босрок М.М. Исследование систем управления. - РнаД.: Феникс, 2008. - 148 с.

         Веткин В.А. Экономика организации (предприятия). - М.: ГроссМедиа Ферлаг, 2009. - 344 с.

         Воробьев С.Н., Балдин К.В. Экономика предприятия. - М.: Дашков и К, 2008. - 102 с.

         Воронова Т.А. Управление организацией (предприятием). - М.: КноРус, 2008. - 154 с.

         Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 224 с.

         Демин А.И. Маркетинговые основы стратегического планирования: теория, методология, практика. - М.: КомКнига, 2009. - 168 с.

         Дубровин И.А. Маркетинговые исследования. - М.: Дашков и К, 2008. - 301 с.

         Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 125 с.

         Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 208 с.

         Иванов Г.Г. Организация и технология коммерческой деятельности. - М.: Флинта, 2010. - 158 с.

         Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом - М., 2009. - 576 с.

         Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб., 2008. -342 с.

         Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М., 2010. -235 с.

         Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М., 2009. - 425 с.

         Кибанов А.Я. Комплексное проектирование систем управления в машиностроении. - М., 2009. -320 с.

         Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. - М., 2008. - 240 с.

         Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М., 2009. -335 с.

         Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. - М., 2008. -

502 с.

               Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М., 2008. - 576 с.

28     Корниенко О.В. Планирование карьеры. - СПб.: Питер Пресс, 2009. - 342 с.

         Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 4-е изд., испр. - М.: Дело, 2008. - 392 с.

         Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. - М.: Высшее образование, 2009. - 508 с.

         Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. - М.: ДИС, 2009. - 95 с.

         Лыгина Н.И., Ляпина И.Р. Маркетинг товаров и услуг. - М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2008. - 103 с.

         Мишин В.М. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 321 с.

         Нестеренко Н.Ю. Организация коммерческой деятельности. - М.: РГГУ, 2008. - 158 с.

         Николайчук В.Е. Логистический менеджмент. - М.: Дашков и К, 2008. - 212 с.

         Новикова Э.Т. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. - М.: Академический Проект, Гаудеамус, 2009. - 142 с.

         Нуреев Р.М. Управление информационными ресурсами. - М.:НОРМА, 2009. - 203 с.

         Олейник А.Н. Малое предпринимательство в России. - М.:ИНФРА-М, 2010. - 205 с.

         Олехнович Г.И. Оценка персонала: Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. - Мн.: Амалфея, 2010. - 105 с.

         Орехов В.И., Балдин К.В. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА-ИНЖЕНЕРИЯ, 2008. - 238 с.

         Петров М.И. Прогнозирование и планирование экономики. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 146 с.

         Уткин Э.А., Бутова Т.В. Мотивационный менеджмент. - М.: ТЕИС, 2010. - 118 с.

         Уткин Э.А., Сатабаев К.Т. Инновации в управлении человеческими ресурсами. - М.: ТЕИС, 2003. - 228 с.