Переподготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в фирме на примере ООО 'СПАЙЛ'

Введение

персонал управленческий переподготовка менеджмент

В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров, причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. А также признать и то, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего, на высококвалифицированных специалистов, профессионалах в своих отраслях. Высокая квалификация любого специалиста - это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

Такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне, и являться частью цельной стратегии компании. Программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней, так и внешней. Подготовка управляющих не заканчивается на вузовских программах. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

ХХI век - век глобальной конкуренции и экономики знаний. Конкурентные преимущества все чаще определяются не технологиями, не оборудованием, и не капиталами, как прежде. Решающим в конкурентной борьбе становиться уровень и качество знаний и навыков управленческой команды. А так же от знаний, опыта и профессионализма управленцев во многом зависит не только его конкурентоспособность, но и успех деятельности предприятия, экономическая и финансовая устойчивость и перспективы развития.

Анализ деятельности ряда предприятий позволяет сделать вывод о том, что все большее значение приобретает качество управления. Квалификация менеджера, руководителя становится важнейшим фактором обеспечения эффективности функционирования компании.

Фактор менеджмента имеет особое значение из-за постоянных отрицательных воздействий, приводящих к ухудшению положения предприятия. В этой ситуации от менеджера требуется виртуозное владение всем набором инструментов управления.

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке непосредственно связаны с деятельностью управленческого состава предприятия.

Главная задача повышения квалификации руководителей - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия, так как рынок постоянно изменяется, организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

Целенаправленная работа с кадрами - это инвестиции настоящего и будущего. Подбирая специалистов определенного уровня, руководитель выбирает и уровень экономического развития. Грамотный специалист по управлению персоналом - ключ к успешной работе любого предприятия.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что менеджеры являются движущей силой деятельности любой организации. Именно управленческие кадры прогнозируют, планируют, организуют, анализируют и контролируют все стороны деятельности предприятия. Это обстоятельство определяет их первостепенную роль в деятельности предприятия.

В связи с изменениями внешней и внутренней среды предприятия необходима постоянная переподготовка и повышение квалификации руководителей с целью соответствия требованиям конкурентной рыночной среды. Именно в этом и заключается актуальность данной дипломной работы.

Объектом исследования является ООО «СПАЙЛ». Предприятие занимается продажей запасных частей и аксессуаров для автомобилей ВАЗ.

Предмет исследования - процесс переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров предприятия.

Целью выпускной квалификационной работы является повышение эффективности деятельности ООО «СПАЙЛ» за счет разработки и реализации комплекса мер по переподготовке, повышению квалификации и продвижению управленческих кадров.

Для исследования необходимо выполнить следующие задачи:

·        рассмотреть теоретические основы переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров на предприятии

·        проанализировать деятельность и процесс переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров ООО «СПАЙЛ»

·        разработать проект мероприятий по подготовке, повышению квалификации и продвижению управленческих кадров на предприятии ООО «СПАЙЛ».

 

1. Теоретические основы переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров на предприятии

персонал управленческий переподготовка менеджмент

1.1 Структура и состав управленческих кадров на предприятиях сферы сервиса

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термины «кадры» и «персонал».

Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные; руководители; специалисты; служащие [48].

Руководители распределяются по структурам управления и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейные и функциональные, по звеньям управления - на высшего, среднего и низового звена.

Соотношение всех категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров. Структура кадров также может определяться по возрасту, полу, уровню образования, стажу работы, квалификации и другим признакам.

Руководителей предприятий в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена (рисунок).

К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

Руководителями среднего звена считаются директора предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.

К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители.

Наукой и практикой управления установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. Поэтому на каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различных звеньев.

Рисунок 1.1. Уровни управления организации

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в значительной мере зависит от структуры управленческих кадров предприятия - состава руководителей по категориям и их доли в общей численности.

На структуру управленческих кадров влияют следующие факторы:

• уровень механизации и автоматизации производства;

• тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

• размеры предприятия;

• организационно-правовая форма хозяйствования;

• сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

• отраслевая принадлежность предприятия и др.

Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий персонала.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура управленческих кадров по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену руководителей, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры управленческих кадров по половому и возрастному составу, по уровню квалификации.

Анализ качественного состава кадров управления

Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных и деловых качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реализации. Анализ качественного состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

Так, анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение: количественного состава работников с высшим образованием; качественного уровня расстановки работников по должностям; степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др.

Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, и деления полученного результата на общее количество должностей, требующих замещения специалистами. Пример расчета качества расстановки кадров приводится в табл. 1.1.

Показатель качества расстановки специалистов по должностям рассчитывается по формуле

где П(' i. J ) - элемент табл. 6, образующийся на пересечении i-й строки и /го столбца ( i= 1, 2, 3; j =1, 2). Подставив в формулу (10) цифровые данные, получим показатель качества расстановки по должностям:

Большое значение при проведении анализа имеет также определение показателей качества расстановки кадров по специальностям и степени рациональности использования работников, что способствует повышению качества планирования кадровой работы, определению дополнительной потребности в специалистах и является необходимой основой для разработки и осуществления основных мероприятий по совершенствованию профессионально-квалификационного состава и расстановки кадров управления. Проведение регулярного анализа, отражающего в динамике показатели качественного состава, расстановки и использования специалистов, является важным условием правильной организации управления работой с кадрами на производстве. В процессе такого анализа следует учитывать использование специалистов с высшим образованием на рабочих местах и осуществлять необходимые меры по переводу их на должности, соответствующие профилю их специальности и квалификации. Рабочим документом для проведения данной работы служат номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами.

Таблица 1.1Расчет качества расстановки кадров

п/п	Показатель	Должности
		требующие замещения специалистами		не требующие высшего или среднего
		с высшим образованием	со средним специальным образованием	специального образования
А	Б	1	2	3
1	Количество должностей	800	437	20
	Замещено работниками с образованием:
2	высшим	329	199	20
3	средним специальным	328	183	20
4	Всего специалистов (стр. 2 + стр. 3)	657	382	40
5	Не имеют высшего или среднего специального образования	54
6	Всего работников (стр. 2 + стр. 3 + стр. 5)	711	382	40

В качестве основных показателей должностей в рабочей номенклатуре выступают:

• функциональное описание работ или видов деятельности на рабочем месте;

• уровень образования работника, необходимый для выполнения функций по данной должности;

• специальность или ряд специальностей, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей;

• стаж работы или опыт профессиональной деятельности, требуемый для выполнения данных работ.

Приведенные показатели определяют структуру требований к рабочему месту руководителя и, следовательно, необходимую профессионально-квалификационную структуру кадров управления. Таким образом, для определения степени соответствия работника требованиям рабочего места необходимо иметь номенклатуру должностей (разрабатываемую на основе типовых номенклатур), которая определяет нормативные требования к каждой должности.

Качественный состав кадров управления целесообразно изучать также с точки зрения длительности их использования в одной должности и анализа должностного пути, что имеет большое значение для совершенствования подбора и расстановки управленческих кадров. Как показал анализ результатов работы цехов основного производства, наиболее высокие темпы роста производительности труда и прирост объемов производства оказались в тех цехах, где их руководители занимали свои должности в течение трех, максимум четырех лет. Исследования показали, что по истечении определенного срока пребывания в должности (как правило, после 5-7 лет) большинство руководителей перестают замечать недостатки, привыкают к ним, а иногда и сами являются их источником.

Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последовательно работающие в различных должностях, а повторяющимся - управленцы, длительное время занимающие одну и ту же должность. Такими руководителями решения принимаются осторожнее, у них отмечается тенденция к консерватизму. В то же время анализ профессионального пути директоров предприятий показал, что лучшие из них до назначения на эту должность прошли 8-10 должностных ступеней, а средняя продолжительность пребывания на каждой из них не превышала 2,5 года. Иными словами, эти руководители на предыдущих должностях практически не выходили за пределы периода максимальной эффективности и достигали высокой должности в расцвете сил и творческих возможностей. При этом отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер - начальник участка - начальник цеха - директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер - руководитель группы - начальник отдела - главный специалист) - более осторожных руководителей, но знающих, высококвалифицированных специалистов.

Основной целью работы с кадрами управления является формирование - на базе научно обоснованного подбора и расстановки управленческих работников, а также осуществления ряда планомерных мероприятий организационного и воспитательного характера - цельного управленческого коллектива, способного решать сложные и разнообразные задачи современного производства. Основными направлениями совершенствования качественного состава руководящих работников и специалистов, а также формирования цельного управленческого коллектива являются:

• организация профессиональной ориентации и профессионального отбора управленческих кадров, глубокое изучение личностных и деловых качеств работников на основе научно обоснованных оценок их способностей и результатов работы;

• организация целенаправленной профессиональной подготовки кадров управления в составе резерва для выдвижения, систематическое повышение деловой квалификации, культурного и общеобразовательного уровня каждого работника;

• организация оптимальной расстановки кадров управления на основе использования современных форм и методов кадровой работы (таких как проведение конкурсов проектов и экзаменов на должность, изучение общественного мнения, организация планомерного профессионального продвижения, повышение эффективности процедур выдвижения руководителей и др.);

• повышение уровня воспитательной работы с кадрами управления на основе учета специфики различных категорий и групп управленческих работников (таких как молодые специалисты, мастера, заместительская группа и т. п.), а также организация процесса адаптации работников, направленной на скорейшее достижение ими высокой эффективности управленческого труда.

Исходя из теоретического материала, можно сделать вывод:

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений. Руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, отраслей и их заместители, относятся к линейным. Руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб и их заместители, относятся к функциональным. По уровню, занимаемому в общей системе управления, все руководители подразделяются на руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

1.2 Сущность и виды профессиональной переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров

Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента - особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации. Не последнее место среди таких методик занимает собственно повышение квалификации персонала - образно говоря, «экономическая педагогика».

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние, как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала компании, что находит проявление в следующем:

в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек.

Повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров;

обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

В свою очередь, работник в процессе обучения получает следующие преимущества:

·        расширение карьерных перспектив как внутри, так и за переделами организации;

·        более высокую удовлетворенность своей работой;

·        повышение самооценки;

·        повышение квалификации и профессиональной компетентности.

Таким образом, повышение квалификации работников в современных условиях становится неотъемлемой составляющей процесса управления организацией.

Однако российский опыт показывает, что для подавляющего числа компаний до недавнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению персонала. Это связано, прежде всего, с тем, что обучение работников не рассматривается компаниями как один из самых значительных ресурсов в повышении эффективности их работы.

Вместе с тем современная система бизнес-образования исходит из того, что качество обучения персонала для любой организации самым непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с эффективностью работы компании, и с уровнем ее конкурентоспособности. Особенно возрастает роль обучения в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее действенными, но часто оказывают отрицательное воздействие на эффективность труда. В то время как повышение квалификации, как приобретение знаний, навыков и умений, позволяет достичь цели за более короткий срок, поскольку направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний и рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит еще в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Одним из сдерживающих факторов развития системы повышения квалификации является экономия на затратах организации по управлению персоналом. Этот фактор оказывает существенное влияние на политику компаний в части развития ее персонала. Однако, стремясь к максимальной экономии, компании не используют все имеющиеся в арсенале системы повышения квалификации ресурсы. Так малозатратным и эффективным способом повышения квалификации персонала являются внутренние тренинговые программы. Среди современных форм повышения квалификации внутри организаций в последнее время значительно повышается роль корпоративных тренингов.

Корпоративный тренинг представляет собой подготовку и развитие навыков персонала для эффективной работы в конкретной организации. Конкретная задача корпоративного тренинга - вклад в рост прибыли компании, повышение эффективности ее работы.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является основной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

В системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, она ориентируется на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах тренировки профессиональных навыков и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка к следующей должности.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.[52]

Президентская программа по организации подготовки управленческих кадров проводит конкурсный отбор специалистов для обучения в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации («Президентская программа подготовки управленческих кадров»).

Программа предусматривает обучение управленцев высшего и среднего звена в ведущих российских ВУЗах с последующей стажировкой на российских или зарубежных предприятиях.

Обучение проводится по направлениям:

«Региональный менеджмент: формирование устойчивых конкурентных преимуществ компаний и территорий» - тип А

«Создание конкурентоспособной образовательной среды территорий: стратегия развития инновационных образовательных систем и учреждений» - тип А

«Эффективный менеджмент здравоохранения: подготовка управляющих команд региональной системы здравоохранения, ориентированных на результат» - тип А

«Региональный менеджмент: технологии управления развитием компаний и территорий» - тип B

Программа профессиональной переподготовки ориентирована на развитие управленческих компетенций:

•  проектно-ориентированные образовательные программы (тип А) - обучение в области экономики и управления, подготовку под руководством преподавателя-консультанта проекта для реализации на предприятии (стоимость обучения 100 тыс. руб).

•  базовые образовательные программы (тип В) - обучение по программе «Региональный менеджмент: технологии управления развитием компаний и территорий» (стоимость обучения 60 тыс.руб).

Обучение финансируется за счет средств:

•  федерального бюджета(33%);

•  бюджетов субъектов Российской Федерации(33%);

•  средств направляющей организации(34%) .

Программы типа А и В предусматривают:

•  общий объем обучения 550 академических часов

•  длительность обучения до 9 месяцев (с частичным отрывом от работы).

По окончании обучения выдается диплом о профессиональной переподготовке

Требования к кандидатам:

.        возраст до 40 лет (предпочтительно);

.        высшее образование;

.        общий стаж работы не менее 5 лет;

.        опыт работы на управленческих должностях не менее 3 лет;

.        участие в реализации проекта развития организации.

Этапы подготовки:

•  Конкурсный отбор специалистов

•  Подготовка в российском образовательном учреждении

•  Стажировка в ведущих российских или зарубежных организациях

•  Постпрограммная работа (участие в форумах, семинарах, тренингах)

Сегодня выпускники Программы работают в различных сферах бизнеса, социальной сферы, государственной власти, входят в состав совета предпринимателей и резерв управленческих кадров при Губернаторе Астраханской области. Президентская программа способствует повышению качества управления предприятиями и обеспечивает Астраханскую область высококвалифицированными управленческими кадрами.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны. Повышение квалификации кадров и служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел (бюро) подготовки кадров, а при его отсутствии-отделкадров. Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций. Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования. Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать на них, внося коррективы в свою деятельность. Однако это невозможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

1.3 Мировой опыт развития управленческих кадров

Определенный опыт подготовки резерва управленческих кадров накоплен в Японии. Особый интерес представляет анализ деятельности Школы государственного управления и промышленного менеджмента в городе Тигасаки. Выпускникам этой школы предназначено стать политическими и экономическими лидерами Японии в XXI в., т. е. речь идет о подготовке резерва кадров для занятия высших должностей в государстве в стратегической перспективе. Выпускники школы, по мнению ее ректора Ютаки Хисакадо, станут «осуществлять руководство политикой, экономикой, идеологией, культурой таким образом, чтобы все это соответствовало предназначению Японии главенствовать над миром».

Учатся в школе физически здоровые мужчины не старше 25 лет, уже получившие образование в объеме университета или колледжа и имеющие стаж практической деятельности. При отборе учащихся учитываются их личные качества и жизненные устремления, склонность к карьере. Все они выходцы из верхнего слоя общества: сыновья президентов крупных фирм, губернаторов, депутатов парламента.

В школе нет обязательных теоретических дисциплин. Слушатели изучают теорию самостоятельно, поскольку они уже имеют высшее образование. В этой связи на первом курсе их учат методам самостоятельного приобретения знаний. Такой способ приобщения к теоретическим знаниям можно признать весьма рациональным.

Научившись самостоятельной работе с литературой, выпускники школы смогут регулярно обновлять свой теоретический багаж. [53, 1.html]

Для ведения занятий по практической политике, конкретной экономике, идеологии приглашаются руководители политических партий, в первую очередь правящей, президенты фирм и банков, министры, известнейшие журналисты. Чтобы слушатели привыкали к атмосфере международных конференций, лекции и семинары проводятся в помещении с круглым столом, телекамерами и микрофонами.

Слушатели занимаются также традиционной японской каллиграфией, постигают тайны чайной церемонии, тонкости икебаны.

Физическое воспитание - один из двух обязательных предметов. Физическому воспитанию отводится ежедневно 90 минут, кроме этого обязательна ежедневная физзарядка. Лидер - будь то премьер-министр или глава корпорации - должен обладать крепким здоровьем, выносливостью.

Другой обязательный предмет - английский язык. Как считают руководители школы, управлять страной, являющейся мировым экономическим гигантом, невозможно без знания иностранного языка.

Учебный процесс в школе отвечает ее назначению - готовить деятелей крупного масштаба. Их подготовка может быть только строго индивидуальной, "поштучной". На это в школе не жалеют ни денег, ни времени, ни сил.

Слушателю, прочащему себя, скажем, в партийные лидеры, индивидуальные консультации дает генеральный секретарь правящей в Японии партии. Этот слушатель получает командировку в Европу, чтобы узнать о деятельности, например, английских консерваторов непосредственно от председателя партии тори, а о тактике французских социалистов - от первого секретаря Французской социалистической партии.

Будущему президенту банка лекции читают министр финансов Японии и глава Японской торгово-промышленной палаты. Для семинарских занятий стараются пригласить одного из директоров Международного валютного фонда или члена Совета управляющих Международного банка реконструкции и развития.

Практику слушатели школы проходят в компаниях, стоящих на грани банкротства, но с явной тенденцией выхода из кризиса.

Подводя итоги деятельности Школы государственного управления и промышленного менеджмента по подготовке кадров высшего эшелона, намеревающегося руководить Японией в будущем, можно отметить, что такой опыт подготовки будущих политических и экономических лидеров представляет интерес и для России, где растет спрос на высокопрофессиональные управленческие кадры во всех структурах государственной службы, формируется новая система подготовки кадров для органов государственной власти и управления.

В Японии убеждены, что именно на этих системах и зиждется так называемое «японское чудо» - стремительное вхождение Японии в состав самых высокоразвитых стран мира.

В структуру пяти великих японских систем, цементирующих стройную систему подготовки госслужащих, входят: система пожизненного найма; система кадровой ротации; система репутаций; система подготовки на рабочем месте; система оплаты труда.

Прежде чем перейти к краткому их анализу, следует отметить одно общее принципиально важное обстоятельство. Ценность и причина действенности этих систем заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а являются системами в единой системе. Каждая из них, дополняя другую, является основой и условием ее функционирования, способствует запуску следующих и эффективной их работе. Одна система не может существовать (без другой. В сумме они составляют единый слаженный механизм, формирующий мощную мотивационную среду, обеспечивающую подготовку высокопрофессиональных чиновников и полную реализацию их творческих и интеллектуальных способностей.[53, 2.html]

В такой обстановке мотивационная среда направляет усилия и потенциал госслужащего на решение проблем, стоящих перед регионом и страной в целом.

Это то, чего не хватает российскому институту государственной службы. У госслужащих в России нет заинтересованности в целенаправленном и результативном труде.

Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров госслужащих является система пожизненного найма. Она в классическом виде в настоящее время применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и государственной службе. В остальных случаях нет юридически оформленного, официального пожизненного найма. Скорее, речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником.

Впервые термин «пожизненный найм» применил американский ученый Абегулен в книге «Японские заводы». Он обратил внимание на то, что уже в 50- е годы в Японии не действовала система увольнений, подобная американской, когда при необходимости (снижение объемов производства, тяжелое финансовое положение предприятий и т.п.) увольняли работников, принятых последними. В таких ситуациях японские работодатели занимались их переподготовкой, переобучением и использовали на других рабочих местах, а не увольняли.

Смысл пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом его закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации максимальное время и пожизненно связать с ней свою судьбу. Сами японцы в этом смысле часто приводят такое сравнение:

«Можно довести лошадей до пруда, но заставить их, если они не хотят, пить воду из пруда нельзя». Поэтому продолжительность работы человека в одной организации в основном зависит от умения администрации заинтересовать работника, в частности, оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением его профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы обучения, оплаты труда, являясь самостоятельными, в то же время тесно связаны с системой пожизненного найма и выступают составными ее элементами.

Система пожизненного найма начинается с механизма назначения на государственную службу, который включает: принятие на государственную службу (ГС); повышение в должности госслужащего; перевод на другую должность; смещение с должности.

Принципы назначения на ГС: по приоритетам, в соответствии с итогами вступительного экзамена или аттестации по способностям (учитываются результаты экзаменов для вновь принимаемых, проверки уже работающих, наличие свидетельств, аттестатов, дипломов и т.д.); принцип нейтральности - госслужащие могут иметь свои политические убеждения, но не разрешается, чтобы это отражалось на профессиональной работе на ГС, так как они должны осуществлять решения правительства и парламента принцип равных возможностей стать государственным служащим для всего населения; принцип равенства ко всем, кто принят на государственную службу. [53, 3.html]

Вывод : В мире нет единой системы подготовки и переподготовки кадров. Каждая страна использует свой опыт, который сложился в ней и дает определенный результат.Кадровая политика на предприятиях будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться на следующих принципах: полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности; в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; результат деятельности предприятия определяется степенью сплоченности коллектива; максимальное делегирование функций управления сотрудникам; развитие мотивации работников. В связи с разработанными стратегическими концепциями управления персоналом предъявляются и новые требования к формированию качеств у будущих менеджеров по кадрам. В частности целенаправленности, масштабности, коммуникативности, способности анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации и др. Мировой опыт во многом может с успехом применяться и в российской среде, но с учетом российской специфики и адаптации его в современных российских реалиях. Поэтому, развивая и совершенствуя кадровую политику, следует учитывать положительный опыт зарубежных стран.

 

2. Анализ деятельности и процесса переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров ООО «СПАЙЛ»

2.1 Общая характеристика предприятия за 2009-2013гг

Компания «СПАЙЛ» работает на тольяттинском рынке продажи автомобильных запчастей 14 лет. К этому времени компанией была разработана концепция работа по продаже и поставке продукции.

Главными направлениями в работе компании является продажа, более чем 4 000 автозапчастей ВАЗ, ГАЗ, УАЗ и других запчастей, автомасел, автохимии, автокосметики для автомобилей оптом и в розницу.

На сайте компании можно найти все, что нужно, а именно автозапчасти ВАЗ оптом и в розницу. Для удобства выбора на сайте поместили каталог продукции с прайсами: автозапчасти ваз прайс. Широкий ассортимент запасных частей для автомобилей отечественного (ВАЗ, ГАЗ, УАЗ, ИЖ, ВИС-пикап, КАМАЗ) и зарубежного производства, представлен в разделе «каталог автозапчастей ВАЗ».

В магазинах имеется широкий ассортимент запчастей ВАЗ, большой выбор новых двигателей ВАЗ и многое другое. Каталог автозапчастей ВАЗ представляет собой удобную в навигации и просмотре продукции таблицу, которая поможет легко и быстро найти нужный товар.

ООО «СПАЙЛ» было создано в 2000 году. Предприятие находится по адресу: г. Тольятти ул. Обводное шоссе 70.

В данном предприятии используется линейная система управления

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «СПАЙЛ»

Основные преимущества линейных организационных структур:

·        четкая система взаимных связей;

·        быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

·        согласованность действий исполнителей;

·        оперативность в принятии решений;

·        ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

·        Основные недостатки линейных организационных структур:

·        большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;

·        большое количество управленцев верхнего уровня;

·        решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;

·        малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

Типы связей:

·        прямые единичные между подчиненными;

·        перекрестные между подчиненными;

·        прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Далее проведен анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «СПАЙЛ» за 2011-2013 гг. Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «СПАЙЛ» за 2011-2013 гг. приведена в таблице 2.1 и на рисунке 2.2.

Таблица 2.1 Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «СПАЙЛ» за 2011-2013 гг.

№ п/п	Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение		Отклонение
					2012 / 2011		2013 / 2012
					абс. (+,-)	%	абс. (+,-)	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Выручка, тыс. руб.	14 156,00	12 998,00	9 510,00	-1 158,00	-8,18%	-3 488,00	-26,83%
2	Среднесписочная численность, чел.	27,00	25,00	25,00	-2,00	-7,41%	0,00	0,00%
	АУиИТП	5,00	4,00	4,00	-1,00	-20,00%	0,00	0,00%
	рабочие	22,00	21,00	21,00	-1,00	-4,55%	0,00	0,00%
3	Выработка на 1 работника, тыс. руб.	524,30	519,92	380,40	-4,38	-0,83%	-139,52	-26,83%
	АУиИТП	2 831,20	3 249,50	2 377,50	418,30	14,77%	-872,00	-26,83%
	рабочие	643,45	618,95	452,86	-24,50	-3,81%	-166,10	-26,83%
4	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	7 384,00	6 473,00	6 353,00	-911,00	-12,34%	-120,00	-1,85%
	АУиИТП	2 863,00	2 214,00	2 156,00	-649,00	-22,67%	-58,00	-2,62%
	рабочие	4 521,00	4 259,00	4 197,00	-262,00	-5,80%	-62,00	-1,46%
5	Среднегодовая заработная плата работников, тыс. руб.	273,48	258,92	254,12	-14,56	-5,32%	-4,80	-1,85%
	АУиИТП	572,60	553,50	539,00	-19,10	-3,34%	-14,50	-2,62%
	рабочие	205,50	202,81	199,86	-2,69	-1,31%	-2,95	-1,46%
6	Среднемесячная заработная плата работников, тыс. руб.	22,79	21,58	-1,21	-5,32%	-0,40	-1,85%
	АУиИТП	47,72	46,13	44,92	-1,59	-3,34%	-1,21	-2,62%
	рабочие	17,13	16,90	16,65	-0,22	-1,31%	-0,25	-1,46%
7	Себестоимость продукции, тыс. руб.	12 589,00	11 731,00	8 811,00	-858,00	-6,82%	-2 920,00	-24,89%
8	Прибыль валовая, тыс. руб.	1 567,00	1 267,00	699,00	-300,00	-19,14%	-568,00	-44,83%
9	Прочие доходы, тыс. руб.	460,00	389,00	211,00	-71,00	-15,43%	-178,00	-45,76%
10	Прочие расходы, тыс. руб.	381,00	210,00	209,00	-171,00	-44,88%	-1,00	-0,48%
11	Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб.	1 646,00	1 446,00	701,00	-200,00	-12,15%	-745,00	-51,52%
12	Чистая прибыль (убыток), тыс.руб.	1 316,80	1 156,80	560,80	-160,00	-12,15%	-596,00	-51,52%
13	Рентабельность общая, %	11,07%	9,75%	7,35%	-0,01	-11,94%	-0,02	-24,60%

Рис. 2.2. Динамика основных показателей деятельности ООО «СПАЙЛ»

Анализ данных таблицы 2.1 и рисунка 2.2 показывает, что выручка уменьшилась с 14 156,00 тыс. руб. в 2011 г. до 12 998,00тыс. руб. в 2012 г. и до 9 510,00 тыс. руб. в 2013 г. В относительном выражении в 2012 г. рост объема реализации работ составил 91,82%, а в 2013 г. 73,17%, то есть динамика роста выручки отрицательная.

Численность работающих составила в 2011 г. 27 чел. (в том числе рабочих - 22 чел.), в 2012 и 2013 г. - 25 чел. (в том числе рабочих - 21 чел.). Численность работающих сократилась в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на двух человек, в том числе один рабочий и один управленец.

Производительность труда - выработка на одного работающего - составила в 2011 г. 524,30тыс. руб., в 2012 г. - 519,92 тыс. руб., в 2013 г. - 380,40 тыс. руб. Производительность труда в 2012 г. снизилась на 0,83% по отношению к предыдущему году. В 2013 г. производительность труда работающих также снизилась на 26,83%

При этом производительность труда (годовая выработка) одного рабочего составила в 2011 г. 643,45 тыс. руб., в 2012 г. - 618,95 тыс. руб., в 2013 г. - 452,86 тыс. руб. То есть, производительность труда одного рабочего за три года понизилась, на 29,6% (452,86-643,45= -190,59 -190,59/643,45=-29,6%). Снижение производительности труда отрицательно характеризует деятельность ООО «СПАЙЛ».

Фонд заработной платы работающих сложился в размере 7384 тыс. руб. в 2011 г., 6473 тыс. руб. в 2012 г. и 6353 тыс. руб. в 2013 г. .Фонд заработной платы рабочих составил соответственно 4521 тыс. руб., 4259 тыс. руб. и 4197 тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата одного работающего равна 273,48 тыс. руб. в 2011 г., 258,82 тыс. руб. в 2012 г. и 254,12 тыс. руб. в 2013 г. За 2009-2011 гг. среднегодовая заработная плата уменьшилась на 19,36 тыс. руб. (7,07%).

Себестоимость услуг снизилась в 2012г. Составила 93,18%, а в 2013 75.11%.

Превышение роста объема реализации услуг над ростом себестоимости положительно характеризует управление деятельностью предприятия.

За счет превышения роста выручки над ростом себестоимости предприятие работало в анализируемые годы с прибылью, которая упала в анализируемые годы и составила в 2011 г. 1316.80тыс. руб., в 2012 г. 1156,80 тыс. руб. и в 2013 г. 560,80 тыс. руб. Спад прибыли в 2012 г. составил 87,85%, а в 2013 г. 49,48% по отношению к предыдущему году. Рентабельность услуг понизилась в 2012 г. с 11,07% до 9,75%, а в 2013 г. с 9,75,% до 7,35%.

Таким образом, проведенный анализ позволяет оценить деятельность ООО «СПАЙЛ» как не совсем эффективную, так как в результате деятельности предприятием снизилась прибыль. Причинами падения эффективности можно считать большое количество конкурентов, а так же снижение спроса на товара в регионе. Неудовлетворительные результаты деятельности предприятия в анализируемый период отрицательно характеризуют качество управления. Для увеличения прибыли необходимо повысить квалификацию управленческих кадров, что должно повлиять на положение предприятия.

2.2 Анализ внешней среды и атмосферы бизнеса

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Для начала рассмотрим оценку перспектив бизнеса. В таблице 2.2 приведены критерии, по которым необходимо провести оценку привлекательности рынка и силы бизнеса.

Таблица 2.2. Оценка перспектив бизнеса на конкретном рынке. 

№	Критерии, используемые для оценки привлекательности рынка	Критерии, отражающие силу бизнеса
1	размер рынка	доля рынка
2	размер ключевых сегментов	скорость роста предприятия
3	скорость роста рынка	широта спектра товаров
4	диверсификация рынка	эффективность сбыта
5	чувствительность рынка к ценам	ценовая конкурентоспособность
6	структура конкуренции	стоимость сырья
7	барьеры входа и выхода	относительное качество товара
8	сила поставщиков	относительная прибыльность
9	размер требуемого капитала	эффект накопленного опыта
10	использование производственных мощностей	использование инвестиций
11	доступность сырья	интенсивность НИОКР
12	инфляционная уязвимость	квалификация персонала
13	прибыльность	имидж

Применяемая шкала оценок привлекательности рынка имеет следующую градацию:

9 - очень привлекательный,

7 - привлекательный,

4,5 - неплохой,

3 - непривлекательный,

0 - очень непривлекательный.

Таблица 2.3 Оценка привлекательности рынка

Критерии привлекательности рынка	Относительная важность	Оценка	Взвешенная оценка
размер рынка	0.3	7	2.1
размер ключевых сегментов	0.1	4.5	0.45
скорость роста рынка	0.2	7	1.4
диверсификация рынка	0.2	7	1.4
чувствительность рынка к ценам	0.2	4,5	0.9
структура конкуренции	0.2	4.5	0.9
барьеры входа и выхода	0.1	4.5	0.45
сила поставщиков	0.3	9	2.7
размер требуемого капитала	0.3	4.5	1.35
использование производственных мощностей	0.2	7	1.4
доступность сырья	0.1	7	0.7
инфляционная уязвимость	0.2	4.5	0.9
прибыльность	0.2	7	1.4
Всего:	2.6	78	16.05

Из таблицы видно, что высокую оценку привлекательности рынка имеет: размер рынка и сила поставщиков. Что в целом дает возможности для продвижения компании и возможности конкурировать.

Таблица 2.4 Оценка силы бизнеса

Сила бизнеса	Относительная важность	Оценка	Взвешенная оценка
доля рынка	0.2	4.5	0.9
скорость роста предприятия	0.2	4.5	0.9
широта спектра товаров	0.3	7	2.1
эффективность сбыта	0.2	3	0.6
ценовая конкурентоспособность	0.3	7	2.1
стоимость сырья	0.1	3	0.3
относительное качество товара	0.3	9	2.7
относительная прибыльность	0.2	7	1.4
эффект накопленного опыта	0.1	4,5	0.45
использование инвестиций	0.2	3	0.6
интенсивность НИОКР	0	0	0
квалификация персонала	0.2	7	1.4
имидж	0.3	7	2.1
Всего:	2.6	66.5	15.55

Высокую оценку сила бизнеса имеет: широта спектра товаров, ценовая конкурентоспособность, относительное качество товара и имидж компании.

Далее проведём PEST-анализ, который поможет определить состояние внешней среды.

Каждому фактору экспертным путем дается оценка:

Важности для отрасли по шкале:

-сильная важность,

-умеренная важность,

-слабая

Важность влияния на организацию по шкале:

- сильное,

-умеренное,

- слабое,

- не влияет.

Направленности по шкале:

+1 -позитивное влияние,

- негативное влияние.

Далее все три экспертные оценки перемножаем, и получаем интегральную оценку, показывающую степень важности данного фактора.

После заполнения таблицы можно сделать выводы о наибольшем положительном и отрицательном влиянии на деятельность организации отдельных переменных факторов маркетинговой среды.

Изучение экономической среды позволяет понять, каким образом формируются и распределяются ресурсы общества.

Таблица 2.5 Влияние экономической среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
Общий уровень экономического развития	2	2	+1	4
Система налогообложения и качество экономического законодательства	1	2	-1	-2
Уровень развития конкурентных отношений	2	3	+1	6
Масштабы правительственной поддержки отрасли				0	0	0	0
Общая конъюнктура национального рынка				0	0	0	0
Размеры рынка и темпы его изменения				2	2	-1	-4
Размеры и темпы роста сегментов в соответствии с интересами компании				2	2	0	0
Состояние фондового рынка				0	0	0	0
Инвестиционные процессы				2	3	+1	6
Ставка банковского процента				1	1	0	0
Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен				3	3	+1	9
Стоимость земли				0	0	0

Исходя из таб. 2.5 можно выделить наиболее положительные влияния, такие как:

. уровень развития конкурентных отношений в связи, с чем предприятию необходимо постоянно развиваться и совершенствоваться.

.Система ценообразования, так как цена была и остаётся важным критерием принятия потребительских решений.

К негативному влиянию можно отнести размер рынка и темпы его изменений, так как в развитом и заполненном рынке меньше вероятности добиться успехов.

Таблица 2.6Влияние демографической среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направление влияния	Степень важности для организации
Количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах)	3	3	+1	9
Наличие и потенциальное количество рабочей силы	3	2	+1	6
Квалификационные характеристики рабочей силы	3	3	+1	9

В данной таблице видно, что важными факторами демографической среды являются потенциальные потребители и квалификация работников, что является хорошим показателем исследуемого предприятия.

Таблица 2.7 Влияние научно-технической среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
Появление "технологических прорывов"	2	1	+1	2
Сокращение или продление жизненного цикла технологий	2	2	+1	4
Удельный вес наукоемких технологий в производстве	1	1	+1	1
Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность	2	2	+1	4
Требования к квалификации кадров	3	3	+1	9
Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции	3	3	+1	9

В научно-технической среде основными положительными факторами являются требования к квалификации кадров и требования к научно-технологическому уровню конкурентоспособной продукции. Это очень важные факторы, потому что они дают мощный толчок для развития бизнеса в любой сфере.

Таблица 2.8 Влияние политико-правовой среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
Отношение государства к собственности	1	1	-1	-1
Политическая стабильность в государстве	2	2	-1	-4
Характер отношения государства к отрасли	2	2	+1	4
Уровень регулирования и контроля со стороны государства	1	1	+1	1
Политика государства в подготовке кадров для отрасли	1	1	+1	1
Таможенная политика государства	2	2	+1	4
Законы и нормативные акты			2	2	+1	4
Эффективность правовой системы			2	2	0	0
Практическая реализация законодательства			2	2	+1	4
Исполнение всех правовых норм			2	2	0	0

По данным таблицы 2.8 видно, что политико-правовая среда в основном оказывает положительное влияние на деятельность организации, а именно, такие факторы, как: характер отношения государства к отрасли, таможенная политика государства (законы и нормативные акты). Можно также отметить, что в настоящее время власть поддерживает малый и средний бизнес, а так же обычных людей. Это выражается в увеличении благосостояния населения ,повышение средних заработных плат в регионах и т.д.

Исходя из вышесказанного, можно объединить в общую таблицу все факторы, имеющие сильное негативное и позитивное влияние на исследуемый объект для получения общего вывода.

Таблица 2.9 Важнейшие факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации

Факторы внешней среды	Факторы, оказывающие позитивное влияние		Степень важности	Факторы, оказывающие негативное влияние		Степень важности
Демографическая среда	1) Количество потенциальных потребителей 2) Наличие и потенциальное количество рабочей силы 3)Квалификационные характеристики рабочей силы		+9  +6  +9
Экономическая среда	1) Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен. 2) Уровень развития конкурентных отношений 3) Инвестиционные процессы		+9   +6  +6	1)Система налогообложения и качество экономического законодательства 2) Размеры рынка и темпы его изменения		-2    -4
Природно-экологическая среда		1) Природно-климатические условия		+4
Научно-техническая среда		1) Требования к квалификации кадров 2) Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции		+9  +9
Политико-правовая среда		1)Характер отношения государства к отрасли 2) Таможенная политика государства 3) Законы и нормативные акты		+4   +4  +4	1) Политическая стабильность в государстве		-4

По итогам таблицы можно сделать вывод, что положительные факторы это количество потенциальных клиентов и систему ценообразования.

В большинство экономических факторов отрицательно воздействуют на деятельность компании. Среди них можно отметить систему налогообложения. На данный момент именно из-за него тяжело малым компаниям, так как затраты на налоги высоки. Помимо этого негативное влияние оказывает уровень развития конкурентных отношений и ставка банковского процента. Но это можно воспринимать как повод к дальнейшему развитию.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

·              рыночная власть покупателей

·              рыночная власть поставщиков

·              угроза вторжения новых участников

·              опасность появления товаров - заменителей

·              уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера и как это сказывается на деятельности предприятия.

Таблица 2.10 Оценка действия пяти сил конкуренции

№ п/п	Факторы конкуренции		Значимость фактора	Оценка по 10 баллам		Средневзвешенная оценка
1	Ситуация в отрасли
1,1	Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке		0,2	10		2
1,2	Изменение платежеспособного спроса		0,05	5		0,25
1,3	Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке		0,15	7		1,05
1,4	Издержки переключения клиента с одного производителя на другого		0,05	4		0,2
1,5	Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли		0,05	2		0,1
1,6	Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)		0,05	1		0,05
1,7	Барьеры проникновения на рынок					0,15			8			1,2
1,8	Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения)					0,05			3			0,15
1,9	Стратегии конкурирующих фирм (поведение)					0,1			6			0,6
1,1	Привлекательность рынка данного продукта					0,15			9			1,35
	Итого					1			55			6,95
2	Влияние потенциальных конкурентов
2,1	Трудности входа на отраслевой рынок					0,4			8			3,2
2,2	Доступ к каналам распределения					0,3			6			1,8
2,3	Отраслевые преимущества					0,3			5			1,5
	Итого					1			19			6,5
3	Влияние поставщиков
3,1	Уникальность канала поставок					0,4			6			2,4
3,2	Значимость покупателя					0,4			8			3,2
3,3	Доля отдельного поставщика					0,2			3			0,6
						1			17			6,2
	Итого
4		Влияние покупателей
4 1		Статус покупателей			0,3		6				1,8
4,2		Значимость товара у покупателя			0,4		8				3,2
4,3		Стандартизация товара			0,3		6				1,8
		Итого			1			20			6,8
5		Влияние товаров-заменителей
5,1		Цена			0,3		6				1,8
5,2		Стоимость «переключения»			0,3		4				1,2
5,3		Качество основного товара			0,4		8				3,2
		Итого			1		18			6,2

По данным таблицы можно построить график влияния сил конкуренции на данное предприятие.

Ситуация в отрасли (6,95)

поставщики (6,2)

                                                         покупатели (6,8)

товары-заменители      (6,2)                        потенциальные конкуренты (6,5)      

Рис. 2.3. Пять сил конкуренции Модели Портера

Конкурентоспособность предприятия - интегральная числовая характеристика, с помощью которой оцениваются достигнутые предприятием конечные результаты его деятельности в течение определенного периода. Это система элементов, каждый из которых предназначен для отражения числовой (например, балльной) оценки определенного вида потенциала. Конкурентоспособность предприятия обеспечивается за счет приобретаемых им разного рода преимуществ по сравнению с основными конкурентами, а именно: экономических, финансовых, инвестиционных, кадровых, имиджевых и т.п.

Таблица 2.11 Анализ оценки конкурентоспособности предприятия

Факторы конкурентоспособности	Ваше предприятие	Конкуренты
		№ 1(Навигатор)	№2(Марс)
Организация сбыта	4	4	5
Расположение сбытовых филиалов	4	5	4
Возрастная структура	5	4	3
Уровень образования	5	4
Доля собственного капитала	5	4	4
Предпринимательская культура и философия	4	3	3
Система мотивации сотрудников	4	3	3

После приведенного сравнения по аналогичным предприятиям с идентичной продукцией можно составить таблицу, которая покажет сравнение слабых и сильных позиций предприятия с конкурентами.

Таблица 2.12 Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и исследуемого предприятия

Факторы характеризующие предприятие	Преимущества	Оценка	Недостатки
Менеджмент предприятия
Предпринимательская культура и философия	+0	4
Система мотивации сотрудников	+0	4
Маркетинг
Организация сбыта		4	-0
Расположение сбытовых филиалов		4	-0
Кадры
Возрастная структура	+0	5
Уровень образования	+0	5
Финансы
Доля собственного капитала		+0	5
Финансовый баланс
Возможности получения кредитов

Таким образом, можно отметить, что предприятие ООО «СПАЙЛ» имеет более слабую организацию сбыта и неудовлетворительное расположение сбытовых филиалов по сравнению с конкурентами, но всё же имеет 5 конкурентных преимуществ, что говорит о том, что данное предприятие конкурентоспособное.

2.3 Анализ подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров

Как свидетельствуют данные теоретических исследований и практические данные передовых предприятий, подготовки, повышение квалификации и продвижения управленческих кадров необходимы для успешной деятельности предприятия и его развития.

По представленным данным предприятия ООО «СПАЙЛ» проведен анализ подготовки, повышение квалификации и продвижения управленческих кадров предприятия - таблица 2.16.

Таблица 2.13 Анализ подготовки, повышение квалификации и продвижения управленческих кадров предприятия

№ п/п	Показатели	2011	2012	2013	Отклонение (+,-)/%
					2013/ 2011	2013/ 2011
1	2	3	4	5	6	7
1	Численность управленческих кадров, всего, чел	5	4	4	-1	20%
	-в том числе с высшим профессиональным образованием (менеджер), чел.	1	2	2	+1	50%
2	Прошли обучение, всего, чел.	0	0	0	0	0
	-в том числе по повышению квалификации, чел.	0	0	0	0	0
	-в том числе за счет средств предприятия, чел.	0	0	0	0	0
3	Получили повышение по должности, чел.	0	0	0	0	0
	-в том числе продвижение на данном предприятии, чел.	0	0	0	0	0

Как следует из таблицы 2.10, за последние 3 года никто из управленческих кадров не проходил подготовки по повышению квалификации и не имел продвижения по занимаемой должности. При этом только два управленческих работника имеет высшее образование. Им является директор предприятия и его заместитель. Можно сделать вывод, что на предприятии отсутствует система подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров.

Для подтверждения данного вывода воспользуемся методом социологического опроса. Нами проведен социологический опрос 15 работников предприятия с целью изучения возможности подготовки, повышения квалификации и продвижения кадров.

Результаты социологического опроса приведены в таблице 2.11.

Из таблицы 2.17 следует, что по результатам большинства ответов проведенного тестирования можно сделать вывод об отсутствии возможности подготовки, повышения квалификации и продвижения кадров. Вместе с тем, на предприятии имеется значительное число молодых работников, имеющих потенциальные способности и возможности к управленческому труду, а также работники в возрасте, наиболее полно отвечающем требованиям к управленческим кадрам.

Таблица 2.14 Результаты социологического опроса работников ООО «СПАЙЛ» о возможности подготовки, повышения квалификации и продвижения кадров

Вопросы	Полученные ответы
1	2
1. Проводится ли на предприятии обучение работников?	Не проводится - 13 ответов. Затрудняюсь ответить - 2 ответа.
2. Имеется ли на предприятии возможность карьерного роста работников?	Не имеется - 11 ответов. Имеется - 1 ответа Затрудняюсь ответить - 3 ответов.
3.К какому стилю относится стиль руководства предприятием: -авторитарному (директивному); -демократическому (коллегиальному); -нейтральному (попустительскому)	Демократическому - 9 ответа. Авторитарному - 2 ответа. Нейтральному - 4 ответов.
4. Привлекаются ли рядовые работники предприятия к обсуждению производственных вопросов?	Не привлекаются - 11 ответов. Иногда - 2 ответа. Привлекаются - 2 ответов.
5.Имеется ли на предприятии возможность проявить творческие способности?	Имеется - 5 ответов. Не имеется - 8 ответов. Затрудняюсь ответить - 2 ответа.

Проведем анализ возрастного и образовательного уровня работников предприятия - таблица 2.12.

Таблица 2.15 Анализ возрастного и образовательного уровня работников предприятия

№ п/п	Показатели	2009	2010	2011	Отклонение (+,-)
					2011/ 2009	2011/ 2010
1	2	3	4	5	6	7
Анализ возрастной структуры
1	До 30-ти лет	4	4	4	0	0
2	30-40 лет	7	6	6	-1	0
3	40-50 лет	8	8	8	0	0
4	Свыше 55 лет	3	3	3	0	0
	Итого	22	21	21	-1	-1
Анализ образовательного уровня
1	Высшее экономическое образование	1	2	2	1	0
2	Высшее медицинское образование	0	0	0	0	0
3	Среднее экономическое образование	12	11	11	-1	0
4	Среднее медицинское образование	0	0	0	0	0
5	Среднее общее образование	9	9	9	0	0
	Итого	22	21	21	-1	-1

Из таблицы 2.12 следует, что наибольший процент среди сотрудников в анализируемые годы занимают работники в возрасте 40-50 лет. Их численность составила:

В 2011 году - 36,3% (8 / 22 = 0,363);

В 2012 году - 38% (8/21 = 0,380);

В 2013 году - 38% (8/21 = 0, 380).

Вторая по численности группа - работники 30-40 лет. Их численность составила:

В 2011 году - 31,8% (7 / 22 = 0,318);

В 2012 году - 28,5% (6/21 = 0,285);

В 2013 году - 28,5% (6/21 = 0, 285).

Третья по численности группа - работники до 30 лет. Их численность составила:

В 2011 году - 18,1% (4 / 22 = 0,181);

В 2012 году - 19% (4/21 = 0,190);

В 2013 году - 19% (4/21 = 0, 190).

Эти показатели является очень хорошими, потому что в возраст 40-50 лет человек считается более опытный и мудрый, но следует отметить что чуть меньше персонала в возрасте 30-40 который считается оптимальным для работы.

По уровню образования наибольший процент персонала предприятия имеет среднее экономическое образование, а именно:

в 2011 г. их число составило 54,5% % к общему количеству работников (12/22 = 0,545);

в 2012 г. их число составило 52,3% к общему количеству работников (11/21 = 0,523);

в 2013 г. их число составило 52,3% к общему количеству работников (11/21=0,523).

Высшее образование имеют единицы сотрудников компании, а именно:

в 2011 г. - 4,5% сотрудников компании (1/22 = 0,045);

в 2012 г. - 9,5% сотрудников компании (2/21 = 0,095);

в 2013 г. - 9,5% сотрудников компании (2/21 = 0,095).

Анализ образовательного уровня свидетельствует о низком уровне образования ,но положительной динамике по повышению образовательного уровня работников предприятия, а именно, повышения доли работников с высшим образованием.

Важнейшей составляющей кадрового потенциала любой организации является наличие у персонала опыта работы. В таблице 2.13 представлено распределение персонала ООО «Волжский сад» по стажу работы.

На основании данных таблицы 2.11 можно сделать вывод, что основная масса работников - это люди, отработавшие на предприятии от 5 до 7 лет.

Таблица 2.16. Распределение работников по стажу работы

Группы работников по стажу, лет	Численность работников за 2011 год, чел.	Численность работников за 2012 год, чел.	Численность работников за 2013 год, чел.
1	2	3	4
До 1 года	5	3	2
От 1 до 3	7	8	8
От 5 до 7	10	10	11
Итого	22	21	21

В целом, стаж работы большей части персонала свидетельствует о высоком кадровом потенциале.

Структура персонала предприятия по ступеням образования за 2009 - 2011 гг. представлена в таблице 2.14.

Количество сотрудников с высшим образование в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилось на 2 человека, т.е. на удельный вес специалистов с высшим образование составляет всего 50 %.

Специалистов с начальным профессиональным образованием увеличилось на 1 человека. Их удельный вес составил 100 %.

Число сотрудников со средним профессиональным образованием и средним (полным) общим образованием остались без изменений.

Таблица 2.17 Структура персонала предприятия по ступеням образования в 2011-2013 гг.

№ п/п	Образование	2011	2012	2013	Отклонение 2013 г. к 2011 г.
					Абсолют. (+, -)	Относит. %
1	Высшее профессиональное образование	2	4	4	+ 2	50
2	Среднее профессиональное образование	14	14	14	-	-
3	Начальное профессиональное образование	0	1	1	+1	100
4	Среднее (полное) общее образование	11	11	11	-	-

Количество сотрудников с высшим образование в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилось на 2 человека, т.е. на удельный вес специалистов с высшим образование составляет всего 50 %.

Специалистов с начальным профессиональным образованием увеличилось на 1 человека. Их удельный вес составил 100 %.

Число сотрудников со средним профессиональным образованием и средним (полным) общим образованием остались без изменений.

Анализ состава персонала по признаку пола представлен в таблице 2.15.

Таблица 2.18 Состав персонала ООО «СПАЙЛ» по признаку пола

№ п\п	Пол	Годы		Отклонение
		2012	2013	Абсол. (+,-)	Относ. %
1	Мужской	20	20	0	-
2	Женский	7	7	0	-

Из таблицы 2.15 следует, что основной состав персонала мужской.

Кадровый резерв на предприятия как таковой отсутствует, также как и организованная система карьерного роста сотрудников. При этом отсутствие системы обучения сотрудников и организации продвижения в условиях контролируемой ситуации стабильности не воспринимаются менеджментом как проблемные зоны управления персоналом. Развитием этой ситуации может стать продолжающееся старение персонала, дефицит кадровых резервов и рост зависимости от внешнего рынка труда.

2.4 SWOT-анализ

Для того чтобы сделать выводы по дальнейшему продвижению предприятия ,а именно разработки мероприятий по улучшению показателей необходимо сделать SWOT-анализ.анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

[#"827911.files/image006.gif">

Рис. 3.1 Опрос работников по предпочтениям коуч-сесии

Далее обучение будет проходить по следующей программе:

·        Второе и третье занятие будет проходить по программе «финансы»

·        Четвертое и пятое по программе «карьера»

·        Шестое по программе «семья»

·        Седьмое по программе «здоровье»

·        Восьмая по программе «отношение с близкими»

Если кто-то из управленческих кадров посчитает что какой либо раздел ему будет лишним он может отказаться от одного из шестой-восьмой, либо заменить их разделами на интересующие его вопросы. Так же это могут сделать сотрудники прошедшее полное обучение. Обучение будет проходить в вечернее время по будням, стимулировать можно будет тем: что в день обучения сотрудника он может уйти с работы на час раньше.

• прояснить реальное положение дел по конкретному запросу клиента

• сформулировать цель или цели и пути и средства их достижения

• исследовать множество возможных путей достижения результата

• разработать оптимальную стратегию, ведущую к результату

• действовать в соответствии с разработанным планом

Примерные затраты

)        10*3000=30000 1 коуч-сессия

)        4*10*3000=120000 4 коуч-сессия, в год

)        2*120000=240000 в общем

Эффективный коучинг на рабочем месте ведет к достижению целей организации, повышает производительность управленческого труда, при этом выигрывает как сотрудник, так и организация. Это недирективный подход, стимулирующий высокое качество, обучение и рост удовлетворенности результатами своей деятельности. Внедрение методов и подходов коучинга в повседневную практику управления может сильно продвинуть компанию и ее сотрудников к достижению общих и персональных целей.[14]

3.2 Ротация как инструмент подготовки, повышения квалификации и продвижение управленческих кадров

Для повышения опыта управленческого состава предприятия нужно ввести систему ротации управленческих кадров, смысл которой заключается в перемещение работника на другой место в той же должности, а так же может быть на другую должность. Осуществляться ротация будет изменением состава выполняемых управленческих функций, а также перемещением управляющих магазинов на места других управляющих. Это позволит улучшить психологический климат в коллективе, повысить производительность труда, внедрить новые методы работы, выявить сильные и слабые стороны отдельных магазинов. Так же ротация даёт возможность предотвратить назревающий конфликт, путем перевода работников в другое место.

Ротация персонала (ротация кадров) - это перемещение сотрудника из одного подразделения компании в другое, перевод с одной должности на другую, иногда - вплоть до полной смены сферы деятельности.

Смысл ротации заключается в том, что:

)        Разнообразие, которое приносит управленцу удовлетворение от новой должности, новых выполняемых функций, новые поставленные задачи, стремление к достижению новых целей, решением новых задач, то есть развитием собственной карьеры. Из этого можно сделать вывод, что сотрудник не сменит работу и не уйдёт к конкурентам;

)        повышается сплоченность коллектива, повышается готовность к поиску компромиссов, сотрудничеству и работе в команде.

Виды ротации представлены на рис. 3.2

Рис. 3.2 Виды ротации [10]

Ротация персонала бывает, необходима и руководству компании, и самим работникам, в таб. 3.2 показаны положительные влияния ротации

Таблица 3.2 Влияние ротации на эффективность работы в компании [54]

Положительное влияние ротации кадров в компании
Ротация персонала может служить отличной профилактикой профессионального выгорания. Когда человек длительное время занимает одну и ту же должность, это может обернуться потерей интереса к работе. Часто такие сотрудники увольняются, надеясь, что на новом месте работы им будет интереснее. При переводе на другую должность сотрудник получит новый опыт, новые знания и умения, и продуктивность работы возрастет.	Ротация кадров помогает сплотить трудовой коллектив. Часто случается так, что сотрудники общаются исключительно из своего отдела, при этом разные отделы фактически изолированы друг от друга и иногда даже конкурируют между собой. При ротации кадров сотрудники знакомятся с коллегами из других отделов, учатся работать новой команде, сотрудничать и идти на компромисс. Кроме того, так налаживается коммуникация между разными подразделениями компании.	Ротация персонала помогает подготовить универсальных специалистов. Зачем нужны такие специалисты? В первую очередь это помогает обеспечить взаимозаменяемость кадров в случае отпусков, больничных и т.п. Кроме того, сотрудника, метящего на руководящую должность, зачастую «прогоняют» по всем отделам, чтобы он лучше разобрался в специфике деятельности компании и не руководил потом «вслепую». Полезна ротация и для вчерашних выпускников вузов - она помогает им определиться с направлением дальнейшего развития карьеры.

 

Ротация персонала способствует внедрению новых идей в компании. Часто сотрудники, долго работающие на одной и той же должности, скептически относятся ко всякого рода новшествам, предпочитая все делать «по старинке». В этом случае «новая кровь» и свежие идеи приходятся как нельзя кстати. Ротация кадров может стать альтернативой увольнению при реорганизации компании. Вместо того, чтобы уволить сотрудника, чья должность стала не актуальной, ему предлагают попробовать себя на другом поприще.

Среди ротации можно выделить несколько типов:

·        Кольцевая ротация - сотрудник за определённое время меняет должности ,с последующим возвращением на свою должность.

·        Безвозвратная ротация - сотрудник безвозвратно меняет должность.

·        Рокировка - замена друг работников одного уровня между собой

Конечно, есть у ротации персонала и свои «подводные камни». Например, стоит убедиться, что перемещение пойдет на пользу сотруднику и компании. После перевода работник может испытывать трудности как профессионального, так и личного характера. Профессиональные трудности могут быть связаны с освоением новых обязанностей, а при смене направления деятельности - еще и с тем, что на самом деле оно ему не подходит. Но даже если сотрудник справляется в профессиональном плане, могут возникнуть проблемы с адаптацией в новом коллективе.

Ротация может преследовать различные цели. Так, в компании «СПАЙЛ», ротация сотрудников осуществляется с целью:

.        Повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

.        Индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

.        Передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

.        Получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

.        Формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

.        Увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

.        Повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

.        Управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

Это помогает решить некоторые проблемы, например такие, как:

·        распределение полномочий в компании является прерогативой только собственника;

·        организационная структура не сформирована, либо сформирована, но по принципам, непонятным большинству работников;

Внедрение системы ротации на предприятии ООО «СПАЙЛ» будет проводится в 8 этапов:

Рисунок 3.3 внедрение системы ротации

·        Этап 1.Предварительная подготовка к внедрению системы ротации

Перед внедрением ротации необходимо обдумать все плюсы и минут, учесть специфику деятельности предприятия и личные особенности управленцев ,которых собираются переводить в другие месте или замене должности.

•        Этап 2. Подготовка документального сопровождения процесса ротации

Для начала необходимо определить цели , с которыми будут совершаться изменения , таковыми могут быть повышение квалификации управленческого состава для продвижения ,либо подготовка для возможного нежданого увольнения сотрудника.

Следующим шагом будет составление списка должностей по которым будет проводиться ротация.

Следующим шагом будет составление периодичности проведения мероприятия.

•        Этап 3. Составление плана ротации

После подготовки этапа 2 составляется график прохождения ротации персонала, о котором директор предприятия оповещает управленческий состав.

•        Этап 4. Выстраивание коммуникации с персоналом по вопросам ротации

Представляет собой собрание директора и управленцев проходящих ротацию, для выявления задач, ознакомление с планом перемещение ,а в дальнейшем для ознакомления с результатами.

•        Этап 5. Коммуникации в процессе ротации

Включает в себя о любым изменениях в процессе работа. Это могут быть, достижения, недостатки, ошибки и т.д.

•        Этап 6. Анализ процесса ротации, заключение об итогах

Этот этап состоит в оценке введённого мероприятия. Существует несколько способов оценки:

·        Наблюдения в процессе профессиональной деятельности

·        Если сотрудник пожелает остаться на этом рабочем месте.

·        По проведению тренингов. Если сотрудник с легкостью быстро и эффективно выполняет предложение ему задания, то это говорит о появлении новых знаний.

Если ротация прошла успешно, то существует ещё этап составление плана ротации на следующий период.

3.3 Получение высшего образования руководителями среднего звена

Необходимость в обучение управляющих кадров на российских предприятиях стала наиболее заметной, ведь руководители - это ценные ресурсы любого предприятия. Так как ошибку работника можно как-нибудь исправить, а вот ошибки руководства часто становятся плачевными для предприятия. Как можно рассчитывать на эффективную работу, когда предприятием управляют неопытные и не имеющие определённых знаний в данной сфере.

В современном мире конкурентоспособность чаще всего связывают с качеством управления. В США на управленческий персонал приходится 18% численности обучающихся, эта доля в два раза превышает их долю в совокупной рабочей силе.

В предприятии ООО «СПАЙЛ» не один из руководителей магазинов не имеет высшего экономического образования, поэтому предлагается ввести для них заочную форму обучения в вузах нашего города. Так как у всех руководителей имеется среднее экономическое образование обучение будет проходить 3.5-4 года. Плюсами во время обучения будут считаться возможность применения новых знаний на практике. А в итоге получаться руководители, которые смогут поднять показатели данного предприятия.

С получением новых знаний руководители магазинов предприятия смогут ввести какие либо нововведения, что будет выражаться не только в правильном руководстве персоналом, но и получать преимущества в конкуренции. Что позволяет решить одну из проблем данного предприятия.

Обучение будет проходить в Поволжском Государственном Университете Сервиса по специальности 080200.62 «Менеджмент организации» -бакалавр. Стоимость обучения на заочной форме составляет 32000 рублей. Исходя из этого можно сделать вывод что затраты предприятия за 4 года на 4 управляющих составят:

)        4*32000=128000 рублей за год

)        128000*4=512000 рублей за всё обучение

Таким образом, можно считать внедрение данного мероприятия эффективным. Управляющие увеличили уровень предприятия в конкурентоспособности. Повышение работоспособности самих рабочих за счёт своего руководителя.

 

.4  Оценка эффективности мероприятий

Целью экономической части ВКР является обоснование экономической эффективности проектных мероприятий по подготовке, повышению квалификации и продвижению управленческих кадров в ООО «Спайл».

Сущность экономической эффективности большинством экономистов трактуется как достижение максимальных результатов при минимизации затрат. Экономический эффект выражается в натуральных и стоимостных показателях, характеризующих промежуточные и конечные результаты производства в масштабе предприятия.

Под эффектом от внедрения проектных мероприятий понимается их результативность, отдача, то есть возможность полезного для предприятия использования полученных при их внедрении конечных результатов. При этом подразумевается возможность количественной оценки этой результативности, а также соизмерение полученных результатов с затратами на проведение научных исследований.

Повышение экономической эффективности - важнейшая задача развития сервисного предприятия, которая решается за счет повышения эффекта и снижения затрат; за счет внедрения научно-технических достижений, воплощенных в новых, более эффективных средствах производства, труда и управления, а также в результате мобилизации внутрихозяйственных резервов - наиболее полном использовании имеющихся средств производства и профессионального мастерства работников.

Оценивая критерий эффективности предприятия, особое внимание следует уделять приросту прибыли не только за счет роста объемов рентабельной продукции, произвольного увеличения цен на изделия без соответствующего повышения качества и т.п., но и ее приросту за счет лучшей работы, роста объема производства нужной, востребованной продукции и снижения себестоимости.

Этапы процесса обоснования экономической эффективности проектных мероприятий представлены на рисунке 3.4

Рис. 3.4 Этапы обоснования экономической эффективности проекта

Задачи обоснования экономической эффективности проектных мероприятий по совершенствованию подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров в ООО «Спайл» сформулируем следующим образом:

. Определить совокупные затраты на подготовку и внедрение проектных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

.  Рассмотреть источники и рассчитать эффект от внедрения проекта.

. Рассчитать показатели экономической эффективности: коэффициент окупаемости затрат на внедрение проектных мероприятий, срок окупаемости проекта.

. Внести полученные результаты обоснования экономической эффективности проекта в итоговую таблицу и сделать выводы по разделу.

В первую очередь рассчитаем калькуляцию затрат на разработку и внедрение проектируемых мероприятий

Затраты на разработку и внедрение проектных мероприятий (Зпроект) рассчитываются по формуле:

Зпроект = Зиссл + Зан + Зплан + Звнедр + Зупр , где

Зиссл - затраты на теоретическое исследование;

Зан - затраты на анализ деятельности ООО «Спайл»;

Зформ - затраты на разработку мероприятий по подготовке, повышению квалификации и продвижения управленческих кадров;

Звнедр - затраты на внедрение проектных мероприятий;

Зупр - стоимость мер по управлению изменениями на предприятии

Продолжительность и распределение работ по проектированию и внедрению мероприятий по подготовке, повышению квалификации и продвижению управленческих кадров в ООО «Спайл» по этапам показаны на графике Ганта (рис. 3.5). Продолжительность проектных работ - 68 дней.

Рисунок 3.5 Распределение работ по этапам

Экономическая эффективность затрат на внедрение проектных мероприятий (Э) рассчитывается по формуле:

Э = Эг - Е_н* Зпроект,

где Эг - годовой экономический эффект;

Е_н - нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (отраслевой коффициент равен 0,3);

Зпроект - общая сумма затрат на создание проекта

Э = 1156000 - 0,3 x 512000 = 1001373 руб.

Э > 0 - критерий эффективности проекта

Рассчитаем коэффициент окупаемости затрат на внедрение проектных мероприятий:

Е_р = Эг / Зпроект

Ер = 1156000 / 515423 = 2,24

Должно выполняться условие Ер > Ен.

Условие эффективности проекта выполняется, т.к. 2,24 > 0,3.

Срок окупаемости затрат Т_окуп рассчитаем по формуле:

Т_окуп = Зпроект / Эг

Т_окуп = 515423 / 1156000 = 0,45 года или 6 месяцев

Результаты обоснования экономической эффективности проекта занесем в табл.

Таблица 3.3 Результаты обоснования экономической эффективности внедрённых мероприятий

№	Показатель	Проектный вариант
1	Общая сумма затрат на создание проекта, руб.	515423
2	Годовой экономический эффект (Эг), руб.	1156000
3	Коэффициент окупаемости затрат на внедрение проектных мероприятий	2,24
4	Срок окупаемости затрат (Ток), месяцев	6

Результаты расчетов позволяют сделать вывод об экономической эффективности и удовлетворительной окупаемости проектных затрат. Таким образом, проект имеет экономическую и социальную значимость и рекомендуется к внедрению.

Вывод по главе

В результате предложенных рекомендаций изменяются технико-экономические показатели деятельности цеха 44-6: рост объема реализации продукции составит 20%, прибыль на одного работника цеха 44-6 из расчета прибыли от продажи увеличится на 3,5 тыс. рублей, а прибыль на одного работника из расчета чистой прибыли - на 2,8 тыс. руб.

Таким образом, проект имеет экономическую и социальную значимость.

Заключение

Исходя из теоретического материала можно сделать вывод:

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений. Руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, отраслей и их заместители, относятся к линейным. Руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб и их заместители, относятся к функциональным. По уровню, занимаемому в общей системе управления, все руководители подразделяются на руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

Что современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать на них, внося коррективы в свою деятельность. Однако это невозможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

В мире нет единой системы подготовки и переподготовки кадров. Каждая страна использует свой опыт, который сложился в ней и дает определенный результат. Кадровая политика на предприятиях будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться на следующих принципах: полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности; в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; результат деятельности предприятия определяется степенью сплоченности коллектива; максимальное делегирование функций управления сотрудникам; развитие мотивации работников. В связи с разработанными стратегическими концепциями управления персоналом предъявляются и новые требования к формированию качеств у будущих менеджеров по кадрам. В частности целенаправленности, масштабности, коммуникативности, способности анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации и др. Мировой опыт во многом может с успехом применяться и в российской среде, но с учетом российской специфики и адаптации его в современных российских реалиях. Поэтому, развивая и совершенствуя кадровую политику, следует учитывать положительный опыт зарубежных стран.

Из аналитической части:

Таким образом, проведенный анализ позволяет оценить деятельность ООО «СПАЙЛ» как не совсем эффективную, так как в результате деятельности предприятием снизилась прибыль. Причинами падения эффективности можно считать большое количество конкурентов, а так же снижение спроса на товара в регионе. Неудовлетворительные результаты деятельности предприятия в анализируемый период отрицательно характеризуют качество управления. Для увеличения прибыли необходимо повысить квалификацию управленческих кадров, что должно повлиять на положение предприятия.

можно отметить, что предприятие ООО «СПАЙЛ» имеет более слабую организацию сбыта и неудовлетворительное расположение сбытовых филиалов по сравнению с конкурентами, но всё же имеет 5 конкурентных преимуществ, что говорит о том, что данное предприятие конкурентоспособное.

Кадровый резерв на предприятия как таковой отсутствует, также как и организованная система карьерного роста сотрудников. При этом отсутствие системы обучения сотрудников и организации продвижения в условиях контролируемой ситуации стабильности не воспринимаются менеджментом как проблемные зоны управления персоналом. Развитием этой ситуации может стать продолжающееся старение персонала, дефицит кадровых резервов и рост зависимости от внешнего рынка труда.

Для повышения эффективности работы предприятия предлагается реализовать три мероприятия:

Обучение руководителей технологии коучинга;

Ротация как инструмент подготовки, повышения квалификации и продвижение управленческих кадров;

Получение высшего образования руководителями среднего звена.

Из мероприятий:

Эффективный коучинг на рабочем месте ведет к достижению целей организации, повышает производительность управленческого труда, при этом выигрывает как сотрудник, так и организация. Это недирективный подход, стимулирующий высокое качество, обучение и рост удовлетворенности результатами своей деятельности. Внедрение методов и подходов коучинга в повседневную практику управления может сильно продвинуть компанию и ее сотрудников к достижению общих и персональных целей.

Библиографический список используемых источников

 

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] - СПб. : Питер, 2009. - 848 с.

2.      Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [Текст] / Р.И. Акмаева,. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 208 с.

.        Алексеев, Ю.П. Теория управления [Текст]: учебник / [Ю.П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - Москва: Издательство РАГС, 2010. - 557 с.

.        Аниськина, Н. Подготовка управленческих кадров для качественного менеджмента. Стандарты и качество.[Текст] - 2009. - № 4. - С. 76-79

.        Афоничкина, А.И. Основы менеджмента [Текст]: учебник по специальности "Менеджмент организации" / [А.И. Афоничкин и др.]; под редакцией А.И. Афоничкина. - Санкт-Петербург: Питер, 2007. - 522 с.

.        Аширов, Д.А. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Д.А. Аширов. - М. : Проспект, 2009. - 432 с..

.        Ашмарина, С.И. Менеджмент [Текст]: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С.И. Ашмариной. - Москва:, 2011. - 572 с.

.        Балдин, И.В. Менеджмент [Текст]: пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. - Минск: БГЭУ, 2007. - 305 с.

.        Бондаренко, В.В. Менеджмент организации. Введение в специальность [Текст] : учебное пособие / В.В. Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф. Алехина. - М. : КНОРУС, 2010. - 232 с.

.        Бочарова, А. справочник по управлению персоналом [Текст] , Журнал: Справочник по управлению персоналом №11, Бочарова Анна,2012

.        Бухалков, М.И. Управление персоналом [Текст] : учеб. пособие для вузов по экон. специальностям - М. : ИНФРА-М, 2012. - 399 с.

.        Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст]: учебник / В.Р. Веснин. - М. : Проспект, 2009. - 512 с.

.        Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2010. - 576 с.

14.    Гибнер Я.М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала [Текст] / Я.М. Гибнер // Молодой ученый. - 2011. - №8. Т.1. - С. 121-124.

15.    Гончаров, В.И. Менеджмент[Текст]: учебное пособие / В.И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010. - 635 с.

16.    Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. - Санкт-Петербург: Питер; Питер Пресс, 2008. - 863 с.

.        Джумаева, Р.А. Проблемы и задачи существующей системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров[Текст] Вестн. ПВГУС. Сер. "Экономика". - 2010. - Вып. 4 (12). - С. 33-38

.        Дорофеев, В.Д. Менеджмент [Текст] : учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 440 с.

.        Захарова, Л. Психология управления. [Текст] Учебное пособие. Авторы: Захарова Л. Издательство: Логос, 2012 год

.        Зиновьев, В.Н. Менеджмент[Текст]: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - Москва: Дашков и Кº, 2010. - 477 с.

.        Зуб, А.Т. Антикризисное управление организацией [Текст] : учебное пособие / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. - М. : ИД "ФОРУМ", ИНФРА-М, 2010. - 256 с.

.        Ивасенко, А.Г. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс] / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - Электрон. дан. - М. : КНОРУС, 2009. - эл. опт. диск.

.        Игнатьева, А.В. Менеджмент [Текст]: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А.В. Игнатьева и др.]; под редакцией М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 320 с.

.        Казаков, М. Анализ и повышение квалификации кадров на предприятии [Текст] Авторы: Казаков М Издательство: , 2010 год

.        Казначевская, Г.Б. Менеджмент[Текст]: учебник/ Г.Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.

.        Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации [Текст]: учебное пособие /А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М. : КНОРУС, 2010. - 368 с.

.        Коротков, Э.М. Менеджмент[Текст] : учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. - Москва : Юрайт, 2012. - 640 с.

.        Коротков, Э.М. Антикризисное управление [Текст] : учебник / ред. Э.М. Коротков. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 620 с.

.        Коротков, Э.М. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / [Э. М. Коротков и др.]. - Москва: Дашков и К. - Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2007. - 254 с.

.        Костин, В.А. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. - Москва : Гардарики, 2008. - 334 с.

.        Кравченко, А.И. История менеджмента [Текст]: учебник / А.И. Кравченко. - М. : КНОРУС, 2010. - 432 с.

.        Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / Н.Ю. Круглова. - Москва: КноРус, 2009. - 499 с.

.        Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент [Текст] : учебное пособие / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 367 с.

.        Купцов, М.М. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: РИОР: ИНФРА-М, 2011. - 184 с.

.        Лифшиц, А.С. Управленческие решения [Текст] / А.С. Лифшиц. - М.: КНОРУС, 2009. - 248 с.

.        Мазур, И.И. Всеобщая история менеджмента[Текст]: учебное пособие / [И.И. Мазур и др.]. - Москва , 2007. - 776 с.

.        Максимцов, М.М. Отраслевая структура современного менеджмента [Текст] : учебник / ред. М.М. Максимцов, ред. В.Я. Горфинкель. - М.: Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2011. - 320 с.

.        Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / Ю.А. Маленков. - М. : Проспект, 2009. - 224 с.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Мотивация [Текст]. - СПб.: Питер, 2006. - 515 с.

.        Переверзев, М.П. Менеджмент [Текст]: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 330 с.

.        Петров, А.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / ред. А.Н. Петров. - Санкт-Петербург, 2008. - 496 с.

.        Прошкин, Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект [Текст] / Б.Г. Прошкин; ред. И.П. Поварич. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2008. - 380 с.

.        Семенов, А.К. Основы менеджмента[Текст]: учебник / А. К. Семенов, В.И. Набоков. - Москва: Дашков и Кº, 2009. - 575 с.

.        Семенов, А.К. Основы менеджмента [Текст]: учебник для высших учебных заведений по специальности "Менеджмент организации" / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - Москва: Дашков и К, 2007. - 553 с.

.        Сидоркин, Д. Роль повышения квалификации персонала на предприятии. [Текст] Авторы: Сироткин Д. Издательство: , 2012 год

.        Сперанский, В.И. Современные технологии управления персоналом [Текст]: учебно-практическое пособие / В. И. Сперанский. - М. : Альфа-Пресс, 2008. - 496 с.

.        Тебекин, А.В. Менеджмент организации [Текст]: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б.С. Касаев. - Москва: КноРус, 2007. - 407 с.

.        Центр управления финансами [Электронный ресурс] : Режим доступа http://www.center-yf.ru/data/Kadroviku/Kadry-predpriyatiya

.        Юдин, Л. Повышение квалификации [Текст]. Авторы: Юдин Л. Издательство: , 2010 год

.        [Электронный ресурс] : Режим доступа http://biz-books.biz/

.        [Электронный ресурс] http://ubus.ru

52.    [электронный ресурс]http://www.managersystem.ru/geds-39-1.html

53.    [электронный ресурс] http://www.financesource.ru/fisors-786-]

.        [электронный ресурс] http://strana-sovetov.com/career/3993-staff-rotation.html